Diseño, Implantación y Control de La Estrategia

8/18/2019 Diseño, Implantación y Control de La Estrategia

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AGOSTO

2009

DISEÑO, IMPLANTACIONY CONTROL DE LA

ESTRATEGIA EN UNA

EMPRESA DE

SERVICIOSDIVERSIFICADOS.

TUTOR: Prof. Ju! Jo"# P$r$%r

AUTORES:

RENATA LARRALDE & ALEJANDRA ARMAND PILON & ESTELA DA SILVA

AUTORES:

R$!' Lrr()$ * A($+!)r Ar!) P-(! * E"'$(

) S-(/

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD DE LA REP1LICA

TRAAJO MONOGR3FICO PARA OTENER EL T4TULO DE CONTADOR P1LICO


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Diseño, implantación y control de la estrategia en una empresa de servicios diversificados

INTRODUCCION ............................................................................................................. 5CAPITULO 1. Concepto de administración estratégica .............................................7

1.1. Distintos n!o"#es..............................................................................................71.$. Proceso de %a Administración stratégica..........................................................&

1.$.1. Dec%aración de 'isión ................................................................................ &1.$.$. De!inición de %a (isión ............................................................................... )1.$.*. sta+%ecimientos de O+,eti-os ..................................................................... )

1.*. An%isis de% am+iente e/terno de %a organi0ación..............................................)1.*.1. (ode%o Competiti-o de %as cinco !#er0as de Porter ................................. 111.*.$. An%isis de% medio e/terno a ni-e% de Negocio +asado en e% (étodo de %osactores /ternos ................................................................................................ 1*1.*.*. 2r#pos stratégicos ................................................................................... 1*1.*.3. An%isis de estados inancieros ................................................................. 13

1.3. An%isis de% am+iente interno de %a organi0ación.............................................131.3.1. Capita% Inte%ect#a% ...................................................................................... 15

1.3.$. Cadena de 'a%or ........................................................................................ 141.3.*. Rec#rsos de %a empresa -enta,as competiti-as sosteni+%es ............... ..... 1&1.3.3. 6%o"#es constr#cti-os de %a Cadena de 'a%or ........................................... 1)

1.5. An%isis ODA.................................................................................................$CAPITULO $8 9e%ección de strategia en empresas di-ersi!icadas...........................$1

$.1. strategia corporati-a.......................................................................................$$$.$. strategia a ni-e% de negocios ........................................................................$4$.*. strategia a ni-e% !#nciona%..............................................................................$)$.3. Costos 6#rocrticos .........................................................................................*

CAPITULO *8 Imp%antación.......................................................................................*$*.1. De!inición de Imp%antación ............................................................................*$

*.$. Las principa%es tareas de %a p#esta en prctica de %a estrategia .......................*$*.$.1. Desarro%%o de #na organi0ación capa0 ....................................................... ***.$.$. str#ct#ra Organi0aciona% ......................................................................... *3*.$.*. Pres#p#estos: po%;ticas: me,ores prcticas sistemas de apoo ............... *4*.$.3. Contro%ar e% comportamiento8 #n e"#i%i+rio entre C#%t#ra: Recompensas L;mites ................................................................................................................. *&

CAPITULO 38 Contro% de %a imp%antación de %a estrategia.........................................3*3.1. Contro% estratégico8 % en!o"#e tradiciona%......................................................3*3.$. Contro% estratégico8 Un en!o"#e moderno........................................................3*3.*. Dise


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Renata Larralde - Alejandra Armand Pilón - Estela da Silva


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AS!RA!"!

El objetivo perseguido a través del presente trabajo de investigación monográfica esanalizar el diseño, implantación y control de la estrategia en una empresa de servicios,diversificada. Nuestro análisis se enfocó en una empresa nacional, con presencia enlos 1 departamentos del pa!s.

"a planificación estrategia es un proceso de varias etapas, utilizada por los gerentesde las empresas para alcanzar las metas propuestas y lograr ventajas competitivas.#recisamente, este proceso se torna más complejo en una empresa diversificada, $uetiene $ue coordinar las estrategias globales de la organización con las estrategias delas distintas unidades de negocios.

En nuestra investigación nos basaremos, en primera instancia, en e%poner losconceptos teóricos relacionados con la planeación estratégica, para luego analizar losprocesos $ue los gerentes de la empresa en estudio utilizan para escoger lasestrategias a los distintos niveles y su posterior implantación.



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#$!R%D&""#%$

Nuestro trabajo de investigación se orienta al análisis de la planificación estratégica enuna empresa de servicios $ue presenta diversas unidades de negocios. &radicionalmente, la bibliograf!a y los estudios de campo relacionados a laplanificación estratégica se enfocan a empresas manufactureras o de venta deproductos, sin embargo, es muy poco lo $ue se menciona este tema para empresas$ue prestan servicios.

En este sentido, el trabajo de campo está dirigido al análisis del diseño, implantación ycontrol de la estrategia en una empresa de servicios diversificados, de reconocidatrayectoria.

El trabajo se divide en dos partes fundamentales'

• #arte (' )e presenta el marco conceptual. En esta instancia del trabajo see%pondrán definiciones de distintos autores sobre planificación estratégica, as!como nuestras propias conclusiones.En el *ap!tulo 1 definiremos la visión, misión y los objetivos de una empresa,as! como también analizaremos el ambiente e%terno e interno de lasorganizaciones.+entro del *ap!tulo , se detallaran los distintos niveles de estrategia'corporativo, de negocio y funcional.En el *ap!tulo - e%pondremos concepto relacionados con la (mplantación, lacual es la etapa menos planeada y más abierta segn &/ompson y )tric0land.El *ap!tulo trata sobre el control estratégico, el cual está orientado a verificarel cumplimiento del plan estratégico y permite verificar las causas probables del

incumplimiento de las metas y rediseñar ajustes.

• #arte ((' )e analiza la empresa en estudio, la cual en nuestro caso es 2N+2.En primer lugar realizamos una breve reseña /istórica de la empresa paraubicar al lector, seguida de un análisis de su estrategia y definición de suvisión, misión y las metas de sus respectivos negocios as! como también de laempresa en general. 2plicamos los conceptos teóricos e%puestos en el marco conceptual paraestudiar a la empresa con su entorno e%terno e interno, realizar el análisis34+2 y determinar su cadena de valor.5imos los cambios $ue /a realizado la empresa a lo largo del tiempo, como /a

implantado sus estrategias en los distintos niveles, en cada uno de los servicios$ue ofrece en el mercado y los controles $ue realiza.

"a metodolog!a de investigación utilizada para el cumplimiento de nuestro objetivo fuela siguiente'

• 6ecopilación de la bibliograf!a referente al tema de análisis.• 4btención de opiniones, a través de entrevistas realizadas a los

2dministradores y +irectores de la empresa.• 7na vez obtenida la información, procedimos a ordenarla, sistematizarla,

interpretarla y clasificarla, y posteriormente /icimos el análisis y la interrelaciónde los distintos aspectos recogidos en el ámbito de la teor!a y la realidad

elaborando las conclusiones del presente trabajo.



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PARTE I:

MARCOCONCEPTUAL


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"AP#!&L% '( "oncepto de administración estrat)gica

'('( Distintos Enfo*ues

Enfoque I): "os autores 8. +ess y &. "ump0in1 definen la administración estrat)gicacomo el análisis, las decisiones y las acciones tomadas por una organización paracrear y mantener ventajas competitivas.)egn estos autores e%isten cuatro atri+utos claves de la administración estratégica'

• las metas y objetivos globales de la organización, orientados /acia lo$ue es mejor para el conjunto de la organización, no solo para una nicaárea funcional.• la inclusión en la toma de decisiones de mltiples grupos de interés dela empresa.•

incorporar tanto la perspectiva del corto como del largo plazo.• el reconocimiento de interrelaciones entre la eficacia y la eficiencia.

Enfoque II): #or su parte, #ara */arles 9. :ill ; 8aret/ 6. de /acer dinero, sin embargo es de esperar $ue utilicen sus recursos coneficacia, $ue operen con eficiencia y $ue sus gerentes fijen metas para medir sudesempeño.

"os gerentes de estas organizaciones necesitan establecer estrategias para alcanzartales objetivos, entendiendo $ue sus instituciones compiten unas con otras porrecursos escasos en la misma forma $ue /acen los negocios.

Enfoque III): &/ompson y )tric0land- definen la estrategia de una organización comoel plan de acción. $ue tiene la administración para posicionar a la organización en laarena de su mercado, competir con é%ito, satisfacer a los clientes y lograr un buendesempeño del negocio.

#ara estos autores, los administradores idean las estrategias de la organizacióndebido a dos necesidades apremiantes' 1? modelar en forma proactiva cómo sellevarán a cabo los negocios de una organización@ ? modelar las decisiones y

1 8. 8. +ess y 8. &. "ump0in, +(6E**(4N E)&62&E8(*2 A Bc. 8raC :ill , Badrid, 1era Edición, 2ñoDD-. *apitulo 1. págs. - a 1D.

$ */arles 9. :ill ; 8aret/ 6.


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acciones independientes iniciadas por los departamentos, los administradores y losempleados en toda la organización en un plan de acción coordinado.7na buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales másconfiables de una buena administración.

7na de las responsabilidades del e$uipo administrativo es ajustarse a las condicionesinesperadamente dif!ciles, iniciando defensas estratégicas u enfo$ues de negocios$ue puedan vencer la adversidad.

En resumen, estos autores coinciden en $ue la administración estratégica es elproceso por el cual los administradores de las empresas consiguen alcanzar undesempeño superior y obtienen ventajas competitivas para las mismas.

'(/( Proceso de la Administración Estrat)gica

Lasándonos en estos distintos enfo$ues de los autores citados en el puntoprecedente, concluimos $ue los principales pasos del proceso formal de planeación dela estrategia son los siguientes'

• (dentificación de la visión, misión corporativa y de las principales metascorporativas

• 2nalizar el ambiente e%terno de la organización.• 2nalizar el ambiente interno de la organización.• )eleccionar estrategias $ue construyan sobre las fuerzas de la organización y

corrijan sus debilidades para poder aprovec/ar las oportunidades e%ternas yoponerse a las amenazas e%ternas

• #oner la estrategia en práctica.

• *ontrol de la implantación de la estrategia.

'(/('( Declaración de 0isión

#ara 8. +ess y &. "ump0in, la declaración de visión es amplia, proporciona unadeclaración fundamental de los valores, aspiraciones, y metas de una organiación.Es un objetivo ampliamente inspirador $ue engloba al resto de los objetivos y articulala jerar$u!a de metas de una empresa. "as visiones no pueden ser medidas porindicadores espec!ficos $ue valoren el grado en el $ue están siendo alcanzadas.

#or otro lado, &/ompson y )tric0landH sostienen $ue en el proceso de creación de la

estrategia los administradores de la organización necesitan plantear el aspecto de=Mcuál es la visión para la organización, 1acia dónde se de+e dirigir , $ué clase deempresa estamos tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración denegocios>

En síntesis, la definición de la visión de una organización implica establecer las metasa alcanzar, /acia donde debe dirigirse la empresa. 2l definir la visión se está estableciendo el punto de partida para diseñar la estrategiaa seguir. "as metas deber!an estar bien definidas y claras para el logro de unaestrategia e%itosa.

3 8. 8. +ess y 8. &. "ump0in, op. cit . *ap!tulo 1, págs. -D y -1.5 &/ompson ; )tric0land, op.cit ,. *ap!tulo 1, pág.



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'(/(/( Definición de la 2isión

7n paso importante, segn */arles 9. :ill ; 8aret/ 6.


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Explorar el entorno supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir loscambios venideros y detectar cambios todav!a en camino, para alertar a laorganización sobre tendencias o acontecimientos cr!ticos, $ue le ayude a adoptar una postura proactiva en lugar de una postura reactiva.

!iilar el entorno significa rastrear la evolución de las tendencias, secuencias deacontecimientos o del curso de las actividades, $ue $uedan a menudo sin cubrirdurante el proceso de e%ploración del entorno.

"a inteliencia competitiva ayuda a las empresas a definir y comprender su sector ya identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulación deconocimientos asociada a la acumulación de datos sobre los competidores y lainterpretación de tales datos para la toma de decisiones por parte de la dirección.

2rnoldo :a% y Nicolas Bajluf 11 e%plican el rol de la inteligencia en las 7nidadesEstratégicas 3uncionales O7E3?, como'

Inteliencia "inanciera. Esfuerzo orientado a la comprensión de los actuales

mercados financieros nacionales y e%ternos, sus caracter!sticas, accesibilidad ytendencias. Inteliencia en la estión de recursos #umanos. *omprensión de las prácticas

de gestión en el mercado y cambios internos y e%ternos esperados en él. *omopuntos a tener en cuenta nombran' estructuras de recompensas, alternativasde capacitación y desarrollo de /abilidades, cambios en la legislaciónrelacionados con la gestión de recursos /umanos, entre otros.

Inteliencia $ecnolóica. )e orienta /acia la recolección de información sobreel estado actual y futuro del desarrollo tecnológico.

Inteliencia de %dquisición. "a comprensión de los mercados defabricación vitales, determinando los cambios para evitar laobsolescencia.

Inteliencia de "a&ricación. "a recolección de datos se enfocaprincipalmente en los siguientes puntos importantes' los cambios enla tecnolog!a de los competidores, desarrollo y tecnolog!a deprocesos, nuevos componentes, entre otros.

Inteliencia de 'ar(etin. 2veriguar la posición de los competidores,para anticipar sus futuros movimientos.

#aul */aves* afirma'+El rol de la inteliencia es extraer la certea de la incertidum&re, y facilitar unaco#erente decisión, en un medio am&iente inco#erente-.

Conclusiones' En base a lo planteado por los distintos autores, concluimos $ue la

inteligencia competitiva, sirve para reducir la incertidumbre, para generar capacidad derespuestas a las interrogantes.El estar en continuo monitoreo le permite a los administradores seleccionar los /ec/osrelevantes, minimizar costos de información y análisis, y vincular a la organización conel medio e%terno.

Q por ltimo, pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones sobre el rumbo,alcance, velocidad e intensidad de los cambios, con la información proporcionada por

11 2rnoldo :a% y Nicolas Bajluf, 8estión de Empresas con 5isión Estratégica. */ile, Editorial +olmen.

2ño 1-, *apitulo 1, págs. -D a -1.1$ */aves, #aul. )ólo para los ojos del #residente. )in Editor. *osta 6ica. l"igado a la 7niversidad de*osta 6ica, 1H.



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la e%ploración y la vigilancia del entorno, as! como la inteligencia competitiva.

8ráfico NR 1. Baterias primas para pronosticar

El análisis del entorno competitivo de la organización es un proceso ordenado $ueintenta captar los factores estructurales $ue definen las e%pectativas de rentabilidad a

largo plazo de la organización y de identificar y caracterizar la conducta de loscompetidores más significativos."as metodolog!as básicas de acuerdo a 2. :a% y N. Bajluf 1- para llevar a cabo esteanálisis son'

• El modelo de #orter para el análisis estructural de la organización• "a e%ploración del medio a nivel de negocios basado en el análisis de factores

e%ternos• 2nálisis de grupos estratégicos• 2nálisis financiero

'(3('( 2odelo "ompetitivo de las cinco fueras de Porter

)egn #orter 1, la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste envincular a una empresa con su medio ambiente."a situación de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivasbásicas'

1*

2. :a% y N. Bajluf, op. cit., *ap!tulo H, pág. HH.13 Bic/ael E. #orter, E)&62&E8(2 *4B#E&(&(52, &écnica para el 2nálisis de los )ectores (ndustrialesy de la *ompetencia. *E*)2, Bé%ico, #rimera Edición, 2ño 1P. *ap!tulo 1, pág. - a .


#nteligenciacompetitiva

0igilanciadel entorno

E5ploracióndel entorno

Pronósticos


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posición. 2lgunas formas de competir pueden ser la competencia enprecios, batallas publicitarias o la introducción de nuevos servicios.

*. "as empresas de un sector compiten con serviciossustitutivos, estando presente en este caso otra fuerza competitiva, llamada amenaade productos sustitutivos. *uanto mejor sea la relación calidadSprecio de un serviciosustitutivo menos rentabilidad tendrá ese sector. "a e%istencia de sustitutos cercanoses una amenaza competitiva importante por$ue limita el precio $ue las organizacionespueden asignarle a sus servicios. "os servicios sustitutos $ue merecen la má%imaatención son a$uellos $ue están sujetos a tendencias $ue mejoran su desempeño yprecio contra el servicio del sector.

3. El poder de negociación de los compradores o clientes, los clientesamenazan un sector forzando a la baja de precios, negociando másservicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a losotros.

5. El poder de negociación de los proveedores, losproveedores pueden ejercer su poder de negociación sobrelos participantes de un sector amenazando con subir precioso reducir la calidad de los servicios ad$uiridos.

'(3(/( An4lisis del medio e5terno a nivel de $egocio +asado en el 2)todo de los6actores E5ternos

2. :a% y N. Bajluf 1H, definen el 2nálisis del medio e%terno a nivel de negocio como laidentificación del grado de atractivo del ramo al $ue pertenece el negocio, entérminos de su potencial, para lograr una renta+ilidad sostenible en el largo plazo.

Esta metodolog!a compromete a los directivos a identificar los temas $ue, ellosconsideran, son fundamentales y cr!ticos, y a realizar apreciaciones de tendenciasfuturas.#ara la identificación y evaluación de estos factores cr!ticos, los directivos puedenbasarse en el modelo de las cinco fuerzas de #orter, o en una lista de factorese%ternos, tales como pueden ser' de mercado, tecnológicos, sociales, entre otros.

"os pasos a seguir para /acer el análisis e%terno de una unidad de negocio son'1. (dentificar los factores e%ternos cr!ticos $ue producen un impacto sobre el

atractivo del ramo $ue se encuentra el negocio.. Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores, tanto en el

presente como en proyecciones futuras.-. 4btener de este análisis las oportunidades y amenazas principales asociadas

con la unidad de negocios.

En este análisis se tienen en cuenta las apreciaciones de los directivos, conteniendoelementos subjetivos.

'(3(3( 7rupos Estrat)gicos

)egn 2. :a% y N. Bajluf 1G, el concepto de grupos estratégico apunta a la relación delas firmas dentro de un mismo ramo segn la manera de buscar ventajas competitivas.

15 2. :a% y N. Bajluf, op.cit., *apitulo H, págs.ID a I-.14 2. :a% y N. Bajluf, op.cit., *apitulo H, págs.I- a I.



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"a segmentación es til cuando la empresa se encuentra frente a una gran diversidadde posiciones competitivas en una rama /eterogénea y bastante compleja.

#ara 8. +ess ; &. "ump0in1I, los grupos estratégicos ayudan a una empresa a' (dentificar las barreras de movilidad $ue protegen a un grupo del ata$ue de otros

grupos. "as barreras de movilidad son factores $ue impiden a las empresascambiar de una posición estratégica a otra.

(dentificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa. +ibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. #ensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo

estratégico."as firmas $ue ofrecen una amplia l!nea de servicios en todo el pa!s puedendistinguirse por su posicionamiento estratégico, por$ue intentan lograr, a nivel global,sea liderazgo en costos o bien diferenciación.

Este análisis se caracteriza por identificar grupos de empresas, del mismo ramo, $uepueden servir para identificarse y relacionarse, con el fin de obtener ventajas

competitivas, también para unir fuerzas para competir con otros grupos, y conocer/acia donde se dirigen los mismos.

'(3(8( An4lisis de estados 6inancieros

"os autores 2. :a% y N. Bajluf 1P sostienen $ue esta metodolog!a se emplea paradeterminar la posición competitiva de empresas $ue participan en un ramo.:ay dos procedimientos básicos para comparar las cifras financieras entre diferentescompetidores'

1. Estados financieros estandarizados por tamaño' estandarizan las cifrasfinancieras de empresas de diferentes tamaños sobre una base comn.

. 2nálisis de razones financieras' apunta a la caracterización de la empresa enpocas dimensiones básicas, fundamentales para la salud financiera del mismo.*omnmente se utilizan las siguientes'

• 6azones de li$uidez' /abilidad para cumplir con obligacionesfinancieras en el corto plazo.

• 6azones de endeudamiento ' /abilidad para cumplir concompromisos a largo plazo.

• 6azones de rentabilidad' /abilidad para generar renta.• 6azones de rotación ' Bide la Eficiencia o productividad.

'(8( An4lisis del am+iente interno de la organiación

El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de laorganización. )i estos recursos y aptitudes son e%cepcionales o nicos, se consideranlas capacidades centrales de la organización, $ue son las principales destrezas,/abilidades y recursos $ue crean valor para la organización y $ue determinan susarmas competitivas.

Es un proceso en tres etapas' en primer lugar, los gerentes deben entender el procesopor el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades para ellas mismas, y

17 8. 8. +ess y 8. &. "ump0in, op.cit., *apitulo , págs. I1 a I.1& 2. :a% y N. Bajluf, op.cit., *apitulo H, págs.I a D.



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deben comprender el papel de los recursos, capacidades y 1a+ilidades distintivasen este proceso. En segundo lugar, deben comprender $ue tan importante es sersuperiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los clientes en lacreación de valor y en la generación de grandes ganancias. En tercero, deben sercapaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa paraidentificar $ué es lo $ue está empujando la rentabilidad de su empresa y dóndepueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento.

#ara */arles 9. :ill ; 8aret/ 6.


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)e reconoce la necesidad de lograr $ue las personas acepten invertir todo su talentoen la organización, con un nivel de participación e implicación muc/o mayor. En estal!nea /an surgido una serie de modelos de gestión $ue reconocen el valor delconocimiento y $ue pretenden promoverlo, estructurarlo y /acerlo operativo o válidopara la empresa. 2lgunos de estos modelos son' el capital intelectual, la gestión delconocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empoCerment, etc.&odos estos enfo$ues pasan por'a? 5alorar la importancia de la información y del conocimiento.b? 3acilitar el aprendizaje en las organizaciones.c? 5alorar la aportación de las personas.

'(8(/( "adena de 0alor

)egn #orter -, la 5entaja *ompetitiva trata de cómo una empresa lleva lasestrategias genéricas realmente a cabo, y resulta principalmente del valor $ue una

empresa es capaz de crear para sus clientes. 7tiliza como /erramienta la *adena de5alor para disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes paracomprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación e%istentesy potenciales. 7na empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estasactividades estratégicamente importantes de forma más barata o mejor $ue suscompetidores.

"a *adena de 5alor de una empresa y la forma en $ue desempeña sus actividadesindividuales, diseñar, prestar servicio, llevar al mercado, entregar y apoyar losservicios prestados, son reflejo de su /istoria, de su estrategia, de su enfo$ue paraimplementar la estrategia y las econom!as fundamentales para las actividadesmismas.

"a diferencia entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave dela ventaja competitiva.

"a cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y delmargen. "as actividades de valor son las actividades por las cuales una empresa creaun producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valortotal y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

#orter dividió las actividades de valor en dos categor!as diferentes'

Actividades primarias' son actividades implicadas en la creación f!sica delproducto, Oo prestación misma del servicio?, su venta, transferencia alcomprador, as! como asistencia posterior.+entro de las actividades primarias, el autor describe cinco categor!as'"og!stica (nterna, 4peraciones, "og!stica E%terna, Bercadotecnia y 5entas y)ervicio. Estas actividades están relacionadas con la competencia paracual$uier industria.*ada categor!a es divisible en varias actividades distintas $ue dependen de laempresa y de la estrategia de la empresa.

Actividades de apoyo' son actividades $ue sustentan a las actividadesprimarias y se apoyan entre s!.

$$

/ttp'SSCCC.monografias.comStrabajos1-ScapintelScapintel.s/tml$* Bic/ael E. #orter. 5EN&2


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Estas actividades se pueden dividir en cuatro categor!as genéricas' 2bastecimiento, +esarrollo de &ecnolog!a, 2dministración de 6ecursos:umanos e (nfraestructura de la Empresa, $ue si bien #orter las definió para laindustria, también son aplicables a la empresa de servicios. 2l igual $ue con las actividades primarias, cada categor!a de actividades deapoyo es divisible en varias actividades de valor distintas $ue son espec!ficaspara cada empresa.

8ráfico NR -. *adena de 5alor de una Empresa #orter (

Actividades primarias

- Log:stica #nterna; 2ctividades asociadas con recibo, almacenamiento ydiseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,control de inventarios.

- %peraciones; 2ctividades asociadas a la transformaciones con la forma final delproducto, como ma$uinado, empa$ue, ensamble, mantenimiento de e$uipo.

- Log:stica E5terna; 2ctividades asociadas con la recopilación, almacenamiento ydistribución f!sica del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales.

- 2ercadotecnia y 0entas; 2ctividades asociadas con proporcionar un medio por elcual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a /acerlo, comopublicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones delcanal, precio.

- A+astecimiento; "a actividad de abastecimiento se refiere a la función de comprarinsumos usados en la cadena de valor de la empresa, incluyendo provisiones, otrosart!culos de consumo, as! como los activos como ma$uinas, e$uipo de oficina yedificios.

- Desarrollo tecnológico; *ada activad de valor representa tecnolog!a, seaconocimiento O0noC /oC?, procedimientos, o la tecnolog!a dentro del e$uipo de


Actividades de apoyo

#$6RAES!R&"!&RA DE LA E2PRESA

AD2#$#S!RA"#


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proceso.

- Administración de recursos 1umanos; "as actividades comprendidas consisten enla bs$ueda, contratación, desarrollo y compensaciones de todos los tipos delpersonal. 6espalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a lacadena de valor completa."a administración de recursos /umanos afecta la ventaja competitiva en cual$uierempresa, a través de su papel en determinar las /abilidades y motivación de losempleados y el costo de contratar y entrenar.

- #nfraestructura de la empresa; *omprende varias actividades, incluyendo laadministración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legalesgubernamentales y administración de calidad."a infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y no a actividadesindividuales.En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamenteentre la unidad de negocio y los niveles de corporación Oejemplo, el financiamiento se

/ace con frecuencia a un nivel de unidad de negocio?.

2 su vez, dentro de cada categor!a de actividades primarias y de apoyo, /ay tres tiposde actividades $ue juegan un papel diferente en la ventaja competitiva'

• Directas' las actividades directamente implicadas en la creación de valor parael cliente.

• #ndirectas' 2ctividades $ue /acen posible el desempeñar las actividadesdirectas en una base continua.

• Seguro de calidad' 2ctividades $ue aseguran la calidad de otras actividades,como monitoreo, inspección, revisión, ajustes.

"os tres tipos están presentes en las actividades de valor y en las actividades deapoyo.

'(8(3( Recursos de la empresa y ventajas competitivas sosteni+les

)egn los autores 8. +ess y 8. "ump0in, para $ue un recurso proporcione a unaempresa el potencial de lograr una ventaja competitiva sostenible, debe poseer cuatroatributos'

$3 8regory 8. +ess y 8. &. "ump0in, op. cit. *apitulo -. págs. a 1DH.



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8rafico NR . 2tributos de los recursos 8. +ess y 8. "ump0in.

El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva por$ue a ellaseguirá una rentabilidad superior.+e acuerdo a */arles 9. :ill ; 8aret/ 6.


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7n servicio tiene calidad superior cuando los clientes perciben $ue /ay más valor enlos atributos del servicio espec!fico, en comparación con los mismos atributos para losservicios de la competencia.

Innovación: se refiere al acto de crear nuevos servicios y procesos. En el caso denuevos servicios, esto se puede dar a través de un nuevo servicio para el mercado o$ue tienen atributos superiores a los e%istentes. "a innovación del proceso es eldesarrollo de un nuevo proceso para prestar el servicio y para llegar a los clientes.

%ctitud de respuesta ante los clientes: para poder alcanzar una actitud superior derespuesta ante los clientes, una empresa debe ser capaz de /acer un mejor trabajo$ue sus competidores en cuanto a la identificación y satisfacción de las necesidadesde sus clientes. 7n aspecto $ue se /a /ec/o cada vez más importante es el tiempo derespuesta al cliente' el tiempo $ue se re$uiere para entregar un servicio.

'(@( An4lisis 6%DAEl análisis 34+2 es una /erramienta $ue permite conformar un cuadro de la situaciónactual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener undiagnóstico preciso $ue permita en función de ello tomar decisiones acordes con losobjetivos y pol!ticas formulados.I

2 nuestro entender el mismo es una /erramienta $ue combina el análisis interno de laorganización para detectar fueras y oportunidades, por lo $ue es posible actuardirectamente sobre ellas. El análisis e%terno permite identificar las oportunidades yamenaas, por lo general resulta muy dif!cil poder modificarlas.

• "ortaleas: )on las capacidades con las $ue cuenta la empresa, actividades$ue la organización /ace bien o recursos e%clusivos,

• 0portunidades: &endencias positivas, favora+les, e5plota+les $ue se debendescubrir en el entorno e%terno, • e&ilidades: )on a$uellos factores $ue provocan una posición desfavora+le

frente a la competencia, actividades $ue la organización no /ace bien orecursos *ue no tiene(

• %menaas: !endencias negativas $ue provienen del entorno y $ue puedenllegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

*/arles 9. :ill ; 8aret/ 6.


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"AP#!&L% /; Selección de Estrategia en empresas diversificadas

#ara comenzar, e%pondremos el concepto de empresa desarrollado por &/eodore"evitt, $uien indica $ue toda empresa para alcanzar el é%ito competitivo, cual$uierasea el ramo en el $ue gire, debe cumplir las siguientes afirmaciones'

el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente para esto, tiene $ue entregar y producir bienes y servicios $ue la gente desea,

y vala a diferentes precios, y bajo condiciones $ue son razonablementeatractivas, en relación con lo $ue ofrecen otros, a una proporción de clientes lobastante grande, para /acer $ue esos precios y condiciones sean posible

a su vez, la empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidadsuficiente, y con suficiente regularidad para atraer y retener inversionistas en la

empresa, y debe mantenerse igual, y algunas veces adelante de las ofertascompetitivas toda empresa debe esta+lecer propósito, estrategia y planes, y entre más

grande sea la empresa, mayor será la necesidad de $ue estos sean claramenteescritos, comunicados y revisados con frecuencia, por los miembros másimportantes de la empresa

debe /aber un sistema adecuado de premios, auditorias y controles, paraasegurar $ue lo $ue se trata de /acer se /aga de manera apropiada, y en casocontrario, se rectifi$ue con rapidez.

En este sentido, para &/ompson y )tric0land-D el análisis estratégico en lasorganizaciones diversificadas es un proceso de P pasos'

1. $ener una idea clara so&re la estrateia actual , determinar si el énfasisestratégico de la organización se da en la diversificación relacionada o la norelacionada, ver la esfera de acción de las operaciones de la organización, $uemedidas se /an tomado recientemente para añadir nuevos negocios y crearnuevas posiciones, el motivo principal de las eliminaciones recientes y el patrónde asignación de recursos.

$. Evaluar el atractivo a laro plao de cada neocio en la cual se encuentra laoraniación. Es necesario evaluar el atractivo desde tres ángulos' el atractivode cada negocio por s! solo, en relación con los demás, de todos los negociocomo un grupo.

*. Evaluar las posiciones competitivas relativas y las fortaleas de cada unidad deneocios de la oraniación.

3. eterminar el potencial de ventaja competitiva de cualesquier relación de lacadena de valor y los ajustes estrat1icos entre las unidades de neociosexistentes. Bientras mas negocios con ajustes estratégicos competitivamentevaliosos, mayor es el potencial de una organización diversificada para lograreconom!as de enfo$ue.

$)

&/eodore "evitt. *4BE6*(2"(V2*(JN *6E2&(52 &/e Bar0eting (magination. *E*)2. Bé%ico. 1K.Edición, 2ño 1PG. *ap!tulo 1, #ágs. 1P y 1.

* &/ompson ; )tric0land, op.cit , *ap!tulo P, págs. G a PG



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5. eterminar si las fortaleas de recursos de la empresa se ajustan a losrequerimientos de recursos de su línea de neocios actual . En los negocios, enla l!nea de una organización diversificada, deben e%igir un buen ajuste derecursos as! como un buen ajuste estratégico.

2. Calificar el desempeño pasado de las diferentes unidades de neocios desdeel mejor #asta el peor y calificar sus prospectos de desempeño futuro desde elmejor #asta el peor.

3. Calificar a las unidades de neocios en t1rminos de la prioridad para laasinación de recursos y decidir si la postura estrat1ica para cada unidad deneocios de&e ser una expansión aresiva, fortalecerse y defenderse,reacondicionar y reposicionar, o cosec#ar4eliminar.

&. 5tiliar el an6lisis anterior para diseñar una serie de medidas tendientes amejorar el desempeño oraniativo total. "as acciones incluyen consolidarposiciones competitivas a largo plazo, aprovec/ar oportunidades de ajuste

estratégico y de recursos y convertirlos en una ventaja competitiva a largoplazo, y desviar los recursos organizativos de las áreas con un nivel bajo deoportunidad y encauzarlos /acia las áreas de un nivel elevado de oportunidad.

/('( Estrategia corporativa

2. :a% y N. Bajluf -1 cuando /ablan de la estrategia corporativa, afirman $ue para la8erencia general esta tarea es de suma importancia ya $ue permite proveer unsentido de visión y de liderazgo. "a prueba de fondo es verificar $ue los negocios de la

empresa se benefician por el /ec/o de estar juntos o si no estr!an mejor comounidades separadas y autónomas.

MFué constituye una tarea corporativa, M*uáles son las tareas $ue por su naturaleza,no pueden ser delegadas a ningn nivel inferior en la organización)on a$uellas $ue precisan del ámbito total de la organización para ser afrontadasadecuadamente. "os mencionados autores afirman $ue si son delegadas, losdirectores no podrán llevar a cabo otras unidades dentro de la empresa, e identificarondiez tareas relativas al nivel corporativo'

1. 2isión de la empresa, Oselección de dominios competitivos y de la manera decompetir?.

$. Segmentación del negocio, Oselección de los enfo$ues organizacionales y deplanificación?.

*. Estrategia 1oriontal, Opersecución de v!nculos sinérgicos entre las unidadesde negocios?.

3. #ntegración vertical, Odefinición de los deslinde de la empresa?.

5. 6ilosof:a de la empresa, Odefinición de la relación entre la empresa y susprincipales grupos primarios de interesadas?.

*1 2rnoldo :a% y Nicolás Bajluf, 8estión de Empresas con una 5isión Estratégica, */ile, 1-, *apituloP, #ág. 1- a 1H..



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4. Pro+lemas estrat)gicos especiales, Otemas claves, actuales de preocupaciónestratégica?.

7. Postura estrat)gica de la empresa, Oidentificación de las directricesestratégicas, desaf!os de planificación, de negocios y corporativos, y objetivos

de desempeño corporativo?.&. 7estión de la cartera de negocios, Oasignación de recursos e identificación

de oportunidades de diversificación?.

). Estructura organiacional y sistemas administrativos, Oajuste de laestructura organizacional, procesos de gestión y sistemas acordes con lacultura de la empresa, para facilitar la implantación de la estrategia?.

1. 2anejo de recursos 1umanos, Oselección, desarrollo, evaluación,recompensas y promoción?.



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8ráfico NR H. "os elementos fundamentales en la definición de una estrategiacorporativa' las diez tareas. A :2W Q B2


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)egn los autores */. :ill y 8.


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/(/( Estrategia a nivel de negocios

2. :a% y N. Bajluf - afirman $ue es primordial desarrollar la definición de &nidadEstrat)gica de $egocios y la Elección de una Estrategia "ompetitiva de$egocios para entender la Estrategia de Negocios propiamente dic/a.

&nidad Estrat)gica de $egocios &E$B; estos autores la definen como una unidadde la organización $ue agrupa una serie diferenciada de productos o servicios $ue sonvendidos a grupos uniformes de clientes, /aciendo frente a un nmero bien definido decompetidores. #roponen $ue antes de dar comienzo al proceso de planificación esimportante preguntarse' MEn $ué negocios está la empresa y en cuales se proponeestar, y acá surge la segmentación del negocio."a particularidad de la estrategia tiene $ue ser con la forma de posicionar el negocio, afin de responder efectivamente a la necesidad de un cliente, de un modo superior a laoferta de los competidores.

Elección de la Estrategia "ompetitiva de $egocio; E%isten dos grupos de factores

$ue son centrales para decidir como posicionar el negocio dentro de su mediocompetitivo' El primero normalmente, es e%terno e incontrolable por la empresa. "os citados

autores los llaman +Exploración del medio externo- , el cual nos lleva alreconocimiento del atractivo de la 4rganización y de la conducta de loscompetidores.

El segundo son las acciones $ue la empresa puede controlar, entender como elnegocio puede desarrollar ventajas competitivas singulares y sostenibles. 2 esto lollaman +Escrutinio interno- , el cual se apoya en las actividades representadas en la*adena de 5alor de las unidades de negocios.

"as principales tareas dentro de un proceso de planificación estratégica de negocio

son para estos autores'

• +efinición de la misión del negocio.• 2nálisis e%terno a nivel de negocio, Oidentificación de oportunidades y amenazas?.• Escrutinio interno a nivel de negocio, Odefine las fortalezas y oportunidades básicas

a nivel de una 7EN.• 3ormulación de la estrategia de negocio.• #rogramación estratégica.• #resupuesto.• *ontrol de 8estión.

*3 2rnoldo :a% y Nicolás Bajluf, op. cit., *apitulo -, págs. G a .



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8ráfico NR G. "os elementos fundamentales en la definición de una estrategia denegocios. A :2W Q B2


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#ara las organizaciones con varios negocios, cada división tendrá su propia estrategia$ue define los servicios $ue ofrece, los clientes a los $ue $uiere llegar, etc.El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre'

a. Necesidades del cliente, o lo $ue se va a satisfacer.b. 8rupos de clientes o a $uienes se va a satisfacer.c. :abilidades distintivas, o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente.

#ara */. :ill y 8.


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"a estrategia de diferenciación es cuando una organización ofrece productos oservicios e%clusivos $ue aprecian los clientes. "a diferenciación puede lograrse de tresmaneras importantes' calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. En lasorganizaciones de servicio, las caracter!sticas de la calidad del servicio también esmuy importante.

"a estrategia de enfo*ue se da cuando una organización busca una ventaja decostos o diferenciación en un segmento empresarial estrec/o.

/(3( Estrategia a nivel funcional

*/. :ill y 8.


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• "a calidad de la supervisión debe mejorarse al permitirle a los supervisorestener más tiempo para trabajar con los empleados y al proporcionarles/abilidades adecuadas para el trabajo.

• "a administración debe crear un ambiente en el cual los empleados no tenganmiedo de informar sobre problemas o de recomendar mejoras.

•

+eben definirse los estándares de trabajo no solamente como nmeros ocuotas, también deben incluir alguna noción de calidad para promover lamejora continua en la prestación de servicios.

• "a administración es la responsable de capacitar a los empleados en nuevas/abilidades para mantenerse a la par de los cambios en el lugar de trabajo.

• "ograr una mejor calidad re$uiere del compromiso de todos en una empresa.

#ara lograr una respuesta superior a los clientes, una empresa les debe dar aestos lo $ue $uieren, cuando lo $uieren y aun precio $ue estén dispuestos a pagar,siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en elproceso. "a respuesta de los clientes constituye un atributo de diferenciación $uepuede ayudar a consolidar lealtad a la marca. "a empresa $ue responda a las

necesidades de los clientes tendrá una ventaja competitiva, si todo lo demáspermanece igual.

2. :a% y N. Bajluf -P consideran la cadena de valor como un marco conceptual paradefinir las funciones claves de la gestión de la empresa.*onsideran $ue las tareas centrales re$ueridas en el desarrollo de una estrategiafuncional tienen un paralelismo estrec/o con las tareas a nivel funcional."a estrategia corporativa define los re$uerimientos básicos $ue la estrategia funcionaltiene $ue atender, al establecer la declaración de la misión de la firma y la manera decompetir."a declaración de la misión de negocios tiene una relevancia similar a la de la misiónde la firma, más precisas y detalladas, teniendo como objetivo central el apoyar la

posición competitiva deseada de la unidad de negocios."as unidades funcionales constituyen el foco de atención para la realización de lae%ploración funcional del medio ambiente y análisis interno.En el caso de la e%ploración ambiental funcional, estos autores incorporan al análisisla inteligencia funcional, cuyo propósito es generar toda la información relevanterespecto al estado actual y futuro de desarrollo de cada nivel individual. (nternamentees necesario determinar las /abilidades espec!ficas $ue se podr!an desarrollar paracada función individual, a fin de lograr una ventaja competitiva.

/(8( "ostos urocr4ticos

7n gran nmero de estudios académicos, segn afirman :ill y


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El nivel de costos burocráticos en una organización diversificada está en función dedos factores'

1? "a cantidad de negocios en el portafolio de una empresa? el grado de coordinación $ue se necesita en los distintosnegocios de la organización para obtener valor a partir de una estrategia dediversificación.

"antidad de negocios. Bientras más negocios e%istan en el portafolio de unaempresa más dif!cil será $ue la administración permanezca informada acerca de lacomplejidad de cada negocio. "a administración sencillamente no tiene tiempo deprocesar toda la información $ue se necesita para evaluar objetivamente el planestratégico de cada negocio.

"oordinación entre negocios. "a coordinación $ue se necesita para obtener valor dela transferencia de /abilidades y de compartir recursos para obtener econom!as de

escala también puede ser una fuente de costos burocráticos. En especial latransferencia de /abilidades y el logro de econom!a de alcance e%igen una estrec/acoordinación entre las unidades de negocio.



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"AP#!&L% 3; #mplantación

3('( Definición de #mplantación

&/ompson y )tric0landD sostienen $ue la puesta en pr4ctica e5itosa depende delbuen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignarrecursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, esta+lecer pol:ticas$ue apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña lasactividades fundamentales con los re$uerimientos para una buena ejecución de laestrategia.

"a implantación es la parte menos planeada y más abierta de la administraciónestratégica.

3(/( Las principales tareas de la puesta en pr4ctica de la estrategia

#ara &/ompson y )tric0land1, la acción del encargado de la puesta en práctica de laestrategia debe tener presente'• $ue es lo $ue se debe /acer a/ora versus después,• $ue es lo $ue re$uiere muc/o tiempo y atención personal, y• $ue es lo $ue se puede delegar en otros.

2 nuestro entender la organización se debe plantear las siguientes interrogantes' MFué tiene MFué va a /acer M*ómo y con $uiénes lo /arán

Estos autores evalan $ue es lo $ue la organización debe /acer de una maneradiferente para llevar a cabo con é%ito la estrategia, y después consideran como /acerlos cambios internos necesarios tan rápido como sea posible.

)eñalan oc/o componentes administrativos importantes en la puesta en práctica de laestrategia'

1B +esarrollar una organización con las competencias, capacidades yfortaleas de recursos para llevar a cabo la estrategia con é%ito.

$B +esarrollar presupuesto para encauzar amplios recursos /acia a$uellasactividades de la cadena de valor $ue son decisivas para el é%ito estratégico.

*B Establecer pol:ticas y procedimientos $ue respalden la estrategia.

3B (nstituir las mejores pr4cticas y presionar para el logro de mejoramientoscontinuos en la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena devalor.

5B (nstalar sistemas de información, comunicaciones y operación $uepermitan $ue el funcionario de la organización pueda desempeñar con é%ito suspapeles estratégicos d!a tras d!a.

3 &/ompson ; )tric0land. op. cit., *ap!tulo pág. PI.31 &/ompson ; )tric0land. op. cit., *ap!tulo págs. P a D



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4B 5incular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos deldesempeño y de una buena ejecución de la estrategia.

7B *rear un am+iente de tra+ajo y una cultura corporativa $ue respalden a la

estrategia.&B Ejercer el liderago interno necesario para impulsar la puesta en práctica ymejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.

Estos oc/o puntos contienen componentes en los $ue priman aspectos de laorganización, o sea, aspectos administrativos, y por otra parte aspectoscomportamentales.+esde los puntos 1 al H estar!an presentes los componentes relacionados a las/abilidades administrativas, $ue pondrán en juego las /abilidades del encargado de lapuesta en práctica@ mientras $ue los puntos G a P comprenden aspectos $uere$uerirán del encargado de la puesta en práctica /abilidades para motivar y dirigir a

los demás.

3(/('( Desarrollo de una organiación capa

&/ompson y )tric0land3$ definen tres tipos de desarrollo de una organización $ue sonde má%ima importancia'

I. )eleccionara personas capaces para las posiciones claves.

II. 2segurarse $ue la organización posea las 1a+ilidades, las competenciascentrales, los talentos administrativos, los conocimientos técnicos, lascapacidades competitivas y las fortalezas de recursos $ue necesita.

(((. 4rganizar los procesos de negocios, las actividades de la cadena de valor yla toma de decisiones de tal manera $ue conduzcan a una ejecución e%itosa dela estrategia.

I. 7eleccionar a personas capaces para las posiciones claves .

Estos autores consideran $ue es este uno de los primeros pasos para la puesta enpráctica de la estrategia, debido a $ue se necesita todo un complemento deadministradores capaces para lograr $ue se establezcan los cambios y $ue funcionensin ningn obstáculo.

II. esarrollo de competencias centrales y capacidades competitivas.

2simismo entienden $ue el desarrollo de dic/as competencias y capacidades cr!ticaspara la estrategia $ue no puedan imitar fácilmente los rivales, es una de las mejoresformas de superar la ejecución de los rivales $ue tienen estrategias similares y deganar una ventaja competitiva.

3$ &/ompson ; )tric0land A op. cit. *apitulo' #ágs. a --D.



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"as competencias centrales surgen de las /abilidades y actividades desempeñadas endiferentes puntos en la cadena de valor, $ue cuando se eslabonan crean unacapacidad organizacional nica. "a clave para apalancar las competencias centralesde una compañ!a en una ventaja competitiva a largo plazo es concentrar más esfuerzoy más talento $ue los rivales en consolidar y profundizar las competencias ycapacidades organizacionales.

#or otro lado, el desarrollo de las capacidades organizacionales es algo más $uesimplemente un esfuerzo para consolidar lo $ue ya está /aciendo la organización.:ay ocasiones en las cuales la administración debe ser proactiva en el desarrollo denuevas competencias y capacidades, para complementar la base de recursose%istentes de la organización y promover una ejecución más eficiente de la estrategia.

III. %juste de la estructura de la oraniación con la estrateia.

#ara ajustar la estructura a la estrategia se re$uiere'

8 eterminar con precisión las actividades y capacidades competitivas criticas para laestrateia: En cual$uier negocio algunas actividades en la cadena de valor siempreson más importantes para el é%ito $ue otras. +esde una perspectiva estratégica, ciertaporción de trabajo de una organización implica tareas administrativas rutinarias, otrasson funciones de apoyo.

Entre las actividades principales de la cadena de valor están ciertos procesos denegocios cr!ticos $ue se deben desempeñar, ya sea muy bien o de una formaestrec/amente coordinada, con el fin de $ue la organización desarrolle lascapacidades necesarias para el é%ito estratégico.

8 9orar que las actividades y capacidades críticas para la estrateia sean los

principales componentes de la oraniación interna: El intento de llevar a la prácticauna nueva estrategia con una antigua estructura organizacional por lo comn esimprudente. El ajuste de la estructura a la estrategia re$uiere convertir las actividadesy unidades organizacionales cr!ticas para la estrategia en los principales componentesen la estructura de la organización.

8 eterminación del rado de autoridad y de independencia que se de&e conceder acada unidad y a cada empleado: En una organización altamente descentralizada losempleados $ue tienen contacto con los clientes cuentan con la autoridad para /acer lonecesario con el fin de complacerlos.

El propósito de la descentralización no es delegar las decisiones en los niveles

inferiores, sino conferir la autoridad de la toma de decisiones a a$uellos e$uipos opersonas $ue están más cerca de la situación o mejor enterados de ella.

7na de las e%cepciones en la descentralización de las decisiones relacionadas con laestrategia y con la proporción de una mayor libertad de operación a losadministradores en un nivel inferior, surge en las compañ!as diversificadas connegocios relacionados.

3(/(/( Estructura %rganiacional



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2. :a% y N. Bajluf - definen a la estructura organiacional como la forma de reflejarla visión de la organización en términos de selección de unidades representadas enellas, la asignación de responsabilidades a través de toda la red jerár$uica, el gradode autoridad formal y los mecanismos de coordinación re$ueridos para elfuncionamiento integrado para las unidades organizacionales.

*omplementando esta definición, los autores 8. +ess y 8. "ump0in opinan $ue, paraimplantar estrategias con é%ito, las empresas deben tener estructuras organiativasapropiadas as! como los procesos y mecanismos integradores necesarios paraasegurar $ue las fronteras entre las actividades internas y los agentes e%ternos comolos proveedores, los clientes y las empresas aliadas sean fle%ibles y permeables.

En cambio para &/ompson y )tric0landH, no importa cuál estructura formal de laorganiación se elija, se debe complementar con relaciones de trabajo $ue implicauna colaboración estrec/a entre los individuos y los grupos de diferentesdepartamentos y entre una organización y sus aliados e%ternos.

*onclusión' tomando en cuenta las posturas de los distintos autores,independientemente de la estructura organizativa adoptada, la clave del é%itoestratégico es la inter relación de la organización $ue coordine e integre las accionesinternas con los actores e%ternos, con la debida asignación de responsabilidadesdentro de su escala jerár$uica.

&/ompson y )tric0land distinguen los siguientes tipos de estructura organizativa'• 3uncional y del proceso• 8eográfica• 7nidades de negocios descentralizados• 7nidades estratégicas de negocios• Batricial

#or su parte, 2. :a% y N. Bajluf distinguen'• 3uncional• +ivisional• Batricial• :!brida Oentre funcional y divisional?

"a conjunción de estos autores permite la siguiente clasificación de estructuras'

• "uncional: )on estructuras organizacionales basadas en departamentosfuncionalmente especializados y procesos cr!ticos para la estrategia. 5ar!an

segn la naturaleza de la cadena de valor. Es una forma centralizada deorganización por$ue solo en la cspide se resuelven los conflictos y se tomanlas decisiones.

• ivisional: )e estructura segn los resultados generados por la organización,de acuerdo al servicio, producto, proyectos o mercados. &ambién puede serpor ubicaciones geográficas.Esta es una forma descentralizada de organización por$ue muc/os conflictos ydecisiones pueden ser resueltos a nivel del gerente divisional.

• 5nidades estrat1icas de neocios: Es una agrupación de negociosrelacionados bajo la supervisión de un director, basada en elementos

3* 2rnoldo :a% y Nicolás Bajluf, op. cit., *apitulo 1G, págs. y -.33 8regory 8. +ess ; 8. &. "ump0im, op. cit., *apitulo 1D, pág. -I1.35 &/ompson ; )tric0land A op. cit., *apitulo págs. -D a --D.



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estratégicos importantes comunes para todas. "as estructuras de las 7EN sonun medio para administrar una amplia diversificación y e%igir una coordinaciónestratégica entre los negocios relacionados.

• 'atricial: Es la combinación de las estructuras funcional y divisional. "osdepartamentos funcionales se combinan con grupos de producto bajo la base

de un proyecto.

3(/(3( Presupuestos, pol:ticas, mejores pr4cticas y sistemas de apoyo

!inculación de los presupuestos con la estrateia: para los autores &/ompsony )tric0land 46 la puesta en práctica de la estrategia obliga a un administrador aparticipar en el proceso de elaboración del presupuesto.

El /ec/o de privar a los grupos cr!ticos de la estrategia de los fondos necesarios parallevar a cabo su parte puede minar el proceso de la puesta en práctica.

En este sentido, 2. :a% y N. Bajluf I, señalan $ue el proceso de planificación

estrat)gica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, $ue apunta a latotal especificación de la estrategia de una empresa y la asignación deresponsabilidades para su ejecución.

)egn estos autores, un proceso de planificación formal debe reconocer los diferentespapeles $ue deben desempeñar los diversos ejecutivos en la formulación y ejecuciónde las estrategias de su empresa. :ay tres niveles jerár$uicos conceptuales básicos'

• Nivel corporativo' se encuentran las decisiones $ue /an de ser enfrentadasconsiderando la empresa como un todo. Estas decisiones no pueden serdescentralizadas.

• Nivel de negocios' están los principales esfuerzos $ue apuntan a asegurar unaventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la empresa.

• Nivel funcional' además de consolidar los re$uerimientos funcionales e%igidospor el conjunto de negocios de la empresa, también incluye de un modopreferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competenciasdistintivas en los mercados en $ue la empresa participa.

Estos tres niveles jerár$uicos son adecuados para el diseño del proceso deplanificación formal en la mayor parte de las organizaciones, pero en algunos casos esnecesario e%pandir o contraer estos niveles.

8ráfico NR I. #roceso de planificación estratégica formal. A 2. :2W Q N.

B2


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1. 5isión de la empresa' Bisión de la firma, segmentación de negocios, estrategia/orizontal, integración vertical, filosof!a de la empresa, tópicos especiales consignificación estratégica. (nfraestructura de gestión, cultura de la empresa y manejo de personal clave.

. #ostura estratégica y gu!as de planificación' directrices estratégicas del nivelcorporativo, desaf!os de planificación a niveles corporativos, de negocios yfuncional, y objetivos de desempeño corporativo.

-. "a misión del negocio' ámbito del negocio, formas de competir e identificación desegmentos de producto A mercado.

. 3ormulación de estrategia de negocio y programas generales de acción.

H. 3ormulación de estrategia funcional' participación en la planificación de negocios,asentimiento o noasentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios,programas generales de acción.

G. *onsolidación de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera denegocios y establecimiento de prioridades para la asignación de recursos.

I. +efinición y evaluación de programas espec!ficos de acción a nivel de negocios.

P. +efinición y evaluación de programas espec!ficos a nivel funcional.

. 2signación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control degestión.

1D. #reparación del presupuesto a nivel de negocios.

11. #reparación del presupuesto a nivel funcional.

1. *onsolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales yestratégicos.

2demás de lo significativo $ue resulta vincular los presupuestos con la estrategia, losautores &/ompson y )tric0landP sostienen la importancia de'

9a creación de políticas y procedimientos que apoyen y ayuden a la puesta en pr6ctica de la estrateia, de la siuiente manera:

a. #roporcionan una gu!a de cómo /acer ciertas cosas, establece cierto grado deregularidad, estabilidad y confiabilidad

b. Estableciendo l!mites sobre la acción independiente y canalizando lastendencias individuales.

c. 2yuden a imponer la co/erencia necesaria en la forma en la cual sedesempeñan las actividades.

3& &/ompson ; )tric0land A op. cit.@ *apitulo 1D, págs. -- a -I


@


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d. Encargados de la puesta en práctica de la estrategia pueden utilizar el procesodel cambio de pol!tica como palanca para cambiar la cultura y $ue se ajuste ala nueva estrategia.

Institución de las mejores pr6cticas y de un compromiso con el mejoramientocontino: el control de calidad total O**&? es una filosof!a para administrar yestablecer practicas de negocios $ue /agan /incapié en el mejoramientocontinuo en todas las fases de las operaciones, desempeño de las actividades,participación de los empleados, delegación de autoridad en ellos, trabajobasado en e$uipo, proceso de comparación, satisfacer totalmente lase%pectativas del cliente.

"a reingenier!a es el rediseño de los procesos de negocios, busca mejoramientoscuánticos, uno a la vez@ el **& busca un mejoramiento incremental continuo.

Instalación de sistemas de apoyo, las estrategias de la organización no sepueden poner en práctica ni ejecutar adecuadamente sin contar con varios

sistemas de apoyo para las operaciones de negocios.

Instalación de sistemas de información adecuados, seuimiento del desempeño y controles, la información precisa y oportuna permite $ue losmiembros de la organización supervisen el progreso y emprendan accionescorrectivas con prontitud.

Ejercer controles adecuados sobre los empleados en $uienes se delega la autoridad.

3(/(8( "ontrolar el comportamiento; un e*uili+rio entre "ultura, Recompensas yL:mites

#ara 2. :a% y N. Bajluf , el control de gestión es un proceso estructurado, orientadocuantitativamente, basado en la definición de estándares de desempeño para toda laorganización y cada una de sus unidades y la comparación entre resultadosplanificados y reales obtenidos por las operaciones. El control de gestión cuando seconecta con el sistema de recompensas se torna en impulsor calve en la conductaindividual dentro del marco organizacional.

#ara 8regory 8. +ess y 8. &. "ump0in50 , el control del comportamiento se centra enla implantación +;%CE/ 9%7 C07%7


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En segundo lugar, el contrato impl:cito de la organización y sus empleadosclave se /a desgastado. "a importancia de la cultura y la recompensa a la /ora deconstruir la lealtad /acia la organización reclama mayor atención.

8ráfico NR P. Elementos esenciales del control estratégico. A 8. +ess y 8."ump0in(

• Cultura

"os autores citadosH1 definen a la cultura organizativa como el sistema de valorescompartidos O$ué es lo importante? y creencias Ocómo funcionan las cosas? $uemodela al personal de la empresa, las estructuras organizativas y el sistema decontrol, de cara a producir normas $ue regulen la conducta Olas forma en $ue /acemoslas cosas a$u!?Bediante la creación de un marco de valores compartidos, la cultura fomenta $ue los

individuos se identifi$uen con la organización y sus objetivos.

#ara &/ompson y )tric0landH, la cultura organizativa se refiere a los valores,creencias, tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de trabajo de laorganización."a cultura de una organización es un factor importante, o un obstáculo, para laejecución e%itosa de la estrategia. "as culturas poderosas promueven una buenaejecución de la estrategia cuando /ay un ajuste con la misma estrategia y perjudicanla ejecución cuando no la /ay. 7na cultura profundamente arraigada y bien ajustadacon la estrategia es una poderosa palanca para la ejecución e%itosa.

+ess y "ump0inH- consideran $ue la cultura es más orgánica $ue mecánica. *ada

organización tiene una cultura, pero incluso una cultura sólida y saludable debe serreforzada y transmitida a los demás, si se desea $ue contine siendo viable.+e la misma forma, establecen $ue al poner en práctica las palabras, para lo mejor ypara lo peor, los directivos sirven de modelo. "a co/erencia de las palabras y lasobras puede estimular la co/esión cultural y un mayor compromiso por parte de losempleados. "as señales confusas pueden sabotear incluso los planes mejor trazados.

)iguiendo con los autores &/ompson y )tric0land, los mismos indican $ue una culturapoderosa $ue apoye la estrategia alienta y motiva a las personas para $uedesempeñen sus trabajos en forma $ue conlleven una ejecución efectiva de la

51 8regory 8. +ess ; 8. &. "ump0im, op. cit., *apitulo , págs. -G a -GD.5$ &/ompson ; )tric0land, op. cit., *apitulo 11 págs -H a -GH.5* 8. 8. +ess ; 8. &. "ump0in, op. cit., *apitulo págs. -P y -.


#ncentivos"ultura

Limites


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estrategia, proporciona una estructura, estándares y un sistema de valores en el cualopera y promueve una poderosa identificación de los empleados con la visión, losobjetivos de desempeño y la estrategia de la organización."a puesta en práctica de un plan estratégico implica mover la cultura de laorganización para acercarla a los re$uerimientos de una ejecución eficiente de laestrategia.

4bservando las definiciones de los distintos autores referidos, podemos llegar aconcluir $ue las /abilidades, pol!ticas, costumbres y las formas de /acer las cosas secombinan para crear una cultura distintiva, mientras más fuerte es la cultura de unaorganización, más probabilidades /ay de $ue esa cultura ajuste las accionesestratégicas $ue decide emplear.

#or otro lado, &/ompson y )tric0landH sostienen $ue crear un ajuste entre laestrategia y la cultura, cambiar la cultura de una organización y alinearla con laestrategia, se encuentra entre las tareas administrativas más dif!ciles, es más fácil/ablar de ellas $ue llevarlas a cabo. "a tarea debe ir seguida rápidamente por

acciones visibles para modificar la cultura, acciones $ue todos comprendan y $uetengan el propósito de establecer una nueva cultura $ue armonice mas con laestrategia.+e igual forma, señalan $ue los valores y est4ndares )ticos no solo se debendeclarar en forma e%pl!cita, sino $ue también se de+en arraigar en la culturaorganizativa. 7na cultura organizativa ética tiene un impacto positivo sobre el é%itoestratégico a largo plazo de una organización.

• /ecompensas

En este sentido, los autores +ess y "ump0inHH e%presan $ue los sistemas de

recompensas e incentivos constituyen una poderosa v!a para influenciar la culturaorganizativa. #uesto $ue muc/o de la cultura tiene $ue ver con influir en las creencias,comportamientos y actitudes de las personas en la organización, el sistema derecompensas, al especificar $uién es recompensado y por $ué, constituye un eficazelemento motivador y mecanismo de control.

&/ompson y )tric0landHG señalan $ue la función del sistema de recompensas es /acer$ue a los miembros de la organización les resulte personalmente satisfactorio yeconómicamente beneficioso ayudar a la organización a ejecutar su estrategia en unaforma competente, a complacer a los clientes y lograr la visión estratégica de laorganización.

)iguiendo con los autores +ess y "ump0inHI, éstos mantienen $ue para $ue lossistemas de recompensas e incentivos sean eficaces y efectivos, los administradoresdeben reforzar los valores esenciales básicos y fomentar la co/esión y el compromisode las personas para con las metas y objetivos de la organización, $ue no deben estarreñidos con el propósito y la misión globales de la misma.(ndican asimismo, $ue los sistemas de recompensas e incentivos eficaces compartenuna serie de rasgos comunes'

"os objetivos son claros, se comprenden bien y son ampliamente aceptados.

53 &/ompson ; )tric0land, op. cit., *apitulo 11, págs -GG a -GP.55 8. 8. +ess ; 8. &. "ump0in, op. cit., *apitulo . pág. -HD.54 &/ompson ; )tric0land, op. cit., *apitulo'11 pág. -I57 8. 8. +ess ; 8. &. "ump0in, op. cit., *apitulo . pág. -H.



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"as recompensas se encuentran claramente ligadas al nivel de desempeño y altipo de comportamiento deseado.

"as medidas del desempeño son claras y muy evidentes. El feedbac0 es puntual, claro y sin ambigUedades. El =sistema> de compensación se percibe como algo justo y e$uitativo. "a estructura es fle%ible' se puede adaptar a circunstancias cambiantes.

#ara &/ompson y )tric0landHP, una estructura de recompensas diseñada en formaapropiada es el instrumento más poderoso $ue tiene la administración para la puestaen práctica de la estrategia.#ara crear un sistema de recompensas e incentivos $ue apoyen la estrategia, se debe/acer /incapié en recompensar a las personas por el logro de resultados, no pordesempeñar en la forma debida las funciones asignadas."as medidas del desempeño en las cuales se basan las recompensas y los incentivos,deben estar estrec/amente relacionadas con los re$uerimientos de una ejecucióne%itosa de la estrategia y con el buen desempeño de una organización.

"os distintos autores, cuando definen las recompensas e incentivos, proponentécnicas, las cuales deben ser utilizadas de forma cuidadosa y racional para lograr losfines esperados.

• 9ímites

+ess y "ump0in H sostienen $ue el uso adecuado de los l!mites y restricciones puedenservir a mltiples propósitos tiles para las organizaciones, como por ejemplo'

*entrar los propósitos individuales en las prioridades organizativas. #roporcionar objetivos a corto plazo y planes de acción para canalizar los

esfuerzos. Bejorar la eficiencia y la eficacia Binimizar las conductas impropias y carentes de la ética.

2simismo, e%presan $ue los l!mites y restricciones desempeñan un papel relevante ala /ora de centrar las prioridades estratégicas de una organización.#or otro lado, señalan $ue fijar objetivos a corto plazo y planes de acción sirven comol!mites $ue ayudan a asignar recursos de forma óptima y a canalizar los esfuerzos delos empleados de todos los niveles a través de toda la organización. #ara ser eficaces,los objetivos a corto plazo deben poseer varios atributos'

)er espec!ficos y mensurables. (ncluir un /orizonte temporal espec!fico para su consecución. )er alcanzables, aun$ue suficientemente retadores para motivar a losdirectivos $ue deben afanarse por cumplirlos.

#ara mejorar la eficacia y la eficiencia operativa, los controles basados en reglas sonlos más apropiados en organizaciones $ue presentan las siguientes caracter!sticas'

"os entornos son estables y predecibles. "os empleados son en su mayor parte poco cualificados e intercambiables. "a consistencia en el producto y servicio es cr!tica. El riesgo de actuaciones il!citas es e%tremadamente elevado y por lo tantodeben implantarse controles $ue protejan contra conductas inapropiadas.

5& &/ompson ; )tric0land, op. cit., *apitulo 1D, págs -HD a -H-.5) 8. 8. +ess ; 8. &. "ump0in, op. cit., *apitulo . págs. -H- a -HI.



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El establecimiento de criterios puede ser til a la /ora de especificar relacionesadecuadas con los clientes y proveedores de una empresa, de forma de minimizarconductas inapropiadas y no éticas.

• /elación entre el esta&lecimiento de límites, incentivos y la cultura

+ess y "ump0inGD, concluyen $ue en la mayor parte de los entornos, lasorganizaciones deben afanarse por poseer un sistema de recompensas e incentivos$ue, combinado con una cultura suficientemente sólida, logre $ue los l!mites seaninteriorizados. Ello reduce la necesidad de controles e%ternos, como normas yreglamentos. )ugieren varias v!as para avanzar en esa dirección'

#rimero' debemos contratar al personal apropiado' personas $ue seidentifi$uen ya con los valores dominantes de la organización y $ue poseanatributos co/erentes con ellos.

)egundo' la formación y el adoctrinamiento desempeñan un papel cr!tico. &ercero' los modelos de roles directivos son vitales. *uarto' el sistema de recompensas debe estar claramente alineado con lasmetas y objetivos de la organización.

• 9iderao estrat1ico

En este sentido, &/ompson y )tric0landG1 indican $ue para fomentar un ambiente yuna cultura $ue apoyen a la estrategia, los cambios e%itosos deber!an estar guiadospersonalmente por la alta administración, no siendo una tarea $ue se puede delegaren otros.

)olo la alta administración tiene el poder y la influencia organizacional para lograr uncambio cultural importante.

Bientras más rápidamente cambia un ambiente de negocios de una organización, másatención deben prestar los administradores a mantener en la organiación internauna actitud innovadora y responsa+le(

El resultado ideal del liderazgo es $ue la administración desarrolle de una maneraproactiva nuevas competencias y capacidades para complementar la base de recursose%istentes de la organización y promover una ejecución más eficiente de la estrategia.Los ajustes correctivos en el enfo$ue de la organización a la puesta en práctica dela estrategia, son normales y se deben /acer segn sea necesario.

4 8. 8. +ess ; 8. &. "ump0in, op. cit.. *apitulo . págs. -HP a -G1.41 &/ompson ; )tric0land, op. cit., *apitulo 11 págs. -I a -P.



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"AP#!&L% 8; "ontrol de la implantación de la estrategia

)egn 8regory 8. +ess y 8. &. "ump0inG el sistema de control de una empresa debeser consistente con la estrategia $ue ésta sigue ó, de lo contrario, su nivel dedesempeño se verá afectado.

Ellos /ablan en su libro =+irección estratégica> de un sistema de control informativoefectivo, y desarrollan dos enfo$ues'

El enfoque tradicional, el cual es altamente secuencial. En este enfo$ue se establecenlas metas y objetivos, después se procede a su implantación y, tras un per!odo detiempo determinado, el nivel de desempeño alcanzado se compara con los estándaresdeseados.

En cambio, el enfoque moderno es mas interactivo, el entrono interno y el e%terno soncontinuamente evaluados y los directivos deciden si la propia estrategia debe sermodificada. En la actualidad este enfo$ue es necesario dada las condicionesrápidamente cambiantes $ue encontramos en prácticamente todos los sectores.

8('( "ontrol estrat)gico; El enfo*ue tradicional

Este enfo$ue se basa sobre todo en $ue /asta tanto no termina el periodocorrespondiente O/abitualmente un mes o un trimestre?, son muy pocas lasactuaciones emprendidas con vistas a revisar estrategias, objetivos y metas.El control estratégico tradicional se caracteriza por ser secuencial por cuanto'

a. )e formulan las estrategias y las metas a alcanzar,b. se implantan las estrategias,c. se compara el nivel de desempeño logrado con los objetivos

previamente establecidos.

8ráfico NR . *ontrol estratégico' enfo$ue tradicional. 8. +ess y 8. "ump0in

8(/( "ontrol estrat)gico; &n enfo*ue moderno4$ 8regory 8. +ess ; 8. &. "ump0in op. cit.. *apitulo . #ág. -1 y -G


6ormulaciónde estrategias

#mplantaciónde estrategias

"ontrolestrat)gico


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1. +eben centrarse en a$uella información continuamente cambiante $ue la altadirección considere $ue tiene una importancia estratégica potencial.

. "a información es lo suficientemente importante como para re$uerir unaatención regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos losniveles de la organización.

-. "os datos y la información generada por el sistema de control se interpretan ydiscuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores, subordinados ycolegas.

. El sistema de control moderno es un catalizador cr!tico para un debatepermanente sobre los datos subyacentes, los supuestos de partida y los planesde acción.

"a diferencia fundamental con el enfo$ue tradicional $ue en éste, la comprensión delos supuestos básicos constituye el paso inicial en el proceso de formulaciónestratégica. En tanto $ue en el enfo$ue moderno, el control informativo es parteintegrante de un proceso continuo de aprendizaje organizativo, $ue constantemente

actualiza y desaf!a las asunciones subyacentes en la estrategia organizativa.

8(3( Diseño de un sistema de control financiero por centro deresponsa+ilidad

#ara


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#ara 2. :a% y N. Bajluf G, un concepto importante $ue contribuye a facilitar lasfunciones de control operacional es el centro de responsa+ilidad, el cual es unaunidad organizacional con un campo claramente identificado de actividades $ue /asido confiada a un director responsable. )e la puede describir en términos de de tresfactores principales' sus insumos, como ser materiales, entre otros@ sus resultados,como ser los diferentes tipos de productos o servicios generados por la unidad@ y losrecursos fijos asignados al director como activos totales e inversión neta.)egn sea la naturaleza del control gerencial, el centro de responsabilidad se puededefinir como'

• centro de costos , los directores son responsab

Diseño, Implantación y Control de La Estrategia

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