Dirección estrategica de empresas

Ing. Carlos A. Conti Enero 2011

ING. CARLOS A. CONTI 2011 WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR 2

PROLOGO El presente trabajo acadmico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral y metdico para el desafo que implica encarar la Direccin Estratgica de una empresa. El proceso estratgico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte distintiva a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad sustentable y como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el hper competitivo mercado del futuro. Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonaba que el propsito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de produccin de bienes. Que el xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades. Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la nica certeza que tenemos es que ser incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nos adaptemos al entorno avizorando los cambios. Se ha puesto especial nfasis en la idea que el entorno complejo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping que rodea a las empresas, crean riesgos extraordinarios a las mismas y les demanda una mayor apertura mental que requiere una nueva forma de pensamiento al encarar dicho desafo donde la flexibilidad y el aprendizaje continuo son la llave fundamental para afrontarlo. El Management es inherente al ser humano, por lo que su misin est comprometida en obtener la integracin y compromiso emocional de las personas hacia la visin de un proyecto comn y con valores compartidos. En por esto ltimo que se intenta fortalecer el concepto que el capital intelectual es hoy, y tambin lo ser en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son el capital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas y capacitarlas es una funcin y responsabilidad ineludible del Management de la organizacin en la que dichos recursos humanos se desempean. Estos dos conceptos asociados: capital humano y capital intelectual revitalizan la funcin del hombre en la sociedad. Se agrega como concepto la necesidad de practicar un management socialmente responsable y consciente, comprometido con el logro de resultados econmicos para la organizacin pero asumiendo el compromiso de una mayor responsabilidad social y ecolgica de la misma para con la sociedad en que se desenvuelve. Por ltimo, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro prximo, el presente trabajo es una revisin actualizada de la edicin anterior de enero del 2010; pero que a su vez deber ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro prximo se convierta en presente. Buenos Aires, Enero de 2011 Carlos A. Conti Ing. Industrial UBA

M.B.A. - UCA


INDICE TEMATICO

LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNO

La empresa y su entorno. Enfoque sistmico LAS ORGANIZACIONES y su CAPITAL HUMANO

Capital Intelectual = activo bsico para la competitividad La Competitividad y su origen en los RR.HH. La competitividad futura y el Capital Intelectual Formas de medir el C.I. Componentes. Visin integral del C.I. EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO

El directivo y la responsabilidad social empresaria (R.S.E.) Reporte de R.S.E. - Triple objetivo empresarial (triple bottom line)

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA

Las tres preocupaciones del directivo Falta de direccin y planificacin. Qu consecuencias trae? SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA HACE LA DIFERENCIA

Sub Sistemas de Direccin Estratgica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento Estratgico Iterativo- Planeamiento Tctico y Operativo- Control Estratgico- Desarrollo de Escenarios.- Metodologa del sistema de Direccin Estratgica - Diagrama del Proceso 1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO (P.C.) - EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Misin del P.C. y responsables MISIN de la Empresa LA RAZON DE EXISTIR PARA SERVIR A LA SOCIEDAD ** PROPSITO, FUNCIONES, MISIN Y GANANCIA DE LA EMPRESA SEGN P. DRUCKER

VALORES Creencias de las empresas- LINEAS FUNDAMENTALES QUE INSPIRAN CONDUCTA POLTICAS empresarias PAUTAS Y GUIAS ESPECIFICAS DE COMPORTAMIENTO CULTURA Organizacional EL ADN DE LA EMPRESA VISIN de la empresa. DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO? 2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO (P.E.I.)

Qu es el P.E.I. Alcance del P.E.I. - El enfoque sistmico del P.E.I. P.E.I.- Cul es el Negocio de la empresa = DNDE COMPETIMOS? Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente Segmentacin - Tecnologa Necesidades ltimas de los Clientes. El producto, el Negocio y el Cliente ** QUE ES UN CLIENTE LA RAZON DE SER DEL NEGOCIO Tres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones del Producto & Servicio Los tres mercados, los tres productos, las tres fbricas y la estrategia Atractivo del segmento de mercado y sus Factores crticos de xito (F.C.E.) P.E.I.- Diagnstico estratgico ( FODA ) = CULES SON NUESTRAS CAPACIDADES? Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades) - Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas) Conceptos fundamentales. Las reas clave de resultados (A.C.R.) Cuatro zonas en la matriz con sus estrategias emergentes: FO, DO, FA y DA.

P.E.I.- Estrategia Competitiva = ESTRATEGIAS PARA COMPETIR por NIVELES Qu es estrategizar tener una estrategia empresarial competitiva Estrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas Tres niveles de estrategia: corporativa, de unidad de negocio y funcional

Metodologa para disear la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio)


Estructura de la Industria. Modelo de anlisis de las 5 fuerzas de Porter P.E.I.- Posicionamiento Competitivo = COMO COMPETIMOS? Las tres disciplinas competitivas Modelo estratgico y operativo de las Cas Lderes. La estrategia define la estructura Posicionamiento de un producto o servicio. Resumen del Posicionamiento Competitivo P.E.I.- La Propuesta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIO Proceso de anlisis de valor para el Cliente Conceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de Valor Relacin de la Propuesta de valor con las 3 dimensiones de los Productos y Servicios Enfoque de la propuesta de valor segn la visin de Kaplan y Norton P.E.I.- Determinantes del Desempeo Superior = CMO HAREMOS PARA MEJORAR? El diagnstico y mejora de la Cadena de Valor. El Conjunto de actividades Sistema de lmites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs). El slogan

La integracin de la VISIN con el Plan Estratgico

P.E.I.- Plan Estratgico (P.E.) = ESTRATEGIA EN ACCION Misin, responsables, metodologa. reas clave de resultados (A.C.R.) Dos Reglas importantes para el planteo de Objetivos O.E.P. Condiciones y requisitos para un planteo correcto de Objetivos. Ejemplos de O.E.P. Las 4 perspectivas del BSC de KAPLAN&NORTON Concentracin: responsabilidad del equipo directivo Posibilidad de Cambios al Plan Estratgico

3. PLANEAMIENTO TCTICO Y OPERATIVO (P.T. Y P.O.) = EFECTIVIDAD Planeamiento Tctico (P.T.). Alcance y Metodologa Establecimiento de los Objetivos Tcticos Planeamiento Operativo (P.O.). Planes de Accin - Alcance y Metodologa

4. CONTROL ESTRATGICO = MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION Misin y propsito. Importancia del mismo. Qu debemos controlar? Secuencia del proceso de control. Acciones correctivas o Planes de contingencia El Balanced ScoreCard (BSC) de KAPLAN & NORTON como sistema de control y gestin

5. DESARROLLO DE ESCENARIOS = VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES DE MAANA

Desarrollo de Escenarios de corto plazo. Bsqueda de Oportunidades en el futuro inmediato Escenario mundial y las Organizaciones. ANLISIS PESTELCO EJEMPLO de Anlisis PESTELCO. Dcada pasada y dcada actual Conclusiones posibles del anlisis PESTELCO Anlisis PESTELCO del contexto nacional actual Desarrollo de Escenarios de largo plazo. El proceso en cinco pasos LA ESTRATEGIA SEGN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRALES de C.K.Prahalad

** Estrategia basada en los recursos y capacidades - Modelo RBV- Collis & Montgomery * *Comparacin entre los enfoques estratgicos de M.Porter y RBV ** El modelo Deltade A. Hax

** Comparacin entre los enfoques estratgicos de M.Porter - Prahalad - Hax * *El modelo Coo-petencia de Nalebuff & Branderburger - * *El Arte de la Guerra. Sun Tz Los tems sealados con el smbolo ** son temas de lectura recomendada- NO obligatoria


INDICE de Anexos (Lecturas adicionales) 1. ANEXO 1 (Lectura Recomendada)

Estructura del Pensamiento Estratgico. Edward De Bono El Pensamiento estratgico. Matriz de Pensamiento y Matriz Estratgica. Carlos A. Conti Matriz de oportunidades.

Anlisis y Cuadro de Vulnerabilidad

Cmo ser hacer negocios en el 2015?. Mc Kinsey Quarterly

Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral. Carlos A. Conti

ANEXO 2 (Lectura Optativa)

Ejemplos de Misiones, Visiones y Polticas de Empresas

Mtodo alternativo para definir la Visin Las Empresas Visionarias. J.Collins & Porras

Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman Ejemplos de Empresas y sus Valores

ANEXO 3 (LECTURA Recomendada)

Estrategias Competitivas. Michael Porter Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter ANLISIS FODA COMO REALIZARLO FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE) REAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR)


BIBLIOGRAFA consultada para este trabajo y recomendada para lectura Michael Porter 1) La Ventaja Competitiva de las Naciones 2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999 C.K.Prahalad & Gary Hamel

1) Compitiendo por el futuro 2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98. Richard Koch

1) El diseo de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial Times Barry Nalebuff & Adam Branderburger

1)Coo-Petencia. Editorial Norma Arnoldo Hax & Dean Wilde

The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World

MIT Sloan Management Review; Winter 1999. Robert Kaplan & David Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard - Edic. GESTION 2000 The Strategy Focused organization - Edic. GESTION 2000 Peter Drucker

1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana 2) Las fronteras de la administracin. Edit. Sudamericana 3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999 Philip Kotler

1) Direccin de la Mercadotecnia. 8 edicin. Edit. Prentice Hall Claus Moller

1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S 2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96. Al Ries & Jack Trout

1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill George L. Morrisey

1) Pensamiento estratgico. Edit. Prentice Hall 2) Planeacin a largo Plazo. Edit. Prentice Hall 3) Planeacin tctica. Edit. Prentice Hall Robert Reich

1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara Sun Tz

1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel

Carlos A. Conti 1) Competitividad . Apunte de Ctedra 2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Ctedra


LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES

El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, as como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.

INTRODUCCION: La historia de las organizaciones est estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos de familias, aquellos primitivos ncleos estaban definidos por un lazo de unin para los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta. Definimos a una Organizacin actual como un grupo humano de personas que comparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre s, con un propsito determinado.

Su caracterstica fundamental es que se construye con un propsito y no se basa en la naturaleza psicolgica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biolgica (familia). Est diseada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su funcin principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.

La organizacin moderna es el medio ms eficaz concebido hasta ahora para agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfaccin de dichas necesidades.

Los componentes de toda organizacin son: las personas que comparten el mismo inters y objetivos, una administracin y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los miembros de la organizacin deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo junto a los activos fsicos, econmicos y tecnolgicos necesarios para cumplir con el mismo. Tambin deben existir una autoridad con las polticas y lneas de comunicacin. Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedad depender de la riqueza que produzcan y aporten a la economa de dicha sociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organizacin slo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades. Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial, con sus modelos tradicionales de administracin y gerencia diseados para manejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas.

De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano en una organizacin debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y

responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia (castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones. Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no estn en la tradicin o experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamos experimentar y por lo tanto debemos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje.


C O

N T E X T O G L OB A L

L G

EMPRESA

Competidores MERCADO

SOCIEDAD

Opinin Pblica

LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTMICO Las empresas -organizaciones con fin de lucro- son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin con su entorno competitivo o medio ambiente (sistema mayor) que la rodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa tambin influye recprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusin, modificndolo y adaptndolo a sus necesidades u objetivos. Una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve al brindar nuevos servicios o productos y, a su vez, el mercado influye sobre la empresa al ir madurando, cambiando y exigiendo otro tipo de servicio producto.

Cada una de estas fuerzas acta sobre la empresa ejerciendo su influencia y presin, ya que cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades, adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una accin legal o boicoteos oficiosos.

En el entorno de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y directivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en su conjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionar de la empresa. Son los denominados grupos de inters o stakeholders y conforman el entorno de la empresa, no son estticas sino que varan continuamente ejerciendo presiones recprocas e interdependientes sobre la empresa, exigindole flexibilidad y capacidad de adaptacin para mantener un equilibrio orgnico en el ecosistema empresa-entorno. Todos los componentes internos y externos del ecosistema empresarial: Clientes, mercado, competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH., el management directivo, sistemas de comunicacin e informacin, tecnologa, estructura organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cmaras empresarias, empresas de servicios, etc.; estn interconectados.

Accionistas RR.HH.

Directivos

Gremios / Agrup. Polticas

Bancos /

Serv. Pblicos

ONGs y Cmaras

Empresariales

Gobierno Polticas

Ecologa Medio ambiente

Proveedores

Clientes

El tiempo genera dinmica en la organizacin 2011 2012


Cada da las empresas deben afrontar cambios o presiones por:

Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas competitivas donde priman las multinacionales que generan excesiva concentracin en muchas industrias

Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus

nuevas necesidades que generan cambios de actitudes en la demanda

La estructura del sector en que opera: nueva competencia, nmero de competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos.

Las agresivas campaas publicitarias promociones o ataques de la competencia. Cambios unilaterales e inesperados en las Polticas econmicas e impositivas del Gobierno.

Presin constante para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato. Menor disponibilidad de crdito y/o aumento en los tipos de inters

La amenaza de una mayor inflacin. Aumento de precios de los commodities Nuevos desarrollos tecnolgicos que acortan la vida til de los productos. Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones. Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios empleados. Presiones de la sociedad sobre la conservacin del medio ambiente

Lo importante es que todas estas fuerzas presentes en el entorno:

son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensin en otro, o lo hace ms fcil), por lo que el anlisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de las fuerzas;

son dinmicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven)

y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias)

El enfoque sistmico de las Organizaciones plantea una visin holstica y dinmica del mundo real: Una organizacin es un sistema socio tcnico abierto y adaptable; que utiliza recursos de conocimientos, financieros, fsicos y de informacin, cuyas caractersticas y relaciones se modifican continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como tambin para modificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento.

Dicho enfoque sistmico analiza la empresa dentro de su entorno e identifica entonces a un conjunto variado de grupos de inters (stakeholders) existentes, que ejercen sus fuerzas y estudia los fenmenos multi e interdisciplinarios que se dan entre los mismos y el entorno. El principio fundamental del anlisis sistmico es que la gestin de un sistema debe orientarse a la interaccin conjunta de todas las fuerzas que interactan en ese sistema y no a las acciones individuales de las fuerzas tomadas separadamente.


El nfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas ms que en las acciones por separado.

El sistema empresa slo se puede cambiar o mejorar mediante un enfoque sistmico global que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partes del ecosistema.

Ver las partes sin el todo es ceguera espacial 1. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est

gestionando como un sistema. Si una empresa no est gestionada como un sistema, no est siendo gestionada con efectividad (eficacia x eficiencia).

2. La empresa es ms que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en forma integral, como una totalidad.

3. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario plasmar su mapa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la produccin(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios.

Mapa de Relaciones

Fuente. G.A. RUMMLER & A.P.BRACHE

4. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la Teora Sistmica aplicada a las organizaciones es la adaptacin. Un sistema productor de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: se adapta a su entorno y al sistema receptor (mercado), deja de existir. Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actan como sistemas adaptables.

5. No se podr mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento del sistema del cual forman parte.

6. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados ser necesario

conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad 7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendr repercusin en

otras partes del sistema, ya que todos sus componentes estn interrelacionados.

8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.

9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema vencer casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no


estn averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que s estn averiados.

. Una visin sistmica de la actividad de la empresa

Peter Sengue (autor de la 5ta disciplina) insiste que las organizaciones son sistemas complejos y que es necesario desarrollar la comprensin de dicha complejidad, esto es la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas

Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios libros notables. En el ao 1999 public Re-creating the Corporative Future. En sus captulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente: Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las soluciones deben formar tambin un sistema. Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No es posible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva el conjunto de problemas que llev aos cultivar. Como Albert Einstein sostena, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el sistema de problemas actuales sino se cambiar la forma de pensar que los produjo. REQUISITO NECESARIO PARA UNA GESTIN EFICIENTE DEL SISTEMA EMPRESA

Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.

Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.

Para que una empresa tenga xito, su equipo directivo debe crear un entorno favorable a su capital humano: las personas, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo ser en el futuro, un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.

Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital slo se desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los de la organizacin. Slo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno, agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interacta con ella.

Cuando el capital y la tecnologa son accesibles a todos por igual,

lo que marca la diferencia es la calidad del capital Humano. Tom Peters En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarn las diferencias entre las mismas. "La gente primero, la estrategia despus". Es ms difcil encontrar a la gente apropiada para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)

Nota: Ver ECOSISTEMA EMPRESARIAL-2009


LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL: Activo bsico en la competitividad

Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo bsico es el capital intelectual de los individuos que la integran, aunque este activo no aparezca en ningn balance.

En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarn las diferencias entre las mismas. El mayor desafo es conservar a la gente valiosa y su conocimiento. Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital slo se desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses propios con los de la organizacin. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personal le permitir a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.

En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando ntimamente ligadas a profundos cambios paradigmticos. Para ello se requiere niveles superiores de comunicacin, mayor madurez emocional, la redefinicin de las relaciones de poder, nuevas formas de delegacin y de resolucin de conflictos, alineando y diseminando la funcin de liderazgo y toma de decisiones hacia todos los miembros de la organizacin.

La competitividad y su sustento en los RR.HH. A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez ms las capacidades intangibles como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organizacin, junto a su espritu, compromiso y

creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnolgico, aunque resulta lgico dejar en claro que un fuerte atraso tecnolgico o la falta de capital financiero para adquirir tecnologa adecuada (no es necesario que sea la ltima tecnologa), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa. En toda organizacin, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber:

- de comunicacin - de amistad - de poder - y de autoridad.

Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinacin y cooperacin que se producen entre las personas: La coordinacin depende de las cuatro relaciones:

comunicacin - amistad - poder y autoridad. La cooperacin depende slo de dos de ellas:

comunicacin y amistad.

La coordinacin y cooperacin influyen en la toma y ejecucin de decisiones (ejecutividad).

La toma y ejecucin de decisiones influye en el logro de los objetivos En funcin de esto, lo que se requiere es llegar a una organizacin que busque tambin sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con perodos sucesivos de:

adaptacin - involucramiento - motivacin - compromiso


y que fomente la aceptacin de los objetivos empresarios por las personas de la organizacin, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concrecin. El sustento para lograr lo anterior se ubica en

la coordinacin, la cooperacin y la ejecutividad,

que deben existir en toda organizacin. Resulta lgico expresar la Competitividad actual de una Organizacin de la siguiente manera:

DESEMPEO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

Capacidad Global de la organizacin x Motivacin = DESEMPEO DE LOS RR.HH. Capacidad Global de la organizacin = Conocimientos x Habilidades Motivacin = Actitud x Entorno Ambiente Laboral Conocimientos: especficos de la funcin y generales, adquiridos por las Personas de la

Organizacin y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones. Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas. Capacidad Global de la organizacin: aptitud, preparacin, experiencia y competencia profesional, del

conjunto de Personas de la Organizacin. Actitud: proactiva hacia la colaboracin, con involucramiento y compromiso hacia la Organizacin, por parte de las Personas de la Organizacin. Entorno Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas como: moral del grupo, participacin, comunicacin, cooperacin, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonoma, nuevos desafos, capacitacin, posibilidades de desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organizacin a sus integrantes, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organizacin. Motivacin: poseer un motivo (propio de la empresa) que lleva a la accin con emprendimiento,

dedicacin y responsabilidad personal de conjunto por parte de las Personas de la Organizacin. DESEMPEO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecucin

signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

RECURSOS: conocimientos y mano de obra, informacin, materias primas, tecnologa, capital,

infraestructura y sistemas, etc. de la Organizacin, puestos a disposicin de las Personas de la Organizacin.

La competitividad futura y el Capital Intelectual Los negocios de hoy en da se han vuelto tan complicados, tan difciles, y la supervivencia tan problemtica en un entorno cada vez ms peligroso, inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada da la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeo de los RR.HH. se mide por la obtencin de los objetivos planteados y nos brinda una idea de la situacin actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que an no han sido planteados. Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar

utilidades y es ah donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).


Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organizacin de caras al futuro, sea conocer al verdadero motor fuente de las futuras ganancias.

FORMAS DE MEDIR EL C.I.

El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al

CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto: C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO

COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la frmula de Productividad). COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visin; y es tambin un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivacin).

La multiplicacin de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y adems que la relacin entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente (generan sinergia). Nota: La Comisin Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compaas que en las memorias anuales de sus Balances del prximo ao, incluyan un reporte vinculado con el C.I.

Puesto que la visin de Ulrich es hoy de difcil medicin, lo que se hace hoy es calcular el C.I.

mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.

CCOOMMPPOONNEENNTTEESS DDEELL CCAAPPIITTAALL IINNTTEELLEECCTTUUAALL Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)

EEll ccaappiittaall iinntteelleeccttuuaall eess eell ccoonnoocciimmiieennttoo eexxpplliicciittaaddoo,, ssiisstteemmaattiizzaaddoo ee iinntteerrnnaalliizzaaddoo ppoorr llaa oorrggaanniizzaacciinn...... LLeeiiff EEddvviinnssssoonn

1. CCaappiittaall HHuummaannoo:: SSee rreeffiieerree aall ccoonnoocciimmiieennttoo ((eexxppllcciittoo oo ttcciittoo)) ttiill ppaarraa llaa eemmpprreessaa qquuee ppoosseeeenn llaass ppeerrssoonnaass yy eeqquuiippooss ddee llaa mmiissmmaa,, aass ccoommoo ssuu ccaappaacciiddaadd ppaarraa rreeggeenneerraarrlloo..

Es el stock de conocimiento individual de la organizacin. Est formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde tambin


aportan la Misin, su Visin y la cultura organizacional de la organizacin. La medicin es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral.

El activo ms importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compaas ante los ojos del mercado. La organizacin carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. EEll CCaappiittaall HHuummaannoo eess llaa bbaassee ddee llaa ggeenneerraacciinn ddee llooss oottrrooss ddooss ccoommppoonneenntteess ddeell CCaappiittaall IInntteelleeccttuuaall..

22.. EEll CCaappiittaall EEssttrruuccttuurraall eess pprrooppiieeddaadd ddee llaa eemmpprreessaa,, qquueeddaa eenn llaa oorrggaanniizzaacciinn ccuuaannddoo ssuuss ppeerrssoonnaass llaa aabbaannddoonnaann.. IInncclluuiimmooss eenn ll aall CCaappiittaall TTeeccnnoollggiiccoo ((ssiisstteemmaass)) yy eell CCaappiittaall

OOrrggaanniizzaattiivvoo ((eessttrruuccttuurraa yy pprroocceessooss)).. Capital Tecnolgico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o adquiridas, resultados del rea de I&D.

Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como estn conformados sus procesos de satisfaccin de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos.

La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo

directivo de la empresa y, en ltima instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fund la empresa autopartista META y logr insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente. Dice Armida : Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseado a hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, contina sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste hacindolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se present, es que reclutaste mal. Y no vale el que no haba ms en ese lugar pues tendramos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicacin de la planta.

33.. EEll CCaappiittaall RReellaacciioonnaall:: ssee rreeffiieerree aall vvaalloorr qquuee ttiieennee ppaarraa uunnaa eemmpprreessaa eell ccoonnjjuunnttoo ddee rreellaacciioonneess qquuee mmaannttiieennee ccoonn eell eexxtteerriioorr.. SSee iinncclluuyyeenn aall CCaappiittaall CCoommeerrcciiaall yy ttaammbbiinn aall

ccoonnoocciimmiieennttoo qquuee ppuueeddee oobbtteenneerrssee ddee llaa rreellaacciinn ccoonn oottrrooss aaggeenntteess ddeell eennttoorrnnoo ((CClliieenntteess,,

pprroovveeeeddoorreess,, ccoommppeettiiddoorreess,, aalliiaaddooss eessttrraattggiiccooss,, ccaannaalleess ddee ddiissttrriibbuucciinn,, eettcc..

Capital comercial: es la imagen de la Ca., imagen de las marcas propias adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Ca. en su conjunto.

El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.


VVIISSIINN IINNTTEEGGRRAALL DDEELL CCAAPPIITTAALL IINNTTEELLEECCTTUUAALL

Una empresa es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races).

Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos,

ser necesario que las races estn sanas y nutridas.

Esto es vlido para las empresas: Si slo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual l

la compaa no subsistir en el largo plazo. Leif Edvinsson

El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los

productos, los Clientes, de cmo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no slo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino tambin la infraestructura, informacin, las relaciones con los Clientes, la motivacin, sus valores, autonoma, experiencia, el trabajo de equipo, etc. O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a sta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en da y le genera competitividad sustentable para el futuro. Las Cas tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con xito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compaa y desarrollar relaciones tiles para ellos y para la Organizacin. Ms importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, ser disponer de conocimiento. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones.

Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje

del capital humano en las organizaciones..


EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,

y las nuevas estrategias requieren, a su vez... nuevo Management. Dijimos antes que vivimos en un mundo turbulento y voltil que cambia a gran velocidad, incierto por lo impredecible, complejo y ambiguo.

En este contexto, el directivo debera percibir la imagen completa de su organizacin como un sistema. Pero tambin debera entender la imagen ms amplia del mercado global y la imagen an ms amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la forma en la que stos pueden incidir afectar a su empresa (enfoque sistmico global) tanto en el presente como en el futuro. Es responsabilidad del personal directivo (Management de la empresa) el llevar a la misma hacia un equilibrio orgnico y flexible con su entorno, mediante la adaptacin continua en el

tiempo, identificando los cambios del mismo y satisfaciendo en un fino y ajustado balance los reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes con intereses muchas veces contrapuestos para asegurar una lgica convivencia.

COSMOVISIN DEL DIRECTIVO Adems del entorno, el directivo debera poder entender la imagen ms amplia del mercado global y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que stos pueden incidir afectar a su empresa (enfoque sistmico global), tanto en el presente como en el futuro. En definitiva, la funcin del directivo de hoy es ser la bisagra de la organizacin con el entorno que la rodea y ser un pensador estratgico con una real cosmovisin sobre el pas, la regin y

el mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepcin (capacidad de leer las seales ms sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisin del contexto regional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de sntesis y adaptacin hacia el futuro prximo. Nota: Leer Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral en Anexo 1

EL DIRECTIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (R.S.E.)

La responsabilidad social empresaria no es algo novedoso en el mundo empresarial, aunque en estos ltimos aos est adquiriendo una nueva dimensin por el especial inters que conlleva, demandando una gestin cuidada como cualquier valor estratgico para las organizaciones.

La sociedad actual exige a las empresas una mayor Responsabilidad Social y esto exige a los directivos asumir sin evasivas el papel de buen ciudadano empresarial ante dicha sociedad y sus stakeholders. Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creacin de valor econmico y una ganancia adecuada, que les aseguraba lo siguiente: a) Premio al riesgo empresario: la empresa deba producir ingresos mayores a sus costos en cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y deba mantenerse por arriba del promedio (cuanto ms alto mejor) del resto de las empresas competidoras en la industria que se desenvolvan. b) Fondo de reservas financieras para imprevistos riesgos futuros.


c) Desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinndolos a la investigacin permanente; lo que permita innovar en los productos y servicios brindados al Cliente.

No olvidemos que una empresa existe para producir bienes o servicios que la sociedad desea y necesita (adems de beneficios) y ello en un clima de estabilidad y confianza. El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal responsabilidad. Si fracasa en esta misin, no puede esperarse que asuma otras.

Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa en la sociedad deben ser hoy mucho ms comprometidos que en el pasado, la empresa de hoy debe plantearse multi propsitos.

El sistema clsico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado, debera ser sustituido por un sistema de legitimacin mucho ms complejo, en el que la empresa no slo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino tambin la responsabilidad de ser til socialmente a la comunidad sociedad en que vive se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribucin de la empresa al conjunto de objetivos sociales de la comunidad.

En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sino tambin con los empleados y con la comunidad. Slo as podr cimentar la continuidad y la adaptacin a los cambios tecnolgicos con las inversiones precisas". Se ha producido en los ltimos aos una cierta disolucin de la frontera -existente histricamente- entre la empresa y su entorno social, cultural y poltico; penetrando en la empresa -mucho ms que en cualquier otro momento del pasado- las modernas lgicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede y debe empezar a desempear un papel menos perifrico y ms central, en las decisiones sociales. Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de las operaciones de la Compaa, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar ms dinero haciendo lo correcto en lo econmico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera necesario- su estrategia de negocios(RSE=Corporate Social Responsability)

En la actualidad, la legitimacin de la empresa no pasa slo por el cumplimiento de sus funciones productivas de sus obligaciones impositivas respecto al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el inters general, con las reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la proteccin del medio ambiente, y en definitiva con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda mediante la relacin empresa ciudadano. Ese mundo mejor es posible, pero exige nuevos paradigmas como si la Tierra y la gente importaran, con tecnologas, organizaciones y comportamientos adecuados, amigable con el planeta y sus habitantes. Segn Klaus Schwab (Presidente de Word Economic Forum) lo anterior significa que los valores de las organizaciones e instituciones no slo deben estar anclados en la responsabilidad social y en la sostenibilidad ambiental sino tambin en una mayor equidad y justicia social.

La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una obligacin intrnseca para la misma el tener multipropsitos (sus RR.HH., los Clientes, resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente) y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de la sociedad, colectividad comunidad, en que se desenvuelve. Si una empresa no promueve el desarrollo econmico y social de las comunidades de las que forma parte, ver limitadas sus posibilidades futuras de xito en los negocios.

En el corto plazo, sin progreso econmico no hay progreso social pero en el mediano plazo sin progreso social no habr progreso econmico sostenible y duradero. Michel Camdessus


Por qu?... Porque la economa necesita de la prosperidad de cada uno. Si no se le da este horizonte de progreso, la gente se rebelar de alguna manera (resentimiento). O sea que las empresas deben incorporar el concepto de brindar un servicio integral a la sociedad, amn del primitivo de beneficio, puesto que ningn rgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve y la empresa es un rgano de la sociedad comunidad.

El hecho real es que hoy la sociedad demanda que las empresas devuelvan a la sociedad

parte de sus ganancias, ya que entiende que las empresas son parte esencial de la economa de mercado y que el gran desafo de la economa de mercado debera ser derrotar la marginalidad

El nuevo paradigma de las empresas se convierte entonces

en crear valor y equidad social adems de crear valor econmico.

Es responsabilidad del directivo el guiar a la organizacin hacia ese nuevo estado de responsabilidad e integridad empresaria ante la sociedad y sus stakeholders.

De eso se trata el Stakeholder Management. El directivo debe comprender que no puede actuar como una persona en su profesin y otra distinta cuando convive con su familia y transmite

valores a sus hijos: No se puede ser mejor padre que gerente. El Premio Nobel de Economa AMARTYA SEN subraya: "Los valores ticos de los empresarios y los profesionales de un pas (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos productivos". Si son a favor de la inversin, la honestidad, el progreso tecnolgico y la inclusin social sern verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rpida y fcil, la corrupcin y la falta de escrpulos, stos bloquearn el avance.

La definicin de RSE propiciada por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social

Empresaria) es la siguiente: La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestin que se define por la relacin tica y transparente de las empresas con todos los pblicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales

RESPONSABILIDAD E INTEGRIDAD EMPRESARIA

Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no slo se plantean objetivos econmicos, sino tambin la forma de alcanzarlos.

Que no slo estn en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que tambin asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactan.

Que tienen Polticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misin y sus Valores; y por ltimo que existe coherencia, puesto que hace lo que dice.

RENDICIN DE CUENTAS ANTE LOS STAKEHOLDERS

Las empresas debern tener una visin ms amplia de contabilidad, auditora y de la publicacin de informacin o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como los ambientales y sociales o ticos.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede entenderse como el reconocimiento de que la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con todos estos


grupos. Segn esta concepcin, ser responsable socialmente estara muy ligado a reconocer que hay que preocuparse por la calidad de estas relaciones.

Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados de manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar ao a ao, preparado y comunicado por los canales formales (externos e internos) de la organizacin.

El llamado gur verde John Elkington, autor de ms de 30 libros sobre gestin medioambiental y miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de The Environment Foundation ha acuado la expresin triple objetivo empresarial (triple bottom line)

DESARROLLO ECONMICO + CALIDAD AMBIENTAL + EQUIDAD SOCIAL

para describir el desafo al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: Conjugar prosperidad econmica, equidad social y calidad ambiental. Segn Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero aun les cuesta tener en cuenta la faceta social y tica.

El Triple Bottom Line, traducido al espaol como triple rendicin de cuentas de resultados debe ser entendido como la metodologa para medir y reportar el desempeo de las organizaciones contrastado con parmetros econmicos, ambientales y sociales. La actual tendencia mundial en temas de reporte empresarial es que el mismo incluya informacin no solo referente al aspecto social de la organizacin sino que tambin incluya los aspectos ambientales y econmicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. GRI (Global Reporting Initiative) se basa en el Triple Bottom Line de John Elkington.

Este reporte ampla la rendicin de cuentas de su valor econmico como solan hacer las empresas en el pasado, considerando tambin el valor social y el valor ambiental que agregan o destruyen. Segn la filosofa del triple objetivo, la implementacin de prcticas ambientales ms eficaces y las inversiones en el desarrollo social y econmico pueden reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reduccin de costes, disminucin de riesgos y mejora de su imagen ante la sociedad.

En los ltimos aos las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza han comenzado a mostrar un inters creciente en establecer relaciones sostenibles con su entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades son impactados (stakeholders). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social GRI surge como una herramienta de gestin que permite a las empresas medirse y rendir cuenta a la sociedad y a sus grupos de inters sobre su actuacin ambiental, financiera y social.

A la sociedad le interesa que la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursos naturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto real del accionar de las empresas sobre el medio ambiente A los accionistas les interesa la no-generacin de contingencias futuras que disminuyan los dividendos o algo peor. La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las actividades de la organizacin deber ser comunicado a los share y stakeholders de sta junto al informe econmico financiero. Por lo cual resultar obligatorio en los prximos aos incluirlo en los anexos del Balance Anual de las empresas, especficamente como GRI o Notas llamadas NON FINANCIAL REPORTS. Estos reportes debern ser confeccionados por personal experimentado y capacitado tcnicamente (Ingenieros y Estadsticos) para poder medir con parmetros adecuados la verosimilitud de estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para poder

valorizar el impacto de dichos indicadores en el balance econmico.


LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA Sobrevivir hoy... y crecer para maana, para poder sobrevivir en el futuro

LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO Si le preguntramos al N1 de una empresa cules son sus mximas

preocupaciones empresariales, de seguro nos nombrara estas tres:

1. Rentabilidad: -objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.

2. Desarrollo -mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lgico de volumen-, para poder satisfacer la lgica ambicin de los accionistas y el personal.

Segn el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo est vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento est asociado con el Nivel de Vida.

3. Riesgo: cunto nivel de riesgo estn los accionistas dispuestos a asumir en funcin de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).

La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economa actual el crecimiento y la rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.

En bsqueda de la competitividad y rentabilidad La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organizacin en el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).

La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organizacin entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto. Es primordial tener presente en una organizacin que los resultados deben entenderse como tales, slo cuando se producen hacia el exterior provienen del exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y slo eso; puesto que dentro de la

empresa slo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. En toda organizacin un pequeo grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y acta (tomando decisiones) en funcin de un anlisis de cuales fuerzas del entorno que rodean a la organizacin varan su estado y con qu velocidad. De esas decisiones de hoy depende el resultado a lograr en el futuro.

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+ El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial total de los anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su organizacin Eso le llevar a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definir la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue valor al cliente acto seguido se plantear una Visin y un Plan con nuevos objetivos estratgicos a lograr para alcanzar la visin lo anterior le permitir definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevar a lograr competitividad con rentabilidad.

OBJETIVOS Hacia donde queremos ir?

PLAN Cmo vamos a lograrlo?

EFICACIA Cules procesos y sistemas utilizaremos

para alcanzar los objetivos?

EFICIENCIA

RENTABILIDAD

Cmo lo lograremos usando la menor inversin de recursos, tiempo y esfuerzo?

EFECTIVIDAD:estamos logrando el resultado?


Azar?... Jams creer que Dios juega a los dados con el mundo. A.Einstein

En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo

lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.

Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeas empresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeteras, tiendas de regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guas, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atencin al visitante. Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avin, y luego de la aviacin comercial. Sin el desarrollo de ese sector... cmo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan cada ao entre los distintos pases?

Esa misma cadena de hechos acta tambin en sentido negativo: el desarrollo de las videograbadoras a principios de los 80s potenci an ms la industria de las cintas de grabacin que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento signific la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufri tambin la misma crnica de una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la msica digital (mp3 y mp4) est significando ahora la muerte del DVD. El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre s se produce tambin en

la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistmico para el anlisis del entorno y la empresa.

Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no estn debidamente dirigidas y planificadas.

Analicemos estos ejemplos Perdi la empresa algn Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos

necesarios para mostrar las bondades tcnicas o para superar las barreras de los Clientes? Se encontr la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que

el presupuestado? Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco? En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren porque s sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atencin, planificacin y previsin. Se trata de hechos que se produjeron porque se dejaron de hacer determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo: Una previsin ms exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores. Un presupuesto de costos errneo o incompleto. Inadecuada previsin de las ventas o compras realizadas sin control.

Qu consecuencias traen consigo la falta de direccin y planificacin? La falta de planificacin y previsin provoca una serie de inconvenientes que se convierten, con el tiempo y por malos hbitos, en los problemas de fondo de una empresa: Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe

hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas. Peligrosa visin a corto plazo, los directivos centran su atencin y esfuerzos en resolver los

problemas de cada da, sin pensar en el futuro.


Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.

Falta de una gua clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revs. Inexistencia de control de gestin: El directivo no sabe con exactitud si la empresa est

creciendo al ritmo que le permitiran su verdadero potencial. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en

cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las realmente importantes

Estas seis consecuencias negativas por la falta de direccin y planificacin tienen un factor bsico comn que es el desperdicio, y los mayores costos derivados del mismo: 1. Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones

importantes se tomen por impulso o bajo la presin de fuerzas externas.

2. Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestin que se cometen, apagando incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a falta de objetivos y guas claras precisas.

3. Desperdicio de oportunidades perdiendo la posibilidad de controlar el desarrollo futuro debido a la inexistencia de una visin de mediano y largo plazo que impide al directivo detectar oportunidades y que la competencia s lo hace.

Estas tres reas de desperdicio se alimentan a s mismas y, a su vez, se retroalimentan entre s, generando un circulo vicioso y efecto sinrgico negativo donde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas. Por ejemplo:

Una deficiente situacin econmica exigir ms tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedir que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades).

El exceso de atencin a los pequeos problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedir al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitar el rea y provocar desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedir visualizar las oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades)

La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigir mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

La mayora de los costos por falta de direccin constituyen lo que se denominan costos ocultos de gestin: no se perciben o ven con facilidad... pero ah estn... escondidos, aparentemente inexistentes pero estn socavando la solidez financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del dao que provocan a sus estados financieros.

Desperdicio de dinero

REDUCE LAS CAPACIDADES ECONMICAS Y FINANCIERAS DE LA EMPRESA

Desperdicio de

tiempo

REDUCE ELTIEMPO QUE EL DIRECTIVO PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLANIFICAR

EL FUTURO DE LA EMPRESA

Desperdicio de Oportunidades

REDUCE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Y DESARROLLO DE LA EMPRESA


Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificacin y la planificacin actual recin mostrar sus resultados en el futuro.

SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA El sistema de direccin estratgica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestin y desarrolla en las organizaciones la percepcin y previsin de oportunidades facilitando la planificacin.

Entre sus ventajas tenemos:

1) Las prioridades de Negocio se identifican y la energa de la empresa se concentra en la estrategia elegida.

2) Los procesos de negocio son rediseados dentro de un marco estratgico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.

3) Todos los empleados estn comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma especfica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben feed-back de las acciones.

4) El desarrollo del personal (empowerment) y el trabajo en equipo se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organizacin.

5) Los sistemas efectivos de gestin se utilizan en todos los niveles. 6) El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando

la adaptabilidad de la organizacin al cambio.

Sub-Sistemas del sistema de Direccin Estratgica Para un mejor anlisis y comprensin del sistema de Direccin Estratgica de organizaciones competitivas, proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas. Cada uno de ellos tiene capacidad auto organizativa: 1. Planeamiento Corporativo 2. Planeamiento Estratgico Iterativo 3. Planeamiento Tctico y Operativo. 4. Control Estratgico 5. Desarrollo de Escenarios

Por qu es necesario el Planeamiento Corporativo?

El Planeamiento Corporativo (P.C.) es el cimiento de base para la toma de decisiones estratgicas de la organizacin. Le brinda a la empresa el Marco tico y Estratgico que le permite pensar en como tomar decisiones responsables. Sin ese marco las decisiones que se tomen quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la organizacin. El P.C. est relacionado con la orientacin general a largo plazo de una empresa (ya sea grande, mediana o pyme) y comprende la definicin sobre: en qu Negocio estar, cul es la Misin, los Valores, las Polticas y tambin la Visin compartida; los que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) creativos, ms que analticos (basados en la informacin).

Es ms importante en principio, que exista congruencia entre los dueos, accionistas y directivos de una empresa sobre la naturaleza e intencin de su Negocio, sobre los Principios Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visin compartida hacia la que se desea avanzar, que preocuparse de cmo se van a lograr los resultados necesarios. El propsito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos desafos futuros y que est preparada para afrontar esos cambios futuros.

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Por qu es necesario el Planeamiento Estratgico Iterativo? El P.E.I. comprende: el Diagnstico Estratgico, el Posicionamiento Estratgico y su Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integracin con la VISION compartida mediante el Plan Estratgico.

El P.E.I. referencia a objetivos que guan la seleccin de medios y debe verse como lo que es: un proceso dinmico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificacin de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio. El P.E.I. es importante porque:

Motiva a los directivos a observar la planificacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos primarios.

Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente.

Refuerza los principios adoptados en la Misin, el Negocio, los Valores, las Polticas y en la Visin compartida.

El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se rene para transformar la Misin, los Valores y la Visin del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.

Por qu es importante el Planeamiento Tctico y Operativo? El Planeamiento Tctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una seleccin de medios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propsito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la direccin estratgica, y adems un uso ms efectivo de los recursos disponibles. Es justamente en el Planeamiento Tctico y Operativo (P.T.y O.) donde la empresa implantar su Plan Estratgico. El P.T. y O. es importante porque:

Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados especficos susceptibles de medicin. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la

comprensin y el compromiso hacia ellos. Lo emplean todos los sectores, reas e integrantes de la empresa. En general su horizonte es menor del ao y es ms especfico y detallado que el P.E.I. Es fuente fundamental de informacin para la preparacin del PRESUPUESTO anual de

egresos (strategy annual budget) en funcin de la estrategia y los O.E.P..

El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las prdidas.

Por qu es necesario el Control Estratgico? No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro ser diferente a lo planificado y, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos. La revisin del Plan por medio del Control Estratgico est diseada para poder mantener en la direccin correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecnica. El Control Estratgico o realimentacin (feed back), es efectivo porque brinda la atencin adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.


Por qu es necesario el Desarrollo de Escenarios? Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a la organizacin a prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas. El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las seales de cambio del mercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda.

1) El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global. 2) El Planeamiento Estratgico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al

posicionamiento competitivo. 3) El Planeamiento Tctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el

sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia) 4) El Control Estratgico brinda la retroalimentacin (feed back) necesaria que permite

controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios. 5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones

acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organizacin En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Direccin; tanto el pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analtico (deductivo e inductivo), tienen cabida y son necesarios en todas las etapas. El Planeamiento Corporativo y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la creatividad e intuicin y pensamiento proyectivo, con una pequea parte de anlisis y deduccin.

El Planeamiento Estratgico Iterativo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento, el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analtico-deductivo.

El Planeamiento Tctico y Operativo y el Control Estratgico dependen en su gran parte del anlisis y pensamiento deductivo, con la ayuda de la intuicin como control y equilibrio.

Nota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de Pensamiento: proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratgica.

P.C. Planeamiento Corporativo

/Desarrollo de Escenarios

P. T. y O. Planeam. T. y O. / Control Estratgico

P.E.I. Planeamiento

Estratgico Iterativo

TIPO de PENSAMIENTO Analtico, deductivo

Intuitivo, creativo


METODOLOGA DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATEGICA

Como dijimos, el sistema de direccin estratgica desarrolla en las organizaciones la percepcin y deteccin de oportunidades facilitando la planificacin. Al igual que la construccin de un edificio u obra el proceso de Direccin Estratgica contempla una metodologa de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las decisiones ya que ampla las posibilidades con la bsqueda de alternativas. Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisin propia del Directivo de comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se transforma en un hbito, al que todos los das se le aporta alguna actividad aunque sea solo con el pensamiento... es como regar peridicamente la maceta cuidando esa flor que es la empresa. Para una mejor comprensin hemos encarado el desarrollo de cada subsistema a partir del siguiente orden:

1.- Planeamiento Corporativo (PC) 2.- Planeamiento Estratgico Iterativo (PEI) 3.- Planeamiento Tctico y Operativo (PTyO) 4.- Control Estratgico (CE) 5.- Desarrollo de Escenarios de largo plazo (DE)

En la prctica real, la metodologa a grandes rasgos, se ejecuta en el siguiente orden:

1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Comprende la MISIN o PROPSITO , los VALORES, POLITICAS y la VISION

VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIN DE UNA VISION COMPARTIDA. DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO (PEI)

DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION

ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Crticos de Exito (F.C.E.)

CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA

ANALISIS DE LA INDUSTRIA LAS 5 FUERZAS DE PORTER

COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-

ESTRATEGIA DE CAMBIO= PROPUESTA DE VALOR

1 1

2 2 3

5

4


COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y CADENA DE VALOR CONCESIONES

PLAN ESTRATGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIN

CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO.

DEFINICIN de POLTICAS por A.C.R. (P.C)

3. PLANEAMIENTO TCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD (PLANES DE ACCIN) bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO- ARMADO del PRESUPUESTO ( costeo de recursos necesarios)

4. CONTROL DE GESTIN BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I.

K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN

5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO

Bsqueda de Oportunidades futuras

Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en pgina siguiente


DIAGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

PLAN ESTRATGICO

OBJ. EST. por A.C.R.

PO

PLAN TCTICO OBJ.

T.s y PRESUPUESTO

PLAN OPERATIVO

Planes de Accin

CONTROL

ESTRATGICO BSC K.P.I.s

B.S.C.

E N T O R N O

Corto

Plazo

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO

PROPUESTA DE VALOR CONCESIONES (trade-offs) CONJUNTO de ACTIVIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES

RECURSOS DISTINTIVOS

VISIN COMPARTIDA

Imagen deseada

CONTEXTO

ANALISIS

PESTELCO

Cul es el NEGOCIO?..

Dnde queremos estar?

MISION

CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES y

CREENCIAS

POLTICAS

DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA por A.C.R.

Anlisis de la estructura de la Industria.

Atractivo del mercado - segmentacion

Factores Crticos de xito

LARGO PLAZO

LARGO

PLAZO


PLANEAMENTO CORPORATIVO Pocos actos de conduccin tienen efectos ms duraderos

sobre una organizacin... que el de construir un Sistema de Creencias como cimiento para los propsitos y valores esenciales de la misma.

La principal tarea de direccin corporativa abarca el armado de su ideologa central que abarca la Misin y el Negocio, los Valores y las Polticas y que se completa con la Visin.

Misin (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y reas de Negocio en las que debera estar la empresa y la MISIN de la misma. Expresar las convicciones filosficas, sea los Valores Principios que sern gua de su accionar; Establecer las Polticas de la empresa sobre los problemas bsicos que aparecen en su funcionamiento en cada rea de trabajo y por ltimo dar forma e Identificar la Visin (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.

Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus directivos mximos. El secreto del xito a largo plazo de las organizaciones est en la respuesta adecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:

1. En qu industria rea de negocio debe estar la empresa? 2. Cul es, en realidad, el negocio de la empresa? La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misin como propsito ltimo de la empresa y define el nivel de

conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crtico para el desarrollo a mediano y largo plazo ya que una visin limitada del negocio disminuir las posibilidades de desarrollo y crecimiento. MISIN (PROPSITO) de la empresa El verdadero norte de una Ca. radica en su MISIN o sea el propsito esencial que, ms all de la bsqueda de la rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define el mbito de los negocios y el marco estratgico que la conducirn al xito al fracaso. Su definicin es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Direccin Estratgica ya que define los lmites del campo donde la organizacin actuar. nicamente los accionistas, la ms alta Direccin pueden asignarle una MISIN o PROPSITO a la empresa. La declaracin de la MISIN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qu modo lo piensa hacer.

Cuando una empresa formula su Misin no est publicitando sus productos ni pronunciando un discurso filosfico, sino que identifica su razn de existir y establece el marco conceptual sobre cul es y cul debera ser su Negocio; y luego, para ser exitosa, invierte y se desarrolla en funcin de esa actividad. Delimita as el campo de actividades posibles, o sea la razn de la existencia, y debe tener una relacin estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y adems, para que la MISIN tenga sentido estratgico, el Cliente debe percibirlo como vital. En sntesis, debe sustentarse en una promesa simblica tal, que se aduee de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podra crecer a partir de una MISIN


que la site en el negocio equivocado, y es comn observar la imposibilidad de respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIN bsica.

Mucha gente supone errneamente que una empresa existe slo para ganar dinero; y aunque ste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho ms hondo para encontrar su razn de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo ms que fabricar un producto brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y que sea de Valor para los Clientes y la sociedad.

Un sentido de MISIN es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa... Porqu es importante que los trabajadores crean en la empresa?

Porque la mayora de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma. Ellos tienen que creer que la empresa est ah para lograr algo... dicha creencia les sirve de gua e inspiracin en su comportamiento.

Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el nico propsito de la misma es ganar dinero no se va a comprometer. La mayora de la gente se siente altamente motivada, slo si est comprometida con el propsito y la razn de ser de la Compaa. Una empresa en la que se pueda creer atraer los mejores recursos disponibles y los conservar, tanto en personas como en equipos, conseguir el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprender a renovarse a la vez que seguir teniendo la tica del servicio hacia los dems. Conseguir participacin en el mercado y obtendr la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado ms alto. Todo directivo que est en desacuerdo con la MISIN de la empresa, tiene dos opciones: bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIN, debe irse de la empresa. Adems de declaraciones formales de MISIN, las empresas deben tener sentido de MISIN. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIN pero NO un sentido de MISIN, el documento es publicitario en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayora del personal de la empresa cree.

Para establecer la Misin de una empresa es necesario responder esta pregunta: cul es su propsito ltimo?

El propsito ltimo de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la empresa; todas las reas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad alrededor de los Clientes. La Misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados.

Dependiendo de la Misin que defina la empresa, variarn sus mercados o grupos de Clientes , lo que es igual, variar el rea de negocios en la que opera la empresa.

La Misin de una empresa y el rea de negocios coinciden en un aspecto bsico: los Clientes

Declaracin universal de MISIN Crear servicios excelentes y tiles para la sociedad, aumentando el bienestar econmico y la

calidad de vida de todos los grupos de inters de nuestra organizacin.

Misin de la empresa

rea de

negocios

Igual a a

Igual a Mercados Igual a

CLIENTES


CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es considerado por los intelectuales ms destacados de hoy

en da como el Padre del Management moderno. Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro La

Gerencia, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propsitos, Funciones y Misin; adems de la funcin de la Ganancia.

1. El propsito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propsito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa es un rgano de la sociedad.

Hay un slo modo de definir el propsito de la empresa: ..Crear un Cliente.. El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues slo el Cliente con su disposicin a pagar por un artculo servicio, convierte a los recursos econmicos en riqueza. Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qu es la empresa, que produce y como prosperar. Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es decir lo que el producto servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Slo l origina empleo, y la funcin misin de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.

2. Funciones bsicas de la empresa Como su propsito es crear un Cliente, la empresa comercial industrial tiene dos - y slo dos - funciones bsicas, que son: COMERCIALIZACIN e INNOVACIN. LA COMERCIALIZACIN Y LA INNOVACIN producen resultados; todo el resto de la empresa est formado por costos.

I. LA COMERCIALIZACIN es la funcin distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy...

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercializacin que no debe ser considerada una funcin separada dentro de la empresa, como la manufactura el personal, es ante todo la dimensin esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidad por la comercializacin debe impregnar todas las reas de la empresa. Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos,

sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades. II. La segunda funcin bsica de la empresa es LA INNOVACIN, el suministro de distintas

satisfacciones econmicas. LA INNOVACIN genera el Cliente del futuro... No es suficiente que la empresa aporte solo artculos y servicios econmicos; estos deben ser mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es que mejore constantemente. La innovacin puede determinar un precio ms bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artculo de consumo inclusive la definicin y satisfaccin de un nuevo deseo.

La innovacin ms productiva es un producto un servicio diferen

Dirección estrategica de empresas

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