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El contenido refiere a la categorización de

estrategias más utilizadas en el mundo

empresarial.

Diseño de

estrategia

empresarial Conceptos básicos

Universidad Centroamericana José Simeón Cañas- UCA

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Contenido Diseño de estrategias .......................................................................................................................... 1

Liderazgo en costos totales ............................................................................................................. 1

Liderazgo en Diferenciación ............................................................................................................ 3

Estrategias de enfoque.................................................................................................................... 4

Estrategias de Integración ............................................................................................................... 5

Estrategias de Cooperación (Alianzas Estratégicas) ........................................................................ 6

Estrategias Ofensivas ...................................................................................................................... 7

Estrategias Defensivas ................................................................................................................... 10

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1 | P á g i n a

Diseño de estrategias Existen pocas opciones para declarar una efectiva y sostenible estrategia competitiva (acaso

cooperativa?) que permita alcanzar la ventaja competitiva respecto a otros similares en la

industria.

Para tal efecto estudiaremos las tres estrategias competitivas genéricas de Michel Porter:

a. Liderazgo en costos totales bajos

b. Liderazgo en Diferenciación

c. Estrategia basada en el enfoque

Liderazgo en costos totales Porter sugiere que para diseñar estrategias que conduzcan a la ventaja en costos, es necesario el

análisis de la Cadena de Valor. Su mayor aporte se hace aún imprescindible en el sentido que

determina el costo de acuerdo a las actividades de valor compartidas en toda la cadena.

El estratega deberá hacer un análisis detallado de las actividades particulares dentro de la cadena

de valor que comprueben su importancia para alcanzar la ventaja en costo. Una vez detectadas,

deberá hacerse un mayor esfuerzo por precisar los atributos del producto y/o servicio de éste y

cómo engranan en la cadena de valor hasta llegar al cliente.

Existen dos formas para alcanzar y asegurar una ventaja en costo:

1. Hacer un mejor manejo de las actividades de la cadena de valor de forma rentable 2. Rediseñar las actividades dentro de la cadena de valor de la empresa con el objeto de eliminar aquellas que afectan directamente el costo.

Hacer un mejor manejo de las actividades de la cadena de valor de forma rentable

Para Porter existen 10 directrices del costo, llamadas así porque determinan el comportamiento

de éste dentro de las actividades de valor. El diagnóstico de las directrices del costo permitirá

determinar con precisión la posición de la empresa respecto al costo y la forma que puede ser

modificada para alcanzar la ventaja competitiva.

1. Economías de Escala: Surge de la habilidad para disminuir los costos unitarios por la

adquisición de volúmenes de compra.

2. Aprendizaje y experiencia: El comportamiento del costo en función de la capacidad de la

organización al adaptarse al cambio es inversamente proporcional al tiempo, es decir en la

medida que la organización aprende y acumula experiencia, el costo de realizar la misma

actividad tiende a declinar.

3. Patrón de utilización de capacidad: Si una empresa opera casi en toda su capacidad, tiene

efectos en los costos unitarios. La poca utilización de su capacidad castigará los costos

directos de producción provenientes de los costos fijos no distribuidos eficientemente.

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4. Incremento de volúmenes de venta para distribuir los costos como los I&D, publicidad,

gastos de ventas y administrativos.

5. Mejorar la eficiencia en la cadena de abastecimiento: Por lo general, la empresas con un

enfoque estratégico, buscan asociarse o más aún a integrarse verticalmente para obtener

una posición distintiva en el uso y administración de su proceso de abastecimiento. En

algunas ocasiones la empresas invitan a sus proveedores para que conozcan, aprendan y

propongan cambios en la forma de cómo administrar sus centros de abastecimiento.

Porter a esto lo llama “Control de Interrelaciones”, puesto que propone una nueva forma

de compartir unidades de valor con otras organizaciones hermanas.

6. Sustitución de materias primas con costo elevados por aquellos con costos más bajo:

7. Alcanzar eficiencia operativa: Si bien hemos dicho que la eficiencia operativa no es

estrategia, también hemos dejado en claro que, la búsqueda de la EO nos puede conducir

a desarrollar nuestra estrategia en cualquiera de sus ámbitos. El desarrollo de un software

al interior de la empresa, puede en mucho de los casos disminuir costos o buscar una alta

diferenciación (la cual veremos en el siguiente apartado).

8. Adopción de métodos operativos que ahorren trabajo: Algunas empresas buscan instalar

su producción en países con economías emergentes (especialmente ubicadas en el mundo

asiático) En algunos países latinoamericanos se busca esta práctica con menos resultados

por la inestabilidad política y de seguridad. Los sindicatos son tomados en cuenta como

una amenaza para el desarrollo de una ventaja en costo.

9. Empleo del poder negociador de la empresa para obtener concesiones.

10. Búsqueda constante de ventaja en costos a través de contrataciones externas e

integración vertical.

Las claves para el éxito para el liderazgo en costos

Para potenciar e liderazgo en costos, los directores de la estrategia deben revisar cada actividad

creadora de costos con el fin de determinar cuáles son las características que los crea.

Es importante someter a un constante escrutinio las directrices del costo, de tal forma que

agreguen valor y disminuyan los costos de cada una de las actividades.

Condiciones a considerar para la aplicación de la estrategia de costos

1. La competencia es intensa

2. Producto Estandarizado

3. Pocas alternativas de alcanzar la diferenciación

4. Compradores utilizan el producto de la misma forma, con los requerimientos comunes del

usuario, un producto estandarizado puede satisfacer sus necesidades. El precio bajo es

determinante.

5. Costos de cambio son bajos

6. Compradores con poder negociador

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Liderazgo en Diferenciación Cuando el comprador tiene a variar sobre sus preferencias, la estrategia de diferenciación se

vuelve poderosa.

Con el enfoque de diferenciación los estrategas deben estudiar las necesidades y la conducta del

comprador. Con ello se buscar responder a las siguientes preguntas:

1. Qué es lo que consideran importante?

2. Qué características piensan que tiene valor agregado?

3. Cuánto están dispuestos a pagar por el valor agregado?

Al implementar una estrategia de diferenciación la empresa podrá hacer lo siguiente:

1. Exigir un precio extra por su producto

2. Incrementar las ventas por unidad (cuando las características diferenciadoras atraen

compradores adicionales)

3. Ganar la lealtad del cliente a la marca

4. Incrementar la rentabilidad

Algunos ejemplos de características de diferenciación

Concepto Empresa

Sabor único Listerine Servicio confiable (entrega paquetes urgentes) FedEx Más por el mismo precio Wal-Mart Diseño de ingeniería y desempeño Mercedes Benz Prestigio y distinción Rolex Fabricación de calidad Motores Honda

Una estrategia de diferenciación se vuelve poderosa cuando la competencia se le hace difícil o

costoso imitar. Por tal motivo la estrategia debe estar vinculada con capacidades internas,

competencias centrales y capacidades únicas.

Una regla importante:

Una estrategia de diferenciación provee una ventaja competitiva más duradera y rentable cuando

se encuentra basada en la innovación del producto, en la superioridad técnica, en la calidad y la

confiabilidad del producto y un amplio servicio al cliente.

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Al estudiar la estrategia de diferenciación, el enfoque básico busca comprender al cliente para

determinar qué es lo que más valora respecto al producto/o servicio, en qué parte se deben crear

los atributos y cuáles son los recursos y habilidades necesarios para producir las características

únicas de la marca.

Existen 6 puntos en la agenda que deberá trabajarse para construir la estrategia de diferenciación:

1. Actividades de compra y adquisición de producto. Ejemplo la carne importada que sirven

algunos restaurantes .

2. Actividades de investigación y Desarrollo de producto.

3. Actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la producción y con la

tecnología. Fabricación a los gustos y preferencias del cliente

4. Actividades de fabricación, reduciendo defectos y alargando la vida del producto

5. Actividades de logística de salida y distribución

6. Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente.

El control de los costos de la diferenciación.

Al implementar la estrategia, no debe olvidarse que los costos pueden llegar a salirse de control.

Una forma de administrar eficientemente dichos costos es mantener los costos bajos por el

elemento diferenciador extra en el producto creado. Una segunda opción es compensar los

volúmenes de venta por los bajos márgenes de una diferenciación.

Lo atractivo de la estrategia de diferenciación

1. Crear barreras de ingreso

2. Disminuye el poder negociador de los compradores

3. Ayuda a la empresa a desviar la atención de los sustitutos que no tienen características

comparables

Estrategias de enfoque Busca concentrar su atención en una parte específica del mercado que se encuentre representada

por características similares, las cuales pueden ser geográficas, de consumo o características

especiales de grupo.

La estrategia de enfoque busca satisfacer necesidades a través de un mejor desempeño en el

trabajo en mejor forma que sus competidores.

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La búsqueda de la Ventaja Competitiva

Para hacer una estrategia exitosa, es necesario orientar los esfuerzos en una de las dos líneas

básicas: a) Tener costos más bajos que los competidores o b) ofrecer al nicho de mercado un

producto o servicio que ellos consideran único.

Un ejemplo de empresas que utilizan estrategia de enfoque es el periódico “El Gráfico”.

Cuándo implementar la estrategia?

Se vuelve llamativa la aplicación de la estrategia cuando:

1. El nicho de mercado objetivo es grande y fácilmente se encuentra la rentabilidad

2. Existe un importante potencial de crecimiento

3. El nicho no es factor determinante para el éxito empresarial de los competidores

4. Se cuentan con los recursos necesarios y competencias para satisfacer de manera efectiva

las necesidades del nicho.

Estrategias de Integración Las estrategias de integración buscan alcanzar su ventaja a través de un posicionamiento único en

la expansión de sus fuentes generadoras de valor, desde las fuentes de suministro hasta los

usuarios finales de producto o servicio.

Para desarrollar una estrategia de Integración, es necesario analizar cuidadosamente la Cadena de

Valor de la empresa, con la cual deberá evaluar su posible integración hacia adelante como hacia

atrás.

Integración hacia atrás

Busca expandir su campo de acción sustituyendo o creando la línea de producción de su

proveedor actual. Una integración hacia atrás se vuelve interesante cuando los ahorros en costos

son importantes. Además es posible que la integración provea una mejora en la eficiencia en la

producción sin sacrificar la calidad.

Algunas características a evaluar

Es necesario identificar algunas características del proveedor para determinar si es atractivo hacer

una integración hacia atrás.

1. Los márgenes de ganancia del proveedor son altos.

2. El artículo que abastece el proveedor forma parte importante del costo.

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3. Se tiene conocimiento y experiencia en el manejo tecnológico y productivo del suministro.

Una integración hacia atrás puede ser conveniente cuando mejora la posición competitiva

vinculada a la diferenciación del producto, ya que puede añadir característica que agreguen valor

al cliente.

Integración hacia adelante

El origen de una integración vertical hacia adelante puede ser muy variado. Sus justificaciones se

encuentran entre la ineficiencia de los canales de distribución (por falta de lealtad de marca),

hasta por la simple conveniencia de mejorar el servicio al cliente.

También, una integración hacia adelante puede generar importantes ahorros en costos para las

empresas que lo implementen. Muchas intervenciones en la economía como parte de la

integración vertical, suele producirse por las necesidades competitivas que demanda el mercado,

buscando mejorar en costos o diferenciación del producto.

Desventajas de la estrategia de integración

Es importante considerar algunas de las desventajas que ocasiona la implementación de la

integración vertical, sea ésta hacia adelante o hacia atrás.

1. El monto de la inversión reduce la capacidad de la empresa para la Investigación y

Desarrollo de productos. Además aumenta el nivel de riesgo de la empresa. Para los

Mercados de Capitales desarrollados, este factor suele ser determinante para la toma de

decisión.

2. La logística de suministro interna se debilita por la falta de flexibilidad en la adaptación y

focalización a las necesidades del consumidor.

3. En la integración vertical sucede que disminuye la eficiencia en las ejecución de las

actividades en la cadena de valor

4. Poca flexibilidad de adaptación a negocios completamente diferentes.

Estrategias de Cooperación (Alianzas Estratégicas) Las empresas buscan alternativas de desarrollo a través de alianzas estratégicas, las cuales

legalizan por medio de acuerdos de cooperación entre las organizaciones participantes, sin que

estas modalidades lleguen a ser fusión, adquisición ni vínculos de propiedad.

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Las áreas de trabajo en las Alianzas Estratégicas pueden ser: investigación de mercados, desarrollo

tecnológico, utilización de la misma infraestructura para la producción.

Las oportunidades que deben identificarse para desarrollar alianzas estratégicas son las siguientes:

- Desarrollo de productos y/o tecnología

- Buscar la eficiencia en la cadena de suministros

- Economías de escala tanto en la producción como marketing

- Cerrar brechas de conocimiento

- Mejorar el acceso a mercados

La ventaja competitiva surge con las estrategias de cooperación cuando una empresa adquiere

recursos y capacidades valiosas por medio de alianzas estratégicas que de otra manera no podría

obtener sola.

Joint Venture

Una nueva modalidad de estrategias cooperativas ha surgido, en ellas encontramos la denominada

Joint Venture, la cual busca crear nuevas empresas con el fin de ingresar a nuevos mercados a

través de alianzas estratégicas.

Principalmente se buscan empresas que tengan, a parte de los mismos intereses económicos,

compartan también los mismos valores y filosofía de hacer negocios.

Estrategias Ofensivas El desarrollo de las estrategias ofensivas, tienen como finalidad alcanzar la ventaja competitiva sea

ésta de diferenciación o de costo.

La implementación de éste tipo de estrategias regularmente tiene tres momentos. El primero de

ellos es el momento de desarrollo, la cual muestra el grado de éxito que pueda tener la estrategia

elegida y está vinculada a las capacidades y recursos que pueda tener la empresa, así como

también la respuesta esperada del competidor producto de mantener y/o luchar por un

posicionamiento en el mercado.

El momento de beneficios genera importantes ganancias para la empresa y está sujeta al tiempo

en el cual la competencia responde y ataca con sus estrategias de posicionamiento. Mientras más

prolongado sea este tiempo, más utilidades podrá generar.

El tercer momento es la erosión de los beneficios y la consecuente disminución en el impacto de la

estrategia elegida. Cuando esto sucede, la empresa deberá estar preparada con estrategias

contra-ofensivas para mantener el posicionamiento y la ventaja competitiva.

A continuación se estudiarán algunas de las estrategias consideradas como “estrategias ofensivas”

utilizadas en la lucha por mantener el posicionamiento.

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Iniciativas para igual o exceder las fortalezas del competidor

Las condiciones para implementar esta iniciativa se determina bajo realidades del entorno

competitivo, las cuales son:

a. El rival es poderoso y es necesario debilitarlo

b. Cuando existe una porción rentable del mercado y se puede ganar con los recursos y

capacidades que se poseen

Para posicionar a la empresa bajo este enfoque la empresa debe estar preparada para hacer una

oferta de productos única o superior en el mercado. De no ser posible garantizar una rentabilidad

y el posicionamiento a partir de la oferta diseñada, no será recomendable implementar ésta

estrategia.

Con el objeto de prepararse para competir por una porción de mercado, es recomendable iniciar

desarrollando una ventaja en costo, de tal forma que permita a la empresa disminuir precios con

el fin de ganar más clientes. Es importante tomar en consideración que la competencia puede

estar preparada para mantener precios bajo por mucho tiempo inclusive abajo del costo.

Como alternativas a las acciones que se pueden emprender bajo estos conceptos se pueden

mencionar los siguientes:

a. Desarrollar tecnología que impacten en los productos y servicios ofrecidos con el fin que la

competencia se muestre obsoleta y redunde en la creación de valor para el cliente

b. Incorporar nuevas características al producto y/o servicios que sea atractivo para el

cliente.

c. Mantener informado al mercado a través de estadísticas e información del producto

d. Colocar una nueva planta cerca de la competencia.

e. Ofrecer más opciones de producto y/o servicios con el fin de igual las de la competencia.

f. Servicio al cliente con mejores capacidades que las del rival.

Iniciativas de aprovechamiento de debilidades

Se busca enfocarse en las debilidades de los competidores a fin de generar nuevas propuestas de

valor. Algunas de las siguientes ideas enmarcadas en esta iniciativa son las siguientes:

a. Focalización de zonas geográficas en las cuales el competidor no tiene presencia o es débil

su participación

b. Segmentos de mercado descuidados por el competidor

c. Desarrollar propuestas de valor a los clientes con aquellos productos que la competencia

ha descuidado.

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d. Dirigir una campaña de ventas focalizadas con los clientes de la competencia que no han

recibido un producto o servicio superior al promedio en cuanto a calidad.

e. Introducir al mercado nuevos modelos o versiones de productos que puedan ser

fácilmente introducidos debido a la falta de nuevas propuestas de valor generadas por la

competencia.

Iniciativas simultáneas

Estas iniciativas buscan presentar propuestas de diferente índole alrededor del producto o

servicios ofertado a los largo de una extensa porción territorial. La multiplicidad de las iniciativas

puede socavar la propuesta de valor de la competencia y generar espacios de intervención

permanente en el mercado. Un conjunto de iniciativas múltiples que pueden ser en diferentes

combinaciones son: reducción de precios, muestras gratis, combos de producto, promociones en

tiendas, incrementos de publicidad, rebajas, etc.

Iniciativas de contención

Buscan ocupar una porción de mercado en la cual el competidor no tiene presencia, o si la tiene es

poca, con el objeto dictar el propio ritmo y mecanismos de negociación en favor de quien

implementa la iniciativa. Con lo antes dicho es claro que la empresa no buscará enfrentar al rival,

ya que estos minaría los costos y entraría en una relación desgastante y muy probablemente de

largo plazo.

Ofensivas de guerrilla

La iniciativa de ofensiva de guerrilla evita la confrontación con sus rivales, pues los ha considerado

poderosos y tratará de generar ingresos a través de ventas selectivas en diferentes territorios sin

permanecer nunca en posición fija.

Para identificar si la iniciativa es viable, es importante valorar las siguientes condiciones:

a. Existen compradores que no son importantes para la competencia

b. La lealtad de marca es baja o nula

c. Se identifican áreas geográficas en las cuales la competencia ha dispersado sus esfuerzos y

recursos.

d. Algunos clientes de la competencia se encuentran disponibles a negociar precios bajos

ocasionalmente.

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e. Se cuenta con la capacidad y el espacio para diseñar e implementar promociones

esporádicas y sorpresivas.

f. Es claro identificar medidas anti-competitivas y violaciones a la ley por parte de la

competencia, para lo cual se puede iniciar acciones demandantes ante las instituciones

legalmente establecidas para tal efecto.

Iniciativas Preventivas

La anticipación a ataques de los rivales es clave en la formulación de estas iniciativas que buscan

actuar proactivamente con el fin crear barreras de entradas sólidas y que representen una fuerte

inversión en capacidades por parte de los nuevos competidores.

Ejemplo de estas iniciativas es

a. La ampliación en la capacidad productiva de una planta previendo incrementos de

demanda futuros en el mercado al cual está sirviendo.

b. Asegurar el acceso a las mejores materias primas con los proveedores a través de contrato

de largo plazo o realizando una integración vertical hacia atrás

c. Asegurar las mejores ubicaciones geográficas

d. Desarrollar el concepto de clientes VIP

e. Posicionar psicológicamente la marca del producto

Decisiones de ataque

Es necesario analizar la industria en su conjunto para determinar cuál iniciativa de ataque surtirá

como mejor opción; sin embargo se pueden listar algunos objetivos clásicos de ataque:

a. Los líderes del mercado: cuando su posicionamiento no está basado en la creación de

valor y se encuentran vulnerables ante cualquier ataque

b. El segundo lugar del mercado

c. Empresas en crisis

d. Pequeñas empresas

Estrategias Defensivas Con la implementación de éste tipo de estrategias se busca disminuir los ataques que pueda

realizar la competencia así como también el impacto que pueda ocasionar en la merma de los

ingresos de la empresa atacada.

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Es seguro que no mejorará la Ventaja Competitiva de la empresa, sin embargo será difícil para la

competencia realizar ataques certeros. El uso de estas estrategias se orienta a mantener la

posición actual de la empresa.

Algunas opciones defensivas son las siguientes:

a. Contratación de empleados para desarrollar una mayor capacidad competitiva en áreas

claves.

b. Fácil movilidad de activo y recursos

c. Ampliar la propuesta de productos y servicios con el fin de cubrir brechas de necesidades

no satisfechas a los clientes.

d. Lanzar al mercado nuevas propuestas de productos y/o marcas con las cuales puedan

igualar las ofrecidas por la competencia.

e. Respecto a productos similares a los de la competencia, establecer precios debajo de ellos.

f. Firma de contratos de exclusividad con proveedores y/o distribuidores para dificultarles el

acceso al mercado

g. Aumentar la inversión en cuentas por cobrar con el fin de ampliar las líneas de crédito a

los grandes clientes y distribuidores

h. Incrementar el tiempo de garantías