LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS DE LA SIERRA DEL PERU. PERIODO 2005-20111. Descripcin del proyecto2. Justificacin e importancia de la investigacin3. Marco terico4. Bases Tericas5. Definicin de trminos6. Metodologa7. Cronograma

8.

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Presupuesto

9. BibliografaTITULO:

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS DE LA SIERRA DEL PERU. PERIODO 2005-2011

II. NOMBRE DEL GRADUANDO

DDD

III. LUGAR DONDE SE DESARROLLARA LA TESIS

Empresas Asociativas agropecuarias ubicadas en la sierra del Per.

Descripcin del proyecto4.1. Antecedentes de la Problema.

El problema de investigacin se ha determinado en funcin del adecuado uso o no de la administracin estratgica en las Empresas Asociativas Agropecuarias, especialmente, de si la utilizacin de dicha administracin tiene consecuencias en la efectividad de tales empresas.

Las empresas asociativas en el Per, tienen su origen en la dcada de los aos 70, cuyo objetivo en esa poca fue la titulacin de tierras. Para el efecto; es necesario hacer una revisin de lo que ha venido sucediendo en este campo durante las ltimas dcadas, sin intentar redactar toda la historia, debido a que la presente, est orientado a introducir en este tipo de empresas los fundamentos de control gerencial que les ayuden a mejorar su gestin. Hasta la dcada del sesenta, la distribucin de las reas agrcolas en el Per tena como caracterstica fundamental, la concentracin de la tierra en muy pocos propietarios (se calcula que el 90% de las tierras de uso agrcola eran de propiedad del 5% de los propietarios). Por otro lado, la situacin social en el campo vena siendo cuestionada desde distintos frentes, dada las terribles condiciones de vida a las que se encontraban expuestos los campesinos.

En este contexto, el 24 de junio de 1969, el gobierno presidido por el General Juan Velasco Alvarado promulg el Decreto Ley N 17716, Ley de Reforma Agraria. cuyas caractersticas principales fueron las siguientes:

Fue de carcter masivo, afectando no slo a los grandes latifundios, sino tambin a la mediana e incluso pequea propiedad.

Elimin el mercado de tierras agrcolas; se estableci que la propiedad de la tierra no era transferible.

Se elimin, la inversin de empresas con fines de lucro en el agro, promovindose la creacin de empresas asociativas, bajo un rgimen de propiedad colectiva.

Se instaur, un rgimen colectivista en la propiedad agraria, a partir de la creacin de las Sociedades Agrcolas de Inters Social (SAIS)

Con el fin del gobierno militar, y la promulgacin de la Constitucin de 1979 se inici un proceso que ha determinado un evidente cambio de modelo que continua hasta nuestros das. El gobierno de Fernando Belande Terry, promulg la llamada Ley de Desarrollo Agrario (Decreto Legislativo N 002), que entre sus normas ms saltantes permita la parcelacin de las unidades agrcolas en favor de campesinos individuales, parcelndose con ello gran cantidad de las tierras que haban sido adjudicadas a las empresas asociativas durante la Reforma Agraria. A partir del ao 1990, empez a liberalizarse la propiedad de la tierra mediante dispositivos legales orientados a generar un mercado de tierra, atraer inversin, permitir la libre transferencia de propiedad y culminar los procedimientos de adjudicacin y titulacin.

El 30 de julio de 1991, el Gobierno de turno emiti el Decreto Legislativo N 653, Ley de Promocin de las Inversiones para el Sector Agrario, que derog al Decreto Ley N 17716, y dispuso culminar las acciones de catastro y titulacin para la inscripcin de los predios rsticos de todo el territorio nacional que fueron adjudicados en la reforma agraria.

Mediante, la Octava Disposicin Complementaria del Decreto Ley N 25902, Ley Orgnica del Ministerio de Agricultura, del 27 de noviembre de 1992, se cre El Proyecto Especial Titulacin de Tierras y Catastro Rural - PETT. El PETT es una institucin especializada del Ministerio de Agricultura, que asumi dentro de sus responsabilidades las funciones de la ex Direccin de Tenencia de Tierras y Estructura, el Programa Nacional de Catastro (PROCNAC) e integr el Proyecto Especial de Desarrollo Cooperativo y Comunal (PRODACC).

Con la promulgacin de la Constitucin Poltica del Per de 1993, se marc la orientacin hacia el mercado y la promocin de la inversin privada en el sector agrario; as se estableci que el Estado apoya preferentemente el desarrollo agrario y, garantiza el derecho de propiedad sobre la tierra, en forma privada o comunal o en cualquier otra forma asociativa.

La Constitucin Poltica de 1993, sirvi de contexto a la dacin de la Ley N 26505, Ley de Inversin Privada en el desarrollo de las actividades econmicas en las tierras del territorio nacional y de las Comunidades Campesinas y Nativas promulgada con fecha 17 de julio de 1995, conocida mayoritariamente como "Ley de Tierras". Esta ley, marc un giro radical en la normatividad que rigi la vida del agro nacional desde los aos de la reforma agraria Su objetivo, fue alentar la inversin privada en el sector agrario, eliminando las restricciones que impedan a los inversionistas orientarse a la agricultura. Fue modificada por las Leyes N 26570, 26597, 26681.

En la Regin Junn fueron creados las SAIS TUPAC AMARU Ltda. No. 01, que funciona en la Provincia de Jauja, la SAIS CAHUIDE Ltda. No. 06, cuya sede se encontraba en Huancayo, La SAIS Pachactec Ltda. No. 07 cuya sede se encuentra en el Distrito de Marcopomacocha, Provincia de Yauli, la SAIS Ramn Castilla Ltda. No. 08, que funcionaba en la Provincia de Tarma, la SAIS Heronas Toledo No. 31 que funcionaba en la Provincia de Concepcin. Actualmente vienen sobreviviendo las SAIS Tpac Amaru Ltda. No 1 y la SAIS Pachacutec Ltda. No. 07

Estas empresas, estn considerados como principales contribuyentes, pues; por su naturaleza y caractersticas efectan operaciones en cantidades considerables, como es la cosecha y venta de lana, crnicos, leche, y otros (aspecto fuerte), tienen marcado desde su constitucin cuatro etapas que guardan relacin bsicamente con los incentivos o subsidios que les otorgaban los gobiernos de turno.

La primera, desarrollado entre 1970 a 1979, poca; que se caracteriz por el subsidio total que el gobierno les otorgo con relacin a impuestos directos e indirectos, razn por la cual; estas entidades no tributaban los impuestos directos e indirectos administrados por el Gobierno Central.

La segunda etapa, se desarroll a partir del ao 1979 a 1990, el Gobierno dej de subsidiar algunos impuestos directos tales como el impuesto al patrimonio empresarial, reevaluacin, y a la renta..Para ese entonces promulgan el Decreto Legislativo No. 02 Ley de Promocin y desarrollo agrario Los incentivos se refiere a una reduccin del 90% del impuesto al patrimonio empresarial, reduccin del 90% al impuesto a las reevaluaciones, reduccin total del impuesto a la alcabala, y reduccin del 50% del impuesto a la renta

La tercera etapa, inicia a partir del ao 1991 hasta el ao 1994, ya con el nuevo modelo econmico, el Gobierno dej sin efecto los subsidios tributarios por esta razn; mediante el Decreto Legislativo 618 a partir del 01/01/91, deroga los subsidios tributarios tales como el de impuesto a la renta, el impuesto al patrimonio empresarial y con respecto al impuesto general a las ventas, solamente inafectan la leche fresca y lana sin cardar, tributando para el efecto el impuesto a la renta el 30%, impuesto general a las ventas el 18%, FONAVI 6% y el IPSS el 12%, Es a partir de esta etapa que empiezan sus problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad.

La cuarta etapa, se inicia a partir del ao 1994, los tributos afectos a las SAIS, son similares a la etapa anterior

Las empresas asociativas (sociedades agrcolas de inters social fueron creadas al amparo del Decreto Ley 17716 y su reglamento el Decreto Supremo No 240-69-AP.

Despus de la cuarta etapa, el gobierno emite el Decreto Legislativo No. 885 (Ley de Promocin del sector agrario (10-11-96) y su reglamento el D.S. 002-98/AG (17/01/96) que establece, una serie de beneficios tributarios, como: la exoneracin del Impuesto Extraordinario de Solidaridad, exoneracin del Impuesto Especial Activos Netos, tasa del 15% para el impuesto a la renta, rgimen de recuperacin anticipada del Impuesto General a las Ventas, pago del seguro social agrario en funcin a la remuneracin mnima

Asimismo con fecha 31/10/2000, publica la Ley No. 27360 denominada Ley que aprueba las normas de promocin del sector agrario, resaltando que los beneficios que otorga esta ley se aplicaran hasta el 31 de diciembre del 2010. Entre los beneficios ms saltantes que seala esta ley, se encuentra comprendido el impuesto a la renta cuya tasa ser del 15% y para este, las personas naturales o jurdicas que estn comprendidas en los alcances del presente dispositivo podrn depreciar, a razn de 20% anual, el monto de las inversiones en obras de infraestructura hidrulica y obras de riego que realicen durante la vigencia el presente Asimismo; para efectos del impuesto general a las ventas, que se encuentren en la etapa preproductiva de sus inversiones, podrn recuperar anticipadamente el Impuesto General a las Ventas, pagados por las adquisiciones de bienes de capital, insumos, servicios y contratos de construccin, de acuerdo a los montos, plazos, cobertura, condiciones y procedimientos que se establezcan en el reglamento. En el aspecto laboral exonera a estas empresas del IES, adems; de mantener vigente el Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad agraria en sustitucin del rgimen de prestaciones de salud. y el aporte mensual al Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad agraria, a cargo del empleador, que es del 4% de la remuneracin en el mes por cada trabajador.

La estructura organizacional de las empresas asociativas, lo conforman como rgano supremo las comunidades campesinas, a travs de la asamblea general de delegados, estos seores; llamados delegados son nominados por sus respectivas Comunidades, quines; son acreditados ante estas empresas por un periodo de un ao en algunos casos y dos aos en otros casos.

Dentro de sus funciones generales, est el de velar por el desenvolvimiento normal de las operaciones de la empresa, a travs de sus rganos ejecutivos y fiscalizadores, y de conformidad con sus estatutos debern llevar a cabo dos o tres asambleas ordinarias.

A continuacin, se ubica el rgano directivo conformado por el consejo de Vigilancia, quin; es el encargado de la supervisin y fiscalizacin de las actividades del consejo de administracin, comits especializados y la Gerencia. Normalmente, est conformado por un Presidente, un secretario y dos o tres vocales y paralelo al Consejo de Vigilancia, se encuentra ubicado el Consejo de Administracin, quin; es el rgano responsable de la marcha administrativa, econmica y financiera. Este consejo, est integrado en su generalidad por un Presidente, un vicepresidente, un secretario, un tesorero y tres o cuatro vocales

A continuacin, se ubica el rgano ejecutivo representado por la Gerencia General, quin; es considerado como el funcionario ejecutivo de ms alto nivel en este tipo de empresas, ejerce la responsabilidad de la marcha administrativa ante el consejo de administracin y por intermedio de ste ante la Asamblea General de Delegados,

Finalmente, se ubica el rgano operativo quines; estn conformado por las divisiones de administracin, desarrollo, produccin, agroindustria, etc., resumiendo, la descripcin de la estructura administrativa, graficamos en la siguiente estructura organizacional:

El estudio se realiza en razn, que estas empresas desde su creacin de la Ley No. 17716 del 24 de junio de 1969, vienen aplicando un sistema de gestin con un enfoque tradicional (esttico, no reactivo, rgido), sistema que no permite alcanzar las metas y objetivos que en el momento actual marcan la pauta para competir.

Las empresas asociativas existentes tuvieron su apogeo en la poca de la reforma agraria, con incentivos tributarios que exoneraron su renta, ventas y patrimonio, por considerarlo como personas jurdicas de derecho social, con los siguientes gobiernos emitieron los Decretos. Legislativos Nos. 002 del 17/11/80, y el Decreto Legislativo No. 885 del 10/11/96, poco a poco, les fueron disminuyendo dichos incentivos, vale decir; que ahora son considerados como sociedades capitalistas, es decir competir como cualquier ente; sin embargo las mismas no estn administrndose en concordancia al desarrollo actual de sus operaciones, de la competencia y del medio ambiente.

4.2. Planteamiento del problema

Las empresas asociativas agropecuarias que tienen el problema de la falta de efectividad son Sociedades Agrcolas de Inters Social (SAIS) y las Cooperativas Agrarias, constituidas por comunidades campesinas y por trabajadores y/o socios de las Cooperativas, quines; forman parte de la gestin a travs de los Consejos de Administracin y Vigilancia, que pese al esfuerzo que desarrollan, sin embargo no pueden lograr sus metas y objetivos de produccin y servicios, lo que se configura en una falta de efectividad.

La situacin descrita obedece a que los socios comuneros de las SAIS y trabajadores de las Cooperativas quienes representan a estas entidades, no aplican una administracin efectiva, no utilizan las herramientas y tecnicismos que exige la coyuntura actual, lo que no permite tener la efectividad que necesitan para competir. En otras situaciones la Gerencia General es ocupado por profesionales con formacin distinta a la administracin, (ingenieros, mdicos veterinarios, etc.) que tienen toda la voluntad de hacer las cosas bien, pero eso no es suficiente; esta situacin hace que le dan la importancia debida a la efectividad que es tan necesaria en estos tiempos de mejora continua y competitividad

En la parte administrativa, tienen un sistema de control, basado en el enfoque estructuralista (teora de la burocracia), que de acuerdo a sus caractersticas (carcter legal de las normas y reglamentos, carcter formal de las comunicaciones, y divisin del trabajo, jerarqua de la autoridad, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia tcnica, especializacin de la administracin), encaja en dicho modelo administrativo.

Sin embargo; hoy en da algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan, tales como; la cosecha de lana, la produccin de leche, los pastos naturales, quines de alguna forma forman parte del colchn slido de estas entidades, pero vemos que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la lana, quin en la actualidad, viene compitiendo con la fibra asitica el que es ms barato.

El contexto problemtico de las empresas asociativas agropecuarias son las siguientes:

La plana Directiva, y ejecutiva incide en procesos tradicionales y poco competitivo

Rechazo a nuevas tendencias por falta de capacitacin de los recursos humano y demasiada carga fabril

No han definido polticas corporativas, ni estrategias contra situaciones adversas

El presupuesto de inversin y los recursos aplicados no tienen vnculo en las proyecciones

Instalaciones inadecuadas y maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnolgico frente a la competencia

No existen parmetros claros de definicin (costos, ventas, logstica) y los actuales son distintos a su realidad

Ausencia de indicadores de gestin y baja capacidad de respuesta financiera

Falta de informacin por UEN, baja promocin de sus productos y demora en su entrega, y escasa investigacin y desarrollo

Informacin financiera no refleja la realidad. No confiable

Todos estos problemas inciden directa o indirectamente en la efectividad de dichas empresas asociativas. Razones suficientes para investigar la relacin de la administracin estratgica con la efectividad de esas empresas.

Lo mencionado en los prrafos anteriores puede conllevar a stas entidades a desintegrase, debido a que el costo de manejar la produccin no es estndar, el margen de rendimiento es insuficiente para obtener resultados que ayuden asegurar la operatividad de estas entidades, en comparacin a otras de similar actividad que se encuentran por encima del 30% de promedio de rendimiento La tendencia de ventas es descendente de forma paulatina, pese a que la existencia pecuaria muestra una tendencia ascendente. De otro lado existen observaciones efectuadas por los Auditores externos que anualmente examinan la gestin y cuyas observaciones no son corregidas por los responsables de la gestin lo cual abona a favor de la falta de efectividad.

Si las empresas asociativas agropecuarias no logran efectividad, es por qu tampoco han sido capaces de lograr eficiencia, economa, es decir productividad. En el escenario actual se busca minimizar costos e incrementar beneficios; se busca tambin tener un Mximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros para que las empresas asociativas se encaminen hacia la mejora continua, competitividad y terminen siendo efectivas, es decir logrando los resultados que alcanzan otro tipo de empresas para poder mantenerse en el mercado.

La falta de efectividad conduce a las empresas asociativas a que no logren la misin que les toca desarrollar en el mbito econmico y eso a su vez no les permite alcanzar la visin. Es decir el hecho de no lograr efectividad tiene efectivos internos y externos que actualmente no se pueden pasar por alto.

4.3. Formulacin del problema

4.3.1. Problema Principal

Qu grado de influencia tiene la administracin estratgica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?

4.3.2. Problemas Especficos

a) Cmo el proceso administrativo facilita la economa de las empresas asociativas agropecuarias?

b) Qu instrumento de la administracin estratgica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?

c) Qu elementos de la cadena estratgica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?

4.4. Objetivos de la Investigacin

4.4.1. Objetivo general

Determinar el grado de influencia que tiene la administracin estratgica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias

4.4.2. Objetivos especficos

a) Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economa de las empresas asociativas agropecuarias

b) Establecer el instrumento de la administracin estratgica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias

c) Definir los elementos de la cadena estratgica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

Justificacin e importancia de la investigacin

4.5. Justificacin metodolgica

Este trabajo aplica el mtodo cientfico, el mismo que ha consistido en determinar en primer lugar el problema, para luego proponer la solucin correspondiente a travs de la hiptesis y en forma paralela establecer los objetivos de la investigacin. Para concretar todo esto se aplica un determinado diseo, mtodos, tcnicas y todo este conjunto de elementos metodolgicos justifican su realizacin o ejecucin con una fundamentacin adecuada.

4.6. Justificacin terica

En este trabajo el modelo terico es la administracin estratgica, herramienta para lograr efectividad en las empresas asociativas agropecuarias.

La administracin estratgica es el proceso de administracin que entraa que las empresas asociativas agropecuarias preparen planes estratgicos y, despus, acten conforme a ellos. En dichos planes se considera la realizacin de un diagnstico mediante el anlisis FODA, para luego definir las metas, objetivos, misin, visin e indicadores para medir todas estas variables. Actualmente si las empresas no aplican la administracin estratgica no tienen sentido, porque no saben lo que hacen ni a donde van. La administracin estratgica es la herramienta conductora de los logros empresariales. Asimismo se considera que la administracin estratgica es el proceso que se sigue para asegurar de que las empresas asociativas agropecuarias posean una estrategia organizacional apropiada y se beneficien de su uso. Que tengan comunicacin integral, tica y responsabilidad social.

4.7. Justificacin prctica.

Para las empresas asociativas es fundamental tener un modelo de administracin como la estratgica que las conduzca a lograr sus metas, objetivos, misin y visin empresarial, por cuanto; les permitir asegurar que los recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, efectiva, y econmicamente, para obtener confianza interna y externa.

4.7.1. Importancia de la investigacin

Desde el punto de vista profesional, motivar a que las personas que ocupen cargos de confianza en empresas de esta naturaleza (Gerencia) consideren la necesidad de utilizar a la administracin estratgica como la herramienta para lograr la efectividad.

Para los investigadores su importancia radica en que permite plasmar los conocimientos y experiencias profesionales en la resolucin de problemas gerenciales.4.8. Formulacin de Hiptesis

4.8.1. Hiptesis General

La administracin estratgica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

4.8.2. Hiptesis especificas

a) El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economa de las empresas asociativas agropecuarias.

b) El instrumento de la administracin estratgica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.

c) La cadena estratgica que facilita la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias son las polticas-estrategias-objetivos- metas-misin-visin.4.9. Identificacin y clasificacin de variables

4.9.1. Identificacin de variables

Variable X :Administracin estratgica

Variable Y:Efectividad de las empresas asociativas agropecuarias

4.9.2. Clasificacin de variables

Variable Independiente

Administracin estratgica

X

Proceso administrativo:

X1

Instrumentos de la administracin estratgica:

X2

Cadena estratgica:

X3

Variable dependiente

Efectividad de las empresas asociativas

Y

Economa:

Y1

Eficiencia:

Y2

Efectividad:

Y3

Marco terico5.1. Antecedentes de la investigacin

Los antecedentes de la presente investigacin son las tesis que guardan relacin directa o indirecta con el tema de estudio entre los cuales se tenemos:

Tesis sobre El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral - caso empresas asociativas de la Regin Junn (2003 2005,) ejecutor Mg Cesar Pariona Colonio, ao 2007. En el presente estudio se analiza los aspectos ms importantes relativos al control de gestin de las empresas asociativas de la Regin Junn, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultados -financieros, los procesos de produccin, los clientes, la formacin y aprendizaje.

Tesis sobre Direccin estratgica y saneamiento de empresas Caso PetroPeru 2001 2005, ejecutor Hugo Jara Facundo, ao 2005. Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicacin seria y decidida de los instrumentos de la Direccin Estratgica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas.

Tesis sobre Diseo y aplicacin de un modelo de gestin estratgica para empresas traductoras de Lima Metropolitana, ejecutor Mg Mnica Contreras Bejarano, ao 2006. La finalidad de la presente investigacin es la elaboracin de un Modelo de Gestin Estratgica para estas empresas que les permita ser competitivas en el mercado, aplicando estrategias de satisfaccin y fidelizacin tanto para los clientes internos como para los externos. Basado en la informacin recopilada durante toda la investigacin.

Tesis sobre Modelo de gestin estratgica para transformar las bibliotecas universitarias Publicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestin de la Informacin, ejecutor Mg. Karen Alfaro Mendives, ao 2006. La presente investigacin presenta el diseo de un modelo de gestin estratgica que transforme las bibliotecas universitarias pblicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestin de la Informacin, entendindose a este como aquel centro que brinda al usuario informacin ya diseminada en funcin de un pedido especfico del usuario a travs de una gama de servicios especializados

Tesis sobre Propuesta Estratgica para el desarrollo de la Energa Eolica el Per. Ejecutores Mgs Enrique Baldovino Ferandini, Guillermo Ramos Mario, Vctor Caldern Motta, ao 2007. El desarrollo de fuentes de energa renovable debera ser en un objetivo central de la poltica energtica del Per, fundamentalmente por las ventajas incuestionables que estas fuentes de energa limpia, sostenible y segura traern para las futuras generaciones. En ese sentido, el presente trabajo de investigacin busca desarrollar una propuesta estratgica para ser implementada en el campo de la energa elica en el Per

Tesis sobre Balanced Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Per 2006 -2007, ejecutor Mg Justo Perez Soncco, ao 2007. La tesis Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Per, 2006-2007, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Per, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos.

5.2 Bases Tericas

5.1.1. La administracin estratgica

Como seala Fred (2003) la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos como un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la organizacin y su ambiente; est definicin emplea el trmino continuo para referirse a que la organizacin jams pone fin a su labor estratgica, reiterado por repetir cclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por la participacin simultanea de todas las reas funcionales de la organizacin en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una articulacin de u todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unificador de los componentes de la administracin (planificacin, organizacin, direccin y control.

Segn la Revista sobre Contadura y administracin (2003), la administracin estratgica empez a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologas, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administracin estratgica se fueron adaptando a las situaciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de anlisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observ la aparicin de cuatro modelos. La dinmica del mercado se increment y los productos se fueron diferenciando cada vez ms en respuesta a los cambios tecnolgicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requeran de una planeacin y coordinacin ms eficiente. Sin embargo, fue hasta despus de la Segunda Guerra Mundial que se observ un cambio substancial y apareci el segundo modelo de planeacin. En ste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeacin a largo plazo, el uso de herramientas matemticas para la toma de decisiones y se cre el rea de planeacin dentro de las empresas. En la dcada de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeacin y coordinacin fueron cambiando porque deban enfrentar nuevos retos en otros pases. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflacin, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se inclua por primera vez. El modelo explicitaba la relacin de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organizacin. En la dcada de los ochenta se perfil el cuarto modelo conocido como direccin estratgica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistmico, poniendo nfasis en la formulacin de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formacin de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teora basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatiz los determinantes contextuales de la competitividad. Las tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta excelente para explicar por qu algunas industrias son aparentemente ms atractivas que otras para el inversionista, as como para analizar las acciones estratgicas de una empresa con relacin a sus rivales y determinar las acciones estratgicas que pueden afectar el atractivo general de la industria. Por otro lado, la teora basada en recursos critic el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatiz la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovacin; asimismo, cambi la atencin que se tena en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formacin y difusin del conocimiento organizacional como preocupacin terica central. Aqu se propone localizar los determinantes de la competitividad en las caractersticas internas de la organizacin porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente ms amplio, sino de ciertas caractersticas intrnsecas y nicas de la misma

Hitt y Ireland (2004) sealan que la administracin estratgica es el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio Para alcanzar este rendimiento superior al promedio, debern pasar por tres procesos, el primero que es el de recursos estratgicos donde se evala los factores externos e internos para formular la visin y misin de la empresa, el segundo que est relacionado a las acciones estratgicas, en el que dividen en dos aspectos el de la formulacin de las estrategias y su implementacin y el tercer proceso que est relacionado a la obtencin de competitividad estratgica para asegurar un rendimiento superior al promedio

Hill y Jones (2005) mencionan que gran parte la administracin estratgica se refiere a la identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificacin y descripcin de estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulacin de estrategias, el que est relacionado a la declaracin de la misin, y objetivos, pera ello se efectuara un anlisis estratgico y se definirn las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo proceso que es el la implementacin que consiste en evaluar el desempeo de gobierno y tica corporativa. Aqu hacen los autores una diferenciacin de estrategias genricas y funcionales

Como un marco ms amplio Thompson (2000) concepta a la administracin estratgica como un proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlacionales:

Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con un propsito determinado

Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa.

Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

Levy (2000) sustenta a la administracin estratgica en cinco pilares bsicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La Cultura es el por qu, la estrategia es el qu, la estructura organizacional es el cmo, los recursos son el interior, los mercados son el exterior

Queda claro que la administracin estratgica es el proceso de planificar, organizar, direccional y controlar la estratgica general y funcional que hoy en da las empresas deberan asumirlos como un compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada, etimolgicamente la estrategia significa strategus que significa el arte del general en la guerra,

Para Koontz y Weihrich (1999), la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin

Johnson y Scholes (1997), sealan, que la estrategia es la orientacin y el alcance de la organizacin a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que estn interesados

Para Mintzberg y Voyer (1999) sealan que la estrategia debe ser definida a travs de la integracin y complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como tctica, como posicin y como perspectiva, diferencindolo del enfoque anterior que seala que la estrategia es el proceso racional a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no - no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a la estrategia como tctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando seala a la estrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a la estrategia como posicin, da a entender que sta es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una posicin, sino arraigar compromisos en las formas de actuar y responder

Para Valeriano (1998) la estrategia es la relacin e integracin con las polticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin exitosa.

En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cmo es posible trasladar la misin a la accin, a travs del Tablero de Comando, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector agropecuario

Rodrguez (2006) plantea la formulacin de un cuadro de mando para el sector agrario de Espaa que se caracteriza por su asocianismo agrario a travs de las cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la formulacin del cuadro de mando integral teniendo como parmetro a los autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visin estratgica de la empresa con el trabajo cotidiano hacindolo llegar a todos sus estamentos: accionistas, directivos y trabajadores asimismo; para facilitar la bsqueda de productos con mayor valor aadido, la consecucin de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimizacin del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtencin de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atencin a los clientes, la consecucin de los objetivos de crecimiento sostenible, as como la evaluacin de la actuacin de las personas.

Villajuana (2001) plantea una metodologa gradual de implantacin del tablero de gestin estratgica, para el efecto; formula un cuadro aplicado a una empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de cereales y legumbres molidos5.1.2. Efectividad de las Empresas Asociativas Agropecuarias

Conforme seala a Chiavenato (2004), la administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su misin. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin pblica o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y efectividad.

La tarea bsica de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia, eficacia y economa. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos objetivos

El contenido de la administracin vara conforme la teora aplicada, por ejemplo: para la administracin cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del obrero, para la teora clsica de la administracin, implica, previsin, organizacin, direccin y control del trabajo realizado en la organizacin, para la teora de las relaciones humanas, debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales El objeto de la administracin es la misma actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril, despus; se extendi a las empresas industriales, y ms adelante; a todo tipo de organizacin humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La administracin, se enriquece por las diversas teoras que alimentan su objeto de estudio, en el siguiente cuadro se enfocan estas teoras

CUADRO No.01.

Teoras y enfoques administrativos

Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)

Todas las teoras expuestas conllevan a las empresas en obtener la mxima efectividad, en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo: todo ello tiene un proceso y es la teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos de la teora clsica, eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora. La teora neoclsica, puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes: el nfasis; en la prctica de la administracin, en los principios clsicos de la administracin en los resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador: planeacin, organizacin, direccin y control. Uno de los modelos que fundamenta este enfoque son los tipos de organizaciones, en el que resalta la organizacin formal que presta las caractersticas de divisin de trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad. Adems; resalta la organizacin lineal, basada en la unidad de mando. Tambin; soporta el modelo de la departamentalizacin, que tiene como caractersticas desarrollar una especializacin vertical (mayor numero de niveles jerrquicos) y horizontal (mayor nmero de rganos especializados) Asimismo el otro modelo denominado Procesos administrativos que est constituido por los elementos de planeacin, organizacin, direccin y control Tambin; dentro de este enfoque se encuentra la administracin por objetivos, que surgi en la dcada de 1960 como consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a enfrentar.

Steiner (1998) sostiene que las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

Segn Terry (2003), las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin

Interpretando a Koontz (1999), la administracin efectiva, comprende la planeacin de las actividades y recursos, la organizacin adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la direccin tctica y estratgica de los recursos para los fines propuestos y la evaluacin y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estar orientado hacia el cumplimiento de la misin institucional

El logro de objetivos o metas (efectividad) de la empresa: no son realizados al azar, sino producto de llevar a cabo todo un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

Analizando a Terry (2003), la administracin efectiva est siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generacin de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnologa casi increble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeacin, organizacin, ejecucin y control

Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien indica est referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

Analizando los conceptos de Koontz & ODonnell (1999), cuando un plan de generacin de recursos est completo, habindose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas bsicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecucin real, la funcin del administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la prctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la funcin de control puede ser imperceptible. La formulacin del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestin del presupuesto, el seguimiento y evaluacin de la planeacin es el control. Para alcanzar eficacia empresarial, an en el curso de la planeacin, se requiere de algn seguimiento; los responsables de cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes derivados. La coordinacin de los planes debe preceder a su adecuada ejecucin. Del mismo modo, la planeacin debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada ms seguro que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situacin dada

Segn Koontz & ODonnell (1999), los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los puntos seleccionados en un programa total planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cmo marchan las cosas sin que stos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes. Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores estn las metas evaluables u objetivos, ya sea que se expresen en trminos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos

La eficiencia est referida a la relacin existente entre los servicios entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido. La utilizacin adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de recursos recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que la empresa en beneficio del personal. Dice Koontz/ODonnell (1999), una institucin es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misin institucional con el mnimo de costos o consecuencias imprevistas

Analizando a Evans & Lindsay (2000)., la economa est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales empresa Per adquiere recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Definicin de trminos

Estrategia.- Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva

Administracin

El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales

Proceso administrativo

Se refiere a las actividades de planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.

Administracin estratgica

La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias

Planificacin estratgico

Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la asignacin de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo

Visin

Empezamos preguntando qu queremos ser? Es el horizonte al que queremos llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imgenes de realidad futura que poseen tanto la organizacin como los recursos humanos. que la constituyen en funcin de sus deseos, sueos, ideales, valores y creencias

Misin

La pregunta que nos hacemos es quines somos?Por qu existimos? es el juicio general que identifica el propsito fundamental para el cual fue creada la organizacin y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos, clientes, socios y mbitos geogrficos

Valores

Nos preguntamos en qu creemos? Son los principios que regulan el funcionamiento de la organizacin; estableciendo los lmites entre los cuales se pueden mover y sus restricciones

Cuadro de Mando Integral

Es un sistema administrativo que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en funcin al futuro

Eficacia

Est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado

Eficiencia

Utilizacin de los recursos de la sociedad de la manera ms eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos

Economa

El estudio de la manera o el modo en que las sociedades gestionan sus recursos escasos para satisfacer las necesidades materiales de sus miembros y de la transformacin de los recursos naturales en productos y servicios finales que son distribuidos y/o usados por los individuos que conforman la sociedad. Adems, la economa explica el cmo los individuos y organizaciones logran sus ingresos y cmo los invierten.

Cadena Estratgica

Comprende las polticas, estrategias, metas o acciones, como tambin los objetivos, misin y visin

Instrumentos de la gestin estratgica

Comprende el cuadro de mando integral, el anlisis financiero y no financiero

control estratgico

El control estratgico es un sistema de informacin organizacional global de una entidad, con la finalidad de efectuar un seguimiento progresivo de las estrategias implantadas; por el rgano directivo

Metodologa6.1. Tipo y nivel de la Investigacin

6.1.1. Tipo

El presente trabajo es una investigacin aplicada, por cuanto se aplica los conceptos, principios y teoras de la Administracin Estratgica en la determinacin de la efectividad de los diferentes procesos de gestin de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Regin Junn

6.1.2. Nivel

El nivel de investigacin es: descriptivo-explicativo, por cuanto describe y explica los distintos procesos y fenmenos de la gestin de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Regin Junn6.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN6.2.1. Los mtodos

Los mtodos aplicados en el presente trabajo de investigacin son:

El Mtodo de Anlisis y sntesis, el cual supone un estudio pormenorizado y detallado de la informacin que nos permita conocer la complejidad del tema en sus aspectos ms elementales, al mismo tiempo el mtodo analtico nos permitir distinguir fundamentos y principios que rigen la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

El Mtodo Deductivo, permitir efectuar un procedimiento partiendo de principios generales para tratar de conocer o explicar fenmenos particulares.

El Mtodo Descriptivo, que implica conocer las caractersticas y rasgos ms relevantes de la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias para poder identificar sus notas particulares, cuya orientacin se centra en responder a la pregunta Cmo es? Una determinada parte de la realidad, que es objeto del presente estudio.

El Mtodo Explicativo; cuya orientacin adems de considerar la respuesta al Cmo? Se centra en responder a la pregunta Por qu es as la realidad? Cules son las causas?, lo que ha implicado plantear hiptesis Explicativas e implica plantear un diseo de investigacin explicativo.

El Mtodo Estadstico para poder sistematizar la informacin obtenida, en base a lo explorado, descrito y explicado, con el cual podamos contrastar nuestras hiptesis, y concluir o predecir adecuadamente sobre situaciones planteadas.

6.2.2. Diseo

El diseo para el proceso de investigacin es el estudio de caso con una sola medicin, el diagrama de este diseo es el siguiente:

Donde, G es grupo de sujetos, X es estmulo, condicin o tratamiento y O es la medicin de los sujetos.

Este diseo consiste en administrar un estmulo o tratamiento a un grupo y despus aplicar una medicin de dos variables para observar cul es el nivel del grupo en estas variables.

El diseo para la prueba de hiptesis de la presente investigacin es por objetivos, conforme al esquema siguiente:

OG= Objetivo general

OE

= Objetivos especficos

CP

= Conclusin parcial

HG= Hiptesis general

CF

= Conclusin final

6.3. Universo y muestra de la investigacin

6.3.1. Universo

El universo de la investigacin est conformado por todos los trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas dentro de la Regin Junn, que hacen un total aproximado de 700 personas, pues no se tienen estadsticas precisas al respecto.

6.3.2. Muestra

La muestra se calcula en base a la siguiente frmula:

Leyenda:

n = Nmero de elementos de la muestra.

N = Nmero de elementos del universo.

P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno

(50/50)

Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza

elegido; siempre se opera con valor sigma 2

Z = 2

E = Margen de error permitido (determinado por el

investigador, en un 5%)

Calculando la muestra obtenemos lo siguiente:

As se establece que se estudiarn una muestra de 255 personas entre trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias de la Regin Junn. Pero, para efectos de reposicin redondeamos la muestra en 260 personas.

6.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

6.4.1. Tcnicas

Las principales tcnicas que se utilizar para desarrollar el trabajo de investigacin son:

a) Entrevista: Para recoger las opiniones y planteamientos de los Administradores y Contadores sobre la administracin estratgica.

b) Encuesta: Para recoger la informacin sobre elementos que determinan la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

c) Anlisis de registro documental: Que ser por excelencia utilizada en la obtencin de informacin tales como tratados, libros, revistas especializadas, artculos periodsticos, informacin de internet y lo producido por las empresas asociativas agropecuarias..

d) Observacin: Para hacer un seguimiento de los procesos de gestin de las empresas asociativas.

e) Estadstica: Aplicado para el anlisis de las encuestas realizadas.

6.4.2. Instrumentos

Los instrumentos son:

.a) Gua de entrevista: Como instrumento para la tcnica de la entrevista.

.b) Cuestionario: El cual utilizaremos como instrumento de la encuesta, para luego sistematizarlos mediante la tcnica estadstica.

.c) Fichas de resumen y textuales: Como instrumento de la tcnica de anlisis de registro documental, que ser utilizado bsicamente en el procesamiento de informacin descriptiva y estadstica, que ser utilizado para la parte descriptiva y en algunos casos para la parte explicativa.

.d) Gua de observacin de campo: Instrumento de la tcnica de Observacin.

.e) Software estadstico SPSS 15: Como instrumento de la tcnica estadstica para poder sistematizar todos los datos registrados.

Cronograma

Presupuesto

Bibliografa1. CHIAVENATO IDALBERTO: (2004) Introduccin a la Teora General de la Administracin. Bogot. Editorial Norma.

2. EVANS, James & LINDSAY, William. (2000). Administracin y Control de la Calidad. Mxico. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.

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5. HILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administracin estratgica: un enfoque integrado, editorial McGraw-Hill, Mxico

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17. VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestin Estratgica Integral Lima. Editorial San Marcos.

Autor:

Domingo Hernandez Celis

domingo_hc@yahoo.comMs. Cesar Pariona

Equipo de investigacin:

Ana Apolonia Vallejos Soto

Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos

Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

Andrea Del Rocio Hernandez Vallejos

LEVY, Alberto. El cmo y el por qu: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires, 2000