DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GSA COLOMBIA S.A.S. MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD

MARIA TRINIDAD ROJAS VELASCO CÓDIGO: 536531

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ALTERNATIVA TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

BOGOTA

2019

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GSA COLOMBIA S.A.S. MEDIANTE LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD

MARIA TRINIDAD ROJAS VELASCO CÓDIGO: 536531

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

DIRECTORA LEIDY PATRICIA RODRIGUEZ BERNAL

MAGISTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA INVESTIGACIÓN

BOGOTÁ 2019

3

4

Nota de Aceptación

________________________________ Leidy Patricia Rodríguez Bernal

Directora

________________________________ Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Revisor Metodológico

Bogotá. 27, noviembre, 2019

5

DEDICATORIA Tuve que pasar por mil obstáculos dificultades, pero al final todo esto no fue en vano, valió la pena. No solo fue mi esfuerzo si no el de toda mi familia. Este trabajo lo dedico a cada uno de ellos.

6

AGRADECIMIENTOS

En Primer lugar, le agradezco a DIOS por iluminar el camino hacia el triunfo, brindándome la oportunidad, experiencia y sabiduría durante mi proceso académico, a mi familia por su apoyo con amor, tiempo y paciencia. Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar mi más profundo agradecimiento a quienes con su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron e inspiraron a salir adelante y lograr culminar este sueño, concretarlo y convertirlo en realidad. Sabiendo que no existirá una mejor forma de agradecerles, que dejando impreso este trabajo como una especie de recordatorio inmortal de su apoyo. De manera especial expreso mi más sincero agradecimiento a la Universidad Católica de Colombia por abrirme sus puertas, y a los docentes universitarios por haberme socializado su conocimiento, con infinita gratitud a la Mag. Leidy Rodríguez Bernal, por guiar el presente trabajo y brindarme su tiempo y conocimiento.

7

CONTENIDO CONTENIDO 7

INTRODUCCIÓN 21 1. GENERALIDADES 23

ANTECEDENTES 23 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26 1.2

1.2.1 Descripción del problema. 26

1.2.2 Problemática de la empresa. 29 1.2.3 Formulación del Problema. 30

1.3 OBJETIVOS 30

1.3.1 Objetivo General 30 1.3.2 Objetivos Específicos 31 1.4 JUSTIFICACIÓN 31

1.5 DELIMITACIÓN 33 1.5.1 Espacio. 33 1.5.2 Tiempo. 34

1.5.3 Contenido. 35 1.5.4 Alcance. 35

1.6 MARCO REFERENCIAL 35 1.6.1 Michael Porter. 35 1.6.2 Kenichi Ohmae. 35

1.6.3 Henry Mintzberg. 36

1.6.4 Kaplan y Norton. 36 1.6.5 Liam Fahey y V.K. Narayanan. 37 1.6.6 Planeación estratégica. 37

1.7 MARCO CONCEPTUAL 39 1.7.1 Modelo de análisis de entorno PESTEL. 39 1.7.2 Las 5 fuerzas de Porter. Michael Porter. 40

1.7.2.1 Amenazas de los nuevos competidores. 41 1.7.2.2 La rivalidad entre competidores. 41 1.7.2.3 Poder de negociación de los proveedores. 41 1.7.2.4 Poder de negociación de los clientes. 41

1.7.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. 42 1.7.3 Cadena de valor. 43

1.7.3.1 Actividades primarias: 44 1.7.3.2 Actividades secundarias: 45 1.7.4 Indicadores del desempeño estratégico. 45 1.7.5 Análisis DOFA. 46 1.7.6 Cuadro de mando integral. 48

1.7.7 Los KPI. 50 1.7.8 Mapa estratégico. 51 1.9 MARCO LEGAL 52 1.10 METODOLOGÍA 53

8

1.10.1 Tipo de investigación. 53 1.10.2 Fuentes de Información. 54 1.10.2.1 Fuentes Primarias. 54 1.10.2.2 Fuentes Secundarias. 55

1.11 DISEÑO METODOLÓGICO 55 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 56 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 56 2.1.1 Historia. 56

2.1.2 Productos. 56 2.1.3 Clientes. 59

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO 60

2.2.1 Factor político. 60 2.2.1.1 Objetivos de Desarrollo Sostenible. 60 2.2.1.2 Plan Nacional de Desarrollo (2019-2022). 61

2.2.2 Factor económico. 61 2.2.2.1 PIB. 62 2.2.2.2 Salario mínimo. 64

2.2.2.3 Precio del Dólar. 65 2.2.2.4 Índice Competitividad IMD. 65

2.2.2.5 Inflación. 67 2.2.2.6 Impuesto. 67 2.2.2.7 Exención del IVA acreditación en inversión ambiental. 68

2.2.3 Factor socio-cultural. 69

2.2.3.1 Cultura del agua. 69 2.2.3.2 Desabastecimiento de agua potable. 70 2.2.4 Factor ecológico. 70

2.2.4.1 Ecosistemas en riesgo. 70 2.2.5 Factor tecnológico. 71 2.2.5.1 Tecnología en las PyMES. 71

2.2.5.2 Tecnologías de punta. 73 2.2.6 Factor legal. 74 2.2.6.1 Uso Eficiente y Ahorro de Agua (PUEAA). 74 2.2.6.2 Infraestructura básica de agua potable y saneamiento básico. 74

2.2.6.3 Norma ISO 14001 del 2015. 75 2.2.6.4 Huella Hídrica o de agua ISO 14046. 75

2.2.6.5 Documentos de constitución de empresa. 75 2.2.7 Síntesis entorno genérico. 76 2.2.7.1 Análisis del perfil estratégico. 78 2.3 ANÁLISIS DE ENTORNO ESPECÍFICO 79 2.3.1.1 Los nuevos competidores potenciales. 79

2.3.1.2 El poder de negociación de los clientes. 80 2.3.1.3 El poder de negociación de los proveedores. 80 2.3.1.4 Amenaza de productos sustitutos. 81 2.3.1.5 Rivalidad entre los competidores. 82

9

2.3.2 Conclusiones de las 5 fuerzas de Porter. 83 2.4 ANÁLISIS INTERNO 85 2.4.1 Estructura organizacional y su horizonte. 85 2.4.2 Familiarización con los procesos de la empresa. 86

2.4.3 Conocimiento de las estrategias de ventas y marketing de la empresa. 87 2.4.4 Conocimiento de la amenaza de los competidores. 88 2.4.5 Fortalecimiento humano. 88 2.5 MATRIZ DOFA 89 3. PLAN ESTRATÉGICO 91 3.1 NIVEL DE MADUREZ PARA DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 91

3.2 MISIÓN Y VISIÓN 92 3.2.1 Misión Propuesta. 93 3.2.2 Visión Propuesta. 93

3.2.3 Valores. 93 3.2.4 Cadena de valor. 94 3.3 LÍNEAS Y ESTRATÉGIAS PROPUESTAS 95

3.3.1 Línea Estratégica 1: Fortalecimiento Organizacional 95 3.3.1.1 Fortalecimiento del talento humano 95

3.3.1.2 Investigación de nuevos mercados y generación de estrategia de marketing 96 3.3.1.3 Relacionamiento y alianzas con proveedores 96

3.3.1.4 Fidelización y atracción de nuevos clientes 96

3.3.2 Línea Estratégica 2: Estructura Organizacional 96 3.3.2.1. Implantación y comunicación de la estructura organizacional 96 3.3.2.2 Diseño de la estrategia de ventas 97

3.3.2.3 Garantizar la sostenibilidad corporativa 97 3.3.2.4 Estandarización de procesos 97 3.3.3 Línea Estratégica 3: Crecimiento Organizacional 97

3.3.3.1 Desarrollo de nuevos productos y servicios 97 3.3.3.2 Alianzas estratégicas 98 3.3.3.3 Expansión del negocio 98 3.3.3.4 Gestión para la excepción de impuestos 98

3.3.4 Línea Estratégica 4: Refuerzo Organizacional 98 3.3.4.1 Creación del proceso interno de licitaciones 98

3.3.4.2 Desarrollo de la estrategia logística de la organización 99 3.4 PROPUESTAS DE VALOR 99 3.4.1 Propuesta de valor para clientes. 99 3.4.2 Propuesta de valor para los trabajadores. 99 3.5 MAPA ESTRATÉGICO 99

3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 101 4. CONCLUSIONES 105

10

5. RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS 107 BIBLIOGRAFÍA 108 ANEXOS 114 Anexo A. Encuestas entorno Interno 114 Anexo B. Encuestas entorno Interno realizadas al personal 117 Anexo C. Formato Test de Análisis Nivel de Madurez para desarrollo de un cuadro de mando integral 132

Anexo D. Fichas técnicas de los indicadores prioritarios 134

11

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma de actividades 34

Tabla 2. Respuesta del test nivel de madurez de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 91

12

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Marco legal aplicable 52

Cuadro 2. Productos y servicios de GSA Colombia S.A.S. 56 Cuadro 3. Clientes de GSA Colombia S.A.S. 59 Cuadro 4. Perfil Estratégico 77 Cuadro 5. Análisis y conclusiones de las 5 fuerzas de Porter 84 Cuadro 6. Análisis Matriz DOFA 90

Cuadro 7. Evaluación de Test 91 Cuadro 8. Preguntas orientadoras para la Misión de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 92

Cuadro 9. Preguntas orientadoras para la Visión de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 93 Cuadro 10. Cuadro de mando integral de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 101

Cuadro 11. Indicadores del CMI para implementar a corto plazo 104

13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Análisis de fracaso de las MIPyMES 27

Figura 2. Análisis de causas de deserción de las Mipymes 30 Figura 3. Mapa de ubicación de GSA COLOMBIA S.A.S 34 Figura 4. El Cuadro de Mando Integral 38 Figura 5. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter 43 Figura 6. Sistema de cadena de valor 45

Figura 7. Pasos del análisis DOFA 47 Figura 8. Matriz DOFA o FODA 48

Figura 9. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción 49 Figura 10. Pasos para la creacion de un KPI 50 Figura 11. Mapa estratégico 51

Figura 12. Etapas de la investigación 55 Figura 13. PIB – Enfoque de la producción 2014 – 2019 62 Figura 14. Crecimiento económico por sectores en Colombia 64

Figura 15. Fluctuación del precio del dólar último trimestre 65 Figura 16. Factores y subfactores de competitividad – en Colombia 2016- 2018 66

Figura 17. Cantidad de MIPyMES con avance de innovación por regiones. 73 Figura 18. Resumen gráfico del análisis de las 5 fuerzas de Porter para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 83

Figura 19. Resultados de las encuestas en el componente estructura organizacional y su horizonte. 85 Figura 20. Resultados de las encuestas en el componente familiarización con los procesos de la empresa 86

Figura 21. Resultados de las encuestas en el componente conocimiento de las estrategias de ventas y marketing de la empresa 87 Figura 22. Resultados de las encuestas en el componente Conocimiento de la amenaza de los competidores 88 Figura 23. Resultados de las encuestas en el componente Fortalecimiento humano. 89 Figura 24. Cadena de valor propuesta para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 95

Figura 25. Mapa estratégico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 100

14

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Encuestas entorno Interno 114

Anexo B. Encuestas entorno Interno realizadas al personal 117 Anexo C. Formato Test de Análisis Nivel de Madurez para desarrollo de un cuadro de mando integral 132 Anexo D. Fichas técnicas de los indicadores prioritarios 134

15

GLOSARIO

ACOPI: Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. ACTIVIDADES DE VALOR: Son las distintas actividades que realiza una empresa. BALANCE SCORE CARD: herramienta que recogería los principales indicadores de marketing o de la empresa a nivel gerencial/presidencia. BACK OFFICE: es un término anglosajón que significa “oficina trasera” y se refiere al departamento de una empresa que se encarga de todas las tareas que están detrás del negocio o que no requieren de contacto directo con los clientes. DISRUPTIVO: es un término que procede del inglés disruptive y que se utiliza para nombrar a aquello que produce una ruptura brusca. ESTRATEGIA: es la toma de decisiones en base a una serie acciones planificadas con el objetivo de obtener los más óptimos resultados posibles, guiados por pautas definidas y metas cercanas a la realidad de su entorno. INOCUA: proviene etimológicamente del latín “innocuus” con el significado de inofensivo. Está formada por el prefijo “in” que indica negación o privación y por “noccuus” que puede traducirse como “dañino”. INTANGIBLES: tecnología, reputación y cultura. MARGEN: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. OFFSHORING: es la deslocalización que realiza una empresa cuando traslada sus sistemas de producción o sus fábricas a otro país o región. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios e incluso innovación o investigación y desarrollo. POTABILIZACIÓN: La potabilización es un proceso que se lleva a cabo sobre cualquier agua para transformarla en agua potable y de esta manera hacerla absolutamente apta para el consumo humano. La potabilización, mayormente, se realiza sobre aguas originadas en manantiales naturales y en aguas subterráneas. PLAN ESTRATÉGICO: Es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. TANGIBLES: recursos físicos y financieros.

16

ACRÓNIMOS

ANDI: sigla en español (asociación nacional de industrias) es una agremiación sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo difundir y propiciar los principios políticos, económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa. BSC: sigla en inglés (Balancead Scorecard) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. CMI: sigla en español Cuadro de Mando Integral permitirá el seguimiento y la monitorización de los principales indicadores de la actividad sanitaria. CAR: siglas en español Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca. DOFA - DAFO: sigla en español (Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) se refiriere a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. DANE: sigla en español (Departamento Administrativo Nacional de Estadística) es la entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia. DNP: sigla en español (Departamento Nacional de Planeación). EDAR: sigla en inglés (Estaciones Depuradoras de Aguas Residuales). IDEAM: sigla en español (Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales). KPI: sigla en inglés (Key Performance Indicators”) Esto se traduce, ni más ni menos, como los “indicadores claves de desempeño”. Es decir, aquellas variables, factores, unidades de medida, que consideramos “estratégicas” en nuestra empresa. MAVDT: sigla en español (Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial). MIPYMES: sigla en español (micro, pequeña y mediana empresa), Las Mipymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos, Estas cumplen un importante papel en la economía de todos los países. MICRO PYMES: sigla en español (pequeña empresa con menos de 10 empleados). MinCIT: sigla en español (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia). OMS: sigla en español (Organización Mundial de la Salud). PESTEL: sigla en español (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal). PYMES: sigla en español (pequeña o media empresa de 11 a 50 empleados). PIB: sigla en español (producto interno bruto) es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada país. PTAR: sigla en español (Planta de Tratamiento de Aguas Residuales). PND: sigla en español (Plan Nacional de Desarrollo).

17

RESUMEN A través de la historia la planeación estratégica ha surgido desde la influencia militar con el objetivo de ganar las guerras, así como de colonizar territorios. Se han encontrado una serie de trabajos enfocados a la planeación estratégica de las MIPyMES en donde se resalta la investigación de los diferentes factores que pueden representar una amenaza o una oportunidad para ellas, encontrándose un factor en común que corresponde al diseño e implementación de un plan estratégico. Dicho plan reduce el riesgo a que estas MIPyMES desaparecerán por no actuar de forma estratégica respecto a las nuevas tendencias de la globalización. Según el estudio más reciente de Confecámaras, publicado en el 2017 “sobre supervivencia empresarial, el 60% de las empresas emergentes en Colombia se quiebra antes de cumplir cinco años de vida, de las cuales el 98% son microempresas. Es decir solo 4 de cada 10 emprendimientos sobreviven a la etapa de posicionamiento inicial en el mercado nacional.”1 Esto muestra una clara necesidad por parte de las MIPyMES de formular e implementar modelos que les permitan gestionar las estrategias más adecuadas para poder sucumbir ante la competitividad del mercado. La empresa GSA COLOMBIA S.A.S. hace parte del tipo de organización Microempresa del grupo MIPyMES. A pesar de que se encuentra legalmente constituida y una de sus fortalezas es el conocimiento de tecnología de última generación para el tratamiento del agua, no cuenta con un plan estratégico y esto le ha costado que la competencia afecte significativamente su rentabilidad, colocándola en riesgo de desaparecer. Desde esta perspectiva, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. se vio en la urgente necesidad de adoptar un plan estratégico que le permita afrontar la crisis y ofrecer sus productos y servicios de una forma más estratégica. Con este plan estratégico se pretende: 1. Realizar un diagnóstico a partir del análisis externo e interno de la empresa, 2. Definir un plan estratégico y 3. Diseñar un Cuadro de Mando Integral para realizar el seguimiento y garantizar la implementación del plan estratégico. La metodología utilizada se basó en el tipo de investigación descriptivo, utilizando variables cuantitativas y cualitativas y fuentes de información primarias y secundarias. El diseño metodológico está constituido por las herramientas de PESTEL para el análisis genérico, 5 Fuerzas de Porter para el análisis

1 LEAL, Adriana Carolina. ¿Por qué se quiebran las empresas en Colombia? [En línea]. Bogotá:

Soy empresario. Disponible en: <https://www.siigo.com/blog/empresario/por-que-se-quiebran-las-empresas-en-colombia/> [Citado 2 septiembre, 2019]

18

específico, Mapa estratégico para la visualización de las estrategias y Cuadro de Mando Integral para el seguimiento de la implementación del plan estratégico. Mediante la aplicación de las herramientas de análisis de entornos y el análisis DOFA, se pudieron generar unas líneas estratégicas, cada una de ellas con sus correspondientes estrategias, las cuales van orientadas a generar más valor a los clientes y a los trabajadores, para de esta forma, conseguir un mejor posicionamiento en el mercado y así transformar sus amenazas en ventajas competitivas que le permitan percibir más ingresos a la organización y garantizar la perpetuidad en el mercado. PALABRAS CLAVE: Agua, Globalización, Planificación estratégica, Mercado.

19

ABSTRAC

Throughout history, strategic planning has emerged from military influence with the aim of winning wars, as well as colonizing territories. We have found a series of works focused on the strategic planning of MSMEs where the investigation of the different factors that can represent a threat or an opportunity for them is highlighted, finding a common factor that corresponds to the design and implementation of a plan strategic. This plan reduces the risk that these MSMEs will disappear because they do not act strategically with respect to the new trends of globalization. According to the most recent study by Confecámaras, published in 2017 “on business survival, 60% of emerging companies in Colombia go bankrupt before reaching five years of life, of which 98% are microenterprises. In other words, only 4 out of 10 ventures survive the initial positioning stage in the national market.”2 This shows a clear need for MSMEs to formulate and implement models that allow them to manage the most appropriate strategies to succumb to competitiveness. From the market. The company GSA COLOMBIA S.A.S. It is part of the type of Microenterprise organization of the MIPyMES group. Although it is legally constituted and one of its strengths is the knowledge of state-of-the-art water treatment technology, it does not have a strategic plan and this has cost it that competition significantly affects its profitability, placing it at risk of disappear. From thSEV-2is perspective, the company GSA COLOMBIA S.A.S. It was urgently needed to adopt a strategic plan that allows it to face the crisis and offer its products and services in a more strategic way. This strategic plan is intended to: 1. Perform a diagnosis based on the company's external and internal analysis, 2. Define a strategic plan and 3. Design an Integral Scorecard to monitor and ensure the implementation of the strategic plan. The methodology used was based on the type of descriptive research, using quantitative and qualitative variables and primary and secondary sources of information. The methodological design is constituted by the tools of PESTEL for the generic analysis, 5 Porter Forces for the specific analysis, Strategic map for the visualization of the strategies and the Balanced Scorecard for the follow-up of the implementation of the strategic plan.

2 LEAL, Adriana Carolina. ¿Por qué se quiebran las empresas en Colombia? [En línea]. Bogotá:

Soy empresario. Disponible en: <https://www.siigo.com/blog/empresario/por-que-se-quiebran-las-empresas-en-colombia/> [Citado 2 septiembre, 2019]

20

Through the application of the analysis tools and the DOFA analysis, strategic lines could be generated, each of them with their corresponding strategies, which are aimed at generating more value for customers and workers, in order to, get a better position in the market and thus transform their threats into competitive advantages that allow them to receive more income to the organization and guarantee the perpetuity in the market. KEYWORDS: Water, Globalization, Strategic Planning, Market.

21

INTRODUCCIÓN

Las nuevas tendencias, la globalización y los cambios vertiginosos del mercado en estos tiempos, obliga a las empresas a diseñar, y más allá de esto, a implementar un plan estratégico que permita reducir el riesgo al fracaso e incrementar las posibilidades de éxito. La planeación estratégica para Menguzato y Renau se define como “el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico”.3 Esto permite vislumbrar la planeación estratégica como uno de los aspectos más importantes para una empresa, sea del tamaño que sea, y asumir de forma estratégica el trazado de un horizonte, la razón de ser, a donde se quiere llegar y sobre qué bases se sustentará cada una de sus acciones. Dentro del desarrollo de la planeación estratégica es importante que todos los miembros de la empresa asuman la responsabilidad con el proceso, esto permitirá alcanzar las metas y objetivos trazados en el plan estratégico. Así mismo, interviene de forma importante los procesos de toma de decisiones. Bajo este precepto, se ha decidido orientar el presente proyecto al diseño de un plan estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., empresa dedicada al diseño, fabricación y puesta en marcha de sistemas de tratamiento de agua, ubicada en la ciudad de Bogotá hace 4 años, perteneciendo al segmento de las micro empresas. La metodología que se va a emplear para el desarrollo del presente proyecto se compone de la generación de un diagnóstico, configurado mediante las herramientas de PESTEL para el análisis del entorno genérico, Cinco fuerzas de Porter para el análisis específico, una encuesta al personal de la compañía para el análisis del entorno interno y un análisis DOFA para generar las estrategias a partir de los aspectos más relevantes. Finalmente, se diseñará el plan estratégico de la empresa, el cual se presentará gráficamente mediante un mapa estratégico y con el propósito de garantizar la implantación y comunicación del plan estratégico a toda la empresa, se

3EUMED.NET ENCICLOPEDIA VIRTUAL. Implementación del modelo integral colaborativo

(MDSIC) como fuente de la innovación para el desarrollo ágil de software en las empresas de la zona centro – occidente de México [En línea]. Disponible en: <http://www.eumed.net/cursecon/libreria/>. [Citado 5 septiembre, 2019]

22

formulará un cuadro de mando integral que la organización también podrá utilizar para hacer seguimiento y control a las estrategias planteadas. El objetivo de este trabajo es poder proponer una herramienta estratégica para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. generando así múltiples beneficios para la misma, dentro de los cuales se encuentra el análisis del entorno interno y externo de la organización, fortalecimiento organizacional, identificación de oportunidades y el logro de altos niveles de competitividad. Así mismo permitirá tener una estrategia que pueda garantizar la permanencia de la empresa en el mercado y/o la resistencia a las diferentes crisis que se puedan generar.

23

1. GENERALIDADES

ANTECEDENTES 1.1 A través de la historia la planeación estratégica surgió desde una influencia militar en donde el resultado era generar una ofensiva en contra del enemigo, lo cual permitía sacar provecho de las circunstancias del entorno empleando sus propias habilidades. Así mismo la planeación estratégica se utilizó en la antigüedad como mecanismo de conquista de territorios, procesos en los que se aprovechaba las oportunidades, el análisis de hechos anteriores, las causas de sus éxitos y fracasos, el análisis de los entornos, evitando las amenazas que se pudieran identificar para el alcance de su propósito. 4 También encontramos que James F. Moore en su libro propone un nuevo modelo conocido como ecosistemas empresariales en cual cambia lo que se venía acostumbrado a manejar la influencia militar, con este modelo lo que pretende es que las empresas interactúen entre sí. “La muerte de la competencia cambiará la forma en que las personas piensan acerca de la competencia y la cooperación.”5 La Universidad de ICESI de España6 elaboró en el año 2015 el artículo Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector comercio en Bogotá, en donde el objetivo principal fue analizar la relación entre la dimensión planificación estratégica y la competitividad de las Mipymes del sector comercio de la ciudad de Bogotá, considerando el impacto que puede tener esta dimensión en el desempeño empresarial. Así mismo se pudo obtener como resultado de este análisis que el nivel promedio de la competitividad de las Pymes y microempresas de la ciudad de Bogotá el 70 % el promedio relativamente es alto de tener oportunidad de mejora, considerando que para el 2011 este sector fue el que contribuyó al incremento del PIB.7 En general, se evaluaron 8 dimensiones diferentes para microempresas y Pymes, identificándose que 7 de las 8 dimensiones se encuentran con niveles de competitividad por debajo del 80%, dentro de las cuales está la dimensión de la planeación estratégica. Para las microempresas el nivel de competitividad

4DELGADO, Indira. Historia de la planeación estratégica. [En línea]. Disponible en:

<http://indiradelgado.blogspot.com/2012/03/indiradelgado-morato.html>Delgado, 2012). [Citado abril, 2019] 5 MOORE, F James. The Death of Competition En: Leadership and Strategy in the

Age of Business Ecosystems. United States of América: HarperBusiness, 1997. p. 303 6 ESTUDIOS GERENCIALES. Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mi

pymes del sector comercio en Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, <https://www.elsevier.es/es-revista-estudios-gerenciales-354> [Citado 04 septiembre, 2019]. 7 Ibíd., p. 18

24

resultó en un promedio del 69%. Otro resultado importante que se obtuvo de este estudio es que existe una disminución significativa en los niveles de competitividad de las otras 7 dimensiones (aprovisionamiento, calidad, comercialización, finanzas, recurso humano, gestión ambiental, sistemas de información) cuando existe un bajo nivel de aplicación de la planificación estratégica en las empresas. Esto lleva a la conclusión de que el bajo desempeño de la planificación estratégica impacta variables en todas las áreas de la organización; es decir que la falta de planificación estratégica reduce drásticamente el nivel de competitividad global de la compañía.8 Lo anterior permite señalar que la planificación estratégica, además de contribuir significativamente a mejorar la competitividad de las empresas, contribuye a que las demás dimensiones se armonicen y trabajen en función de un mismo objetivo. Por otra parte, un artículo de la revista Escuela de Administración de Negocios de la universidad EAN titulado Las PyMES y su problemática empresarial. Análisis de casos, enfocó sus esfuerzos en realizar una reflexión integral, identificando las dificultades de las Pymes a partir de las influencias internas y externas de las empresas y ubicar nuevos ejes en donde se permitiera adelantar un diagnóstico integral sistémico. Este diagnóstico fue realizado para nueve PyMES diferentes.9 El diagnóstico general se centró en los ejes de orientación estratégica, gestión de la innovación, gestión del recurso humano, gestión de mercado, gestión de exportaciones, gestión de logística y producción, gestión ambiental, gestión de comunicación y sistema de información, gestión financiera. Uno de los ejes que más retoma importancia en este diagnóstico corresponde a la orientación estratégica, en donde se observó en el ámbito de todos los estudios de caso una ausencia generalizada de una planeación estratégica formal y continúa en la gestión empresarial de las organizaciones. Esto significa que las empresas se concentran en la operación del día a día o como máximo se cuenta con una proyección a corto plazo, generalmente a un año, en el mejor de los casos. De este eje también se señala que una de las variables del éxito o fracaso de las Pymes es la influencia positiva o negativa en los cambios en variables del entorno, tales como cambios en los ámbitos tecnológicos, políticos, ambientales, económicos y socio-culturales. Este trabajo también permitió evidenciar una falta

8 MORA. Edwin Hernando. Nivel de competitividad de las Mipymes de Bogotá. Análisis por

dimensiones estratégicas. Facultad de ciencias económicas. Modalidad línea de investigación, 2013, p.104 9 ZAPATA, Edgar Enrique. Las pymes y su problemática empresarial. Análisis de casos. En

escuela de administración de negocios no. 52 septiembre - diciembre de 2004 págs. 118 – 135.

25

de planeación a largo plazo, lo que significa que en general los empresarios de las Pymes no tienen la cultura del análisis del entorno y sus implicaciones para la empresa. La principal conclusión de este estudio es que las Pymes tienen una problemática integral, dicha problemática tiene orígenes tanto en las influencias del entorno, como en deficiencias de gestión interna. Estos problemas no solamente son comunes a las Pymes independientemente del sector en que operen, sino que tienen interrelaciones sistémicas entre ellas. Por ejemplo: la situación económica del país influye en las áreas internas de producción, finanzas y mercadeo de la empresa; ésta igualmente se ve influenciada por el estilo de liderazgo y el proyecto de vida personal del empresario.10 De forma específica, se han desarrollado desde el ámbito académico trabajos de grado en los que se diseña y/o implementan planes estratégicos basados en modelos de análisis para diferentes sectores en los que se desarrollan las Pymes. El proyecto de grado titulado “Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia“ los estudiantes de la universidad ITSA de Soledad Colombia, Genett Jiménez y Emilio Zapata; desarrollan un trabajo en el que muestran un caso de éxito en el que se aplicó un modelo integrado basado en el Balanced Scorecard y la implementación de la norma ISO 9001 en una organización de servicios.11 Las fases de este proyecto permitieron establecer un diagnóstico interno y externo, un contexto estratégico, una gestión del cambio, una gestión por procesos, gestión del riesgo, documentación y gestión del conocimiento, implementación, verificación y monitoreo, evaluación y auditoria, planes y acciones de mejoramiento. La implementación de esta metodología integrada muestra resultados significativos en la organización, presentando con este caso los beneficios de aplicar una metodología integrada, lo cual contribuye al alineamiento estratégico y mejoramiento continuo.12

En el trabajo de grado “Aplicación del modelo de negocio Canvas para una microempresa de cirios y veladoras ubicada en la ciudad de Bogotá”, la estudiante de la Universidad Católica de Colombia Nancy Rojas, plantea la

10

Ibíd., p. 19 11 JIMÉNEZ, Genett. ZAPATA, Emilio. Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia [en línea]. ResearchGate < researchgate.net/publication/326356861_Metodologia_Integrada_para_el_Control_Estrategico_y_la_mejora_continua_basada_en_el_Balanced_Scorecard_y_el_Sistema_de_Gestion_de_Calidad_Aplicacion_en_una_Organizacion_de_Servicios_en_Colombia/citation/download> [citado 5 septiembre, 2019]. 12

Ibíd., p. 20

26

aplicación del modelo Canvas para una microempresa familiar iniciando por un diagnóstico estratégico que permita conocer el entorno externo y el estado interno de la empresa y plantear así el modelo de negocio. Para el análisis del entorno, se aplica el modelo de PESTEL, el cual describe las variables de mayor relevancia en cuanto al macro entorno de la empresa, valores que se tendrán en cuenta en el diagnóstico estratégico. Allí se evaluaron las dimensiones política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal. Posteriormente, se hace un análisis de competencia mediante el modelo de las cinco fuerzas de PORTER, analizando: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos entrantes, productos sustitutos y competencia intersectorial.13 También se realizó un análisis interno de la empresa para identificar debilidades y fortalezas y de esta forma se pudo confrontar estos aspectos internos y externos dentro de una matriz DOFA que permitió generar estrategias desde las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2 1.2.1 Descripción del problema. Según el estudio más reciente de Confecámaras publicado en el 2017 “sobre supervivencia empresarial, el 60% de las empresas emergentes en Colombia se quiebra antes de cumplir cinco años de vida, de las cuales el 98% son microempresas. Es decir solo 4 de cada 10 emprendimientos sobreviven a la etapa de posicionamiento inicial en el mercado nacional.”14 Conforme al estudio realizado solo en el primer año tienden a desaparecer entre el 20% y el 30% de las empresas nacientes, por lo que de las 88.406 empresas que se registraron en la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2017, a finales del 2018 muy probablemente cerrarán 22.100 y, en el 2022, concluidos los cinco años de existencia, solo 35.362 negocios seguirán funcionando.15 Dentro de las conclusiones del estudio “se encuentra que 9 de cada 10 empresas que fracasan en el país son microempresas, por lo que se puede inferir que el tamaño de una empresa es directamente proporcional a la

13

ROJAS, Nancy. Aplicación del modelo de negocio Canvas para una microempresa de cirios y veladoras ubicada en la ciudad de Bogotá. Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Facultad de ingeniería industrial. Modalidad investigación, 2018, p. 98 14

LEAL, Adriana Carolina. ¿Por qué se quiebran las empresas en Colombia? [En línea]. Bogotá: Soy empresario. Disponible en: <https://www.siigo.com/blog/empresario/por-que-se-quiebran-las-empresas-en-colombia/> [Citado 2 septiembre, 2019] 15

Ibíd., p. 21

27

probabilidad de que perdure en el mercado.”16 Figura 1. Análisis de fracaso de las MIPyMES

Fuente. LEAL, Adriana Carolina. ¿Por qué se quiebran las empresas en Colombia? [En línea]. Bogotá: Soy empresario. Disponible en: <https://www.siigo.com/blog/empresario/por-que-se-quiebran-las-empresas-en-colombia/> [Citado 2 septiembre, 2019] Conforme a la Figura 1. Se puede deducir que una microempresa tiene menor posibilidad a sobrevivir respecto a una de gran tamaño, puesto que se deben enfrentar a numerosos riesgos en el mercado y lo más probable es que la microempresa no cuente con el músculo financiero y planeación estratégica que muy seguramente una empresa grande si tiene.17 Por otra parte, el diario El Espectador realiza del mismo informe de Confecámaras, e indica que, en Colombia, las PYMES (pequeñas y medianas empresas) constituyen la principal fuente de empleo y son una parte fundamental del sistema económico. Según los últimos estudios del DANE sobre el desarrollo empresarial a nivel nacional, el 80% de la fuerza laboral del país está concentrada en este tipo de compañías.18 Adicionalmente y de acuerdo con el informe realizado por IARA Consulting Group, grupo de consultoría en estrategia empresarial, el error principal de las

16

Ibíd., p. 21 17

Ibíd., p. 22 18

REDACCIÓN NACIONAL. ¿Por qué el 70% de las empresas en Colombia fracasan en los primeros cinco años? Menos del 30% de los nuevos emprendimientos logran sobrevivir. En: El Espectador, Bogotá, 29, octubre, 2018. Sec. 1. p. 1.

28

compañías es que no conocen los factores que determinan su desempeño y por eso fracasan. Son bastante alarmante las cifras de fracaso de las empresas se recomienda prestar más atención a sus activos. Esto con el fin de aumentar el éxito y la productividad de la empresa, es necesario tener claro cuáles son los problemas que están afectando la empresa para implementar una estrategia que mitigue al máximo los problemas y aprovechar los recursos y sus procesos.19 Otra investigación realizada por Juan Fernando Rojas del diario El Colombiano, en la que realizó una entrevista a 324 emprendedores e indicaron tres causas importantes del fracaso de las empresas: 1. El 74.4% indicaron que los ingresos son insuficientes para subsistir, 2. El 67.3% de los emprendedores tienen solo conocimientos de un área específica, por lo que deben contratar o apoyarse en otras personas para realizar el trabajo o producto de la empresa. 3. El 63.9% indica que la falta de financiamiento es otra de las causas ya que no existe apoyo económico ni líneas de crédito para emprendedores, el sector financiero no tiene contemplado una línea de crédito para nuevas empresas o innovación. 20 Al analizar esta información se puede evidenciar estadísticamente que los emprendimientos en Colombia, principalmente de microempresas y Pymes, no están contando con la correspondiente planeación estratégica para poder sufragar a los riesgos que representa el mercado al momento de emprender. “El porcentaje de fracaso de los emprendimientos es muy alto, ya que el 60% de las empresas creadas en un año fracasan antes de los 5 años de estar constituidas, el 98% de éstas son microempresa.” En este sentido, se puede determinar que los nuevos emprendedores que están constituyendo o planean constituir empresa fracasan por la falta de orientación y planeación para proyectar su negocio a futuro. La falta de apoyo financiero y del gobierno y de las entidades bancarias ha hecho que las microempresas y Pymes fracasen a pesar de que son el 80% de la fuerza laboral del país. 21

19

Ibíd., p. 23 20

ROJAS T, Juan Fernando. Ingresos insuficientes superan falta de crédito en fracaso de empresas. En: El Colombiano, Bogotá. 13, diciembre 2015 sec. 1 p. 1 21

Ibíd., p. 23

29

1.2.2 Problemática de la empresa. En la actualidad la empresa GESTIÓN Y SOLUCIONES AMBIENTALES DE COLOMBIA S.A.S. – GSA COLOMBIA S.A.S, ha venido desarrollando sus actividades en la ciudad de Bogotá, siendo su principal actividad la fabricación y venta de sistemas de tratamiento de agua residuales (PTAR) y la distribución de insumos para el tratamiento de las mismas a nivel nacional. No cuenta con un plan estratégico definido por lo que conlleva a que la empresa presente desventajas competitivas que afectan directamente la prestación de sus servicios, la comercialización de sus productos y la proyección de la misma en el tiempo. Uno de los problemas que afronta la empresa en la actualidad es la competencia de grandes multinacionales y empresas informales, las cuales ofrecen los mismos servicios y productos a menores precios. Esto se debe a que las multinacionales por ser importadoras directas tienen beneficios en aranceles dando a los clientes la mercancía más económica y otras por ser informales o del régimen simplificado no declaran los mismos impuestos que el régimen común, lo cual les da otra ventaja para ofrecer mejores precios. Como la empresa no ha desarrollado una planeación estratégica en la que le permita evaluar nuevas líneas de mercado o alternativas de comercialización para poder afrontar la competencia y las amenazas de forma estratégica, se ha abierto aún más la brecha de la perduración en el tiempo y así se ha incrementado el riesgo a desaparecer. En la figura 2 se exponen análisis de las causas por las que las MIPyMES fracasan, dentro de los que se destacan las escasas fuentes de ingresos para subsistir, problemas relacionados con los préstamos y exceso de gastos operativos.

30

Figura 2. Análisis de causas de deserción de las Mipymes

Fuente. Grafico LR Adaptación El colombiano 2015. 1.2.3 Formulación del Problema. Según la información anteriormente suministrada, la pregunta que se va resolver con este proyecto es la siguiente: ¿Diseñando un plan estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. se pueden incrementar sus ventajas competitivas en el mercado y reducir el riesgo a que desaparezca como microempresa? 1.3 OBJETIVOS A continuación, se definen los objetivos generales y específicos para el proyecto. 1.3.1 Objetivo General Diseñar un plan estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. mediante la metodología Balanced Scorecard.

31

1.3.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico a partir del análisis externo e interno de la empresa para determinar su situación actual.

Definir el plan estratégico que contenga la misión, visión, líneas estratégicas y mapa estratégico para la empresa GSA Colombia SAS.

Diseñar el cuadro de mando integral de la empresa GSA Colombia SAS, con metas e indicadores que permitan hacer seguimiento y control del plan estratégico planteado. 1.4 JUSTIFICACIÓN La planeación estratégica se ha convertido en una herramienta que ha venido evolucionando junto con las tendencias y la globalización, aspectos que han convertido este concepto en algo dinámico que les permite a las empresas poder tomar decisiones de una forma más versátil y acorde a sus necesidades para poder afrontar determinada crisis. Según el modelo de las etapas de planeación estratégica del profesor David Garving de la Universidad de Harvard Business school, en la actualidad la planeación es un requisito indispensable.22 Por otra parte, como señalan Kaplan y Norton (2008) en su libro The Execution Premium, integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas, es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y grupos clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan las actividades del día a día en las diferentes dependencia con que cuenta la organización.23 Teniendo en cuenta lo anterior, son de gran importancia el desarrollo y el fortalecimiento de nuevas estrategias de planificación para las Mipymes en el país, que les permitan proyectarse en el mediano y largo plazo y generar acciones que incrementen la competitividad frente al mercado internacional, y que además les permita no solo conservar el mercado que poseen actualmente, sino aumentar su radio de acción en nuevos mercados nacionales e internacionales. En la investigación realizada por la universidad española ICESI titulada Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector

22

ORTIZ, Enrique. Análisis. Planeación estratégica en la organización. En: EL UNIVERSAL, Bogotá. 08, julio, 2015. Sec. 1. P.1. 23

MORA, Edwin H. VERA, Mary A. Melgarejo, Zuray A. Op. Cit., p. 18

32

comercio en Bogotá, en esta investigación participan diferentes autores quienes dan su punto de vista en cuanto a planeación se trata.

“Estas investigaciones fueran realizadas en la última década por (Sánchez, Osorio y Baena, 2007; Vélez, Holguín, de la Hoz, Durán y Gutiérrez, 2008; Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2007). Han reportado hallazgos en los que existen diversos problemas que afectan el buen desempeño y la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas. Evidenciando la carencia de planificación estratégica, aspecto importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que les permite coordinar las acciones que se deben realizar día a día para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.” 24

El diario El Espectador, en su artículo Porqué el 70% de las empresas en Colombia fracasan en los primeros 5 años se puede observar que, de acuerdo con los estudios de caso de las 48.740 sociedades analizadas en dicha investigación, identificaron cuatro características o prácticas positivas que tienen en común las empresas que crecen consistentemente en el país, por encima del 10% anual. Los cuales se definieron después de evaluar la incidencia de otras variables, como, por ejemplo: las herramientas de planeación estratégica, la forma en que se desarrolla la innovación, el desarrollo de nuevos modelos de negocios y la apropiación de la tecnología, entre otras.25 Desde esta perspectiva, es necesario e importante que la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. implemente un plan estratégico para la organización, ya que a pesar de que se han adelantado algunas medidas para mitigar el riesgo, no se cuenta aún con un plan estratégico que le permita elevar los niveles de sus ventajas competitivas, analizar el entorno interno y externo de la organización, identificar oportunidades y amenazas. La implementación de una planeación estratégica a una organización trae consigo que la empresa aumente el conocimiento de sus entornos y el conocimiento de los grupos de interés; para dar una mejor respuesta a sus expectativas. Dentro de los grupos de interés representa el aumento del sentido de pertenencia de las personas de la organización, permitiendo detectar oportunidades para la gestión de los cambios que se deriven de las estrategias, permite mejorar el proceso de toma de decisiones, disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se toma en corregir decisiones improvisadas, fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos y ayuda a priorizar los problemas en función de su importancia e impacto en la organización. El ingeniero industrial de estos tiempos debe ser una persona con una

24

MORA. VERA, MELGAREJO, Op. cit., P. 25

REDACCIÓN NACIONAL, Op. Cit., p. 23.

33

formación integral capaz de planificar, diseñar, implantar, operar, mantener y controlar, eficientemente cualquier tipo de situación. Entre tantas cosas este profesional tiene un amplio conocimiento en las matemáticas, físicas y sociales, juntamente con los principios y métodos de diseño y análisis de ingeniería, permitiendo desenvolverse de la manera más profesional posible, es visto como una persona que gestiona el mejoramiento de la productividad de cualquier compañía, sus esfuerzos van dirigidos a través de diferentes aspectos como lo es la producción el diseño todo esto a través de sistemas integrados que involucran a la empresa. Uno de los aportes importantes que puede llegar a realizar un ingeniero industrial es la planificación y realización de un plan estratégico para una organización, en conjunto con sus conocimientos adquiridos en la parte de producción (simulación investigación de operaciones, ingeniería de métodos, manejos de datos, control de producción y estadística). Siendo la persona idónea para realizar esta tarea en cualquier tipo de compañía. El ingeniero industrial, en conjunto con el representante de cualquier tipo de organización, deciden plantear la realización de un Plan Estratégico permitiendo ayudar a los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, éste generará sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino. 1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. La ubicación de la empresa donde se llevará a cabo el desarrollo del trabajo de la implementación, la recolección de información y su respectivo análisis de los mismos es en la calle 60 sur # 65 – 02 Madelena (Bogotá).

34

Figura 3. Mapa de ubicación de GSA COLOMBIA S.A.S

Fuente. Google maps y autor. 1.5.2 Tiempo. El tiempo para la realización del presente trabajo de grado se expresa en el siguiente cronograma (véase la tabla 1). Tabla 1. Cronograma de actividades

FASE ACTIVIDAD FECHA INICIO

FECHA FINAL

Pri

me

r

a F

ase Marcos del proyecto

Diagnostico a partir del desarrollo de las herramientas PESTEL y 5 fuerzas de Porter

12/08/2019 20/09/2019

Se

gu

nd

a

Fas

e Definir el plan estratégico con el análisis

de resultados del diagnóstico 23/09/2019 27/09/2019

Aplicación de la matriz DOFA

Terc

era

Fa

se

Diseño del plan estratégico

01/10/2019 19/10/2019

Formulación de estrategias

Mapa estratégico

Elaboración del cuadro de mando integral

Socialización de los resultados y conclusiones

Fuente. Autor

35

1.5.3 Contenido. El contenido del proyecto está constituido por un diagnóstico inicial de las condiciones internas de la empresa, seguido de la aplicación de los modelos de análisis PESTEL y 5 fuerzas de PORTER para analizar el entorno externo de la compañía y así finalmente poder aplicar una matriz DOFA que permita generar las estrategias para mejorar el nivel de competitividad y que van consolidadas en el plan estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. Por último, se diseñará un cuadro de mando integral que permitirá hacer seguimiento y control al plan estratégico al momento de su implantación. 1.5.4 Alcance. El alcance general de este proyecto es el diseño del plan estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., generado a través de la aplicación de los modelos de análisis PESTEL y 5 fuerzas de PORTER y constituido por las estrategias que se generen en la matriz DOFA, además de un cuadro de mando integrado que permitirá comunicar, hacer seguimiento y control al plan estratégico cuando se vaya a implementar. En cuanto al alcance geográfico, el proyecto se desarrollará en la ciudad de Bogotá Colombia, en las instalaciones de la oficina principal de la empresa. Las posibles limitaciones que se pueden encontrar al desarrollar este proyecto en la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. sería la falta de información específica que pueda aportar a la formulación de las estrategias ya que la empresa nunca ha desarrollado proyecciones de ventas ni ha generado una investigación del mercado acompañada de una planificación comercial, por ser una empresa que ha nacido de la experiencia técnica e ingenieril, más que de un plan estratégico de negocios. 1.6 MARCO REFERENCIAL A continuación, se describirán las teorías, conceptuales y legales que se ven involucradas directa o indirectamente en el desarrollo del proyecto. 1.6.1 Michael Porter. Es uno de los grandes exponentes en los modelos de gestión empresarial más usados y el cual lo plasmó en su libro “Competitivo Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, como las 5 fuerzas en las cuales realiza un análisis del macro-entorno de la empresa y establece la estabilidad de la organización a largo plazo, ha transformado la teoría, la práctica y la enseñanza de estrategia de negocios en todo el mundo.26 1.6.2 Kenichi Ohmae. Ha sido uno de los grandes pensadores de estrategia administrativa del mundo contemporáneo. Se le conoce como el creador del concepto de la economía sin fronteras. Hoy los mercados son manejados en el mundo entero por las necesidades y deseos de los clientes, el gerente debe

26

PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Segunda edición reformada. México: grupo editorial patria, 2015.

36

actuar como si estuviera a igual distancia de todos ellos donde quiera que estos se encuentren. De lo contrario si no busca aproximarse al momento oportuno ya sea para atacar o retirarse no está cumpliendo con su objetivo estratégico. 27 Contemporánea muestra cómo no es posible separar estos niveles de pensamiento. Esta idea incide en la construcción posterior del estratega para la comprensión de esa realidad que se le presenta. De hecho, el pensamiento contemporáneo no se puede desprender de la inteligencia emocional, como ya lo han demostrado varios analistas. 28 1.6.3 Henry Mintzberg. De acuerdo a este autor el diseño de estrategias generalmente está desligado de la implantación y parte de siete premisas que posteriormente critica: 1. La formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente, por tanto, según él, no están dirigidas a la acción sino se concretan en el pensamiento lo que denota falta de integración entre modelar y actuar. 2. La responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo más alto. En cuanto a la sexta comenta: “las estrategias deben ser explícitas y, de ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser sencillas”.29 Los colombianos, son cerrados a los intereses particulares; desconfían de los demás, tienen bajo nivel de educación. Sin embargo, es el momento de reconocer que para lograr ser competitivos se requiere cambios importantes en este sentido pues la sinergia sería la punta de lanza para crear valor. También señala este autor que quien planea debe estar en capacidad de moldear la situación para que las condiciones estén a favor. Se puede decir que si se entiende fácilmente por la persona que lo genera así será entendida por los demás. Esto evoca a que el diseño de un plan estratégico debe ser claro, preciso y aterrizado al lenguaje de todos los grupos de interés de la organización para que asiera sea de fácil entendimiento.30 1.6.4 Kaplan y Norton. Plantean que su modelo “Cuadro de Mando Integral” es más que un sistema de medición tácita y operativa, las empresas están utilizando este método como un sistema de gestión estratégica para que esta sea a largo plazo. El modelo indica que el director general determina la dirección

27

AYALA RUIZ. Luis Eduardo. ARIAS AMAYA, Ramiro. Gerencia de mercados ciencias economía y administración. [En línea]. Bogotá: > [Citado 23 de agosto, 2019]. Disponible en: <http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc074.htm> 28

OHMAE, Kenichi. BECHTELL, Michelle. Cómo pensar Estratégicamente en las empresas. [En línea] Bogotá: Universidad Libre. [citado 28, septiembre 2019]. Disponible en: http://www.unilibre.edu.co/revistaingeniolibre/revista3/articulos/Como-Pensar-Estrategicamente-en-las-Empresas-KENICHI-OHMAE-MECHELE-BECHTELL.pdf 29

PULIDO Riveros, María Bibiana. Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación desde la teoría, Universidad Externado de Colombia, 2009. p.21. 30

Ibíd. p. 22

37

mientras que los directivos y empleados llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan.31 1.6.5 Liam Fahey y V.K. Narayanan. Estos dos personales son quienes plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado Análisis macro-ambiental en gestión estratégica. Con el fin de que se aplicará a las empresas para tener un mejor detalle “facilitando la descripción en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma sencilla, sistemática y pautada.”32 1.6.6 Planeación estratégica. A nivel organizacional, la planeación estratégica se ha convertido en una de las herramientas para formular y ejecutar estrategias, ya que de allí se deriva el análisis de las fortalezas para poder ser competitivos en el mercado. En este sentido, un plan estratégico significa para una organización una carta de navegación en un mundo cambiante y sujeto a una globalización en la que se juega bajo ventajas competitivas que van más allá de lo comercial.33 La planeación estratégica Incluye las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio, estas áreas corresponden a la organización, la administración, la mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas áreas se distribuyen en un sistema integrado que permite que la organización pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas. Un ejemplo claro que se puede observar desde cerca fue el que este gran empresario Zhang, creo para llevar al éxito a la hora conocida página de ventas por internet Alibaba quien y es conocido por el mismo nombre su instinto de innovación resultó fundamental en el ascenso de Alibaba para convertirse en la empresa de comercio electrónico más valiosa del mundo en

31

KAPLAN, R. y NORTON, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2 da Edición. Gestión 2000. Barcelona España. 1997. pp. 25-29. 32

MARTÍN, Juan. Estudia tu entorno con un Pest-el. [En línea]. Bogotá: > Cerem internacional business school. Disponible en: <https://www.cerembs.co/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el> [Citado 14 septiembre, 2019] 33

CHRIST, Kathryn. Strategic Planning: Three Tips for 2009 (Planificación estratégica: tres consejos para el 2009). Importancia de la planificación estratégica en las empresas. [En línea]. Cuida tu dinero. [Consultado: 14 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.cuidatudinero.com/13128543/importancia-de-la-planificacion-estrategica-en-las-empresas

38

2017.34 Entre las iniciativas de Zhang está la promoción anual de ventas de 24 horas de Alibaba, conocida como “11.11 Global Shopping Festival” o “Double 11” para abreviar, que alcanzó un volumen bruto de comercialización de $ 30.8 mil millones en solo 24 horas en 2018. Zhang también estuvo en la vanguardia del impulso de Alibaba para convertirse en un negocio móvil primero: más del 90 %de las ventas en los sitios de comercio electrónico de Alibaba en China ahora se realizan a través de dispositivos móviles. Más recientemente, el nativo de Shanghai encabezó el lanzamiento de las tiendas de comestibles Freshippo (conocidas como “Hema” en chino), que combinan una experiencia de alta gama en la tienda centrada en alimentos frescos con entrega rápida a domicilio de comercio electrónico y un robot con personal. Opción de restaurante.35

Todo esto lo pudo lograr con un gran esfuerzo y porque no, con una gran estrategia que lo llevo a posicionarse donde ahora se encuentra. En esta figura 4 se puede ver el cómo se estructura o marco estratégico. Figura 4. El Cuadro de Mando Integral

34

ENTREVISTA. Quarterly, McKinsey. Our latest thinking on the issues that matter most in business and management. 09 2019. [Sitio web]. [Consultado: 14 septiembre 2019]. Disponible en : https://www.mckinsey.com/featured-insights 35

Ibíd.

39

Fuente. Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2da Edición. Gestión 2000. Barcelona España. 1997. pp. 24. 1.7 MARCO CONCEPTUAL 1.7.1 Modelo de análisis de entorno PESTEL. La herramienta de análisis PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el contexto de una empresa a través del análisis de una serie de factores externos cuyas iniciales son las que se toman para darle el nombre. Lo conforman los factores: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Este modelo presenta unas ventajas al momento de implementarlo ya que resulta práctica su aplicación y por ende es una de las herramientas más utilizadas empresarialmente, además que se puede aplicar en todo tipo de organización. Este modelo fue creado por Liam Fahey y V.K. Narayanan, quienes plantearon las bases de este modelo de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”. 36 Esta herramienta facilita la descripción del contexto en el que operará u opera la empresa, así como la comprensión del crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, así como orientar la dirección y la posición de la empresa. En cada uno de los factores se tiene en cuenta los siguientes aspectos:

Políticos: - Las diferentes políticas del gobierno nacional y distrital. - Apoyo a las PyMES. - Beneficios tributarios. - Política fiscal. - Modificaciones en los tratados comerciales.

Económicos: - Movimiento de la bolsa y mercados bursátiles. - Políticas económicas del gobierno. - Tipos y tasas de interés. - Factores macroeconómicos.

36

GUEVARA, Carlos. Introducción al desarrollo de empresa. 4ta lectura análisis PESTEL y Michael Porter. [En línea]. Bogotá: Universidad de Ingeniería y Tecnología. [Citado 06 septiembre, 2019]. Disponible en: <https://es.slideshare.net/CGUEVARAmkt/4ta-lectura-analisis-pestel-y-michael-porter>

40

- Indicadores financieros (PIB, IPC, etc.).

Sociales: - Análisis de las tendencias… - Niveles de consumo. - Tipo y cambios en la población.

Tecnológicos: - Innovación y TIC´S - Inversión en I+D - Cambios tecnológicos.

Ecológicos: - Leyes de protección ambiental - Regulaciones para energías renovables y tecnologías para la descontaminación. - Preocupación por el cambio climático.

Legales: - Licencias, permisos, concesiones, etc. - Normatividad en seguridad laboral. - Derechos de propiedad intelectual. - Normatividad en seguridad y salud en el trabajo. 1.7.2 Las 5 fuerzas de Porter. Michael Porter. Reconocido por uno de sus modelos de gestión empresarial más usados y el cual lo plasmó en su libro “Competitivo Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, como las 5 fuerzas en las cuales realiza un análisis del macro-entorno de la empresa y establece la estabilidad de la organización a largo plazo, ha transformado la teoría, la práctica y la enseñanza de estrategia de negocios en todo el mundo.37 Según Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

37

PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Segunda edición reformada. México: grupo editorial patria, 2015.

41

1.7.2.1 Amenazas de los nuevos competidores. En cuanto sea fácil la entrada al mercado mayor será la amenaza. Porter creo unas barreras para que estas dieran una ventaja competitiva a las organizaciones.

Economías de escala

Diferenciación del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribución

Política gubernamental

Barreras a la entrada Por ejemplo, en el caso de iniciar un negocio pequeño será más fácil de que entren nuevos competidores al mercado. 1.7.2.2 La rivalidad entre competidores. Mientras menos competidores se encuentren en el sector será mejor el competir con las principales empresas que tienen una muy buena posición en el mercado, permitiendo analizar las promociones, costos etc. Siendo esto más rentable y viceversa. Es el resultado de las cuatro anteriores. 1.7.2.3 Poder de negociación de los proveedores. Aquí se puede analizar a los proveedores, sus pecios, el tamaño de los pedios y los clientes quienes tienen la capacidad y posibilidad de cambiar a sus proveedores si estos no prestan un servicio de calidad. Algunos factores asociados son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organización de los proveedores. 1.7.2.4 Poder de negociación de los clientes. Es decir que el mercado de los productos no llega a ser beneficioso si se excede los productos que se ofrecen a los que la empresa ofrece, por lo tanto, se debe realizar un análisis de los precios de los productos y hallar el diferenciado que puede llegar a ofrecer la empresa. “si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.”38

38 GOMEZ TORRES, Esteban Ricardo. Análisis Portet de las cinco fuerzas. [En línea]. Bogotá:

Gerencia de proyectos de innovación tecnológica. M.G.S. [citado 03 septiembre de 2019].

42

1.7.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Lo primero que se debe realizar es un análisis de los productos ofrecidos por la empresa y los que pueden llegar a ser sustitutos pueden existir en el mercado y en qué condiciones está, (precio, calidad, tecnología etc.) Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.39 Encontramos los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores. Con este modelo de las 5 fuerzas lo que se busca es ayudar a las compañías a establecer una posición dentro del mercado haciéndolas que sean más fuertes evitando las arremetidas de la competencia, esto es lo que permite que las empresas creen estrategias que permitan crecer sin ser vulnerables. Teniendo claro la explicación de las 5 fuerzas de Porter lo que sigue es aplicarlo al proyecto con el fin de realizar un análisis de la empresa del macro-entorno al que pertenece e identificar las amenazas que la abordan externamente. (ver Figura 5).

Disponible en: <https://sites.google.com/a/espe.edu.ec/gerencia-de-proyectos-de-innovacion-tecnologica/home/analisis-porter-de-las-cinco-fuerzas> 39

Ibid. P. 37

43

Figura 5. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

Fuente. Activa conocimiento. Las cinco fuerzas de Porter. [En línea]. Bogotá Disponible en: http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-Porter/ 1.7.3 Cadena de valor. Según Porter la cadena de valor es un modelo teórico el cual permite a las organizaciones describir las actividades que van a ser desarrolladas esta se basa en “la visión el proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o servicio) como un sistema, compuesto por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y d gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta las ganancias.”40

40

MANAGEMENT TECHNOLOGY POLICY. Decision Support Tools > Value Chain (Porter's). (Herramientas de soporte de decisiones> Cadena de valor (Porter). [En línea]. Universito of Cambridge. [citado 06 de septiembre, 2019]. Disponible en: <https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/value-chain-/>

44

De acuerdo a Porter se identificaron las actividades de la cadena de valor y esta se divide en dos primarias y secundarias y se distribuyen de la siguiente manera:

1.7.3.1 Actividades primarias:

Logística interna. Esta se encarga de gestionar el acopio de las materias primas utilizadas para la elaboración de los productos y la interacción con los proveedores para la distribución de los materiales.

Operación. Estas materias vienen de su almacenamiento a la fabricación y transformación del producto. Estas operaciones deben ser eficientes en tiempo para que generen un ahorro en dinero.

Marketing y ventas. Es una de las mayores actividades y es la encargada de realizar la publicidad para la interacción con el cliente siendo esta una de las partes fundamentales para las ventas.

Servicio. Aquí los servicios cubren todas las actividades y las áreas que van desde la administración hasta el servicio al cliente y la venta y entrega del producto al cliente. “Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.”41

Logística de salida. “La mayoría de las organizaciones participan en cientos, incluso miles, de actividades en el proceso de convertir entradas en salidas. Estas actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas las empresas deben realizar de alguna forma.”42

41

RIQUELME, Matías. La Cadena De Valor De Michael Porter En línea]. Bogotá: Web y Empresas, [Consulta: 02 septiembre 2019]. Disponible en:https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/ 42

RIQUELME, Matías. La Cadena De Valor De Michael Porter En línea]. Bogotá: Web y

Empresas, [Consulta: 02 septiembre 2019]. Disponible en:https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

45

Figura 6. Sistema de cadena de valor

Fuente. Web y empresas. La Cadena De Valor De Michael Porter. [En línea] 1987. [25 de octubre de 2019]. Disponible en: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

1.7.3.2 Actividades secundarias: “Son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.”43

Adquisición. Es la compra de todos los factores que necesita la empresa incluyendo las materias primas.

Desarrollo de tecnología. Se refiere a todos elementos tangibles e intangibles de la empresa como lo son (equipos, hardware, software, procedimientos y conocimientos técnicos que se aplican en la transformación de la empresa de insumos en productos).

Recurso humano. Son todas aquellas actividades que involucra él reclutamiento del personal, capacitación y el bienestar del mismo.

Infraestructura. Son todas aquellas necesidades que genera la empresa de sus componentes. 1.7.4 Indicadores del desempeño estratégico. El doctor Alfredo Ceballos Ramírez, PhD de la universidad de Harvard y master en la universidad de Stanford, en su libro indicador del desempeño estratégico, brinda información

43

GUERRAS, Luis a, NAVAS, José. Dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones, 4 edición.

Bogotá: Thomson -. Reuters civitas, cizur 2007, p. 704

46

importante acerca de los indicadores de desempeño y da una respuesta en cuanto a la medición del desempeño estratégico de las empresas. “dicha medición permite determinar un diagnóstico objetivo y confiable de los resultados de la aplicación y desarrollo de las estrategias ya planteadas e identificar los aspectos o áreas claves en donde se deben enfocar los esfuerzos para mejorar.”44 “Solo cuando se conoce su empresa y los factores determinantes de su desempeño actual, un directivo podrá incorporar ajustes que lo lleven hacia el logro de mayor productividad.” 45 1.7.5 Análisis DOFA. La matriz de análisis DAFO o FODA. Es conocida como una herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. “La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.”46 “Cumpliendo su misión acercándose más y más a la visión planteada por el empresario, no solo puede ser usado en la fase de planificación antes de la apertura del nuevo negocio, también es utilizado como herramienta de control Cuando el negocio lleva tiempo en funcionamiento y presenta algunas fallas que no se han identificado con claridad, siendo la clave del éxito para cualquier empresa.”47 Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y externos que favorezcan o inhiban el buen funcionamiento de la empresa, la matriz se desglosa de la siguiente manera: (D) debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos planteados;(O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el crecimiento de su empresa;(F) Fortalezas: son las características internas del negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir las metas planteadas y por ultimo

44

Ibíd. p. 40 45

PULIDO RIVEROS, Op, cit., P.21. 46

PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones Enseñanza e Investigación en Psicología, vol. 12, núm. 1, enero-junio, 2007, pp. 113-130 47

Ibíd.

47

(A) Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.”48 Figura 7. Pasos del análisis DOFA

Fuente. Dra. Renata Marciniak sobre las estrategias, modelos, herramientas de gestión y otra información necesaria para saber ¿cómo gestionar una empresa? [En línea] Bogotá. [25 octubre de 2019] disponible en: https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-dafo-para-un-hospital/ De acuerdo como podemos ver en esta figura nos indican los pasos a seguir para llegar a la solución de poder plantear un DOFA para la organización a la cual se le está realizando el plan estratégico con el fin de llegar a encontrar sus fortalezas y debilidades, con el fin de crear un BSC.

48

LOPEZ, Héctor. Análisis FODA: 5 pasos para desarrollar el análisis. [En línea]. Bogotá: Grandes Pymes. [Citado 12 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.grandespymes.com.ar/2016/08/23/analisis-foda-5-pasos-para-desarrollar-el-analisis-segunda-parte/

48

Figura 8. Matriz DOFA o FODA

Fuente. MARTINEZ, Ana. Aprendizaje basado en proyectos: tareas unidad 6 [En línea] [26 de octubre de 2019] disponible en: http://abpana.blogspot.com/2014/05/tareas-unidad-6-analisis-dafo-y.html 1.7.6 Cuadro de mando integral. Es más que un sistema de medición tácito y operativo, las empresas están utilizando este método como un sistema de gestión estratégica para que esta sea a largo plazo. “El modelo indica que el director general determina la dirección mientras que los directivos y empleados llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan.”49

49 GESTIÓN EMPRESARIAL. Entradas etiquetadas como „Cuadro de Mando Integral. [En línea].

Bogotá: [Citado 12 septiembre, 2019]. Disponible en: https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/cuadro-de-mando-integral/

49

Figura 9. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción

Fuente. Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2 da Edición. Gestión 2000. Barcelona España. 1997. pp. 24. Un CMI resulta ser una de las herramientas más acertadas para lograr dichas tareas que muchas veces se vuelven titánicas en una microempresa. Los indicadores financieros y no financieros que nos arroja el CMI es información periódica que permite hacer un mejor seguimiento al cumplimiento de los objetivos planeados y una perspectiva más clara del desarrollo del plan estratégico. De esta forma, la toma de decisiones resulta ser más sencilla y acertada, pudiéndose corregir las desviaciones evidenciadas a tiempo.50

50

BERENGUER, Joan Manuel. Como implementar un cuadro de mando integral. El control de la actividad y evolución de la compañía hacia donde está previsto requiere de herramientas de medición y control que permitan la toma de decisiones en el momento preciso. [En línea]. Bogotá: Prevenblog. [Citado 13 septiembre, 2019]. Disponible en: https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/

50

1.7.7 Los KPI. Son indicadores de desempeño estratégico también los podemos encontrar bajo el término KPI proviene de “Key Performance Indicators”. Esto se traduce, ni más ni menos, como los “indicadores claves de desempeño”. Es decir, aquellas variables, factores, unidades de medida, que consideramos “estratégicas” en nuestra empresa. Y que por ende influyen directamente en el “core business”.51 El establecimiento de KPI´S en una empresa suele derivar generalmente en un Cuadro de Mando o Balance Score Card, herramienta que recogería los principales indicadores de marketing o de la empresa a nivel gerencial. “Los KPI´S son métricas (medibles y cuantificables) que determinaran numéricamente una variable (por ejemplo: ingresos, gastos, número de visitas…) directamente relacionada con los objetivos marcados dentro de nuestra estrategia o plan de marketing anual.”52 (Véase la figura 10. donde se puede apreciar el paso a paso de cómo se construye un KPI para una empresa). Figura 10. Pasos para la creacion de un KPI

Fuente. Marketing and web ¿Qué es un KPI en marketing y para qué sirve? [En línea]. [26 octubre de 2019] disponible en: https://www.marketingandweb.es/marketing/que-es-un-kpi-en-marketing/

51

JOSE MANUEL. Qué es un KPI en marketing. [En línea]. Bogotá: La cultura del Marketing. [Consulta: 22 abril 2019]. Disponible en: https://laculturadelmarketing.com/que-es-un-kpi-en-marketing/ 52

FLORIDO MIGUEL. ¿Qué es un KPI en marketing y para qué sirve? [En línea]. Bogotá. Marketingandweb. [Consulta: 22 abril 2019]. Disponible en: https://www.marketingandweb.es/marketing/que-es-un-kpi-en-marketing/

51

1.7.8 Mapa estratégico. Su objetivo es representar de una manera simple, coherente y uniforme la descripción de las estrategias de una empresa con la finalidad de poder ubicar indicadores y objetivos y por supuesto gestionarlos, de esta manera el mapa estratégico es un importante eslabón entre la formulación y la ejecución de la estrategia y para que esto sea posible, hay que cumplir con ciertos principios básicos según Kaplan y Norton. Estos principios mencionan que la estrategia es el equilibrio de las fuerzas contradictorias, que la definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico, el valor proviene de los procesos internos, para que la estrategia sea integral debe estar relacionada con todos los procesos internos y que el valor de los activos intangibles inicia desde la capacidad de ayudar a la implementación de la estrategia.53 Figura 11. Mapa estratégico

Fuente. Trissa Strategy Consulting. Mapas Estratégicos: Una pieza clave. [En línea] [26 octubre de 2019] disponible en: http://www.trissa.com.mx/articulos/mapas-estrategicos-una-pieza-clave Según Norton el cuadro de mando sirve a una organización como la guía para la realización de la planeación de la estrategia esto con el fin de que el mapa sea el resultado de la estrategia arrojando los resultados deseados.54

53

UNIVERSIDAD ESAN. ¿Qué es un mapa estratégico y qué utilidad tiene en la organización? [En línea]. Bogotá: CONEXIONESAN. [Consulta: 12 abril 2019]. Disponible en: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/07/que-es-un-mapa-estrategico-y-que-utilidad-tiene-en-la-organizacion/ 54

Norton, David P. «Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy. » Harvard Business Report (1999): 1-8. Publication en línea.

52

1.9 MARCO LEGAL A continuación, se relacionan algunas de las normas legales que rigen a las microempresas en Colombia, así como algunas que pueden llegar a afectar de una forma directa o indirecta el proyecto. Cuadro 1. Marco legal aplicable

NORMA ENTIDAD QUE

LA EXPIDE DESCRIPCIÓN

Ley 1955 de 2019

Congreso de la República

Esta ley fue expide por el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 “Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad

Ley 590 de 2000

Congreso de la República

Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo del micro, pequeñas y medianas empresa.

LEY 905 de 2004

Congreso de la República

Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo del micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

LEY 1314 de 2009

Congreso de la República

Por la cual se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento.

Ley 1780 de 2016

Congreso de la República

Por medio de la cual se promueve el empleo y el emprendimiento juvenil, se generan medidas para superar barreras de acceso al mercado de trabajo y se dictan otras disposiciones.

Ley 1819 de 2016

Congreso de la República

Por medio de la cual se adopta una Reforma Tributaria estructural, se fortalecen los mecanismos para la lucha contra la evasión y la elusión fiscal, y se dictan otras disposiciones

Decreto 2706 del 27 de Diciembre de 2012

Ministerio de comercio, industria y turismo

Por el cual se reglamenta la Ley 1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo de información financiera para las microempresas.

53

Cuadro 1. (Continuación)

NORMA ENTIDAD QUE

LA EXPIDE DESCRIPCIÓN

Resolución 3205 del 28 de Noviembre 2008

Ministerio de comercio, industria y turismo

Por la cual se reglamentan las funciones de los Consejos regionales de las Mipymes y se fijan directrices para su organización y funcionamiento.

Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo 1072 de 2015

Ministerio del trabajo

Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo

Resolución 0312 de 2019

Ministerio del trabajo

Por el cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.SG-SST.

Decreto 2242 de 2015, compilado en el Decreto Único Reglamentario 1625 de 2016

Normatividad relacionada (Artículo 684-2 de Estatuto Tributario)

Su objetivo principal es la masificación en el uso de la factura electrónica en Colombia, y, para ello, facilita la interoperabilidad entre quienes facturan de forma electrónica y quienes adquieren bienes que son facturados por ese medio.

Fuente. Autor 1.10 METODOLOGÍA 1.10.1 Tipo de investigación. La metodología a utilizar es la descriptiva, esta tiene como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de estudio, además lo que se busca es “especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.”55 Con el fin de resolver las problemáticas y retos que hoy día la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., mediante el desarrollo de un método que permita plantear su planeación estratégica a partir del reconocimiento del entorno y su funcionamiento interno. “Este método permite la recopilación de la información de la empresa la cual nos permitirá tener una idea clara el cómo se encuentra y su situación. Las ventajas que tiene esta metodología es que es fácil, se puede sacar en un corto tiempo y puede llegar a ser económico.”56

55

MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Pág. 122-136. 56

ÁVILA, Héctor.Introducción a la metodología de la investigación. Edición electrónica. México: xx 2006. www.eumed.net/libros/2006c/203/

54

El trabajo de investigación se desarrollará bajo el enfoque de una investigación cuantitativa, la cual es definida por Sampieri en el libro Metodología de la Investigación como: “El enfoque cuantitativo (que representa, como dijimos, un conjunto de procesos) es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos “brincar” o eludir pasos. El orden es riguroso, aunque desde luego, podemos redefinir alguna fase.” 57

Parte de una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un marco o una perspectiva teórica. De las preguntas se establecen hipótesis y determinan variables; se traza un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en un determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos, y

se extrae una serie de conclusiones respecto de la o las hipótesis.58 A lo largo del desarrollo de este proyecto de investigación se describirán e interpretan y presentan los datos relacionados con la empresa, los cuales serán recolectados a través de fuentes primarias y secundarias, esto con el fin de conocer el entorno interno y externo de la empresa, para poder realizar el diagnóstico, formular estrategias y por ultimo plantear el cuadro de mando integral.

1.10.2 Fuentes de Información. Para desarrollar este proyecto se utilizarán fuentes primarias y secundarias, a continuación, se describen. 1.10.2.1 Fuentes Primarias. Para obtener la información de la empresa GSA Colombia S.A.S., de una manera más confiable y acertada se realizará una entrevista al representante legal de la empresa, para saber el actual de la empresa.

57

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología de la investigación. Mc Graw Hill Educación. México. 2014. p. 4. 58

Ibíd.

55

1.10.2.2 Fuentes Secundarias. Las fuentes de información que se utilizaran son las bases de datos proporcionadas por la universidad católica de Colombia, al igual que las estadísticas proporcionadas por el (DANE), Cámara de comercio de Bogotá, google maps, también se utilizaran fuentes de información como los principales periódicos del país, por último, se tendrán presentes investigaciones relacionadas con el tema y realizadas por parte de otras universidades en el país. 1.11 DISEÑO METODOLÓGICO A continuación, se definen las metodologías a emplear y los resultados para cada una de los objetivos planteados para el proyecto. Figura 12. Etapas de la investigación

Fuente. Autor

56

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Con este diagnóstico lo que se quiere es analizar la situación actual de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., desde la parte interna y externa. Permitiendo conocer el ambiente que maneja la empresa. 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA A contaminación, se presenta una breve historia de la empresa GSA Colombia S.A.S., sus productos y clientes 2.1.1 Historia. La empresa GSA COLOMBIA S.A.S. nace de un conocimiento especializado en sistemas de tratamiento de agua adoptado por un estudiante de ingeniería ambiental a lo largo de su experiencia laboral. Al graduarse, decide crear una empresa en la que pueda brindar soluciones ambientales en la gestión del recurso hídrico tanto al sector privado, público y social, usando como ventaja sus conocimientos y experiencia. El día 08 de junio del año 2016, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S es inscrita ante Cámara de Comercio de Bogotá, bajo la figura de persona jurídica, régimen común. El representante legal es el señor John Fredy Rojas y a la fecha lleva 3 años y medio de antigüedad. Se encuentra ubicada en el barrio Madelena DE LA LOCALIDAD Ciudad Bolívar, es una empresa familiar contando con 6 empleados directos. 2.1.2 Productos. Los productos y servicios de la empresa se orientan a dar soluciones tecnológicas a los clientes que presentan una necesidad en cuanto al tratamiento de las aguas residuales de sus procesos, reducción de la huella hídrica, cumplimiento de las normas ambientales en materia de vertimientos, suministro de agua potable y operación de sus plantas de tratamiento. A continuación, se relacionan los productos ofrecidos por la empresa GSA Colombia S.A.S., (véase cuadro 2). Cuadro 2. Productos y servicios de GSA Colombia S.A.S.

PRODUCTOS

DESCRIPCIÓN PRODUCTO

Arena Sílice

57

Cuadro 2. (Continuación)

PRODUCTOS

DESCRIPCIÓN PRODUCTO

Resinas Catiónicas y aniónicas

Carbón activado

Lechos filtrantes especializados

Filtros de cartucho

Membranas

Tanques para lechos

Accesorios

58

Cuadro 2. (Continuación)

PRODUCTOS

DESCRIPCIÓN PRODUCTO

Sistemas de filtración multimedia y micro filtración

Sistemas de ósmosis Inversa

Sistemas de potabilización y mineralización de agua para

embotelladora

Sistemas de desinfección en línea

Sistemas de desinfección estática (desinfección UV)

59

Cuadro 2. (Continuación)

SERVICIOS

DESCRIPCIÓN PRODUCTO

Diseño e ingeniería básica, conceptual y de detalle

Operación y mantenimiento de PTAR y PTAP

Tramite permiso de vertimientos, ocupación de cauce y concesión de

agua.

Fuente: Autor 2.1.3 Clientes. Los clientes de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. se encuentran dentro de los siguientes sectores económicos. Cuadro 3. Clientes de GSA Colombia S.A.S. SECTOR ECONÓMICO SECTOR UBICACIÓN

Sector automotriz Taller y lavado de vehículos pesados Bogotá

Lavadero de vehículos tipo bus articulado

Bogotá

Sector Alimentos y bebidas

Productora de grasas de origen animal Bogotá

Destiladora de licores Medellín

Embotelladora de agua mineral Puerto Berrio

Sector farmacéutico y cosmético

Laboratorio suizo fabricante de fármacos y cosméticos

Bogotá

Sector manufacturero Curtiembre de pieles Villa Pinzón

Sector metalmecánica Elaboración de láminas metálicas Mosquera

60

Sector ambiental Empresas competidoras que requieren

los servicios o productos ofrecidos Bogotá

Fuente: Autor 2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO Para poder reconocer todos aquellos factores externos, sobre los que no se tiene influencia, pero afectan a la empresa GSA COLOMBIA S.A.S, es relevante utilizar la herramienta PESTEL, la cual permite analizar e identificar las oportunidades y amenazas de la empresa en los factores político, económico, social, tecnológico y legal. 2.2.1 Factor político. Dentro del marco general político que pueda representar oportunidades y/o amenazas para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. y su actividad económica, podemos encontrar:

2.2.1.1 Objetivos de Desarrollo Sostenible. Pactados por la ONU para las diferentes naciones, dentro de los cuales se puede encontrar una gran oportunidad en los objetivos:

Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades: la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. aporta al logro de este objetivo implementando sistemas de potabilización de aguas naturales, de las que se viene abasteciendo poblaciones vulnerables y de las cuales se generan gran cantidad de enfermedades en niños, ancianos y mujeres embarazadas a causa de la contaminación presente en dicha agua.

Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos: Este es el objetivo de desarrollo sostenible que más representa una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. ya que la misma ONU manifiesta que se cuenta con buena cantidad de agua dulce en el planeta, pero que el alcance de este recurso libre de contaminación e impurezas no es el adecuado, sumado a las sequías que recrudecen el hambre y la desnutrición. Dentro de los servicios y productos de la empresa se encuentra una gama muy amplia que permite el abastecimiento de agua potable y apta para el consumo y el saneamiento básico en el tratamiento de las aguas residuales.

61

Fuente. ONU Objetivos de Desarrollo Sostenible, [En línea]. [16 octubre de 2019] disponible en: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/water-and-sanitation/

2.2.1.2 Plan Nacional de Desarrollo (2019-2022). Del gobierno del presidente Iván Duque, ha representado una amenaza significativa para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., ya que dentro de su artículo 13 se determina que los vertimientos de aguas residuales a aguas superficiales son los únicos que requerirán permiso de vertimientos. Anteriormente, los vertimientos de aguas residuales tanto al alcantarillado público como a las aguas superficiales requerían de igual forma el permiso de vertimientos. En este sentido, GSA COLOMBIA S.A.S. trabajaba con empresas que vierten al alcantarillado público y que requerían del permiso de vertimientos para su funcionamiento; por ende era obligatorio tener un sistema para tratar sus aguas residuales.59 Sin embargo, si bien no requieren permiso de vertimientos sí requieren cumplir con unos parámetros para verter sus aguas, estipulados en la Resolución 0631 de 2015, pero la información se ha tomado de formas diferentes y al no existir un trámite legal que respalde la obligatoriedad de tener un sistema de tratamiento para las aguas residuales, se han caído contratos ya firmados e intenciones de compra de los sistemas de tratamiento de agua que la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. ha ofrecido. 2.2.2 Factor económico. Colombia es un país capitalista en el que la economía infiere significativamente en cada una de las oportunidades y amenazas del sector empresarial y cada decisión por parte de las entidades económicas más fuertes a nivel mundial hacen fluctuar el mercado, afectando de una u otra forma a las MIPyMES.

59 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. LEY 1955 (25, mayo 2019). Por el cual se

expide el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 “Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad”. Bogotá: El congreso 2019.

62

2.2.2.1 PIB. El Banco de la Republica dio a conocer la primera evaluación del trimestre del año 2019, donde arrojó que el PIB a nivel Colombia presentó un incremento del 3.0 % este porcentaje es un crecimiento favorable para el país. En efecto, los primeros tres meses de este año, el aumento del producto interno bruto (PIB) fue de 2,8 por ciento. Lejos del 4 o 5% que se estima debe aumentar anualmente este indicador a fin de que cedan los números de pobreza e indigencia en el país. 60 El PIB es un indicador económico que permite tener una amenaza o una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. cada vez que sube o baja, puesto que en la medida en que el PIB se incrementa, en general aumenta la eficiencia en el uso del agua.61 Así mismo, si la participación de los sectores que hacen parte de los nichos de mercado de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. incrementa su participación en el PIB, se convertirá esto en una oportunidad para la empresa, ya que, por cada unidad producida de una rama de actividad económica, requerirá una mayor cantidad de agua para su producción, agua que se tendrá que tratar ya sea para verter o para reusar. Figura 13. PIB – Enfoque de la producción 2014 – 2019

Fuente. DANE – LR, VT

60

REYES, Giovanni. Aumento del PIB no se traduce en oportunidades para la población. En: Portafolio, Bogotá: 27, mayo, 2019, sec.1. p.1. col. 1-3 61 DANE. Metodología de la Cuenta Satélite Ambiental (CSA). [En línea]. Bogotá: DIRECCIÓN

DE SÍNTESIS Y CUENTAS NACIONALES DSCN. [Citado 28, septiembre 2019]. Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/ambientales/Met_Cuenta_Satelite_Medio_Ambiente_01_12.pdf

63

Como se puede observar en la Figura 13 continuaron con bajos desempeños los sectores de construcción, industria, minería y agro, sectores que hacen parte del nicho de mercado de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. La construcción (0,6% observado vs. 3,2% proyectado) mostró una contracción, lo cual no logró ser compensado. De forma similar, la industria (0,6% observado vs. 3% proyectado) se vio negativamente afectada por la desaceleración en la manufactura de alimentos- bebidas (0,3% vs. 6,2% un año atrás). En el caso de la minería (1,2% observado vs. 3,5% proyectado) no se obtuvo un mejor resultado en la extracción de carbón (-4,4%).62 No obstante, “el Banco Mundial estima que los datos recientes indican una sólida expansión económica en Colombia. Para este año proyectan un crecimiento del 3,5% mientras que para el 2020 y el 2021 proyectan un repunte del 3,7%.” Factor que se puede proyectar como una oportunidad para la empresa.63 En cuanto a la participación porcentual del sector de servicios ambientales en el PIB, se puede observar en la Figura 14 que lo correspondiente a Electricidad, gas, agua, saneamiento ambiental tuvo una participación en el año 2018 de 3% respecto a todo el % del PIB. Si bien esta participación no es tan representativa, se denota que los servicios que presta la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. si hacen parte de este importante indicador económico, convirtiéndose también en una oportunidad.

62 CLAVIJO, Sergio. PIB-real segundo trimestre de 2019 y revisión de pronósticos. En: La

Republica, Bogotá 26, agosto 2019. Sec. 1. P. 1. Col. 1 63

CRECIMIENTO. Algo ve el Banco Mundial de la economía colombiana que nosotros no. Dinero, Bogotá. 6, abril, 2019. Sec. 1. P. 1. Col. 1

64

Figura 14. Crecimiento económico por sectores en Colombia

Fuente. DANE, Cuentas Nacionales 2.2.2.2 Salario mínimo. Actualmente los colombianos cuentan con un salario mínimo de $ 828.116 después de la firma el 28 de diciembre 2018, y del Decreto 2451, del 27 de diciembre de 2018, para la vigencia de este salario para el año 2019. Se vio reflejado un aumento del 6%.64 A pesar de que este incremento favorece a la población obrera, según la asociación colombiana de pequeñas y medianas empresas (ACOPI), las PYMES tienen un 56.4% en sobrecostos de valor de nómina, es decir que con el incremento del salario mínimo se incrementa también el sobrecosto identificado por ACOPI. 65

64

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA. Decreto 2451. (27 de diciembre de 2018). Por el cual Presidente Duque expidió decretos que fijan el incremento del salario mínimo y del auxilio de transporte para la vigencia 2019, el aumento real más significativo de los últimos 25 años. Bogotá: Constitución Política, 2018. 65

Súper financiera. Avances recientes del sistema financiero colombiano. Bogotá [En línea] [citado 05 de septiembre, 2019].

65

2.2.2.3 Precio del Dólar. En los últimos años esto ha sido un dolor de cabeza para los nuevos emprendedores y para las empresas existentes, como bien se sabe nuestra economía está definida por el valor del dólar y al presentar variación en el precio influirá de forma significativa a las empresas que negocian con divisas o importación de mercancías pagadas con dólares. Cuando se empieza a presentar altas y bajas en corto y largo plazo de esta moneda, los efectos que se empiezan a ver lo sienten los colombianos en su economía, más aún las empresas. 66

Figura 15. Fluctuación del precio del dólar último trimestre

Fuente. DÓLAR – COLOMBIA. [En línea]. [16 octubre de 2019] disponible en: https://www.dolar-colombia.com/grafica?num=90 Como se puede observar en la Figura 15, el comportamiento del precio del dólar del último trimestre ha sido extremadamente volátil, incrementando su precio de forma vertiginosa desde finales del mes de julio. La alta volatilidad del dólar representa para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. una amenaza constante, ya que la empresa usa esta moneda para sus negociaciones nacionales e internacionales y los costos de sus proyectos se van a incrementar toda vez que para desarrollarlos requiere de mercancía que está avaluada en dólar americano.

2.2.2.4 Índice Competitividad IMD. El índice de competitividad, publicado por el Foro Económico Mundial, nos muestra que para el año 2018 los resultados fueron muy poco alentadores para Colombia. Con una muestra de 63 países, en competitividad global, el país cae 4 posiciones ubicándose en el puesto 58. Sin embargo, en la edición de Economía del diario El Espectador del 28 de mayo de 2019, nos revela que “En el más reciente Índice de Competitividad Integrada del International Institute for Management 66

EL TIEMPO. El dólar y sus efectos económicos. [En línea]. Bogotá: Periódico El diario. [Citado 6 de septiembre, de 2019]. Disponible en: <https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-643458>

66

Development (IMD), que mide a 63 países, Colombia pasó del puesto 58 al 52. El estudio analiza categorías como el desempeño económico, la infraestructura, la eficiencia del Gobierno y la Eficiencia Empresarial.” 67 Figura 16. Factores y subfactores de competitividad – en Colombia 2016- 2018

Fuente. DNP-DIDE, con base en datos AMC - IMD, ediciones 2016-2018. Como se puede evidenciar en la Figura 15, el sector escalafonado como Salud y medio ambiente para el año 2018 ascendió tres posiciones respecto al año anterior. Esto conlleva a que el sector de medio ambiente ha generado mejoras en el índice de competitividad, convirtiéndose esta variable en una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

67 REDACCIÓN. El dólar y sus efectos económicos. [En línea]. Bogotá: Por redacción el tiempo.

[Citado 6, septiembre 2019]. Disponible en: https://www.elespectador.com/economia/colombia-escalo-seis-posiciones-en-el-indice-de-competitividad-del-imd-articulo-863211

67

2.2.2.5 Inflación. Este indicador permite visualizar el comportamiento que tiene la economía durante el año en cuanto a los bienes y servicios. Según el DANE, “la inflación anual en el quinto mes fue de 3,31%, estando levemente por encima del dato de abril pasado (3,25%) y un poco mayor al registro de mayo del 2018 (3,16%).” 68 En este informe también se puede observar que los productos que más alza presentaron fueron aquellos relacionados con las bebidas alcohólicas, el tabaco, los alimentos y muebles del hogar, los alojamientos y servicios públicos fueron los que presentaron mayor aumento entre el año 2018 y lo que se evaluó a mayo de 2019 en el país.69 Al ser la inflación un aumento sustancial, persistente y sostenido del nivel general de precios a través del tiempo, este indicador se presenta como una amenaza para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., toda vez que afecta sus negociaciones tanto de compra (proveedores), como de venta (clientes), ya que, si no cuenta con una estrategia de ventas y precios, la inflación va a afectar los precios con los que sale a competir en el mercado. 2.2.2.6 Impuesto. En Colombia al constituir una empresa ya sea grande o pequeña está obligada a pagar al estado un sin número de impuestos, esto depende de la forma en que se constituya la empresa identificándose ya sea régimen común o simplificado pues de esta manera varia la forma de tributar. Las obligaciones tributarias para empresas creadas bajo el régimen común son: Renta, Impuesto a las Ventas IVA, Retención en la Fuente, Industria y Comercio ICA, tarifa de RETE-ICA. Cualquier tipo de empresa en Colombia debe tener una planeación fiscal, esta consiste en que se debe pagar de una manera correcta en sus tiempos establecidos, no falta que compañías como las familiares y las pequeñas olviden de una u otra forma esta responsabilidad. Se tiene que “un 70% de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) no conoce sobre planeación fiscal y el pago de impuestos alcanza alrededor del 30% de su utilidad anual, de acuerdo con la consultora Salles Sainz Grant Thornton.” 70 Esta estadística se convierte en una amenaza para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. toda vez que no tenga una planeación fiscal, ya que es muy difícil superar una sanción o multa por parte de la DIAN para una microempresa. Así mismo, la

68

PORTAFOLIO. La inflación de doce meses a mayo llegó a 3,31% en el país. Bogotá: [En línea]. [sitio 5 junio 2018]. Disponible en: https://www.portafolio.co/economia/inflacion-en-colombia-mayo-de-2019-530292 69

Ibíd., p. 64 70

SANCHEZ, Gilberto. Guía para cumplir con el pago de impuestos en tu Pyme. [En línea]. Bogotá: mi propio jefe [ 16 septiembre, 2019] Disponible en internet:< https://mipropiojefe.com/guia-cumplir-pago-impuestos-pyme/

68

subida de impuestos y la creación de más para cubrir huecos fiscales, está constituyendo una amenaza económica para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., ya que con los ajustes e incrementos anuales se generan más gastos fiscales que agotan el tiempo a los empresarios para continuar con sus negocios, afectándose a su vez la economía del país.71 2.2.2.7 Exención del IVA acreditación en inversión ambiental. Tal y como lo definen los Decreto 2532 de 2001 y la Resolución 978 de 2007 sobre beneficios tributarios, las personas jurídicas que realicen directamente inversiones en control y mejoramiento del medio ambiente, de acuerdo a los artículos 424-5 numeral 4 y 428 parágrafo 3 del Estatuto Tributario, tendrán derecho a obtener la exclusión de impuesto sobre las ventas correspondiente, previa certificación que efectúe la autoridad ambiental respectiva.72 “Artículo 424 numeral 7. Los equipos y elementos nacionales o importados que se destinen a la construcción, instalación, montaje y operación de sistemas de control y monitoreo, necesarios para el cumplimiento de las disposiciones, regulaciones y estándares ambientales vigentes, para lo cual deberá acreditarse tal condición ante el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible.” 73 Esto representa una excelente oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. ya que toda vez que se estructure una estrategia comercial que permita articular estos beneficios tributarios respecto a la construcción, instalación, montaje y operación de sistemas de control y monitoreo, necesarios para el cumplimiento de las disposiciones, regulaciones y estándares ambientales vigentes, más empresas verán una ganancia en sus proyectos de inversión ambiental. 2.2.2.8 Balanza Comercial. Esta balanza solo incluye las importaciones y exportaciones de mercancías. El déficit de la balanza comercial de Colombia se multiplicó por más de dos veces en agosto pasado, al ubicarse en 1.426,6 millones de dólares, desde uno de 691,7 millones de dólares reportado para el mismo mes del año pasado, producto de un repunte de las importaciones y una caída de las exportaciones, según el DANE.74

71

REFORMA TRIBUTARIA. ¿Incumplirá Duque su promesa de no subir impuestos? En: Semana. Agosto - 2018. N° 1 -7 72

AUTORIDAD NACIONAL DE LICENCIAS AMBIENTALES. Beneficios tributarios IVA. [En línea]. Bogotá: Guía para la solicitud de certificación ambiental del que trata el articulo 424 numeral 7 y artículo 428 literales (f) e (i) del estatuto tributario. [Citado 27, septiembre 2019]. Disponible en: http://portal.anla.gov.co/sites/default/files/biblioteca_web_anla_pdf/guia_beneficios_tributarios_iva_ver3_.pdf 73

Ibíd., p. 65 74

EL TIEMPO. En agosto se duplicó el déficit de la balanza comercial. [En línea]. Bogotá: [Citado 17 noviembre 2019]. Disponible en: <https://www.eltiempo.com/economia/sectores/deficit-de-la-balanza-comercial-de-colombia-en-agosto-del-2019-424464>

69

De acuerdo con las declaraciones de importación registradas ante la DIAN, en agosto de 2019 las importaciones fueron de 4.913,1 millones de dólares y presentaron dicho crecimiento con relación al mismo mes de 2018, comportamiento que obedeció principalmente al aumento de 63,3% en el grupo combustibles y productos de las industrias extractivas.75 En ese sentido, a pesar de que la balanza comercial no ha sido positiva para el país en términos de exportaciones, sí representa una oportunidad para la empresa, toda vez que para el mes de agosto 2019 las importaciones han tenido un repunte y como la principal actividad de la empresa en cuanto a este indicador es la importación, se convierte en un factor favorable al momento de entablar relaciones comerciales con otros países. 2.2.3 Factor socio-cultural. Este factor incide sustancialmente en la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. y en los servicios que presta, ya que Colombia se caracteriza por su idiosincrasia y algunas costumbres que pueden retrasar el desarrollo en materia ambiental, tal como los procesos de corrupción municipal.

2.2.3.1 Cultura del agua. Por la abundancia de este recurso natural en el país, culturalmente no se ha dado la relevancia que merece, tampoco se considera su valor, sentido ni significado, se concibe como un recurso inagotable y gratuito, se dispone del agua sin conocer sus ciclos naturales, tampoco sus parámetros de calidad y/o caudales de aprovechamiento. En la actualidad en Colombia se maneja una cultura de derroche y de inconciencia respecto a la conservación de los ecosistemas que nos proveen de este preciado recurso.76 Respecto a la cultura del derroche de agua por la que atraviesa el país, es importante saber que de acuerdo a estudios realizados y un reporte en el diario el Portafolio, para el año 2025, “la mitad de la población colombiana estará enfrentada a escasez de agua, en grados medio, medio alto y severo, en contraste con las cifras actuales, en la que esta situación no supera el 45%.” 77 Esto representa para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. una gran oportunidad a mediano y largo plazo, ya que si bien por hora se continua en una cultura derrochadora de agua, tanto para las poblaciones como para la industria y otros sectores económicos, va a llegar un momento en el que se va a presentar una

75

Ibíd. 76

MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Cultura del Agua. [En línea]. Bogotá: Mini ambiente. [Citado 23, septiembre 2019]. Disponible en: http://www.minambiente.gov.co/index.php/component/content/article/1954-cultura-del-agua. 77

PORTAFOLIO. Artículo Huella Hídrica [En línea]. Bogotá: [Citado 8 septiembre 2019]. Disponible en: < www.huellahidrica.org › Colombia publicado>

70

crisis que permitirá abrir aún más las puertas a tecnologías para el tratamiento y recuperación del agua. 2.2.3.2 Desabastecimiento de agua potable. La Revista Semana nos ilustra en uno de sus artículos que “48 municipios se declararon en calamidad pública por desabastecimiento de agua”, siendo Bolívar el departamento más afectado y siendo 108 las poblaciones en el país que afrontan problemas de abastecimiento. Transportar agua en canecas y baldes plástico, en moto o en mula se ha convertido en un efecto sociocultural que afecta varios municipios en Colombia por falta de suministro de agua potable. “En Colombia la práctica y el uso de plantas tratamiento es reciente solo el 10% de las aguas producidas son tratadas a pesar que tiene la capacidad para el 20% esto fue suministrado por un estudio de la UNICEF, también nos revelo que solamente una cuarta parte de los municipios de 21 departamentos analizados cuentan con una planta de tratamiento de aguas residuales.” 78 La gama de oportunidades que se desprenden de esta problemática para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. es muy amplia, ya que en un país con gran oferta hídrica se está sufriendo por abastecimiento de agua potable para las poblaciones, así como el incumplimiento por parte de las administraciones municipales para la implementación de plantas de tratamiento de agua residual doméstica. 2.2.4 Factor ecológico. Los ecosistemas que sirven como cunas del agua, así como todos aquellos por donde se transporta, hacen parte de la infinita ecología del recurso hídrico, los cuales se encuentran en riesgo por la actividad humana. 2.2.4.1 Ecosistemas en riesgo. Según el informe de la WWF Colombia Viva - Colombia 2017, se presenta un alarmante panorama sobre el estado de los ecosistemas en el país. La organización ambiental, con presencia en el país desde 1993, asegura que “de los 85 grandes tipos de ecosistemas que existen en Colombia, 20 se encuentran en estado crítico (25% del total) y 17, en peligro (21%).” 79 El panorama según este informe no es alentador, ya que “el 75% del agua que consumimos en Colombia proviene de la cordillera de los Andes y los afluentes del sistema hídrico del Magdalena”. 80 Así mismo, la RTVC informa en uno de

78

IMPACTO. 48 municipios se declararon en calamidad pública por desabastecimiento de agua. En: SEMANA SOSTENIBLE. Bogotá 02, febrero, 20109. Sec.1 p. 1. col. 1-5 79

REDACCIÓN MEDIO AMBIENTE. Casi la mitad de los ecosistemas en Colombia están en riesgo. El deterioro se debe a la encrucijada ambiental que pone en tensión la preservación de los ecosistemas del país con el desarrollo económico sufrido durante las últimas tres décadas. En: El espectador, Bogotá. 16, noviembre, 2017. Sec.1. p. 1 80

Ibíd.

71

sus artículos que “uno de los temas más preocupantes tiene que ver con el futuro de los seis glaciares que tiene el país, pues el calentamiento global acelera cada vez más su derretimiento, en pocas décadas varios de ellos dejarán de existir. Los glaciares son considerados como fuentes importantes de reserva de agua.”81 El deterioro de los ecosistemas que abastecen de agua la geografía colombiana representa una amenaza para la humanidad, pero una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. como participante en las soluciones a la crisis ambiental producida por la intensidad de las acciones humanas a costa de los ecosistemas. 2.2.5 Factor tecnológico. En un mundo que corre a la vanguardia y la globalización de los mercados, la tecnología de la información principalmente, se convierte en una herramienta que favorece tanto la operación como la administración de las empresas y es más fuerte aun cuando se desarrolla dentro de una microempresa. 2.2.5.1 Tecnología en las PyMES. Todos los emprendedores que inician un nuevo negocio suelen tener una perspectiva de crecimiento, lo que no suelen plantearse es una estrategia que le apueste desde un principio a la tecnología. 82 Esta era nos evoca a que el dilema ahora no radica en el tamaño de la empresa, sino en transformarse digitalmente o morir. Por tal razón, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. va a encontrar una amenaza en este aspecto toda vez que no cuenta con una estrategia digital, sino con pequeños esfuerzos que en este aspecto no le están manifestando mayores beneficios. Es importante que la empresa evalúe programas del gobierno que buscan que los emprendedores encuentren opciones en Latinoamérica y pues que mejor que sea en nuestro país, muchos ven otra forma de hacer negocios que apostarle a la tecnología la cual es un gran potencial que va en crecimiento. Una de las iniciativas ahora que tiene el Ministerios De las TIC llamado plan Vive Digital con el cual quiere promover la creación de nuevos negocios a partir del uso de las TIC, poniendo especial interés en el desarrollo de aplicaciones móviles, software y contenidos.” El gobierno está incentivando a los nuevos emprendedores a que aprovechen la nueva innovación para hacer negocios y

81

Ibíd. 82 MRHOUSTON. Cómo influye la tecnología en las PYMES. [En línea]. Bogotá: Mrhouston Data

& techsolutions. [Citado 27, septiembre, 2019]. Disponible en: https://mrhouston.net/blog/influencia-tecnologia-en-pymes/

72

que los conozcan con el fin de lograr posicionamiento y durabilidad en el mercado. En ese sentido, la inversión en innovación en las PyMES en Colombia no se muestra tan alentadora, ya que ha alcanzado solo el 14% según el Diario El Colombiano en su edición del 08 de septiembre de 2018. Esta cifra no es suficiente, así como lo afirma la Presidenta de ACOPI, Rosmery Quintero, ya que de 109.104 únicamente 15.274 invirtieron en innovación, pero “Son inversiones en tecnologías tradicionales para contar con computadores, internet, software contable, pero no avanzadas como CRM (herramienta para almacenar información de clientes), ERP (sistema de planificación de recursos empresariales), o aplicaciones móviles que facilitan el trabajo” En la Figura 17 se puede observar la cantidad de Micro, PyMES y Grandes empresas que han invertido en innovación.

73

Figura 17. Cantidad de MIPyMES con avance de innovación por regiones.

Fuente. Ministerio tic. Infografía: EL COLOMBIANO 2018

2.2.5.2 Tecnologías de punta. La tecnología de punta corresponde a todos aquellos dispositivos o software que han sido desarrollados recientemente. En temas de tratamiento de agua, según la CEPAL,

“en Colombia existen en los 1.068 municipios, 750 plantas de tratamiento y de estas el 50% está en mal estado. Las pérdidas por agua no contabilizada superan el 33% en la mayoría de los sistemas de acueducto. Sólo el 14% de los municipios cuenta

74

con plantas de tratamiento de aguas residuales, por lo tanto, la contaminación de los

cauces es muy alta.” 83

En este sentido, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. tiene una gran oportunidad toda vez que los sistemas de tratamiento que ofrece, así como su gama de productos son tecnologías de punta, que permiten obtener mejores resultados tanto en la potabilización del agua, como en el tratamiento de aguas residuales. 2.2.6 Factor legal. Dentro de este factor se pueden encontrar diversas políticas y normas que son importantes de evaluar para identificar las diferentes oportunidades que representan para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 2.2.6.1 Uso Eficiente y Ahorro de Agua (PUEAA). La Ley 373 de 1997 establece el “Programa para el Uso Eficiente y Ahorro del Agua”; esto con el fin de que los usuarios implementen este programa. Posteriormente, esta ley se reglamenta en el año 2018 mediante el Decreto 1090 de 2018, adicionado al Decreto único reglamentario del sector ambiental 1076 de 2015. El 1076 de 2015, en lo referente al PUEAA brinda a la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. una oportunidad tanto en la formulación del programa, como en los mecanismos y tecnologías que requieran los diferentes usuarios descritos en la Ley para el tratamiento y/o reúso del agua. 2.2.6.2 Infraestructura básica de agua potable y saneamiento básico. El Decreto 1077 de 2015 reglamenta la adopción de infraestructura básica de agua potable y saneamiento básico en zonas rurales y define que es responsabilidad de los municipios y distritos asegurar que los centros poblados rurales cuenten con la infraestructura de servicios públicos de acueducto, alcantarillado y aseo. Tal y como lo manifiesta la CEPAL en los 1.068 municipios, existen 750 plantas de tratamiento y de estas el 50% está en mal estado. Es decir que la oportunidad que existe en este aspecto para GSA COLOMBIA S.A.S. es representativa, toda vez que existen plantas de tratamiento por actualizar y modernizar, y a su vez existen municipios sin plantas de tratamiento, estrategia que iría enfocada a alcaldías municipales apoyando al cumplimiento del Decreto 1077 de 2015.

83 Ojeda, Eduardo Orlando. Agua para el Siglo XXI: De la Visión a la Acción. [En línea]. Bogotá:

Informe Nacional sobre la Gestión del Agua en: Colombia. [Citado 28 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.cepal.org/samtac/noticias/documentosdetrabajo/5/23345/InCo00200.pdf

75

2.2.6.3 Norma ISO 14001 del 2015. Lo que pretende esta norma es ayudar a las organizaciones a enfocar y basado en los riesgos crear el Sistema de Gestión Ambiental con los requisitos de otros Sistemas de Gestión.

“La norma ISO 14001 proporciona a las organizaciones un marco con el que proteger el medio ambiente y responder a las condiciones ambientales cambiantes, siempre guardando el equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Se especifican todos los requisitos para establecer un Sistema de Gestión Ambiental eficiente, que permite

a la empresa conseguir los resultados deseados.” 84

La norma ambiental es aplicable a cualquier empresa sin importar el tamaño, el tipo y la naturaleza, además se aplican los aspectos ambientales a sus actividades, productos y servicios, ya que la organización determina que puede controlar o influir considerando la perspectiva del ciclo de vida. En este sentido, el sistema de gestión ambiental obliga a las empresas que lo implementan y se certifican en el a que realice controles sobre sus aspectos e impactos ambientales, dentro de los cuales se encuentra la contaminación al recurso hídrico, elemento que permite obtener una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. al ser una solución para las empresas que deben controlar sus impactos ambientales derivados de las aguas residuales industriales resultantes de sus procesos productivos. 2.2.6.4 Huella Hídrica o de agua ISO 14046. A pesar de que no es una norma obligatoria sino voluntaria, se resalta como una opción metodológica para evaluar el impacto potencial de productos, servicios u organizaciones al agua de manera integral, ya que toma en cuenta tanto la cantidad como la calidad del agua y un enfoque de ciclo de vida. Al igual que la norma ISO 14001, la ISO 14046 representa una oportunidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. ya que en primera instancia es una norma específica para la gestión de agua a nivel industrial y empresarial y define dentro de sus requisitos las medidas tendientes a la optimización del recurso y su calidad. 2.2.6.5 Documentos de constitución de empresa. La Cámara de comercio tiene su función al momento de certificar la constitución de una empresa, de la libertad de empresa como base del desarrollo nacional, de solidaridad y de participación en la vida económica nacional.

84 ISO 14001: 2015. [En línea]. Bogotá: [Citado 26 septiembre, 2019]. Disponible en:

https://www.nueva-iso-14001.com/pdfs/FDIS-14001.pdf

76

El RUT, correspondiente al Registro Único Tributario, es obligatorio para toda empresa ya sea persona jurídica o natural y deber estar visible en el establecimiento, en el cual se establece los códigos CIIU siendo las actividades a las cuales se dedica la empresa.

La Resolución de Facturación es uno de los requisitos que debe tener toda factura, es indicar en la factura la resolución de autorización para facturar. Esta es una medida de control que implementa la DIAN para tener un registro de los contribuyentes que están autorizados, y los rangos de numeración que se han autorizado.

El RUP es el Registro Único de Proponentes, el cual nos permite tener un registro de códigos de servicios y productos que podemos ofrecer en las licitaciones de contratación con el estado. Desde todos estos aspectos legales, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. tiene oportunidad ya que cuenta con todos ellos al día. 2.2.7 Síntesis entorno genérico. La síntesis de todo lo que se relacionó en el análisis genérico, será evaluado mediante un perfil estratégico, en el cual se relacionan todas las dimensiones que se analizaron mediante la herramienta PESTEL, clasificándolas según su impacto en la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. en Muy Negativo (MN), Negativo (N), Equilibrio (E), Positivo (P) y Muy Positivo (MP)

77

Cuadro 4. Perfil Estratégico

Fuente. Autor Muy Negativo (MN), Negativo (N), Equilibrio (E), Positivo (P) y Muy Positivo (MP)

Dimensiones del entorno MN N E P MP

POLÍTICO

Objetivos de Desarrollo Sostenible  

Plan Nacional de Desarrollo

ECONÓMICO

PIB

Salario Mínimo

Precio del dólar

Índice de competitividad IMD

Inflación

Impuestos

IVA

Excepto IVA

Balanza comercial

SOCIO-CULTURAL

Cultura del agua

Desabastecimiento de agua potable

TECNOLÓGICO

Tecnología de punta

Tecnología en las Pymes

ECOLÓGICO

Ecosistemas en riesgo

LEGAL

Uso Eficiente y Ahorro de Agua

Infraestructura básica de agua potable y

saneamiento

Norma ISO 14001 de 2015

Huella Hídrica o de agua ISO 14046

Documentos de constitución de empresa.

Cámara de comercio

Rut

RUP

PERFIL ESTRATÉGICO

78

2.2.7.1 Análisis del perfil estratégico. Analizando la tendencia generada en el perfil estratégico se denota que los aspectos que tienen que ver con lo político y económico representan en su mayoría una amenaza para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., principalmente el PND 2018-2022 en lo político y los indicadores económicos tales como el PIB, el precio del dólar, la inflación y los impuestos en el factor económico. También se observa que la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. tiene una amenaza en el factor tecnológico por no contar con un desarrollo en cuanto al uso de las TIC`S, factor sustancial en tiempos de la era digital. Analizados los factores que representan una amenaza significativa para la empresa, es necesario que se enfoquen los esfuerzos para mitigar y controlar las diversas variables que los componen, ya que la principal amenaza corresponde a dos factores fuertes del entorno genérico, la política y la economía. La política representada en el nuevo Plan Nacional de Desarrollo y su Art. 13, en el que desvirtúa el permiso de vertimientos, dejando de ser obligatorio para los vertimientos al alcantarillado público. Es de entender que la obligatoriedad y exigencia del permiso de vertimientos generaba un amplio mercado para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. en el diseño, fabricación y puesta en marcha de sistemas de tratamiento de aguas residuales industriales para las empresas que vierten al alcantarillado público sus vertimientos. En cuanto a la economía, la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. realiza a lo largo del año varias importaciones para la fabricación de los sistemas de tratamiento de agua. Dichas importaciones se hacen mediante divisas representadas en su mayoría en la moneda Dólar. Tal y como se muestra en el análisis, el dólar es una moneda muy volátil, lo cual ha ocasionado pérdidas en la empresa al momento de ofertar un precio pero que al ser aceptada la oferta y firmado el contrato, el valor del dólar ha superado la barrera que se había proyectado, afectando la ganancia del proyecto. Por otra parte, también se puede ver una tendencia sobre los criterios positivos y muy positivos para la empresa, dentro de los cuales se ubican principalmente los factores ecológicos y legales, y tiene mucho sentido toda vez que el objetivo principal de la empresa es diseñar y fabricar sistemas de tratamiento de agua que cumplan la normatividad de vertimientos y preservar el agua y los ecosistemas. Así mismo, se pueden observar otros criterios positivos y muy positivos para la empresa que tienen que ver con los objetivos de desarrollo sostenible, la excepción del IVA para proyectos de control de la contaminación, la problemática del abastecimiento de agua potable en el país y la tecnología de

79

punta con la que trabaja la empresa. Estas variables contribuyen a que se puedan generar estrategias enfocadas al aprovechamiento de las oportunidades. El análisis del perfil estratégico, aparte de sintetizar la información obtenida en el PESTEL, permite tener una perspectiva más clara de las amenazas y oportunidades del entorno genérico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., lo cual también es una herramienta para desarrollar el plan estratégico de la empresa, ya que si bien se identificaron grandes amenazas, también se identificaron grandes oportunidades que no se han desarrollado como estrategia en la empresa y que muy posiblemente le permitirán mitigar el riesgo a desaparecer. 2.3 ANÁLISIS DE ENTORNO ESPECÍFICO A continuación, se utilizará la herramienta de las 5 fuerzas de Porter. Con esta herramienta se podrá identificar el poder que tiene cada actor del entorno específico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. y así determinar cuál de estas fuerzas puede llegar a causar un mayor impacto competitivo a la organización. 2.3.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. El modelo de las 5 fuerzas de Porter permitirá establecer un esquema para que se pueda realizar un análisis de la competencia que rodea a la empresa en relación al sector al que pertenece, de tal manera que se puedan generar estrategias para aprovechar las fuerzas que generan oportunidades, y defenderse de las fuerzas competitivas que representan una amenaza.

2.3.1.1 Los nuevos competidores potenciales. La amenaza de nuevos competidores potenciales en la industria, que representen competencia directa o sustituta para GSA COLOMBIA S.A.S. es alta ya que, así como surgió este emprendimiento (en un ámbito universitario), se puede presentar dentro de los profesionales que se gradúan año a año en carreras como Ingeniería Ambiental, Sanitaria y afines, los cuales según cifras del “Observatorio Laboral para el año 2016 fueron de 11.923.”85 El sector no cuenta con reglamentación limitante para poder incursionar en él, ni está fuertemente regulado. Sin embargo, existe una ventaja competitiva en cuanto al capital que se requiere para este tipo de negocio, ya que para que nuevos competidores ingresen al mercado del diseño, fabricación y puesta en marcha de sistemas de tratamiento de agua de tercera generación requieren de un capital importante para poder adquirir dichas tecnologías y así garantizar la

85

MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Anuario Estadístico de la Educación Superior Colombiana. Bogotá D.C.: Imprenta Nacional de Colombia Bogotá, D. C., Colombia – 2017. 324 p. ISBN Impreso 978-958-785-124-3 ISBN Digital 978-958-785-125-0.

80

calidad de sus productos y servicios al punto que se están ofreciendo en GSA COLOMBIA S.A.S. En cuanto al conocimiento del producto y servicio ofrecido, debe ser especializado e idóneo para asegurar la puesta en marcha de los sistemas de tratamiento de agua bajo normas de seguridad técnica y ambiental. 2.3.1.2 El poder de negociación de los clientes. Los clientes de esta industria tienen alto poder de negociación, ya que la falta de conocimiento técnico y criterio específico por parte de los mismos, en cuanto al cumplimiento legal en normas ambientales y a las tecnologías más adecuadas para el tratamiento de sus aguas residuales, se convierte en un aspecto desfavorable al momento de una negociación, puesto que usualmente terminan seleccionando las ofertas más económicas, a pesar de que lo que les ofrecen no cumpla con los requisitos de la norma, calidad ni las necesidades del cliente. Como factor diferenciador de la industria se puede atribuir que se especializa en el diseño de sistemas que permiten la descontaminación de las aguas producto de los diferentes procesos industriales, así como la potabilización del agua. Estos procesos permiten en sus diferentes líneas de negocio poder hacer gestión sobre el recurso más importante para la vida, el agua. En cuanto a los clientes objetivos de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. se encuentran dentro de una amplia gama de sectores económicos, los cuales en su gran mayoría están muy bien organizados. Este factor, representa una amenaza al momento de negociar, ya que cambiar de proveedor les resulta fácil y de bajo coste. Dentro de ellos se encuentran las empresas de los sectores: manufacturero, transporte, alimentos y bebidas, farmacéutico y cosmético, Oil & Gas, agrícola, curtiembres, metalmecánico, entre otros. La empresa GSA COLOMBIA S.A.S. a lo largo de sus tres años y medio de creación y funcionamiento ha tenido que ceder a las peticiones del cliente con el fin de poder cerrar un contrato o tener la oportunidad de ejecutar un proyecto para adquirir experiencia comercial, viéndose en riesgo el margen de utilidad. Esto se puede deber a que los servicios y productos que ofrece la empresa aún no representan una diferencia con los del mercado.

2.3.1.3 El poder de negociación de los proveedores. Para poder configurar los diferentes sistemas de tratamiento de agua, el sector trabaja con productos tales como: filtros de micro filtración, membranas de ultrafiltración, nanofiltración, ósmosis inversa, tanques, valvulería, y accesorios para la parametrización de la calidad del agua.

81

También se requiere del suministro de insumos químicos para los tratamientos fisicoquímicos tales como coagulantes, floculantes, soda caustica, desinfectantes y lechos filtrantes tales como arena sílice, carbón activado, minerales especializados, resinas catiónicas y aniónicas. Los proveedores de GSA COLOMBIA S.A.S. tienen alto poder de negociación. Por una parte, se tiene a los proveedores internacionales quienes son representantes directos de marcas reconocidas mundialmente tales como TORAY, LG, AERONAUTIC, POREX, entre otras. Estos proveedores producen o representan marcas que tienen la patente de los productos requeridos para los sistemas de tratamiento más especializados y sofisticados que ofrece la empresa, por tal razón ni los precios ni las condiciones son negociables. Emerge en este aspecto algunas empresas nacionales que han incursionado en la importación de contenedores de elementos sustitutos, similares o iguales y que han empezado a manejar modelos de economía a escala en el país, los cuales favorecen a la empresa y contribuye a reducir el poder de negociación de los proveedores internacionales. Los proveedores nacionales no tienen tanto poder de negociación, ya que en cuanto a los insumos químicos y lechos filtrantes se cuenta con una amplia oferta de empresas que los comercializan. Sin embargo, existe una pequeña gama de insumos de uso diario, como la soda caustica y el ácido clorhídrico, que están regulados por la Dirección Nacional de Estupefacientes y solamente unas empresas tienen el permiso para poder comercializarlas en ciertas cantidades autorizadas. En este sentido, los proveedores autorizados tienen alto poder de negociación para estas sustancias.

2.3.1.4 Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos que se han encontrado en el mercado para el sector, corresponde principalmente a la línea de potabilización del agua, encontrándose por ejemplo los sachet de la multinacional P&G quienes en Singapur tienen la única planta del mundo en donde se producen y reparten a nivel mundial estos sachet. También se encuentra en el mercado competencia que trabaja bajo modelos de economía de escala, quienes pueden ofrecer productos sustitutos tales como los filtros de agua personales, los cuales ya se pueden encontrar en portales como mercado libre u OLX, entre otros, los cuales ofrecen al usuario la posibilidad de tomar agua de cualquier fuente natural (ríos, lagunas, quebradas). Por otra parte, los precios de estos filtros personales son mucho más bajos que el precio de un sistema de potabilización de agua. Es importante tener en cuenta que el sistema de potabilización de agua genera desde 0,5 m3/hora en adelante, es decir que en cuanto a la variable caudal los

82

filtros personales generan una cantidad de agua para una o dos personas como máximo. 2.3.1.5 Rivalidad entre los competidores. En Colombia la rivalidad entre los competidores existentes es alta, esto debido a que hay muchas empresas en el sector. Kenneth Ochoa señala que en Colombia el 93 % de las compañías de ingeniería son pymes y que a pesar de que son las que menos atención reciben por parte de las autoridades ambientales, son las que mayor impacto ambiental generan. 86 Los tamaños y fuerza de estas empresas varían de la una a la otra, encontrándose desde microempresas, PyMES, grandes empresas y multinacionales. El crecimiento de la industria es paulatino y pausado, pero tiene eventual comportamiento dinámico, dependiendo de las nuevas regulaciones y exigencias nacionales, regionales y distritales en materia de vertimientos. En cuanto a la línea de agua potable el movimiento corresponde a las necesidades y demanda en las comunidades respecto al agua potable, así mismo obedece a la dinámica de la contratación pública. Los competidores existentes con mayor músculo financiero cuentan con campañas fuertes de mercadeo y configuraciones organizacionales más complejas, que les ha permitido desarrollar nuevas líneas de negocio e incluirlas dentro de su portafolio, por ejemplo, la puesta en marcha de laboratorios de análisis fisicoquímicos. Estas nuevas líneas de negocio no las han desarrollado las otras empresas del sector, por ende, tienen que subcontratarlas encareciendo así sus servicios. Esta situación favorece a las grandes empresas y multinacionales, brindándoles una ventaja competitiva respecto a los competidores más pequeños, debido a que pueden ofrecer esta clase de servicios más económicos. Para poder entender mejor cada uno se realiza con resumen con cada una de las fuerzas que encontraremos en el gráfico se relaciona a continuación. (Ver figura 18).

86

NACIÓN. Colombia necesita más ingenieros ambientales. Revista semana. 05 junio, 2017.

83

Figura 18. Resumen gráfico del análisis de las 5 fuerzas de Porter para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Fuente. Autor 2.3.2 Conclusiones de las 5 fuerzas de Porter. En el Cuadro 5 se relacionan las conclusiones de cada una de las fuerzas de Porter analizadas para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Los nuevos competidores potenciales

Amenaza de productos sustitutos

El poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de

los clientes

Rivalidad entre

los competidores

Egresados en carreras como ingeniería ambiental y afines

generan una amenaza potencial. El capital para crear este tipo de

negocio alto. Se debe tener un conocimiento idóneo para incursionar en este

tipo de negocio.

Los clientes tienen alto poder de negociación.

Competencia que sin cumplir estándares ofertan más

económico. Se ha tenido que ceder a las

peticiones de los clientes para poder abrir mercado.

Los proveedores internacionales tienen alto poder de negociación.

Algunas empresas nacionales han incursionado en la importación de materiales facilitando la reducción del poder de negociación de los

proveedores internacionales. Alto poder de negociación de

clientes que comercializan sustancias químicas controladas.

Productos sustitutos orientados a la potabilización del agua, de

manejo personal. Los productos sustitutos no ofrecen alternativas para el

tratamiento de caudales más grandes.

El sector está concentrado en el tipo de empresa PyMES.

Competidores más fuertes manejan economía a escala e implementación de servicios

directos para mejorar precios a los clientes.

84

Cuadro 5. Análisis y conclusiones de las 5 fuerzas de Porter

FUERZA CONCLUSIÓN

Los nuevos competidores potenciales

La empresa se encuentra en una constante presión competitiva por la cantidad de egresados en ingeniería ambiental y carreras afines que proyectan emprendimientos en tratamiento de agua.

Por otra parte, la empresa presenta una ventaja ya que para constituir una empresa al punto en el que se encuentra GSA COLOMBIA S.A.S., se requiere de una inversión importante.

El poder de negociación de los clientes

Los clientes del sector tienen alto poder de negociación, llevando a la empresa a renegociar propuestas al punto de no generan mayor utilidad.

Es difícil debilitar el poder de negociación de los clientes debido a que les es muy fácil cambiar de proveedor y al desconocer técnicamente las tecnologías de tratamiento de agua suelen seleccionar proveedores más baratos, a riesgo que no cumplan criterios técnicos.

El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores internacionales tienen alto poder de negociación, pero se ha adoptado una estrategia para poder debilitar este poder, la cual corresponde a comprarle a empresas nacionales que importan grandes volúmenes de elementos de marcas sustitutas.

Los proveedores nacionales tienen bajo poder de negociación debido a que existen en el país varias empresas que comercializan los productos que se compran a nivel nacional.

Amenaza de productos sustitutos

Se pueden encontrar diversos productos sustitutos para el suministro de agua apta para el consumo humano, pero en caudales pequeños.

El servicio sustituto al tratamiento de aguas residuales industriales resulta ser mucho más costoso para el empresario que adquirir un sistema de tratamiento de agua residual industrial propio.

Rivalidad entre los competidores

La mayoría de empresas de ingeniería que representan competencia para GSA COLOMBIA S.A.S. son PyMES.

Los competidores con mayor músculo financiero cuentan con campañas de mercadeo para potencializar sus negocios.

La rivalidad tiene alto poder debido a la competencia en igualdad de condiciones de PyMES frente a grandes empresas.

Fuente. Autor

85

2.4 ANÁLISIS INTERNO Para el desarrollo del análisis interno de la empresa GSA COLOMBIA S.AS. se realizó una encuesta de 30 preguntas en la que se evaluaron 5 componentes clave: Conocimiento de la estructura organizacional y su horizonte, familiarización con los procesos de la empresa, conocimiento de las estrategias de ventas y marketing de la empresa, conocimiento de la amenaza de los competidores y finalmente el fortalecimiento humano. Se consideraron estos aspectos los más relevantes para el análisis interno por considerarse ejes fundamentales en una estructura organizacional. En total se realizaron 5 encuestas (Anexo B), correspondientes a la totalidad de empleados, con los cuales se pudo determinar las fortalezas y debilidades de la empresa en los componentes anteriormente mencionados. Al Gerente General no se le realizó la encuesta puesto que se quería analizar una perspectiva desde los mandos medios y bajos, también porque al Gerente General se le realizó una entrevista para determinar la misión y visión. A continuación, se presentan los resultados obtenidos: 2.4.1 Estructura organizacional y su horizonte. En este componente se quiso conocer la perspectiva y conocimiento de los trabajadores de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. respecto a la estructura organizacional y el horizonte de la empresa. Figura 19. Resultados de las encuestas en el componente estructura organizacional y su horizonte.

Fuente. Autor Como se observa en la Figura 19, se evidencia un total desconocimiento del organigrama, misión y visión de la empresa. También se puede observar que

86

sólo una persona conoce los objetivos estratégicos y las metas organizacionales. Por otra parte, todos los trabajadores encuestados conocen los valores corporativos y la mayoría reconoce que se está gestionando un plan estratégico, fortaleza que se debe nutrir dentro de la estrategia que se elabore para este componente. Analizando la información de este componente, se puede evidenciar una debilidad para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. en lo que tiene que ver con el conocimiento de la estructura y cultura organizacional por parte de los trabajadores, denotándose una falta de capacitación y comunicación de este componente. Así mismo, al visitar las instalaciones no se cuenta con la misión, visión y organigrama publicado en un lugar visible. Es probable que esta debilidad esté afectando a la empresa, toda vez que los miembros activos de la empresa no cuentan con este conocimiento, lo cual enriquece los diferentes esfuerzos de la empresa al momento de ser más competitiva respecto a otras empresas que ofrecen lo mismo. 2.4.2 Familiarización con los procesos de la empresa. En este componente se quiso conocer que tanto conocen los trabajadores los procesos de la empresa y del cómo participan en ellos. Figura 20. Resultados de las encuestas en el componente familiarización con los procesos de la empresa

Fuente. Autor En la Figura 20 se observa que no existe un mapa de procesos y por ende no hay conocimiento de los procesos misionales y de apoyo de la empresa. Por otra parte, todos los trabajadores conocen las unidades de negocio y la unidad en la que se desempeñan.

87

El hecho de que no se tenga un mapa de procesos y que los trabajadores desconozcan los procesos misionales y de apoyo, implica para la empresa una gran debilidad, puesto que es posible que se estén distribuyendo esfuerzos en todos sus procesos, sin priorizar cuales son misionales, significando esto que las estrategias de ventas, distribución y marketing no se estén focalizando ni generando los resultados esperados. 2.4.3 Conocimiento de las estrategias de ventas y marketing de la empresa. En el análisis de este componente se quiso conocer las estrategias que la empresa ha utilizado para impulsar su negocio. Figura 21. Resultados de las encuestas en el componente conocimiento de las estrategias de ventas y marketing de la empresa

Fuente. Autor A pesar de que la empresa no cuenta con una estrategia digital clara y ordenada, se puede evidenciar en la Figura 21 que los pocos esfuerzos que han hecho en este componente han sido conocidos por los trabajadores. Sin embargo, la mayoría no se siente partícipe de dichas estrategias ni conocen los canales de comunicación de la empresa. Esto representa una fortaleza, pero en un aspecto una debilidad. También se puede evidenciar que no existe una estrategia de ventas, lo cual aumenta la debilidad de la empresa en este componente, puesto que no se fijan metas de ventas o proyección de nuevos negocios. Así mismo, se pudo percibir en las encuestas que, si bien los trabajadores conocen algunos de los clientes de la empresa, no somos conocidos por los clientes potenciales, representando esto una oportunidad de mejorar esta debilidad.

88

2.4.4 Conocimiento de la amenaza de los competidores. En el análisis de este componente se quiso indagar acerca del conocimiento que tienen los trabajadores respecto a la competencia de la empresa. Figura 22. Resultados de las encuestas en el componente Conocimiento de la amenaza de los competidores

Fuente. Autor Como se puede observar en la Figura 22, se evidencia que en lo que tiene que ver con el conocimiento de cómo la competencia afecta a la empresa, la mayoría contestó que en cierta forma conocen la competencia que tiene la empresa y en que formas la han afectado. Punto a favor para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. ya que esto se convierte en una fortaleza que es necesario potencializar. Sin embargo, a pesar de que la mayoría conoce la competencia y su afectación, no conocen casos de éxito que haya logrado dicha competencia para poder mantenerse en el mercado, lo cual evoca a fortalecer este componente examinando algunos casos de éxito de la competencia. 2.4.5 Fortalecimiento humano. Si bien una empresa se compone de activos, clientes y los productos y servicios que va a ofrecer, no se puede dejar de lado el componente más importante, el cual está conformado por el talento humano de la empresa y del como la organización implementa medidas para fortalecerlo como estrategia competitiva.

89

Figura 23. Resultados de las encuestas en el componente Fortalecimiento humano.

Fuente. Autor Desde la perspectiva de los trabajadores respecto al componente del fortalecimiento humano, se puede observar en la Figura 23 que el fomento al crecimiento profesional, la formación y la capacitación son aspectos que los trabajadores perciben como una fortaleza en la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. También se evidencia que se han realizado las correspondientes inducciones al cargo, así como al conocimiento de los productos y servicios de la empresa. Estos aspectos se constituyen como una fortaleza dentro de la motivación y esfuerzos que la empresa ha hecho por fortalecer su talento humano. También se puede observar que la mayoría de los encuestados manifiestan no conocer o que no existe un plan de bienestar al interior de la compañía, significando esto una debilidad con muchas oportunidades de mejora. 2.5 MATRIZ DOFA Tomando como línea base el análisis genérico, específico e interno de la empresa, se sintetizarán las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., de tal forma que se puedan generar las estrategias dentro de la matriz DOFA.

90

Cuadro 6. Análisis Matriz DOFA

Fuente. Autor

91

3. PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico que se formulará a continuación para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. contempla una serie de líneas estratégicas, las cuales le permitirán a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus metas, así como perdurar en el mercado. 3.1 NIVEL DE MADUREZ PARA DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Es importante evaluar el nivel de madurez que la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. tiene para desarrollar un cuadro de mando integral, ya que el grado de madurez permite hacer gestión sobre el alcance de los objetivos estratégicos que se despliegan de una visión global más completa, forjándose una cultura organizacional de seguimiento, medición y control a través del cuadro de mando integral. Tomando como referencia el Test de análisis de planeación estratégica del libro “Como gestionar una PyMES mediante el cuadro de mando” se aplicó este instrumento al señor John Fredy Rojas, quien es el representante legal de la empresa y tiene todo el poder sobre las decisiones de la empresa. La evaluación de este test corresponde a: Cuadro 7. Evaluación de Test

Importancia del impacto por cantidad de preguntas afirmativas

Clasificación

Mayor > 30 Si Preparada para montar cuadro de mando integral

Entre 19 y 29 Si Se puede considerar implementar el cuadro de mando integral

Menor < 18 Si Primero se debe organizar la empresa

Fuente. “Como gestionar una PyMES mediante el cuadro de mando”, escrito por los autores Eduardo Alabarta y Rafael Martínez. Los resultados obtenidos en la entrevista (Anexo C) se presentan a continuación: Tabla 2. Respuesta del test nivel de madurez de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Respuesta Cantidad

SI 33

NO 17

92

Fuente. Autor Conforme a los resultados obtenidos, 33 respuestas afirmativas y 17 negativas, se puede evidenciar que la empresa tiene un nivel de maduración aceptable y se encuentra preparada para montar un cuadro de mando integral. 3.2 MISIÓN Y VISIÓN La empresa GSA COLOMBIA S.A.S. cuenta ya con una misión, visión y valores corporativos. Sin embargo, es necesario revisarlos y actualizarlos, puesto que en primera instancia no son bien conocidos por los trabajadores y grupos de interés y, por otra parte, en palabras del representante legal, estos componentes se formularon arbitrariamente, no se tuvo en cuenta ningún modelo o estructura sólida para la formulación. Para la actualización de la misión y visión se contó con la participación del Representante Legal de la empresa y se tuvo en cuenta las respuestas dadas a las preguntas orientadoras descritas a continuación, las cuales permiten fortalecer estos elementos estratégicos de la empresa. Cuadro 8. Preguntas orientadoras para la Misión de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Pregunta Respuesta

¿Qué naturaleza tiene nuestra empresa?

Microempresa de servicios ambientales

¿Cuál es nuestro mercado? Nuestro mercado está a nivel nacional en soluciones ambientales para los vertimientos del sector industrial y la potabilización de aguas naturales.

¿Quiénes son nuestros clientes?

Sectores industriales como alimentos y bebidas, lavado de vehículos, manufactura, laboratorios farmacéuticos y cosméticos, metalmecánica, y todos aquellos que generen vertimientos. Por otra parte, municipios, hoteles, poblaciones rurales, y todos aquellos que requieran suministro de agua potable.

¿Cuáles son nuestros principales productos o servicios?

Sistemas de tratamiento de agua residual. Sistemas de tratamiento de agua potable. Diseño de sistemas de tratamiento de agua. Productos, insumos y consumibles para plantas de tratamiento de agua. Servicio de mantenimiento y operación de plantas de tratamiento de agua.

¿Cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?

Calidad en los productos vendidos y con los que se fabrica los sistemas de tratamiento, ya que tenemos alianzas con marcas importantes a nivel mundial en elementos de filtración de agua.

¿Cuáles son nuestros Respeto, confianza, honestidad, compromiso,

93

valores? responsabilidad.

Fuente. Autor Cuadro 9. Preguntas orientadoras para la Visión de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Pregunta Respuesta

¿Qué deseamos hacer en el futuro?

Cerrar negocios a nivel nacional convirtiéndonos en una marca que se reconozca por su calidad, compromiso y cumplimiento en temas de tratamiento de agua residual y potabilización de aguas naturales.

¿Para qué lo haremos?

Para contribuir con la conservación y protección de los ecosistemas sin parar el desarrollo económico del país, volvernos más competitivos, generar más empleos y por ende generar más ingresos.

¿A quién deseamos servir? A las comunidades, clientes, proveedores y nuestros trabajadores.

¿En qué tiempo lo lograremos? Se espera cumplir esta meta en 5 años.

Fuente. Autor 3.2.1 Misión Propuesta. GSA COLOMBIA S.A.S. es una empresa que se dedica a generar estrategias y soluciones ambientales en el tratamiento de aguas residuales industriales y de proceso, así como de potabilización de aguas naturales, ofrece a sus diferentes clientes alternativas sostenibles que involucran tecnologías de punta que se ajustan a sus necesidades, facilitando el desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenible del país con respeto, compromiso, honestidad e innovación. 3.2.2 Visión Propuesta. GSA COLOMBIA S.A.S. se ha propuesto ser una empresa reconocida en el mercado, con negocios a nivel nacional que permitan contribuir con la conservación y protección de los ecosistemas, cumpliendo con la propuesta de valor para sus clientes, trabajadores y accionistas, mediante los mejores estándares de calidad y un equipo especializado y calificado. 3.2.3 Valores. Se realizó una revisión de los valores de la empresa identificando que dentro de ellos hace falta la innovación o creatividad, valor que será agregado a los que ya había definido la empresa.

Respeto: En cada una de las actuaciones de la empresa, las cuales agrupan sus colaboradores, clientes, aliados, competencia, medio ambiente y la sociedad en general.

94

Responsabilidad: En la prestación de sus servicios y venta de productos, así como con el medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y para con la sociedad en general.

Honestidad: El trabajo de la empresa siempre se regirá por el principio de la honestidad en los diferentes aspectos financieros, técnicos, tecnológicos, logísticos y personales.

Compromiso: La empresa está comprometida en satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciéndoles siempre calidad, efectividad y resultados.

Confianza: Partiendo de su conocimiento y experiencia desarrolla, de la mano de sus clientes, proyectos y propuestas para cumplir los objetivos planteados.

Innovación: La empresa se motiva por evolucionar y evolucionar al ritmo de los constantes cambios, para ofrecer a sus clientes soluciones innovadoras y nuevos procesos que den respuesta a sus necesidades.

3.2.4 Cadena de valor. Siendo la cadena de valor una herramienta estratégica que permite analizar las diferentes actividades de una empresa y así identificar las fuentes de sus ventajas competitivas, se presenta a continuación la cadena de valor propuesta para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. Mediante ella se podrá analizar de forma gráfica las actividades de la empresa para generar valor al cliente final y a la misma organización.

95

Figura 24. Cadena de valor propuesta para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Fuente. Autor 3.3 LÍNEAS Y ESTRATÉGIAS PROPUESTAS Teniendo en cuenta los resultados del análisis realizado en la matriz DOFA (Cuadro 6), se desarrollaron las siguientes líneas y estrategias para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. 3.3.1 Línea Estratégica 1: Fortalecimiento Organizacional Se denomina de Fortalecimiento puesto que estas estrategias constituirán una fortaleza para la empresa al reforzar y usar las ventajas competitivas para evitar las amenazas. 3.3.1.1 Fortalecimiento del talento humano

Diseñar e implementar un plan de bienestar para los empleados.

Formular un programa de capacitaciones en habilidades blandas para el personal de la empresa.

Crear un programa de incentivos por alcance de metas y/o ventas.

96

3.3.1.2 Investigación de nuevos mercados y generación de estrategia de marketing

Investigar nuevos mercados que posiblemente no se hayan encontrado en veces anteriores y en los que posiblemente la competencia no haya incursionado.

Diseñar el plan de marketing digital en donde se encuentren todas las estrategias digitales para posicionar la empresa.

Destinar un presupuesto para mantener la pauta en medios digitales.

Aprovechando la página WEB, crear la tienda virtual de los productos de la empresa. 3.3.1.3 Relacionamiento y alianzas con proveedores

Alianzas con proveedores nacionales que permitan tener acuerdos en cuanto a stock, precios fijos por temporadas, descuentos por pronto pago y facilidad de crédito por antigüedad.

Elaborar una base de datos en la que se consignen los datos de los proveedores actuales y los que se puedan encontrar que sean competitivos en precio y calidad.

Generar convenios y alianzas con proveedores internacionales que permitan convenir en un precio fijo el valor del dólar por determinadas temporadas. Así mismo llegar a acuerdos en los que se pueda negociar los incoterms que más beneficien a la empresa. 3.3.1.4 Fidelización y atracción de nuevos clientes

Programa de fidelización para clientes especiales en el que incluya descuentos y premios por compras en volumen.

Diseñar una encuesta del nivel de satisfacción del cliente que permita evaluar su conformidad con los productos y servicios de la empresa y la percepción que tienen de ella.

Investigación de nuevos mercados.

Realizar campañas de marketing directo.

Diseño y producción de material POP para envío a instalaciones del cliente. 3.3.2 Línea Estratégica 2: Estructura Organizacional En esta estrategia se pretende reducir al mínimo las debilidades de la empresa para evitar las amenazas. 3.3.2.1. Implantación y comunicación de la estructura organizacional

97

Diseñar y publicar el organigrama de la empresa con niveles de jerarquización, cargos y responsabilidades.

Diseñar y publicar el mapa de procesos de la empresa y la cadena de valor.

Estandarizar los procesos misionales de la empresa y luego los de apoyo.

Diseñar una campaña de comunicación de la estructura organizacional a todas las partes interesadas, así como de su plan estratégico. Es importante de dentro de la estrategia de comunicación se anclen los objetivos de desarrollo sostenible y cómo la empresa contribuye a su cumplimiento.

3.3.2.2 Diseño de la estrategia de ventas

Generar un plan de ventas describiendo las estrategias que se van a utilizar para elevar las ventas, cuanto se quiere vender, cómo se va a vender, recursos, etc. 3.3.2.3 Garantizar la sostenibilidad corporativa

Formular y aplicar una estructura de costos de compra y de venta de productos y servicios para la empresa.

Formular e implementar el Sistema de Gestión de la Seguridad y salud en el Trabajo.

Crear estrategias de comunicación en las que se muestre los principales aportes hechos al mejoramiento de las condiciones medioambientales del país a partir de la implementación de los proyectos que ha desarrollado y desarrollará la empresa.

Generar el informe de sostenibilidad de la compañía y publicarlo para generar confiabilidad. 3.3.2.4 Estandarización de procesos

Implementar las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, y todas aquellas que garanticen la estandarización y aseguramiento de los diferentes procesos de la empresa. 3.3.3 Línea Estratégica 3: Crecimiento Organizacional En la estrategia de crecimiento se usan las fortalezas de la empresa para aprovechas las oportunidades del entorno externo. 3.3.3.1 Desarrollo de nuevos productos y servicios

Diseñar modelos de sistemas de tratamiento de agua más compactos que cumplan con los mismos estándares que los modelos anteriores, pero que su precio sea al menos 30% más económicos.

98

Evaluar nuevos servicios como el de tratamiento por alquiler de equipos o tratamiento a domicilio.

Potencializar la unidad de negocio que corresponde a la consultoría ambiental, ya que, si bien es una unidad muy competida, existen oportunidades de negocio en el sector público.

Desarrollar la unidad de negocio que tiene que ver con los estudios geológicos, unidad de negocio que, en entrevista con el gerente, comentó tener la intensión de implementarlo.

3.3.3.2 Alianzas estratégicas

Identificar ONG`s, entidades y otras organizaciones que apoyen proyectos de descontaminación del agua y abastecimiento de agua potable, abriendo así otras oportunidades para poner en marcha proyectos ambientales con fondos internacionales.

Participar en ferias y eventos del sector.

Alianzas y/o convenios con el sector público u otras empresas del sector ambiental para formular y ejecutar proyectos de abastecimiento de agua potable. 3.3.3.3 Expansión del negocio

Abrir una a dos sucursales pequeñas en dos ciudades estratégicas que arroje la investigación de mercado, en las que se concentren varias necesidades del sector industrial y de saneamiento básico. 3.3.3.4 Gestión para la excepción de impuestos

Presentar los proyectos nuevos ante el Ministerio de Ambiente para la excepción del IVA, lo cual permite tener una reducción del 19% en la venta de sistemas de descontaminación. Convirtiéndose más atractivo para el cliente. 3.3.4 Línea Estratégica 4: Refuerzo Organizacional En esta línea estrategia se pretende vencer las debilidades de la empresa para aprovechar las oportunidades. 3.3.4.1 Creación del proceso interno de licitaciones

Diseñar un modelo de contratación pública que permita sucumbir el proyecto mientras se reciben los pagos.

Organizar el área de licitaciones y delegar una o dos personas para esta tarea, de tal manera que después de realizar la inscripción de la empresa al SECOP I y SECOP II revisen a diario esta plataforma para evidenciar oportunidades de negocio.

99

Organización documental para la presentación de licitaciones. 3.3.4.2 Desarrollo de la estrategia logística de la organización

Llevados a cabo los acuerdos con los proveedores, es importante tener un stock propio de los productos, insumos y consumibles más solicitados por los clientes, esto permitirá reducir los tiempos de entrega.

Se debe tener un top de los productos que más rotan para no sufrir por desabastecimiento en los pedidos o acumulación de obsoletos. 3.4 PROPUESTAS DE VALOR Es importante definir las propuestas de valor de la empresa para sus diferentes grupos de interés, ya que esto es el factor que hace que cualquiera de los grupos de interés se incline por una u otra empresa y lo que se busca es solucionar un problema o satisfacer una necesidad de manera innovadora. 3.4.1 Propuesta de valor para clientes. Ofrecer soluciones ambientales a la medida y a las necesidades específicas de los diferentes clientes, empleando tecnología de última generación y asistencia postventa, servicios y productos garantizados que en conjunto generan confiabilidad a precios competitivos. 3.4.2 Propuesta de valor para los trabajadores. Un lugar seguro y confiable para trabajar, en donde se fomenta el crecimiento profesional de los trabajadores y su participación en la toma de decisiones, creando un ambiente de camaradería, lo cual favorece un buen clima laboral.

3.5 MAPA ESTRATÉGICO A continuación, se presenta el mapa estratégico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., el cual representa gráficamente la estrategia organizacional y describe el proceso de creación de valor desde la perspectiva financiera, del cliente, de los procesos y del aprendizaje y crecimiento organizacional. Este mapa permitirá tener una visión más clara de la estrategia y el compromiso con la misma.

100

Figura 25. Mapa estratégico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Fuente. El Autor

MAPA ESTRATÉGICO

Crecimiento económico

Reconocimiento ambiental

Contribución social

GSA COLOMBIA S.A.S.Fin

an

za

sC

lie

nte

Ge

ne

ració

n d

e

va

lor

Pro

ce

so

s in

tern

os

Diseño de

ingeniería

innovador

Creación de

nuevos servicios

Ap

ren

diz

aje

y

cre

cim

ien

to

Otg

an

iza

cio

na

l

Proceso de innovación

Nuevas sedes

Proceso de servicio

Estandarización

de procesos

Logística

operacional

Proceso operativo

Capital humano

Incentivos por alcance de metas

Condiciones laborales y

bienestar de los

empleados

Crecimiento profesional

Capital organizacional

Definición de la cultura y estructura

organizacional

Contribución a la sociedad y el

medio ambiente

Sostenibilidad corporativa

Identificación de

mercadosCreación proceso

licitaciones

Proyectos con

excepsión de

IVA

Fortalecimiento de la fuerza de

ventas

Mejora aceptable de ofertas

económicas a clientes

Atracción de nuevos clientes

(nuevos mercados / nuevos

productos/ nuevos servicios)

Fidelización de clientesSoluciones

específicas y a

la medida

Satisfacción y lealtad del cliente a través de la propuesta de

valor:

Tecnología de

última

generación

ConfiablididadPrecios

competitivos

Optimizar la rentabilidad para los

accionistas y mejorar el valor

agregado a otros grupos de

interés principales

Incrementar ingresos Reducción de costosCapitalización

101

3.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando integral se ha construido tomando las estrategias del mapa estratégico para definir cada uno de los indicadores (KPI`S) a través de los cuales se medirá el avance y el desempeño de cada una de las estrategias planteadas. Cuadro 10. Cuadro de mando integral de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

Fuente. Autor

INDICADOR FÓRMULA

Generar ingresosIncrementar los ingresos de la

empresa.

Incremento de los

ingresos

((Ingresos año actual/Ingresos año

inmediatamente anterior)*100)-10020%

CapitalizaciònIncrementar el valor de la

capitalización de la empresa.

Incremento de la

capitalización.

((Capital de la empresa año

actual/Capital de la empresa año

inmediatamente anterior)*100)-100

10%

Reducción de costos

Formular y aplicar la estructura de

costos de compra y de venta de

productos y servicios para la

empresa

Reducción de costos((Costos generales 2020/Costos

generales 2019)*100)-10025%

Soluciones específicas y a la

medida

Ejecutar la mayor cantidad de

proyectos ajustados a la medida y

necesidad del cliente.

Incremento en la

cantidad de proyectos

((Nùmero proyectos 2020/Nùmero

proyectos 2019)*100)-10010%

Tecnología de última

generación

Actualización de las tecnologías

empleadas.

Ìndice de nuevas

tecnologías

((Nùmero nuevas tecnologìas

2020/Nùmero nuevas tecnologías

2019)*100)-100

20%

Confiablididad

Garantizar la excelente persepción

de la confiabilidad de los clientes por

la empresa.

Ìndice de confiabilidad

Promedio de la percepción del

cliente 2019 medido en las

encuestas realizadas.

90%

Precios competitivos

Ofrecer precios más competitivos de

los productos y servicios respecto a

la competencia

Reducción de los

precios

((Precio promedio de la

competencia/precio ofrecido)*100)-

100

10%

Atracción de nuevos clientes Atraer nuevos clientes mediantes

estrategia de marketing

Cantidad de nuevos

clientes

((Nùmero de clientes 2020/ nùmero

de clientes 2019)*100)-10030%

Fidelización de clientesFidelizar la mayor cantidad de

clientes existentes.

Cantidad de clientes

fidelizados en campaña.

(Nùmero de clientes fidelizados en

campaña/Nùmero de clientes

totales en base de dato)*100

85%

Mejora aceptable de ofertas

económicas a clientes

Mejorar ofertas econòmicas de los

clientes son desmejorar la utilidad de

la empresa.

Reducción del valor

ofertado

(Valor inicial de la oferta/Valor

propuesto negociado)*1005%

META

CUADRO DE MANDO INTEGRAL GSA COLOMBIA S.A.S.

KPI

FIN

AN

CIE

RA

CL

IEN

TE

PERSPECTIVA ESTRATÈGIA OBJETIVO ESTRATÈGICO

102

Cuadro 10. (Continuación)

Fuente. Autor

INDICADOR FÓRMULA

Identificación de mercados

Identificar nuevos mercados para

ofrecer los productos y servicios de la

empresa.

Identificación de nuevos

mercados

(Cantidad de nuevos mercados

identificados/Cantidad de mercados

identificados actualmente)*100

20%

Diseño de ingeniería innovadorDiseñar nuevas configuraciones de

sistemas de tratamiento de agua.Nuevos diseños

(Cantidad de diseños

actuales/Cantidad de nuevos

diseños)*100

10%

Creación de nuevos servicios

Generar nuevos servicios que

permitan atender las mismas

necesidades identificadas o unas

nuevas.

Nuevos servicios

(Número de nuevos

servicios/Nùmero de servicios

ofrecidos actualmente/)*100

10%

Estandarización de procesosEstandarizar los procesos de la

empresa

Estandarización de

procesos

(Cantidad de procesos

estandarizados/Cantidad de

procesos de la empresa)*100

20%

Garantizar un stock de productos

para los clientesStock de productos

((Cantidad de productos en

stock/Cantidad de productos

ofrecidos en el portafolio)*100)-100

40%

Reducir los tiempos de entregaÌndice de tiempo de

entrega

((Tiempo de entrega promedio 2020/

Toempo de entrega promedio

2019)*100)-100

25%

Creación proceso licitacionesGenerar nuevos contratos por

licitaciones públicasContratación pública

(Cantidad de licitaciones

adjudicadas/Cantidad de licitaciones

presentadas)*100

30%

Nuevas sedesAperturar nuevas sedes para ofrecer

los productos y servicios.Apertura de sedes

((Nùmero de sedes 2020/Número de

sedes 2019)*100)-100100%

Proyectos con excepsión de

IVA

Vincular todos los proyectos nuevos

al tramite de excepsión de IVA.

Proyectos con

excepsión de IVA

(Nùmero de proyectos exceptos de

IVA/Nùmero total de proyectos en el

año)*100)

50%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL GSA COLOMBIA S.A.S.

PERSPECTIVA ESTRATÈGIA OBJETIVO ESTRATÈGICOKPI

META

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

Logística de productos

103

Cuadro 10. (Continuación)

Fuente: Autor

INDICADOR FÓRMULA

Incentivos por alcance de

metas

Incentivar al personal que ha

contribuido a alcanzar las metas y

objetivos propuestos.

% Incentivos otorgados(Incentivos otorgados/incentivos

presupuestados)*10060%

Crecimiento profesionalFomentar la formación del talento

humano de la empresa.

Avance en la formación

del personal

(Cantidad de capacitaciones,

cursos, talleres, etc

ejecutados/Cantidad de

capacitaciones, cursos, talleres, etc

propuestos)

70%

Condiciones laborales y

bienestar de los empleados

Garantizar el bienestar de los

trabajadores propiciando un buen

clima laboral.

% Implementación del

programa de bienestar

(Cantidad de actividades del

programa de bienestar

ejecutadas/Cantidad total de

actividades del programa de

bienestar)*100

85%

Definición de la cultura y

estructura organizacional

Implementar las estrategias

propuestas en el CMI para garantizat

el cumplimiento del plan estratégico.

% Implementación de

las estrategias

(Cantidad de estrategias

implementadas/Cantidad de

estrategias propuestas)*100

90%

Fortalecimiento de la fuerza de

ventas

Incrementar las ventas mediante el

fortalecimiento de las estrategias y

fuerza de ventas.

Incremento en las

ventas

((Ventas año actual/Ventas año

inmediatamente anterior)*100)-10035%

Contribución a la sociedad y el

medio ambiente

Generar empleos para la atención de

las nuevas lìneas de negocio y

contratos.

Generación de empleos((Empleos año actual/empleos año

inmediatamente anterior)*100)-10035%

Liquidez corriente Activo corriente/Pasivo corriente > 1

Margen operacional

(Utilidad operacional/Ventas año

inmediatamente anterior) - ((Utilidad

operacional/Ventas año actual)

8%

Implementar el SG-SST en la

empresaMadurez del SG-SST

% Resultado de la autoevaluación

del SG-SST90%

Reducir la huella hídrica de los

clientes a través de los proyectos

que la empresa ejecute.

Reducción de la huella

hídrica de los clientes

Huella hídrica reducida año actual -

Huella hídrica reducida año

inmediatamente anterior.

35%

Velar por la liquidez y la rentabilidad

de la empresa.

Sostenibilidad corporativa

AP

RE

ND

IZA

JE

Y C

RE

CIM

IEN

TO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL GSA COLOMBIA S.A.S.

PERSPECTIVA ESTRATÈGIA OBJETIVO ESTRATÈGICOKPI

META

104

En el Cuadro de Mando Integral Cuadro 10, se han dejado desplegadas todas las estrategias del Plan Estratégico con sus respectivos objetivos e indicadores para la implementación en la empresa. Sin embargo, se ha analizado la importancia de implementar a corto plazo algunos indicadores por cada una de las perspectivas. Cuadro 11. Indicadores del CMI para implementar a corto plazo

Perspectiva Indicador Fórmula

Financiera

Incremento de los ingresos

((Ingresos año actual/Ingresos año inmediatamente anterior)*100)-100

Incremento de la capitalización.

((Capital de la empresa año actual/Capital de la empresa año inmediatamente anterior)*100)-100

Reducción de costos ((Costos generales 2020/Costos generales 2019)*100)-100

Cliente

Índice de confiabilidad Promedio de la percepción del cliente 2019 medido en las encuestas realizadas.

Cantidad de nuevos clientes

((Número de clientes 2020/ número de clientes 2019)*100)-100

Procesos Internos

Nuevos servicios (Número de nuevos servicios/Número de servicios ofrecidos actualmente/)*100

Stock de productos ((Cantidad de productos en stock/Cantidad de productos ofrecidos en el portafolio)*100)-100

Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

% Incentivos otorgados (Incentivos otorgados/incentivos presupuestados)*100

Incremento en las ventas

((Ventas año actual/Ventas año inmediatamente anterior)*100)-100

% Implementación de las estrategias

(Cantidad de estrategias implementadas/Cantidad de estrategias propuestas)*100

Fuente. Autor Las fichas técnicas de los indicadores sugeridos para la implementación inmediata o a corto plazo se encuentran en el Anexo D.

105

4. CONCLUSIONES

Mediante la herramienta del PESTEL se pudo generar un diagnóstico que permitió analizar algunos factores importantes del entorno externo (política y economía) los cuales según el análisis realizado presentan amenazas como nuevas políticas permisivas para la obtención del permiso de vertimientos, altos impuestos para las PyMES y volatilidad significativa del valor del Dólar, moneda con la que trabaja las importaciones la empresa.

A su vez, se encuentran también otros factores que brindan oportunidades que no se habían vislumbrado al interior de la organización y que al combinarlas con las fortalezas de la empresa de forma estratégica se convierten en ventajas competitivas, tales como la excepción del IVA a proyectos que contribuyan a la descontaminación ambiental, el compromiso con los objetivos de desarrollo sostenible y la crisis del agua en algunos municipios del país.

Aplicando la herramienta de las 5 fuerzas de Porter se pudo evaluar, desde el punto específico del sector, qué estaba afectando a la empresa. Gracias a este modelo se pudo determinar que, en este sector, tanto los clientes como los proveedores, cuentan con un alto poder de negociación, afectando la rentabilidad de la empresa, ya que ésta se encuentra en medio de estos dos grupos de interés y está cediendo por ende a estas dos fuerzas, generando debilitamiento organizacional.

También se pudo analizar en las 5 fuerzas de Porter que el sector de la prestación de servicios ambientales está concentrado en el tipo de empresa PyMES. Sin embargo, existen unos pocos competidores que son más fuertes y manejan economías de escala que les permite ofrecer servicios directos para mejorar precios a los clientes, representando esto una fuerte amenaza específica para la empresa. Como propuesta para la mitigación de esta amenaza se sugiere que la empresa empiece a incursionar en mercados que sean de fácil implementación organizacional y que les permita ofrecer servicios directamente al cliente, los cuales puedan representar el inicio de una economía de escala.

El análisis interno permitió conocer las debilidades y fortalezas propias de la empresa, encontrándose como fortaleza que los trabajadores tienen sentido de pertenencia, pero que la empresa no cuenta con un diseño organizacional que pueda ser comunicado a los trabajadores, lo cual impide tener claros los objetivos y metas de la organización y cómo los trabajadores aportan a ella.

La aplicación del análisis de la matriz DOFA permitió generar las estrategias más adecuadas para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. de acuerdo a las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades propias de la compañía.

106

Al ilustrar las estrategias dentro de un mapa estratégico para la empresa GSA COLOMBIA S.A.S., se puede visualizar de una mejor forma los beneficios que traerá la implementación del Plan estratégico, denotándose el crecimiento económico, el reconocimiento ambiental y la contribución social de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral formulado para el seguimiento del Plan estratégico, permitirá a la empresa GSA COLOMBIA S.A.S medir el avance, el desempeño y los resultados obtenidos al implementar las estrategias planteadas.

107

5. RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Es importante que a corto plazo la empresa implemente este Plan estratégico.

Para que la empresa GSA COLOMBIA S.A.S. asegure la implementación del Plan Estratégico y sus diferentes lineamientos, es importante que mida el avance y desempeño del mismo mediante el Cuadro de Mando Integral.

Cada vez que al implementar una estrategia se identifiquen nuevos mercados, negocios, competencia, clientes, etc., generar la respectiva estrategia que pueda aprovechar la identificación del factor o aspecto para convertirlo en una ventaja competitiva.

Velar porque siempre se cumpla la propuesta de valor para los clientes y para los trabajadores.

Publicar en un lugar visible los Objetivos estratégicos de la empresa, la misión, la visión, los valores corporativos, el mapa estratégico y el CMI con las metas y el avance de las mismas mes a mes, con el propósito de que sea conocido y compartido por todos los miembros de la organización.

Realizar una revisión periódicamente al Plan estratégico y validar si es necesario actualizarlo ya sea por factores influyentes significativos tales como la política, la economía, la tecnología, las tendencias ambientales o sociales. Así mismo, por factores internos tales como cambio de la cultura organizacional o reajustes a la estructura organizacional.

Como trabajos futuros generados a partir de este proyecto se encuentran: Planeación estratégica de ventas de la empresa, Diseño de la estrategia de marketing de la empresa, Investigación de mercados y nuevos negocios para la empresa, Estrategia para la comunicación e implementación del Plan Estratégico de la empresa GSA COLOMBIA S.A.S.

108

BIBLIOGRAFÍA AGDI (1997). Planification stratégique. Guide à l‟intention des ONG canadiennes. Québec, AGDI – Genivar – Focus International, 9 p. [En línea].Canadá [Citado 23 octubre, 2019] Disponible en: http://dess.fmp.ueh.edu.ht/pdf/ACDI_2004_guide_planification_ONG_canadiennes.pdf AUTORIDAD NACIONAL DE LICENCIAS AMBIENTALES. Beneficios tributarios IVA. [En línea]. Bogotá: Guía para la solicitud de certificación ambiental del que trata el articulo 424 numeral 7 y artículo 428 literales (f) e (i) del estatuto tributario. [Citado 27, septiembre 2019]. Disponible en: http://portal.anla.gov.co/sites/default/files/biblioteca_web_anla_pdf/guia_beneficios_tributarios_iva_ver3_.pdf ÁVILA, Héctor. Introducción a la metodología de la investigación. Edición electrónica. México: xx 2006. www.eumed.net/libros/2006c/203/ AYALA RUIZ. Luis Eduardo. ARIAS AMAYA, Ramiro. Gerencia de mercados ciencias economía y administración. [En línea]. Bogotá: > [Citado 23 de agosto, 2019]. Disponible en: <http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc074.htm> BERENGUER, Joan Manuel. Como implementar un cuadro de mando integral. El control de la actividad y evolución de la compañía hacia donde está previsto requiere de herramientas de medición y control que permitan la toma de decisiones en el momento preciso. [En línea]. Bogotá: Prevenblog. [Citado 13 septiembre, 2019]. Disponible en: https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/ COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. LEY 1955 (25, mayo 2019). Por el cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 “Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad”. Bogotá: El congreso 2019. CHRIST, Kathryn. Strategic Planning: Three Tips for 2009 (Planificación estratégica: tres consejos para el 2009). Importancia de la planificación estratégica en las empresas. [En línea]. Cuida tu dinero. [Consultado: 14 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.cuidatudinero.com/13128543/importancia-de-la-planificacion-estrategica-en-las-empresas CLAVIJO, Sergio. PIB-real segundo trimestre de 2019 y revisión de pronósticos. En: La Republica, Bogotá 26, agosto 2019. Sec. 1. P. 1. Col. 1 CRECIMIENTO. Algo ve el Banco Mundial de la economía colombiana que nosotros no. Dinero, Bogotá. 6, abril, 2019. Sec. 1. P. 1. Col. 1

109

DANE. Metodología de la Cuenta Satélite Ambiental (CSA). [En línea]. Bogotá: dirección de síntesis y cuentas nacionales DSCN. [Citado 28, septiembre 2019]. Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/ambientales/Met_Cuenta_Satelite_Medio_Ambiente_01_12.pdf DELGADO, Indira. Historia de la planeación estratégica. [En línea]. Disponible en: <http://indiradelgado.blogspot.com/2012/03/indiradelgado-morato.html>Delgado, 2012). [Citado abril, 2019] EL TIEMPO. El dólar y sus efectos económicos. [En línea]. Bogotá: Periódico El diario. [Citado 6 de septiembre, de 2019]. Disponible en: <https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-643458> ENTREVISTA. Quarterly, McKinsey. Our latest thinking on the issues that matter most in business and management. 09 2019. [Sitio web]. [Consultado: 14 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.mckinsey.com/featured-insights ESTUDIOS GERENCIALES. Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mí pymes del sector comercio en Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, <https://www.elsevier.es/es-revista-estudios-gerenciales-354> [Citado 04 septiembre, 2019]. EUMED.NET ENCICLOPEDIA VIRTUAL. Implementación del modelo integral colaborativo (MDSIC) como fuente de la innovación para el desarrollo ágil de software en las empresas de la zona centro – occidente de México [En línea]. Disponible en: <http://www.eumed.net/cursecon/libreria/>. [Citado 5 septiembre, 2019] FLORIDO MIGUEL. ¿Qué es un KPI en marketing y para qué sirve? [En línea]. Bogotá. Marketingandweb. [Citado: 22 abril 2019]. Disponible en: https://www.marketingandweb.es/marketing/que-es-un-kpi-en-marketing/ GOMEZ TORRES, Esteban Ricardo. Análisis Portet de las cinco fuerzas. [En línea]. Bogotá: Gerencia de proyectos de innovación tecnológica. M.G.S. [citado 03 septiembre de 2019]. Disponible en: <https://sites.google.com/a/espe.edu.ec/gerencia-de-proyectos-de-innovacion-tecnologica/home/analisis-porter-de-las-cinco-fuerzas> GUEVARA, Carlos. Introducción al desarrollo de empresa. 4ta lectura análisis PESTEL y Michael Porter. [En línea]. Bogotá: Universidad de Ingeniería y Tecnología. [Citado 06 septiembre, 2019]. Disponible en: <https://es.slideshare.net/CGUEVARAmkt/4ta-lectura-analisis-pestel-y-michael-porter>

110

GUERRAS, Luis a, NAVAS, José. Dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones, 4 edición. Bogotá: Thomson -. Reuters civitas, cizur 2007, p. 704 GESTIÓN EMPRESARIAL. Entradas etiquetadas como „Cuadro de Mando Integral. [En línea]. Bogotá: [Citado 12 septiembre, 2019]. Disponible en: https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/cuadro-de-mando-integral/ HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología de la investigación. Mc Graw Hill Educación. México. 2014. p. 4. IMPACTO. 48 municipios se declararon en calamidad pública por desabastecimiento de agua. En: SEMANA SOSTENIBLE. Bogotá 02, febrero, 20109. Sec.1 p. 1. Col. 1-5 ISO 14001: 2015. [En línea]. Bogotá: [Citado 26 septiembre, 2019]. Disponible en: https://www.nueva-iso-14001.com/pdfs/FDIS-14001.pdf JIMÉNEZ, Genett. ZAPATA, Emilio. Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia [en línea]. ResearchGate < researchgate.net/publication/326356861_Metodologia_Integrada_para_el_Control_Estrategico_y_la_mejora_continua_basada_en_el_Balanced_Scorecard_y_el_Sistema_de_Gestion_de_Calidad_Aplicacion_en_una_Organizacion_de_Servicios_en_Colombia/citation/download> [citado 5 septiembre, 2019]. JOSE MANUEL. Qué es un KPI en marketing. [En línea]. Bogotá: La cultura del Marketing. [Citado 22 abril 2019]. Disponible en: https://laculturadelmarketing.com/que-es-un-kpi-en-marketing/ KAPLAN, R. y NORTON, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2 da Edición. Gestión 2000. Barcelona España. 1997. pp. 25-29. LEAL, Adriana Carolina. ¿Por qué se quiebran las empresas en Colombia? [En línea]. Bogotá: Soy empresario. Disponible en: <https://www.siigo.com/blog/empresario/por-que-se-quiebran-las-empresas-en-colombia/> [Citado 2 septiembre, 2019] LOPEZ, Héctor. Análisis FODA: 5 pasos para desarrollar el análisis. [En línea]. Bogotá: Grandes Pymes. [Citado 12 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.grandespymes.com.ar/2016/08/23/analisis-foda-5-pasos-para-desarrollar-el-analisis-segunda-parte/

111

MANAGEMENT TECHNOLOGY POLICY. Decision Support Tools > Value Chain (Porter's). (Herramientas de soporte de decisiones> Cadena de valor (Porter). [En línea]. Universito of Cambridge. [Citado 06 de septiembre, 2019]. Disponible en: https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/value-chain-/ MARTÍN, Juan. Estudia tu entorno con un Pest-el. [En línea]. Bogotá: > Cerem internacional business school. Disponible en: <https://www.cerembs.co/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el> [Citado 14 septiembre, 2019] MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. Pág. 122-136. MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. Cultura del Agua. [En línea]. Bogotá: Mini ambiente. [Citado 23, septiembre 2019]. Disponible en: http://www.minambiente.gov.co/index.php/component/content/article/1954-cultura-del-agua. MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Anuario Estadístico de la Educación Superior Colombiana. Bogotá D.C.: Imprenta Nacional de Colombia Bogotá, D. C., Colombia – 2017. 324 p. ISBN Impreso 978-958-785-124-3 ISBN Digital 978-958-785-125-0. MORA. Edwin Hernando. Nivel de competitividad de las Mipymes de Bogotá. Análisis por dimensiones estratégicas. Facultad de ciencias económicas. Modalidad línea de investigación, 2013, p.104 MOORE, F James. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. United States of América. HarperBusiness. 1997. 303p. MRHOUSTON. Cómo influye la tecnología en las PYMES. [En línea]. Bogotá: Mrhouston Data & techsolutions. [Citado 27, septiembre, 2019]. Disponible en: https://mrhouston.net/blog/influencia-tecnologia-en-pymes/ NACIÓN. Colombia necesita más ingenieros ambientales. Revista semana. 05 junio, 2017 Norton, David P. «Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy. » Harvard Business Report (1999): 1-8. Publication en línea. OHMAE, Kenichi. BECHTELL, Michele. Cómo pensar Estratégicamente en las empresas. [En línea] Bogotá: Universidad Libre. [Citado 28, septiembre 2019]. Disponible en:

112

http://www.unilibre.edu.co/revistaingeniolibre/revista3/articulos/Como-Pensar-Estrategicamente-en-las-Empresas-KENICHI-OHMAE-MECHELE-BECHTELL.pdf ORTIZ, Enrique. Análisis. Planeación estratégica en la organización. En: EL UNIVERSAL, Bogotá. 08, julio, 2015. Sec. 1. P.1. OJEDA, Eduardo Orlando. Agua para el Siglo XXI: De la Visión a la Acción. [En línea]. Bogotá: Informe Nacional sobre la Gestión del Agua en: Colombia. [Citado 28 septiembre 2019]. Disponible en: https://www.cepal.org/samtac/noticias/documentosdetrabajo/5/23345/InCo00200.pdf PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones Enseñanza e Investigación en Psicología, vol. 12, núm. 1, enero-junio, 2007, pp. 113-130 PORTAFOLIO. Artículo Huella Hídrica [En línea]. Bogotá: [Citado 8 septiembre 2019]. Disponible en: < www.huellahidrica.org › Colombia publicado> PORTAFOLIO. La inflación de doce meses a mayo llegó a 3,31% en el país. Bogotá: [En línea]. [5 junio 2018]. Disponible en: https://www.portafolio.co/economia/inflacion-en-colombia-mayo-de-2019-530292 PORTER, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Segunda edición reformada. México: grupo editorial patria, 2015. PULIDO Riveros, María Bibiana. Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación desde la teoría, Universidad Externado de Colombia, 2009. p.21. PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA. Decreto 2451. (27 de diciembre de 2018). Por el cual Presidente Duque expidió decretos que fijan el incremento del salario mínimo y del auxilio de transporte para la vigencia 2019, el aumento real más significativo de los últimos 25 años. Bogotá: Constitución Política, 2018. REDACCIÓN NACIONAL. ¿Por qué el 70% de las empresas en Colombia fracasan en los primeros cinco años? Menos del 30% de los nuevos emprendimientos logran sobrevivir. En: El Espectador, Bogotá, 29, octubre, 2018. Sec. 1. p. 1. REDACCIÓN. El dólar y sus efectos económicos. [En línea]. Bogotá: Por redacción el tiempo. [Citado 6, septiembre 2019]. Disponible en: https://www.elespectador.com/economia/colombia-escalo-seis-posiciones-en-el-indice-de-competitividad-del-imd-articulo-863211

113

REDACCIÓN MEDIO AMBIENTE. Casi la mitad de los ecosistemas en Colombia están en riesgo. El deterioro se debe a la encrucijada ambiental que pone en tensión la preservación de los ecosistemas del país con el desarrollo económico sufrido durante las últimas tres décadas. En: El espectador, Bogotá. 16, noviembre, 2017. Sec.1. p. 1 REFORMA TRIBUTARIA. ¿Incumplirá Duque su promesa de no subir impuestos? En: Semana. Agosto - 2018. N° 1 -7 REYES, Giovanni. Aumento del PIB no se traduce en oportunidades para la población. En: Portafolio, Bogotá: 27, mayo, 2019, sec.1. p.1. col. 1-3 RIQUELME, Matías. La Cadena De Valor De Michael Porter En línea]. Bogotá: Web y Empresas, [Consulta: 02 septiembre 2019]. Disponible en:https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/ ROJAS, Nancy. Aplicación del modelo de negocio Canvas para una microempresa de cirios y veladoras ubicada en la ciudad de Bogotá. Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Facultad de ingeniería industrial. Modalidad investigación, 2018, p. 98 ROJAS T, Juan Fernando. Ingresos insuficientes superan falta de crédito en fracaso de empresas. En: El Colombiano, Bogotá. 13, diciembre 2015 sec. 1 p. 1 SANCHEZ, Gilberto. Guía para cumplir con el pago de impuestos en tu Pyme. [En línea]. Bogotá: mi propio jefe [16 septiembre 2019] Disponible en internet:< https://mipropiojefe.com/guia-cumplir-pago-impuestos-pyme/ SÚPER FINANCIERA. Avances recientes del sistema financiero colombiano. Bogotá [En línea] [citado 05 de septiembre, 2019]. UNIVERSIDAD ESAN. ¿Qué es un mapa estratégico y qué utilidad tiene en la organización? [En línea]. Bogotá: CONEXIONESAN. [Consulta: 12 abril 2019]. Disponible en: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/07/que-es-un-mapa-estrategico-y-que-utilidad-tiene-en-la-organizacion/ ZAPATA, Edgar Enrique. Las pymes y su problemática empresarial. Análisis de casos. En escuela de administración de negocios no. 52 septiembre - diciembre de 2004 págs. 118 – 135.

114

ANEXOS

Anexo A. Encuestas entorno Interno A continuación, se aprecia el formato de encuesta de entorno interno utilizada.

115

116

117

Anexo B. Encuestas entorno Interno realizadas al personal

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

Anexo C. Formato Test de Análisis Nivel de Madurez para desarrollo de un cuadro de mando integral

TEST DE ANÁLISIS NIVEL DE MADUREZ PARA DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PREGUNTA SI NO OBSERVACIONES

¿Conocen sus subordinados su misión?

X

¿Sabe cuáles son sus puntos fuertes y débiles? X

¿Tiene claras las amenazas y oportunidades del entorno?

X

¿Ha definido su manera de competir? X

¿Conoce el personal a manera de competir de la empresa?

X

¿Ha ordenado por importancia para su empresa: Beneficio-Crecimiento-Estabilidad?

X

¿Tiene claro que debería ser su empresa dentro de tres años?

X

¿Conoce las cifras de negocio de sus competidores de referencia?

X

¿Está seguro de que su enfoque coincide con las necesidades reales de su mercado?

X

¿Tiene ordenados sus clientes por importancia? X

¿Dispone de una información financiera suficiente y fácil de leer?

X

¿Realiza alguna acción para saber que esperan de usted sus clientes?

X

¿Realiza encuestas de satisfacción a la clientela?

X

¿Ha ordenado por importancia los atributos obtenidos en las encuestas?

X

¿Tiene usted objetivos de ventas por vendedores (dependientes, persona responsable, etc.)?

X

¿Analiza las ventas por vendedor o responsable cada mes?

X

¿Ha decidido cuanto debe invertir en conseguir clientes y cuanto en fidelizar los existentes?

X

¿Tiene claro quiénes pueden ser clientes y quienes no? (segmentación de mercado)

X

¿Trata adecuadamente cualquier solicitud de información de un cliente o posible cliente?

X

¿Clasifica sus clientes por alguna característica además de su facturación anual?

X

¿Sabe si podría mejorar su rentabilidad modificando las condiciones de cobro y pago?

X

¿Conoce si tiene una estructura financiera adaptada a sus necesidades?

X

¿Prevalece la gestión por procesos frente a la gestión por departamentos?

X

¿Sabe cuáles son los procesos críticos de su empresa?

X

133

¿Existe un responsable de cada proceso crítico?

X

¿Tiene o está gestionando tener una norma de calidad?

X

¿Estudia cómo reducir los costes de cada proceso crítico de manera periódica?

X

¿Analiza cómo mejorar sus procesos para dar mejor servicio a coste razonable?

X

¿Sabe cuánto dinero gana su empresa? X

¿Sabe cuánto dinero podría ganar su empresa? X

¿Analiza que departamentos ganan dinero y cuales son deficitarios?

X

¿Su proceso económico es eficaz y eficiente? X

¿Conoce el margen bruto de familia de productos en su empresa?

X

¿Confiaran los directivos de su empresa en las bondades del cuadro de mando?

X

¿Existe un organigrama claro de los puestos directivos de la empresa?

X

¿Conoce exactamente cada empleado que se espera del?

X

¿Existen criterios claros a la hora d efectuar nuevas contrataciones?

X

¿Existe un sistema de retribución ligado a la calidad del trabajo de sus empleados?

X

¿Hay una buena comunicación entre los distintos departamentos?

X

¿Se respetan las decisiones de los empleados aunque no parezcan las más acertadas?

X

¿Hay un plan de acogida para nuevos empleados?

X

¿Tienen sus empleados acceso fácil a toda la información necesaria para tomar decisiones?

X

¿Se escuchan las quejas y sugerencias de los subordinados?

X

¿Tienen los diferentes departamentos o alguno de ellos excesivo poder?

X

¿Se dedican suficientes recursos a la información continuada de los empleados?

X

¿Sus empleados comparten a información de manera natural y fácil?

X

¿Existe en la planilla una sensación de orgullo por pertenecer a su empresa?

X

¿Existe un sistema de retribución ligado a la consecución de objetivos?

X

Además de los financieros ¿analiza otros datos de su empresa?

X

Fuente. “Como gestionar una PyMES mediante el cuadro de mando”, escrito por los autores Eduardo Alabarta y Rafael Martínez.

134

Anexo D. Fichas técnicas de los indicadores prioritarios

Nombre del Indicador

Incremento de los ingresos

Objetivo Incrementar los ingresos de la empresa.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Donde, I es ingresos, I ac es ingresos del año actual y Iaia son los ingresos del año inmediatamente anterior.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director ventas, Contador, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 20% del incremento respecto al año anterior.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 20%

2021/Diciembre 40%

2022/Diciembre 60%

Estados de medición

>40% Excelente

Entre (25-40)% Bueno

< 20% Malo

Fuente. Autor

𝐼 = 𝐼𝑎𝑐

𝐼𝑎𝑖𝑎 ∗ 100 - 100

135

Nombre del Indicador

Incremento de la capitalización

Objetivo Incrementar el valor de la capitalización de la

empresa.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Donde, Icap es Incremento capital, Cac es capital del año actual y Caia es capital del año inmediatamente

anterior.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director administrativo, Contador, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 10% del incremento respecto al año anterior.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 10%

2021/Diciembre 40%

2022/Diciembre 80%

Estados de medición

>40% Excelente

Entre (15-40)% Bueno

< 10% Malo

Fuente. El Autor

𝐼𝑐𝑎𝑝 = 𝐶𝑎𝑐

𝐶𝑎𝑖𝑎 ∗ 100 - 100

136

Nombre del Indicador

Reducción de costos

Objetivo Formular y aplicar la estructura de costos de compra y

de venta de productos y servicios para la empresa

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Donde, Rcos es Reducción de costos, Cgac es costos generales del año actual y Cgaia es Costos generales

del año inmediatamente anterior.

Tendencia Hacia abajo

Responsable Director ventas, Contador, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el -25% de reducción en los costos generales respecto al año anterior.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre -25%

2021/Diciembre -30%

2022/Diciembre -35%

Estados de medición

>35% Excelente

Entre (25-30)% Bueno

< 25% Malo

Fuente. El Autor

𝑅𝑐𝑜𝑠 = 𝐶𝑔𝑎𝑐

𝐶𝑔𝑎𝑖𝑎 ∗ 100 - 100

137

Nombre del Indicador

Índice de confiabilidad

Objetivo Garantizar la excelente percepción de la confiabilidad

de los clientes por la empresa.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Mensual

Formula

Relación Promedio del puntaje de la encuesta de la percepción

del cliente

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director administrativo, Director de ventas, Gerente

general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 90% de confiabilidad por parte de los clientes.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 90%

2021/Diciembre 95%

2022/Diciembre 100%

Estados de medición

>95% Excelente

Entre (85-95)% Bueno

< 80% Malo

Fuente. Autor

Promedio = Sumatoria de valores asignados por los clientes de 1 a 100% / Cantidad de encuestas realizadas

138

Nombre del Indicador

Cantidad de nuevos clientes

Objetivo Atraer nuevos clientes mediante estrategia de

marketing

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Donde, No. Clientes ac son la cantidad de clientes del

año actual y No. Clientes del año inmediatamente anterior.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director de ventas, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 30% de incremento de los clientes del año actual respecto al anterior.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 30%

2021/Diciembre 60%

2022/Diciembre 90%

Estados de medición

>65% Excelente

Entre (35-60)% Bueno

< 30% Malo

Fuente. Autor

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑁𝑜. 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑐

𝑁𝑜. 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑖𝑎 ∗ 100 - 100

139

Nombre del Indicador

Nuevos servicios

Objetivo Generar nuevos servicios que permitan atender las mismas necesidades identificadas o unas nuevas.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Donde, # SN es el número de servicios nuevos,

#NSER es número de nuevos servicios, #SERAC es número de servicios actuales.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director administrativo, Director de ventas, Gerente

general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 10% de generación de nuevos servicios respecto al año anterior.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 10%

2021/Diciembre 20%

2022/Diciembre 25%

Estados de medición

>20% Excelente

Entre (10-20)% Bueno

< 10% Malo

Fuente. Autor

#SN = (# NSER / # SERAC) * 100

140

Nombre del Indicador

Stock de productos

Objetivo Garantizar un stock de productos para los clientes

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Mensual

Formula

Relación

Donde, IStock es el incremento del Stock de productos, No. Productos en stock son los productos

en bodega y No. De productos portafolio son los productos que se vienen promocionando actualmente..

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director de ventas, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 40% de incremento en el stock.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 40%

2021/Diciembre 60%

2022/Diciembre 80%

Estados de medición

>80% Excelente

Entre (40-60)% Bueno

< 40% Malo

Fuente. Autor

𝐼𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 = 𝑁𝑜.𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘

𝑁𝑜.𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 ∗ 100 - 100

141

Nombre del Indicador

% Incentivos otorgados

Objetivo Incentivar al personal que ha contribuido a alcanzar

las metas y objetivos propuestos.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Mensual

Formula

Relación

Dónde: %INC es el porcentaje de crecimiento de los incentivos, I otorgados por alcance de metas mensual, I presupuestados son los incentivos presupuestados

en el mes por metas alcanzadas.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director de ventas, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 60% de incentivos entregados respecto a lo presupuestado.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 60%

2021/Diciembre 80%

2022/Diciembre 100%

Estados de medición

>80% Excelente

Entre (60-80)% Bueno

< 60% Malo

Fuente. Autor

%𝐼𝑁𝐶 = 𝐼 𝑜𝑡𝑜𝑟𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐼 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100

142

Nombre del Indicador

Incremento en las ventas

Objetivo Incrementar las ventas mediante el fortalecimiento de

las estrategias y fuerza de ventas.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Anual

Formula

Relación Dónde: %ventas es el porcentaje de crecimiento de

las ventas, Van son las ventas totales del año actual, Varia son las ventas del año inmediatamente anterior.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director de ventas, Gerente general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 35% de incremento en las ventas.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 35%

2021/Diciembre 50%

2022/Diciembre 80%

Estados de medición

>80% Excelente

Entre (50-80)% Bueno

< 35% Malo

Fuente. Autor

%𝐼𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑉𝑎𝑐

𝑉𝑎𝑖𝑎 ∗ 100 - 100

143

Nombre del Indicador

% Implementación de las estrategias

Objetivo Implementar las estrategias propuestas en el CMI para

garantizar el cumplimiento del plan estratégico.

Unidad de Medida Porcentaje (%)

Periodicidad Mensual

Formula

Relación

Dónde: % Eimp es el porcentaje de avance del plan estratégico, # Eimp es el número de estrategias

implementadas, # Epro es el número de estrategias propuestas en el Plan Estratégico.

Tendencia Hacia arriba

Responsable Director de ventas, Director administrativo Gerente

general.

Datos de línea base

Actualmente no se mide este indicador. Se espera alcanzar el 90% de implementación de las estrategias del Plan Estratégico para el año 2020.

Información de la meta

Año/Mes Meta Observaciones

2020/Diciembre 90%

2021/Diciembre 100%

2022/Diciembre 100%

Estados de medición

>95% Excelente

Entre (80-90)% Bueno

< 80% Malo

Fuente. Autor

%𝐸𝑖𝑚𝑝 = # 𝐸𝑖𝑚𝑝

# 𝐸𝑝𝑟𝑜 ∗ 100