UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE QUÍMICA Y FARMACIA

MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Diseño de un plan estratégico de marketing para el área de

cafetería en la Unidad Básica “Conejito” Aguada de

Pasajeros.

Autor: Ing. Erdany Morfa Aguila

Tutor: MSc. Víctor Manuel González Morales

Año 2016

“Año 58 de la Revolución”

PENSAMIENTO

“La regla de oro es satisfacer a los clientes. Si no puede

diferenciarse por el precio, apunte a ser único en su categoría”.

Kumar, Nirmalya

AGRADECIMIENTOS

A la Revolución y sus protagonistas, solo gracias a un proceso

social como el nuestro, un hijo de campesinos pobres puede tener

oportunidades ilimitadas de superación.

A Víctor, como tutor y como amigo por su apoyo, exigencia y

motivación para resumir en esta tesis el trabajo de muchos años,

del que también fue protagonista en estudios importantes al

más alto nivel.

A Erenio y demás profesores, sin los que no hubiera sido posible

que se gestara la idea.

A mis Padres, hermanos, mi niño y esposa por haber soportado

mi ausencia en muchas ocasiones de vida profesional, por su

comprensión y apoyo en momentos difíciles.

A mis amigos Juan Carlos, Dulce, Elvis, Thaimí . Quienes han

sido de gran apoyo para que este trabajo fuera posible.

A todos los colaboradores que de una u otra forma

contribuyeron a la realización del trabajo.

A TODOS MI MÁS SINCERO AGRADECIMIENTO.

RESUMEN

El presente trabajo se realiza con el objetivo general de diseñar un plan estratégico de

marketing para incrementar la calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en

la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros. Se propicia la utilización combinada de

métodos y técnicas de recogida, análisis e interpretación de la información, entre las cuales

están el análisis documental (de resoluciones, normativas, reglamentos, informes, artículos

científicos, tesis doctorales y de maestría), los balances anuales y el trabajo en grupo de

discusión. Las herramientas más significativas utilizadas en el proyecto son Análisis Delphi,

Matriz Dafo y Matriz BCG, siendo estas de gran ayuda para la elaboración de las estrategias.

Se logra elaborar un plan de marketing, el cual contribuirá al desarrollo de la gestión

comercial eficaz y eficiente en la organización objeto de estudio. El plan se somete al análisis

de criterios de expertos con resultados positivos sobre su posible implementación. Además se

realiza la factibilidad económica financiera del proyecto, obteniéndose resultados

satisfactorios.

Palabras claves: Estrategia, marketing, servicios gastronómicos

ABSTRACT

The present work is made with the general mission to design a plan strategic of marketing to

increase the quality of the gastronomical services in the area of cafeteria in the Basic Unit

Conejito Aguada de Pasajeros. One causes the combined use of methods and techniques of

collection, analysis and interpretation of the information, between which they are the

documentary analysis (of scientific resolutions, norms, regulations, information, articles,

doctoral theses and of masters), the annual balance and the work in discussion group. The

used most significant tools in the project are Delphi Analysis, Matrix Dafo and Matrix BCG,

being these helpful for the elaboration of the strategies. It is managed to elaborate a marketing

plan, which will contribute to the development of the effective and efficient commercial

management in the organization study object. The plan is put under the analysis of criteria of

experts with positive results on its possible implementation. In addition the financial

economic feasibility of the project is made, obtaining itself satisfactory results.

Key words: Gastronomical strategy, marketing, services

INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1

CAPITULO I: MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA EL DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO DE MARKETING. ...................................................................................................... 4

1.1– Concepto de estrategia ................................................................................................................. 4

1.1.1– Tipos de estrategias. .............................................................................................................. 5

1.2 – Concepto de Marketing. .............................................................................................................. 7

1.2.1- Tipos de marketing. ............................................................................................................... 8

1.4 La Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Comercial. ...................... 17

1.4.1 El Marketing-Mix dentro de la planificación estratégica. ..................................................... 21

Conclusiones parciales. .......................................................................................................................... 22

CAPITULO II: DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING. ................................................................... 24

2.1 Generalidades y particularidades del plan de marketing. ............................................................. 24

2.2 Estructura del Plan de Marketing. ................................................................................................ 25

2.3 El diseño del plan estratégico de marketing para el “Conejito” Aguada de Pasajeros. ................ 27

Conclusiones parciales ........................................................................................................................... 49

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL DISEÑO AL CASO EN ESTUDIO. ......................................... 50

3.1 Aplicación del procedimiento metodológico para la elaboración del plan estratégico de

marketing............................................................................................................................................ 50

3.1.2 Objetivos estratégicos, estrategias de marketing y acciones. ................................................ 65

3.1.3 Factibilidad económica financiera del diseño. ...................................................................... 67

CONCLUSIONES GENERALES. ........................................................................................................ 73

RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 74

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

1

INTRODUCCIÓN

El marketing es una concepción moderna en la dirección de la Empresa, que orienta la misión

y visión de las entidades tomando como punto de partida las necesidades, deseos,

percepciones, preferencias y demandas de la sociedad y los clientes, para elaborar programas

dirigidos hacia la satisfacción de dichas necesidades y deseos. De este modo, contribuye a que

la Empresa logre intercambios estables y mutuamente beneficiosos con la sociedad y los

clientes, asegurando la obtención de beneficios a corto, mediano y largo plazos. Es una

filosofía que se materializa como uno de los principales procesos; mediante el cual la sociedad

y los clientes; obtienen lo que necesitan y desean, como resultado de generarse y ofrecerse,

productos y servicios de gran valor. (Álamo, 2011).

Por supuesto, los directivos de marketing de hoy en día se siguen enfrentando a las mismas

situaciones difíciles. Pero el mercado actual es tremendamente más complejo. Los mercados

nacionales, antaño protegidos de los inversores extranjeros, son ahora felices cotos de caza de

las gigantescas corporaciones globales, así como de los especialistas globales en nichos. Los

grandes avances tecnológicos han reducido los tiempos y las distancias de forma considerable:

nuevos productos salen a los mercados a un ritmo sorprendente, y están disponibles en todo el

globo en muy poco tiempo. Los medios de comunicación están proliferando, nuevos formatos

y canales de Promoción surgen por doquier. Los competidores están hambrientos, y en todas

partes. (Álamo, 2011).

En el entorno competitivo en que se encuentra el sector del comercio y la gastronomía, se hace

necesario contar con herramientas de gestión capaces de llevar al éxito las entidades

vinculadas al mismo. La estrategia de marketing es la herramienta básica de gestión que debe

utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva según (Muñiz 2008).

“Reestructurar el comercio mayorista y minorista, en función de las condiciones en que

operará la economía con la diversificación de formas de gestión de la propiedad social y los

participantes en los procesos productivos y de prestación de servicio”. (Lineamiento 304 VI

congreso del PCC).

“Crear y estructurar ofertas de bienes y servicios a la población, en correspondencia con la

demanda de los consumidores incluyendo los servicios de postventa. Revisar las prohibiciones

que limiten el comercio actualmente”. (Lineamiento 311 del VI congreso del PCC), los que

se han encaminado al desarrollo económico, político y social del país.

2

El marketing efectivo hace la venta fácil. Ello conlleva a adoptar una filosofía de negocios

que sitúa al cliente en primer plano, lo que significa que en todo momento se piense y se haga

desde el punto de vista del cliente y no desde el oferente del servicio. El marketing incluye la

comprensión de quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. (Morejón, 2012).

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un

Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus

responsables: una aproximación realista con la situación de la empresa; que su elaboración sea

detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser práctico y

asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes

mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa. (Palacio, 2007).

La Industria Alimenticia es probablemente la más grande e importante del mundo. En épocas

antiguas, las opciones eran muy limitadas, las personas únicamente podían comer lo que

producían o encontraban. A través de los años, esta industria ha evolucionado de tal manera

que las distintas formas de obtener alimentos hoy son casi ilimitadas. (Zachrisson. 1999)

En los momentos actuales y dado las cambiantes condiciones del entorno, constituye un reto

para la gastronomía cubana el desarrollo de un plan estratégico de marketing, que permita

aprovechar las oportunidades que brinda el mercado y potenciar las fortalezas existentes en el

entorno natural.

La Unidad Básica “Conejito” Aguada de Pasajeros en estos momentos se encuentra

proyectada hacia el mejoramiento del mercado y la calidad del servicio gastronómicos. En

entrevistas realizadas a especialistas, trabajadores y clientes para conocer el grado de

aceptación del servicio, se pudo conocer que en la unidad no hay correspondencia entre la

calidad del producto y el precio, ausencia de productos de alta demanda, falta de rapidez en

los servicio, falta de organización y preparación en los puntos de ventas, así como deficiencias

en la promoción de la oferta para mejorar las ventas.

Por lo anteriormente expuesto se precisa como Problema de investigación ¿Cómo lograr la

calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟

Aguada de Pasajeros?

Hipótesis: Si se elabora e implementa un plan estratégico de marketing para lograr la calidad

de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟

Aguada de Pasajeros, permitirá incrementar y mejorar las ventas.

3

Objetivo general: Diseñar un plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los

servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de

Pasajeros.

Objetivos específicos:

1. Analizar las concepciones y elementos teóricos para la confección del plan estratégico de

marketing, a partir de los modelos establecidos por diversos autores.

2. Elaborar la propuesta del plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los

servicios gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada

de Pasajeros.

3. Realizar el diagnóstico situacional de los servicios gastronómicos en el área de cafetería

en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros.

4. Validar el plan estratégico de marketing para incrementar la calidad de los servicios

gastronómicos en el área de cafetería en la Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de

Pasajeros, y la factibilidad económica del diseño.

Métodos y técnicas de Investigación científica:

Del nivel teórico:

Análisis – síntesis e inducción – deducción, se utiliza para analizar, resumir, sintetizar e inferir

la información sobre el tema tratado.

Análisis de documentos: Consistente en el estudio bibliográfico, documental y normativo.

Del nivel empírico:

Entrevistas a especialistas: Permite validar el plan estratégico de marketing para incrementar

la calidad de los servicios.

Observación Participante: Útil para identificar el problema existente y la efectividad del

plan diseñado.

Cuestionario: Permite que sean complementados los datos obtenidos con otras técnicas como

la observación o los métodos estadísticos.

Criterio de expertos: Permite determinar la efectividad del plan estratégico de marketing

para incrementar la calidad de los servicios gastronómicos en el área de cafetería en la

Unidad Básica „„Conejito‟‟ Aguada de Pasajeros.

4

CAPITULO I: MARCO TEORICO REFERENCIAL PARA EL DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO DE MARKETING.

En el presente capítulo se abordan los principales conceptos del marketing, la evolución,

orientación y su objetivo en la empresa actual, se analizan además los principales aspectos que

deben tenerse en cuenta para conformar un plan de marketing y la importancia, para las

organizaciones, de llevar a cabo el proceso de planificación. Se aborda de manera general la

situación del marketing en Cuba y se concluye el capítulo con conclusiones parciales del

mismo.

1.1– Concepto de estrategia

Estrategia es un concepto que a partir de su surgimiento y en el transcurso del tiempo se ha ido

adaptando prácticamente a todos los campos de la vida, desde el área militar donde tiene su

génesis con el diminuto libro “El Arte de la Guerra” del filósofo chino Sun Tzu, hasta en la

literatura romántica con el poema “Táctica y Estrategia” de Mario Benedetti. (González.

Pérez. M y Cabrera. Rodríguez. S, 2012).

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo

a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en

el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos,

principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los

que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.

Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, se plantea que “Estrategia

es la dialéctica de la empresa con su entorno”. Sin desestimar otras definiciones y

reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado

marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de una decena de

definiciones estudiadas, la de mayor síntesis al tiempo que la de mayor alcance conceptual.

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis

y recursos para poner en práctica una misión básica. “Una estrategia es un patrón o plan que

integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un

todo cohesionado. Se utilizan cinco definiciones con “P”: para mayor interpretación de las

estrategias.

5

Plan, curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.

Maniobra (utiliza la palabra “ploy”) dirigida a derrotar un oponente o competidor.

Patrón de comportamiento en el curso de acciones de una organización, consistencia en el

comportamiento, aunque no sea intencional.

Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de

negocio, segmento de mercado, etc.)

Perspectiva, relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados

cursos de acción.

Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas

internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o

aminorar el impacto de las amenazas externas. La definición de estrategia competitiva consiste

en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir en el mercado. La

frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy

inviables las prácticas de la planificación tradicional. (Ansoff.1976, Koontz. 1991, Quinn.

1991, Mintzberg.1987, David. 1994, Porter 1992, Saravia. 1994, Prado. 2001).

Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se considera

como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones

individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido

teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones,

tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo

que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica

pues siempre se llegará de una forma u otra.

1.1.1– Tipos de estrategias.

Varios autores han abordado y analizado los diferentes tipos de estrategias que existen los

cuales se dividen en:

Estrategia Básica o genérica

Costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

Estrategia de Crecimiento

6

Crecimiento Interno

Crecimiento Integrado

Crecimiento por diversificación

Estrategia competitiva

Estrategia de líder

Estrategia de retador

Estrategia de seguidor

Estrategia de especialista

En el caso del último tipo es necesaria su explicación teniendo en cuenta que el trabajo que se

presenta se basa en ella. Según se adopta una postura u otra frente a la competencia, se puede

diferenciar cada una de ellas:

Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado

reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo

de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos

consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o

incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la

cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva,

la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del

mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones

monopolísticas.

Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el

mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante

estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

-Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

-Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,

pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la

guerrilla...

Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con

respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de

7

desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que

posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado

en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se

concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran

especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

1.2 – Concepto de Marketing.

Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el proceso de

planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y Promoción de ideas,

mercancías y técnicas para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y

organizacionales. (www.monografias.com/trabajos16/ensayo-mercadotecnia / ensayo

mercadotecnia. shtml.2009).

También se define la mercadotecnia como una ciencia, un proceso social administrativo

mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar,

ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. "Mercadólogo”

(www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/mercadotecnia/tema11 htm.2009).

Otra definición es: La mercadotecnia es el análisis, instrumentación y control de programas

cuidadosamente formulados y diseñados para que se efectúen voluntariamente intercambios de

valores con los mercados de interés para la organización. Con el propósito de que logre sus

objetivos, tiene que diseñar su oferta tomando en cuenta las necesidades y deseos del mercado

que se propone conquistar, y el uso efectivo de las técnicas de precios, comunicación y

Promoción, para informar, motivar y servir a dicho mercado.

(www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml.2009).

Varios autores expresan que el marketing ha sido inventado para satisfacer las necesidades

del mercado a cambio de beneficio para las empresas que se sirven de ellas para desarrollarse.

Es una herramienta que sin lugar a dudas es estrictamente necesaria para conseguir el éxito en

los mercados. Coincidiendo con que es un proceso administrativo y social gracias al cual se

determinan grupos o individuos que obtienen lo que necesitan o desean a través del

intercambio de productos o servicios. Es la realización de las actividades que pueden ayudar a

que una empresa consiga las metas que se ha propuesto, pudiendo anticiparse a los deseos de

8

los consumidores y desarrollar productos o servicios aptos para el mercado. Es un proceso en

el que es necesario comprender las necesidades de los consumidores, y encontrar qué puede

producir la empresa para satisfacerlas. El marketing es sinónimo de “guerra” donde cada

competidor debe analizar a cada “participante” del mercado, comprendiendo sus fuerzas y

debilidades y trazar un plan a fin de explotarlas y defenderse. El marketing es una forma de

organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto “para crear,

comunicar y entregar valor a los clientes y para manejar las relaciones” y su finalidad es

beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes. (Kotler 1990, 1992, 1995, 2000,

2003, 2004, McCarthy 1981).

1.2.1- Tipos de marketing.

Hoy en día existen muchos tipos de marketing, aquí presentamos algunas definiciones:

Marketing directo: consiste en un sistema interactivo que consigue seguidores y

resultados en sus transacciones dándose a conocer a través de los medios publicitarios

de un lugar.

Marketing relacional: Se incluye del marketing directo y se basa en un principio

fundamental que dice que no hay que vender, sino hacer amigos y ellos serán quienes

compren. Conseguir beneficio a cambio de la satisfacción del cliente.

Marketing virtual: recibe también el nombre de cibermarketing y es el que se aplica a

internet, y que se encuentra dirigido a toda persona en el mundo que tenga un

ordenador y conexión a la red. En este marketing existen herramientas SEO que son las

que permiten que las empresas alcancen una buena visibilidad y puedan vender mejor

sus productos o servicios.

Marketing de servicios: una vez más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario

del marketing para abordar este capítulo, ya que algunos autores consideran que es

diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio KOTLER en

EE.UU. fue uno de los pioneros en proponer una ampliación del concepto de

marketing, sin mencionar en ningún momento una diferenciación al expuesto hasta

aquel momento.

Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los

productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y

9

enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que

plantea la comercialización de ese tipo de productos.

Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones

básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son sólo de

matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que

se utilizan para vender cigarrillos o automóviles pueden utilizarse para vender bancos,

seguros, viajes...

Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos y servicios.

Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la

errónea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilización de

las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que se mueva.

Productos versus servicios.

Aunque no se justifica un marketing propio para los servicios, hemos considerado oportuno

especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas, se marcan

las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los

servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso,

incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:

1. La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos

servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma

valoración de ellos.

2. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.

3. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una

operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la

producción del servicio va unido al consumo del mismo.

4. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar.

5. Los servicios son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron

previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso

por la tarde.

6. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos,

difícilmente se da este hecho.

10

7. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Al poner el

ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.

8. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir

grandes diferencias, principalmente de precios.

9. La gestión de los servicios es más problemática que la de productos.

Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing

diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio

prestado.

Marketing Gastronómico: La tangente comunicación cuenta con un tándem de cocinero

y creativa para ofrecer servicios especializados en Marbella y la Costa del Sol para

hostelería (bares, restaurantes, servicios de turismo). Desde la mejora de la imagen y el

diseño gráfico para llegar a clientes y consumidores, hasta un enfoque estratégico

orientado a un mercado específico, o un plan de Social media donde fidelizar a los

clientes que se van encantados del negocio.

Los servicios de Marketing gastronómico se aplican a los negocios de hostelería o bien se

ofrecen como formación al propio personal interno, para que se lleven de manera óptima

desde dentro de la casa, dando el apoyo necesario y seguimiento desde la tangente

comunicación.

Leyes inmutables del Marketing.

Dentro del apartado de marketing estratégico existe dos gurús de la estrategia, cuyas

aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Se

relacionan en él.

Leyes Inmutables del Marketing

Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack TROUT

y Al RIES y publicadas por MCGRAW-HILL, las cuales se enumeran a continuación:

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en

la que pueda serlo.

3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

11

5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la

mente de los clientes.

6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de

los clientes.

7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño

que se ocupe en la escalera.

8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos

participantes.

9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.

10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.

11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la

marca.

13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.

15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a

cambio algo positivo.

16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados

sustanciales.

17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no

podrá predecir el futuro.

18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.

19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.

20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en

la prensa.

21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino

sobre tendencias.

22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.

1.3 Estrategia de marketing.

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o estrategias

12

específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas en productos,

mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de tales objetivos.

Concepto de marketing estratégico.

Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar,

con bastante garantía de éxito, el futuro de la empresa, basada para ello en las respuestas que

se ofrezcan a las demandas del mercado, se ha dicho que el entorno en el que se encuentra

posicionado el mercado, cambia y evoluciona constantemente. El éxito de la empresa

dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Se

debe ser capaz de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que

experimentará el entorno, afectarán a la empresa. De este modo se establecerán las estrategias

más adecuadas para aprovechar al máximo la capacidad de adaptación y de anticipación y así

obtener grandes beneficio. (Álamo, 2011).

Elementos teóricos sobre las Estrategias de Marketing.

El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde según los griegos un buen

general no solo debía ganar la guerra con agresividad y valor sino debía planificar las batallas.

El entorno de las empresas (o sea el conjunto de elementos que puede ejercer influencia sobre

la empresa) se torna cada vez más turbulento, ya que el grado de incertidumbre y hostilidad

aumenta; por ello la competencia entre las empresas impone la aplicación del marketing por

los directivos y especialistas en la materia, a través de una planificación de marketing con

estrategias específicas para dirigir y coordinar dichos propósitos.

Son diversas las definiciones que algunos autores han dado sobre lo que es la Estrategia de

Marketing, algunas de ellas son:

La Estrategia de Marketing supone el análisis y selección de los mercados a servir, la

definición de los objetivos a alcanzar y la combinación de los instrumentos de Marketing

(producto, precio, distribución y promoción) para alcanzar los objetivos propuestos.

(Santesmases, 1990)

Es el proceso continuo de establecimiento de objetivos, a partir del análisis de la situación

interna y externa de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecución mediante

la selección de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes

variables de marketing.(Cruz ,1985)

13

Comprende los principios generales a través de los cuales la dirección de marketing espera

alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado concreto. Supone decisiones

básicas sobre la inversión en marketing, el marketing mix y la distribución del gasto de

marketing. (Kotler, 1990).

Una estrategia de marketing detalla cómo se logrará un objetivo de marketing. Mientras que

los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas. Las estrategias sirven

como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un

marketing mix específico. (Hernández, 1994).

Es un proceso de concepción de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el

plan de acción que resulta de ese proceso. La estrategia de marketing es el conjunto de

decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que

se fijó. Entonces, las estrategias serán convertidas en tácticas concretas y planes de acción,

ligados a programas de tiempo, también concretos. (Parmerlee, 1998).

Es cualquier solución, que desde el punto de vista de disposición y/o dosificación de medios,

se juzga razonable y posible de aplicar, para alcanzar los objetivos de un plan. Es combinar los

diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos

fijados. (Muñoz ,1995).

El proceso de planificación, ejecución y control de la estrategia de marketing puede resumirse

en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas una frase fundamental del desarrollo

del proceso. Estas preguntas claves son:

¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo llegaremos allí?

Para responder la primera pregunta se requiere de un análisis de situación, tanto interna como

externa del mercado, la competencia y entorno con el fin de determinar las oportunidades y

amenazas, así como los puntos fuertes y débiles tanto propios como de la competencia. La

contestación a la segunda interrogante supone una definición de los objetivos que pretende

alcanzar, la organización. Finalmente, la última pregunta supone la determinación de los

métodos necesarios y el desarrollo de acciones a seguir para alcanzar los objetivos, que se

resumen a continuación:

Estrategias de Marketing.

Preguntas claves Fases del proceso

1. ¿Dónde estamos? Análisis de la situación

14

2. ¿A dónde queremos ir? Definición de los objetivos

3. ¿Cómo llegaremos allí? Desarrollo de acciones

Consideraciones para el diseño de las estrategias de marketing en sector de

servicios.

El sector de los servicios es el de mayor peso y el más dinámico de las economías

desarrolladas, de ahí que las empresas dedicadas a esta actividad de comercialización tengan la

necesidad cada vez más creciente de aplicar el marketing a su gestión.

La aplicación del marketing a los servicios es bastante reciente. Formalmente Phillip Kotler y

Sindli Levy fueron los primeros a finales de los años 60 que propusieron la ampliación del

concepto de marketing a fin de incluir también los servicios así como las organizaciones sin

fines de lucro.

Los servicios son actividades o beneficios que una parte puede ofrecer a otra y esencialmente

tienen cuatro características fundamentales que se deben tener muy en cuenta en los

programas de marketing y que son:

1. Intangibilidad.

2. Carácter inseparable.

3. Variabilidad.

4. Carácter persevero. (Kotler, 2003)

(A continuación se explicará brevemente cada una de estas características).

Los servicios son intangibles ya que a diferencia de los bienes físicos no se pueden

experimentar por los sentidos antes su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador

buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, personas, equipos,

material de comunicación, símbolos y precios de ventas.

Por tanto la tarea del suministrador del servicio es "Gestionar la evidencia", o sea,

"Tangibilizar lo intangible". (Machado, Hernández, 2007)

El carácter inseparable de los servicios está dado porque los servicios se producen y

consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio.

Dado que el cliente está también presente en la prestación de servicio, la interacción

suministrador-cliente es una de las características especiales del marketing de servicio.

Los servicios son altamente variables ya que dependen de quien lo suministre, cuando y

15

donde. Los compradores de servicios son conscientes de esta alta variabilidad y con frecuencia

se informan antes de seleccionar el suministrador de un servicio.

Para asegurar el control de la calidad las empresas de este sector pueden en primer lugar

invertir en una buena selección y formación del personal; estandarizar el suministro del

servicio a través de una buena organización y medir la satisfacción del cliente para detectar o

corregir los servicios más desarrollados.

El carácter persevero de los servicios se establece porque estos no se pueden almacenar. Esta

característica no es un problema cuando la demanda es estable, por ello las empresas deben

adoptar estrategias que eviten las fluctuaciones.

Las empresas de servicios deben tener en cuenta, por tanto, esta característica diferencial de

los servicios, la importancia económica y el dinamismo del sector, el incremento de la

competencia, la demanda más exigente y segmentada y el desarrollo tecnológico alcanzado en

los últimos años que determinan en cada caso el diseño de sus estrategias.

Hay varias razones por las cuales las empresas de servicios omitieron utilizar el marketing en

el pasado. Muchos de ellos eran de pequeña dimensión y no usaban normalmente técnicas de

gestión o de comercialización; en algunas se creía que no era profesional utilizar el marketing

y otras tenían tanta demanda que no veían la necesidad de utilizar técnicas de mercado, pero

esta situación está cambiando.

Según Christian Gromroos las estrategias de las empresas de servicios requieren usar además

de las cuatro P´s tradicionales (producto, precio, promoción, publicidad y distribución) otras

dos herramientas de marketing; el marketing interno y el interactivo.

El marketing interno resume las acciones de marketing que hace la empresa para formar y

motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los

servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen satisfacción al cliente "todas la

personas de la organización deben practicar la filosofía marketing". (Korstanje, 2006)

El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados en su trato con el cliente. Este

aspecto es de vital importancia por todo lo analizado anteriormente en este trabajo, pues el

cliente juzga el servicio no solo por la calidad técnica (hospedaje, elaboración de los

alimentos, etc.) sino también por la calidad funcional (buen trato, respeto, agilidad, etc.)

Todo lo analizado apunta que para ser más eficiente la gestión de marketing en las empresas

16

de servicios, los especialistas de esta rama necesariamente deben enfrentarse a tres tareas

fundamentales para lograr el éxito:

Incrementar la diferenciación competitiva.

Mejorar la calidad de sus servicios.

Superar la productividad.

La diferenciación de las empresas de servicios con su competencia, es con frecuencia, una

preocupación de los especialistas de marketing del sector. Por ejemplo:

En cuanto a precios, en la medida en que los clientes perciben servicios homogéneos se

preocupan menos del suministrador que del precio. La solución para evitar la competencia en

precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.

La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan de la competencia. El

cliente espera lo que se denomina primer paquetes de servicios, y a este se le añaden las

características secundarias del servicio.

La entrega de los servicios se puede diferenciar de tres formas: a través de personas, del medio

físico y del proceso. Una empresa de servicios podría diferenciarse por tener personal de

contacto más capacitado y que ofrezca mayor confianza que su competencia; desarrollar un

entorno físico superior en el cual se preste el servicio y finalmente, diseñar un proceso de

entrega superior.

La imagen se puede diferenciar a través de símbolos y marcas reconocidas en el mercado.

En cuanto a la calidad de los servicios puede decirse que esta es una de las principales formas

de diferenciar los servicios que una empresa proporcionan en relación con su competencia. Si

la perfección de calidad del servicio por parte de los clientes es inferior a sus expectativas,

entonces los clientes pierden interés en el suministrador. Por lo tanto, el suministrador de

servicios necesita identificar los deseos de su público objetivo en cuanto a calidad de servicios

que, desgraciadamente es difícil de definir y juzgar.

En el año 1985 los investigadores A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.

Berrit publicaron un libro donde desarrollaron a su percepción, los principales determinantes

de la calidad del servicio. Encontraron que los consumidores utilizan básicamente los mismos

criterios para evaluar este parámetro, con independencia del tipo de servicio. (Berry,

Parasumaran, 1993).

A continuación se mencionan los parámetros.

17

Accesibilidad: Que el servicio sea fácil de obtener, se proporcione en los lugares y momentos

convenientes, con poco tiempo de espera.

Comunicación: Que el servicio se describa con precisión y en el lenguaje del cliente.

Competencia: Que los empleados posean las habilidades y el conocimiento requerido.

Cortesía: Que los empleados sean amables, respetuosos y considerados.

Credibilidad: Que la compañía y sus empleados sean dignos de confianza y pongan el

máximo interés en satisfacer a los clientes.

Formalidad: Que el servicio se preste con consistencia y precisión.

Capacidad de respuesta: Que los empleados respondan con rapidez y creatividad a las

solicitudes y problemas de los clientes.

Seguridad: Que la prestación del servicio está exenta de peligro, riesgo o duda.

Aspectos tangibles: Que los aspectos tangibles del servicio proyecten la calidad del mismo.

Conocimiento/Comprensión del cliente: Que los empleados hagan un esfuerzo para

comprender las necesidades de los clientes y proporcionarles atención individualizada.

1.4 La Planificación Estratégica como marco general de la Planificación Comercial.

La evolución histórica de la planificación hasta nuestros días ha estado caracterizada por un

proceso de socialización de la producción y la circulación donde cada vez más se concibe la

sociedad como un sistema macro, en el cual el sistema empresarial es componente estructural

micro que debe y tiene que integrarse a la dinámica de la sociedad (entorno) en su proyección

futura. (Oliva, 2012).

Como recurso administrativo, la Planificación Estratégica no consiste en planificar el futuro,

sino las acciones actuales, teniendo en cuenta cómo afectan al futuro; no es previsión de

ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente, contemplando los

cambios esperados del entorno. (Oliva, 2012).

La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y

continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al

máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. Teniendo

en cuenta los elementos planteados, se asume la Planificación Estratégica como: "un proceso

ininterrumpido de monitoreo, reflexión y síntesis del ambiente externo e interno que se traduce

en un conjunto de decisiones que se ponen en práctica y se adecuan flexiblemente para lograr

la inserción de la organización con su contexto general y específico. (Oliva, 2012).

18

El proceso lógico de la Planificación Estratégica propone dos momentos fundamentales:

Formulación e Implementación, como se muestra en la figura No. 1.

Figura No. 1

La Formulación

Formular una estrategia entraña, tomar decisiones sobre qué se ha de hacer y se considera

como el producto de un conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones

individuales claves. Existen varios modelos de diseño, que se asemejan en su contenido

teórico y donde la aplicación de un modelo u otro, depende en mucho de las condiciones,

tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la organización, lo

que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan una estructura lógica

pues siempre se llegará de una forma u otra a:

La Estrategia

La P.E como proceso está íntimamente ligado al concepto de estrategia. Mintzberg, Brian y

Ghoshal definen la estrategia como: un proceso organizativo, en muchos aspectos inseparables

de la estructura, la actuación y la cultura de la empresa, que caracteriza. (Mintzberg, H,

1989):

• La línea de productos y servicios que ofrece o planea ofrecer la empresa.

• Los mercados y segmentos de mercado para los que se diseñarán o se han diseñado los

productos y servicios.

• Los canales a través de los cuales se llegará a esos mercados.

• Medios por los cuales se financiará la operación.

• Objetivos de beneficios e hincapié que se hará sobre la seguridad del capital frente al nivel

de rendimiento.

• Políticas de comercialización, fabricación, compras, investigación y desarrollo.

• Políticas de relaciones laborales y personal.

FORMULACIÓN

Estrategia

IMPLEMENTACIÓN

19

• Clima organizacional deseado.

Esta definición, orientada como declaración, es considerada de mucha utilidad en el plano

teórico, pero poco concretada en el ámbito empresarial. Generalmente, las declaraciones

estratégicas se expresan como objetivos, lo cual no agota el contenido de una estrategia. Según

Andrews, R, la estrategia "es el modelo de decisiones de una empresa que determina y

manifiesta sus objetivos, fines o metas, que genera las normas de actuación y los planes para

lograr los objetivos, y que determina la variedad de negocios a los que se dedicará, el tipo de

organización económica o humana que es o trata de ser, y el carácter de la contribución

económica y no económica que pretende hacer para sus accionistas, empleados, clientes y

sociedad en general”. (Acerenza, 2003).

Una definición más genérica la ofrece Portuondo Vélez cuando la define como: “las formas

de moverse de la realidad a la visión. Son los mapas en lugar de las carreteras, las direcciones

en lugar de los sitios, las recetas en lugar de la comida, son una guía para la ubicación de los

recursos. Las estrategias deben definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de

las barreras”. Esta apreciación teórica es altamente ilustrativa, a lo que solo puede

adicionársele que las estrategias no son algoritmos repetitivos o axiomáticos, sino creativos y

heterogéneos. Es un proceso donde se enfrentan realidades actuales y futuras y se interactúa

con ellas, como plantea Ansoff, I: "es la dialéctica de la empresa con su entorno”. (Portuondo

Vélez, 1998).

La Implantación.

La implantación de una estrategia es la continuación de un proceso organizacional, donde el

objetivo se convierte en una actuación y comprende un conjunto de acciones administrativas

encaminadas a movilizar los procedimientos y recursos para el cumplimiento de los objetivos.

Muchos autores incluyen en una misma fase la implantación y el control, consideran que el

control está en todos los momentos del proceso por cuanto en la propia formulación se diseñan

y comienzan a aplicar los mecanismos de control.

Los procesos estratégicos se desarrollan de forma diferente en función del nivel jerárquico

donde se desarrolle, por eso es preciso determinar los niveles y las variantes estratégicas que

les corresponden.

Niveles de la Gestión Estratégica.

En la Planificación Estrategia de una organización, debe tener en cuenta la presencia en la

20

misma de diferentes niveles, cada uno de los cuales se distingue entre otros elementos por

su alcance, funciones, intereses, aspiraciones etc.

En general se distinguen tres niveles: corporativo, unidad de acción estratégica y

funcionales.

A nivel corporativo se toman las decisiones relacionadas con:

• La definición del ámbito de actuación de la organización e impacto a lograr.

• La selección de los negocios que piensa poseer y en los que competirá, sus entradas y

salidas, ampliación, compra y venta.

• La asignación de recursos entre estos negocios

• Definición de la Visión de la organización.

• Patrones de desempeño mínimo. Designación y remoción de la alta dirección de las unidades

estratégicas de negocio.

• Objetivos de la organización.

A nivel de las unidades de acción estratégicas se toman las decisiones de "cómo competir en

un mercado concreto", dando origen a la estrategia de negocio o estrategia competitiva,

elaborada de manera relativamente independiente para cada uno de los negocios en que está

subdividida la organización, con su propia misión y objetivos, pero dirigidas al logro de los

objetivos corporativos.

El objetivo primario de una estrategia de marketing es el despliegue efectivo y coordinado de

los recursos y acciones funcionales dentro de un producto - mercado específico, los que se

constituyen en el área donde en definitiva se compulsa el éxito o fracaso de cualquier

estrategia. Este es el contexto donde se desarrollan los planes de marketing o estrategias

comerciales de las organizaciones.

A nivel funcional, lo constituyen las actividades operativas y de apoyo: Investigación y

Desarrollo, etc. cuyas estrategias especificarán como deben contribuir estas funciones al logro

de las estrategias de los diferentes negocios y a través de ellas al logro de la estrategia de UAE

y corporativa. Referido a la existencia de estos niveles estratégicos, es muy importante lograr

la racionalidad y la integración, por cuanto en la actualidad uno de los problemas que más

atentan contra el desarrollo de la Planificación Estratégica es lo diverso y fragmentado de las

estrategias dentro de una misma organización o sistema. (León, 2009).

21

1.4.1 El Marketing-Mix dentro de la planificación estratégica.

El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondrá estrategias

específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto,

precio, Posición y promoción, comúnmente esto es llamado MIX.

Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulación de la estrategia

de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la

empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing,

tal como se expone en los apartados siguientes por (Machado, y Hernández, 2007):

Producto

Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario partir de un concepto del

mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las características específicas del

producto o servicio ofertado.

La obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una diferenciación efectiva

con respecto a los productos o servicios ofertados por las demás empresas.

La diferenciación en producto puede obtenerse resaltando algún aspecto real o aparente que

haga que se perciba como distinto o único, con el fin de crear una situación monopolística en

el mercado. La diferenciación puede basarse en las características técnicas o prestaciones del

producto (rendimiento, economía, duración, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales

(marca, diseño, etc.) o en los aspectos añadidos (financiación, garantía.).

La marca, además de constituir un instrumento de identificación y protección, puede ser

también una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio.

La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos productos al

mercado, especialmente si no están comercializados por los competidores. No obstante, es

difícil mantener una ventaja competitiva sólo con nuevos productos, especialmente si pueden

ser fácilmente imitados por los competidores. (Machado y Hernández, 2007).

Precio

El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar

ingresos.

El precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o

servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona él conseguirlo.

22

Estos matices sobre lo que es en realidad el precio para el cliente son de gran importancia para

determinar una efectiva diferenciación en el precio, que permita asegurar una ventaja

competitiva. Una diferenciación que consista únicamente en precios más altos o más bajos que

los de la competencia, que no esté justificada por un servicio de prestaciones o calidad

distintas, pueden llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no

beneficie finalmente a nadie.

Por otra parte, es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la

imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad,

no puede fijar precios elevados a sus productos.

Posición

Mediante una organización y distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y,

por tanto, una ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta

disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.

La logística juega también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que

tienen una Promoción intensiva y que comercializan productos de alta rotación.

Promoción

La diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través de la adecuada formación del

personal de la organización, que convierta a los colaboradores en auténticos profesionales y

vendedores, no sólo de sus productos y servicios, sino también de la imagen pública de la

empresa.

La diferenciación puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en

sus campañas de promoción de ventas y en sus acciones de relaciones públicas.

Conclusiones parciales.

1. Se concluye que se requiere profundizar en la aplicación de la teoría del Marketing

Estratégico en las condiciones del entorno cubano actual de las unidades de servicios

gastronómicos similares.

2. Existen varios métodos y herramientas del Marketing que permiten identificar el potencial

de las empresas para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los

recursos y habilidades que poseen o a la que pueden acceder.

23

3. La utilización del Marketing Mix como estrategias de marketing, servirá para proponer el

diseño de un plan estratégico para mejorar la calidad de los servicios en las empresas

gastronómicas.

4. No se encontró en la bibliografía analizada algún estudio sobre el tema aplicado en alguna

unidad gastronómica análoga.

24

CAPITULO II: DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING.

El presente capitulo aborda la metodología y los elementos para el diseño del plan de

marketing, utilizándose diferentes herramientas.

2.1 Generalidades y particularidades del plan de marketing.

El plan de marketing que como filosofía presupone hoy día el estudio de las necesidades de los

consumidores y la conexión de la producción con estas necesidades, contribuye de modo

efectivo a concretar las exigencias de la planificación, en su esfuerzo por buscar un mayor

acercamiento entre el productor y el consumidor, entre las necesidades de la economía al nivel

global y los recursos de la producción para satisfacer estas necesidades, provocando con ello

un considerable ahorro de trabajo social. Plantea Kotler: " La Mercadotecnia es una actividad

humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del hombre por medio

de los procesos de intercambio".

La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera en cada

unidad estratégica de negocios. La dirección de marketing de cada unidad de negocios debe

decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto a nivel estratégico como operativo.

Lo que constituye el contenido central de los planes de marketing de dichas unidades de

negocios. Se pueden también desarrollar planes de marketing para unidades inferiores, tales

como categorías de producto, producto/área, producto/mercado o mercado concreto.

De igual forma en la literatura existen otros modelos, entre los cuales el de (Kotler, 2000) es

uno de los clásicos. El modelo de Kotler, que se presenta en la figura 2, es una variante de

diseño que sigue los cánones clásicos, partiendo de la misión de la organización como punto

de partida y definiendo la proyección de la organización en ese sentido.

Como insuficiencia coyuntural se le sitúa que tiene un enfoque marcado hacia los diseños

estratégicos para las empresas fabriles (enfoque de producto), lo que no es el caso que ocupa a

esta investigación (empresas gastronómicas) que es un perfil de servicios.

25

Figura 2. Modelo Kotler. (Kotler, 2000)

2.2 Estructura del Plan de Marketing.

El plan de marketing es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se

evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una

vez concluido, orienta la puesta en marcha. El proceso de realización de este documento se

interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán

al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el

proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.

Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de marketing difieren según el momento

de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones

por las que se decide realizarlo son:

MISIÓN

RESUMEN EJECUTIVO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y DE AMENAZAS

DECLARACIÓN DE PÉRDIDAS Y BENEFICIOS

ESTRATEGIAS DE MARKETING

PROGRAMA DE ACIONES

OBJETIVOS

Control

26

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o

compradores.

• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente, antes de su puesta

en marcha.

• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran,

con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.

• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

• Valuar una empresa para su fusión o venta.

• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

Se debe tener en cuenta que el plan de marketing no es la panacea que hace que se

incrementen las ventas de una organización, sino el fruto de una planificación constante con

respecto a sus productos o servicios y la venta de los mismos con respecto a las necesidades

detectadas en el mercado.

Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que

opere, debe trabajar en base a un plan de marketing. Si se atiene a la definición anteriormente

expuesta, para la realización de un plan de marketing se deben seguir los siguientes pasos:

Contestar a la pregunta: ¿dónde estamos? Esto requiere la realización del análisis de la

situación, tanto interno como externo a la empresa, en el que se pueden deducir las

oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la misma, así como las fortalezas y las

debilidades propias; esto es, estar en condiciones de realizar un análisis DAFO, así como otros

análisis que resulten pertinentes.

La segunda pregunta a la que se debe contestar es: ¿a dónde queremos ir? Responderla

supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un

determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como

cuantitativos.

Una vez planteados los objetivos, se debe contestar a la tercera pregunta: ¿cómo llegaremos

allí? O ¿cómo vamos a alcanzarlos? La respuesta a esta interrogante supone la

determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para

alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias implica cualquier cauce de acción o

27

solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga

razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el

plan.

Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia

de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos

en el período de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones

concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix.

Ahora queda traducir los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por

tanto, habrá una cuenta de explotación en la que se detallarán las inversiones que se deben

realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá

determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa.

Para poder asegurarse de que se están alcanzando los objetivos previstos por el plan y que las

estrategias y tácticas seleccionadas son las más apropiadas, se debe establecer procedimientos

de seguimiento y control al plan de marketing. Este control tiene como misión asegurar el

cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas,

diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas

correctoras en el caso de que se considere necesario.

2.3 El diseño del plan estratégico de marketing para el “Conejito” Aguada de Pasajeros.

El procedimiento que se propone surge a partir del estudio bibliográfico realizado y que consta

en el Capítulo I y se fundamenta en lo planteado por Castro, 1981 y presentado en la tesis de

(Pérez, 2011). Se detalla por ellos las 2 Fases, 4 etapas y en total 12 pasos constituyendo una

propuesta metodológica explicada adecuadamente, Se decide por el autor aplicar dicha

metodología en el orden de ejecución de 6 pasos, tal como se muestra a continuación:

Propuesta Metodológica.

Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y

conformación del equipo de trabajo.

Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación

actual del mercado.

Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).

28

Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de

marketing y se proponen las acciones del diseño.

Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.

Paso 6: Se establecen los métodos de control.

A continuación se explica detalladamente cada uno pasos que componen el procedimiento a

aplicar:

Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y conformación

del equipo de trabajo.

Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi

Se crea un comité de expertos mediante la Metodología Delphi, los que participarán durante

todo el proceso de diagnóstico, selección de la estrategia y elaboración del plan de acción.

El Método Delphi, que consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les

pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. La capacidad de

predicción del Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por el

grupo seleccionado. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se

ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.

Para la aplicación de este método se tiene en cuenta: el anonimato de los expertos para

eliminar las posibles influencias de aquellos que pudieran ser considerados más conocedores

del tema en cuestión, la retroalimentación controlada, pues una vez obtenidas las respuestas de

la ronda de preguntas, deben ser procesadas de forma tal que se les ofrezca nuevamente a los

expertos para que conozcan los criterios de los otros encuestados sobre las propias preguntas a

él formuladas y mantener un procesamiento estadístico de los resultados, permitiendo al

investigador conocer la evolución de las respuestas de los encuestados lo que permite arribar a

conclusiones finales de la temática abordada. A partir de determinadas características

esenciales, tales como: competencia, creatividad, disposición a participar en la encuesta,

capacidad de análisis y de pensamiento, espíritu colectivista y autocrítico. Para definir los

expertos se determina el coeficiente de competencia.

Es importante destacar la tendencia a considerar a una persona experta a partir de su grado

científico, título académico o cargo que ocupa. Sin embargo, estas condiciones algunas veces

no determinan la competencia de una persona, esta se podrá considerar a partir de la

valoración que se realice del nivel de calificación que posea en una determinada esfera del

29

conocimiento y se puede medir a partir de obtener el coeficiente k, que se calcula mediante la

fórmula siguiente:

K = 12 (kc + ka)

Donde kc, es el coeficiente de conocimiento que tiene el experto sobre la temática que se

aborda, el cual se calcula mediante la autovaloración del propio experto en una escala del 0 al

10 y multiplicado por 0.1.

Para calcular el coeficiente de argumentación o fundamentación ka, se emplea como patrón

las fuentes y grado de argumentación brindado, donde se muestra cada experto, y se indican

las que se consideran de mayor influencia sobre el tema. Posteriormente se suman todos los

valores obtenidos y ese resultado será el coeficiente de argumentación ka de cada experto.

Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc y de argumentación ka, se calcula

el coeficiente de competencia de cada experto (K) .De este modo, se obtiene para los expertos:

K = ½(kc + ka)

El código para la interpretación del coeficiente de competencia (K) es el siguiente:

Si 0.8 < K < 1.0 entonces el coeficiente de competencia es alto.

Si 0.5 < K < 0.8 entonces el coeficiente de competencia es medio.

Si K < 0.5 entonces el coeficiente de competencia es bajo. (Landeta, 1999)

Conformación del equipo de trabajo.

Luego de definidos los expertos se conforma el equipo de trabajo que participara en el proceso

de diagnóstico de la entidad y selección de la estrategia.

Para descripción de la siguiente fase, se propone la explicación de la presente estructura como

se muestra a continuación.

Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación

actual del mercado.

Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad).

Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la

presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo

único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los

factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y

las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al

30

final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos

páginas, preferentemente sólo una.

Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número

reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios

y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones

que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para

obtener una visión global.

Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor información serán los que les adentren

en el contenido general del plan, por ello hay ocasiones en que el índice general va incluido

como anexo a este apartado. Se realiza una caracterización de la organización exponiendo

como está constituida y cuáles son sus funciones además incluye la definición de la misión,

pues cuando una organización está cambiando debe renovar la misma.

El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de

la información que el plan contiene. El resumen ejecutivo es la tarjeta de presentación de la

empresa.

Explica en dos folios la viabilidad de tu idea inicial. En él se describen en uno o dos párrafos

estos puntos:

• La empresa: Nombre jurídico y comercial, actividad, forma jurídica y localización

geográfica, sin olvidar la justificación de ambas elecciones. Nombre de los socios, su

experiencia en el sector y su participación en el capital social. Filosofía, cultura corporativa y

objetivos a corto y largo plazo.

• El producto o servicio: Que necesidad cubren, a quién van dirigidos y diferencias con la

oferta de la competencia. Menciona las patentes y licencias, tanto si están otorgadas como si

están en proceso de tramitación.

• El sector de actividad: Crecimiento, madurez y riesgos (ventajas y desventajas) que ofrece.

• La competencia: Empresas competidoras -actuales y potenciales-, ventajas y desventajas de

sus productos y estrategias, cuota de mercado por facturación, etc. En qué aspectos compites

con esas empresas (precio, calidad, ampliación de la oferta).

• Público objetivo: Tamaño y tendencia, descripción demográfica y sociológica...

• Plan de Marketing y Ventas: Estrategias de marketing, comunicación, precio,

comercialización, política de atención al cliente y servicio postventa.

31

• Plan de operaciones / producción: Describe cómo fabricarás tu producto, el control de la

calidad, la gestión del stock, I+D y si es una empresa de servicios: qué ventajas ofrecen, cómo

los vas a diferencial, etc.

• Recursos humanos: Número de empleados, política de selección, perfil de los candidatos,

retribución.

• Plan económico-financiero: Inversión inicial, fuentes de financiación internas y externas,

punto de equilibrio, rentabilidad y beneficios a cinco años vista.

Análisis de la Situación Actual del Mercado.

El objetivo es describir el mercado, segmento o público objetivo, el número de clientes

potenciales, dónde viven, cómo es su estilo de vida, cuál es su tendencia y frecuencia de

compra, etc., sin olvidar las previsiones de crecimiento. Presenta datos relevantes de mercado,

producto, competencia, Promoción y macroentorno. Una vez establecido este marco general,

se deberá recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan

tanto a nivel interno como externo de la organización, lo que llevará a descubrir en el informe

la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de:

• Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más

significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan

extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la

tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los

pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc. El

concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.

• Un análisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o

malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas

veces sucede. Independientemente del análisis que se haga a cada una de las etapas del plan

anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones

imprevistas de la competencia o coyunturales.

• Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artífices de la

consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a

nivel geográfico y de zonas, como a nivel individual, la herramienta comparativa y de análisis

es la cuota de mercado.

32

• Un estudio de mercado: Aquí se presentan datos del público objetivo, tamaño y crecimiento

del mercado para los últimos años y los distintos segmentos, así como las percepciones,

necesidades y tendencias en el comportamiento del mercado.

• Situación del producto: se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de

contribución y beneficios netos para cada producto o línea de productos, durante los últimos

años. Además debe analizarse el ciclo de vida, ya que requiere un estudio detallado pues todos

los productos pierden con el tiempo su atractivo inicial derivado de la novedad. Los

productores también pueden acelerar la caducidad del producto al introducir otros nuevos con

características más modernas. Hoy los consumidores no solo esperan que aparezcan productos

novedosos, sino que reaccionan de modo positivo a las mejoras e innovaciones productivas.

• Situación competitiva: Se identifican los principales competidores y se describe en término

de tamaños, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto y otras características que

permitan comprender sus intenciones y comportamientos. La competencia de las instituciones

incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y las mismas necesidades, haciendo

ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes,

que puedan ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las necesidades

identificando a la competencia utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado

en el mercado. Las cinco fuerzas de Porter son fuerzas que afectan la rentabilidad de

prácticamente cualquier sector. Un entendimiento sofisticado de las cinco fuerzas y de sus

efectos sobre el sector proporciona una visión clara de la rentabilidad total y del potencial

futuro para la rentabilidad del sector.

• Análisis de la Promoción: Esta sección presenta cifras del número de unidades vendidas en

canal de Promoción, así como la importancia cambiante de los mismos. Se describen los

cambios en el poder de los distribuidores y comercio, así como los precios y términos

comerciales necesarios para motivarlos. Las instituciones deben decidir el número de

intermediarios que van a utilizar en cada nivel del canal. Existen tres estrategias:

Promoción Intensiva: Los fabricantes de bienes de convivencia y de materias primas buscan,

generalmente, una Promoción intensiva, esto es, almacenan su producto en numerosos puntos

de venta. Estos bienes deben emplazarse en lugares que proporciona utilidad a los clientes.

Promoción Selectiva: Entre la Promoción intensiva y la Promoción exclusiva se encuentra la

Promoción selectiva, consiste en la utilización de más de uno, pero no de todos los

33

intermediarios que desean dirigir un producto en particular. Se utiliza tanto por entidades ya

establecidas como por otras nuevas que buscan obtener distribuidores mediante la promesa de

una Promoción selectiva. La institución no tiene que repartir sus esfuerzos entre muchos

puntos de venta, incluyendo muchos de naturaleza marginal sino que puede desarrollar una

buena relación de trabajo con los intermediarios seleccionados y esperar un mayor esfuerzo

sobre ventas. La Promoción selectiva permite al fabricante obtener una cobertura de mercado

adecuada, con mayor control y menores costes que con la Promoción intensiva.

Promoción Exclusiva: Algunos fabricantes limitan el número de intermediarios que trabajan

con sus productos. La forma extrema de esta idea es la Promoción exclusiva, según la cual

sólo ciertos detallistas pueden distribuir los productos de la entidad. A menudo va acompañada

de un acuerdo de Promoción exclusiva según el cual el distribuidor no comercializará, ni

distribuirá líneas de otros fabricantes. Mediante la Promoción exclusiva, el fabricante espera

obtener unos esfuerzos de venta más agresivos y unos distribuidores con mayores

conocimientos sobre los productos, así como un mayor control sobre las políticas de los

intermediarios en materia de precios, promoción, financiación y otros servicios. La Promoción

exclusiva tiende a mejorar la imagen del producto y permite el establecimiento de márgenes

más altos.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado,

hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que

considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello

conviene incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los

principales, podemos destacar:

• Entorno: Situación socioeconómica, Normativa legal, cambios en los valores culturales,

tendencias, aparición de nuevos nichos de mercado, etc.

• Imagen: De la empresa, de los productos, del sector, de la competencia, a nivel

internacional, etc.

• Calificación profesional: Equipo directivo, colaboradores externos, equipos de ventas, grado

de identificación de los equipos.

• Política de comunicación: Targets seleccionados, objetivos de la comunicación,

presupuestos, equipos de trabajos, existencia comunicación interna, Internet, etc.

34

• Análisis Interno: El análisis interno proporciona información sobre los aspectos de la

institución que tiene importancia desde el punto de vista estratégico. Una cuestión clave de

este estudio es la identificación de los puntos fuertes y débiles de la institución, en cuanto

pueden constituir fuente de ventajas competitivas o lugares donde se concentrará la acción de

la competencia. Mientras que los puntos fuertes servirán para estructurar en torno a ellos una

acción competidora, los puntos débiles indicarán posibles fallos que deberán ser reforzados

mediante las oportunas estrategias.

Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).

(Matriz Dafo) Deduce las oportunidades, amenazas, fortalezas y las

debilidades.

Matriz DAFO: Partiendo de los datos descritos en el análisis externo e interno se pasa a la

preparación de la Matriz DAFO que ofrecerá los factores claves para el éxito y el perfil de

la institución que se debe tener en cuenta para seleccionar las estrategias de marketing más

adecuadas para obtener los objetivos propuestos. El análisis del sector o DAFO

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es una herramienta estratégica que

se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual

que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y

debilidades internas de la organización. Anexo 1

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:

• Aprovechar oportunidades.

• Contrarrestar amenazas.

• Corregir debilidades

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto.

Esto implica analizar:

• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos.

• Las tendencias del mercado.

• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado

local y las importaciones y exportaciones.

• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan

al sector.

35

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de al organización. Deben

evaluarse:

• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.

• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.

• Capacidad de satisfacer al cliente.

A continuación se procederá a explicar cada uno de ellos.

• Fortalezas: Principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en

los cuales apoyarse para el cumplimiento de la misión.

• Debilidades: Principales factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es

necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad.

• Oportunidades: Es un factor del entorno, en el que la compañía no puede influir, pero

donde se podrían desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas.

• Amenazas: Es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno,

sobre el cual no se puede influir y que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing

adecuadas, a una pérdida de posición de la institución en el mercado.

Una vez determinado el tipo de producto o servicio que se quiere ofertar, se deberá encuadrar

la actividad en alguno de los sectores económicos ya existentes. Es muy importante tener un

amplio conocimiento del sector o sectores donde vamos a desarrollar nuestra actividad. En

efecto las tendencias y perspectivas de las empresas del sector afectarán sin duda al futuro de

la empresa.

El contenido del análisis del sector explica cómo ha evolucionado el sector en el pasado y

cuáles son sus perspectivas, ventajas y desventajas, riesgos y oportunidades estratégicas. En él

se describe su:

• Grado de Madurez: Se establece si la empresa operará en un sector emergente, en pleno

crecimiento, maduro o en declive, y se evalúa tus objetivos en ese contexto.

• Sensibilidad a ciclo económico y estaciones: Analiza si la empresa está inmersa en un

sector sensible a ciclos económicos, ya sean nacionales o internacionales, y cómo le pueden

afectar. Existen además, otros aspectos importantes es la estacionalidad, referidos

principalmente a la mejor época de ventas. Explican cómo pueden afectar esos cambios al

negocio y qué medidas se deben tomar al respecto, teniendo un fuerte impacto en la tesorería.

36

• Evolución Tecnológica: Aunque los cambios tecnológicos sean difíciles de prever, nunca

está de más tener en cuenta las tendencias a elaborar las estrategias adecuadas.

• Entorno Legislativo: Analiza si tu negocio se verá afectado por nuevas regulaciones,

licencias, certificaciones de calidad, tanto a escala nacional como de la Unión Europea.

(Matriz BCG) Se analizan los productos que más inciden en la cartera

Matriz BCG: El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o

centros de estrategia, es el desarrollado por el (Boston Consulting Group), a finales de los

años sesenta y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es

también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el (cash

flow) flujo de caja (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de

la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia

de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos

excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas.

- La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste

unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que

finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes

fijos).

- La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es

función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el

segmento estratégico de negocio.

Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos

factores de los que depende el (cash flow) flujo de caja de la empresa, esto es, al ser el (cash

flow) flujo de caja una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de

la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a

seguir.

Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de marketing

y se proponen las acciones del diseño.

Para una mejor interpretación de los objetivos y determinación de las estrategias es necesario

tener en cuenta los componentes del Marketing Mix como se muestra en el capítulo anterior

37

Objetivos estratégicos.

La sección de análisis de situación describe donde está posicionada la institución y su futuro,

si no se realizan cambios. Una vez se conoce el terreno y ya se sabe más o menos donde se

puede llegar, es necesario determinar los objetivos, el cual es un paso esencial antes de dar los

demás. Tras la determinación de la misión es preciso que se defina a niveles más concretos el

desarrollo de los objetivos estratégicos de marketing que permitan la construcción de

estrategias concretas.

El objetivo (que puede ser denominado meta) es el resultado final que se persigue y deben ser

concretados en enunciados escritos, pudiendo ser expresados en términos cuantitativos

(aumentar la cuota de mercado) o cualitativos (alcanzar la mejor calidad del producto). Pueden

ser objetivos financieros, como lograr una determinada tasa de rentabilidad, u objetivos

comerciales, como cifras de venta concretas o una cuota de mercado dada. Deberán ponerse

objetivos de ventas, cuota de mercado, rendimiento de la inversión, etc. según las prioridades

de tu institución y los resultados del análisis que hemos estado realizando.

Hay que recordar esta regla ineludible: todo objetivo debe cumplir las siguientes condiciones;

alcanzables, realistas, oportunos, medibles y específicos (es decir concretos) si no, no es un

objetivo.

Se deben hacer teniendo en cuenta el factor tiempo, es decir que se deben poner objetivos para

diversos plazos.

Mediante los objetivos y los análisis externo e interno se desarrollan las alternativas

estratégicas que serán seleccionadas en función de su viabilidad en un entorno competitivo y

su contribución a los objetivos de la institución.

Se deben establecer dos tipos de objetivo: financieros y de marketing.

• Objetivos Financieros: toda institución persigue objetivos financieros, mientras que los

accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados

beneficios en el año actual. Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de

marketing.

• Objetivos de Marketing: el establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios, en

primer lugar, cada objetivo debe fijarse de forma clara y mesurable para un período de tiempo

determinado; en segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar deben

establecerse de forma jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados

38

de los más importantes y en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para

estimular el máximo esfuerzo.

Los objetivos están íntimamente relacionados con las estrategias.

Estrategias de marketing.

Mientras (Kotler, 1997) opina que “la estrategia de marketing comprende los principios

generales a través de los cuales la dirección de marketing espera alcanzar sus objetivos de

marketing y de negocios en un mercado concreto. Supone decisiones básicas sobre la

inversión de marketing, el marketing mix y la Promoción del gasto de marketing “

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los

objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien

definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para

alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al

inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan

en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de

acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.

Existen diversos tipos de estrategia que puede adoptar una empresa, dependiendo del carácter

y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No se puede obtener siempre los mismos resultados

con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores; la palabra «adaptar» vuelve a

cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que se establezca esté

correctamente definida, no se puede tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo

plazo. Anexo 2

Las instituciones tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marketing

entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría

moderna del marketing que se podría definir de la forma siguiente:

El marketing mix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las instituciones

para conseguir sus objetivos comerciales en relación con un público objetivo. Existen docenas

de herramientas de marketing, (McCarthy, 1981) popularizó una clasificación de las mismas

en cuatro grupos que denomino las cuatro P‟s: producto (product), precio (price), posición

(place) y promoción (promotion). Anexo 3

39

No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las variables

varían en su capacidad de ajuste. Así, las instituciones pueden variar sus precios, tamaño,

fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos

productos y modificar sus canales de Promoción a largo plazo. Así pues, las empresas hacen

pocos cambios de su marketing mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variedades

de marketing mix sugiere. El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e

incluye la oferta tangible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las

características, la marca, el envase y el etiquetado.

Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir, lo que el cliente tiene

que pagar por el producto. El precio tiene que ser superado por el valor percibido de la oferta o

los compradores acudirá a la competencia a la hora de la elección.

La Promoción, otra herramienta del mix de marketing, supone las diversas actividades de que

las instituciones desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar al público

objetivo. Deben identificar, comprender y conocer cómo toman sus decisiones los distintos

tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen la Promoción física.

La promoción, la cuarta herramienta del marketing mix, supone las distintas actividades que

desarrollan las instituciones para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su

público objetivo para comprar. En sentido, las instituciones tienen que contratar, entregar y

motivar vendedores que promocionen sus productos a intermediarios y otros compradores,

tienen que establecer programas de comunicación y promoción que incluyan publicidad,

marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas.

Finalmente los especialistas en marketing deben decidir el reparto de su presupuesto de

marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

• La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.

• El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing

(producto, comunicación, fuerza de ventas, Promoción).

• La determinación del presupuesto en cuestión.

• La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual

permitirá conocer si se obtiene la rentabilidad fijada.

• La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.

40

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser

llevados a cabo, a propuesta del responsable de marketing, bajo la supervisión de la alta

dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y

sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la organización debería también

tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se

sentirán más comprometidos.

Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a

conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.

A continuación, el autor de esta tesis propone a continuación algunas posibles orientaciones

estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre

sí:

• Entrar en Internet.

• Eliminación de productos menos rentables.

• Modificar productos.

• Ampliar la gama.

• Apoyar la venta de los más rentables.

• Centrarse en los canales más rentables.

• Apoyar la venta de productos «estrella».

• Cerrar los productos-servicios menos rentables.

• Apoyo al punto de venta.

• Modificar los canales de Promoción.

• Mejorar la eficiencia de la producción.

• Modificar los sistemas de entrega.

• Retirarse de algunos mercados seleccionados.

• Especializarse en ciertos productos o mercados.

Estrategias de Posicionamiento: La estrategia de posicionamiento consiste en definir la

imagen que se quiere conferir a la institución o a sus marcas, de manera que su público

objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva de una marca o institución sobre otras.

Esta debe apoyarse en la compresión de cómo el mercado define el valor y escoge entre las

distintas ofertas.

41

Consta de tres etapas, en la primera, la institución tiene que identificar posibles conceptos de

diferenciación, bien sea en el producto, servicios, personal o imagen, que podrían establecerse

en relación con la competencia. En la segunda, la institución tendrá que aplicar criterios para

seleccionar las diferentes más relevantes y en la tercera, tendrá que comunicar su

diferenciación competitiva al mercado de manera efectiva. Una vez que la institución haya

decidido su estrategia de posicionamiento, estará en la mejor posición para ir desarrollando las

diversas estrategias de marketing.

Por esto las instituciones deben diferenciar sus ofertas de distintos modos tratando de

conseguir ventajas. Por muy simple que parezca un producto siempre será posible

diferenciarlo. Las compañías pueden diferenciarse por el producto que ofrece, por sus

servicios, por su personal o imagen.

Diferenciación por el producto: Hay productos que son más fáciles de diferenciar y otros

más difíciles. Aun así los productos se pueden diferenciar por su calidad (baja, media, alta,

superior) la calidad superior implica un precio mayor.

No siempre los clientes buscan una calidad máxima en el producto ya que no siempre están en

condiciones de pagar los precios que exige este nivel de calidad. Los productos también

pueden ser diferenciados por su durabilidad. Es decir por la vida esperada del producto. Esta

diferencia también está muy ligada al precio, los clientes pagarán más si el producto dura más,

aunque el precio no debe ser excesivo pues el cliente preferirá adquirir otro producto aunque

su duración sea menor. Otra forma de diferenciar el producto es por su capacidad para ser

reparado, o sea el nivel de facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto

averiado.

El estilo también implica una diferencia en cuanto al producto, el estilo es la forma en que el

producto se adapta al gusto del consumidor debido a su apariencia y diseño aun cuando no

tenga un alto nivel de calidad y durabilidad.

Diferenciación por servicios: Cuando un producto tiene dificultades para diferenciarse solo

por su aspecto físico, la institución recurre a diferenciarlo mediante los servicios, estos pueden

ser:

• Entrega: Forma en que el producto llega al consumidor, incluye velocidad, precisión y

amabilidad.

42

• Instalación: Trabajos que realiza la institución para instalar el producto al consumidor en el

lugar que decida. Se utiliza sobre todo para los equipos.

• Servicios de asesoría técnica: Se refiere a los datos y sistemas de información que la

institución vendedora ofrece al consumidor junto al producto de forma gratis o a muy bajo

precio.

• Reparaciones: Calidad del servicio de reparación y rapidez del mismo.

Diferenciación a través de las personas: Las organizaciones pueden obtener ventajas en el

mercado a través de su personal, un personal bien preparado debe poseer las siguientes

características: Poseer la capacidad y los conocimientos requeridos, ser amables, respetuosos y

considerados, poseer credibilidad y confianza, ser respetables y comunicativos, esforzarse por

comprender a los clientes.

Diferenciación a través de la imagen: Las posibilidades de modificar la percepción que los

consumidores tienen respecto al puede ir dirigida a modificar la imagen real o a modificar la

imagen percibida.

• La imagen real se modifica alterando los atributos del producto. Muchos especialistas opinan

que las diferenciaciones más importantes a promover para crear una imagen en la mente del

consumidor son: mejor calidad, mejor servicio, precio más bajo, mejor valor y tecnología más

avanzada.

• La imagen percibida se modifica mediante un esfuerzo comercial. Cuando los productos y

sus servicios son similares una forma de diferenciarse es la forma de identificarse ante el

cliente con un mensaje o una imagen diferente que requerirá de tiempo, trabajo, promoción y

creatividad. Estos mensajes pueden ser símbolos, mensajes escritos o audiovisuales, etc.

Acciones del diseño.

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de

acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se

puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos

exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se

deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica

necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar

a buen término el plan de marketing.

43

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o

estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos

establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del

mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de

forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de

ahí que en este paso nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner

en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en los pasos anteriores.

• Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos,

creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y

tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos.

• Sobre el precio: revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos,

incorporación de rappels, bonificaciones de compra.

• Sobre los canales de Promoción: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de

condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo

de entrega, subcontratación de transporte.

• Sobre la organización comercial: definición de funciones, deberes y responsabilidades de

los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de

venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de

pedidos, subcontratación de task forces.

• Sobre la comunicación integral: contratación de gabinete de prensa, creación de página

Web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promociónales,

política de marketing directo.

Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de

marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la

empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán

a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing,

al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual

forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo,

señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como

44

las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e

integrándolas en una acción común.

Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.

Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar

a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya

secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados.

Para que la dirección general de la empresa apruebe el plan de marketing, deseará saber la

cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un

denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de

beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio

sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación,

un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para

alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. Además se determina la factibilidad

económica del proyecto, la cual comprende los datos económicos de un periodo, proyectados

en varios años. Mostrándose a continuación los principales indicadores a medir:

Para poder elaborar el análisis económico financiero de un proyecto se requiere un detallado

trabajo que precise los costos inversionistas y de explotación del proyecto, los niveles

esperados de venta y los precios correspondientes.

Los organismos internacionales (Banco Mundial y ONUDI) recomiendan que los análisis

económicos financieros le otorguen suficiente importancia a la separación en moneda nacional

y divisas de los ingresos y egresos del proyecto.

A continuación se exponen algunos de los indicadores más utilizados en la evaluación de

proyectos, ninguno de ellos debe ser absolutizado, sino que se debe tratar de utilizar la

mayoría de ellos de forma integral.

Valor Actualizado Neto (VAN).

El VAN se define como el valor actualizado del flujo de ingresos netos (IN) generados

durante la vida útil del proyecto, es decir del saldo entre los ingresos y los gastos anuales que

impliquen erogaciones de efectivo.

Para la utilización del VAN es necesaria una tasa de actualización (a). Esta tasa debe reflejar

el costo de oportunidad del capital que expresa la garantía de un rendimiento mínimo. En otras

palabras, una tasa similar a la que se obtendría en cualquier otra alternativa de inversión. Para

45

el cálculo de esta tasa, generalmente se utiliza la tasa de interés existente sobre préstamos a

largo plazo en el mercado de capitales.

Este indicador se calcula mediante la determinación en cada año de todos los ingresos en

efectivo y las salidas anuales como egresos, desde que se incurre en el primer gasto de

inversión durante el proceso inversionista hasta que concluye la vida útil estimada de

operación o funcionamiento del proyecto. Estos saldos anuales, positivos y negativos, se

actualizan en el momento cero de la inversión, es decir, en el año que se incurre en el primer

gasto, de la forma siguiente:

n

VAN = Σ INJ aj

j = 1

en que :

VAN = Valor actualizado neto

INJ = Saldo entre los ingresos y gastos en los años 1,2,3,... j ..., n

aj = Factor de actualización en los años 1,2,3,... j ..., n

El factor de actualización se puede obtener de las tablas de actualización o calcularse mediante

la siguiente fórmula:

aj = 1/ (1 + i) j

en la que:

i = tasa de actualización

j = 1, 2,... n, es decir cada año del proyecto en que se generan egresos e ingresos en efectivo.

Dado que el período de actualización abarca la vida útil económica del proyecto, existen

determinados componentes del Costo de Inversión, que mantienen su valor al final del

proyecto, tales como los terrenos, el capital de explotación y el valor remanente de algunos

equipos y edificaciones; valores estos que deben ser considerados como ingresos en el último

año del período de vida útil a los efectos del cálculo del VAN. Además en el caso de equipos

que sea necesario sustituir durante la vida del proyecto, por tener una duración más corta,

como por ejemplo equipos de transporte, se debe considerar la erogación por sustitución de los

mismos durante el período de actualización, es decir introducirlos en el análisis como

reinversiones en los años correspondientes.

46

En el cálculo del VAN no se toma en consideración la depreciación, pues el egreso se produjo

al momento de pagar por el activo en cuestión, es decir que la depreciación no refleja ningún

movimiento de efectivo.

A los efectos de la selección del proyecto el criterio será siempre:

VAN ≥ O

Es decir, proyectos que garanticen una tasa de rendimiento del capital igual o superior al costo

de oportunidad del capital.

Siempre que sea necesario escoger entre varias variantes, el criterio de selección será la

relación entre el Valor Actual Neto VAN y el Costo Actualizado de la Inversión (CAI)

relación ésta que nos dará la Tasa de Rendimiento Actualizada del proyecto (RVAN).

VAN

TRa o RVAN = ---------

CAI

n

(1) CAI = Σ Iaj;

j = 1

Donde I= Costo de Inversión, j= años de construcción y

aj= factor de actualización.

(2) En el caso de que el período de ejecución de la inversión sea inferior a un año no se

actualiza el costo de inversión.

Se seleccionarán los proyectos que tengan un TRa mayor, es decir una relación mayor entre

los Ingresos Netos Actualizados y las Inversiones Actualizadas necesarias para obtenerlos.

Tasa Interna de Rendimiento.

La Tasa Interna de Rendimiento es aquella tasa de descuento en que el Valor Actual Neto de

un proyecto es cero, es decir en que el valor actual del flujo de ingresos en efectivo es igual al

valor actual del flujo de egresos en efectivo.

La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) se calcula en esencia igual que el VAN, la única

diferencia es que se estiman tasas de actualización a que el VAN = O, en un proceso de

aproximaciones sucesivas. También puede calcularse utilizando hojas de cálculo electrónicas

en computadoras personales.

47

El procedimiento general consiste en utilizar aquellas tasas de actualización que aproximen lo

más posible el VAN a cero, hasta llegar a que el VAN sea negativo. La TIR se encontrará

entre esas dos tasas, por supuesto que mientras más cercana sea la aproximación a cero, mayor

será la exactitud obtenida, no debiendo las diferencias entre las tasas exceder un +/- 2 % si se

quiere lograr una buena aproximación.

Posteriormente, el valor de la TIR se halla mediante interpolación entre ambas tasas, a tal

efecto se puede utilizar la siguiente fórmula:

VANp (i2 - i1)

TIR = il + ----------------

VANp + VANn

En la que:

TIR = Tasa Interna de Rendimiento.

il = Tasa de actualización en que el VAN es positivo.

VANp= VAN positivo a la tasa de actualización il.

i2 = Tasa de actualización en que el VAN es negativo.

VANn= VAN negativo a la tasa de actualización i2 (se suma con signo positivo).

La TIR representa la rentabilidad general del proyecto, expresa por tanto la Tasa de

Rendimiento de la Inversión a realizar.

El criterio de selección corresponderá a aquellos proyectos que tengan una mayor TIR y ésta

siempre debe ser mayor o igual a aquella que garantice un rendimiento mínimo para la

inversión realizada.

Período de Recuperación del Capital.

Este criterio mide el número de años que se necesitan para recuperar el Capital Invertido en el

proyecto. Para calcular este parámetro, se deduce del Costo de Inversión los beneficios

("Utilidades") del proyecto, en orden cronológico hasta que se llegue a cero. Se entiende por

"Utilidades" las Utilidades Netas del proyecto más la Depreciación y los Gastos Financieros.

El número de años en que se da la deducción de beneficios se define como Período de

Recuperación del Capital.

Estado de Ingresos Netos.

El Estado de Ingresos Netos o Estado de Resultados se utiliza para comparar los ingresos

48

anuales que se obtienen por la inversión con sus costos, es decir las Utilidades Brutas o

Utilidades Operacionales después de deducidos los Gastos Financieros y la Depreciación.

Por estas Utilidades Brutas se forman los Fondos para Contingencias que al ser descontados de

estas utilidades conforman las Utilidades Imponibles. Sobre estas últimas se calculan los

impuestos sobre los ingresos.

Al deducir los impuestos a las Utilidades Imponibles, se obtienen las Utilidades Netas o

utilidades a distribuir como Dividendos y para Fondos de Estimulación si lo hubiere.

Flujos de Caja.

Los Flujos de Caja o Corrientes de Liquidez constituyen la base informativa imprescindible

para los análisis financieros y económicos que requiere todo Estudio de Factibilidad.

En todo proyecto debe realizarse sin falta dos tipos de análisis económico-financiero, el

Análisis de Liquidez (Flujo de Caja para la Planificación Financiera) y el Análisis de

Rentabilidad (Flujo de Caja Sin o Con Financiamiento Externo).Los flujos de caja deben

presentarse para los años de vida útil del proyecto, y en el caso del Análisis de Liquidez se

recomienda realizarlo, en los primeros años de puesta en marcha de la inversión, incluso por

meses.

Los flujos de caja deben realizarse para las divisas, y para el total de moneda. En la

situación actual del país el de la divisa resulta definitorio para las decisiones inversionistas.

Paso 6: Se establecen los métodos de control.

El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la

utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos

a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se

pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos

vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima

inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el

ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería

demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las

realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la

capacidad de reaccionar es casi inmediata.

49

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados

clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento

de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que

necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.

• Ratios de control establecidas por la dirección.

• Control de la actividad de los vendedores.

• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.

• Ratios de visitas por pedido.

• Ratios de ingresos por pedido.

Por último, sólo resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar la

retroalimentación correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido

producir y puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que se realicen, será necesario llevar a

cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más

establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original

como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto dará una capacidad de

respuesta y de reacción inmediata, lo que hará a la empresa más competitiva. Anexo 4

Conclusiones parciales

1. Se evidencia que el Plan de Marketing se tiene que desarrollar en dos fases y 4 etapas, que

en total consideran 12 pasos para su ordenamiento y que por simplicidad metodológica se

ejecuta en 6 pasos.

2. Todos los pasos son importantes, pero este autor prefiere darle relevancia como

imprescindible al paso 4. Referido a los objetivos estratégicos, las estrategias de

marketing y las acciones del diseño a partir de los componentes del marketing mix.

3. La elaboración de la matriz DAFO mediante la tormenta de ideas garantiza efectividad en

la selección de las estrategias.

4. La determinación del presupuesto y el análisis de factibilidad económica son decisivos

para la aprobación de la implementación de la propuesta de plan.

5. Los métodos de controles dinámicos y periódicos son de vital ayuda para el éxito del plan.

50

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL DISEÑO AL CASO EN ESTUDIO.

En este capítulo se aborda la aplicación de la metodología propuesta, para el diseño del plan

estratégico de marketing para la el área de Cafetería en la Unidad Básica “Conejito” Aguada

de Pasajeros, presentándose los resultados de cada uno de los pasos propuestos en el capítulo

anterior.

3.1 Aplicación del procedimiento metodológico para la elaboración del plan estratégico

de marketing.

Paso 1: Creación del comité de expertos mediante la metodología Delphi y conformación

del equipo de trabajo.

Creación del comité de expertos mediante la Metodología Delphi.

La selección y creación de los expertos según el Método Delphi, se realiza teniendo en cuenta

lo abordado en el capítulo II. Por tanto se definen ochos especialistas de diferentes esferas del

saber en la unidad y se aplica un cuestionario basado en lo expuesto en el capítulo anterior.

Para la determinación de cada experto, se obtiene su coeficiente de conocimiento kc, tal y

como se muestra. Tabla 1

Tabla 1. Coeficiente de conocimiento kc de los expertos.

Experto No Coeficiente de conocimiento

kc

1 1.0

2 0.9

3 0.9

4 0.8

5 0.9

6 0.8

7 0.8

8 1.0

Para poder determinar el coeficiente de argumentación ka, es necesario conocer los valores de

la fuente de argumentación y su grado influencia, como se muestra a continuación.

51

Tabla 2. Fuentes y grado de argumentación.

Fuentes de argumentación Grado de influencia de cada una de

las fuentes según sus criterios

Alto Medio Bajo

1. Análisis teórico realizados 0.2 0.15 0.05

2. Experiencia obtenida como directivo de la

entidad.

0.4 0.35 0.25

3. Experiencia obtenida como trabajador de la

entidad.

0.3 0.25 0.15

4. Su intuición 0.1 0.05 0.05

A continuación se muestran los resultados del grado de influencia de cada una de las fuentes

de argumentación para cada experto, además se considera la mayor influencia de cada una de

las fuentes según sus criterios.

Tabla 3. Grado de influencia de cada una de las fuentes de argumentación de los

expertos.

Experto

No

Análisis

teóricos

realizados

Experiencia

obtenida como

directivo

Experiencia

obtenida como

trabajador

Su

intuición

Total

ka

1 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0

2 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0

3 0.2 0.4 0.3 0.1 1.0

4 0.2 0.35 0.3 0.1 0.95

5 0.15 0.25 0.3 0.1 0.8

6 0.15 0.4 0.3 0.1 0.95

7 0.15 0.4 0.3 0.1 0.95

8 0.2 0.25 0.3 0.1 0.85

Posteriormente se suman todos los valores obtenidos y ese resultado será el coeficiente de

argumentación ka de cada experto. Teniendo como datos los coeficientes de conocimientos kc

52

y de argumentación ka, se calcula el coeficiente de competencia de cada experto (K) .De este

modo, se obtiene para los expertos:

1. Especialista. K = ½(1,0+1,0)=1,0

2. Especialista. K = ½(0,9+1,0)=0,95

3. Especialista. K = ½(0,9+1,0)=0,95

4. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875

5. Especialista. K = ½(0,9+0,8)=0,85

6. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875

7. Especialista. K = ½(0,8+0,95)=0,875

8. Especialista. K = ½(1,0+0,85)=0,925

Como se puede observar el grado de competencia de los expertos seleccionados es alto. Por lo

que se le aplicaron rondas de preguntas en forma de entrevistas y tipo de criterio que a su

consideración se debían agregar, a continuación se midió el grado de concordancia de los

mismos teniendo en cuenta todas las preguntas e indicadores utilizando el coeficiente de

concordancia de Kendall o coeficiente de correlación de rango, recomendado para utilizarlo

cuando n > 7. El paquete de programa SPSS permite validar la hipótesis estadística sobre el

grado de consenso entre los expertos consultados demostrando que existe concordancia entre

los expertos.

Conformación del equipo de trabajo.

Concluido el coeficiente de competencia para cada experto, se conforma el equipo de trabajo

de la forma siguiente:

1. Especialista de la Calidad.

2. Especialista Comercio y Gastronomía.

3. Especialista de Economía.

4. Especialista de Contabilidad.

5. Especialista de Seguridad y Salud.

6. Jefe de Turno Cafetería.

7. Jefe de Turno Restaurante.

8. Administrador.

El equipo de trabajo se ha conformado de acuerdo al personal más preparado y con más

experiencia en la unidad, hay que tener en cuenta que esto puede variar en dependencia de la

53

unidad y las plazas que existan en la misma.

Este equipo estará presente en cada uno de los análisis que se realicen en la elaboración del

plan estratégico de marketing al concluir cada paso.

Paso 2: Resumen ejecutivo (Caracterización de la unidad) y análisis de la situación

actual del mercado.

Resumen Ejecutivo (Caracterización de la unidad).

La Unidad Básica (U/B) “Conejito” Aguada de Pasajeros, se encuentra ubicada en el Km. 177

de la Autopista Nacional, a siete Km. del municipio de Aguada de Pasajeros, la misma se

encuentra compuesta por un área de cafetería, formada por ocho puntos de venta en MN y un

punto de venta en CUC, un restaurantes con ofertas diferenciadas para los chóferes, un

comedor obrero, un centro de elaboración, una mini fábrica de embutidos, una mini fábrica de

helados, dos almacenes para recepción de la mercancía en MN y uno para mercancías en

CUC, tres subdirecciones, economía, recursos humanos y mercadotecnia, una brigada de

mantenimiento, así como la dirección general de la unidad básica. Para el desarrollo de la

actividad comercial, cuenta con una plantilla de 182 trabajadores, de ellos 2 dirigente, 23

técnicos, 3 administrativos, 84 servicios y 70 operarios, con un nivel de escolaridad de 8 en

nivel superior, 71 con 12 grado, 66 técnicos medio y el resto con 9 grado. La Unidad Básica

Conejito Aguada de Pasajeros es creada el 14/2/2000 por la Resolución 209, cuyo objeto

social aprobado por Resolución 267 del 2005 con fecha 31 de diciembre del propio año

dictada por el Ministerio de Economía y Planificación consiste en:

1- Realizar comercio minorista de bebidas alcohólicas y refrescantes a precio

diferenciados, así como servicios gastronómicos en pesos moneda nacional,

2- Realizar ventas mayoristas de productos a las entidades de comercio minorista y la

gastronomía en pesos moneda nacional para la venta a precios diferenciados en lugares donde

no existan unidades de la cadena.

3- Ofrecer servicios gastronómicos y de alimentación a través de sistemas de alimentación a

terceros en moneda nacional.

4- Brindar servicios gastronómicos y de alimentación ligeras a través de las unidades

habilitadas al efecto en pesos en moneda nacional.

5- Producir mediante centros de elaboración productos con destino a las unidades

vinculadas al sistema del comercio y la gastronomía,

54

6- Brindar servicios de alojamiento y recreación en moneda nacional,

7- Ejecutar trabajos de mantenimientos, constructivos y reparación de equipos a las

entidades del sistema de comercio a terceros en moneda nacional.

Análisis de la Situación Actual del Mercado.

Diagnóstico de la tecnología.

La siguiente estructura organizativa muestra el análisis tecnológico realizado en la U/B

“Conejito” Aguada de Pasajeros donde se puede describir como un sistema de acciones

previamente organizadas con el objetivo de desarrollar un servicio especializado de

gastronomía. Poniendo de manifiesto un grupo de tecnologías claves para ejecutar el servicio.

Es preciso destacar que dicho análisis se enmarca en el área de cafetería.

- Estructura Organizativa.

El área de cafetería para la comercialización del producto cuenta con ocho puntos de venta en

MN, estos puntos se encuentran identificados de la siguiente forma:

Punto Café: Dedicado a la venta de Té, Café y Cigarros.

Punto Listo Para la Venta: Dedicado a la venta de productos listos, como Refrescos

enlatados, Cervezas, Rones, Chicoticos y Confituras, etc.

Puntos Cancha y Fiambre: Dedicado a los productos elaborados (fiambres), Hamburguesa,

Fritas, croquetas y otros bocaditos.

Punto Refresco: Dedicado a la venta de refrescos concentrados, dulces y Pizzas.

Punto Perro: Venta de pan con Perro Caliente.

Punto Helado: Venta de helado de varios sabores.

Punto Sándwich: Dedicado a la venta varias ofertas de sándwich.

Desarrollo del Servicio:

Área de Cafetería

El servicio se lleva a cabo en ocho puntos, durante 24 horas y solamente se toman 22 horas

por 60 min. Completándose un total de 1320 min. / Dividido entre la cantidad de minutos que

dura el servicio en cada punto y esto dará la cantidad de clientes a atender por cada punto.

Para la entrega de la oferta se realiza mediante mostradores y mesas, en cuanto a la

iluminación se utiliza la luz del día y lámparas de noche, la ambientación es natural ya que no

se utiliza ni ventiladores ni aires acondicionados, la decoración es mediante masetas con

55

matas, también se cuenta con pizarras informativas que visualizan las ofertas. Siendo estas

ofertas elaboradas y listas para el mercado.

Deficiencia que presenta:

• Las ofertas no son variadas.

• Falta de calidad en la elaboración de algunos productos.

• Falta de rapidez del servicio.

• Los alimentos no cuentan con la temperatura adecuada.

• Falta de recursos para mejorar la higiene.

• Ausencia de algunos productos líderes en la cartera de producto.

• Poca visibilidad de las ofertas en algunos puntos.

Diagnóstico Interno.

Tiene la finalidad de conocer y evaluar las capacidades y potencialidades que existen en el

área de cafetería para la comercialización del producto gastronómico. Para la realización del

mismo se utilizaron diferentes técnicas que permitieron la obtención y recopilación de toda la

información. Las mismas se desarrollan más adelante en el análisis de la matriz Dafo.

Diagnóstico Externo.

El análisis externo tiene la finalidad de conocer y evaluar cuáles son las oportunidades y

amenazas que favorecen o entorpecen el desarrollo de la comercialización del producto en el

área de Cafetería en la U/B Conejito Aguada. Ver el análisis Dafo.

Análisis del Macroentorno y Microentorno.

Economía:

Los indicadores económicos del sector y la Unidad han mantenido un notable decrecimiento

en los últimos años. Varios factores, originaron estas situaciones: La crisis económica mundial

y las condiciones de bloqueo a que se ha visto sometido el país, hace que escaseen los recursos

y se vean afectados los servicios. Provocando una menor entrada de clientes a la unidad y por

ende un decrecimiento de las ventas e insatisfacciones por parte de los mismos.

Demografía:

Este factor es decisivo para los resultados de la actividad gastronómica por cuanto el producto

gastronómico mantiene un momento cumbre en el contacto directo con la persona.

Por razones conocidas, la unidad se encuentra ubicada en la autopista nacional, lo cual

provoca que los clientes sean desconocidos.

56

Otro de los problemas demográfico es la problemática que hoy presenta el país con relación al

transporte, que hace que transite menor cantidad de clientes. Sumado a esto el desarrollo de

cuentapropistas, que permite que aumenten los niveles de competencia del mercado.

Cultura:

Las entidades del sector del comercio la gastronomía y los servicios en Cuba y en especial la

Unidad Básica Conejito Aguada, como promotora de la cultura nacional, está dedicada a

divulgar en sus platos la cultura gastronómica del territorio.

Política:

El férreo bloqueo económico a que ha estado sometida Cuba, fundamentalmente en el último

decenio, es un factor muy importante que ha atentado contra el pleno desarrollo del producto

gastronómico en la Unidad, al verse limitados los recursos, y otras necesidades que hacen que

el servicio se ejecute con la calidad requerida.

Inversión:

El tema de las inversiones es un tema, que en el sector gastronómico y en la Unidad no se ha

trabajado a fondo, aunque se han desarrollado una serie de cambios y medidas encaminadas al

mejoramiento y solución de la problemática del sector. Con el fin de alcanzar una economía

sostenible.

Recursos Naturales:

Además existe un sistema nacional de áreas naturales protegidas que regula y controla el uso y

explotación de estos recursos naturales en la Unidad y el territorio.

Entorno Tecnológico:

A la par del desarrollo gastronómico mundial, se han afianzado nuevas tecnologías debido al

entorno competitivo que caracteriza las relaciones del sector. Tanto en Cuba como en la

provincia de Cienfuegos, así como en la Unidad, esta actividad se ha visto favorecida con la

introducción de novedosas tecnologías de avanzada, la modernización de industrias, la mayor

eficiencia productiva en las entidades afines, el mejoramiento de la calidad de los productos,

originada por la competencia, las reducciones de costos, y una mayor competitividad en el

mercado gastronómico, pues la tecnología marcha actualmente como propulsor del desarrollo

y garantía del sector gastronómico.

Naturaleza:

La variable del Macroentorno que más favorece a la unidad es encontrarse en la autopista

57

nacional que es poseedora de un entorno natural, con alrededores llanos con poca vegetación

y una vista preciosa.

Entorno social.

Se depende de los niveles de atracción con que cuenta la unidad.

Clientes:

Si bien el país se encuentra realizando cambios en la economía, el sector gastronómico

desarrolla acciones estratégicas en la calidad del servicio y en tener una oferta variada para

alcanzar niveles de satisfacción en los clientes cada vez más altos. Es preciso mencionar que

en la Unidad no se agotan todas las estrategias y acciones que hoy brinda el entorno.

Carpeta de Productos que oferta la unidad.

Los productos que se comercializan en el área de cafetería en U/B Conejito Aguada de

Pasajeros se clasifican en: Anexo 5

Productos

Listo Para la Venta

Elaborado

Análisis de la Situación Actual del Mercado.

Para el análisis del mercado se tienen en cuenta la situación actual que presenta la unidad en

los últimos años.

Análisis Histórico: Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los

factores que configuran un mercado. Un mercado tiene límites, que han de conocerse

para diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden

modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto.

El análisis del mercado en la U/B Conejito Aguada de Pasajeros implica la determinación

de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la

capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la

evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así

como el comportamiento de los principales proveedores, competidores y clientes.

La U/B Conejito Aguada de Pasajeros para el desarrollo de su actividad tiene identificado un

grupo de proveedores que le permiten abastecerse de determinados productos tanto listos para

el mercado y otros que se utilizan como materias primas para el desarrollo de nuevas ofertas

elaboradas.

58

Identificación de los proveedores: En el estudio realizado en la unidad se pudo identificar los

proveedores y las características que presentan los productos adquiridos. Anexo 6

Además se relacionan algunos de los proveedores con los que la unidad en un momento dado

desarrollara negocios.

- Cervecera Bucanero, (Cerveza)

- Becaza, (Refrescos de Pomos)

- Empresa Coracán, (Refrescos coracán)

- Ember V Clara, (Refrescos, Refrescos Concentrado y Vinagres)

- Ember Camag, (Refrescos, Refrescos Concentrado y Vinagres)

- Tecnoazúcar, (Rones)

- Aliment. Villa Clara, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)

- Aliment. Habana, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)

- Aliment. P Rió, (Galletas Saladas, Pastas, Sazones, Productos Enlatados)

- Unión Conf., (Confituras, Galletas Dulces, Refrescos Instantáneos).

Poder de Negociación de los Proveedores.

1. El poder de negociación con los proveedores, depende del presupuesto que se ha aprobado

y la contratación con las diferentes empresas.

2. Otro aspecto a tener en cuenta con los proveedores es que las compras se realizan sin la

presencia de un especialista y esto hace que no se chequee la calidad de los productos.

3. No se buscan nuevos proveedores para satisfacer las demandas de productos líderes.

Identificación de los clientes: En la unidad se han realizado numerosas entrevistas y

encuestas, llevadas a cabo por los especialistas, con el objetivo de identificar los usuarios para

los que se prepara el servicio. Quedando demostrado que aún no se alcanzan los niveles de

satisfacción de los mismos.

Sus principales clientes se muestran a continuación:

- Trabajadores de ASTRO

- Pasajeros en MN

- Pasajeros en CUC

Caracterización del cliente:

Trabajadores de ASTRO

El servicio para los trabajadores de ASTRO, es un servicio el cual permite adecuar las ofertas

59

a los gustos y preferencias individuales de cada trabajador, ya que se han realizado entrevistas

a muchos de ellos.

Pasajeros en CUC y MN

Para la caracterización de este tipo de cliente se realizó una encuesta, con el objetivo de

conocer sus gustos y preferencias, así como el grado satisfacción de los mismos.

Resultados de la encuesta realizada a los clientes.

Con el objetivo de delimitar el campo de acción se tuvo en consideración 6 meses de la

comercialización en la U/B Conejito Aguada de Pasajeros, así como la proyección de los

arribos de clientes. Aplicándose la técnica del muestreo aleatorio se obtuvo un tamaño de

muestra de 50 pasajeros. De la aplicación de las encuestas se constató que: Mujeres: 17

Hombres: 33, con edades entre 20 y 60 años.

Los resultados obtenidos arrojan los siguientes datos:

La elaboración de los alimentos es. Regular-Mal 82%

La temperatura de los alimentos es. Regular-Mal 84%

El cumplimiento de las normas de cortesía y buen trato según su criterio es. Regular-Mal 58%

La higiene del local es. Regular-Mal 54%

Considera que la imagen y confort es. Regular-Mal 44%

La rapidez del servicio es. Regular-Mal 48%

Considera que la presencia personal de los trabajadores es. Regular-Mal 18%

Considera que las ofertas son variadas. Regular-Mal 82%

Considera que los productos se encuentran organizados correctamente y con buena visibilidad.

Regular-Mal 54%

Considera que el servicio tiene la calidad requerida. Regular-Mal 73.6%

Fluctuación del Flujo de Pasajeros:

Con el objetivo de conocer el comportamiento del flujo de pasajeros se realizó un estudio de

los horarios de mayor entrada de pasajeros a nuestra unidad y los meses de mayor demanda.

Como resultado del estudio la tabla 4 expresa los datos del comportamiento del flujo de

pasajeros en un mes, de flujo medio, teniendo en cuenta que solo se chequeo los Ómnibus,

Camiones Particulares y otros vehículos de gran tamaño, depreciando los autos pequeños.

60

Tabla 4. Flujo de Pasajeros.

Concepto Horarios Cant. Pasaj Promedio/Día %

Desayuno 7:05am-11:00am 406560 1232 27.7

Almuerzo 11:05am-3:00pm 250470 759 17.1

Comida 6:05pm-9:00pm 268290 813 18.3

Merienda

3:05pm-6:00pm

539550

1635

36.8 9:05pm-7:00am

Total 1464870 4439 100

Horarios de mayor fluctuación.

Se puede comprobar que los horarios de mayor fluctuación de pasajeros es el horario de

desayuno, almuerzo y comida que en un corto periodo de tiempo aumenta la demanda.

- Meses de mayor demanda.

Los meses de mayor demanda son los meses de julio, agosto, la segunda quincena de

diciembre y la primera quincena de enero, que son los meses en que se encuentra la población

de vacaciones y fin de año.

Identificación de los competidores: Dados los bruscos cambios del mercado en la unidad

desde hace algunos años, se vienen realizando acciones para mejorar los servicios y así poder

competir en el mercado. Por lo que se han identificado quienes son los principales

competidores.

Tabla 5. Principales competidores de la empresa.

Empresas CUC MN

CUPET. ORO NEGRO X

Parador Ranchón La Aguada X

Cuentapropista X X

Análisis del Comportamiento de la Fuerza de Ventas.

Partiendo de los puntos anteriormente señalados, y haciendo un análisis pormenorizado tanto a

nivel geográfico como individual, se puede establecer la cuota del mercado de la Unidad

Básica Conejito Aguada de Pasajeros por productos en los últimos tres años 2012, 2013 y

2014 la que se puede observar.

61

Tabla 6. Cuota del Mercado del 2012, 2013 y 2014 de la U/B Conejito Aguada.

Años

Elaborados Listo P/Venta Total de Mercado

Ventas

(MP)

Cuota/

Mercado

Ventas

(MP)

Cuota/

Mercado

Ventas

(MP)

Cuota/

Mercado

2012 17109,5 37.0 29114,7 33.1 46224.2 34.3

2013 15724,0 34.0 30412,3 34.5 46136.3 34.3

2014 13701,0 29.0 28512,3 32.4 42213.3 31.4

Total 46534.5 100.0 88039.3 100.0 134573.8 100.0

Gráfico. 1 Cuota del Mercado del 2012, 2013 y 2014 de la U/B Conejito Aguada de

Pasajeros.

En el Anexo 7 se muestran los datos que se reflejan en la gráfica. Como puede observarse en

la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros se denota un fuerte decrecimiento de 4 MM$

en la cuota de mercado, incidiendo principalmente la cartera de productos elaborados y listos

para la venta que han sufrido un notable decrecimiento en los últimos tres años.

Paso 3: Se realiza un análisis matricial (Matriz Dafo) y (Matriz BCG).

(Matriz Dafo) Deduce las oportunidades, amenazas, fortalezas y las debilidades.

Partiendo de lo planteado en el capítulo anterior y como resultado del diagnóstico interno y

externo, así como el análisis de las dimensiones analizadas del macroentorno y microentorno

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2012 2013 2014

Elaborado

Listo/Venta

Total de Mercado

62

se puede detectar y descubrir fácilmente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

que pueden incidir en la U/B Conejito Aguada.

De esta manera se deducen las cuatros situaciones de la Matriz DAFO.

Fortalezas:

1. Oferta de productos de calidad.

2. Organización y visibilidad de los productos en los puntos de ventas.

3. Adecuada higiene en los puntos de ventas.

4. Buena imagen y confort ante los clientes.

5. Adecuada presencia de los trabajadores.

Debilidades:

1. No existen estrategias de marketing.

2. Inestabilidad del servicio.

- Falta de productos líderes.

- Falta de preparación del servicio.

3. Personal desmotivado y con poca preparación.

4. Poco conocimiento sobre el cliente en cuanto a:

- Gustos y preferencias

- Horarios y meses de mayor demanda.

5. Es insuficiente la calidad del servicio por:

- Falta de recursos para mantener la temperatura de los alimentos.

- Falta de insumos para presentar los productos.

Oportunidades:

1. Insertar tecnologías avanzadas.

2. Estimular la demanda con nuevos productos en MN.

3. Ubicación geográfica.

4. Búsqueda de nuevos proveedores.

5. Utilización de los medios de promoción y divulgación.

Amenazas:

1. Política de precios del país rígida.

2. Crecimiento extensivo de la competencia con productos similares de mayor calidad.

3. Falta de materias primas de importación y proveedores de mercado inestables.

63

4. Ausencia de productos líderes.

5. Clientes y segmentos de mercados cada vez más exigentes en cuanto a:

- Variedad de oferta

- Calidad en el servicio.

Fortalezas +Oportunidades= 22 + 21 =43 Debilidades+ Oportunidades=19 + 21 =40

Fortalezas+ Amenazas = 22 + 19 = 41 Debilidades+ Amenazas = 19 + 19 = 38

Total General = 162

UBICACIÓN EN CUADRANTE = I Cuadrante / Ofensiva

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se puede decir que el Área de Cafetería se ubica

en el primer cuadrante (Ofensiva) por lo que su estrategia (Fortaleza + Oportunidades) debe

estar orientada a disminuir las debilidades aprovechando las oportunidades del entorno.

Por ello, se propone como plan estratégico general el siguiente: “Si el incremento del poder

negociador del proveedor y el empeoramiento de la situación político-económica en que se

encuentra el país se materializan teniendo en cuenta la no existencia de una estrategia de

marketing, la inestabilidad de la oferta de productos y servicios y la falta de capacitación de

los recursos humanos de la organización, no podrán utilizarse la calidad del producto, la

estabilidad de los recursos humanos y la contabilidad certificada para aprovechar

plenamente el incremento de la demanda de productos de la entidad ni la ventaja de

encontrarse ésta en perfeccionamiento empresarial”.

(Matriz BCG) Se analizan los productos que más inciden en la cartera.

Como se menciona en el capítulo anterior la matriz BCG permite identificar el

comportamiento de la cartera de productos de la U/B Conejito Aguada de Pasajeros. La

Ofensiva Defensiva

F+O = 26.5% F+A = 25.3%

Adaptativa Supervivencia

D+O = 24.7% D+A = 23.5%

64

misma consta de cuatro cuadrantes donde los productos pueden diluirse atendiendo a la tasa de

crecimiento de su segmento de mercado y a su relativa participación en el mercado.

PRODUCTOS INTERROGANTE-NIÑOS

Se sitúan los productos como interrogantes o niños en un mercado de gran crecimiento

(grandes ventas), con reducida cuota de mercado relativa (precios bajos), lo que implica

unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener su cuota de

mercado (costos altos).

PRODUCTOS ESTRELLAS

Se identifica los productos en un mercado de crecimiento elevado y cuota de mercado alta por

lo que reciben el nombre de estrellas. Estos productos tienen un (cash flow) flujo de caja

equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos (Ingresos elevados) se compensan con

las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de

mercado (grandes utilidades). Por lo que se sitúa en la fase de crecimiento, por que presentan

mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

PRODUCTOS VACA LECHERA

Se ubican como vaca lechera por ser un producto situado en mercado de crecimiento bajo

(Precio bajo) y cuota de mercado alta (grandes Utilidades) reciben el nombre de vacas

lecheras. Éste producto genera un elevado nivel de liquidez, ya que aunque necesita grandes

inversiones, tiene un (elevado nivel de ventas) que le permite financiar el crecimiento de la

unidad.

PRODUCTOS PERRO

Los productos con reducida cuota de mercado (venta baja) y bajo crecimiento (pocas

utilidades) recibe el nombre de «perro». Por lo que se considera una verdadera trampa de

liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil

que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estos productos son utilizados como

oferta para aumentar la cartera de productos ya que son consumidos por algunos clientes.

Una “secuencia de éxito” en la matriz BCG requiere invertir en el desarrollo de las ventas

procedente de las vacas generadoras y del perro, a fin de permitirles aumentar su participación

en el mercado y de ese modo convertirse en estrellas. Cuando disminuya la tasa de crecimiento

del mercado, las estrellas se podrán convertir en vacas generadoras de efectivo, originando así

65

un exceso de efectivo para invertir en la siguiente generación de miembros promisorios

pertenecientes a la categoría de interrogantes. Anexo 8

3.1.2 Objetivos estratégicos, estrategias de marketing y acciones.

Paso 4: Se declaran los objetivos estratégicos, se determinan las estrategias de marketing

y se proponen las acciones del diseño.

Para mejor interpretación de este paso se establecen los componentes del marketing mix

expuesto en el capítulo I y Detallados más adelante en la determinación de las estrategias de

marketing (Producto, Posición, Promoción y Precio). Para la elaboración de los objetivos,

estrategias y las acciones se tuvo en cuenta el criterio de cada experto.

Otro aspecto a tener en cuenta es la clasificación de los productos:

Productos Listos Para la Venta

Productos Elaborados

Objetivos estratégicos.

En la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros se establecen los siguientes objetivos del

marketing para el área Cafetería.

1. Incrementar la calidad de los servicios gastronómicos y la comercialización de los

productos ofertados.

2. Alcanzar un alto nivel de organización, especialización y profesionalismo en los puntos de

ventas, a partir de la eficiente utilización del capital humano.

3. Elevar, divulgar y promocionar la imagen de la unidad y sus productos.

Estrategias de marketing.

Teniendo en cuenta la situación que presenta la Unidad Básica Conejito Aguada de Pasajeros,

se hace necesario trazar estrategias enfocadas a mejorar los niveles de efectividad de los

servicios gastronómicos en el área de cafetería. Para la formulación de las estrategias se tuvo

en cuenta los productos Listos para la venta y los productos elaborados, utilizándose las

conocidas como cuatro P del marketing.

Estrategias dirigidas a las 4P del Marketing:

Producto:

A. Garantizar los recursos necesarios para mejorar la calidad de los servicios y los

productos ofertados, teniendo en cuentas los deseos del cliente.

66

B. Mejorar la presencia y estabilidad de productos líderes en la cartera de productos, así

como proponer nuevos productos.

Posición:

C. Garantizar una adecuada organización y distribución de las mercancías en los puntos

de ventas.

D. Formular la propuesta de preparación del personal para elevar la especialización y

profesionalismo de los servicios prestados en cada punto de venta.

Promoción:

E. Brindar al cliente todos los conocimientos acerca de los productos ofertados y

potenciar que los chóferes como clientes fijos, divulguen la calidad del servicio

prestado.

F. Brindar una buena imagen y confort en los puntos de venta.

Precio:

G. La estrategia para esta variable no admite mucha variación considerando que la

organización se rige por las reglamentaciones del Ministerio de Finanzas y Precios.

Acciones del diseño.

A continuación se establecen los programas de acciones para cada una de las estrategias del

diseño.

Programa de acciones.

Producto

Estrategia: A. Acciones:

1. Elaborar un plan de necesidades de recursos y materiales para la prestación de los

servicios.

Responsables: Director general, Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno

Fecha cumplimiento: Primer trimestre

Estrategia: B. Acciones:

2. Elaborar una nueva cartera de productos, aumentando en un 20% los productos de

mayor demanda.

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer trimestre

3. Proponer un nuevo producto para la cartera de productos a partir del Jugo de caña.

67

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer semestre

Posición

Estrategia: C. Acciones:

4. Reorganizar y distribuir las mercancías en los puntos de ventas.

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer trimestre

Estrategia: D. Acciones:

5. Capacitar al personal para elevar la especialización y profesionalismo de los servicios

prestados en cada punto de venta.

Responsables: Especialista de Recursos Humanos, Especialista de Mercadotecnia, Jefe de

Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer semestre

Promoción

Estrategia: E. Acciones:

6. Proponer nuevas pizarras informativas para promocionar los servicios.

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer semestre

Estrategia: F. Acciones:

7. Pintar y decorar los puntos de ventas.

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer semestre

8. Utilizar logotipos y pancartas en los puntos de venta.

Responsables: Especialista de Mercadotecnia, Jefe de Turno, Trabajadores

Fecha cumplimiento: Primer semestre

3.1.3 Factibilidad económica financiera del diseño.

La factibilidad económica financiera del proyecto se encuentra dividida en dos, la

determinación del presupuesto y la evaluación económica financiera del diseño.

Paso 5: Se determina el presupuesto y la factibilidad económica financiera del diseño.

Para la elaboración del presupuesto del proyecto se determinó el costo para cada acción.

68

Presupuesto del proyecto.

En el presupuesto del proyecto se tiene en cuenta la descripción de las acciones propuestas en

el paso anterior y el costo de las mismas:

1. Como puede observarse en el Anexo 9 en esta acción se toma como referencia la

caracterización de la tecnología en el área de cafetería realizada en pasos anteriores,

mostrándose un análisis de los recursos y materiales que se necesitan para la prestación del

servicio con calidad en toda el área de cafetería desglosada por puntos de venta y con un

costo de 13.4 M$. El costo de producción (mercancías LPV y materias primas) de

6176.7 M$ y un ingreso total de 6570.0 M$.

2. La presente acción muestra los resultados de la preparación de los trabajadores en los

diferentes temas relacionados con el servicio a partir de las principales incidencias

encontradas en el servicio. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los

conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño

exitoso. El desarrollo del programa se realizará en dos momentos, teórico y práctico con

un costo de 1.6 M$. Anexo 10

3. Esta acción está basada en el análisis de la matriz BCG o cartera de producto-mercado

presentada en los pasos anteriores que posibilita identificar la estrategia adecuada o sea

Aumentar la cuota de mercado. Se propone a partir de los productos de mayor demanda

una nueva cartera de producto, aumentando en un 20% la producción diaria con un costo

de 909.9 M$ y un ingreso de 1590.0 M$. Anexo 11

4. La acción consiste en proponer un nuevo punto de venta, donde se inserte un nuevo

producto (Jugo de caña). El servicio se llevará a cabo en un ranchón de guano, ubicado en

la parte del frente de la unidad a la derecha del parqueo, mostrándose estratégicamente al

servicio de los clientes, se desarrollará durante 24 horas y solamente se toman 22 horas por

60 min. Completándose un total de 1320 min. / 1.5 minutos para atender a cada

consumidor es igual a 880 rotaciones que es igual a la cantidad de consumidores a atender,

ya que es el servicio directo dependiente- cliente. Para la entrega de la oferta se realiza

mediante un mostrador, en cuanto a la iluminación se utiliza la luz del día y lámparas de

noche, la ambientación es natural ya que no se utiliza ni ventiladores ni aires

acondicionados, la decoración es mediante masetas con plantas ornamentales, también se

cuenta con pizarras informativas que visualizan las ofertas. Siendo estas ofertas

69

elaboradas. Y se montará una guarapera para ofertar el jugo de guarapo en el momento,

echándole hielo en una bolsa de nylon, para mantener una temperatura adecuada, el costo

de la inversión es de 41.4M$ y el costo de producción es de 186.8 M$ más impuestos

por ventas 93.2 M$ de impuestos por las ventas para un costo total de 228.2 M$. El

ingreso asciende a 932.2 M$. Anexos 12 y 13

5. El resto de las acciones son de organización, decoración y promoción de las ventas, así

como investigación y estudios de mercado, y otros. Con un costo de 92.2 M$.

El presupuesto del proyecto. El que se puede resumir como sigue:

Tabla 7. Propuesta del presupuesto.

Actividades

Presupuesto M$

MN CUC

Investigación y estudios de mercado 10,0

Promoción de ventas 10,0

Materiales promocionales 57.5

Materias Primas 7204.5

Recursos y Materiales para el servicio 128.4

Preparación del Personal 1.6

Artículos promocionales 5,0

Encuentros Comerciales 5,0

Costo total de la inversión 7422.0

Factibilidad económica del proyecto.

Para el estudio de factibilidad económica se toma como referencia el año 2015. Y la propuesta

de presupuesto, para realizar la evaluación económica financiera y obtener los resultados de la

evaluación.

Evaluación económica financiera

Se ha aceptado por la U/B Conejito Aguada de Pasajeros la utilización de los datos del año

2015 como base para la propuesta de inversión y se proyectan las ventas para el área de

cafetería a partir del año 2016 presentados en el Anexo 14. Además se evidencia en la

descripción de las acciones los costos del proyecto.

70

Resumen de la Evaluación Económica Financiera:

Se observa en la tabla 8. La proyección para 10 años de explotación, con un total de 300 días

por años, así como las ventas y los costos totales para cada año. Como se muestra en el

Anexo 14

Tabla 8. Evaluación Económica Financiera.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 al 10

Proyección. Días activo/año 300 300 300 300

% de explotación 70 80 90 90

Prod Listos p Venta, M$ 14719,66 21019,66 21440,05 21440,05

Product elaborados, M$ 12885,68 15677,87 17637,60 17637,60

Venta promedio $/día. 92.02 122.32 130,26 130,26

Ingresa la Entidad, M$/año 27605,34 36697,53 39077,66 39077,66

Costos Totales, M$/año 25326,18 32649,08 34124,30 34124,30

Utilidades, M$/año 2279,16 4048,45 4953,4 4953,4

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

Tabla 9. Resultados de la Evaluación Económica Financiera.

Parámetros Económicos Inversión Total

TIR , 10 % 22.0

VAN al 10 %, M$ 3051.1

RVAN $/$ 0.41

P.Recuper. Inv. (Años) 4.86

Pto de Equil. (Costo/venta) 160.4

Pto de Equil. ( % ventas/días) 53.5

- Costo Oper./Ingr. 0,92

- Costo Total/Ingr. 0,92

Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la inversión se

recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto alcanza resultados

71

satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo que expresa que la

inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto de equilibrio es bajo y

los demás parámetros se comportan adecuadamente.

Paso 6: Se establecen los métodos de control.

Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica Conejito Aguada de

Pasajeros, se establece la debida revisión:

1. Control del Plan Anual: Este control, se realiza mediante la utilización del análisis de las

ventas, el análisis de la cuota del mercado para cada producto y el análisis financiero. Si la

organización detecta bajos rendimientos debe aplicar algunas medidas que pueden ser, entre

otros: Anexo 7

- Incrementar la calidad del servicio.

- incrementar la motivación de los clientes.

- reducir los gastos menores innecesarios.

- reducción de la producción.

2. Control de la Rentabilidad: Se realiza por medio de la comparación de los ingresos con

los costos. Mientras que el establecimiento de los costos no presenta grandes dificultades

(Anexo 4), el cálculo de los ingresos no resulta tan sencillo, en función de la dificultad general

de estimar por cuales vías concretas surgen los ingresos, así como de cuantificarlos.

3. Control estratégico: La ejecución de este control, se realiza mediante, auditorias de

marketing, la cual consiste en un examen comprehensivo, sistemático, dependiente y periódico

del entorno de marketing de la institución, de sus objetivos, de su estrategia y actividades.

Además de los controles anteriormente señalados, la Dirección Mercadotecnia evaluará

sistemáticamente la siguiente información para evaluar posibles desviaciones y aplicar las

medidas correctivas y/o preventivas necesarias:

• Resultados de ventas (por productos).

• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.

• Control de la calidad de los servicios.

• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.

• Tasas de ingresos por pedido.

72

Conclusiones parciales.

1. Se observan problemas relacionados con el marketing que pueden resumirse en: la pobre

orientación al cliente, insuficiente uso de las técnicas de marketing, concepciones erróneas

sobre alguna de las variables de marketing y limitaciones en el entorno de marketing de la

unidad.

2. La principal ventaja competitiva de la Unidad Básica “Conejito Aguada de Pasajeros, es su

ubicación geográfica poseedora de un entorno natural que le permite ser exclusivos dentro

del territorio.

3. A su vez, las estrategias consideradas para la diferenciación del producto son: Ofrecer al

cliente un producto de alta calidad que satisfaga sus expectativas y estabilidad en la

producción de forma tal que el cliente pueda comprar dicho producto.

4. Se denota un fuerte decrecimiento 4MM$ en la cuota de mercado, incidiendo

principalmente la cartera de productos elaborados y listos para la venta en los últimos tres

años.

5. La Matriz DAFO ofrece que la organización está en condiciones de desarrollar una

estrategia ofensiva, por lo que actuará sobre la captación de nuevos mercados y

mantención de los ya existentes.

6. Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la inversión

se recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto alcanza

resultados satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo que expresa

que la inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto de equilibrio

es bajo y los demás parámetros se comportan adecuadamente.

7. Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica “Conejito Aguada

de Pasajeros, se propone la utilización de las siguientes herramientas y técnicas: Control

del Plan Anual, Control de la Rentabilidad y Control Estratégico.

73

CONCLUSIONES GENERALES.

1. Se evidencia que el Plan de Marketing se tiene que desarrollar en dos fases y 4 etapas,

que en total consideran 12 pasos para su ordenamiento y que por simplicidad

metodológica se ejecuta en 6 pasos.

2. La principal ventaja competitiva de la Unidad Básica “Conejito Aguada de Pasajeros,

es su ubicación geográfica poseedora de un entorno natural que le permite ser

exclusivos dentro del territorio.

3. Se denota un fuerte decrecimiento 4MM$ en la cuota de mercado, incidiendo

principalmente la cartera de productos elaborados y listos para la venta en los últimos

tres años.

4. La Matriz DAFO ofrece que la organización está en condiciones de desarrollar una

estrategia ofensiva, por lo que actuará sobre la captación de nuevos mercados y

mantención de los ya existentes. El Plan de negocios deberá estar encaminado a

potenciar la estabilidad de las ventas y las mejoras de la calidad de los servicios.

5. Como se evidencia en los resultados de la evaluación Económica financiera, la

inversión se recupera en un periodo de tiempo breve, y el Valor Actualizado Neto

alcanza resultados satisfactorios, la tasa interna de retorno es relativamente alta, lo

que expresa que la inversión puede soportar riesgos de incrementos de costos, el Punto

de equilibrio es bajo y los demás parámetros se comportan adecuadamente.

6. Para el control del progreso del plan de marketing en la Unidad Básica “Conejito

Aguada de Pasajeros, se propone la utilización de las siguientes herramientas y

técnicas, más detalladas en el texto:

Control del Plan Anual.

Control de la Rentabilidad.

Control Estratégico.

74

RECOMENDACIONES

Los resultados de la presente investigación permiten recomendar lo siguiente:

1. Continuar la implantación del plan de marketing en La Unidad Básica “Conejito

Aguada de Pasajeros, de acuerdo al procedimiento descrito en esta tesis, para de esta

manera validar el mismo y corroborar su pertinencia, adecuación y coherencia.

2. Sistematizar la metodología para el desarrollo del plan de marketing que permita

desarrollarla en el resto de los restaurantes y cafeterías, como vía para el desarrollo de

la gestión comercial en las unidades del Comercio y la Gastronomía del territorio.

3. Se debe continuar la implementación de las estrategias en las Empresas cubanas que

desarrolle en la organización y en sus individuos la conciencia de que el cliente es la

razón de ser para el desarrollo del marketing y de todas las actividades que la misma

lleva a vías de hecho.

BIBLIOGRAFÍA

Acerenza, M. (2003). Gestión de Marketing de Destinos Turísticos en el ambiente

competitivo actual. Aportes y Transferencias. Año 7. Vol. II. Universidad Nacional de

Mar del Plata, Argentina.

Álamo, Rodríguez Y. (2011). Auditoria de Gestión de Marketing a la Empresa Productos

Lácteos. Escambray.

Ansoff, H. (1976). Strategic Management. Boston Consulting Group. Matriz BGC. Tomado

de: http: //www,3w3search,com/Edu/Merc/Es/GMerc032,htm, 16 de julio del 2007.

Berry, C., & Parasumaran, G. (1993). Marketing de servicio. Madrid: Díaz de Santos.

Canales, M. (2006). Metodología de investigación social. Santiago de Chile: Lom. p. 287.

Castro Tato, M. (1981). Sobre la Metodología de la investigación económica. Ciudad de la

Habana: Ciencias Sociales.

Cruz, I. (1985). Fundamentos del marketing. p.129.

David, F. (1994). Gerencia Estratégica.

Hernández. et.als. (1994). El plan de marketing estratégico.

Korstanje, M. (2006). Algunas Indefiniciones: una crítica al enfoque de producto turístico en

la bibliografía clásica. Contribuciones a la Economía. Disponible en:

http://www.eumed.net/ce/ . Consultado el 13de diciembre del 2009.

Kotler, P., Bowen, J y Makens, J. (2004). Marketing para Turismo. Madrid: Prentice Hall.

Kotler, P. (2003). Marketing Turístico. Tercera edición: Editorial Prentice.

Kotler, Philip. (2000). Dirección de marketing. Madrid: Prentice-Hall.

Kotler, Philip. (1995). Dirección de marketing. Análisis, planificación, gestión y control.

Tomo I. Capítulo 4.

Kotler, Philip. (1992). Dirección de Marketing. Análisis, planificación, gestión y control.

México: Ed. Prentice Hall.

Kotler, Philip. (1990). Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control.

Tomo I. p.74.

Koontz, H. (1991). Estrategia, Planificación y Control.

León, M. (2009). Propuesta de una Estrategia de Posicionamiento del Destino Cayos de Villa

Clara en el mercado Turístico Italiano. Trabajo de diploma. Santa Clara: Universidad

Central Marta Abreu de Las Villas.

Machado, E y Hernández, Y. (2007). La aplicación del marketing en la industria turística.

Monografía de Marketing Turístico. Disponible en: www.Monografía.com. [Consultado

el 5 de marzo del 2010].

Mintzberg, H. (2000). La caída y ascenso de la Planeación Estratégica. Boletín Harvard

Bussiness Review (Canadá), (8): 4 - 18, abril.

Mintzberg, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Editorial El

Ateneo.

Mintzberg, H. (1989). El arte de moldear la estrategia. Folletos Gerenciales. Buenos Aires:

Editorial El Ateneo.

Mintzberg, H. (1987). Five Ps for Strategy.

McCarthy, Jerome, E. Basic Marketing: A Managerial Approach.

McCarthy. (1981). Homewood lll: Richard D. Irwin.

Morejón. Miguel Á. (2012). Diseño de una estrategia de marketing para el producto turístico

Parador Ranchón Aguada 2012 -2017.

Muñiz González, R. (2008). Marketing en el siglo XXI. Segunda edición .Editorial Centro de

Estudios Financieros. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com/. Consultado el 15

de diciembre del 2009.

Muñiz González, R. (2007). La comunicación integral en el Marketing. Tomado de: www,

marketing xxi, com /raféalas.

Muñoz, F. (1995). Marketing Turístico. 650-755

Oliva, María de los A. (2012). Propuesta de Estrategia de Marketing para el Hotel

Pasacaballos perteneciente al Complejo Islazul Cienfuegos.

Palacio, R. (2007). Plan Estratégico de Marketing para la Empresa de Cereales Cienfuegos:

Diciembre.

Parmerlee, D. (1998). Desarrollo exitoso de las estrategias de marketing.

Pérez, Lemay. (2009). Propuesta de Estrategia de Marketing para el Hotel Jagua.

Porter, Michael E. (1992). Estrategias Competitivas.

Prado Dueñas, Teresa. (2003). Diseño de la Estrategia de la Refinería de Petróleo “Camilo

Cienfuegos” hasta el año 2003. Tesis de maestría. Universidad de Cienfuegos. 97h.

Quinn, J. B. (1991). The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases.

VI congreso del PCC. (). Acuerdo. No. 304.

VI congreso del PCC. () Acuerdo. No. 311.

Saravia, E. (1994). Seminario Iberoamericano.

Santesmases, M. (1990). Marketing. Conceptos y estrategias. 231 -234

www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml.

www.monografias.com/trabajos16/ensayo-mercadotecnia/ensayo mercadotecnia.shtml.

Monografias.www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/mercadotecnia/tema11 htm.2009

Zachrisson de Paiz, Karen. (1999).

ANEXOS

Anexo 1

Análisis Dafo

Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como

herramienta estratégica.

Imagen un tanto deteriorada.

Falta de buenos profesionales generalistas.

Estudios universitarios muy recientes.

Falta de cultura de marketing.

Aparición constante de nuevos conceptos con

idénticas utilidades.

Ha estado oculto por la publicidad.

Inexistencia de un ente superior.

Dependencia directa de las telecomunicaciones.

Se piensa que precisa presupuestos elevados.

Los resultados no se ven a corto plazo.

Amenazas

Atomización del sector.

Deteriorada imagen en los medios de

comunicación social.

Escepticismo y desconfianza de los

consumidores.

Caída de las empresas.com.

La improvisación está muy arraigada en el país.

Dificultad empresarial de adaptación rápida a

los cambios.

Intrusismo en el sector.

Nade in USA.

Demasiada dependencia de la percepción.

La falta de ambición sana.

Falta de visión y riesgo de la banca.

Fortalezas

Política receptiva del empresariado.

Generador de beneficios tangibles.

Gran potencial y ganas en los equipos

profesionales.

Extensible a todos los sectores.

Su poder de influencia.

Total aceptación por la juventud.

Posibilidades de outsourcing en las PYMES.

Poder de fidelización.

Disciplina empresarial muy flexible.

Crea valor.

Imagen motivadora.

No es caro.

Oportunidades

Nuevo mercado: Internet.

Globalización de la economía.

Mayor poder adquisitivo.

Mercados emergentes.

Avances tecnológicos.

Apoyo de los medios de comunicación.

Mejor preparación y formación en los

profesionales.

Cambios en los mercados.

Que los poderes públicos tengan visión

estratégica.

Lo español está de moda.

Aparición de nuevos canales de Promoción.

I + D en alza.

Anexo 2

Tres estrategias genéricas según Michael E. Porter

Al conjunto

del sector

industrial

A un

segmento

particular

solamente

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO

TOTAL DE

COSTES

ESPECIALIZACIÓN

Ob

jeti

vo

Es

tra

tég

ico

Ventaja Estratégica

Anexo 3

Las cuatro P´s del marketing mix según McCarthy

Variedad de

productos

Calidad

Diseño Canales

Características Cobertura

Empaquetado Variedad

Tamaño Producto Posición Localización

Servicios (product) (place) Inventarios

Garantías Transporte

Devoluciones

MARKETING

MIX

Lista de Precios Promoción de ventas

Descuentos Precio Promoción Publicidad

Rebajas (Price) (promotion) Ventas / Relaciones

Período de Pago Públicas

Créditos Marketing Directo

Anexo- 4

Tipos de Control de Marketing

Tipo de Responsable Propósito Métodos

Control Principal de Control

______________________________________________________________

Control del Alta Dirección Eliminar si los resultados Análisis de las ventas

plan anual. Dirección media previstos en el plan se Análisis de las cuotas

han alcanzado. de mercado Tasas de

ventas-esfuerzos de

marketing

Análisis financiero

Análisis de actitudes

Control de Controlador de Analizar dónde está Rentabilidad por:

rentabilidad. Marketing ganando o perdiendo producto, territorio,

dinero la institución. cliente, grupo, canal y

tamaño de la orden.

Control de la Ejecutivos de línea Valorar y mejorar la Eficiencia en: fuerza

Eficiencia y staff eficiencia e impacto de de ventas, publicidad,

Controlador de los gastos de marketing. Distribución y

Marketing promociones.

Control Alta Dirección Analizar si la compañía Instrumentos de

estratégico. Auditor de está persiguiendo sus valoración de la

marketing mejores oportunidades efectividad de

en relación con los marketing.

mercados, productos y Auditoría de marketing

Anexo 5

Variedad de productos a ofertar en la unidad.

L.P.V L.P.V Caldos, Sazones, Pastas, Chicoticos y Pelly

Sorbetos, Galletas dulce y Refresco Instantáneo

Refrescos de Latas y Refrescos de Pomos

Galleta Sal, Gofio, Panque y Palitroque

Helado, Queso

Huevo

Cerveza

Rones

Pan, Palitroque, Panque

Elab Restaurante

Tortilla de Jamón, Natural, Queso

Pollo Frito, Pollo Guisado a la criolla, Octavo de pollo frito, Pollo Asado

Bistec de Cerdo Uruguayo, Bistec de Cerdo a la criolla, Escalope de

Cerdo Plancha, Cerdo Dorado, Masa de cerdo Campesina

Ternera Guisada, Bistec de Res cazuela, Stey de Jamón, Stey de

Mortadella

Arroz c/ Pollo, Arroz c/ sub producto pollo, Arroz c/ Gris, Arroz blanco,

Arroz c/ cerdo, Sopa de Sub. Prod Pollo, Arroz c/Sub. Prod cerdo

Ensalada de Col, Ensalada de lechuga, Ensalada de tomate, Ensalada de

Habichuela, Malanga Hervida, Yuca c/ Mojo

Dulce de F Bomba c/ Queso

Cafetería Café, Té de Limón

Ref. Coracán, Ref. Concentrado, Batido de Helado, Batido de Helado

Pizza de Jamón, Pizza de Chorizo, Pizza de Mortadella, Pizza de

Napolitana

Pay de Frutas, marquesita, Polvorón, Pastel, Empanada, Kake, Helado

Boleado

Sándwich de Jamón y Queso, Sándwich de Jamón Visking, Sándwich de

Mortadella y Queso, Sándwich de Mortadella, Sándwich de Queso,

Sándwich de Jamón Pierna, Sándwich de Cerdo Asado, Sándwich de

Cerdo Asado y Q, Sándwich de Jamón Pierna y Q, Sándwich de Jamón y

Queso, Sándwich de Jamón Visking

Perro Caliente

Boc Queso, Boc de Jamón, Boc de Mortadella, Boc de Jamonada, Boc de

Chorizo, Boc Cerdo Asado, Pan Croq de Sustancia, Croq de Sustancia

S/P, Pan Croq de Queso, Croq de Queso S/P, Pan Picadillo MDM, Pan

Bistec Hígado, Pan Hamb Enriquecida, Pan con Frita Enriquecida, Frita

Enriquecida S/P, Pan Hamb Cerdo, Pan c/ Salchicha, Pan c/ Guayaba

Pan Tortilla Natural, Pan Tortilla Queso, Pan Tortilla Embutido, Pan

Tortilla Jamón, Pan Tortilla Chorizo

Anexo 6

Relación de los Proveedores por tipo de moneda y productos.

Proveedores Tipo de

moneda

Mercancías listos para el

Mercado

Materias

Prima

CUC MN

Papas Co. SA X X Caldos, Sazones, Pastas,

Chicoticos y Pelly

Confitera Caibarién X X Sorbetos, Galletas dulce y

Refresco Instantáneo

Portales. SA X X Refrescos de Latas y

Refrescos de Pomos

Industria Alimenticia

Cienf

X X Galleta Sal, Gofio, Panque

y Palitroque

Puré de tomate y

Mostaza

Empresa Cárnico

Cienf

X Cerdo, Picadillo MDM,

Res, Masa Hamburguesa

Empresa Producción

Láctea Escambray

X X Helado, Queso Queso

Empresa Avícola

Cienf

X Huevo Huevo

Empresa Cervecería

Manaca

X X Cerveza

Distribuidora Cuba

Ron

X X Rones

Empresa Porcina

Aguada

X X Cerdo

Industria Alimenticia

Aguada

X X Pan, Palitroque, Panque Pan

MICIN X Arroz, Granos, Azúcar,

Harina, Ext.

Empresa torrefacción

Comercializadora

Café

X X Café

Anexo 7

Indicadores Económicos año 2012, 2013 y 2014

Indicador U/M

2012 2013 2014

Plan Real % Plan Real % Plan Real %

Total de Ingresos MP 46695,42 46880,71 100,4 46584,14 46670,77 100,2 46584,14 45447,77 97,6

Ventas Merc Prod

Elaborados MP 17000,00 17109,53 100,6 17500,00 15724,00 89,8 17500,00 14701,00 84,0

Ventas Merc L.P.V MP 29050,00 29114,75 100,2 28550,00 30412,32 106,5 28550,00 30212,32 105,8

Ventas Minorista MP 500,35 511,36 102,2 410,70 411,62 100,2 410,70 411,62 100,2

Ingreso Comedor MP 107,22 107,22 100,0 111,44 111,44 100,0 111,44 111,44 100,0

Otros Ingresos MP 37,85 37,85 100,0 12,00 11,39 94,9 12,00 11,39 94,9

Tota de Gastos MP 39704,78 39712,12 100,0 39747,76 39993,84 100,6 39747,76 39993,84 100,6

Impuesto Merc P

Elab MP 1717,94 1717,94 100,0 1580,00 1570,56 99,4 1580,00 1570,56 99,4

Impuesto Merc L.P.V MP 12207,10 12207,10 100,0 12405,40 12405,40 100,0 12405,40 12405,40 100,0

Impuesto de

Recuperación MP 13237,16 13237,16 100,0 13773,39 13773,39 100,0 13773,39 13773,39 100,0

Otros Impuestos MP 3,73 3,73 100,0 329,56 329,56 100,0 329,56 329,56 100,0

Costo Venta Merc p

Elab MP 7194,87 7194,87 100,0 8080,84 8088,41 100,1 8080,84 8088,41 100,1

Costo Venta Merc

L.P.V MP 2150,17 2150,17 100,0 1657,24 1657,24 100,0 1657,24 1657,24 100,0

Costo Venta

Minoristas MP 318,45 318,45 100,0 288,84 288,84 100,0 288,84 288,84 100,0

Gastos Gles Admón. MP 2275,00 2273,12 99,9 1550,60 1800,31 116,1 1550,60 1800,31 116,1

Gastos de Operación MP 0,31 0,29 92,9 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0

Gastos Financieros MP 51,87 51,88 100,0 52,00 51,88 99,8 52,00 51,88 99,8

Gastos por Perdidas MP 11,62 11,62 99,9 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0

Gastos por faltantes

de Bienes MP 413,67 413,67 100,0 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0

Gastos de Comedor y

Cafetería MP 90,50 99,75 110,2 14,38 14,38 100.0 14,38 14,38 100.0

Otros Gastos MP 32,39 32,39 100,0 15,50 13,87 89,5 15,50 13,87 89,5

Utilidad MP 6990,64 7168,59 102,5 6836,38 6676,92 97,7 6836,38 5453,92 79,8

Fondo de Salario

Mensual MP 75,00 73,95 98,6 75,00 81,60 108,8 75,00 81,60 108,8

Promedio de

Trabajadores

mensual 0,32 0,31 99,0 0,32 0,31 99,0 0,32 0,31 99,0

Gasto de Materiales 58,00 54,30 93,6 38,40 38,48 100,2 38,40 38,48 100,2

Mat Primas y

Materiales 23,00 23,05 100,2 30,90 30,99 100,3 30,90 30,99 100,3

Materiales 10,00 9,47 94,7 7,50 7,49 99,9 7,50 7,49 99,9

Mat primas y

Materiales Comedor 25,00 21,78 87,1 0,00 0,00 0,0 0,00 0,00 0,0

Servicios

Comprados 171,00 166,97 97,6 203,73 175,92 86,3 203,73 175,92 86,3

Energía 125,50 122,98 98,0 125,50 98,24 78,3 125,50 98,24 78,3

Teléfono 20,00 19,08 95,4 20,00 18,46 92,3 20,00 18,46 92,3

Flete 20,50 20,50 100,0 27,73 27,73 100,0 27,73 27,73 100,0

Agua 5,00 4,41 88,2 30,50 31,49 103,2 30,50 31,49 103,2

Valor Agregado 46466,42 46659,44 100,4 46342,01 46456,37 100,2 46342,01 45233,37 97,6

Productividad 147,51 149,55 101,4 147117,48 148898,61 101,2 147117,48 144978,73 98,5

Salario medio

mensual 0,24 0,24 99,6 0,24 0,26 109,7 0,24 0,26 109,7

Anexo- 8

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (BCG)

Y”

Cuadrante II Cuadrante I

Estrella Niño

Perro Caliente Café

Sándwich Jamón/Queso Polvorón

Sándwich Jamón P/Queso Pastel

Sándwich Jamón Pierna P/C Croqueta

Sándwich Jamón Viking P/C Tortilla

X X”

Cuadrante III Cuadrante IV

Vaca Lechera Perro

Boc Jamón Frita Enrriq S/P

Boc Queso P/C Bistec Higado

P/C Salchicha Pizza de Jamón

Boc Cerdo Asado Pizza chorizo

Pizza de Queso Pay de Frutas

Y

Alta Tasa d

e crecimie

nto

Baja

Alta Cuota de Mercado Relativo Baja

Anexo 9

PLAN DE NECESIDADES DE RECURSOS Y

MATERIALES

RESULTADOS A OBTENER

Dias/

Año

No Punto Deficiencia Rec-

Materiale

s

Can

t

Costo Can

t/dia

300 P.Cost Costo Imp C.total Precio Imp/M$

1 Café No existencia de

vasos

Vasos 160 1280,00

Cafetera en mal

estado

Cafetera

Spray

1 3032,63 500 150 0,03 4,6 18,0 22,6 1,20 180,00

2 L.P.V Freezer en mal

estado

Freezer 1 596,00 400 120 6,23 747,6 420,0 1167,6 10,00 1200,00

3 Cancha y

Fiambre

Falta de insumos Bandejas 6 252,90

Exhibidor de

refrescos y

cerveza en mal

estado

Exhibidor

Vertical

2 1984,98 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00

No existe un

exhibidor para

exponer los

productos

Exhibidor

de

productos

2 1000,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00

Falta de Freezer

para enfriar

refrescos

Freezer 2 1192,00 500 150 6,23 934,5 525,0 1459,5 10,00 1500,00

Falta de Hornilla

eléctrica para

elaborar los

productos

Hornilla

eléctrica

1 290,00

4 Refresco Falta de

Insumos

Vasos 160 1280,00

Falta de una

Refresquera

Dispensad

or de Jugo

1 793,60 300 90 0,17 15,2 9,0 24,2 1,00 90,00

No existe un

exhibidor para

exponer los

productos

Exhibidor

de

productos

1 500,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00

5 Perro Necesidad de un

Freezer para

enfriar refrescos

Freezer 1 596,00 400 120 6,23 747,6 420,0 1167,6 10,00 1200,00

6 Sándwich Falta de

Insumos

Bandejas 3 126,45

No existe un

exhibidor para

exponer los

productos

Exhibidor

de

productos

1 500,00 200 60 6,23 373,8 210,0 583,8 10,00 600,00

Total 13,4 2,9 870,0 3944,7 6176,7 6570,0

Anexo 10

Plan de Capacitación

No Area Puesto

Cant-

Trab Salario Sal/Dia Sal/Dia/Trab Dur/h Costo

1 Café Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67

2 Listo Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67

3 Cancha Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67

Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00

4 Fiambre Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33

Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00

5 Refresco Dependiente 8 250,00 10,4167 83,3333 2 166,67

6 Perro Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33

Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00

7 Sandwich Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33

Elaborador 4 240,00 10,0000 40,0000 2 80,00

8 Helado Dependiente 4 250,00 10,4167 41,6667 2 83,33

9 Cafeteria Jefe de Turno 4 315,00 13,1250 52,5000 2 105,00

Aux. Limpieza 8 225,00 9,3750 75,0000 2 150,00

76 3500,0 145,8 0,8 2 1,6

Anexo 11

Si se aumenta un 20% la producción diaria, tomándose como referencia un

año.

No Productos Prom/

Año

MU

20% Costo Ingresos Utilidad

M$ M$ 10% Planific

M$

1 Perro

Caliente

210 42,0 2,25 94,50 10,00 420,0 42,0 283,50

2 Pan /C

Salch

150 30,0 0,79 23,70 5,00 150,0 15,0 111,30

3 Bocde

Queso

210 42,0 2,48 104,16 5,00 210,0 21,0 84,84

4 Boc de

Jamón

300 60,0 3,25 195,00 5,00 300,0 30,0 75,00

5 Sándwich

J/Q

90 18,0 8,23 148,14 11,00 198,0 19,8 30,06

6 Pastel 180 36,0 0,40 14,40 2,00 72,0 7,2 50,40

7 Sándwich J 60 12,0 6,40 76,80 9,00 108,0 10,8 20,40

8 Polvorón 300 60,0 0,63 37,80 1,00 60,0 6,0 16,20

9 Café 300 60,0 0,94 56,40 1,20 72,0 7,2 8,40

750,90 1590,00 159,00 680,10

Anexo 12

Costo de fuerza de trabajo.

PLANTILLA DE LOS TRABAJADORES PUNTO GUARAPERA

Gru

po

Cargo

Cat.O

Niv

.Ed

Sala

rio

To

tal

Salario Sub total

Pro

v. V

aca

Seg

. So

c

Imp

.Ut.F

sa

Gasto Pla

za

Básico CLA Salario Total

VI Dpte Integ C J/B S 12 260.00 2 520.00 520.00 47.27 65.00 130.00 762,27

IV Dpte Integ C S 12 250.00 4 1000.00 1000.00 90.90 125.00 250.00 1465,9

III Aux Gral Elaborac O 12 240.00 4 960.00 960.00 87.26 120.00 240.00 1407,26

I Aux Gral Cocina O 9 225.00 2 450.00 30.50 480.50 43.68 60.06 120.13 704,36

Total General 975.00 12 2930.00 30.50 2960.50 269.11 370.06 740.13 4,3

Anexo 13

Estudio y análisis de la propuesta de inversión de la guarapera

Mat. Construc ranchón y el almacén.

No Recursos Materiales Cost

1 Material de la Guarapera

(Maquinaria)

6,7

2 Materiales Ranchón 15,1

3 Materiales Almacén 10,1

4 Otros Materiales e Insumos 1,5

Mano de Obra 8,0

Sub-total 41,4

Recursos Materiales/Prod Cost

No Materiales MP

1 Materias Primas 24,7

2 Transportación 49,5

3 Mano de Obra 15,0

Costo Total 89,20

Imp. 10 de las ventas: 93,22

Indicadores U/M Datos

Caña Toneladas 1 2

Jugo/con adición de agua Litros 1000 2000

Vasos ml 250 250

Vasos/ Litros Litros 4 4

Vasos/ton de caña ml/ton 4000 8000

Precio/Vasos $ 1.00 1.00

Ingresos/ton de caña $ 4000.00 8000.00

Concepto Prom/día Prom/Año 70%

Precio Importe

MPasj MPasj

M$

Usuarios 4,439 1332 932,19 1,00 932,19

Anexo 14

Proyección ventas Restaurante y Cafetería Conejito Aguada

Concepto/ año 2016 2017 2018 2019 2020-2025

Capacidad potencial pers/día 4439 4439 4439 4439 4439

% utilización 70 80 90 90 90

Días operaciones/año 300 300 300 300 300

Total personas, miles/año 932,2 1065,4 1198,5 1198,5 1198,5

Productos Listos para Venta 14719,7 21019,7 21440,1 21440,1 21440,1

Bebidas, M$ 13576,0 19876,0 20273,6 20273,6 20273,6

Confituras, M$ 1119,9 1119,9 1142,3 1142,3 1142,3

Otros, M$ 23,7 23,7 24,2 24,2 24,2

Productos elaborados 12885,7 15677,9 17637,6 17637,6 17637,6

Bebidas 1573,3 2775,5 3122,4 3122,4 3122,4

Lunch 9532,9 11122,9 12513,3 12513,3 12513,3

Otros 1779,4 1779,4 2001,9 2001,9 2001,9

INGRESOS TOTALES 27605.3 36697.5 39077.7 39077.7 39077.7