DISEO DE CARGOS.

Incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos.

1. DEFINICIONES DE DISEOS DE CARGOS.Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin. Informacin empleada para estructurar y modificar los elementos, deberes y tareas de determinados cargos.

Para desempear bien un cargo:

El ocupante debe tener competencias que varan segn el cargo, nivel jerrquico y rea de actuacin.

El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales, informacin, sistemas y tecnologa en diferentes grados de intensidad.

El diseo de cargos constituye la manera como cada cargo est estructurado y dimensionado.

Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del cargo). Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo). A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quin es su superior inmediato. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quines son sus subordinados.

El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales del ocupante.

En el fondo, el diseo de los cargos representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

El diseo de cargos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocrticas.

El diseo de los cargos en la organizacin es una actividad que no se encuentra especficamente asegurada en un rgano. Difcilmente es una funcin de staff de la ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece en manos del rgano de ingeniera industrial (que disea los cargos tpicamente manufactureros) o de organizacin y mtodos (que disea los cargos tpicos de oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la organizacin. Los dems cargos (de las reas administrativas, financiera y mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solucin de problemas y mejoramiento continuo. Esto significa que los cargos no son estables ni estticos ni definitivos, sino que estn siempre en evolucin, innovacin y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organizacin.

Las cinco competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo. Recursos identifica, organiza, planifica y asigna recursos. Tiempo, Dinero, Materiales e instalaciones, Recursos humanos. Interpersonal trabaja con otras personas. Participa como miembro de un equipo, Sirve a los clientes y consumidores, Ejerce liderazgo, Negocia, Trabaja con diversidad. Informacin obtiene y utiliza informacin. Obtiene y evala informacin. Organiza y mantiene informacin. Interpreta y comunica informacin. Utiliza computadores para procesar informacin. Sistemas comprende interrelaciones complejas Comprende sistemas, Monitorea y corrige el desempeo, Mejora o disea sistemas. Tecnologa trabaja con tecnologa variada. Selecciona tecnologa, Aplica tecnologa a las tareas, Mantiene el equipo.

2. MODELOS DE DISEO DE CARGOS. Existen tres modelos de diseo de cargos:

1. 2. 2.1. MODELO CLASICO O TRADICIONAL. Diseo de cargos pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir mtodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible. Adems, ofrecieron incentivos salariales(premios de produccin) para garantizar la adhesin a los mtodos de trabajo. Definan los cargos a partir de la divisin del trabajo y la fragmentacin de las tareas. As, establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas sencillas y repetitivas. En este modelo, la eficiencia era la mxima preocupacin.

Los principales aspectos del modelo clsico de diseo de cargo son:

La persona como apndice de la mquina: El diseo de cargo sirve exclusivamente a la tecnologa y a los procesos de produccin. La persona es slo un recurso productivo. Con la introduccin del modelo burocrtico, el hombre pas a ser un apndice de la estructura organizacional. Fragmentacin del trabajo: el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute slo una subtarea sencilla y repetitiva, es decir, un encargo parcial y fragmentado que se ejecuta de manera rutinaria y montona, teniendo en cuenta el tiempo estndar para realizarlo y los ciclos de produccin que se deben acatar. nfasis en la eficiencia: La lgica fra de este enfoque establece que el mtodo proporcionar la eficiencia y sta aumentar los dividendos de la organizacin; las ganancias de los trabajadores sern mayores, en funcin de los incentivos salariales. Permanencia: el diseo clsico descansa en la suposicin de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y est hecho para siempre. No se prevn cambios.

El diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado: se excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relacin determinista de causa y efecto. Es la teora de la mquina: la organizacin y las personas funcionan dentro de una lgica sencilla y mecnica en que el trabajador y el cargo reciben el mismo tratamiento que las mquinas.

El diseo clsico se proyect para alcanzar las siguientes ventajas:

Reduccin de costos: obreros con calificaciones y salarios mnimos para facilitar la seleccin y reducir los costos de entrenamiento. Estandarizacin de las actividades: la homogeneidad de las tareas facilita la supervisin y el control, y permite mayor amplitud administrativa (ms subordinados por cada supervisor). Apoyo a la tecnologa: la aplicacin del principio de lnea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa en la poca.

El diseo clsico trajo desventajas y limitaciones. Cargos sencillos y repetitivos se tornan montonos y planos: Estos efectos negativos provocan rotacin de personal, ausentismo y escaso compromiso de las personas. Desmotivacin en el trabajo: por la falta de motivacin intrnseca, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores salarios y mejores condiciones de trabajo como medio de compensar la insatisfaccin, el descontento y la frustracin con la tarea. Trabajo individualizado y aislado: Aunque trabaje con otras personas en la lnea de montaje, cada obrero tiene su tarea especfica y ningn contacto interpersonal o social con los colegas. Monopolio de la jefatura: En este modelo, el trabajador no est interesado ni es capaz de ejercer autodireccin ni autocontrol; de ah que la organizacin deba controlar, fiscalizar y monitorear su comportamiento. Era de la informacin: las rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas muestran que el diseo clsico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones fundamentales: 1. Los jvenes de la actualidad reciben mejor educacin e informacin y debern conformar una fuerza laboral en el futuro que desear cargos ms significativos, desafiantes y coherentes con su esquema de formacin y de conocimientos. 2. Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generacin, y las personas de la actualidad son menos propensas que sus antecesores a aceptar ciegamente las rdenes dadas por sus superiores. 3. Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida, ciertos cargos rutinarios y cclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrnicos. 4. Con la llegada de la era de la informacin, ocurre la migracin de los empleos de las fbricas hacia los empleos de las fbricas hacia los empleos en el rea de servicios. Mientras cada ao disminuyen las oportunidades de empleo en el sector industrial, en el sector de servicios crecen las ofertas de trabajo.

El modelo clsico aport el concepto tradicional de cargo y propici un gran avance en el diseo de cargos, ya que antes no haba nada al respecto. Sin embargo, no sigui el ritmo de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos del mundo moderno.

Ventajas esperadas. Cargos sencillos requieren poco entrenamiento y facilitan la seleccin. Cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios bajos. Cargos sencillos permiten intercambio rpido y fcil de ocupantes. Debido a la mecanizacin, el ocupante no permanece fsicamente cansado. La estandarizacin facilita el control y permite la supervisin ms amplia, con muchos subordinados. La estandarizacin y la mecanizacin facilitan la previsibilidad. La administracin tiene control absoluto sobre los trabajadores.Resultados reales. Quiz no exista ahorro en la seleccin y el entrenamiento, debido a la rotacin de personal. El elevado ausentismo y rotacin requieren trabajadores extras, lo que eleva los costos de produccin. Debido a la monotona del trabajo en lnea, la productividad desciende, y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. La monotona del trabajo trae consigo la alienacin y la falta de compromiso, lo cual provoca problemas de productividad y de calidad. La rotacin y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de seleccin, adems de incrementar los costos de produccin. La supervisin aumenta la distancia entre el trabajo y la administracin.

2.2 MODELO HUMANSTICO.

El modelo humanstico tambin se denomina modelo de relaciones humanas, porque surgi del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origin la escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin pendular contra el mecanicismo de la administracin tradicional de la poca e intent sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo, y el organigrama por el sociograma. El concepto de homo economicus (persona motivada exclusivamente por recompensas sociales). Surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivacin, comunicacin y temas relacionados con las personas y su supervisin.

El enfoque humanista sustituy el nfasis en las tareas y la estructura organizacional por el nfasis en las personas y los grupos sociales.

El diseo humanista se preocupo ms por el contexto del cargo que por el contenido del cargo.

El modelo humanista trata de incrementar la interaccin de las personas entre s y con los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. Para reducir la monotona y lo tedioso de la tarea, el modelo busca momentos de escape en las horas de tiempo libre y en momentos espordicos mediante la interaccin social.

El modelo humanista centra la atencin de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta en trabajador y que no estn directamente relacionados con el trabajo.

2.3 MODELO SITUACIONAL O CONTINGENTE.

Representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. Como estas tres variables toman caractersticas diferentes, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. En estos dos modelos, el nfasis se hace en la estabilidad de los objetivos organizacionales, en la tecnologa y en los factores ambientales y, en consecuencia, en los procesos y productos de la organizacin. De ah la caracterstica tpica del diseo tradicional: el carcter definitivo y permanente de los cargos, como si los cargos fuesen perfectos y no se debiesen modificar o mejorar.

En el modelo situacional, el diseo de cargo se basa en el dinamismo, el cambio continuo y la revisin del cargo como responsabilidad bsica del gerente o de su equipo de trabajo.

En consecuencia, el modelo situacional es variable, debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnolgico de la tarea. En un mundo globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia, los cargos no pueden ser estticos ni permanentes, pues la organizacin moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeo a travs del mejoramiento continuo en la utilizacin de los talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de los miembros, mientras proporciona oportunidades de satisfaccin de sus necesidades individuales.

El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

Variedad: Un cargo que proporciona variedad elimina la rutina, la monotona y se torna desafiante porque el ocupante debe utilizar varias de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con xito. Autonoma: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos seguir. Cuanto mayor sea la autonoma mayor ser el tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisin directa y mayor la autogestin de su trabajo. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Se trata de la nocin de las interdependencias del cargo con los dems cargos de la organizacin y de la contribucin del trabajo en la actividad general del departamento o de la organizacin en conjunto. Identidad con la tarea. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar con claridad los resultados de sus ocupantes. El ocupante del cargo se identifica con la tarea, en la medida en que ejecuta por completo el producto final de su actividad. Retroalimentacin. Se refiere a la cantidad de informacin de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin de resultados. Funciona como informacin de retorno que recibe la persona mientras esta trabajando, la cul revela cmo est desempeando su tarea o cmo marcha en su actividad. La retroalimentacin debe de mostrarle el resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa autoevaluacin del desempeo, sin necesidad del juzgamiento peridico del superior o de cualquier rgano externo.

Las 5 dimensiones esenciales crean condiciones para la satisfaccin intrnseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante. Estas condiciones permiten que el cargo se impregne de los llamados factores de motivacin o de satisfaccin, lo cual permite que: 1. La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecucin de sus tareas. 2. La persona goce de autonoma, independencia y autodireccin para ejecutar las tareas. 3. La persona ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razn de ser. 4. La persona se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas, en funcin de sus propios esfuerzos. 5. La persona perciba y evalu su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo sin intervencin de terceros ni de la jefatura. Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los cargos, producen satisfaccin personal e involucramiento humano y generan mayor productividad.

3. LAS 5 DIMENSIONES ESENCIALES EN EL DISEO SITUACIONAL.

a. Bajo grado. Variedad. Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido, montono y repetitivo. Las operaciones, capacidades y habilidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar. Monotona y rutina. Autonoma. Trabajo programado con rigidez, sitio y equipos definitivos, y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y cmo ejecutar la tarea. Significado de las tareas. Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las otras de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada y miope de la actividad. Identidad con las tareas. Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico para la persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extrao y vaco. Retroalimentacin. Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeo. Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial como refuerzo.

b. Alto grado. Variedad. Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras. Autonoma. Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y el mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el mtodo y el equipo. Significado de las tareas. Conocimiento amplio de la repercusin del trabajo en los dems trabajos de la empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias. Identidad con las tareas. Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con ste. El sitio y el trabajo pertenecen a la persona. Retroalimentacin. Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata nocin sobre el desempeo. Sentido de autoevaluacin, autodireccin y autorrealizacin.

Es necesario redisear los cargos y actualizarlos de acuerdo con las modificaciones ocurridas en el contexto organizacional y en las caractersticas de las personas. Las personas tambin sufren cambios: aprenden nuevas habilidades, asimilan nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento en el trabajo que ejecutan.

El principal cambio que se debe tener en cuenta es la modificacin del comportamiento humano en funcin de la actualizacin continua de su potencial.

4. ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS.El diseo situacional de cargos es dinmico y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal del ocupante, posibilita la adaptacin del cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esta adaptacin continua se realiza a travs del enriquecimiento de cargos, que significa reorganizacin y ampliacin del cargo para proporcionar adecuacin al ocupante, aumentar la satisfaccin intrnseca a travs de la variedad, la autonoma, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la retroalimentacin.

Segn la teora de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de cargos constituye la manera de obtener satisfaccin intrnseca travs del cargo, puesto que a veces ste es pequeo para el espritu de muchas personas.

a. El enriquecimiento o ampliacin del cargo es la manera prctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo para ajustarlas a las caractersticas del ocupante.

b. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral con adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades ms elevadas).

c. El enriquecimiento vertical busca tareas ms complejas y mayores responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad. Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es slo el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la reduccin de las tasas de rotacin y ausentismo del personal.

d. El enriquecimiento de cargos ofrece: 1. Elevada motivacin intrnseca del trabajo. 2. Desempeo de alta calidad en el trabajo. 3. Elevada satisfaccin con el trabajo. 4. Reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin (rotacin). Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms satisfechas con stos que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias.

Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo: a. Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor. b. Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo. c. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo. El dilema del enriquecimiento de cargos est en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones.

5. ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEO DE CARGOS.

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los ocupantes de cargos: a. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y contribucin a la organizacin. b. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de ste. c. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluacin del desempeo. La estrecha relacin entre las dimensiones profundas del cargo y los estados psicolgicos crticos produce elevada motivacin para el trabajo, elevada calidad en el desempeo del trabajo, alta satisfaccin por el trabajo y bajo ausentismo y rotacin.

La aplicacin prctica de las 5 dimensiones esenciales y de los 3 estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los 6 conceptos implementadores siguientes: 1. Tareas combinadas. Para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola. La lnea de montaje tradicional se sustituye por una clula de produccin o por el montaje del producto por una solo persona, que pasa ser generalista o gerente de tareas. 2. Formacin de unidades naturales de trabajo. Consiste en identificar diferentes tareas, agruparlas en mdulos significativos y asignarlas a una sola persona. Esto da significado a la tarea, produce identidad con la tarea y proporciona al ocupante del cargo un sentimiento de propiedad relacionado con lo que hace. 3. Relaciones directas con el cliente o usuario: La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada). El primer paso es conocer cules son sus clientes y proveedores inmediatos y cules son sus requisitos o exigencias. 4. Carga vertical. Consiste en el enriquecimiento vertical. El ocupante recibe ms autoridad, responsabilidad, y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. 5. Apertura de canales de retroalimentacin. La apertura de canales de retroalimentacin proporciona al ocupante el control de su desempeo, al crear una tarea total y completa de la que tiene conocimiento pleno de los resultados. 6. Creacin de grupos autnomos. Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. El ideal en la creacin de grupos autnomos es asignarles una tarea completa y darles autonoma para que decidan sobre la manera de ejecutarla. La interaccin grupal proporciona recursos sociales capaces de estimular la motivacin, el desempeo en el trabajo y la productividad.

Actitud del empleado. Frente al cargo. Actividades variadas e innovadoras, Identificacin con las tareas, Comprensin del significado, Autonoma e independencia, Retroalimentacin de los resultados, Percepcin de la responsabilidad, Satisfaccin con el cargo, Trabajo en equipo, Buena remuneracin beneficios adecuados, Calidad de vida en el trabajo, Participacin en los resultados. Frente a la empresa. Clima organizacional positivo, Cultura democrtica y participativa, Reconocimiento y status, Ambiente psicolgico agradable, Receptividad a sugerencias e ideas, Libertad y autonoma, Comunicacin intensa, Oportunidades de crecimiento, Liderazgo innovador, Orgulloso de la empresa, Calidad de vida, Participacin en los resultados.

6. CMO LOGRAR IMPLANTAR EL EMPOWERMENT?

Empowerment significa

Fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de decisiones.

El empowerment requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones: 1. Involucrar a las personas en la eleccin de sus responsabilidades y la definicin de los mtodos para ejecutar las tareas. 2. Crear un ambiente de cooperacin, informacin compartida y anlisis y establecimiento conjunto de los propios objetivos. 3. Estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus conocimientos y habilidades. 4. Sopesar la opinin de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar qu piensan y pedirles que ayuden a disear las soluciones. 5. No interferir. Dejar que las personas pongan en prctica sus ideas y soluciones. 6. Mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los xitos, recompensar los resultados y estimular el alto desempeo.

7. CONCEPTO DE DESCRIPCIN DE CARGOS. Significa relacionar que hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace.

La descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace, dnde lo hace y por qu lo hace.

El formato comn de una descripcin de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las actividades que se deben desempear y las principales responsabilidades del cargo. Muchas veces tambin incluye las relaciones de comunicacin del cargo con otros cargos.

8. DEFINICIONES DE DESCRIPCIN DE CARGOS. Es la definicin escrita de lo que hace el ocupante del cargo, cmo lo hace y por qu lo hace. Es un documento escrito que identifica, describe y define un cargo en trminos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Es una definicin escrita de lo que hace el ocupante del cargo, cmo lo hace y en qu condiciones desempea el cargo.

8.1. CONCEPTO DE ANLISIS DE CARGOS.Analizar un cargo significa detallar qu exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada.

El anlisis se realiza a partir de la descripcin del cargo. Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripcin de cargos se concentra en el contenido (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis de cargos busca determinar cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

8.2. DEFINICIONES DE ANLISIS DE CARGOS. Es la informacin sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempearlo de manera adecuada. Es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones respecto de los cargos, El anlisis de cargos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado cargo. Es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deber ocuparlo.

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad de la informacin acerca de los cargos, mientras que la prestacin de servicios o de consultora interna es responsabilidad de los especialistas en RH.

9. MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE CARGOS. Existen 3 mtodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observacin.

9.1 MTODO DE LA ENTREVISTA. Existen 3 tipos de entrevista para tal finalidad: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar. La entrevista es el ms utilizado de los mtodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y responsabilidades.

Los principales temas abordados en un entrevista caracterstica sobre cargos son:

1. Cul es el cargo que usted desempea? 2. Qu hace usted? 3. Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?4. Cmo lo hace?Cules son los mtodos y procesos utilizados.5. Por qu lo hace? Cules son sus objetivos y resultados de su trabajo? 6. Cules son sus principales deberes y responsabilidades? 7. En qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de salud y de seguridad? 8. Qu escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo? 9. Cules son los requisitos fsicos que el cargo exige?Cules son los requisitos intelectuales? 10. Quin es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)?11. Quin es su superior inmediato? De qu le informa?12. Quines son sus subordinados?

PROS. 1. Es el mtodo de obtencin de datos ms ampliamente utilizado. 2. Permite que el ocupante del cargo relacione las actividades y comportamientos que otros no conseguiran definir. 3. Proporciona la oportunidad de mostrar las posibles frustraciones que causa el cargo, y que el supervisor no percibe. 4. Mtodo sencillo y rpido para obtener informacin.

CONTRAS. 1. Puede presentar distorsin de la informacin, falsificacin o ideas preconcebidas. 2. El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras. 3. El ocupante puede legitimar su visin del cargo para obtener ventajas personales relacionadas con la remuneracin o la importancia del cargo.

9.1.1. EL VOCABULARIO DEL ANLISIS DE CARGOS.

El US employment Service y el US office of personnel Management utilizan los siguientes conceptos bsicos sobre anlisis de cargos:

Anlisis de cargos: proceso sistemtico para recoger informacin sobre los aspectos ms importantes relacionados con la actividad de un cargo.

Descripcin de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable.

Especificaciones del cargo: explicacin escrita de los conocimientos, habilidades, capacidades, rasgos y caractersticas necesarias para desempear de manera adecuada determinado cargo.

Tareas: series agregadas y coordinadas de elementos del trabajo necesarias para producir determinado resultado.

Posicin: responsabilidades y deberes de una persona. Cargo: agrupacin de posiciones semejantes en sus deberes. Familia de cargos: grupo de dos o ms cargos con deberes semejantes.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 9.1. 9.2. MTODO DEL CUESTIONARIO. La recoleccin de datos sobre un cargo se puede realizar a travs de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al supervisor. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran nmero de empleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeacin y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.

9.3. MTODO DE OBSERVACIN. Se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores de lnea de montaje, operadores de mquinas, secretarios, etc. Es comn que el mtodo de observacin emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.

10. ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS DE CARGOS. Paso 1. Examinar la estructura de cada cargo y de la organizacin en conjunto. Paso 2. Definir la informacin requerida para el anlisis de cargos. Paso 3. Seleccionar los cargos que se deben analizar. Paso 4. Recolectar los datos necesarios para el anlisis de cargos. Paso 5. Preparar las descripciones de cargos. Paso 6. Preparar las especificaciones de cargos.

Utilizar la informacin de los pasos 1 a 6 para: -Planeacin de RH. -Diseo de cargos. -Reclutamiento y seleccin. -Entrenamiento. -Evaluacin del desempeo. -Remuneracin y beneficios. -Evaluacin de los resultados. El programa de descripcin y anlisis de cargos se debe planear y desarrollar de manera cuidadosa. Los principales aspectos son:

11. ASPECTOS IMPORTANTES DE UN PROGRAMA DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS. Sea claro. La descripcin de cargos debe ser un retrato de la posicin; en consecuencia, los deberes se deben definir con claridad. Indique el nivel de autoridad. Defina la posicin e indique los objetivos y la naturaleza del trabajo utilizando fases sencillas; incluya todas las relaciones importantes del cargo. Sea especfico. Utilice frases para mostrar: 1. Tipo de trabajo, 2. Grado de complejidad, 3. Grado de habilidades requeridas, 4. Grado de rutinizacin de los problemas, 5. Responsabilidad por cada fase del trabajo, 6. Grado y tipo de atribucin. Sea breve. Definiciones cortas y precisas son las ms indicadas. Verifique. Observe si la descripcin es adecuada.

12. EMPLEOS DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE CARGOS. El programa de descripcin y anlisis de cargos ayuda al reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, la planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la evaluacin de desempeo, etc.

13. LOS OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS SON: 1. Ayudar al reclutamiento. 2. Ayudar a la seleccin de personas. 3. Brindar material para entrenamiento. 4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de cargos. 5. Evaluar el desempeo. 6. Servir de base para programas de higiene y seguridad. 7. Guiar al gerente.