Tutor: Ing. Juan E. Talavera Horn 2010 Google Web Toolkit (GWT)
Diseño de los procesos de trabajo relacionado con la...
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Universidad Metropolitana Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería De Producción Diseño de los procesos de trabajo relacionados con la generación de Nuevos Productos o Servicios mediante el método de Ingeniería Concurrente en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo de C.A. La Electricidad de Caracas. Autor: Lady Vanesa De Ornelas Ferreira. Tutor Académico: MSc Ing. José Luis Del Valle. Tutor Industrial: Ing. Oscar Ovalles. Caracas, Marzo 2006
Transcript of Diseño de los procesos de trabajo relacionado con la...
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Universidad Metropolitana Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería De Producción
DDiisseeññoo ddee llooss pprroocceessooss ddee ttrraabbaajjoo rreellaacciioonnaaddooss ccoonn llaa
ggeenneerraacciióónn ddee NNuueevvooss PPrroodduuccttooss oo SSeerrvviicciiooss mmeeddiiaannttee eell mmééttooddoo ddee IInnggeenniieerrííaa CCoonnccuurrrreennttee eenn llaa VViicceepprreessiiddeenncciiaa ddee CCoommeerrcciiaalliizzaacciióónn yy MMeerrccaaddeeoo ddee CC..AA.. LLaa EElleeccttrriicciiddaadd
ddee CCaarraaccaass..
Autor: Lady Vanesa De Ornelas Ferreira. Tutor Académico: MSc Ing. José Luis Del Valle.
Tutor Industrial: Ing. Oscar Ovalles.
Caracas, Marzo 2006
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DDEERREECCHHOO DDEE AAUUTTOORR
Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “Diseño de los
procesos de trabajo de Nuevos Productos o Servicios mediante el método de
Ingeniería Concurrente en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo de
C.A. La Electricidad de Caracas” declara que: Cedo a título gratuito, y en forma
pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos
de autor de contenido patrimonial que me corresponden sobre el presente trabajo.
Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para
la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o
reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como, la de
salvaguardar mis intereses y derechos que me corresponden como autor de la
obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá indicar que la
autoría o creación del trabajo corresponde a mí persona, salvo los créditos que se
deben hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho
posible la realización de la presente obra.
Autor………………………………… C.I.…………………….………………
En la ciudad de Caracas, a los …….. días del mes ......... del año …......
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AAPPRROOBBAACCIIÓÓNN
Considero que el Trabajo Final titulado:
“ DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON LA
GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS MEDIANTE EL
MÉTODO DE INGENIERÍA CONCURRENTE EN LA VICEPRESIDENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN Y MERCADEO DE C.A. LA ELECTRICIDAD DE
CARACAS”
elaborado por el ciudadano:
LADY VANESA DE ORNELAS FERREIRA
para optar al título de:
INGENIERO DE PRODUCCIÓN
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería De Producción de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a
la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se
designe.
TUTOR: …………………………………..
En la ciudad de Caracas, a los …….. días del mes ......... del año …......
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AACCTTAA DDEE VVEERREEDDIICCTTOO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en
Caracas, el día …………………., con el propósito de evaluar el Trabajo Final
titulado:
“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON LA
GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS MEDIANTE EL
MÉTODO DE INGENIERÍA CONCURRENTE EN LA VICEPRESIDENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN Y MERCADEO DE C.A. LA ELECTRICIDAD DE
CARACAS”
Presentado por el ciudadano:
LADY VANESA DE ORNELAS FERREIRA
para optar al título de:
INGENIERO DE PRODUCCIÓN
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado Aprobado Notable Sobresaliente
Observaciones:
Jurado Jurado Jurado
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AGRADECIMIENTOS
Comienzo por agradecer a Dios por permitirme culminar mis estudios en tan
distinguida universidad como lo es la “Universidad Metropolitana”, por darme
salud, fuerza de voluntad y porque sin duda fue quien dispuso mi destino. Un
especial reconocimiento a mis Padres quienes fueron pilar fundamental de este
camino que hoy llega a su fin con la entrega del presente trabajo, por enseñarme
que aún cuando caigas vuelve e empezar, mis triunfos son suyos, por ustedes soy
quien soy. A mi hermana Kelly te agradezco todo tu apoyo y ayuda durante mi
carrera, sin ti nada sería igual hermanita! A mi tutor industrial Ing. José Luis Del
Valle por su paciencia, dedicación y conocimientos impartidos durante mi
desempeño en la C.A. La Electricidad De Caracas; por sus lecciones de vida y
como dice usted Profe “Whatever it take’s” nunca lo olvidaré. Al grupo de
mercadeo de la EDC por hacerme sentir como en mi casa. No puedo culminar mi
agradecimiento sin nombrar a mis hermanos Yely, Manuel y Eli, quienes siempre
estuvieron allí, por su apoyo incondicional los quiero! Por último y ahora si para
terminar agradezco a mis amigos Vane, Doreen, Susy y Naty por todo el apoyo
emocional que siempre me han brindado a enseñarme a ver la vida de otra
manera. Solo me queda darle GRACIAS! a todos los que no pude nombrar, sin
restarle importancia, por estar presentes en mi vida, porque de una u otra forma
estuvieron en mis momentos y horas de desempeño, esfuerzo y dedicación,
cansancio y flaqueza, éxitos y alegrías; por ser parte de la culminación de mi tan
ansiosa meta como es ser un Ingeniero de Producción!
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TTAABBLLAA DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS…………………………………………………….…ii
RESUMEN..............................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................1
Capítulo I: Descripción de la Empresa
I.1 LA ELECTRICIDAD DE CARACAS.........................................................,.4
I.2.1 Reseña Histórica.....................................................................................5
I.2.3 Organigrama de la Empresa...................................................................6
Capítulo II: Descripción Del Problema
II.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................10
II.2 OBJETIVOS............................................................................................11
II.2.1 OBJETIVOS GENERAL……………………………………….11
II.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………….11
II.3 JUSTIFICACIÓN.....................................................................................12
II.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA..........................................................14
Capítulo III: Marco Teórico
III.1 INNOVACIÓN……………………………………………………………..…16
III.2 MODELO TRADICIONAL DE LA INNOVACIÓN (MODELO LINEAL)...22
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III.3 MODELO DE KLINE………………………………………………………...25
III.4 GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA ………………………………………….28
III.5 MODELO DE KLINE-ROSENBERG……………………………………....31
III.6 BALANCE SCORE CARD………………………………………………….33
III.7 INGENIERÍA CONCURRENTE……………………………………………39
III.7.1 IC EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA………44
III.7.2 IC FRENTE A LA INGENIERÍA SECUENCIAL……….......47
III.7.3 IC EN EL ÁMBITO INTERNO DE LA EMPRESA…….......51
III.7.4 IC CON LOS PROVEEDORES……………………………..58
III.7.5 VARIABLES QUE AFECTAN AL GRADO DE EFECTIVIDAD
DE IC…………………………………………………………….........59
Capítulo IV: Marco Metodológico
IV.1 PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS.............................................63
IV.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..................................................65
IV.1.2 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA............................67
IV.1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN………….…68
DE DATOS
Capítulo V: Evaluación Preliminar Del Proceso
V.1 ENCUESTA DIAGNÓSTICA………………………………………….…….71
V.1.1 METODOLOGÍA DE ESTUDIO……………………………....71
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V.1.2 OBJETIVO DE ESTUDIO……………………………………..71
V.1.3 JUSTIFICACIÓN……………………………………….………72
V.1.4 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN………………….72
V.1.5 POBLACIÓN Y MUESTRA…………………………………...72
V1.6 .MODELOS DE LA ECUESTA…….………………………………….…..73
Capítulo VI: Resultados y análisis
VI.1 RESULTADOS Y ANÁLISIS……………………………………………….79
Capítulo VII: Propuesta “Ingeniería Concurrente”
VII.1 MODELO DE KLINE Y-DER-SENKE……………………………...……105
VII.2 GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA……………………………………..…106
VII.3 VALORACIÓN PRELIMINAR…………………………………………...107
VII.4 DOCUMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD………………..108
VII.5 FORMACIÓN DEL EQUIPO DE IC…………………………………..…109
VII.6 NOMBRAMIENTO DEL LÍDER DEL PROYECTO Y DE LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO…………………………………………………..…112
VII.7 FIJACIÓN DE OBJETIVOS OARA EL EQUIPO DE IC……………….113
VII.8 REALIZACIÓN DE UN CALENDARIO DE REUNIONES DEL EQUIPO
DE INGENIERÍA CONCURRENTE SEGÚN EL PLAN DE
DESARROLLO…………………………………………………………………..114
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VII.9 REALIZACIÓN DEL PLAN DE ACTIVIDADES SEGÚN EL PLAN DE
DESARROLLO……………………………………………………………..……115
VII.10 REVISIÓN MENSUAL DEL AVANCE DEL PROYECTO EN RELACIÓN A
LOS OBJETIVOS PREVISTOS…………………………………………………..….116
VII.11 BASES DEL ÉXITO DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE……….117
VII.12 CLAVES PARA EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE
PROYECTOS………………………………………………………………..…..118
SUGERENCIAS A LA ELECTRICIDAD DE CARACAS…………………….125
OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………………..…131
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones...........................................133
GLOSARIO..........................................................................................................143
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................151
APÉNDICES
A: RESULTADOS DE LA ENCUESTA DIAGNÓSTICO ESTADO
ACTUAL...............................................................................................................151
B: EMPRESAS QUE HAN APLICADO IC CON ÉXITO..................................152
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LLIISSTTAA DDEE TTAABBLLAASS YY FFIIGGUURRAASS
TABLAS
Tabla 1: Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Observación………………………………………………………………………..……69
Tabla 2: Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Encuesta…………………………………………………………………………………69
Tabla 3: Matriz para asignar recursos a proyectos……………………….111 FIGURAS Figura 1. Organigrama de La Electricidad de Caracas……………………...8
Figura 2. Esquema de generación de un Nuevo Producto o Servicio……13
Figura 3. Ciclo de la Innovación………………………………………………18
Figura 4. Innovación……………………………………………………………21
Figura 5. El modelo lineal del proceso de innovación………………………23
Figura 6. Modelo lineal o secuencial…………………………………………24
Figura 7. Modelo de Kline ….…………………………………………………25
Figura 8. Gestión Tecnológica………………………………………………...29
Figura 9. Modelo de Kline-Der Senke…………………………………….….32
Figura 10. Perspectivas del Balanced Score Card ……………………..……34
Figura 11. Balanced Score Card……………………………………………..…38
Figura 12. La ingeniería secuencial; planos “lanzados sobre la pared”…….48
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Figura 13. Proceso secuencial: sin solapamiento de los procesos de diseño
y producción…………………………………………………………50
Figura 14. Grado de definición del coste del producto a lo largo del plan de
desarrollo…………………………………………………………….52
Figura 15. Actividades solapadas del desarrollo de productos bajo IC…....55
Figura 16. Esquema propuesto para la Generación de Nuevos Productos o
Servicios…………………………………………………………….104
Figura 17. Organización matricial de proyectos……………………………..111
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RREESSUUMMEENN
“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON LA GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS MEDIANTE EL
MÉTODO DE INGENIERÍA CONCURRENTE EN LA VICEPRESIDENCIA DE COMERCIALIZACIÓN Y MERCADEO DE C.A. LA ELECTRICIDAD DE
CARACAS.”
Autor: Vanessa De Ornelas Tutor académico: Ing. José Luis Del Valle Tutor industrial: Ing. Oscar Ovalles. Caracas, Marzo de 2006.
En esta era de competición global, resulta fundamental la capacidad de lanzar nuevos productos al mercado en plazos cada vez más cortos. La competitividad empresarial depende de una innovación sistemática en Productos o Servicios que logren el éxito en el mercado. Desde todos los ámbitos se admite que la innovación es una fuente de ventajas competitivas y que una empresa innovadora requiere una organización de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios excelente.
En el siguiente trabajo se presenta una propuesta para la aplicación de nuevas técnicas de gestión para el desarrollo de nuevos productos o servicios y en particular para ayudar en la implantación en la empresa de una de las metodologías más importantes de la última década y que más ha afectado los enfoques industriales que se han dado recientemente al tema de la innovación como es Ingeniería Concurrente.
Los objetivos se lograron basándose en los datos recolectados de una empresa real para posteriormente proceder a el diseño de un proceso de trabajo mediante el método Ingeniería Concurrente. Para la propuesta de la filosofía y elaboración de los pasos a seguir se utilizará un sistema de información, el cual en un principio, se fundamentará en datos que estén disponibles actualmente en la empresa y posteriormente a través de una estrategia diseñada para tal fin.
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IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
La forma de enfrentarse a los nuevos retos de la competencia y el mercado
global es mediante la innovación. Ocupar segmentos inexplorados del mercado,
añadir valor a productos o servicios existentes, acceso a nuevos canales de
distribución, crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos modelos de
negocios, son resultado de la capacidad de innovación de una empresa.
Si una empresa fundamenta su estrategia en lograr diferenciarse de la
competencia mediante la innovación de productos o servicios se convertirá en una
empresa más poderosa que la que sigue exclusivamente una estrategia basada
en reducir costes, ofreciendo poca variedad de productos, limitándose a unas
presentaciones estándares. La reducción de coste busca una mayor
competitividad empresarial y no a costa de reducir la innovación de producto que
define la capacidad de respuesta de la empresa a variaciones de demandas del
mercado.
La globalización de la economía fuerza a las empresas a diseñar y producir
en un plazo más corto productos que incorporan las más sofisticadas
prestaciones, a un coste impensable hace una década. Una de las mejores
técnicas de gestión para lanzar al mercado Nuevos Productos o Servicios y que
muchas empresas han adoptado, obteniendo resultados muy satisfactorios es la
metodología llamada Ingeniería Concurrente.
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En esta entrega se presenta información de empresas que han aplicado con
éxito Ingeniería Concurrente y han mejorado la velocidad de los proyectos, más
flexibilidad, la adopción de una perspectiva estratégica, una mayor sensibilidad a
los cambios en el mercado, una orientación a resolver problemas en grupo, el
desarrollo de habilidades diversificadas y una mejor comunicación interna.
El denominador común de estas empresas es que, aplicando la
metodología Ingeniería Concurrente que le permite reducir los plazos de diseño y
los costes finales del producto. La metodología se aplica después de que surge la
idea innovadora.
Para cumplir con los objetivos de este proyecto, además de realizar una
investigación bibliográfica expuesta en el marco teórico, se realizó una encuesta
diagnóstica para conocer la situación actual de la C.A. La Electricidad de Caracas
en cuanto a este tema y así realizar una propuesta de pasos a seguir a la hora del
lanzamiento de Nuevos Productos o Servicios al mercado mediante la
metodología de la Ingeniería Concurrente.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO II
LLAA EEMMPPRREESSAA
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I.1 C.A. LA ELECTRICIDAD DE CARACAS
Misión
C.A La Electricidad de Caracas es una empresa privada, filial de la
Corporación AES, dedicada a proveer el mejor servicio eléctrico y comprometida a
responder las expectativas de sus clientes, trabajadores y accionistas,
contribuyendo así a elevar la calidad de vida de la sociedad venezolana.
Visión
Ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente como líder
innovador, proveedora de su servicio eléctrico de alta calidad, con personal y
tecnologías excelentes, financieramente sólida y factor fundamental del sector
eléctrico venezolano.
Valores
Integridad: Actuamos íntegramente. Honramos nuestros compromisos.
Nuestra meta es que las cosas que decimos y hacemos, en todas partes, sean
siempre consistentes.
Equidad: tratamos a nuestra gente, clientes, socios, proveedores,
accionistas, al gobierno y a las comunidades donde operamos, con equidad.
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Responsabilidad Social: actuamos desde la creencia de que tenemos la
responsabilidad de estar involucrados en proyectos que proporcionen beneficios
sociales. El primero de todos es proveer servicio eléctrico con un alto grado de
seguridad y confiabilidad, creando fuentes de trabajo y un ambiente más limpio.
Disfrute: deseamos que todos nosotros y aquellas personas con quienes
interactuamos disfrutemos nuestro trabajo, compartiendo nuestra pasión por el
logro de la excelencia en el desempeño, siendo confiables y responsables por
nuestras decisiones.
II..22 RREESSEEÑÑAA HHIISSTTÒÒRRIICCAA DDEELL LLAA CC..AA.. LLAA EELLEECCTTRRIICCIIDDAADD DDEE CCAARRAACCAASS
En 1887 Ricardo Zuloaga, un joven recién salido de las aulas de Ingeniería,
hojeaba una revista científica que hablaba sobre el experimento presentado en
una exposición en Frankfurt para transmitir electricidad a distancia.
Contagiado con las ideas que surgen en este siglo, Zuloaga convence a un
grupo de inversionistas para fundar, en 1895, la Compañía Anónima La
Electricidad de Caracas con el objeto de vender y utilizar la fuerza eléctrica en
esta ciudad de 72 mil habitantes. Tan sólo dos años más tarde el entonces
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Presidente de la República asistió al acto de inauguración de la planta El
Encantado de 420 kilovatios, alimentada por el Río Guaire.
La Expansión (1905-1915)
En tan sólo tres años la capacidad de la Planta El Encantado se hace
insuficiente, por lo que es preciso cuadriplicar la producción y construir una nueva
planta: Los Naranjos; y posteriormente la planta La Lira.
Una Difícil Aventura (1925-1930)
En 1924 se instala en La Guaira la primera planta térmica, operada con
petróleo. Hacia 1928 Venezuela era el primer exportador mundial de crudo, y el
segundo productor del planeta. Después de grandes sacrificios, en 1929, culmina
la construcción de una ambiciosa obra de ingeniería iniciada diez años antes por
Ricardo Zuloaga: El Dique de Petaquire; un reservorio que permitía regular el
caudal de las aguas que alimentaba a tres plantas hidroeléctricas recién
construidas en el Litoral Central.
Caracas Entra en la Modernidad (1935-1965)
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Mientras en 1935 se vislumbra un vertiginoso crecimiento de la ciudad, La
C.A Electricidad de Caracas invierte en la construcción de más plantas con mayor
capacidad de generación. En 1947 se iniciaron los trabajos preliminares para dar
vida a lo que sería el mayor proyecto de generación llevado a cabo en el país
hasta la fecha: el complejo termoeléctrico de Arrecifes.
La política de La C.A. Electricidad de Caracas era aumentar la
infraestructura física para cubrir la creciente demanda de servicios. En Caracas se
instala la planta El Convento que permitiría atender la demanda en las horas de
máxima carga. Esta unidad sería operada a gas. Su puesta en marcha fue un
acontecimiento mundial ya que por primera vez turbogeneradores de esas
dimensiones eran operados a control remoto.
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II..33 OOrrggaanniiggrraammaa ddee llaa EEmmpprreessaa
GERENCIAGENERAL
VP de AsuntosRegulatorios
VP de AsuntosLegales VP Finanzas
VP de RelacionesCorporativas
AuditoríaCoorporativa
ComplianceCorporativo
VP de redesOperativas
VP ServiciosCompartidos
VP DistribuciónZona
Metropolitana
VP DistribuciónZona Foránea
VP deComercializaciónVP de transmisiónVP Generación
Proyectos deexpansión
Planificación yComercialización
GENEVAPCA
Planta O AM
Tacoa yArrecifes
Protecciones yControles
Líneas deTransmisión
Subestaciones
Centro dedespacho de
energía
Planificación deDistribución
Administración ProyectosEspeciales
Gestión delnegocio
Operación dedistribución
Región Centro
Región Este
Región Oeste
Telemática
Grandesclientes
Sector Masivo
Sector Público
Región Caley
Región LosTeques
Región Eleggua
Región Vargas
Gestión delnegocio
mercadeo
JUNTADIRECTIVA
PRESIDENCIAEJECUTIVA
Planificación delAprovisionamiento
Figura 1. Organigrama de la C.A. La Electricidad de Caracas
Fuente: Elaboración propia
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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
TTEEMMAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
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IIII..11 PPLLAANNTTEEAAMMIIEENNTTOO DDEELL PPRROOBBLLEEMMAA
En el mercado de los productos y servicios, cada vez más orientado al
cliente, a su satisfacción, a la de los accionistas y a los requerimientos de los
organismos reguladores gubernamentales, se ha hecho cada vez más evidente la
necesidad de generar asertivamente Nuevos Productos o Servicios al usuario
final. Tradicionalmente, la generación de Nuevos Productos o Servicios, en
particular en el negocio de las utilices, se da como consecuencia de la emulación
de buenas prácticas en empresas similares en el ramo. Sin embargo, la agilidad
que los mercados y los clientes esperan de sus proveedores de servicios requiere
de una metodología eficiente y de reducido tiempo-al-mercado, de soluciones
atractivas y de alto nivel de retorno. Para lograr este cometido, y emulando las
mejores prácticas a nivel global, la VP de Comercialización y Mercadeo de la C.A.
La Electricidad de Caracas ha decidido que se diseñe una metodología de gestión
de Nuevos Productos o Servicios denominada “Ingeniería Concurrente”.
Es entonces necesario disponer de unos procesos de trabajo definidos bajo
el esquema de Ingeniería Concurrente; que se traducirá en flujos de trabajo y
descripción de actividades concretas, que servirán además para proveer una
ayuda al personal de la vicepresidencia de la C.A. La Electricidad de Caracas
respecto al conocimiento de cómo se desarrolla esta filosofía.
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IIII.. 22 OOBBJJEETTIIVVOOSS
II. 2. 1 Objetivo General
1. Realizar una propuesta para la implementación de la filosofía “Ingeniería
Concurrente” dentro de la vicepresidencia de Comercialización y
Mercadeo de la C.A. La Electricidad de Caracas.
II. 2. 2 Objetivos Específicos
1. Realizar una evaluación general del manejo de información dentro de la
vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo de la C.A. La
Electricidad de Caracas relacionada con la generación de Nuevos
Productos o Servicios al mercado.
2. Definir el estado presente del proceso de Generación de Nuevos
Productos o Servicios en la empresa.
3. Proporcionar una estrategia de pasos a seguir del proceso de aplicación
de la filosofía “Ingeniería Concurrente” dentro de la vicepresidencia de
Comercialización y Mercadeo de la C.A. La Electricidad de Caracas.
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IIII..33 JJUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN
A nivel real industrial es de mucha utilidad tener a la disposición una filosofía
como “Ingeniería Concurrente” y los esquemas de procesos tanto básicos como
avanzados para facilitar el adiestramiento de su personal con esta nueva filosofía;
de esta forma se podrá tener al alcance de todos una herramienta importante de
aprendizaje y conocimiento en la que se puede apoyar cuando se incurren en
nuevas filosofías de trabajo ya que “Ingeniería Concurrente” es una de las
herramientas de gestión de la innovación más eficientes a la hora de conseguir los
objetivos de cualquier proyecto, y en particular del proyecto del diseño de un
Nuevo Producto o Servicio en cuanto a : costes, calidad y plazo de entrega.
Debido a estos factores se pensó en la realización de este estudio, siendo
para una empresa como C.A. La Electricidad de Caracas una ventaja competitiva
a nivel empresarial ya que esta filosofía es relativamente nueva y ha sido aplicada
con gran éxito en otras grandes empresas a nivel mundial.
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Figura 2. Esquema de generación de un Nuevo Producto y Servicio Fuente: Elaboración propia Una de las ventajas competitivas que puede adquirir la empresa al utilizar
ésta metodología es reducir el tiempo de lanzamiento al mercado de sus
Productos o Servicios, en este caso la empresa en la cual nos estamos haciendo
referencia C.A. La Electricidad de Caracas es una empresa que genera servicio de
luz eléctrica a la ciudad de Caracas. Sin dejar de nombrar que la utilización de una
técnica de gestión de la innovación aporta para la empresa no solo ventajas
competitivas, sino asegura el éxito de los Productos o Servicios y la rentabilidad
de la empresa a mediano y largo plazo.
Generación
de ideas
Innovar
Producir
Ventas
Tiempo al Mercado
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II.4 DELIMITACIÓN DEL TEMA
El proyecto se centrará en elaborar una propuesta de proceso para la
generación de Nuevos Productos o Servicios, basada en las técnicas de Gestión
de La Innovación e Ingeniería Concurrente.
Es la primera vez que se plantea una metodología para la Generación de
Nuevos Productos o Servicios dentro de la vicepresidencia de comercialización de
la C.A. Electricidad de Caracas, razón por la cual se va a proponer la
metodología, pero no se va a realizar una prueba piloto; ésta propuesta tiene que
ser primero presentada a la Junta Directiva de la empresa y posteriormente ellos
tomarán la decisión de cuando sería más conveniente ponerla en práctica en
algunos de sus proyectos a desarrollar.
La duración del Proyecto Industrial fue de veintidós semanas, tiempo
durante en el cual se realizó un diagnóstico general de la situación actual de la
empresa y el análisis para la realización de la propuesta de la metodología
Ingeniería Concurrente.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
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IIIIII..11 IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN
Las empresas modernas tienen que Innovar. Es una necesidad imperiosa
motivada por la urgencia de crecimiento y de generación de valor que manifiestan
los inversionistas en los mercados accionarios. Sin embargo innovar debe ser
entendido como el proceso mediante el cual nuevas tecnologías, productos o
soluciones integradas, llegan al mercado y se establecen, desplazando temporal o
sustentablemente a los competidores. En la búsqueda de la Innovación las
compañías, grandes y pequeñas, establecidas e insurgentes, arriesgan sus
prestigios, capitales y valores al punto que muchas se ven generosamente
afectadas e incluso condenadas a la quiebra cuando su intención era la de crecer.
Esto ha hecho de la innovación un riesgo que se debe correr, pero no de manera
fortuita.
El presente trabajo resume la forma como diversas gerencias manejan la
generación de ideas y su concreción en una innovación exitosa, mediante un
proceso estructurado conocido como “El Ciclo de la Innovación”. Este ciclo
promueve la consolidación de un vínculo formal entre las universidades y la
empresa, a través de una estructura de proyectos, disgregada y controlable cuyo
producto final es la Innovación.
La Innovación es un ciclo, un sistema, un proceso, movido por fuerzas
conocidas y mensurables y por lo tanto, es fundamentalmente previsible.
Diferentes expertos por todo el mundo están desarrollando teorías respecto de la
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innovación, empresas que viven de la innovación las están adoptando, y los
resultados mueven sus acciones en las bolsas de valores. En general, todas esas
teorías coinciden en aceptar que todo parte de las ideas y que el número en que
estas se presentan es, en proporción, enorme respecto de las que finalmente se
transforman en innovaciones. Por lo tanto este proceso debe promover la
captación de ideas, generadas desde bases muy anchas. Dependiendo de la
empresa, estas bases suelen ser sus propios empleados, en principio, de las
unidades relacionadas con el área donde la innovación se desea promover y
dependiendo de lo atrevido que se desee ser, esta base puede abarcar desde la
empresa completa hasta entidades, grupos y comunidades externos a la misma.
Una vez recabadas, las ideas deben ser preprocesadas para garantizar
mínimos imprescindibles antes de ser evaluadas técnicamente. La evaluación
técnica da paso a una evaluación financiera que en conjunto conforman atributos
que son examinados en una matriz de evaluación. Esta matriz ayuda a la gerencia
a reconocer a aquellas ideas con potencial, para seleccionar aquellas que serán
llevadas a un punto de ejecución previa, en condiciones controladas, pero lo más
semejante posible al entorno real: el Proyecto Piloto. El proyecto piloto debe ser
rigurosamente evaluado para obtener de él información suficiente que apoye su
implantación definitiva, la descarte temporalmente a la espera de mejores
condiciones de mercado, técnicas o estratégicas, o simplemente se descarte de
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forma definitiva. La figura que se muestra a continuación muestra el ciclo de la
innovación.
Generación deideas Preselección Documentación y
Profundización
Análisis deFactibilidad
Matríz deSelecciónPlan Piloto
Figura 3. Ciclo de la Innovación
Fuente: De la Invención a la Innovación a través de le ejecución. Ing. José Luis Del Valle
El éxito de un sistema de gestión de la innovación depende, en gran
medida, de la recolección exitosa de ideas. El entorno donde estas se consiguen y
la participación del inventor en el ciclo innovador son vitales. Preselección se
define como el proceso mediante el cual recolecta y seleccionan ideas centradas
en el negocio y que entregan valor a la organización.
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La administración de las ideas, en una organización que innova, es tan
importante como la administración del conocimiento en organizaciones que
aprenden. Las tendencias actuales convergen en afirmar que el mejor punto de
partida consiste en recabar ideas a partir de grandes bases (comunidades, grupos
de discusión, Internet, etc.) aunque el proceso de selección sea más engorroso.
Las características propias de empresas como la C.A. La Electricidad de Caracas,
hacen que ideas innovadoras puedan buscarse directamente en las universidades,
con la misma o mayor tasa de generación que en la propia compañía. Una
práctica reciente en empresas muy reconocidas de desarrollo de juguetes consiste
en fomentar eventos de interacción con el público en general, recompensando las
ideas en proporción al grado de aceptación que estas reciben de la gerencia. De
igual forma, una generosa fuente de ideas suelen ser los estudiantes de los
últimos años de las carreras universitarias.
El proceso de captación de ideas puede administrarse internamente a
través de las Intranets y externamente, mediante eventos publicitados
directamente con las Universidades, en un nexo que fortalece la presencia de la
empresa en el medio académico. La preselección de las ideas es otro punto
importante, donde la definición de los atributos que determinarán la idoneidad de
una idea para su análisis posterior, es el paso fundamental. Una vez filtradas, las
ideas con mayor potencial son modeladas y documentadas lo cual permite tener
suficiente información para evaluarlas técnica y financieramente.
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El siguiente nivel de decisión es tomado por un comité que usa una matriz
de evaluación y selección, la cual debe estar conformada por dos campos: El
atributo y su Ponderación. Una escala de 1-5 y una ponderación de 0 a 100%
suelen acostumbrarse para obtener un indicador de dicha idoneidad, y esta matriz
es completada con la contribución de un panel multidisciplinario que “vota”
mediante sus valoraciones por las mejores opciones. Esto permite elaborar un
“Ranking” de las ideas y sus perspectivas de éxito. El ranking permite priorizar las
“inversiones” que la empresa está dispuesta a hacer. Una vez tomada la decisión,
el comité o la gerencia involucrada da inicio a la siguiente fase, que mediante una
estructura de proyecto piloto, un equipo seleccionado a tal fin, o una unidad
especializada ejecuta rigurosamente bajo la supervisión de la misma.
El proyecto piloto, debidamente documentado, genera un dossier que se
remite a la gerencia para su estudio y evaluación. Una evaluación positiva,
debidamente documentada, es el aval más fehaciente para que la gerencia
implemente la innovación exitosamente. La C.A. La Electricidad de Caracas es
una compañía establecida y posicionada por muchos años. Más de un siglo de
presencia en un entorno controlado y en la que es un monopolio regulado por el
estado han dado a la compañía una sensación de confianza y sustentabilidad en
el tiempo que pudiera estar llegando a su fin. Nuevos marcos regulatorios
pudieran crear en un ambiente desconocido de competencia, donde nuevas
tecnologías, nuevas ideas y nuevos negocios, que nunca habían sido necesarios,
UNIMET
21
ahora pudieran ser la diferencia entre desplazar o ser desplazados. Por esta razón
se debe desde ahora empezar a manejar de manera sistemática y organizada, la
recolección, prueba, evaluación e implantación de nuevas ideas.
Capital Tecnológico
Análisis defactibilidad
Matríz de selección
Almacenamiento delas ideas
VigilanciaTecnológica
Gestión de laTecnología Preselección
(The idea Manager)Documentación yProfundización
Figura 4. Innovación
Fuente: De la Invención a la Innovación a través de le ejecución. Ing. José Luis Del Valle
UNIMET
22
IIIIII..22 EELL MMOODDEELLOO TTRRAADDIICCIIOONNAALL DDEE LLAA IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN ((MMOODDEELLOO LLIINNEEAALL))
Según su concepción tradicional el proceso de innovación evoluciona
pasando por distintas etapas: investigación, invención, innovación y difusión. A su
vez, la investigación pasa por diversas fases: Conocimientos científicos básicos,
conocimientos tecnológicos e ingeniería práctica. Debido a esta hipótesis de
linealidad, la I+D se consideraba el principal indicador de las actividades de
innovación.
Los cambios fundamentales que han producido la revolución tecnológica no
se traducen en un aumento global de la productividad de los factores ni de las
tasas de crecimiento de la producción, este hecho ha llevado a resaltar la
importancia de los aspectos del proceso de innovación que no están relacionados
con la I+D.
El pensamiento tradicional contempla exclusivamente la causalidad que va
desde la ciencia a la tecnología, representándola mediante un modelo lineal que
interpreta la innovación tecnológica como un proceso secuencial y ordenado que,
a partir del conocimiento científico y tras diversas fases (investigación aplicada,
invento, desarrollo, producción), comercializa un producto o servicio que puede ser
económicamente rentable y de interés para el consumidor. La idea de linealidad
del proceso innovador está igualmente implícita en la clasificación de la innovación
que surge de las demandas del mercado como motor del cambio tecnológico o de
UNIMET
23
los conocimientos científicos y tecnologías existentes, ya que ambos implican la
existencia de un proceso con un comienzo y un final. El modelo lineal no da una
buena representación del proceso, se necesita definir un nuevo modelo que tenga
en cuenta otras actividades innovadoras. A continuación se muestra una figura
que refleja el modelo lineal del proceso de innovación.
Necesidades delmercado Investigación Básica Investigación
Aplicada Desarrollo
Producción Comercialización Mercado
Figura 5: El modelo lineal del proceso de innovación
Fuente: A. Hidalgo Nuchera, G. León Serrano y J. Pavón Morote
La generación de nuevos conocimientos se produce en la Investigación
Básica y a su vez esta permite pasar a una investigación aplicada que culmina en
su primera etapa con el desarrollo experimental de un prototipo. La
implementación de este prototipo a otra escala da lugar a la Innovación
Tecnológica en una empresa y finalmente viene la difusión del producto terminado
UNIMET
24
en el mercado. Mientras más se invierta en la Investigación Básica o Investigación
Aplicada mayor serán los resultados que se esperen con la innovación
tecnológica.
A continuación se presenta un esquema que representa el proceso de
innovación lineal o también conocido como secuencial:
Figura 6: Modelo Lineal o Secuencial
Fuente: Propuesta de Plan estratégico para Innovación. Ing. José Luis Del Valle
UNIMET
25
IIIIII..33 MMOODDEELLOO DDEE KKLLIINNEE
Figura 7. Modelo de Kline
Fuente: propuesta de Plan estratégico para Innovación. Ing. José Luis Del Valle
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26
Según el modelo de Kline presentado anteriormente, los aspectos más
importantes son:
•El camino central de la innovación Empieza con una idea que se materializa
en un invento o diseño analítico, que, evidentemente, ha de responder a una
necesidad de mercado.
•El diseño analítico se denomina también diseño de ingeniería (engineering
design) porque suele ser efectuado por los ingenieros, que seleccionan procesos,
utilizan componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados,
permiten llegar, como una síntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea
inicial.
•Este invento o diseño analítico pasa a continuación por un proceso de diseño
detallado o diseño industrial (industrial design) que acaba en un prototipo, que se
prueba en la fase de desarrollo tecnológico. En la etapa de diseño industrial, el
diseñador incorpora los aspectos estéticos y ergonómicos (de relación entre el
objeto y el usuario). Más adelante vienen las etapas de fabricación y
comercialización.
Las retroalimentaciones
•Las retroalimentaciones ó caminos de retorno se dan,
–Entre cada etapa del camino central y la etapa anterior.
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27
–Desde el producto final, que quizás presenta algunas deficiencias y obliga a
efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores.
–Desde el producto final hasta el mercado potencial. Cada nuevo producto crea
nuevas condiciones de mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro creó
la necesidad del televisor en color).
Uso de los conocimientos existentes
•Desde todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes,
pero cuando no se ha conseguido la información que se busca, se debe investigar
para encontrar la solución. Por tanto, la investigación no suele ser la fuente directa
de las innovaciones.
•Se percibe aquí la enorme importancia de la vigilancia tecnológica: la empresa
debe conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las
actividades de los competidores, las tecnologías que están emergiendo. El costo
de la ignorancia es muy elevado; la empresa no debe intentar inventar lo que ya
está inventado, como sucede con frecuencia.
UNIMET
28
IIIIII..44 GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA
Los proyectos de ingeniería se caracterizan por una utilización intensiva de
diversas tecnologías que permitan desarrollar Productos o Servicios en de cada
uno de los proyectos. En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnológico
suficiente no se podrá realizar el proyecto e implicará previamente acceder y
disponer de la misma con el nivel de conocimiento adecuado.
Debido a ello, las empresas dedicadas fundamentalmente a la realización de
proyectos deben disponer de las tecnologías adecuadas que permitan su
desarrollo. Ello implica disponer de los procesos de gestión adecuados para su
identificación, evaluación, selección, adquisición, incorporación a la empresa,
optimización y mejora continua.
La gestión de la tecnología es una poderosa herramienta que se debe
enmarcar dentro de los procesos generales de innovación al que están sometidas
todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico
proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas
en las que se integra en la estrategia general de la propia organización. Y esto es
mucho más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación
de productos o servicios en sectores de alta tecnología en las que el periodo de
validez de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento
comparativo con otras competidoras) es cada vez más reducido.
UNIMET
29
A continuación se presenta la siguiente figura la cual nos da una visión de la
Gestión de la Tecnología y las características a las cuales está enfocada.
Figura 8. Gestión Tecnológica
Fuente: Red de Innovación. Ing. José Luis Del Valle
La Gestión de la Tecnología debe estar enfocada a las siguientes características:
Inventariar:
–Recopilar Tecnologías a Nivel Global
–Conocer y Documentar las tecnologías conocidas y dominadas por la empresa y
que constituyen su patrimonio tecnológico
FuentesExterna
s
Knowledge
Databas
FuentesInternas
Gestión de la
Tecnol
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30
Vigilar:
–Alertar sobre la aparición de nuevas tecnologías
–Sistematizar las fuentes de información de la empresa
–Vigilar la tecnología de los competidores
–Identificar el impacto de los avances tecnológicos en las actividades de la
empresa
Evaluar:
–Determinar la competitividad y potencial tecnológico
–Identificar posibles estrategias de innovación y posibles alianzas estratégicas a
nivel de tecnología
Enriquecer:
–Priorizar las Tecnologías Emergentes, Clave y Periféricas
–Definir los proyectos, Venturing, Licensing, Mixtos y Alianzas
Optimizar:
–Explotar sistemáticamente el potencial tecnológico de la empresa mediante
programas de capacitación, documentación de tecnologías y desarrollo de
aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas
–Gestionar eficientemente los recursos de I+D
Proteger:
–Establecer una política de Propiedad Intelectual, derechos de autor, etc
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31
IIIIII..55 MMOODDEELLOO DDEE KKLLIINNEE --RROOSSEENNBBEERRGG
Es un modelo que toma como base el modelo de Kline y lo mejora
considerando la innovación como un conjunto de actividades relacionadas las
unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos. A causa de
esta incertidumbre, no hay progresión lineal entre las actividades del proceso y a
menudo es necesario volver a fases anteriores para resolver problemas de puesta
a punto, de tal forma que, en cada etapa es posible volver a otra anterior. En este
modelo, la I+D no es una fuente de invenciones, sino una herramienta que se
utiliza para resolver los problemas que aparezcan en cualquier fase del proceso.
La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver
los problemas que se le plantean al innovar. La investigación aborda los
problemas que no pueden resolverse con los conocimientos existentes para así
ampliar esa base de conocimientos.
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El modelo que se presenta a continuación es una versión modificada del
modelo de kline, adaptado a las necesidades de la VP de comercialización de la
C.A. La Electricidad de Caracas. Que se denominó modelo de Kline-Der Senker.
Figura 9. Modelo de Kline-Der Senke
Fuente: Propuesta Innovación. Ing. José Luis Del Valle
Valoración Preliminar
“Preselección”
Implantación Piloto
Gestión Tecnológica
I+D
Documentación
Interacción
Análisis de Factibilidad “Modelo de Negocio”
Implantación Masiva B
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III.6 BALANCE SCORE CARD:
Para el desarrollo del proceso del Nuevo Producto o Servicio la manera más
adecuada de conocer las perspectivas de este proyecto es mediante el Balanced
Score Card.
El Balanced Score Card es la repuesta a la necesidad de ampliar la visión de
los sistemas de control a aspectos no financieros y externos. Esta Información se
organiza en las siguientes perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
La tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las
organizaciones sean más productivas y mejor orientadas al cliente. La
combinación de técnicas de gestión integral o balanceada con sistemas
informáticos que consolidan y presentan mediciones claves (sistemas de Balanced
Score Card), permiten no sólo la gestión de los activos intangibles sino la
articulación con la estrategia y el día a día.
Esta metodología fue introducida en la década pasada por David P. Norton y
Robert S. Kaplan de la Harvard Business School, y basándose en el uso de
indicadores tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión
integral de la organización. Así, sugieren el uso de cuatro "vistas" posibles:
*Financiera (o tradicional): Los datos financiamiento oportunos y estables
serán siempre una prioridad. Hay que satisfacer la dirección y procesos de
UNIMET
34
datos financieros. Con la propuesta de una base de dato de la empresa, se
espera que el proceso sea más centralizado y automatizado. El punto es que
el énfasis actual en ediciones financieras conducen a una situación
desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Hay una necesidad de
incluir datos financieros adicionales como gravamen de riesgo y datos de
costes y beneficios.
Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card es un poderoso
vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la
visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros
y amalgamando prioridades de corto plazo, con otras de largo alcance vitales
para la adaptación y supervivencia de la organización.
Una metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión
integral y balanceada, y el realineamiento de los recursos para la rápida
obtención de la siempre deseada competitividad.
*Externa (o desde el cliente): La filosofía reciente de la gestión ha demostrado
una realización de aumento de la importancia del enfocarse al cliente y de su
satisfacción en cualquier compañía . Estos se llaman los indicadores
principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a
otros a otros surtidores que resuelvan sus necesidades. El performance de
esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún
UNIMET
35
cuando el cuadro financiero actual puede parecerse bueno. En la métrica que
se convierte por satisfacción, los clientes deben ser analizados. En términos
de clase de clientes, y de las clases de procesos para los cuales estamos
proporcionando un producto o lo mantenemos a esos grupos de clientes.
*Interna (o de los procesos): Esta perspectiva se refiere a procesos internos
de la empresa. Las medidas basadas en esta perspectiva demostrarán como
va su negocio, está funcionando, y si sus productos y servicios se conforman
con los requisitos del cliente. Estas métricas tiene que ser diseñadas
cuidadosamente para que los procesos sean los más íntimos posibles. Para
los procesos estratégicos de gestión, hay dos clases de proceso de negocios:
1 Procesos orientados hacia la misión. 2 Procesos de ayuda.
*Aprendizaje (o adaptación): Esta perspectiva incluye el entrenamiento del
empleado y las actitudes culturales de la empresa relacionados con la mejora
individual de la empresa. En una el personal es el recurso principal. En el
clima actual de cambio tecnológico rápido, es necesario que los trabajadores
aprendan continuamente. Mientras más rápido aprendan los empleados, más
rápido crece la empresa.
A continuación se presenta una figura que refleja las cuatro perspectivas en
las cuales está basada la metodología Balanced Score Card.
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Perspectivas deClientes
PerspectivaFinanciera
Perspectivas deAprendizaje yCrecimiento
Perspectiva deProcesos
Internos deNegocio
Visión y Estrategía
Figura 10. Perspectivas del Balanced Store Card
Fuente: Elaboración propia
De este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión clásica,
con alto predominio financiero, indicadores propios de gestión de conocimiento, de
marca, del capital humano y la no menos importante: capacidad de adaptación.
La implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la estrategia,
que deja de ser un concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de
pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se
registran las operaciones), los sistemas de Balanced Score Card manejan
conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados
UNIMET
37
en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización
sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.
Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los contextos,
más valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar cambios
estratégicos.
Esta técnica es balanceada porque busca el balance entre indicadores
financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de
resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma,
ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los
indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan
tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso
y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que
están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por
medio de un mapa de enlaces causa-efecto. La mayoría de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la
compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas,
fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos funcionales.
UNIMET
38
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados
construidos entre todas las áreas, no permitiendo que un área sobresalga a costa
de otra u otras áreas de la empresa.
A continuación se presenta una figura que muestra de forma detallada los
indicadores y las perspectivas que propone el Balanced Score Card.
Figura 11. Balance Score Card
Elaboración: Fuente propia
Indicadores de gestión
(corporativo)
Indicadores de gestión
(gerenciales)
Indicadores de gestión
(operacional)
Estrategia de negocio
Pirámide de indicadores
BSC
Interna
Aprendizaje
Financiera
Externa
UNIMET
39
IIIIII..77 IINNGGEENNIIEERRÍÍAA CCOONNCCUURRRREENNTTEE
Tres factores han sido básicos para este desarrollo tecnológico sin precedentes:
* La innovación continúa en productos diversificados para unos
consumidores globales.
* La aplicación de nuevas tecnologías en Productos o Servicios y procesos
productivos.
* La aplicación de nuevas técnicas de gestión para el desarrollo de
Nuevos Productos o Servicios.
En el presente trabajo nos vamos a enfocar en el tercer factor: la aplicación
de nuevas técnicas de gestión para el desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
y en particular en la propuesta dentro de la vicepresidencia de Comercialización y
Mercadeo de la C.A. La Electricidad de Caracas de una de las metodologías más
importantes de la última década y que más ha afectado los enfoques académicos
e industriales que se han dado recientemente al tema de la innovación de
producto: Ingeniería Concurrente.
No hay una definición universalmente aceptada, Ingeniería Concurrente
puede definirse como un proceso integrado del desarrollo de un Nuevo Producto o
Servicio al lograr que los departamentos participantes que toman decisiones en las
UNIMET
40
fases iniciales del proyecto (marketing e ingeniería de producto) tengan en cuenta
los requerimientos de áreas que intervienen habitualmente más tarde en el
proyecto, tanto internas (producción, calidad, etc.) como externas (diseñadores,
proveedores, etc.).
Es decir, Ingeniería Concurrente consiste en la coordinación e integración
de las distintas actividades de desarrollo que surgen en la empresa al subdividir
los complejos problemas de los procesos de diseño y de fabricación de un nuevo
producto.
Por otra parte, una característica operacional clave del desarrollo de
producto en Ingeniería Concurrente es su alto grado de actividades ejecutadas de
modo concurrente o en paralelo: actividades del proceso de desarrollo del
producto se ejecutan de modo simultaneo con actividades del diseño del proceso
productivo, una práctica conocida como ingeniería simultanea o concurrente
(ambos términos se usan prácticamente como sinónimos).
Esa integración se logra habitualmente mediante la implantación de equipos
de producto multifuncionales que incluyen representantes de departamentos
internos (planificación de producto, ingeniería de producto, mercadeo, producción,
etc.) y de empresas externas (proveedores de componentes y equipos de
producción, diseñadores industriales, etc.), así como el uso de potentes sistemas
informativos de CAD (diseño asistido por ordenador) para compartir la información
durante el avance del proyecto. Tanto los sistemas informáticos como los equipos
UNIMET
41
de producto multifuncionales facilitan la transmisión continua de información
progresiva sobre el avance del desarrollo del nuevo producto y del proceso de
fabricación asociado.
La ingeniería Concurrente resulta en una reducción del tiempo de
lanzamiento al mercado, el plazo de desarrollo del nuevo producto, es decir,
permite una gestión mejor del factor tiempo en el proyecto de desarrollo, lo que
resulta en una ventaja competitiva. Los mayores beneficios se obtendrán si la
empresa es capaz de introducir Nuevos Productos o Servicios antes de que los
competidores lances sus innovaciones propias. El mercado pide continuamente
múltiples variantes de los productos que incorporen los últimos avances
tecnológicos. Eso se traduce en ciclos de vida del Producto o Servicio cada vez
más cortos, con cambios del diseño frecuentes; de ahí la necesidad de reducir los
plazos de desarrollo mediante la Ingeniería Concurrente.
El éxito de muchas empresas innovadoras se ha basado en lograr una
reacción rápida ante los cambios del mercado y de las necesidades de los
clientes, mediante ampliar la variedad de la gama de Productos o Servicios
ofrecidos e incorporar las últimas innovaciones tecnológicas. Este hecho es aun
más relevante en aquellos sectores industriales donde el lanzamiento periódico y
continuo de Nuevos productos o Servicios es fundamental para lograr ventajas
competitivas. Ahí radica el éxito de las empresas innovadoras, en su rápida
reacción ante los cambios en los mercados globales, a los que ofrecen una
UNIMET
42
creciente variedad de productos, fruto de la innovación constante e integrada entre
el área de diseño y el área de producción.
Ingeniería Concurrente amplifica la ambigüedad entre las relaciones
jerárquicas y, por tanto, requiere una buena coordinación del líder del equipo. Esta
metodología funciona con equipos de producto multifuncionales en los que los
profesionales del área de Ingeniería de producto suelen ser minoría frente al
personal de producción, mercadeo, calidad, servicio postventa, etc. De este modo
se derriban las barreras entre departamentos de la empresa siguiendo los
principios de la gestión de calidad total. La gestión de la calidad total con respecto
al Producto o Servicio implicará lograr la satisfacción del cliente y eso requiere
una cuidadosa gestión del proceso de desarrollo para asegurar no sólo la calidad
en el diseño sino luego en producción.
El éxito de Ingeniería Concurrente depende de que haya buena
comunicación, confianza mutua y objetivos comunes entre los miembros del
equipo, incluyendo a los proveedores. Se necesita un líder del equipo competente
para coordinar todo el proceso. El será responsable tanto de la integración de las
demandas externas de los clientes en el diseño, como de la integración interna de
los miembros del equipo.
La implantación de Ingeniería Concurrente requiere disponer no solo de los
técnicos más competentes en su especialidad sino que además estén formados
UNIMET
43
para trabajar en equipo. Se requieren ingenieros que sean capaces de ver mas
allá de su propia función, de analizar la competitividad del concepto de producto
como un todo de modo global y esto representa aún un cambio cultural para
algunas empresas.
Ingeniería Concurrente se enfoca en el coste objetivo del Nuevo Producto o
Servicio. Parte de la realidad de que el mercado –en realidad la competencia
global– fija el precio de venta y a partir de este hay que descontar el beneficio
esperado obteniendo así el coste objetivo del producto. Lograr ese coste objetivo
implica tener un sistema de gestión apropiado que permita lograrlo tras las
sucesivas fases del diseño garantizando la calidad y el plazo de entrega
previstos. Para mejorar el diseño del producto y para la implementación efectiva
de su proceso se requiere involucrar a los proveedores desde las fases más
tempranas del desarrollo. Es el llamado desarrollo conjunto, que es la relación
proveedor-cliente basado en la colaboración mutua para mejorar las cadenas de
valor de ambas empresas.
Desde el punto de vista de gestión empresarial, Ingeniería Concurrente
representa una ruptura radical con las prácticas del pasado. Desafía no solo el
proceso tradicional de desarrollo del Producto o Servicio, sino también la
estructura de organizaciones basadas en departamento funcionales, a la
concentración de toma de decisiones en la cúpula directiva, así como los sistemas
de remuneración tradicionales. Estos factores pueden haber sido válidos en el
UNIMET
44
pasado y debido a los intereses creados son, por lo general, muy difíciles de
cambiar. Por este motivo para que Ingeniería Concurrente tenga éxito se necesita
del apoyo total de la Dirección General.
Existen diferentes tipos de equipo para el desarrollo de Nuevos Productos o
Servicios que a continuación van a ser nombrado y posteriormente se explicara
detalladamente:
• El equipo funcional
• El equipo matricial con líder del proyecto poco influyente
• El equipo matricial con líder del proyecto influyente
• El equipo autónomo
III.7.1 LA INGENIERIA CONCURRENTE EN LA CADENA DE VALOR DE LA
EMPRESA
Las ventajas competitivas de las empresas surgen del modo en que se
organizan y ejecutan las actividades de los procesos que tienen lugar en ellas. La
forma en que se ejecutan estas actividades crea un valor para los clientes. Para
obtener una ventaja competitiva, la empresa debe ser más eficiente a la hora de
ejecutar esas actividades, creando un mayor valor para el cliente que el producto
equivalente de sus competidores. El valor que crea la empresa se medirá por lo
que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicio que esta
UNIMET
45
fabrica. La empresa tendrá beneficios si el valor supera los costes conjuntos de
realizar todas las actividades de su proceso.
Las actividades de la empresa se pueden agrupar en dos categorías:
• Actividades primarias o medulares: son básicas en los procesos
de fabricación y distribución de productos como pueden ser
logística de aprovisionamiento o logística interna, producción,
logística de expediciones, marketing y ventas y servicio
postventa.
• Actividades secundarias que dan soporte a las primarias:
suministrando los recursos necesarios como pueden ser
compras, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología
e infraestructura de la empresa.
Las empresas líderes en gestión de la innovación organizan las actividades
de su Cadena de Valor alrededor del proceso de desarrollo de Productos o
Servicios, como un núcleo central y se unen mediante Ingeniería Concurrente a
las Cadenas de Valor de sus proveedores.
Organizar la cadena de valor de una empresa alrededor del diseño de
producto significa integrar las actividades dispersas alrededor del producto, de
modo que se crea una cultura que acepte tomar riesgos y promueva la
participación interdepartamental en el diseño de productos.
UNIMET
46
Con la finalidad de reducir el tiempo total del proceso se solapan en el tiempo
el máximo número de actividades, las ejecutan de modo concurrente. Se
optimizan las relaciones entre los proveedores y el departamento de desarrollo de
producto, además de integran las áreas funcionales de la empresa mediante la
participación interdepartamental en el diseño de Nuevos Productos o Servicios.
Esta integración se puede conseguir mediante una organización matricial que
logre el trabajo conjunto de personal del área de diseño de productos con el de
aprovisionamiento y el de fabricación.
Todo esto permite reducir los costes del proyecto y del producto final ya que
el coste final del producto será el resultado de optimizar las fases iniciales del
proceso de desarrollo. Si la producción interviene en el diseño de productos desde
las primeras etapas del proyecto, los productos serán más fáciles de fabricar y
tendrán menores costes de fabricación. Se presenta la misma situación si
intervienen los proveedores de componentes y equipos de producción desde las
fases iniciales del proyecto.
La reingeniería del proceso de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
se puede lograr a través de dos enfoques:
• El primer enfoque: Integración Interna, la ventaja competitiva
resulta de la idea de una cadena de valor centrada en el proceso
de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios, ofreciendo una
UNIMET
47
estructura participativa a todos los departamentos, optimizando
las actividades de dicho proceso mediante una organización
matricial que involucre a toda la empresa.
• El segundo enfoque: Integración externa, se busca la reducción
de los costes del producto y la reducción del tiempo de desarrollo
asociado, mediante la participación de proveedores cualificados
desde el inicio del proyecto.
Ingeniería Concurrente nos permite potenciar ambos enfoques favoreciendo
tanto la Integración Interna como una Integración Externa con los proveedores.
IIIIII..77..22 LLAA IINNGGEENNIIEERRÍÍAA CCOONNCCUURRRREENNTTEE FFRREENNTTEE AA LLAA IINNGGEENNIIEERRÍÍAA
SSEECCUUEENNCCIIAALL
El ciclo de vida de los Productos o Servicios es cada vez más corto. Por esto
se debe reducir drásticamente el tiempo que transcurre desde el concepto al inicio
de fabricación de un producto.
La ingeniería del proceso de desarrollo de Productos o Servicios cuestiona el
enfoque tradicional de introducir un Nuevo Producto o Servicio basado en la
organización funcional que planifica el proceso de desarrollo como una secuencia
de actividades departamentales una tras otra. Las empresas que desarrollan
productos de forma secuencial, utilizan la ingeniería sobre la pared, es un proceso
donde se inicia con el diseño del producto en el departamento de ingeniería. Una
UNIMET
48
vez listo los planos los ingenieros lanzan sobre la pared los planos
correspondientes a la sección de al lado, cuando traspasan los documentos a los
técnicos de Ingeniería de Producción, que a su vez comienzan a elaborar el
proceso y a seleccionar los medios de producción. Seguidamente este
departamento lanzará sobre la pared los documentos al departamento de Calidad,
para que este se encargue de los procedimientos de ensayo e inspección y así
sucesivamente.
Figura 12: La ingeniería secuencial; planos “lanzados sobre la pared”
Fuente: Elaboración propia
Los problemas pueden surgir en el instante en que el ingeniero de diseño de
producto pase sus planos y especificaciones finales al ingeniero de producción a
pesar de que ha visto los planos de diseño previamente deberá acometer la tarea
de hacerlo fabricable. Esto probablemente significará hacer modificaciones
siguiendo otra serie de actividades de rediseño secuénciales que van a alargar el
plazo final del proyecto y aumentar sus costes.
UNIMET
49
Se puede presentar el problema de que aunque el personal de fabricación
sea capaz de aportar ideas para mejorar el diseño del producto, el proyecto suele
estar tan avanzado, que los cambios propuestos son muy difíciles de implementar
en vista de los plazos previstos para el inicio de la producción.
En casos extremos de procesos secuénciales pueden llegar a ocurrir que el
personal de calidad, ventas o servicios postventa empiece a examinar el nuevo
producto una vez que ya está prácticamente listo para iniciar la producción en
serie. Esto implica que en los departamentos deben verificar, vender o reparar
productos en cuyo desarrollo apenas han participado y que probablemente siguen
incorporando defectos ya descubiertos en los productos predecesores, pero de los
que nadie informó a diseño.
El grupo de solapamiento de las actividades de diseño de producto y diseño
del proceso de producción es muy bajo. En consecuencia, un producto que
funcionó bien a nivel de ensayo del prototipo puede ocasionar problemas en la
línea de montaje o en el mercado.
Una vez que se inicia el proceso se pueden presentar problemas de calidad,
seguridad o rendimiento que obliguen a reprocesos, a desechar materiales o
productos acabados y a solicitar modificaciones urgentes y costosas.
La siguiente figura muestra el proceso secuencial sin solapamientos.
UNIMET
50
Figura 13: Proceso secuencial: sin solapamiento de los procesos de diseño y producción
Fuente: Elaboración propia
En ocasiones la producción sigue su curso, acabando en más desechos y
reprocesos, haciéndose esfuerzos por salvar el producto tal como fue diseñado.
Los problemas de producción acaban así en una repetición acelerada del proceso
de desarrollo del producto, mientras se revisan y se rediseñan tanto el producto
como sus especificaciones de ensayo e inspección. Si existe una mala
comunicación entre el equipo de diseño y el de fabricación probablemente surgirán
nuevos problemas tras esos rediseños de urgencia.
Es frecuente hablar de modificaciones realizadas después del proyecto inicial
como mejoras de producto o costes. Sería más apropiado llamarles proyectos de
rectificación de errores ya que si partimos de un diseño que funcione bien a la
primera, los costes asociados a los cambios de ingeniería de modificación se
reducirán drásticamente.
DiseñoProducto
DiseñoProceso
Producción
t
UNIMET
51
IIIIII..77..33 IINNGGEENNIIEERRÍÍAA CCOONNCCUURRRREENNTTEE EENN EELL ÁÁMMBBIITTOO IINNTTEERRNNOO DDEE LLAA
EEMMPPRREESSAA
Es el desarrollo de un Nuevo Producto o Servicio mediante un equipo
multidisciplinar que se constituye en la etapa inicial del diseño. Como objetivo
tiene reducir el tiempo total del proceso de desarrollo mediante la ejecución en
modo concurrente de las actividades de diseño del producto y de las actividades
de ingeniería del proceso de producción.
Para asegurar la calidad y los costes finales de un nuevo producto es
necesario saber en qué fase de un proyecto de desarrollo de producto o servicio
se toman las decisiones que afectan más a la consecución de los objetivos del
proyecto (calidad, coste y factibilidad de fabricación del producto final).
Aproximadamente el 80 por ciento del coste final, de la calidad, de la facilidad
de fabricación y de las prestaciones de un nuevo producto quedan determinados
en la fase inicial de su desarrollo, en el concepto del producto se utiliza el 10 por
ciento de los costes o recursos totales del proyecto. Por esta razón se debe
potenciar la utilización de los recursos en las etapas iniciales del diseño para evitar
desviaciones en los objetivos previstos para el Producto o Servicio y de este modo
garantizar su competitividad en el mercado.
En la figura que se muestra a continuación se puede observar como el la
definición del coste del producto a lo largo de su desarrollo.
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Figura 14: Grado de definición del coste del producto a lo largo del plan de desarrollo
Fuente: Elaboración propia
Las empresas innovadoras han involucrado en las fases iniciales del proyecto
a los departamentos de producción y de calidad. La Ingeniería Concurrente se
basa en el avance en paralelo, de las actividades de desarrollo de producto con
las de preparación de la producción, con el objetivo de reducir drásticamente el
tiempo de desarrollo y lanzamiento de un Nuevo Producto o Servicio. Los
proveedores de los medios de producción trabajan en paralelo con el
departamento de producción durante la fase de desarrollo del Producto o Servicio,
pudiendo definir los medios de producción con mucha antelación. Los resultados
son tiempos de desarrollo y costes más bajos. La planificación de los medios de
producción transcurre en paralelo con el proceso de diseño, acortando el tiempo
total del proyecto.
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53
A diferencia del proceso de avance del proyecto secuencial, con actividades
aisladas y consecutivas el proceso de desarrollo crece y evoluciona en el marco
de la IC, de modo superpuesto de acuerdo con las actividades que ejecutan de
modo interactivo los miembros del equipo de producto multifuncional. Ejecutar las
tareas del proceso de desarrollo de modo concurrente reduce drásticamente el
plazo de desarrollo, con la ventaja de que el producto resulta más fácil de fabricar
ya que los ingenieros de producción aportan ideas sobre el producto desde el
inicio del proyecto.
Bajo esta nueva organización especialistas de los distintos departamentos
implicados se comprometen a trabajar interactivamente en un equipo
multidisciplinario para implementar proyectos de desarrollo de Nuevos Productos o
Servicios que cumplan los objetivos predeterminados de coste, calidad, plazo de
lanzamiento y satisfacer las necesidades de los clientes. La IC implica un cambio
en la organización de la empresa y un cambio estructural cultural, basando la
cultura de la empresa en un enfoque orientada al cliente. El director funcional del
departamento de desarrollo de producto debe aceptar la premisa de que, sus
decisiones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción o
aprovisionamiento, pueden resultar ineficaces; así evita que la incorporación tardía
en el proyecto de producción provoque cambios en los productos que requieran
elevados costes de modificación.
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54
Con la IC se pretende que el departamento de marketing no entreguen pliego
de especificaciones a ingeniería como un hecho irreversible, ni que ingeniería de
producto”lance sobre la pared” su proyecto a producción. Bajo la IC el proceso de
desarrollo del producto será el resultado de la continua interacción de un equipo
multifuncional y en ocasiones multiempresarial, (al integrar incluso a
representantes de los proveedores), cuyos miembros trabajarán en estrecha
colaboración desde el inicio del proyecto.
En lugar de dejar la responsabilidad del desarrollo exclusivamente en I+D, la
IC se basa en un equipo de expertos de las distintas unciones (ingeniería de
producto, ingeniería de proceso, fabricación, compras, calidad, mercadeo,
mantenimiento entre otras) que enriquecerán las decisiones sobre el Nuevo
Producto o Servicio y proceso al trabajar juntos como equipo durante todo el ciclo
completo del diseño.
La figura que se muestra a continuación refleja las actividades de desarrollo
mediante la metodología Ingeniería Concurrente.
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Definición derequerimientos
Definición delproducto
Fabricación yEntrega
Definición delproceso
Ahorro de tiempoTiempo de lanzamiento al mercado
Definición de requerimientos
Definición del producto
Definición del proceso
Fabricación y entrega
Figura 15: Actividades solapadas del desarrollo de Productos o Servicios bajo la IC
Fuente: Elaboración Propia
De un desarrollo de producto enfocado en el departamento de I+D se pasa a
uno enfocado en un equipo multidisciplinar. El desarrollo del Nuevo Producto o
Servicio deja de ser funcional-exclusivo de un único departamento- para ser un
proceso de la empresa. Esta orientación interdisciplinar de la IC es imprescindible
para asegurar el éxito del nuevo producto en el mercado. Solucionamos el serio
obstáculo a la innovación que representa el aislamiento del personal de I+D de las
áreas de mercadeo y producción, lo que ocasiona retardos en las respuestas
UNIMET
56
inmediatas que requiere el mercado. Siendo así el objetivo de la IC: reducir la
duración del proyecto de desarrollo de un Nuevo Producto o Servicio mediante el
trabajo conjunto de un equipo que tenga en cuenta las demandas de todos los
departamentos desde las fases iniciales del desarrollo, involucrando también a los
proveedores de componentes, sistemas y medios de producción.
La IC en un ámbito externo a la empresa involucra a los proveedores de
componentes o sistemas claves en pro de un desarrollo conjunto. Los resultados
son tiempos de desarrollo y costes más bajos. Del mismo modo se opera con los
proveedores de medios de producción. La planificación de actividades
relacionadas con la definición del proceso y la adquisición e instalación de medios
de producción transcurre de modo concurrente con las actividades del proceso de
desarrollo del producto, acortando el tiempo total del proyecto.
Todo el equipo tendrá la oportunidad de participar en el proceso de
desarrollo, de modo que la selección de proveedores, él diseño de útiles, así como
la distribución en planta, podrán determinarse mucho antes que en el proceso
tradicional secuencial, inclusive antes de finalizar el diseño.
Realizar las tareas del proyecto de modo concurrente, reduce drásticamente
el ciclo de desarrollo del producto, con la ventaja de que el diseño es más fácil de
fabricar porque los especialistas de producción da una realimentación importante a
los proyectistas desde fases muy tempranas del proyecto.
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57
Durante el desarrollo de un Producto o Servicio se necesita una adecuada
realimentación de ideas con el fin de resolver los problemas que surjan en cada
una de las etapas del desarrollo, de modo que pueda garantizarse la calidad del
producto según se exige en la norma ISO 9000 mediante las oportunas revisiones
del diseño. La realimentación de los departamentos está disponible en cada etapa
a través de los miembros del equipo. Cada fase está abierta a reconsideración y
corrección hasta que los resultados se controlan
El éxito de un proyecto de desarrollo con IC dependerá en gran manera de
disponer de un líder adecuado y del apoyo de la Dirección General. El nivel de
ejecución de las actividades del proyecto expresan la necesidad de disponer
además de un líder en el equipo de producto que se encargue de la planificación y
control del proyecto con objeto de tener una garantía de éxito.
La IC logra que tanto el personal que diseña o propone el Nuevo Producto o
Servicio trabaje bajo los mismos objetivos y tenga el mismo conjunto de valores
para abordar entusiásticamente problemas comunes a ambos grupos, desde las
fases iniciales de un proyecto. Se necesita un líder con autoridad, que de órdenes
que va a esperar que sean ejecutadas, que es el director del grupo, que evaluará
el desempeño de los miembros del equipo, que es más que un coordinador con
una autoridad limitada que debe convencer al resto del equipo para que coopere
con el proyecto venciendo su miedo a recibir una evaluación negativa de su jefe
funcional.
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58
III.7.4 INGENIERÍA CONCURRENTE CON LOS PROVEEDORES
IC en un ámbito externo de la empresa desarrolla la idea de que la empresa
fabricante debe colaborar directa y abiertamente con sus proveedores de
componentes o subsistemas haciéndoles participar en su proceso de desarrollo
de Nuevos Productos o Servicios, responsabilizándolos del diseño y suministro a
cambio de relaciones comerciales estables.
Tiene que existir lo que se llama desarrollo conjunto, proceso por el que los
ingenieros de las empresas proveedoras durante el desarrollo del producto,
trabajan de modo concurrente con los ingenieros de producto y de producción, con
el objetivo de reducir costes y cumplir los plazos previstos. Este sistema favorece
la reducción del número de proveedores, logrando reducir los costes finales de los
componentes por efectos de economía de escala e induce además un ambiente
de cooperación e innovación que permite al proveedor adquirir una talla
internacional.
Del mismo modo los proveedores de los medios de producción trabajan en
paralelo con el departamento de producción durante el desarrollo del producto,
pudiendo definir los medios de producción con mucha antelación. La IC presupone
una excelente comunicación y un alto nivel tecnológico de las partes implicadas,
tanto fabricante como proveedores, de modo que se logren los objetivos comunes:
un Producto o Servicio con éxito.
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59
La participación del proveedor en las fases iniciales del ciclo de desarrollo se
convierte en algo vital, particularmente para los proveedores de tecnologías
avanzadas, que están dispuestos a invertir en la fase de diseño del producto.
IIIIII..77..55 VVAARRIIAABBLLEESS QQUUEE AAFFEECCTTAANN AALL GGRRAADDOO DDEE EEFFEECCTTIIVVIIDDAADD DDEE LLAA IICC
El grado de efectividad de la IC depende de varias variables que agrupamos
en cuatro categorías principales:
• Mecanismos de integración.
• Proceso de trabajo en grupo.
• Sistemas informáticos.
• Condiciones de las tareas.
Mecanismos de integración
Son las normas o prácticas que facilitan la IC dentro del equipo de desarrollo
de Producto o Servicio. Pueden ser desarrolladas en cualquier nivel de la
organización entre la dirección general y el líder del proyecto. Incluirán fijar los
límites del equipo de IC en cuanto a relaciones con clientes y proveedores. Las
decisiones incluirán la asignación de personal de los distintos departamentos al
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60
equipo, su ubicación física y el número de proyectos a los que se dedicará cada
persona. De igual forma contemplará los mecanismos de control de dirección
sobre el equipo: evaluaciones de desempeño, fijación de objetivos, revisiones
formales y recompensas globales. Las normas deben incluir una clara definición
de la autoridad de los líderes del equipo frente a los directores funcionales así
como el grado de delegación o participación del líder del equipo frente a los
miembros del equipo.
Proceso de trabajo en grupo
Hay dos tipos de variables que afectan el proceso de grupo; el
comportamiento y las actitudes del grupo de IC. Un comportamiento típico el grupo
es la ejecución simultánea de tareas que tradicionalmente se hacían de modo
secuencial. Otro de los comportamientos típicos es el método de diseñar un
producto mediante actividades en paralelo. Ambos dependerán de la voluntad de
los miembros del equipo y serán más complicados en función de las
incertidumbres y complejidad del proyecto.
Las actitudes que deben dar soporte a ese comportamiento son la
disposición a facilitar y a usar información incompleta y provisional, la confianza
mutua entre los miembros del equipo y los proveedores y el acuerdo en la fijación
de los objetivos
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61
Sistemas informáticos
Se refiere al archivo y recuperación mediante sistemas informáticos de los
planos y datos del diseño del producto y de los procesos de fabricación,
(tecnologías de información, integración de sistemas CAD/CAM, sistemas de
prototipaje rápido, entre otras), así como a los medios de telecomunicación entre
miembros del equipo (correo electrónico, videoconferencias, entre otros) y con los
proveedores.
El éxito del uso de estos sistemas dependerán en gran manera de las
variables de las dos categorías anteriores, ya que sólo implican que el grupo
dispone de medios informáticos adecuados acorde con las tecnologías actuales.
Su efectividad dependerá de las relaciones entre los miembros del equipo.
Condiciones de las tareas
Los resultados dependen de las condiciones de las tareas del proyecto: de su
grado de novedad, de incertidumbre, de la complejidad, de la etapa del ciclo de
vida del producto, del grado de cambio entre las generaciones sucesivas de
producto, en suma de la evolución del diseño.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV
MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO
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63
IIVV..11 PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOOSS
Esta indica el nivel de profundidad que se desea obtener a lo largo de la
investigación y que debe quedar reflejado en los objetivos planteados al principio
y en los resultados del proyecto.
Es necesario partir de un problema bien identificado y delimitado para luego
establecer las etapas del proyecto de estudio, como lo son el tipo de estudio,
diseño de la investigación, fuentes de investigación y tratamiento de información.
El propósito de identificar el tipo de estudio es de señalar la clase de información
que se necesita así como el nivel de análisis que debemos realizar.
El proyecto Industrial “Diseño de los procesos de trabajo relacionados
con la generación de nuevos productos o servicios mediante el método de
Ingeniería Concurrente en la Vicepresidencia de Mercadeo y
Comercialización de La Electricidad de Caracas C.A.”, admite dos tipos de
estudio uno de carácter proyectivo y otro explorativo.
Estudio Proyectivo tiene por objeto, la elaboración de una propuesta, basada
en un diseño de una metodología que permita solucionar y organizar una
necesidad de tipo práctico.
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En primer lugar se da un acercamiento a un área temática, obteniendo una
visión general del tema en estudio. En segundo lugar, se establecen diferencias y
semejanzas entre los fenómenos estudiados. En tercer lugar, se conoce el
fenómeno en forma exhaustiva y la interrelación entre los elementos constitutivos.
En cuarto lugar, se buscan las causas del fenómeno estudiado, por lo general
parte de la comprobación de una hipótesis causal. En quinto lugar, a través de una
comprensión del fenómeno, se anticipan comportamientos futuros. Con lo cual, al
final se llega al propósito del proyecto industrial, desarrollar una propuesta, basada
en el diseño de una metodología que permita solucionar necesidades de tipo
práctico, como lo es reducir el tiempo y costes a la hora de la Generación de
Nuevos Productos o Servicios.
Estudio Explorativo son investigaciones que pretenden dar una visión
general, respecto a una determinada realidad. Este tipo de investigación se realiza
especialmente cuando el tema ha sido poco explorado. La Generación de Nuevos
productos o Servicios dentro de la empresa es explorativo debido a que tiene
pocos antecedentes en cuanto a su modelo teórico, como a su aplicación práctica.
Es necesario realizar una recopilación de bases conceptuales por la
ausencia de un método bien definido en cuanto a la Generación de Nuevos
Productos o Servicios dentro de la C.A. La Electricidad de Caracas.
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65
IV.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Si el conocimiento que asume en general la forma de teoría, se encamina
hacia la práctica para constituirse y confirmarse, este proceso no se produce de
forma espontánea y simple, si no que debe regirse por determinadas pautas para
que adquiera un carácter específico. A ello nos referimos bajo la denominación de
diseño de la investigación, como elemento capaz de orientar la formación de
conceptos y la teoría de la misma.
El diseño de la investigación, responde a la forma de cómo le investigador va
a darle respuestas a sus objetivos, a nivel de contexto y de tiempo.
A nivel de contexto, la estrategia escogida para dar respuesta a los
requerimientos del Proyecto Industrial, fue en primer lugar un diseño documental o
bibliográfico, ya que se requería un dominio de los temas como: Innovación,
Generación de Nuevos Productos o Servicios, metodologías para la Generación
de Nuevos Productos y Servicios, Ingeniería Concurrente, entre otros; temas que
están muy relacionados con el Proyecto Industrial, para soportar teóricamente la
investigación. En segundo lugar, la estrategia escogida fue diseño de campo, ya
que fue necesaria la recolección de información directamente de las fuentes vivas;
como es la opinión y la apreciación de todos los involucrados en el proceso de
Generación de Nuevos Productos o Servicios dentro de la Vicepresidencia de
Comercialización de la C.A. La Electricidad de Caracas.
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66
A nivel de tiempo la estrategia escogida fue el diseño longitudinal ya que la
investigación y desarrollo se realizó en el período actual.
Luego de la organización de los datos, es necesario tomar cada grupo o
conjunto homogéneo de datos, interrogándose, explorando y examinando para
realizar una óptima tarea analítica. Es importante registrar por escrito todos los
hallazgos del análisis. A partir de ellos es que se podrán extraer conclusiones.
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67
IV.1.2 SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA
“La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad poseedores de
la característica, evento o cualidad o variable que se desea estudiar” (Hurtado,
1998, pag. 144) En el Proyecto Industrial se estableció como unidad de estudio a
la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo de la C.A. La Electricidad de
Caracas.
“La población referencial es el conjunto de fuentes de las cuales se va a
obtener la información respecto a la población de estudio” (Hurtado, 1998, pag
143) Estableciéndose como población a todos los elementos que componen La
Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo de la C.A. La Electricidad de
Caracas en su aspecto físico y funcional.
“La muestra se define como el conjunto de operaciones que se realizan
cuando queremos seleccionar los integrantes de la muestra”. Para el Proyecto
Industrial se establece como muestra la situación actual de la empresa en relación
a la Generación de Nuevos Productos o Servicios.
“El muestreo se define como el conjunto de operaciones que se realizan
cuando queremos seleccionar los integrantes de la muestra” Se utiliza el
muestreo no probabilística, ya que se desconoce la probabilidad de seleccionar los
elementos de la población que conforman la muestra. La escogencia se realiza
sobre la base de criterios del investigador. La técnica de no muestreo utilizada fue
la de autoselección.
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68
IIVV..11..33 TTÉÉCCNNIICCAASS EE IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS DDEE RREECCOOLLEECCCCIIÓÓNN DDEE DDAATTOOSS
En el Proyecto Industrial fueron muchas las técnicas utilizadas para obtener
la información requerida, fue necesaria la revisión bibliográfica canalizando los
contenidos de todos aquellos libros y artículos publicados de donde se extrajo
información referente a las diversas áreas que conforman el tema de Generación
de Nuevos Productos o Servicios, como también fuentes vivas de observación
directa, constituidas en observaciones de campo dentro de las instalaciones de la
C.A. La Electricidad de Caracas, para la cual se aplica un instrumento de
recolección de datos como lo es el lápiz y el papel, archivos electrónicos, entre
muchos otros instrumentos útiles para este tipo de recolección.
Las técnicas de recolección de datos son los medios o procedimientos que el
investigador utilizará para obtener la información necesaria que le permita dar
respuesta a los objetivos de trabajo de grado. A continuación, se presentan las
técnicas usadas para la recolección de datos.
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Tabla 1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Observación.
Técnicas
Instrumentos de
recolección
Instrumentos de registro
Observación
Guía de observación
Block de notas
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Encuesta
Técnicas
Instrumentos de
recolección
Instrumento de registro
Encuesta
Diagnóstico Generación
de Nuevos Productos o
Servicios
(ver apéndice A)
Lápiz y papel
Fuente: Elaboración Propia
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CCAAPPÍÍTTUULLOO VV
EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN PPRREELLIIMMIINNAARR
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V.1 ENCUESTA DIAGNOSTICO ESTADO ACTUAL DE LA EDC
Para evaluar la situación interna de la empresa en cuanto a como se maneja
la Generación de Nuevos Productos o Servicios se realizó una encuesta que nos
sirvió para conocer el estado actual de la empresa y así poder proponer opción
que se ajusta más a las necesidades de la Electricidad de Caracas C.A.
DIAGNÓSTICO REALIZADO EN LA VICEPRESIDENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN DE LA ELECTRICIDAD DE CARACAS C.A.
VI.1.1 METODOLOGÍA DE ESTUDIO:
El objetivo principal de la realización de esta encuesta es proveer una
información oportuna, relevante y actual que permitan la obtención, análisis e
interpretación de la información.
VI.2 OBJETIVO ESPECÍFICO:
El conocimiento de la situación actual sobre la generación de Nuevos
Productos o Servicios dentro de la Vicepresidencia de Comercialización de la C.A.
La Electricidad De Caracas.
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V.1.3 JUSTIFICACIÓN:
Esta investigación mediante las encuestas realizadas puede transformarse
en un indicador importante para detectar oportunidades de mejora dentro de la
empresa.
V.1.4 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
En función de los objetivos definidos en el presente estudio, la investigación
tendrá un carácter exploratorio, ya que el propósito será obtener una visión de la
situación actual de la vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo en cuanto
al la generación de Nuevos Productos o Servicios.
V.1.5 POBLACIÓN Y MUESTRA:
La encuesta será aplicada al personal que trabaja en la Vicepresidencia de
Comercialización de la C.A. La Electricidad De Caracas. El estudio cuenta con
una muestra de 10 personas relacionadas con el área, asegurando el 95% de
confianza y un 5% margen de error humano, lo que garantizará que los resultados
obtenidos serán estadísticamente significativos.
A continuación se presenta el modelo de la encuesta realizada.
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DIAGNÓSTICO:
VICEPRESIDENCIA DE COMERCIALIZACIÓN. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS. Las empresas modernas tienen que innovar en la generación de Nuevos
Productos y Servicios; es una necesidad imperiosa motivada por la urgencia de
crecimiento y de generación de valor que manifiestan los inversionistas en los
mercados accionistas. Para la generación de Nuevos Productos o Servicios
resulta más eficiente y productivo contar con una metodología desde que surge
una idea hasta que el Producto o Servicio sale al mercado. Las empresas que
apuestan a la innovación tienen hasta un 90% del futuro financiero asegurado!
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74
Para la evaluación de la encuesta se utilizará una escala de 1 a 5. 1= En desacuerdo. 2= Medianamente de Acuerdo. 3= De acuerdo. 4= Muy de Acuerdo. 5= Totalmente de Acuerdo. 1. Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo.
1 2 3 4 51 Hay un método o modelo definido para Generación de
Nuevos Productos o Servicios.
2 Existe un organismo o departamento encargado del
área de Generación de Nuevos Productos o Servicios.
3 Los trabajadores de la VP se involucran en el proceso
de Generación de Nuevos Productos o Servicios.
4 Se efectúa una recolección sistemática de ideas entre
el personal de la VP.
5 Se efectúa una recolección sistemática de ideas en
organizaciones empresas similares fuera de la VP.
6 Se efectúan investigaciones de Mercado en la
búsqueda de ideas para Nuevos Productos o Servicios
7 Se efectúa una evaluación estratégica de las Ideas para
Nuevos Productos o Servicios
8 Se elaboran modelos de negocio para las ideas de
Nuevos Productos o Servicios
9 Se elaboran y ejecutan proyectos piloto de las ideas de
Nuevos Productos o Servicios
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10 Se evalúan estratégicamente los resultados de los proyectos piloto
11 Se incorporan a la cartera de productos y servicios
aquellos que han resultado exitosos a nivel de Plan Piloto
12 Se han generado nuevos productos y servicios en los
últimos 3 meses.
13 Se han generado nuevos productos y servicios en los
últimos 6 meses.
14 Se han generado nuevos productos y servicios en los
últimos 12 meses.
2. Sobre la Cultura de la Calidad en la VP de Comercialización y Mercadeo.
1 2 3 4 51 Enfoque hacia la satisfacción completa del consumidor.
2 Existe un ambiente de mejora continua en los procesos
de Generación de Nuevos Productos o Servicios dentro de la VP.
3 Existe un ambiente de auto evaluación dentro de la VP.
4 Existe un Ambiente de superación profesional y
personal.
5 Se evidencia Benchmaking dentro de la VP.
6 Se evidencia un ambiente de planificación y orientado a
resultados a corto, mediano y largo plazo.
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76
3. Sobre la ejecución de los procesos de generación de Nuevos Productos y Servicios.
1 2 3 4 51 Son significativos los ingresos reales provenientes de
Nuevos Productos o Servicios.
2 Para el desarrollo de Nuevos Productos o Servicios se
utiliza benchmarking o otras fuentes de información.
3 Se utilizan las investigaciones hechas al mercado de
consumidores.
4 Existe un procedimiento o metodología definida para el
desarrollo de Nuevos Productos o Servicios.
5 Se toman en cuenta las capacidades y competencias
de la EDC a la hora de llevar una idea a su desarrollo.
6 Los productos o servicios generados se ajustan a la
estrategia de la EDC.
4. Respecto del tiempo-al-mercado de nuevos productos o servicios.
1 2 3 4 51 Se tienen indicadores que miden el tiempo-al-mercado
de Nuevos Productos o Servicios 2 Se dispone de herramientas actualizadas para la
gestión de la Generación de Nuevos Productos o Servicios
3 El tiempo-al-mercado de Nuevos Productos o Servicios
responde a las exigencias de los clientes.
4 La velocidad de reacción de la VP frente a los cambios
en el mercado o el ente regulador, se considera apropiada.
5 La velocidad de reacción de la VP frente a los cambios
exigidos por la alta gerencia, se considera apropiada.
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77
5. Respecto a los recursos de capital destinados a la Generación de Nuevos Productos o Servicios
1 2 3 4 51 Existe un plan de inversiones dedicado exclusivamente
a la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la VP.
2 El plan de inversiones es apropiado.
3 Existe un presupuesto de gastos dedicado
exclusivamente a la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la VP.
4
El presupuesto de Gastos es apropiado
5 Se supervisa periódicamente la ejecución de los planes
de inversión y gastos en la Generación de Nuevos Productos o Servicios.
6. Sobre el método de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios.
1 2 3 4 51 El equipo, unidad u organismo de desarrollo de Nuevos
Productos o Servicios es multidisciplinario
2 Todas las áreas de la cadena de valor de la VP están
involucradas en el equipo, unidad u organismo de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios.
3 El equipo, unidad u organismo de desarrollo de nuevos
productos y servicios participa en la generación de Nuevos Productos o Servicios de forma simultánea
4 Se analizan constantemente los parámetros de valor de
los Nuevos Productos o Servicios mientras éstos se van generando
5 El cliente y sus necesidades son el punto de partida de
Nuevos Productos o Servicios
Gracias por su colaboración! V.P. Comercialización y Mercadeo. Inteligencia de Mercado. Electricidad de Caracas C.A.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO VVII
RREESSUULLTTAADDOOSS YY AANNÁÁLLIISSIISS
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VVII..11 RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
A continuación se va a mostrar los resultados de la encuesta, haciendo
referencia a cada una de las preguntas con un breve análisis que refleja la
situación actual de la empresa en cuanto a la Generación de Nuevos Productos o
Servicios.
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia
de Comercialización y Mercadeo
60%30%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy deacuerdo
Totalemente deacuerdo
Más del 60% opina que actualmente no se tiene un método definido para la
Generación de Nuevos Productos o Servicios.
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60%30%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
El 60% en coincide con que no se cuenta con un organismo o
departamento que se dedique exclusivamente a la generación de Nuevos
productos o Servicios.
20%
30%30%
10%10%
En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 50% de los encuestados coinciden en que los trabajadores se
involucran en el proceso de Generación de Nuevos Productos o Servicios.
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60%20%
10%10% 0%
En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 60% de los encuestados opinan que no se efectúa una recolección
ordenada y sistemática de las ideas que puedan surgir o ser propuestas por algún
trabajador o unidad de la EDC.
70%
20%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 70% de los encuestados coincide en que no se realiza una relación
de ideas con empresas similares a la EDC.
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82
0%20%
50%
30%
0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados está de acuerdo en que se realizan
investigaciones de mercado en búsqueda de nuevas ideas para la Generación de
Nuevos Productos o Servicios.
20%
70%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 75% de los encuestados está de acuerdo en que la EDC realiza
una evaluación estratégica de las ideas que se generan.
UNIMET
83
70%
20%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 70% de los encuestados están en desacuerdo con que la EDC
elabora modelos de negocio para las ideas para Nuevos Productos o Servicios, es
decir la mayoría coincide en que no se realiza.
0%
60%
10%30%
0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
84
Más del 50% de los encuestados está de acuerdo con que se elaboran y
ejecutan proyectos pilotos de las ideas que surgen para Nuevos Productos o
Servicios.
30%
60%
10% 0%0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados coinciden en que cuando se lleva a
cabo un proyecto piloto, se realiza una evaluación estratégica de los resultados del
mismo.
0%
40%
40%
20%0%
En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
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85
Más de la mitad de los encuestados no está de acuerdo con que se
incorporan a la cartera de Productos o Servicios aquellos que han resultado
exitosos a nivel de plan piloto.
0% 10%
30%60%
0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 70% de los encuestados opina que en los últimos 3 meses se han
generado Nuevos Productos o Servicios.
0%
30%
60%
10% 0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
El 60% de los encuestados está de acuerdo en que se han Generado
Nuevos Productos o Servicios en los últimos 6 meses.
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86
0%
30%
60%
10% 0%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 60% de los encuestados están de acuerdo en que se han generado
Nuevos Productos o Servicios en los últimos 12 meses.
Sobre la Cultura de la Calidad en la VP de Comercialización y Mercadeo
0%0%
30%
50%
20%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados está de acuerdo con que la EDC se enfoca
en la satisfacción completa del consumidor. Los Productos o Servicios que se
generan van regidos a las necesidades de los clientes.
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87
0% 10%
40%50%
0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados están muy de acuerdo con que en la VP de
comercialización existe una mejora continua en el proceso de Generación de
Nuevos Productos o Servicios.
0%20%
50%
20%
10%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados coinciden en que existe un ambiente
de autoevaluación, es decir, cada vez que se termina un proceso de cada persona
evalúa su participación y desempeño.
UNIMET
88
0% 10%
40%50%
0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 50% de los encuestados están de acuerdo con que los
trabajadores se desenvuelven bajo un ambiente de superación personal y
profesional.
0%
30%
60%
10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados coinciden en que se evidencia el
Benchmarking, para así conocer las actividades que están realizando las
empresas eléctricas a nivel mundial.
UNIMET
89
0% 10%
30%
40%
20%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
El 55% de los encuestados están de acuerdo con que existe un ambiente
de planificación que está orientado a obtener resultados beneficiosos para la
empresa a corto y largo plazo.
Sobre la ejecución de los procesos de generación de Nuevos Productos o
Servicios
20%
30%30%
20%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
90
El 50% de los encuestados están de acuerdo con que son significativos los
ingresos reales provenientes de Nuevos Productos o Servicios.
0%0%
30%
50%
20%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 60% de los encuestados están coinciden con que para la
Generación de Nuevos Productos o Servicios se utiliza Benchmarking u otras
fuentes de información.
10%10%
30%30%
20%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
91
Más del 70% de los encuestados están de acuerdo con que se utilizan las
investigaciones hechas al mercado de consumidores, para conocer sus
necesidades y poner generar Productos o Servicios que estén orientadas a ellas.
40%
40%
20%0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 70% de los encuestados no está de acuerdo con que existe una
metodología o procedimiento definido para la Generación de Nuevos Productos o
Servicios, de lo cual podemos evidenciar que no existe actualmente.
UNIMET
92
0% 10%
40%40%
10%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 70% de los encuestados está de acuerdo con que se toman en
cuenta las capacidades y competencias de la EDC a la hora de llevar una idea a
su desarrollo. La mayoría está de acuerdo con que la EDC estudia si es factible y
si cuenta con todas las herramientas necesarias a la hora de desarrollar las ideas
que puedan surgir.
0%20%
30%40%
10%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
93
Más del 60% está de acuerdo con que los Productos o Servicios que se
generan están adecuados a las estrategias de la EDC.
Respecto del tiempo-al-mercado de Nuevos productos o Servicios
60%30%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados están de acuerdo con que la VP de
comercialización cuenta con indicadores que miden el tiempo al mercado de
Nuevos Productos o Servicios.
40%
50%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
94
Más del 60% opina que la EDC no dispone actualmente con herramientas
para la Gestión de Nuevos Productos o Servicios.
50%40%
0% 10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados no está de acuerdo con que el tiempo al
mercado de Nuevos Productos y Servicios responde a las exigencias de los
clientes, lo que quiere decir que tiene oportunidades de mejorar el tiempo de
lanzamiento de Productos o Servicios y así satisfacer a sus clientes.
60%30%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
UNIMET
95
Más del 60% de los encuestados opina que la velocidad de reacción de la
VP frente a los cambios en el mercado o el ente regulador se considera apropiado,
lo que quiere decir que la EDC no responde de manera rápida a los cambios en el
mercado y como consecuencia es más lenta en responder a las necesidades de
sus clientes, lo que es una ventaja para sus competidores.
50%
30%
10%10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados coincide con que la velocidad de reacción
de la VP frente a los cambios exigidos por la alta gerencia no se considera
apropiada. De lo que podemos concluir que no solo la velocidad de reacción
frente a los clientes es lenta, sino también la velocidad de los cambios exigidos por
la alta gerencia de la EDC.
UNIMET
96
Respecto a los recursos de capital destinados a la Gerencia de Nuevos
productos o Servicios
40%
30%
20%
10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados opina que no existe un plan de
inversiones dedicado exclusivamente a la Generación de Nuevos Productos o
Servicios en la VP.
UNIMET
97
50%
30%
10%10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Gran parte de los encuestados opina que el plan de inversiones no es
adecuado, lo que quiere decir que no tiene plan de inversiones por lo tanto no se
puede decir que es apropiado.
0%
62%
25%
13% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
El 50% de los encuestados están de acuerdo con que existe un
presupuesto de gastos dedicado exclusivamente a la Generación de Nuevos
Productos y Servicios.
UNIMET
98
0%20%
50%
20%
10%En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mitad de los encuestados opina que el presupuesto de gastos es el
adecuado. Con lo que podemos concluir que la EDC destina parte de su
presupuesto de gastos a la Generación de Nuevos Productos o Servicios.
0%
60%30%
10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados opina que se supervisa periódicamente la
ejecución de los planes de inversión y gastos en la Gerencia De Nuevos
Productos o Servicios.
UNIMET
99
Sobre el método de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
60%30%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mayoría de los encuestados coinciden en que el organismo o unidad de
desarrollo de Nuevos Productos o Servicios no es multidisciplinario. Como
observación los encuestados que estuvieron en desacuerdo colocaron que no
existe un organismo o unidad encargada exclusivamente a esto.
50%40%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más de la mitad de los encuestados opinan que todas las áreas de la
cadena de valor de la VP están involucradas en el equipo, unidad u desarrollo de
UNIMET
100
Nuevos Productos o Servicios. Como no se sigue una metodología definida para el
proceso de Generación de Nuevos Productos o Servicios, de cualquier área puede
salir una idea.
50%40%
10% 0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 50% de los encuestados no están de acuerdo en que el organismo
o unidad de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios participa en la generación
de Nuevos Productos o Servicios de forma simultánea, ya que no existe un
organismo o unidad que se encargue exclusivamente de la Generación de Nuevos
Productos o Servicios.
UNIMET
101
20%
20%50%
10% 0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
La mitad de los encuestados están de acuerdo con que se analizan
constantemente los parámetros de valor de los Nuevos Productos o Servicios
mientras estos se van generando.
20%
30%
50%
0%0% En desacuerdo
Medianamente deacuerdoDe acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente deacuerdo
Más del 60% de los encuestados opina que los clientes y sus necesidades
son el punto de partida para la Generación de Nuevos Productos o Servicios.
UNIMET
102
Después de la recolección y análisis de los resultados de la encuesta
realizada dentro de la vicepresidencia de comercialización de la C.A. La
Electricidad De Caracas podemos concluir que la empresa no cuenta con un
departamento que su función sea exclusivamente la de encargarse de la
Generación de Nuevos Productos o Servicios, simplemente surge una idea de
cualquier persona de la empresa y no se hace un análisis de factibilidad de la idea,
si no que se desarrolla la idea, se realiza un presupuesto de Finanzas y se
presenta a la Alta Gerencia quien acepta o descarta la idea, en todo este proceso
se pierde mucho tiempo o simplemente por no utilizar una metodología adecuada
se pierden ideas que pueden ser Innovadoras y beneficiosas para la empresa,
tampoco se almacenan las ideas que actualmente no son factibles, pero después
de un tiempo pueden llegar a serlo, si no que simplemente se descartan.
Otro de los resultados que arrojó la encuesta es que la C.A. La Electricidad de
Caracas al no contar con una metodología definida a la hora de lanzar un Nuevo
Producto o Servicio; no siguen un esquema definido desde que surge una idea
hasta que el Producto o Servicio llega al mercado, lo que es una desventaja
competitiva ya se pierde mucho tiempo en la coordinación de las actividades
desarrolladas para tal fin.
El tiempo que se desperdicia se puede ahorrar si se logra coordinar
eficazmente el diseño e introducción de Nuevos Productos o Servicios con su
proceso de fabricación o desarrollo.
UNIMET
103
La coordinación y optimización de estos enlaces puede ser una fuente de
ventaja para la C.A. La Electricidad De Caracas frente a sus competidores y
especialmente puede reducir se puede reducir los costes y el tiempo total que
transcurre desde la fase de concepto del producto hasta su fabricación, pero esto
requiere una excelente combinación de las actividades de la empresa y solucionar
los conflictos que surgen al ejecutar dichas actividades. Se puede pensar que la
EDC por ser un monopolio no tiene competencia ya que es la única empresa que
suministra electricidad en caracas, pero debe ingeniársela para lograr ocupar a la
población de clase D y E, que generalmente dedican sus ingresos a la televisión
por cable o a la telefonía móvil, la EDC tiene que competir con estos sectores de
servicio y hacer atractivas sus tarifas.
Lo que se propone para la mejora de la empresa en este aspecto es la
metodología Ingeniería Concurrente es la ideal para la coordinación de dos
actividades enlazadas: el proceso de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
con el proceso de fabricación. Gracias a esta técnica se puede lograr grandes
ahorros en el tiempo de lanzamiento de Nuevos Productos o Servicios ya que se
logra solapar en el tiempo de actividades de ambos procesos, optimizando la
ejecución de esas actividades enlazadas, mejorando además la factibilidad de
montaje de los productos.
UNIMET
CCAAPPÍÍTTUULLOO VVIIII
PPRROOPPUUEESSTTAA:: ““IINNGGEENNIIEERRÍÍAA CCOONNCCUURRRREENNTTEE””
UNIMET
105
Después de haber analizado la situación actual de la EDC en cuanto a la
Generación de Nuevos Productos o Servicios podemos concluir mediante los
resultados que arrojaron la encuesta que la Vicepresidencia de Comercialización y
Mercadeo no cuenta con una metodología de pasos a seguir, por lo tanto se
propone el siguiente esquema que se debe seguir a la hora de querer desarrollar
algún Producto o Servicio.
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
Figura 16. Esquema propuesto para la Generación de Nuevos Productos o Servicios
Fuente: Elaboración Propia A continuación se va a explicar detalladamente el esquema propuesto para la
generación de Nuevos Productos o Servicios.
UNIMET
106
VVIIII..11 MMOODDEELLOO KKLLIINNEE--DDEERR SSEENNKKEE
Se propone el modelo Kline-Der Senke para el manejo de las ideas
innovadoras que surjan dentro de la C.A. La Electricidad de Caracas, superando
éste al modelo lineal; este incluye todo el proceso de gestión de la tecnología
hasta la aplicación de la IC.
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
UNIMET
107
VII.2 LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La gestión tecnológica es una herramienta que debe estar presente en los
procesos de innovación, ésta técnica se refiere a la búsqueda de recursos
tecnológicos tanto en fuentes externas e internas a la empresa.
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
UNIMET
108
VII.3 VALORACIÓN PRELIMINAR
Para la Valoración Preliminar de las ideas se propone utilizar el Balance
Score Card para tener una visión y estratégica de la idea evaluadas en las cuatro
perspectivas que conforman el Balanced Score Card, que son Perspectiva
Financiera, Perspectiva de Procesos Internos de Negocio, Perspectivas de
Aprendizaje y Perspectivas de Clientes.
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
UNIMET
109
VII.4 DOCUMENTACIÓN Y ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
La idea se tiene que documentar y luego realizar el análisis de factibilidad el
cual nos va a servir para saber si la idea se puede llevar a cabo, si cumple con las
estrategias de la empresa y si la empresa puede desarrollar su proceso de
producción o generación en un plazo de lanzamiento corto.
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
UNIMET
110
V.II.5 FORMACIÓN DEL EQUIPO DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
La Electricidad de Caracas C.A. debe organizarse de forma matricial. Esta es
una forma de organización flexible que permite, frente a la organización funcional
clásica, que la asignación de recursos humanos a los proyectos se pueda revisar
continuamente y mantenerse equilibrada en función de las necesidades.
La forma más simple se basa en una matriz de proyectos-recursos que
permite ver cómo se asignan recursos de los departamentos funcionales afectados
a los distintos proyectos. La organización matricial permite fomentar un ambiente
de equipos de proyecto.
UNIMET
111
Tabla 3
Matriz para asignar recursos a proyectos
Proyectos A B C D Total
Jefe de Proyecto Nombre Nombre Nombre Nombre 4
Ingenieros desarrollo 3 2 6 3 14
Ingenieros producción 4 2 3 4 13
Ingenieros calidad 2 1 5 4
Fuente: Elaboración Propia
El desarrollo de nuevos productos tiene que dejar de ser funcional, exclusivo
de un solo departamento, para pasar a hacer un proceso de toda la empresa. Esta
orientación interdisciplinaria es imprescindible para asegurar el éxito del nuevo
producto en el mercado.
A medida de que los proyectos evolucionan se revisan los recursos
asignados y se redistribuyen conforme a las necesidades del proceso. La
organización matricial contrasta con la organización funcional convencional que
suele ser bastante inflexible y con muchas tareas de poco valor añadido. En una
organización funcional el trabajo progresa en serie a través de una serie de
departamentos especializados, con comunicación a veces deficiente, largos plazos
y costes elevados debido a los problemas de calidad.
UNIMET
112
Las funciones básicas de una empresa tienen que subsistir con la
estructura por procesos, la clave del éxito está en lograr el equilibrio entre ambos
enfoques: entre la inflexibilidad pero estable organización por procesos o
proyectos. La organización matricial es el compromiso entre ambas
organizaciones. Puede aplicarse en cualquier departamento, pero en el contexto
de organizaciones gestionadas por procesos suele ser típica en planificación y
desarrollo de nuevos productos para gestionar los diversos proyectos que aborda
la empresa.
La matriz propuesta anteriormente debe ser acompañada de otra donde
figuran los nombres de los miembros del equipo del proyecto. A continuación se
presenta como debe ir estructurada esta matriz:
Figura 17: Organización matricial de proyectos
Fuente: Elaboración propia
UNIMET
113
VII.6 NOMBRAMIENTO DEL LÍDER DEL PROYECTO Y DE LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
Dirección debe nombrar al líder del proyecto. Los directores de las áreas
funcionales asignarán a sus representantes al equipo de Ingeniería Concurrente.
Interesa sobre todo en los primeros proyectos seleccionar con cuidado al personal
de modo que el proyecto de implantación sea un éxito. Eso suscitará en la
organización un mayor interés en los futuros proyectos basados en equipos de
Ingeniería Concurrente.
UNIMET
114
VII.7 FIJACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL EQUIPO DE INGENIERÍA
CONCURRENTE: COSTES, PLAZOS Y CALIDAD
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
El éxito del equipo de Ingeniería Concurrente pasa por lograr alcanzar los
objetivos que la dirección debe fijar para el proyecto de desarrollo del nuevo
producto en términos de plazo-tiempo de lanzamiento al mercado-coste global del
proyecto, coste final del producto, prestaciones y calidad-porcentaje de defectos
internos y en el mercado. Debe pedirse la opinión de todos los miembros del
equipo sobre los aspectos más importantes del proyecto y de los objetivos
previstos, para analizar su factibilidad. En cualquier caso los objetivos, deben
quedar claros para todos los miembros del equipo de Ingeniería Concurrente a fin
de resolver conflictos entre los intereses de las áreas funcionales y el equipo de
Ingeniería Concurrente.
UNIMET
115
VII.8 REALIZACIÓN DE UN CALENDARIO DE REUNIONES DEL EQUIPO DE
INGENIERÍA CONCURRENTE SEGÚN EL PLAN DE DESARROLLO
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
Tras el período de formación se requiere editar un calendario planificando las
reuniones periódicas del equipo de Ingeniería Concurrente, así como las
reuniones principales del proyecto en las que participará Dirección General
autorizando o no el avance del proyecto.
UNIMET
116
VII.9 REALIZACIÓN DEL PLAN DE ACTIVIDADES SEGÚN EL PLAN DE
DESARROLLO
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
Se debe editar y seguir un Plan de actividades del proyecto según el nuevo
Plan de desarrollo donde consten las duraciones y responsables previstos.
UNIMET
117
VII.10 REVISIÓN MENSUAL DEL AVANCE DEL PROYECTO EN RELACIÓN A
LOS OBJETIVOS PREVISTOS
Gestión de laTecnología
Valoraciónpreliminar
“Preselección”Documentación Análisis de
FactibilidadFormación delequipo de IC
Nombramiento dellíder del proyecto
Fijación de losobjetivos de IC
Hacer uncalendario de
reuniones
Realización de unPlan de
actividades
Revisión mensualdel avance del
proyecto
Se recomienda que mensualmente el líder del proyecto informe a la dirección
general del avance del proyecto respecto a todos los objetivos previstos.
De este modo funciona eficazmente la organización matricial integrando la
estructura del equipo de Ingeniería Concurrente con la organización funcional a
través de su equipo directivo.
UNIMET
118
VVIIII..1111 BBAASSEESS DDEELL ÉÉXXIITTOO DDEE LLAA IINNGGEENNIIEERRÍÍAA CCOONNCCUURRRREENNTTEE
• Un equipo de producto permanente y multidisciplinar, que trabaje
en todos los aspectos del producto a medida que el proyecto
avanza, donde se fomente el trabajo en equipo y la comunicación
removiendo las barreras que puedan existir entre departamentos.
• Un líder de proyecto con autoridad, que sepa dirigir el equipo de
producto, no sólo coordinar, que vele por los costes y el plazo del
proyecto, cumpliendo con las demandas de los clientes.
• Un plan de proyecto basado en ejecutar las actividades de
ingeniería de producto y de fabricación de modo concurrente pero
disciplinado.
• Una rotación interna del personal técnico entre los departamentos
de ingeniería y fabricación.
• Contar con el apoyo de la Alta Gerencia de la empresa.
UNIMET
119
VII.12 CLAVES PARA EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE
PROYECTOS:
• Procedimientos detallados para cada etapa del proyecto incluyendo.
- El rol de cada uno de los miembros del equipo.
- Las actividades a realizar por cada miembro, los documentos y el
plazo previsto.
• Revisiones periódicas del estado del proyecto por Dirección General.
• Control estricto del Líder del Proyecto del presupuesto del proyecto.
• Sistemas de comunicación adecuados como reuniones periódicas, e-mail,
videoconferencia, entre otras.
Existen diferentes tipos de equipo para el desarrollo de nuevos Productos y
Servicios, como son:
• El equipo funcional
• El equipo matricial con líder del proyecto poco influyente
• El equipo matricial con líder del proyecto influyente
• El equipo autónomo
UNIMET
120
El equipo funcional: corresponde a la organización funcional tradicional. El
personal se agrupa por especialidades bajo la dirección de cada uno de los
directores funcionales. El nivel de trabajo es en el departamento en la función. En
las reuniones previstas del proyecto se discuten los problemas que van surgiendo.
A medida que transcurre el tiempo la responsabilidad del proyecto pasa
secuencialmente de una función a otra. Un aspecto positivo es que los directores
funcionales controlan los recursos y el estado de la tarea en su área; de esta
forma la responsabilidad y la autoridad están alineadas, pero esto plantea
problemas, pues el proceso de desarrollo debe descomponerse en tareas no
siempre conocidas a priori, ni subdividibles fácilmente de un modo realista, lo que
hace que la coordinación y la integración puedan verse resentidas.
Otro punto positivo es que como la mayoría de los planes de carrera laboral
son de carácter funcional, el trabajo realizado en un proyecto se evalúa por los
propios directivos funcionales que deciden sobre las promociones laborales.
Las desventajas son que las aportaciones individuales al proyecto se juzgan
independientemente del éxito global y en esta estructura ninguno de los que
intervienen en los detalles del proyecto es responsable de los resultados globales
alcanzados.
Como cada proyecto de desarrollo difiere en sus objetivos y e sus exigencias
de rendimiento, difícilmente los especialistas que desarrollen un componente o
UNIMET
121
subsistema lo harán de un modo muy distinto del proyecto anterior. El mejor
componente se define mediante parámetros técnicos en lugar de por las
características globales del sistema o por las exigencias especificas de los
clientes.
Otra de las desventajas es que la perspectiva funcional formula direcciones
por objetivos verticales e individuales, generando un efecto de aislamiento entre
funciones y consecuentemente los problemas transfuncionales que aparecen al
alejarse el proyecto del óptimo global y caer en óptimos por funcionales.
Equipo matricial con líder del proyecto poco influyente: al igual que la
estructura funcional, las personas asignadas a esta estructura matricial están
físicamente en las áreas de los departamentos funcionales. El nivel de trabajo se
sitúa en el área funcional. La diferencia estriba en que cada área designa una
persona de enlace como representante en el comité de coordinación del proyecto.
Estos representantes están dirigidos por un líder de proyecto que coordina las
diferentes actividades de las funciones. Este enfoque se suele ver con un
organigrama funcional, en el que los enlaces tienen además de sus obligaciones
en el departamento la misión de trabajar en un equipo.
Se considera que un líder del equipo es poco influyente por dos aspectos:
1 Aunque es una persona de experiencia notable, suele tener un status e
influencia media en la organización. Son habitualmente personas que han
UNIMET
122
permanecido durante muchos anos en el mismo departamento y esta tarea
es para ellos una experiencia de ampliación que incluso se ve como una
oportunidad de salir en el futurote la función hasta ahora en ese momento
desarrollado.
2 Aunque informa y coordina las actividades de las áreas funcionales, los
recursos claves están bajo el control de los equipos funcionales, por lo que
aunque establece calendarios y activa a todos en el grupo, no tiene
facultades para reasignar recursos o personas.
Los puntos fuertes y débiles de la estructura son los mismos que el equipo
funcional, pero en este caso hay un responsable que asume varias funciones y
que trata de asegurar las tareas individuales con puntualidad. Se responsabiliza
de mentalizar al grupo de los potenciales problemas transfuncionales y de lo que
ocurre en otros puntos del proyecto.
Se espera que al pasar de una estructura funcional a una de este tipo mejore la
comunicación y organización, pero como le poder reside en los directores
funcionales, muchas veces no se logra la mejora, la eficiencia, rapidez y calidad
del proyecto.
Equipo matricial con líder del proyecto influyente: El líder del proyecto
influyente lo es en todos los aspectos. Suele ser un directivo de una cierta
categoría dentro de la organización y en algunas empresas incluso supera en
UNIMET
123
rango a los directores funcionales. Así suma a sus conocimientos y experiencias la
influencia organizativa.
Estos líderes ejercen influencia primaria sobre las personas funcionales claves
que trabajan en los equipos básicos. El nivel de trabajo se sitúa ahora en el
equipo. El grupo suele estar situado en el mismo lugar físico que el líder del
proyecto, pues los miembros del proyecto no están con carácter permanente; no
obstante el líder del proyecto influyente realiza la evaluación de las aportaciones
individuales.
Es muy importante la selección del líder, debe poseer liderazgo fuerte e
independiente, gran profesionalidad, visión transfuncional, misiones claras y
capacidad para formar el equipo, porque los equipos con lideres influyentes,
pueden están en conflicto con la organización funcional y cuestionar la influencia y
el control de la dirección funcional, sobre todo si los limites del equipo no están
claramente especificados
Las actividades de soporte serán Las mas vulnerables al exceso de propiedad
y compromiso, pues el equipo exigirá de la organización la máxima prioridad o
sino subcontratara a grupos independientes. La alta dirección deberá establecer
pautas para dichas situaciones. La dificultad estriba en el equilibrio entre las
necesidades del proyecto y la organización.
UNIMET
124
Unos de los aspectos mas positivos es la sensación de propiedad y
compromiso, al crearse u sentido de compañerismo y solidaridad que motivan a
los miembros del equipo a trabajar al máximo y esforzarse para contribuir al éxito
del equipo.
Pero la gran ventaja del equipo influyente es la integración de las soluciones
con la necesidades de los clientes, consiguiendo subsistemas que se
complementan y cumplen el segmente básico de requerimiento, utilizando los
conocimientos de individuos de amplia capacidad mas que los especialistas.
Un punto débil es que los subconjuntos del producto puede que no almacenen
los niveles de calidad y perfección técnica que los alcanzables y detectables
usando la amplia experiencia de la estructura tradicional funcional. Para
contrarrestarlo se efectúan múltiples ensayos para descubrir los defectos y todos
los subconjuntos son revisados por técnicos especialistas.
El problema de que los equipos lleguen a sobrepasar serán solo el reflejo de
cómo se dirigen los propios equipos, como se establecen las fronteras y también
las relación constante entre el equipo y la alta dirección.
Para evitar estas cuestiones son necesarios procedimientos que refuercen el
impulso básico del equipo (propiedad, seguridad, integridad) y que mejoren su
actitud para sacar buen partido de los aspectos fuertes de la organización
UNIMET
125
funcional (profundidad técnica, uniformidad entre proyecto y orientación de la
dirección superior).
Equipo autónomo: En estos equipos individuos de diferentes funciones son
formalmente asignados y situados en el mismo lugar que el líder del proyecto, que
posee el control total de los recursos aportados por los departamentos funcionales
y evalúa las aportaciones personales. El nivel del trabajo se sitúa dentro del
equipo.
Como están muy enfocados al éxito del proyecto, desarrollan rápidamente y
eficazmente los Nuevos Productos o Servicios. Los problemas transfuncionales los
resuelven eficientemente pues los lideres del proyecto que suelen elegir
libremente a los participantes, cosa que no ocurre en los otros tipos de equipo, por
lo que puede ser difícil integrar tanto el proyecto que suelen elegir libremente a los
participantes, cosa que no ocurre en los otros tipos de equipo, por lo que puede
ser difícil integrar tanto el proyecto resultante como los miembros del equipo del
equipo al conducir el proyecto, dentro de la estructura tradicional.
Al equipo autónomo no se le exige seguir métodos organizativos establecidos,
si no que puede creárselos (incentivos, normas de comportamiento, etc.). El éxito
o fracaso solo depende del equipo.
UNIMET
126
Un equipo de desarrollo conjunto en el que intervienen todas las áreas
involucradas en el desarrollo de un nuevo producto incluyendo proveedores y así
lograr los objetivos fijados en términos de coste, calidad, plazo y prestaciones del
producto.
VII.13 SUGERENCIAS A LA VC DE LA C.A. LA ELECTRICIDAD DE CARACAS
PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO INGENIERÍA CONCURRENTE
Cooperación dentro de los equipos de Ingeniería Concurrente. Una innovación de productos con éxito requiere más que un buen diseño,
requiere una organización competitiva, excelente, pero en todas las áreas, no sólo
en ingeniería de producto. Todos los departamentos deben contribuir al éxito del
nuevo diseño. Esta es la base de Ingeniería Concurrente.
Desde el inicio del proyecto todos los miembros del equipo de Ingeniería
Concurrente deben tener claros los objetivos: las especificaciones, el coste, las
tecnologías, los clientes, los proveedores, etc. A lo largo del proyecto esta
información debe ser la base de la cooperación continua entre los miembros del
equipo de Ingeniería concurrente, por lo que todas las áreas funcionales trabajan
en paralelo, en lugar de secuencialmente. Lo que resulta una realimentación más
UNIMET
127
temprana de los problemas con el resultado de mejores diseños, mejores
procesos y un inicio de producción anticipado.
La experiencia de algunas empresas en la fase de implantación pone en
manifiesto que algunos de los miembros de los equipos de Ingeniería Concurrente
tienden a sufrir una distorsión de su perspectiva que hace que los problemas y
responsabilidades de sus áreas funcionales. Eso puede fácilmente degenerar en
conflictos internos que hacen desaparecer la imagen del adversario real como lo
es la competencia.
El líder de un equipo concurrente debe tener claro que su meta principal es
formar un equipo que refleje toda la empresa en conjunto, con un único objetivo:
ganar a la competencia. Debe dejar claro a los miembros de su equipo de
Ingeniería Concurrente que las luchas internas no añaden valor y que en cambio
el éxito del equipo contribuirá al éxito individual de todos los participantes.
La selección líder del equipo deberá ser, siempre que sea posible, entre
individuos que haya trabajado en varias funciones de la empresa, no sólo e
ingeniería de producto.
La tecnología, el proceso, los útiles forman base de un buen diseño de
producto y éste debe basarse e la información que proporcionan los que son
UNIMET
128
expertos en cada área funcional. Sólo de este modo la actividad de diseño se
convierte en un esfuerzo cooperativo. También se debe lograr una cooperación
estrecha entre los proveedores de útiles y componentes y así reducir costes y los
plazos de entrega.
Incertidumbre y soluciones en paralelo
La innovación va asociada a la incertidumbre. Un número substancial de
retardos en un proyecto se originan de problemas subestimados. El trabajo
estándar, sin innovaciones, con bajo riesgo, puede planificarse exactamente. El
problema surge en aplicar nuevos componentes o nuevas tecnologías.
La prioridad de un plan de desarrollo es entregar a tiempo un diseño con una
especificación acordada, de modo que cualquier factor que pueda evitar que se
cumpla este objetivo debe analizarse de antemano a fin de intentar solucionarlo
con soluciones en paralelo o duplicadas, quizás hasta con subequipos que
trabajen en paralelo en el mismo tema o bien separando la innovación tecnológica
del ciclo actuadle renovación de la gama de productos, mediante ensayar dicha
tecnología aparte en productos ya existentes, bajo control y sólo en caso de un
ensayo satisfactorio se introducen en el nuevo producto.
Los planes de desarrollo voluntariosos hechos sin asignar recursos
suficientes ni prever retardos suelen terminar con retardos considerables. Es mejor
UNIMET
129
prever de antemano un retardo en la duración de las actividades del proyecto, es
decir, las fechas previstas de finalización deben incluir un porcentaje de retardo,
variable en función del grado de novedad del diseño y de los datos históricos de
que dispongamos.
Cambios graduales
Desde el momento en que un técnico tiene una idea que remplazará una
solución existente, esta idea tiene para él prioridad; teniendo en cuenta sólo las
ventajas se debe introducir inmediatamente. Sin embargo es probable de que ese
técnico solo tenga un conocimiento limitado del proceso total. Por eso es
necesario trabajar en equipos de Ingeniería Concurrente.
La mejora de la eficiencia y calidad de un proceso de producción es un
proceso gradual, que conlleva tiempo. De ahí que la adopción de una nueva
tecnología debe hacerse con el consenso de todas las disciplinas involucradas en
el equipo.
Los cambios que impliquen el uso de nuevas tecnologías en productos y
procesos deben introducirse gradualmente, no de forma abruptada, sólo cuando la
calidad y su posible fabricación en serie se hayan validado en la práctica o
mediante ensayos.
UNIMET
130
Se sugiere que el equipo de Ingeniería Concurrente diseñe en ase a
modificaciones increméntales, construyendo sobre la posición existente. Productos
totalmente nuevos deben ensayarse en paralelo con los actuales, con objeto de,
en caso de fallo, no tener problemas que afecten a nuestra cuota de mercado.
Cualquier producto actual es inmejorable. Se puede hacer más simple, más
pequeño, más barato o más sofisticado. La mejora continua de los productos debe
ser una prioridad de los equipos de Ingeniería Concurrente y ello no
necesariamente implica diseñar productos radicalmente nuevos con nuevas
tecnologías nunca antes ensayadas.
Uso de indicadores de eficiencia de gestión
La medida de cómo actuamos es la base de cualquier actividad de cambio o
de mejora, por eso necesitamos usar los indicadores de eficiencia que permitan
evaluar el éxito de la implantación de la ingeniería Concurrente.
Asignación de recursos: identificación de los cuellos de botella.
Cuando se asignan recursos humanos a los proyectos se tiene que decir a
menudo entre asignarlos a proyectos en paralelo o secuenciales, con el impacto
UNIMET
131
resultante en el plazo de entrega. Se debe eliminar el número de proyectos en
paralelo en los que trabaja un mismo técnico.
En un proceso de desarrollo de producto tenemos que minimizar el impacto
de los cuellos de botella mediante una reorganización, aumento de capacidad o
bien organizando soluciones en paralelo. Si no disponemos del número necesario
de especialistas y éstos se convierten en los cuellos de botella del proyecto, no
podremos reducirle tiempo de desarrollo, aunque usemos la Ingeniería
Concurrente, porque los cuellos de botella fijarán siempre la duración del proyecto.
Necesitamos aumentar su número, subcontratar en el exterior o hacer que
participen los proveedores en el diseño.
UNIMET
132
VVIIII..1144 OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS DDEE MMEEJJOORRAA
La EDC tiene grandes oportunidades de mejora en el aspecto de generación
de Nuevos Productos o Servicios. Actualmente la vicepresidencia de
comercialización de la EDC no cuenta con una metodología ni un método
específico de pasos a seguir a la hora de que surja una idea que sea factible y
beneficiosa para la empresa. La propuesta de la metodología Ingeniería
Concurrente reduciría el tiempo de lanzamiento al mercado, haciendo que la C.A.
La Electricidad de Caracas se convierta en una empresa competitiva en el
mercado actual. Ofreciendo a sus clientes Productos o Servicios que satisfagan
sus necesidades y a un menor un tiempo que la competencia. Para la aplicación
de la metodología de IC equipos multidisciplinarios lo que hace que todos los
departamentos estén involucrados en el proceso de desarrollo del Nuevo Producto
o Servicio, se puede mejora la comunicación interna entre los departamentos y se
rompe con la estructura organizacional piramidal para pasar a una horizontal.
UNIMET
CCAAPPÍÍTTUULLOO VVIIIIII
CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS YY RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS
UNIMET
134
Mediante la propuesta de Ingeniería Concurrente para la Generación de
Nuevos Productos o Servicios dentro de la VP de comercialización de la C.A. La
Electricidad de Caracas se podrá lograr lo siguiente:
1. Mediante la IC es posible la reducción en el plazo de desarrollo del
Nuevo Producto o Servicio al mercado que se convierte en una ventaja
competitiva para la C.A. La Electricidad de Caracas frente a sus
competidores.
2. Con la utilización de la metodología de la IC se puede reducir el tiempo
de lanzamiento del Nuevo Producto o Servicio al mercado.
3. Utilizando un proceso concurrente o simultaneo como se propone con la
metodología de IC que permite realizar un menor número de cambios de
ingeniería en las fases más avanzadas del proyecto lo que se traduce en
una mayor eficiencia de recursos del proyecto, humanos y financieros.
4. Con la IC se logra que el equipo de trabajo sea multifuncional, con
suficiente formación y experiencia en cada una de las etapas del
proyecto ayudan así a conseguir flexibilidad y polivalencia de las
estructuras empresariales actuales.
UNIMET
135
5. La formación de equipos multidisciplinarios logra que la responsabilidad
del proyecto sea compartida entre los miembros del equipo, y así exista
una mejor comunicación y como consecuencia una mayor facilidad en la
resolución de los problemas que puedan surgir en el desarrollo del
Nuevo producto o Servicio.
6. La IC mejora la comunicación interna entre las unidades de la empresa y
se rompe con la estructura organizacional para pasar a una horizontal
donde cada participante aporte ideas lo cual se va a ver reflejado en
ahorros de tiempo de desarrollo y lanzamiento del Nuevo Producto o
Servicio.
7. La IC favorece una gestión de la innovación basada en el lanzamiento
de Nuevos Productos o Servicios dado que incorpora innovaciones
incrementales que permite mejorar el estándar y lograra un proceso
gradual que va elevando el nivel de los avances tecnológicos.
8. Recurrir a la utilización de la IC permite que la información sobre el
proyecto desarrollado esté disponible y accesible en tiempo real en
todos los departamentos de la empresa y a los proveedores. Lo que
permitirá a los involucrados aportar ideas o sugerencias de modificación,
UNIMET
136
lo que se traduce en ahorros de tiempo ya que se hacen en las etapas
iniciales del proyecto.
9. La Gestión de la innovación y la IC consolida a la C.A. La Electricidad
de Caracas como una empresa que está a la vanguardia y se orienta a
la satisfacción de sus clientes sin perder de vista la rentabilidad del
negocio.
UNIMET
137
Para lograr una exitosa implementación de la metodología Ingeniería
Concurrente se ofrece a la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo las
siguientes recomendaciones:
1. Una vez identificadas las oportunidades de mejora y propuesto la
metodología para la Generación de Nuevos Productos o Servicios, es
necesario realizar un cambio dentro de una empresa; se debe ser
flexible a la hora de gestionar el cambio de una empresa que usa un
proceso de desarrollo secuencial a uno basado en la Ingeniería
Concurrente.
En la gestión de este cambio hay que cambiar la mentalidad de la empresa;
Existen once conceptos que se requieren pasar:
1) De: confianza exclusiva en los recursos de desarrollo internos a:
un enfoque balanceado entre recursos internos y externos. La
Ingeniería Concurrente implica dejar de confiar exclusivamente en
los recursos de desarrollos propios. Se logra una mayor eficiencia
con este proceso basado en alianzas externas en las varias fases
del proyecto, especialmente con los proveedores, el Desarrollo
Conjunto.
2) De: un enfoque exclusivo en las características funcionales del
producto a: una visión amplia del producto incluyendo su
UNIMET
138
serviciabilidad, mantenimiento y otros factores que satisfagan
las necesidades del cliente. Este concepto de producto
ampliado es el resultado del QFD (Quality Function
Deployment). El usuario compra además del producto, otra
serie de factores como la fiabilidad, el mantenimiento, una
información técnica, la facilidad de instalación, etc. Que
constituyen el producto completo que realmente vende una
empresa. Son por tanto factores que deben tenerse en cuenta
desde el inicio del proceso de diseño mediante la participación
de las áreas funcionales responsables.
3) De: un enfoque de diseño basado exclusivamente en el
departamento de ingeniería de producto a: un enfoque de diseño
basado en el equipo multidisciplinar de Ingeniería Concurrente. El
desarrollo de un nuevo producto deja de ser exclusivo de un único
departamento: ingeniería de producto, ahora afecta a toda la
empresa. Esta orientación interdisciplinaria es imprescindible para
asegurar el enfoque y la perspectiva adecuados de un plan de
desarrollo basado en Ingeniería Concurrente. La organización
debe comprender que la mejor organización para desarrollar
nuevos productos es la Ingeniería Concurrente, los equipos de
producto multidisciplinarios, con un líder influyente, que sigue las
estrategias de la dirección.
UNIMET
139
4) De: confiar únicamente en ingeniería de producto como fuente de
ideas para nuevos productos a: un enfoque ampliado a recibir
ideas de todo ámbito interno y externo. Mediante la Ingeniería
Concurrente se amplían las fuentes de generación de ideas para
nuevos productos o mejora de los actuales. En primer lugar los
clientes, mediante QFD (Quality Function Deployment), en
especial aquellos que pueden colaborar en ensayar prototipos, su
información será vital para mejorar el producto y en segundo lugar
fuentes externas a la empresa, en especial proveedores de
componentes o equipos de producción.
5) De: actividades de comercialización separadas del proceso de
desarrollo de nuevos productos a: integrar la planificación de las
actividades de comercialización en el proceso de desarrollo. Los
planes de comercialización de un nuevo producto deben
integrarse en el plan de desarrollo y discutirse en el marco del
equipo de Ingeniería Concurrente. Ello implica la selección de los
clientes líderes, las características funcionales que se destacarán
en las campañas publicitarias, etc.
6) De: un enfoque desproporcionado en los resultados a corto plazo
a: una cartera de proyectos de bajo y alto riesgo con objetivos a
corto y largo plazo. La idea es que la estrategia de proyectos de
nuevos productos de la empresa incluya algunos productos
UNIMET
140
realmente innovadores, previstos para satisfacer las necesidades
del mercado a largo plazo. La innovación a largo plazo implica
tener equipos de Ingeniería Concurrente que trabajen en
investigación antes del proceso de desarrollo. Se necesita crear
un clima en la empresa que eduque e incentive a los directivos a
aceptar, a todos los niveles, los riesgos asociados con productos
innovadores, de modo que se anime a la investigación, no sólo al
desarrollo de productos.
7) De: falta de campeones y de apoyo de la organización a: tener un
campeón por equipo de Ingeniería Concurrente y todo el apoyo de
la dirección. El éxito de un proyecto de Ingeniería Concurrente
depende más de que el jefe del proyecto tenga un liderazgo
adecuado para el proyecto y que cuente con el apoyo de la
Dirección, que del seguimiento formal de un plan de control del
proyecto. No se debe abandonar la planificación y seguimiento de
las tareas, sino que se necesita un campeón que lidere el equipo
de la Ingeniería Concurrente con objeto de tener mayor garantía
de éxito. La organización del proyecto del nuevo producto deberá
basarse en pequeños equipos con expertos de varios
departamentos de un tamaño, en función del proyecto, que
oscilará entre 5 y 10 individuos, si es posible con experiencia
UNIMET
141
multifuncional, liderados por alguien proactivo que actué como
líder de grupo.
8) De: un enfoque local del nuevo producto a: un enfoque global del
nuevo producto. Con la era de globalización actual, los clientes
pueden estar en cualquier parte del mundo; el enfoque de las
especificaciones del nuevo producto, así como la búsqueda de
proveedores, debe ser lo más global posible, teniendo en cuenta
las normativas vigentes en los países de destino. La integración
de proveedores de otros continentes en el proyecto de Ingeniería
Concurrente puede traer problemas de coordinación, pero
aportamos grandes ventajas en costes.
9) De: un plan de desarrollo rígido a: un plan flexible que varía en
función del grado de innovación del proyecto. Se tiene que
adoptar un Plan de Desarrollo que permita su abreviación en
algunos casos. Si la introducción de un nuevo país de destino
para un producto, probablemente no requiere seguir un plan tan
completo como el del lanzamiento de un nuevo modelo. Todos los
modelos derivados deben tener su plan de actividades a fin de
garantizar su calidad. El equipo de Ingeniería Concurrente deberá
decidir el mínimo de actividades a ejecutar en cada caso.
10) De: un plan de desarrollo ideado para productos de ciclo de vida
largo a: un plan de desarrollo ideado para productos de ciclo de
UNIMET
142
vida corto. Este es uno de los principales objetivos del equipo de
Ingeniería Concurrente. Por esta razón se debe lograr
reducciones en el plazo de ejecución de las actividades del
proyecto mediante el uso de recursos externos, proveedores
inclusive, para subconjuntos del producto que no se consideren
parte de las competencias claves de la empresa.
11) De: una investigación de mercado enfocada en la evaluación de
nuevas ideas a: una investigación de mercado enfocada en la
generación de nuevas ideas. Los productos más innovadores son
los más rentables, se necesita generar ideas para desarrollar
productos. Las investigaciones de mercado basadas en consultar
a clientes de vanguardia pueden ser de gran ayuda.
2. El equipo multidisciplinario propuesto por IC, debe estar conformado
por un representante de cada unidad, en el caso de C.A. La Electricidad
de Caracas se recomienda que estén presentes un representante de la
unidad que esté involucrado con el Nuevo Producto o Servicio que se
quiere lanzar al mercado.
3. Se recomienda realizar evaluaciones de desempeño del equipo de IC y
ofrecer recompensas globales como motivación para el buen
desempeño del equipo.
UNIMET
143
4. la Innovación y la IC representan un cambio en la cultura de la empresa
por esta razón se recomienda incluir dentro de la Visión y la Misión de la
C.A. La Electricidad de Caracas.
5. Para lograr poder desarrollar la metodología IC en el proceso de
generación de Nuevos Productos y Servicios dentro de la empresa se
debe contar con el apoyo y aprobación de la Alta Gerencia de la C.A. la
Electricidad de Caracas.
6. Se recomienda generar indicadores para medir la productividad en las
diferentes áreas de la empresa, los tipos de indicadores que se
proponen son los siguientes:
a. Indicadores de Organización, Sistemas y Herramientas: cuya
finalidad es de medir como la organización y sus componentes
funcionales intervienen en el proceso de Generación de Nuevos
Productos y Servicios.
b. Indicadores de Recursos para la Innovación: cuya finalidad es la
de medir la magnitud de perfección de los diversos mecanismos
para la Gestión de la Innovación y la implantación de la IC.
UNIMET
144
c. Indicadores de Gestión de la Tecnología: cuya finalidad es de
conocer el número de ideas con potencial de éxito, encontradas
tanto en el ámbito internos como en el externo de la empresa.
d. Indicadores de Innovación de Procesos: cuya finalidad es la de
medir el incremento en la productividad en los procesos internos
de la empresa mediante una idea innovadora.
e. Indicadores de Desarrollo de Productos o Servicios: cuya
finalidad es la de conocer el número de Nuevos Productos o
Servicios generados en la empresa.
UNIMET
145
GGLLOOSSAARRIIOO
Analizar: hacer análisis de algo. Análisis: distinción y separación de las partes de
un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.
Calidad: es el conjunto de características de un producto, proceso o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Cambio: acción y efecto de cambiar. Cambiar: dar, tomar o poner una cosa por
otra.
Desarrollo de Producto o Servicio: el proceso por el que la innovación pasa del
concepto de Nuevo Producto o Servicio a su lanzamiento en el mercado con éxito
en el plazo más breve posible a través de su desarrollo, control y fabricación.
EDC: C.A. La Electricidad de Caracas.
Generación de conceptos de Nuevos Productos o Servicios: comprensión de
las necesidades y la posterior generación de conceptos innovadores de Nuevos
Productos o Servicios con prestaciones de calidad.
UNIMET
146
Gestión de la tecnología: seguimiento, adquisición y explotación de tecnologías;
el desarrollo de tecnologías claves y secundarias; su adquisición mediante
licencias, alianzas, así como los acuerdos de explotación.
IC: Ingeniería Concurrente.
Indicador: es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica
o hecho que se quiere controlar.
Innovación: es detectar y/o generar cambios y convertirlos en oportunidades de
negocio.
Innovación de procesos de producción: el proceso de aseguramiento de la
innovación constante en los procesos de producción, su implementación efectiva y
su mejora continua.
Innovación tecnológica: es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado
en forma de nuevos o mejorados Productos o Servicios.
Metodología: serie de pasos a seguir para lograr un objetivo específico del
método propuesto.
UNIMET
147
Servicio: actividades desarrolladas por empresas destinadas a satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Proceso: secuencia de pasos, tareas o actividades que concierten las entradas en
una o varias salidas.
Proceso de negocio: es un conjunto de actividades interrelacionadas capaces
de, a partir de uno o varios factores, producir como resultado un producto o
servicio óptimo que represente un valor para el cliente.
Producto: es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma
identificable.
Reingeniería de procesos: un replanteamiento radical de los procesos de
negocio claves de una empresa para obtener mejoras sustanciales en su
ejecución, relativas al coste, calidad, y plazo de entrega de sus productos o
servicios.
UNIMET
148
CCIITTAASS BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS
• Barba, Enric. (2002). Ingeniería Concurrente. España, Barcelona :
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UNIMET
AAPPÉÉNNDDIICCEESS
UNIMET
153
AAPPEENNDDIICCEESS
Apéndice A: Resultados de la encuesta diagnóstico estado actual
Apéndice B: Empresas que han aplicado Ingeniería Concurrente con éxito
UNIMET
154
AAPPÉÉNNDDIICCEE AA
RReessuullttaaddooss ddee llaa eennccuueessttaa ddiiaaggnnóóssttiiccoo eessttaaddoo aaccttuuaall
UNIMET
155
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Hay un modelo definido para
Generacion de Nuevos productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ión
Cantidad de personas
Existe un organismo o departamento encargado del area de Generacion de
Nuevos Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Los trabajdores de la VP se involucran en el proceso de
Generacion de Nuevos Productos y Servicios
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se efectua una recoleccion sistematica de ideas entre el
personal de la VP
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pon
dera
cion
Cantidad de personas
UNIMET
156
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Se efectua una evaluacion estrategica de las ideas para Nuevos Productos y
Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se elaboran modelos de negocio para las ideas para Nuevos Productos y
Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Se efectua una relacion sitematica de
ideas en organizaciones empresas similares fuera de la VP
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se efectuan investigacionesde mercado en la busqueda de ideas para nuevos Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
157
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Se elaboran y ejecutan proyectos piloto de las ideas para Nuevos
Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se evaluan estrategicamente los resultados de los proyectos piloto.
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre la Generación de Nuevos Productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Se incorporan a la cartera de
productos y servicios aquellos que han resultado exitosos a nivel de Plan
Piloto
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se han generado Nuevos Productos y Servicios en los ultimos 3 meses
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
158
Sobre la Generación de Nuevos productos o Servicios en la Vicepresidencia de Comercialización y Mercadeo
Se han generado Nuevos Productos y
Servicios en los ultimos 6 meses
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se han generado Nuevos Productos y Servicios en los ultimos 12 meses
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre la Cultura de la Calidad en la VP de Comercialización y Mercadeo
Enfoque hacia la satisfaccion
completa del consumidor
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Existe un ambiente de mejora continua en los proceos de
Generacion de Nuevos Productos y Servicios dentro de la VP
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
159
Sobre la Cultura de la Calidad en la VP de Comercialización y Mercadeo
Existe un ambiente de autoevaluacion
dentro de la VP
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Existe un ambiente de superacion personal y profesional
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre la Cultura de la Calidad en la VP de Comercialización y Mercadeo
Se evidencia Benchmarking dentro de la VP
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se evidencia un ambiente de planificacion y orientado a
resultados a corto. Mediano y largo plazo
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
160
Sobre la ejecución de los procesos de generación de Nuevos Productos o Servicios
Son significativos los ingresos reales provenientes de Nuevos Productos y
Servicios
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
1
2
3
4
5
Pon
dera
cion
Cantidad de personas
Para el desarrollo de Nuevos Productos y Servicios se utiliza
Benchmarking o otras fuentes de informacion
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pon
dera
cion
Cantidad de personas
Sobre la ejecución de los procesos de generación de Nuevos Productos o Servicios
Se utilizan las investigaciones hechas al mercado de consumidores
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Existe un procedimiento o metodologia definida para el
desarrollo de Nuevos Productos y Servicios
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
161
Sobre la ejecución de los procesos de generación de Nuevos Productos o Servicios
Se toman en cuenta las capacidades y competencias de la EDC a la hora
de llevar una idea a su desarrollo
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Los Productos y Servicios generados se ajustan a la estrategia d la EDC
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Respecto del tiempo-al-mercado de Nuevos Productos o Servicios
Se tiene indicadores que miden el tiempo-al-mercado de Nuevos
Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se dispone de herramintas actualizadas para la gestion de la
Generacion de Nuevos Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
162
Respecto del tiempo-al-mercado de Nuevos Productos o Servicios
El tiempo-al-mercado de Nuevos Productos y Servicios responde a las
exigencias de los clientes
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
La velocidad de raccion de la VP frente a los cambios en el mercado o el ente regulador. Se considera
apropiada
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Respecto del tiempo-al-mercado de Nuevos Productos o Servicios
La velocidad de reaccion de la VP frente a los cambios exigidos por la
alta gerencia. Se considera apropiada
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
163
Respecto a los recursos de capital destinados a la Gerencia de Nuevos Productos o Servicios
Existe un plan de inversiones dedicado exclusivamente a la
Generacion de Nuevos producos y Servicios en la VP
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
El plan de inversiones es apropiado
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Respecto a los recursos de capital destinados a la Gerencia de Nuevos productos o Servicios
Existe un presupuesto de gastos dedicado exclusivamente a la
Generacion de Nuevos Productos y Servicios en la VP
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
El presupuesto de gastos es apropiado
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
164
Respecto a los recursos de capital destinados a la Gerencia de Nuevos Productos o Servicios
Se supervisa periodicamentea la ejecucion de los planes de inversion y gastos en la Generacion de Nuevos
Productos y Servicios
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre el método de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
El equipo. Unidad u organismo de desarrollo de Nuevos Productos y
Servicios es multidisciplinario.
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Todas las areas de la cadena de valor de la VP estan involucradas en
el equipo. Unidad u organismo de desarrollo de Nuevos Productos y
Servicios
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
165
Sobre el método de desarrollo de Nuevos Productos y Servicios
El equipo. Unidad u organismo de desarrollo de Nuevos Productos y Servicios participa en la generacion de nuevos productos y servicios de
forma simultanea
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Se analizan constantemente los parametros de valor de los Nuevos
Productos y Servicios mientras estos se van generando
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
Sobre el método de desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
El cliente y sus necesidades son el punto de partida de Nuevos
Productos o Servicios
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5
Pond
erac
ion
Cantidad de personas
UNIMET
166
AAPPÉÉNNDDIICCEE BB
EEmmpprreessaass qquuee hhaann aapplliiccaaddoo IInnggeenniieerrííaa CCoonnccuurrrreennttee ccoonn ééxxiittoo
UNIMET
167
KODAK
Kodak tuvo que replantearse su proceso de desarrollo de nuevos productos a
fin de poder reducir drásticamente el plazo de desarrollo de una nueva cámara de
fotos. En 1987 su rival Fuji anunció una nueva cámara de 35 mm. Kodak no tenía
ningún producto alternativo y con su proceso clásico de desarrollo necesitaba 70
semanas para lanzar una nueva cámara. Su proceso de desarrollo era de
ingeniería secuencial:
• Marketing plantea la idea de producto.
• Se dibuja el diseño industrial.
• Se detallan los componentes.
• Se obtienen los prototipos de componentes.
• Se montan los prototipos.
• Se diseñan los moldes y útiles.
• Se cursan los planos de moldes y útiles.
• Se fabrican los moldes.
• Se fabrican las piezas y componentes.
• Se monta y ensaya el producto final.
Para recordar de un modo drástico el tiempo de desarrollo de ese nuevo
producto Kodak se planteó la reingeniería de ese proceso y decidió poner en
marcha una nueva organización de actividades concurrentes o en paralelo la
UNIMET
168
ingeniería concurrente, a fin de desarrollar las piezas de la nueva cámara de modo
simultaneo o integrarlas al final
Eso implicaba resolver de modo eficaz el problema de la comunicación de
cambios entre los diseñadores del equipo y anticipar la participación de los
ingenieros de producción que no descubrían con el ciclo tradicional de diseño el
nuevo producto hasta 28 semanas después del inicio del proyecto. Para eso se
decidió usar un sistema de CAD con una base de datos integrada. Cada día esa
base de datos recogía el trabajo de los ingenieros y permitía combinar los
esfuerzos del equipo de un modo coherente. Cada día los ingenieros podían
inspeccionar la base de datos y ver si el trabajo de otros les afectaba de algún
modo o creaba algún problema. Si había algún problema se resolvía
inmediatamente en lugar de esperar semanas. Gracias a la base de daos
compartida los ingenieros de producción podían empezar a trabajar en el diseño
de utillajes tan pronto como se disponía del primer prototipo en la pantalla del
ordenador.
Kodak logró reducir a 38 semanas el plazo de desarrollo desde el concepto
a la producción. Los costes de desarrollo resultaron ser un 25% menos de lo
previsto. Su nueva cámara era más fácil de fabricar debido a la participación activa
de ingeniería y de los proveedores en el proyecto desde fases iniciales del
proceso.
UNIMET
169
FRAPE BEHR
Frape Behr es una empresa que diseñe y fabrica sistemas para la industria
del automóvil. Que ha adoptado la Ingeniería Concurrente como respuesta a las
necesidades emergentes en el entorno de su negocio:
• Velocidad de innovación: menor tiempo de desarrollo.
• Reducción del precio de venta.
• Flexibilidad.
• Proximidad al cliente y al usuario final.
• Integración de la información.
El enfoque habitual del proceso de desarrollo secuencial sólo resultaba en
grandes esfuerzos al acercarse a la fabricación. En cambio el 85% del coste del
producto queda fijado durante el primer tercio de su período de desarrollo; de ahí
la necesidad de colocar medios y recursos al comienzo del proyecto, entendiendo
que un proyecto se inicia cuando se detecta una oportunidad en el mercado.
Se decidió crear equipos de Ingeniería concurrente que se encargaran de la
especificación completa en la fase conceptual del nuevo producto, buscando todas
las opiniones para establecerle concepto, incluyendo los proveedores que deben
formar parte del equipo de trabajo. Mediante esta metodología se busca integrar
todos los puntos de vista de la empresa. El resultado ha sido la satisfacción de sus
clientes y su consolidación a su vez como proveedor en equipos.
UNIMET
170
ZEXEL CORPORATION (Japón)
En la actualidad Bosch Automotive Systems Corporation, ya que Robert
Bosch posee el 50,14% de las acciones, desde 1999 es una empresa
(4.769empleados, 344 millardos de pesetas de facturación) que fabrica: Aire
acondicionado para automóviles, componentes para el automóvil.
La experiencia se refiere a la división de componentes para el automóvil que
usa la Ingeniería concurrente, con el objetivo de hacer el máximo esfuerzo de
diseño en la fase inicial del proyecto, no al acercarse al inicio de producción,
haciendo concurrentes la mayor parte de las actividades de desarrollo de los
nuevos productos. Para ello introdujeron su versión de ingeniería concurrente: el
proceso de desarrollo de productos que denominan TAPPS (Target Attack Project
Push System)
Se basa en una organización matricial en la que se asignan a los proyectos
especialistas de diseño, fabricación, costes y ensayo con objeto de lograr un
desarrollo de sistema concurrente que permita lograr el coste, calidad y plazo de
entrega previstos. Gracias al sistema de ingeniería concurrente y a la
paralelización de actividades se ha reducido el plazo de 15 a 18 meses.
UNIMET
171
HEWLETT PACKARD (hp) (España)
HP es una empresa de EE.UU. famosa por sus innovaciones en el sector de
productos y servicios informáticos. El propósito de HP define el talante innovador
de la empresa: “Crear productos de información que aceleren el avance del
conocimiento y mejoren la eficacia de las personas y organizaciones.
En el año 2000 facturó como unos 89.000 empleados, 48.78 millardos de $
con oficinas de ventas en 120 países. Hewlett Packard considera que el tiempo de
desarrollo e introducción de un nuevo producto es un factor que tiene un gran
impacto en los beneficios esperados en el ciclo de vida del producto. Estiman que
para un producto de catálogo, un retardo de 6 meses en la introducción del nuevo
producto puede ocasionar una pérdida de 27% del beneficio esperado durante el
ciclo de vida del producto, lo que resulta equivalente a que aumentar en un 50%
los costes de desarrollo del proyecto de desarrollo. La política de calidad de HP es
proporcionar productos y servicios de calidad superior, que representen el mayor
valor posible para el cliente.
La manera HP define los valores y objetivos de HP. Entre los valores de HP
destacan el nivel alto de contribución y de logro que la compañía espera de sus
empleados el liderazgo que se espera de sus directivos y que se necesita la
cooperación y el trabajo en equipo para satisfacer a los clientes, en un ambiente
de flexibilidad e innovación. La empresa está gestionada por procesos
UNIMET
172
multifuncionales y, por tanto, se encarga de controlarlos mediante asignar
propietarios a los procesos que tendrán la responsabilidad de coordinar las
actividades que engloba dicho proceso.
En lugar de un enfoque secuencial por fases, HP solapa el desarrollo de
producto con el desarrollo del proceso productivo de forma que se va
transmitiendo la información preliminar y se trabaja de modo concurrente. Hewlett
Packard ha reducido el plazo de desarrollo de sus impresoras en un 50%
mediante la Ingeniería Concurrente.
