Diseño estrategia

8/19/2019 Diseño estrategia

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Tema 3 Diseño dela Estrategia

Dirección Estratégica de la Empresa

Grado de RR.LL. y RR.HH.


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Tema 3 Diseño de la Estrategia

3.1. Marco para el diseño de la estrategia.3.2. Decisiones sobre el ámbito de actividad.

Especialización vs. Diversificación.3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo

de la empresa. Estrategias competitivas.3.4. Decisiones sobre modalidades de desarrollode las iniciativas. Desarrollo interno, externoy mixto.


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Bibliografía recomendada

Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2007): La Dirección Estratégica de laEmpresa. Teoría y aplicaciones. Ed. Thompson-Civitas, Madrid, 4ªedición (Caps. 8, 9, 11, 12, 14, 15 y 16).

Johnson, G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estratégica. Ed.

Prentice-Hall, Madrid, 5ª edición (Caps. 3, 4 y 5).Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): DirecciónEstratégica. Ed. Prentice-Hall, Madrid, 7ª edición (Caps. 2, 3 y 4).

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010): DirecciónEstratégica. Ed. Prentice-Hall, Madrid, (Caps. 6, 7, 8 y 9).

Ventura, J. (2008): Análisis estratégico de la empresa. Ed.Paraninfo, Madrid (Caps. 2, 5, 6, 7 y 12)


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Tema 3 Diseño de la estrategia

Diagnósticoestratégico

Diseño y selecciónde la estrategia

Implementaciónde la estrategia

Obj., valoresy expectativas

Recursosy Capacidades

Entorno

Evaluación deopciones

Selección dela estrategia

Dirección delcambio

estratégico

Planificación yasignación de

recursos

Estructura ydiseño de laorganización

Identificación deopciones

estratégicas


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3.1 Marco para el diseño de la estrategia

3.-¿Qué argumentoscompetitivos va a util izar?

Para cada negocioBasados en los costes o

en la diferenciación

1.-¿Dónde va a competir la empresa?¿Cuál va a ser su ámbito de actividado negocio?

A qué productos y mercados se

va a dirigirEn qué ámbito geográfico deactuación

2.-¿Qué opciones o instrumentos va autilizar?- Modalidades de desarrollo estratégico

Las respuestas a estas preguntas están influidas por:- Las condiciones que le impone el entorno- Las condiciones internas en las que se encuentra la empresa- Las expectativas y objetivos

PREGUNTAS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA


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¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (I) Decisiones relativas a la actividad o actividades que desarrollará laempresa (ampliación, mantenimiento o reducción de la cartera de negocios)

Determinación de los negocios en los que estará presente

Explotación de competencias esenciales y sinergias

Conceptos relacionados:EspecializaciónDiversificación estratégica

Recentraje


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¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (II)Decisiones relativas al ámbito geográfico de actuación (ampliación,mantenimiento o reducción del ámbito geográfico)

Determinación de los mercados en los que operará la empresa

Conceptos relacionados:Expansión o desarrollo de mercadosInternacionalizaciónRepliegue geográfico


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¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (III)Decisiones relativas a los segmentos de mercado atendidos (ampliación,mantenimiento o reducción)

Determinación de los segmentos de mercado que serán atendidos por

la empresa

Conceptos relacionados:Enfoque o nichoPlanteamientos generalistas


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¿Qué opciones o métodos util izará la empresa?MÉTODOS DE DESARROLLO

Determinación de las modalidades de desarrollo estratégico allevar a cabo:

Desarrollo internoDesarrollo externoDesarrollo mixto o híbrido


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¿Qué argumentos competitivos utilizará?ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Determinación de los argumentos competitivos:Argumentos basados en los costes

Argumentos basados en la diferenciación

Estrategias competitivas :Estrategia de liderazgo en costesEstrategia de diferenciación

Estrategias mixta



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PRODUCTO ACTUAL NUEVO

MERCADO ACTUAL Penetración en el

mercadoDesarrollo del

producto

NUEVO Desarrollo delmercado

Diversificación

Ejemplo de estrategias deespecialización de un fabricante de televisores:Penetración en el mercado: campañas publicitarias , promociones,…Desarrollo de producto: televisores de plasma, LCD, …Desarrollo de mercado: televisores para niños, exportar a África,…

Ejemplo de estrategia dediversificación de un fabricante de televisores:Fabricar pantallas para ordenador

3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación


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¿Qué permite? ¿Cuándo es aplicable?PENETRACIÓN EN ELMERCADO

Reforzar ventaja competitivaConocimiento de marca

DESARROLLO DE PRODUCTO

Imagen de renovaciónSinergias

DESARROLLO DE MERCADOAprovechamiento de tecnologías

y capacidad de producción

PENETRACIÓN EN EL MERCADOIndustria en fase de crecimiento

Industria madura(clientes insatisfechos o Eª que

abandona)

DESARROLLO DE PRODUCTOCiclos de vida cortos

Clientes con necesidades diversas ocambiantes

Capacidad de I+D

DESARROLLO DE MERCADONuevos canales de distribución

Capacidad infrautilizadaDisponibilidad de recursos

La especialización



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Objetivo: introducir nuevos productos en nuevos mercadosEsta estrategia implica:

Hacer más diverso el ámbito de actividad.

Entornos competitivos nuevos-> nuevos Factores Clave de Éxito.Nuevos conocimientos, habilidades y técnicas.Cambios organizativos y en los sistemas de dirección.Cierta ruptura con la situación pasada.

Diversificación



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El éxito de una decisión de diversificación depende:Del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad y,De la capacidad de la empresa para explotar sus competencias actuales

en el nuevo negocio y para desarrollar las nuevas capacidadesrequeridas.

Tipos: Diversificación relacionada

Diversificación no relacionada

Diversificación



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Los beneficios potenciales provienen de la explotación de sinergiasde tipo comercial, productivo o tecnológico

Mejoras en los costes o en la generación de valor por compartiractividades, competencias esenciales...Mejoras en el poder negociador al agrupar o coordinaractividades, etc.

Pueden darse también sinergias directivas y financierasTipos

Diversificación relacionada horizontalDiversificación relacionada vertical (Integración vertical)• Integración vertical hacia adelante• Integración vertical hacia atrás

Diversificación relacionada



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Reparacionesy

mantenimiento

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DETRÁS

DIVERSIFICACIÓNHORIZONTAL

INTEGRACIÓN VERTICALHACIA DELANTE

Productores deMateriasPrimas

Productores decomponentes

Fabricantes demaquinaria

I+D enproductos oprocesos

Proveedores deMateriasPrimas

Proveedores decomponentes

Proveedores demaquinaria Financiación

Transporte

Productossustitutivos

Productoscomplementari

os

AccesoriosFabricante

Distribución /puntos de

venta

Transporte Marketing



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No existen sinergias de carácter tecno-productivo o comercialLa creación de valor proviene de la oficina corporativa

Creación de valor a través de la transferencia de habilidades

Generación de valor mediante la reestructuración de negociosCreación de valor mediante la gestión de carteras de negocio

Diversificación no relacionada



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Factores de arrastre (pull):-existencia de mercados noexplotados y con potencial decrecimiento-búsqueda de ventajas en costespor diferencias entre países

-la respuesta a un cliente,competidor o proveedor-adquisición de tecnología,experiencia o conocimientostécnicos asociados a un mercado


Factores de empuje (push):- saturación de mercadosnacionales- condiciones económicas osociales desfavorables..- existencia de un tamaño

mínimo eficiente

Factores facilitadores:-disminución de barreras ycreación de zonas de librecomercio-mejora en infraestructuras,abaratamiento de transporte

-acumulación de experiencia enmercados internacionales-Visión global y abierta de losdirectivo

Definición: la internacionalización supone traspasar las fronterasnacionales y competir en un nuevo contexto cultural, legislativo,…

Razones para la internacionalización:

La internacionalización


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Métodos de entrada

Compromiso de recursosControl

Control

+

_

Compromiso recursos + _

Acuerdoscontractuales

Joint-Ventures

Filiales

Exportación



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EXPORTACIÓN LICENCIAS INVERSIÓN DIRECTA

Indirecta Directa

Acuerdos dedistribuciónContratos de gestiónFranquiciasPatentes

Empresa Nuevaconjunta Adquisición filial

Métodos de entrada (Buckley y Davies 1979)

Bajo Grado de compromiso AltoGrado de control



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Tipos de configuración internacional Según grado de adaptación localSegún grado de coordinación centralizada de las unidadesinternacionales

MULTIDOMÉSTICA

Ej: ind. vinícola

TRANSNACIONAL

Ej: Nestle

INTERNACIONAL

GLOBAL

Ej: ind. aeronáutica A d a p

t a c i

ó n l o c a

l A l t a

B a j a

Baja AltaCoordinación de unidades - Centralización,formalización ycontrol- Filiales comocanales dedistribución

- Conocimiento en lacentral- Expatriados- Modos de entrada:filiales 100%



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3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas

Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)

Estrategias competitivas genéricas propuestas por Michael E. Porter

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN

NICHO MEDIANTELIDERAZGO EN COSTES

NICHO MEDIANTEDIFERENCIACIÓN

M E R C A D O O B J E T I V O

T o d o

U n s e g m e n

t o

En costesEn diferenciación

VENTAJA COMPETITIVA


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Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica deNegocio)

LIDERAZGO EN COSTES

Basada en una posición de bajo coste en relación con lasempresas competidorasLos atributos de la oferta realizada por la empresa debenser similares a los del resto de competidores


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Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de

Negocio)

LIDERAZGO EN COSTES1. Control exhaustivo de costes2. Aprovechar el efecto experiencia

3. Aprovechar economías de escala (volúmenes elevados deproducción)4. Acceso favorable en materias primas, canales de distribución,

financiación, etc5. Ajuste posible entre la capacidad productiva y la demanda6. Localización favorable

7. Mano de obra especializada8. Productos estandarizados9. Otras fuentes de reducción de costes


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Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de

Negocio)

LIDERAZGO ENCOSTES (Riesgos potenciales):Atención a todas las actividades de la cadena de valor. No bastacon centrarse en unas pocas

Los clientes no ven los costes sino los preciosPuede ser una estrategia fácilmente imitableLa falta de paridad con respecto a los atributos de los productos oservicios del resto de competidores


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Decisiones sobre el argumento competitivo de la empresa.Estrategias Competitivas


DIFERENCIACIÓNLa empresa ofrece productos o servicios con características oatributos que son percibidos como únicos por los clientes (queestarán dispuesto a pagar más por ellos)Es importante mantener cierta “paridad” en los costes conrespecto a los demás competidores, especialmente en aquéllasáreas que no afecten a su diferenciación


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Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)DIFERENCIACIÓN

1. Características del producto2. Características del mercado (diferencias en gustos y percepción

y valoración de los productos)

3. Características de la empresa (reputación, forma de llevar a caboel negocio, ética, relación con clientes, proveedores, etc)

4. Flexibilidad

5. Volúmenes no elevados de producción

6. Mano de obra polivalente7. Cuota de mercado no elevada

8. Otras fuentes de diferenciación


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DIFERENCIACIÓN (Riesgos potenciales):Ofrecer singularidades que no se valoran

Diferenciación excesiva.Un sobreprecio muy elevadoUna diferenciación fácilmente imitableDañar la diferenciación por utilizar la misma marca para

distintos segmentos de precioPercepción diferente de la diferenciación entre loscompradores y los vendedores


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EL CORTE INGLÉS DIA Instalaciones atractivas Gran variedad de productos Gran variedad de marcas

para cada producto Disposición atractiva en las

estanterías Acceso fácil y cómodo para

los clientes Servicio a domicil io Compra on-line Personal relativamente

especializado

Sencillez de los locales einstalaciones

Sólo productos muybásicos

Sólo dos marcas por cadaproducto, una de ellas, lamarca blanca

No disponible el servicio adomicilio

No es posible la compra on-

line Personal capacitado para

desempeñar funcionesvariadas



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3.3 Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas

Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)Estrategias competitivas genéricas propuestas por Michael E.PorterENFOQUE O NICHO

La empresa dirige su atención hacia una gama de producto, grupo

de compradores o mercados geográficos limitados, a los queatiende mejor que los generalistasLa empresa debe explotar un argumento competitivo (costes odiferenciación) para competir con éxito en dicho segmento

Riesgos potenciales:Erosión de las ventajas de operar en un nicho (aproximación con laoferta de los generalistas o con los que compiten en el segmento)Nuevos entrantes e imitaciónExcesiva especialización que no satisface a los clientes


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Superioridad de las estrategias genéricas frente a las “posicionadas a lamitad”

Performance(ROI)

Tamaño:cuota de mercado Volumen de producción

Estrategia de nicho/diferenciación

Posicionamiento ala mitad

Estrategia de liderazgoen costes

Estrategia de nicho Posicionamiento ala mitadEstrategias de liderazgo en

costes / diferenciación

Wright

Porter


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Crítica a las estrategias competitivas genéricas propuestas porPorter

Si existe una ESTRATEGIA MIXTA (COMBINACIÓN DE COSTES YDIFERENCIACIÓN)

La empresa combina eficientemente ventajas en costes y en diferenciaciónVentajas asociadas:

Resulta más difícil de imitar.Proporciona una posición envidiable con respecto a los competidores.

Reto:Comunicar la oferta de atributos superiores a precios iguales o inferiores.

Riesgos potenciales:

Quedar atrapado a la mitad.Subestimar el esfuerzo necesario para desarrollar y combinar ambas ventajas.Asociación subjetiva de precio y valor.


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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico(Bowman, 1992)

Los clientes de una industria puedencomprar a unas empresas o a otras enfunción de dos criterios:

El precio percibido del producto oservicio.

El valor percibido del producto oservicio.Representaremos con una “A” a laempresa de referencia (tambiénpodría pensarse en una UEN de una

empresa diversificada).La empresa “ A” puede elegir entre ocho caminos posiblespara modificar su situación y tratar de alcanzar una posiciónmás favorable.


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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico(Bowman, 1992)

Estrategias 1 y 5.Estrategias destinadas a unsegmento:-Nicho mediantediferenciación 5-Nicho mediante liderazgo encostes 1Estrategias 4 y 2.Estrategias puras:-Diferenciación 4-Liderazgo en costes 2Estrategias 6, 7 y 8.Estrategias destinadas alfracaso a no ser que existamonopolio. Estrategia 3 , combinaprecio bajo y valor percibidoalto.


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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico

WEEW

MB=( P-C) x Q

Ruta 2 o ruta O: incremento de las ventasy reducción del margen unitario.

¿Qué hará la competencia?a) Bajar también los precios se

restablecerá el equilibrio situaciónpeorb) Incrementar el valor (diferenciar el

producto y mantener el precio seformarán 2 grupos estratégicos)

Riesgos y problemas ruta 2:1.- Que otros competidores sigan también la opción del énfasis en los costes y lacompetencia en precios.2.- Saber cuál es el coste de los competidores.3.- Que el cliente penalice al producto porque relacione la calidad con el precio. Suelepasar en bienes de lujo y de larga duración.


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WEEW

MB=( P- C) x Q

Riesgos y problemas ruta 4:1.- Que la empresa se equivoque al diagnosticar lo que valoran los clientes.2.- Que existan competidores que imiten rápidamente la oferta con menores gastos desarrollo.¿Cómo hacemos esta ventaja sostenible? Haciendo movimientos al norte sistemáticosEsto implica actividad intensa en I+D e intensidad en actividad comercial.

Ruta N o 4: incrementar el valor manteniendoel precio

¿Qué hará la competencia?a) Si la copia es posible pueden imitarlo y

finalmente el equilibrio vuelve al inicial con

mayor valor percibido.b) Si algunas empresas no pueden imitar lainnovación puede que reduzcan el precio.

c) Que algunas imiten a A y otras bajen losprecios se crean 2 grupos estratégicos.


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WEEW

Riesgos y problemas:

-Que los clientes no perciban como suficiente el incremento de valor.-Que la empresa se quede como la más cara entre los competidores.-Que en el segmento ya exista competencia.-Que no se sepa atender a la nueva demanda.

Ruta N´: Diferenciación con prima en elprecio.-Ofrecer productos mejores que los de loscompetidores a un precio ligeramente superior.-Se pretende ganar cuota de mercado ymejores márgenes.Ruta NE o 5 : incrementar el valor y el precio.-Puede ocurrir en algunos productos donde elprecio elevado se percibe como de mayorcalidad y el producto demuestra el valordespués de ser consumido.-Segmentos de alto poder adquisitivo.

De la ruta NE


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WEEW

Rutas destinadas al fracaso:-Ruta E: aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor.-Ruta SE: reducción del valor percibido aumentando el precio.-Ruta S: reducción del valor añadido manteniendo el precio.Efectos: pérdida de cuota de mercado y probable fracaso salvo que se goce dcierto poder de monopolio.

Ruta SO o 1: Reducir el precio y elvalor percibido.-Al igual que la ruta 5 o NE modifica elmercado atendido por la empresa.-Si el segmento existe o puede crearsefácilmente y además no hay competenciapuede ser una opción atractiva.-Se debe de tener cuidado porque es unaopción fácil de imitar.


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3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.

INTERNO intervención individual de la

empresa

más rápido y sencillo

menores inversiones

menor riesgo

reversible

EXTERNO implica vínculos con otra/s

empresa/s

más lento y complejo

mayores inversiones

mayor riesgo

irreversible

• Concentración del mercado

• Menor competencia• Alteración de las relacionespatrimoniales entre las empresas

• Desconcentración del mercado

• Mayor competencia• No alteración de las relacionespatrimoniales entre las empresas


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3.4 Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas. Desarrollo interno, externo y mixto

Desarrollo internoLa empresa actúa de modo individual a partir del uso y desarrollode los recursos y capacidades poseídos por la empresa

Fusiones y adquisiciones

La empresa adquiere o incorpora recursos y/o capacidadesexternos a la misma. Se realiza mediante la compra, toma departicipación o control de otras empresas o unidadesempresariales ya existentes

Alianzas estratégicasLa empresa lleva a cabo sus iniciativas mediante unacombinación del desarrollo de los recursos y capacidades queella misma posee, y la utilización de otros recursos y capacidadespertenecientes a otras empresas

-Empresa A+ Empresa B= Eª C-Empresa A+ Empresa B= Eª A´-Empresa A+ Empresa B= Eª A


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FUSIONES Y ADQUISICIONES(desarrollo externo)

• Concepto:

- disolución de todas o algunas de las empresas

- transmisión de patrimonios

- agrupación de los socios en una entidad

• Modalidades:

- fusión pura

- fusión por absorción

- fusión con aportación

• Clases: - programadas

- no programadas


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FUSIONES Y ADQUISICIONES(desarrollo externo)

• Límites:

- garantizar la libertad de mercado

- limitar la concentración empresarial (leyes antitrust)

• Principios legales:

- no neutralidad

- intervencionismo

- discrecionalidad• Problemas éticos:

- delitos de iniciación- conflicto de intereses

- efectos sobre el empleo y entorno


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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo) • Concepto

• Motivos:

- economías de escala

- reducción de costes- compartir actividades o funciones

- explotación de negocios nuevos

- transferencias y complementariedades

- entrada en nuevos mercados

- sinergias

- reparto del mercado

-etc.



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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo)

• Beneficios:

Reducción de costes (efecto experiencia, productividad, utilización deequipos,...)

Optimización de inversiones (modernización del proceso, calidad,modificación en la gestión, ...)

Desarrollo de la innovación

• Costes:

- autonomía

- coordinación

- negociación



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• Proceso:

1. Preparación

2. Búsqueda del socio

3. Análisis de los aspectos legales4. Negociación

5. Ejecución y seguimiento

• Variables en la elección del socio o asociado:

- aportación

- recursos y capacidades

- motivaciones y actitudes

- fortalezas y debilidades



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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo) • Beneficios:

Reducción de costes (efecto experiencia, productividad, utilización deequipos,...)

Optimización de inversiones (modernización del proceso, calidad,modificación en la gestión, ...)

Desarrollo de la innovación

• Costes:

- autonomía

- coordinación

- negociación



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4.Según la estructura:- formal- informal

5. Según modelo organizativo:- liderado- equilibrado- integrado



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