1PginaAri Coaquira, MaribelCcasani Siancas, Emily Chumpitaz Aasco, Raquel Quispe Huamanchahua, Marilu Valenzuela Malqui, JulyINTEGRANTESDISEO ORGANIZACIONAL

2PginaY su aplicacin en las empresas e instituciones.Aprender ms sobre la estructura del Diseo OrganizacionalYa que con este trabajo podamosEn especial a los de la Facultad de Contabilidad.De la universidad INCA GARCILASO DE LA VEGADedicado este trabajo a los estudiantesDEDICATORIADISEO ORGANIZACIONAL

3PginaEs importante hacer nfasis en la importancia de disear la organizacin alrededor delconcepto de servicio y del sistema de entrega de servicio necesario, de manera que todos los componentes de la organizacin y las personas que ah laboran contribuyan a ofrecer un servicio cada vez mejor.Sin embargo, en muchos casos no se distinguen las caractersticas particulares de lasorganizaciones de servicio y se pretende administrarlas con los mismos mecanismos que a las empresas comerciales o manufactureras.Las organizaciones de servicio suelen ser la opcin para muchos emprendedores

debido a la baja inversin que implican. En muchos casos, el activo principal de estas organizaciones son las habilidades o conocimientos de las personas que en ellastrabajan, no tanto los materiales o el equipo.En correspondencia con ello, el presente trabajo tiene como objetivo efectuar un

anlisis terico referente al diseo organizacional, los elementos a considerar en el diseo de las organizaciones, as como las particularidades de las organizaciones deexcelencia y las tendencias del diseo organizativo en las organizaciones actuales.Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan

las nuevas circunstancias, los diseos organizacionales establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organizacin. Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo de direccin, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio como en ser su agenteprincipal.En consecuencia con estos cambios, el diseo organizacional tiene que orientarse, deforma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas exigencias con una proyeccin de flexibilidad y movilizadora de talentos internos.El diseo organizacional ha venido manifestando un alto dinamismo, en

correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y tecnolgico, as como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempean las organizaciones contemporneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visin de futuro, la fuerzapotencial de sus recursos humanos.INTRODUCCIONDISEO ORGANIZACIONAL

4PginaGeneran consecuencias en el ambienteCreados en un punto temporal: inicio de actividad.Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).Dan y generan trabajo (empresa).En la organizacin se da cierta cultura. Generan, transmiten y poseen poder. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. Son indicadores de la sociedad actual. Producen y transmiten tecnologa.Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.2.- Se orientan a una finalidadReglas explcitasGrado de formalizacinLa organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinadaPresenta conductas recurrentesLa organizacin es bsicamente orden1.- Caso particular de grupoCARACTERISTICAS:Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han derespetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mspersonas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman unaestructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.DEFINICIN:ORGANIZACINCAPITULO IDISEO ORGANIZACIONAL

5Pgina Organizacin jerrquica En redJerarqua: Centralizada DescentralizadaToma de decisiones: Rgido. Flexible.Actitud frente a los cambios: Totalmente integrada. Parcialmente integrada.Grado de integracin:Pblica.Privada. Mixta.Propiedad: Bienes. Servicios.Produccin:Multinacional internacional.Nacional.Local o regional.Localizacin:Formales.Informales. Tamao: Grande. Mediana. Pequea.Microemprendimiento.Estructura: Con fin de lucro (Empresas). Sin fin de lucro (ONG).Finalidad:CLASIFICACION:DISEO ORGANIZACIONAL

6PginaAmbiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de IntersInterno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems estohace ms amena la influencia del orden y organizacin.influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa oindirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.EjercenElementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo).que sepero sElementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en eldesarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa potencial para convertirse en elementos de accin directa.Son de dos tipos:Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes parasus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni debenignorar; adems, deben de reconocer y responder de forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.AMBIENTES ORGANIZACIONALESActividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.Origen del Capital. Pblicas, privadas.Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeas empresas.Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficasde cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:FORMAS ORGANIZACIONALESDISEO ORGANIZACIONAL

7Pgina8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin7.-Saber entender que el recurso humano es primordial.6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin.5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia.4.-Productividad.3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.2.- Una relacin entre el cliente y los trabajadores.1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivosplaneadosPuntos bsicos para el Diseo de la OrganizacinLa estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambienteinterno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuenciasimprevistas para la organizacin.A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de unadecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal formaque un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin deobjetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con elobjeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.DEFINICIN:DISEO ORGANIZACIONALCAPITULO IIDISEO ORGANIZACIONAL

8Pgina6.- Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemasbiolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura bsica: es la propiedad morfogenica de las organizaciones.5.- Fronteras o lmites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de losambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente.4.- Homeostasis o estado firme: La organizacin alcanza un estado firme, es decir, unestado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Adems, la organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos,ambos imprescindibles para su supervivencia que son: Homeostasis y adaptabilidad.3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con lossistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras.2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partesmenores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin .Este enfoque incide ms sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de las partespor separado.1.- Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las organizaciones: Comotodos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticos y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchasvariables ambientales que no son totalmente comprensibles.Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.1.2.1 Sistemas Abiertos El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactantes yla falta de algn elemento sera catico. Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas yun sistema es un conjunto de elementos interactante que requiere del ambiente para sus necesidades.1.2.1 Sistemas Abiertos1.2 Las Organizaciones Como SistemasDISEO ORGANIZACIONAL

9PginaDe acuerdo a la forma en que sus trayectorias evolucionen, los atractores pueden serclasificados como peridicos, cuasi-peridicos y extraos. Estos nombres se relacionan exactamente con el tipo de movimiento que provocan en los sistemas. Un atractor peridico, por ejemplo, puede guiar el movimiento de un pndulo en oscilaciones peridicas; sin embargo, el pndulo seguir trayectorias errticas alrededor de estasoscilaciones debidas a otros factores menores.Algunas veces el movimiento representado con estos diagramas de fases no muestrauna trayectoria bien definida, sino que sta se encuentra errada alrededor de algn movimiento bien definido. Cuando esto sucede se dice que el sistema es atrado haciaun tipo de movimiento, es decir, que hay un atractor.Una manera de visualizar el movimiento catico, o cualquier tipo de movimiento, eshacer un diagrama de fases del movimiento. En tal diagrama el tiempo es implcito y cada eje representa una dimensin del estado. Por ejemplo, un sistema en reposo ser dibujado como un punto, y un sistema en movimiento peridico ser dibujado comoun crculo.AtractoresLos atractores extraos suelen tener formas geomtricas caprichosas y, en muchoscasos, parecidos o similitudes a diferentes escalas. En este caso, a estas formas que son iguales a s mismas en diferentes escalas, se le ha dado en llamar fractales.En este esquema se suele hablar del concepto de atractores Extraos: trayectorias enel espacio de fases hacia las que tienden todas las trayectorias normal es. En el caso de un pndulo oscilante, el atractor sera el punto de equilibrio central.En Teora del Caos los sistemas dinmicos son estudiados a partir de su "Espacio deFases", es decir, la representacin coordenada de sus variables independientes. En estos sistemas caticos, es fcil encontrar trayectorias de movimiento no peridico,pero cuasi-peridicas.La idea de la que parte la Teora del Caos es simple: en determinados sistemasnaturales, pequeos cambios en las condiciones inciales conducen a enormes discrepancias en los resultados. Este principio suele llamarse efecto mariposa debido a que, en meteorologa, la naturaleza no lineal de la atmsfera ha hecho afirmar que es posible que el aleteo de una mariposa en determinado lugar y momento, pueda ser lacausa de un terrible huracn varios meses ms tarde en la otra punta del globo.La palabra caos ha sido tradicionalmente asociada al desorden. En la cienciamoderna, la Teora del caos es muy valiosa para los gerentes de hoy en da ya significa un orden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parece catico es, en verdad, el producto de un orden subliminado en el cual pequeas perturbaciones pueden causar grandes efectos positivos en las organizaciones.1.2.2 Teora Del Caos7.-Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad deenfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organizacinDISEO ORGANIZACIONAL

10PginaLas dimensionesorganizacionales correspondena dos tipos:Estructurales yContextuales.La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en desarrollodentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de lamisma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente.1.3 Dimensiones Del Diseo De La Organizacin El subsistema de Administracin: Es el responsable de la direccin y coordinacin delos otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes El subsistema de adaptacin: Es responsable del cambio organizacional, se encargade analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado sonresponsables de la funcin de adaptacin. El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la infraestructurade la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El Subsistema de produccin: Se encarga de elaborar o producir los productos yservicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en unauniversidad y las actividades mdicas en un hospital. Los subsistemas de interaccin con el medio: Se encargan de manejar las entradas ylas salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salid as ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamentode Marketing.Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: deinteraccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin.Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye desubsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y as enadelante.1.2.3 Subsistemas OrganizacionalesDISEO ORGANIZACIONAL

11PginaLo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el Gerentedesde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas ycircunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competenciaEl trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir,cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director deDepartamento, etc.).1.3.3 Niveles de Diseo, Nivel Empresa y OperativoLas Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las tcnicas competitivas que lasdistinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de accin que describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin.El Entorno: Son los elementos fuera de los lmites de la organizacin.Tecnologa Organizacional: Se refiere a las altas herramientas tcnicas y acciones paratransformar la produccin se refiere a como se producen bienes y servicios.La cultura: Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por losempleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento tico de los empleados.El Tamao: Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el nmero de personas.Las organizaciones son sistemas sociales y el tamao suele medirse por el nmero de empleados.1.3.2 Dimensiones contextuales Nivel jerrquico que toma decisiones Proporciones de personal Profesionalismo Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Cantidad de documentacin escrita de la organizacin FormalizacinLa decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos denegocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin.Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.1.31.- Dimensiones EstructuralesDISEO ORGANIZACIONAL

12PginaEL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADESPara definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmidede la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyosconstantes de los mandos intermedios.Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i eljefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control porniveles eficaz.Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal decolaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURASEste tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo lamarcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobretodo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremosidentificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo,compartiendo responsabilidades.En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa,desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de lamisma.DISEO ORGANIZACIONAL

13Pgina1.4 Ambiente externoUn control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea elnmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como enotras organizaciones superiores.Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar deuna mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediatosuperior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades delos distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana ogrande.EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACINEsta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados ytendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite unaperfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir conideas innovadoras y/o sugerencias.El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficienciade la organizacin.Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir alresponsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles deresponsabilidad. Uncontrolde niveles msamplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todoslos niveles de la organizacin.DISEO ORGANIZACIONAL

14PginaLos patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir dediferentes dimensiones, como si el entorno es estable o inestable, homogneo o heterogneo, simple o complejo la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y el grado de consense en el entorno concerniente al dominio intentado por1.4.2 Incertidumbre ambientalModelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a travsde una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y funciones adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras esmnimo.Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica quealgunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos queno se consideran legtimos.Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se lograjunto con otras organizaciones que tienen intereses similares.Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en lalegislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede utilizarse para reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y queproveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organizacin puede buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicaspara influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.14.1 Dominio AmbientalEl macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condicioneseconmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa;incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencinpara ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de unacompaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa.DISEO ORGANIZACIONAL

15Pgina Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Proteccin y enlaces sobre los lmites Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleadoo departamento que lo atienda Puestos y departamentos Conforme se incrementa la complejidad del entornotambin lo hacen el nmero de puestos y departamentosLas organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y elentorno externo.1.4.3 Adaptacin a la Incertidumbre ambiental.Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Undominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o aos. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms inestables para la mayora de las organizacionesDimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el entorno, lacual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuanto ms factores externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el dominioorganizacional, mayor ser la complejidad.Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser efectivas.Las incertidumbres significan que las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y la prediccin de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad de clculo de los costos y de lasprobabilidades asociado con las alternativas de decisin.A pesar de que los sectores del entorno general pueden crear incertidumbre para lasorganizaciones,por lo general,determinanla incertidumbredel entorno organizacional implica centrarse en los sectores del entorno de tareas.La organizacin tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en lanecesidad de asegurar la disponibilidad de los recursos.b) La necesidad de recursos del entorno.a) La necesidad de informacin acerca del entornola organizacin. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que elentorno influye en las organizaciones:DISEO ORGANIZACIONAL

16Pgina2.1.2 Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control OrganizacionalElaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de ProcesosDefinicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucionalDeterminacin de las instancias de coordinacin internaDefinicin de los canales y medios de comunicacinDeterminacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en losniveles jerrquicosIdentificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn acabo las operaciones especificando el mbito de competenciaDiseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados eindicadoresIdentificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidadesIdentificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio2.1.1 Etapas del proceso del diseo organizacionalLa coordinacin.La jerarquaLa departamentalizacinLa divisin del trabajoLas cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacinde sudiseo diseohace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interiororganizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos delorganizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin.El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, dondelos miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso2.1 Proceso para el diseo organizacional2. EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONALEnvan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo unaperspectiva favorable.Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacinComunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambienteexternoDISEO ORGANIZACIONAL

17PginaEl diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por laorganizacin: las firmas de produccin en masa con xito tiendan a ser organizadasLa tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas,para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. Laeficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructuraorganizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande,pero en resumen podramos decir2.1.3 El impacto de la tecnologa en el diseoLos elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cualesutilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear eldesempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los empleados o la tasa de rotacin personal.El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastosorganizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o mensual.Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos,intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o prdida, para un determinado tiempo.Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son consideradoscomo el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan lasmtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica.Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical laeficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de losindicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos.DISEO ORGANIZACIONAL

18PginaSoporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacinmediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el restode la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.Para innovar necesitamos contar con:El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes.Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?...INNOVAR... CLAVEPARA EL EXI TO ORGANI ZACIONAL2.4 Innovacin y CambioLos enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentespartes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la produccin si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados. El enfoque basado en los recursos evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeo. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evala laefectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas yfragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultnea, persoguen metas mltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se encontr que para mhos directores es difcil el concepto de evaluar la efectividad con base en las caractersticas que noson susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de laorganizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razn de entradascon respecto a las salidas.2.3 Efectividad Organizacionalen lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad demando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa laforma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito.DISEO ORGANIZACIONAL

19PginaLa norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo legislativoestatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso de que no sean cumplidas. Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente ,ello nos permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est sujeto a crditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones. El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se encarga de regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso. La relacin tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo. En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado slo puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes; el ciudadano slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuentencon un periodo razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar3. Diseo Organizacional Y La Figura Legal Y Fiscal De Una empresaLa tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestrocampo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en esteproceso.Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta elaspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es unode estos.Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativosReconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados aparticipar y a compartir ideas creativas con la organizacin.Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,pizarras, material para ser utilizado en reuniones.Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas medianteotras herramientas.Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, lascuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso deherramientas.DISEO ORGANIZACIONAL

20Pginasobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar las empresas yevitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una relacinde negocios.DISEO ORGANIZACIONAL

21PginaBIBLIOGRAFIADISEO ORGANIZACIONAL