Direccion Estrategica en Entornos Dinamicos

8/19/2019 Direccion Estrategica en Entornos Dinamicos

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Dirección Estratégica en EntornosDinámicosProfesor Miguel Bazán García


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2

Producto Bruto Interno (Índice 1994=100)

Miles de millones soles

119.3 122.8 123.1129.2 134.5

141.1 150.8

162.5

176.9

194.3 195.9

218.8

0

50

100

150

200

250

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

* Noviembre 2010

Fuentes: BCRP


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3© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura

Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (2)

2010 (e) 2011 (p)

PBI global 8.7 7.3

Agropecuario 4.2 4.4Pesca -11.3 18.1

Minería -4.3 -2.0

Hidrocarburos 29.7 22.6

Manufactura no

primaria 16.9 8.9Construcción 16.9 12.3

Comercio 9.5 6.5(e): estimado(p): proyectado

Fuente: BCR, APOYO Consultoría

PRODUCTO BRUTO INTERNO(Var. % anual)


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Cambios en el EntornoClasificación de economías según ingresos

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura


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Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (3)

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Infrastructura 2/

Electricidad 1/

Petróleo y gas

Minería

+20%

+30%

+50%

a2011

2010

1/ Generación y transmisión.

2/ Concesiones y grandes obras públicas en saneamiento, irrigación y carreteras Fuente: APOYO Consultoría

INVERSIÓN SEGÚN SECTORES(US$ millones)


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Cambios en el EntornoTendencias de los Precios en el Perú

Producto 2010 2011(p)

Oro (US$/oz) 1418.75 1400

Cobre (US$/tm) 9739.50 11383

Zinc (US$/tm) 2432.50 2408

Algodón (cUS$/lb) 144.81

Petróleo(US$/Barril) 91.38 86.36

Azúcar(cUS$/lb) 32.12

Fuente: Bloomberg - Reuters


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Retail


Fuente: Andina


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Inkafarma y Boticas BTL


Fuente: Andina 20/01/2011 Fuente: Andina 08/02/20/11


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Farmacias

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: CréditosPerú

DepartamentoPuntos de Ventas

Total

Inkafarma Boticas BTLLima 198 104 302LaLibertad 28 12 40Lambayeque 19 5 24

Arequipa 16 9 25Ica 13 6 19Junin 13 5 18Piura 13 4 17

Prov.Const.DelCal 13 6 19 Ancash 12 4 16Cajamarca 8 5 13Huanuco 7 5 12Tacna 6 2 8Cusco 4 8 12

Ayacucho 2 2 4

Pasco 2 1 3Puno 2 1 3Tumbes 2 2 4Loreto 1 0 1Moquegua 1 0 1SanMartin 1 1 2Ucayali 1 3 4Total 362 185 547


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FEMSA

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura Fuente: Diario Gestión 29/03/10


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Cemex en el mercado peruano

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: Diario Gestión


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Capacidad instalada por empresaMillones de toneladas


Fuente: ASOCEM

Empresa2009 2010 2011P 2012P

Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento

C. Lima S.A. 3.6 4 3.6 4.5 3.6 4.5 4.8 5.5

C. PacasmayoS.A.A.

1.175 1.9 1.27 2.9 1.325 2.9 1.325 2.9

C. Andino S.A. 1.18 1.5 1.18 1.5 1.18 2.1 1.88 2.1

Yura S.A. 1.19 1.8 1.19 1.8 2 3 2 3

C. Sur S.A. 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34

C. Selva S.A. 0.16 0.19 0.16 0.19 0.16 0.19 0.2 0.3

Total 7.635 9.73 7.73 11.23 8.595 13.03 10.535 14.14


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¿Qué capacidades son necesarias para competir eneste entorno?


Capacidad Estratégica que implica la habilidad de pensar estratégicamente desdeuna perspectiva global, buscando oportunidades de negocio en todo el mundo.

Capacidad de Innovación en la dirección de las empresas. La Dirección de las

empresas ha de saber manejar efectivamente las alianzas, jointventures y

adquisiciones.

Capacidad de innovación En productos, mercados, tecnología, etc.

Capacidad en la Dirección de los Recursos Humanos, para en simultáneo y sin

conflictos trabajar con expatriados y locales. Contratar, formar y conservar.

Capacidad de Adquirir Nuevos Conocimientos y saber diseminarlos efectivamente

en la organización.

Capacidad Organizacional, para adaptarse a diversos diseños organizativos que se

adecuen al cambiante entorno.


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Desarrollo de la capacidad estratégica


Lo primero es vencer una barrera mental

– Pensar estratégicamente a nivel global no es pensar en un país a lavez, sino ver todo el mundo en simultáneo.

– No replicar el modelo de negocio del país de origen, sino reconfigurarlosobre una base global.

– Para ello: entender muy bien el sector donde compite, las capacidades

internas de la empresa y conocer los mercados y consumidores.


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Capacidades de innovación


El rápido crecimiento internacional requiere alianzas / adquisiciones.

– Un proceso de ingreso autónomo es muy lento

– Estos esquemas permite velocidad y agilidad

El manejo de estos mecanismos no es nada sencillo.

– Hay que saber prepararse para negociar, generar confianza, sostener

relaciones de largo plazo, mecanismos de resolución de conflictos,

información transparente etc.

El desarrollo del espíritu innovador y emprendedor en la empresa.


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Desarrollo de las personas


Es el recurso más escaso en los procesos de globalización.

Una fuerte posición competitiva se basa en tener la mejor gente en

cada localidad y en cada función.

Una empresa que quiere ser exitosa ha de manejar de modo

extraordinario su personal.


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Buscar el aprendizaje global


El rápido crecimiento está asociado al manejo delconocimiento.

– Para ser exitoso no basta replicar las estrategias y procesos

que han funcionado en un principio.

– Se debe enfatizar el aprendizaje continuo y estar abierto alnuevo conocimiento que se puede adquirir de cada mercado.

– Este aprendizaje es una agenda para toda la organización.


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Capacidad de adaptación de la organización


En la medida que una empresa se internacionaliza y seexpande por el mundo, la organización se debe adaptar.

Una estructura mal diseñada es como una camisa de fuerza

que inhibe el crecimiento.

Estas capacidades se han de conjugar todas en formasimultánea y no secuencial.


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ENENTORNOS DE ALTA INCERTIDUMBREProfesor Miguel Bazán García


21/6121© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura

La paradoja del cambio

INVARIANTES

Cambio

Innovación

Emprendimiento

Valores


22/6122© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura

Niveles de Incertidumbre

Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002

1. Un futurobastante claro

Una solaperspectiva delfuturo.

A

B

C

2. Futurosalternativos

Un limitadoconjunto deposiblesresultados. Unode ellos ocurrirá

3. Un rango defuturos

Un rango deposiblesresultados futuros

?

4. Verdaderaincertidumbre

Ni si quiera setiene un rango deposiblesresultados futuros


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Proceso de análisis: un modelo congruente

Entorno Externo(Sector)

Es todo aquel lo qu e escapa al contro l o la in f luencia de laorganización, pero q ue puede inf lu ir pos i t iva o negat ivamente en

su func ionam iento. Es el marco d ond e actúa la organización


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El Sector Origen del cambio

Competidores en elSector

Industrial

Rivalidad entre loscompetidores

existentes

CompradoresProveedores

Sustitutos

Competidores

Potenciales Amenazade nuevos ingresos

Poder negociador de loscompradores

Poder negociador de losproveedores

Amenaza de productoso servicios sustitutos

• Escenarios probables.

• Entender las bases de la rentabilidad

• Oportunidades y Riesgos: Sensibilidad

• Fundamentos de la visión / la estrategia

P d áli i d l


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MisiónExterna

VisiónMis ión Ex tern a: Con ju nto de n ec es id ad es reales de c lien tes que se quieren sat is facer

con los produc tos o serv ic ios que se

dec iden o frecer, sab iendo y quer iendo

proveer los.

L Mi ió / Vi ió L f l ió d l i i


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27© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García

La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones

Fuente: McKinsey & Company

D ll d l Vi ió


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Desarrollo de la Visión

P d áli i d l t


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Estrategia



MisiónExterna

TareasProcesosCríticos

Modelo deNegocio

Visión

L Mi ió / Vi ió L f l ió d l i i


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La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones



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La estrategia: Opciones

Elección de lossegmentos de mercado

donde competir

Elección de las

fuentes de laventaja competitiva

en cada negocio

Alinear las actividadespara construir la

ventaja competitiva

Estrategia=Elección

• Estrategia Comercial

• Otras estrategias funcionales

– Manufactura

– Financieras

– Logística

– Etc.

• Bajo costo/diferenciación

• Posicionamiento

Modelo de negocio: Conceptos Básicos


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Modelo de negocio: Conceptos Básicos

Un modelo de negocio def ine cómo una org anización interactúa

con el entorno para ob tener una estr ategia única , que permita atraer

los recursos y construir las capacidades necesarias para ejecutarla,

y así crear valor.

Valor

Rentabilidad


Capacidades

Estrategia


Modelo deNegocio

M d l d N i U j l


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Modelo de Negocio: Un ejemplo

Gran volumen

Economías de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios

Inversiones entecnología (satélite)

Buenasprevisiones de

ventas

No rebajas

Poca publicidad

Partnershipscon

proveedores

Pocos robos

Bajo inventario

Buena informaciónsobre la marcha de

las tiendas

Fuertes incentivos Reputación debajos precios

Llamadasa cobro

revertido

No taxis

Compartirhabitaciones

de hotel

Culturafrugal

Centros de ditrib. propiosBajo coste

Wal-mart

L d j d l bi


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¿Por qué no sucede normalmente esto?

Estrategia Ejecución



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Estrategia



Conocimiento

MisiónExterna


Modelo deNegocio

Visión

El conocimiento


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El conocimiento

Es lo qu e la organización sabe y sabe hacerlo bien pro ducto d e

su aprendizaje organizacional.

¿Cóm o desarro l lar el conoc im ien to den tro en la empresa?

¿Cóm o d ifund ir el conoc im ien to?

¿Cóm o innovar s in conoc im ien to?

Cómo al inear la estrategia con las person as?


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Estrategia

Cómo al inear la estrategia con las person as?

¿Cóm o motivar a las personas de la organ izac ión para innovar?

Organización


ConocimientoEntornoInterno

MisiónExterna

MisiónInterna

EstructuraFormal

Sistemas de

Dirección

EstructuraReal


Modelo deNegocio

Visión

Entorno Interno


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Entorno Interno

Lo que estando dentro de la organización, escapa alcontro l de la act iv idad direct iva, po r ejemp lo: La

presencia de un s ind icato , carac teríst icas y s ituación

famil iar de los empleados


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La Organización: Sistemas de Dirección

Sistemas de Dirección

– Objetivos

– Comunicación – Rendición de cuentas

– Evaluación

– Carrera profesional

– Remuneración (Fija/Variable)

Estrategia

Sistemas deDirección

EstructuraSon los sistemas de inform ación y co ntrol ,

las políticas formales d e la org anización.

Definen la operación de la org anización en

conju nto, traduciendo las operaciones

necesarias para l levar a cabo la estrategia en

tareas (estru ctur ación y planif icac ión) y

asegu rándose que se ejecut en las t areas

necesarias (contro l).

Sistemas de Gestión Operativos

– Presupuestos

– Planificación y fijación de objetivos

– Sistemas de información

– Políticas de información

La Cultura


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La Cultura

Estilos de Dirección: Los estilos representan el modo concreto como se llevan

a cabo las operaciones y se toman las decisiones, de forma que se ayude a losmiembros de la organización (especialmente, no solo a los productores de la

organización) a desarrollar sus habilidades y actitudes que pueden ser útiles

para mejorar el objeto (capacidades) de la organización.

Valores de la Dirección: Los valores son el peso otorgado a los criterios al

momento de decidir y actuar a la satisfacción de las necesidades individuales de

las personas afectadas por la decisión

Misisión Interna: Se refiere al desarrollo de la motivación por motivosintrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de

los oportunos aprendizajes, en sus partícipes.

¿Es suficiente alinear la organización a la estrategia?:


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Estrategia

¿Es suficiente alinear la organización a la estrategia?:La Cultura

Organización

Cultura

Entorno Externo(Sector)Conocimiento

EntornoInterno

MisiónExterna

Valores de laDirección

MisiónInterna

Estilos deDirección

EstructuraFormal

Sistemas de

Dirección

EstructuraReal


Modelo deNegocio

Visión

C i d l d l d i ió


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Congruencia del modelo de organización

EntornoExterno

EstrategiaSistemas de

DirecciónEstructura

Formal

ObjetoEstilos deDirección

EstructuraReal

MisiónExterna


MisiónInterna

EntornoInterno (Personas)

G tió d P i d d T i ió


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Gestión de Periodos de Transición

Retención( innovación

incremental)

Múltiples relacionescongruentes

EstrategiaTareas críticasOrganizaciones formalesPersonas

Cultura

• Único Gerente General yEquipo de ejecutivos

• Visión única y global• Estrategias múltiples de

competencia

Selección

Variación(Innovación discontinua y

arquitectónica)

Cambio revolucionario

Cambio revolucionario

G tió d P i d d T i ió


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Gestión de Periodos de Transición

Períodos de transiciónEstado actual Estado futuro

Cuestiones claves

• Poder y política

• Ansiedad individual yla resistencia al cambio

• Pérdida de control

durante el período de

transición


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C édit R f i


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Créditos y Referencias

La presente conferencia se basa en ideas y aportes conceptuales de profesores de Harvard Business

School, Stanford Graduate School of Business, IESE Business School y PAD – Escuela de Dirección dela Universidad de Piura, y también de la empresa consultora McKinsey & Company.

• Michael L. Tushman- Charles A. O’Reilly III – Harvard Business School – Stanford Graduate School of Business

• Linda M. Applegates – Harvard Business School .

• José Carlos Jarillo, Dirección Estrategica, Mc Graw-Hill, México, 1991

• Michael E. Porter - Harvard Business School

• Kenneth Andrews - Harvard Business School

• McKinsey & Company.

• Joan E. Ricart, IESE Business School.

• Stephen Bradley. Harvard Business School

• Juan Antonio Pérez López, IESE Business School.

• Miguel Bazán García – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

• Guillermo Solano Carranza – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

• Manuel Alcázar – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

Cualquier cometario o sugerencia puede escribir al profesor Guillermo Solano ( [email protected] )

C t E t t i t

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Cemento: Estructura interna

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: Maximixe - Apoyo&Asociados

Grupo económico Cobertura EmpresasVentas Producción

Participación

MM S/. Miles de TM

Hoschchild Zona norte

CementosPacasmayo

550.8 1,388.00 19.4%

Cementos Selva

Rizo Patrón Zona centroCementos Lima 945.2 2,935.00 41%

Cemento Andino 378.8 1,274.00 17.8%

Rodriguez Banda Zona sur Cementos Sur

Cementos Yura

Total Dic 09 7,166.44 100%

P i it i b l d 50 k


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Precio unitario por bolsa de 50 kgDólares con IVA


Fuente: PricewaterhouseCoopersIVA: Impuesto al Valor Agregado

País Máximo Mínimo Promedio*Ecuador 7.00 6.35 6.61

Perú 7.87 6.96 7.21

Bolivia 8.20 7.07 7.49

Venezuela 8.21 6.57 7.17 Argentina 8.75 7.36 7.49

Paraguay 9.60 8.14 7.17

Chile 9.67 9.11 7.96

Uruguay 10.74 9.77 9.00

Colombi 11.42 8.04 9.22

Brasil 11.74 8.89 9.64

(*) Surge del promedio de todas las cotizaciones obtenidas en cada país


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1. No es un fenómenonuevo.

2. Común entre lasindustrias

3. Visto en todo el mundo


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Proceso de Planeamiento Estratégico ante


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Proceso de Planeamiento Estratégico antediversos niveles de incertidumbre

1. Definir el problemaestratégico y el nivel

de incertidumbreresidual

2. Diseñar posiblessoluciones

3. Analizar posiblessoluciones y realizareleccionesestratégicas

4. Monitorear yactualizar laseleccionesestratégicas con eltranscurso del tiempo

Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002

Cambios en el entorno


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La creciente globalización de los mercados y los cambios en el entornopolítico, económico y social.

Más regiones y países ofrecen oportunidades estratégicas.

Un conjunto global de competidores actúan en muchos mercados.

La tecnología ha redefinido las fronteras de los negocios, mercados ycompetidores.

El acceso al conocimiento y la tecnología.

La revolución en la información refuerza la capacidad de la dirección paramanejar una empresa globalizada. Sin embargo, la decisiones y elecciones

son cada vez más complejas. La capacidad mundial de producción se ha incrementado.

Los cambios estructurales en los sectores industriales.

La mejora de los medios y recursos para la dirección de las empresas.





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La com petencia global ya no es sólo prerrog at iva de las g randescompañías. Hoy em presas de todos los tamaños y sec to res

com pi ten globalmente.



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¿Quéempresas son afec tadas?

No sólo las grandes empresas

– Internet ha bajado las barreras de entrada al crecimiento internacional. Sepuede llegar a muchos clientes en todo el mundo muy rápido.

– Ejemplo: Confección

No sólo las empresas de alta tecnología

– Muchas empresas de sectores tradicionales están mirando más mercadospara expandirse. Hoy en día la lista de empresas globales incluye desde

retailing a seguros, de software a comida. Todas ellas persiguen seguir siendo competitivas.

– Ejemplo: Minería, Agricultura, empresas de diferentes sectores industrialeso de servicios.

¿Cuáles son los elementos a considerar en el


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¿desarrollo de una misión?

MISIÓN

¿QUÉ LOS

HACEDISTINTIVOS?

¿QUÉ LOSAPASIONA?

¿CUÁLES SON

LASPALANCASCLAVES DE

VALOR?


La estrategia: Tareas / Procesos Críticos


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g

Activ idades c laves necesarias para pon er en p ráctic a la

estrategia.

Proyecto s, in iciat ivas, comun icaciones y el sopo rte que pone enpráct ica lo esencial de la est rateg ia.

Mecani sm os para la in teg rac ión de las act iv idades en el día a día

de la organización.

La estructura: Diseño


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La estructura: Diseño

Segmentación

IntegraciónAutonomía

• Asignación dederechos de decisión

• La propia jerarquía• Roles y procedimientos• Planificación

• Por unidades de negocio:• por productos• por mercados• por zonas geográficas

• Por especializaciones funcionales

• Por recursos y capacidadesdistintivas (I+D)

• Por procesos de negocios



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Estrategia

Organización

Cultura

Entorno Externo(Sector)Conocimiento

EntornoInterno

MisiónExterna


MisiónInterna

Estilos deDirección

EstructuraFormal

Sistemas de

Dirección

EstructuraReal


Modelo deNegocio

Visión


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