DIRECCIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS - … · TRABAJO DE MAYO Y ROETHLISBERGER (U. HARVARD) ENFOQUE...

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DECENTROS

DEPORTIVOSPRINCIPALES FUNCIONES Y HABILIDADES

DEL DIRECTOR DEPORTIVO

Autores:

Dr. Sergio Quesada Rettschlag Universidad de Alicante

Dra. María Dolores Díez GarcíaUniversidad de Alicante

Colaborador:

Dr. Antonio Ares ParraUniversidad Complutense de Madrid

2ª edición revisada y ampliada

EDITORIALPAIDOTRIBO

créditos 001-012 25/7/12 16:33 Página 1

El Sr. G. D. está convencido de que somos el resultado de la consolidación deunos valores que han ido forjándose y evolucionando en el discurrir de la histo-ria. Siempre que se ha enfrentado a la adquisición de nuevos conocimientos haquerido conocer algo del pasado de los mismos. Cómo nacieron, de dónde vie-nen y, a partir de ahí, poder adivinar adónde se dirigen, cuál es su futuro. Por eso,ahora que va a comenzar su labor de dirección en este centro deportivo, su men-te rememora algunos rasgos fundamentales que han ido marcando la labor dedirección a lo largo del tiempo, con la finalidad de meditar sobre ellos y sacarconclusiones que le sirvan en su labor profesional diaria.

Todo sobre lo que va a reflexionar lo ha compendiado en el esquema de la Fi-gura 0.1, ya que está convencido que una síntesis gráfica inicial ayuda a centrar eltema a la vez que permite volver a él en el momento que, por cualquier razón, sehaya abandonado. Esta técnica la empleará a lo largo de todos los capítulos dellibro.

Aunque el concepto de dirección deportiva es relativamente moderno, uncentro deportivo no es más que una empresa que debe obtener unos beneficiosanuales, ya sean económicos, sociales o ambos, y que por tanto debe regirse porlos principios de gestión de cualquier empresa, adaptándolos a sus caracterís-ticas específicas.

13

CAPÍTULO 0

SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓNEMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO

OBJETIVOS

1. Conocer la evolución de la gestión empresarial desde la primera revoluciónindustrial hasta finales del siglo XX.

2. Identificar los rasgos más sobresalientes de la gestión empresarial en lasdos últimas décadas.

3. Esbozar los principales retos a los que se enfrenta la gestión empresarial acomienzos del siglo XXI.

4. Ser capaz de seleccionar las principales características que debe reunir unaempresa deportiva «ideal».

cap 0 013-026 25/7/12 16:32 Página 13

14

Figura 0.1

ALGUNOS HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES RASGOS

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

INSATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

CULPABILIDAD DE LOS RR. HH.

IDEALIZACIÓN DE LO JAPONÉS

SACRALIZACIÓN DELOS MODELOS MATEMÁTICOS

INTERNACIONALIZACIÓNY GLOBALIZACIÓN

ESCUELANEOCLÁSICA

TRABAJO DE MAYO Y ROETHLISBERGER

(U. HARVARD)

ENFOQUEBUROCRÁTICO

DE WEBER

BUROCRATIZACIÓNDE LA GESTIÓN

VALORACIÓN DE LOSRR. HH. Y SU GESTIÓN

LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE MOTOR DELOS RESULTADOS

ACCESO UNIVERSAL ALA TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

FLEXIBILIDAD YADAPTACIÓN PARA

GESTIONAR EL CAMBIO(REINGENIERÍA)

LIBERALIZACIÓNDE LA GESTIÓNENFOQUE

CONDUCTISTADE NISBIT

DÉCADA DELOS 80

DÉCADA DELOS 90

DÉCADA DE2000

GESTIÓN DELOS RR. HH.

CALIDAD TOTAL

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

RECONOCIMIENTODE LA LABOR

DE LOS RR. HH.

cap 0 013-026 25/7/12 16:32 Página 14

1.2.1.- ¿ORGANIZACIÓN VERTICAL FRENTE A HORIZONTAL?

La respuesta a este interrogante es claramente negativa. No se trata de con-traponer un tipo de organización a otro sino de lograr la complementariedad en-tre ellos, de modo que obteniendo las ventajas de ambos se obvien, en la medi-da de lo posible, sus respectivos inconvenientes. Por ello el Sr. G. D. comienzacentrando su pensamiento en el primero.

A.- Organización vertical

Es un tipo de organización basada en niveles jerárquicos. El número de estosdepende de la complejidad de la empresa y de su política. Hasta hace unos añoslas empresas solían representarse por una pirámide formada por un gran númerode niveles desde la base hasta la cúspide, en donde se asentaba el poder supre-mo5. Hoy día los nuevos métodos de gestión, más dinámicos y orientados a laadaptación al cambio, se basan en dos o tres niveles jerárquicos, integrados porpersonas con una formación que les permite ser polivalentes y flexibles, con pues-tos y funciones perfectamente definidos y conocidos por los RR. HH. en cada nivel,y con unas reglas claras, compartidas y aceptadas, que permiten la libre decisiónde permanecer en un determinado nivel o aspirar al ascenso al nivel superior.

Contemplando desde arriba el centro deportivo, el Sr. G. D. dibuja en su men-te un organigrama vertical que contiene los elementos necesarios para poderdesarrollar sus planes de dirección. En él ha fijado tres niveles jerárquicos, la di-rección, los departamentos y, en ellos, las secciones que pueden integrarlos,considerándose todas situadas al mismo nivel. En cualquier caso, se trata de unprimer boceto que seguramente sufrirá algún cambio cuando estudie a fondo sucentro y, sobre todo, consulte con sus colaboradores. Pero, de acuerdo con la po-lítica que desea implantar de plasmar todo por escrito, lo materializa en un dibu-jo (véase la Figura 1.1), que sirva como base para la toma de la decisión final. Eneste caso ha ideado seis departamentos, con varias secciones cada uno6. Cadasección puede agrupar distintas unidades de actividad7, de acuerdo con las tare-as a realizar, siempre que posea entidad suficiente para ser considerada unaUEN8.

35

La información y la organización

5 Esto ha propiciado el argumento de alguna película que se desarrollaba en un rascacielos propiedadde una empresa y en el que se ponía en evidencia la lucha por ascender desde los pisos inferiores alos más altos, que a veces se situaban en niveles superiores al veinte.

6 Que ha tenido que especificar aparte, por cuestión de espacio. Pero las 18 secciones constituirían eltercer nivel del centro deportivo.

7 Así, por ejemplo, cada una de las actividades deportivas que se programen puede ser consideradauna «unidad de actividad de la sección de actividades deportivas».

8 Unidad Estratégica de Negocio, concepto que se usará y definirá en el capítulo 3, al tratar del plan decartera dentro de la planificación estratégica.

cap 1y2 027-067 25/7/12 16:31 Página 35

36

Figura 1.1

EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN VERTICAL EN UN CENTRO DEPORTIVO

DIRECTOR

ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDADESDEPORTIVAS

CALDERAS

TECNOLOGÍA I + D

INTERNA EXTERNA DOCUMENTACIÓN

FORMACIÓN ENSEÑANZA

ESPACIOS DEPORTIVOS Y COMUNES

FUENTES DE ENERGÍA

VESTUARIOS

RECREACIÓN COMPETICIÓN CLUBES

SECRETARÍA RECEPCIÓN

GERENCIA DIRECCIÓNTÉCNICA

MANTENIMIENTOY LIMPIEZA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

RR.HH.

COMUNI-CACIÓN

1 2 3

1

2

3

4 5

6

4 5 6

cap 1y2 027-067 25/7/12 16:31 Página 36

El Sr. G. D. hace un receso en su discurrir y de nuevo fija su mirada en el pabe-llón. Viendo el ir y venir de la gente se plantea la eficacia de cada gesto, de cadaacción. Su tarea es conseguir que no haya un esfuerzo baldío, un paseo sin senti-do, que todo tenga su razón de ser, estando, además, orientado a optimizar losprocesos haciéndolos converger en esa búsqueda de la excelencia que se propo-ne sea el norte de su gestión.

Su reto más importante es definir el mejor modelo a seguir para gestionar losrecursos humanos de la instalación deportiva. Está convencido de que la gestiónde los RR. HH. se está convirtiendo en la mayor innovación tecnológica de este co-mienzo de siglo. Ellos constituyen el activo más preciado de la empresa, de los quedepende el éxito de la misma, pero, a su vez, el capital más difícil de administrar.

Se necesita pues un modelo de gestión dinámico, participativo y motivador,en el que la formación específica sea su estandarte y la integración empresa-tra-bajadores, su principal objetivo. Por ello va a analizar los instrumentos que ase-guran el capital intelectual de la empresa deportiva y la mejor forma de gestio-narlo. Entre ellos han irrumpido con fuerza los llamados “valores sociales” (con-ciliación, flexibilidad, gestión del talento y diversidad), que por sus especialescaracterísticas analizará en el Capítulo 7.

43

CAPÍTULO 2

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS

1. Conocer los factores de los que depende la gestión de los recursos humanos.2. Detectar el tipo de planificación prevista por los directivos de un centro

deportivo.3. Identificar los aspectos a evitar en el plan de carrera.4. Conocer, analizar y organizar las anclas de carrera para adaptarlas a su filoso-

fía como trabajador de una empresa deportiva.

cap 1y2 027-067 25/7/12 16:31 Página 43

2.1.- LOS RECURSOS HUMANOS (RR. HH.)

Constituyen el capital más valioso de la organización deportiva, de tal formaque de su cualificación profesional y dedicación depende la viabilidad de la em-presa. A. M. Güell, profesor de ESADE, afirma que las personas que conforman una or-ganización constituyen su única ventaja estable frente a los competidores, y para el nobel G. S.Becker1el capital humano es el principal determinante del progreso y la formación es el factor de-cisivo de la productividad.

El Sr. G. D. está totalmente de acuerdo con estas aseveraciones, por convicciónpropia y porque, además, todos los estudios avalan la importancia de la gestión delos RR. HH. en el devenir de la empresa. En uno de los trabajos de la consultoraWatson Wyatt, mediante un sondeo realizado a mas de 200 empresas de 16 paíseseuropeos y publicado con el nombre de The Human Capital Index, se pone de mani-fiesto cómo una adecuada gestión de los RR. HH. contribuye a la creación de va-lor de la empresa. Como factores clave dentro de esa gestión destacan el aprove-chamiento del talento del trabajador y el acierto en su selección.

Pero ¿qué constituye hoy en día la gestión de los RR. HH.? Podemos decirque los componentes principales de este tipo de gestión son, tal y como muestrala Figura 2.1, el Plan de Promoción/Carrera, la Formación y la Gestión del Conoci-miento.

44

Dirección de centros deportivos

GESTIÓN DE RR. HH.

FORMACIÓNGESTIÓN

DEL CONOCIMIENTOPLAN DE

PROMOCIÓN/CARRERA

Figura 2.1

1 Gary Becker nobel en Economía en 1992 por desarrollar el concepto de Capital Humano.

cap 1y2 027-067 25/7/12 16:31 Página 44

Al comienzo de la Sección I el Sr. G. D. se planteó dos interrogantes respectoa su trabajo de dirección, ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo? A la primera cuestión haintentado dar respuesta en los dos capítulos precedentes, y ahora se enfrenta ala segunda.

La respuesta teórica es fácil, todo depende de la planificación estratégicaque se realice. Pero, como siempre, una cosa es la teoría y otra muy distinta sucorrecta plasmación en el quehacer diario. De todos modos, va a aplicarse supropio consejo, ir de los pequeños a los grandes problemas, que suelen minimi-zarse al resolverse los anteriores, y basarse en unas ideas sólidas que despuéspueda hacer realidad.

Siempre le ha asombrado la separación que las personas solemos hacer en-tre lo aprendido en las aulas y su aplicación a nuestra propia vida. La mayoría seesfuerza en planificar su negocio y, sin embargo, no se le ocurre que lo mismodebe hacer con su vida. Porque ¿cuántos dedican el tiempo necesario a planificarsu futuro? Suele ser más usual dejarse llevar por las circunstancias, adaptándosea ellas, en vez de intentar preverlas para enfrentarlas del modo más favorable, y¿acaso no es la vida la más importante empresa en que estamos inmersos desdeque nacemos?

Todos los años recibe en su despacho la visita de algún discípulo que acabasus estudios recién licenciado que le pide consejo sobre la orientación profesio-nal futura que dar a su vida, ya que se suele debatir en la duda de diferentes op-ciones, como opositar a un puesto de funcionario, fundar su propia empresa obuscar un trabajo dependiente. Ante esto, el Sr. G. D. le plantea la siguiente cues-tión: con la edad, los conocimientos y las ambiciones que ahora posee, ¿qué de-sea ser cuando tenga el doble de años de los que ahora tiene? No suelen tenerrespuesta porque no se les ha ocurrido pensar en ello y, sin embargo, ahí está lasolución y la explicación del éxito. Aunque conozcamos de dónde partimos, si nosabemos con claridad qué deseamos alcanzar, será imposible trazar el camino yprever los medios para llegar. En eso consiste la planificación estratégica.

69

CAPÍTULO 3

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

cap 3 069-116 25/7/12 16:29 Página 69

3.1.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Sin duda es ésta una de las funciones más importantes de cuantas debe ejer-cer el director deportivo. Todo lo visto hasta ahora y cuanto queda de esta recapi-tulación mental en la que se ha embarcado el Sr. G. D., tiene sentido si está alservicio de una eficiente planificación estratégica de la empresa deportiva, yaque de ello va a depender su viabilidad. Por eso abordará este capítulo con elmayor rigor y, a la vez, con la mayor claridad posible, pensando siempre en laaplicación práctica a su instalación deportiva.

La Figura 3.1 muestra una panorámica general de la planificación estratégica,tal y como él la ve. Seguidamente, paso a paso, irá analizando y desagregandocada punto de ella.

Lo primero que resalta es la conjunción de dos conceptos tan importantescomo planificación y estrategia para poder hablar de planificación estratégica. Es lógico,pues, recapitular sobre los primeros antes de centrarse en el tercero. Ivancevich1

et al definen la planificación como: Proceso por el que los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan pregun-

tas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, sus metas ysus objetivos.

Es ésta una definición de las que le gustan al Sr. G. D., pues al desagregar losprincipales componentes del proceso de planificación está señalando con clari-dad la aportación de dicho proceso a la planificación estratégica. Así, vemos re-flejada la primera fase de esta última (al analizar los entornos), la misión (al inte-rrogarse sobre la razón de ser de la organización) y parte del plan de cartera (alexpresar la finalidad, metas y objetivos).

70


OBJETIVOS

1. Conocer las fases más importantes de una planificación estratégica.2. Ser capaz de concretar las fortalezas y debilidades de los factores que con-

tribuyen a analizar internamente el centro deportivo.3. Identificar las amenazas y oportunidades de los factores de los que depende

el entorno externo.4. Sintetizar de forma clara la misión de la empresa deportiva.

1 Ivancevich, J., Lorenzi, P. y Skinner, S.: Gestión, Calidad y Competitividad. McGrawHill, 1997.

cap 3 069-116 25/7/12 16:29 Página 70

Por su importancia, éstas son las tres primeras habilidades que ha escogidopara reflexionar. Sobre ellas están apareciendo continuamente libros, artículos yconferencias, lo que habla por sí solo de su actualidad. Por ello, lo único que pre-tende es recordar de una forma sucinta, pero práctica, la esencia de cada una y elmejor modo de instaurarlas en su centro deportivo.

Toda empresa que aspire a diferenciarse positivamente de sus competidorasnecesita directores que sean a la vez líderes. Ambos cometidos son complemen-tarios y Capowski2, comparando una empresa al cuerpo humano, los diferenciamediante los binomios director-mente y líder-alma, asignando al primero calificati-vos como: racional, persistente, solucionador de problemas, práctico, analítico,estructurado, prudente, autoritario y estabilizador, mientras que al segundo loetiqueta como: visionario, apasionado, creativo, flexible, inspirador, innovador,valiente, imaginativo, experimental e independiente. Lo evidente es que la faltade uno de ellos ocasionaría un desequilibrio en la dirección.

Las otras dos habilidades dependen, a su vez, del tipo de liderazgo. Debendesarrollarse en el seno de toda empresa deportiva, pero eso sólo ocurrirá si elliderazgo es democrático y no autoritario. Por ello se propone distinguir entre lasdiferentes variedades de liderazgos, a fin de poder seleccionar con claridad aquelque mejor se adapte a la cultura empresarial que quiere crear en su instalación.

119

CAPÍTULO 4

EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

OBJETIVOS

1. Determinar las principales características de los líderes.2. Valorar los estilos de liderazgo, ordenándolos en función de la aceptación

por parte del lector.3. Fijar las funciones prioritarias de la delegación en un centro deportivo.4. Conocer los principales tipos de comunicación que suelen usarse.

2 Capowski, G.: Anatomía de un líder, Colección Management, Expansión. Publicado anteriormente enHarvard Deusto Business Review, 1997

cap 4 117-164 25/7/12 16:29 Página 119

4.1.- EL LIDERAZGO

El Sr. G. D. es consciente de que en su empresa deportiva se necesitarán líde-res. Y utiliza el plural porque aunque ante el término «líder» se tiende a pensaren un líder único, algo así como un ser supremo por encima del bien y del mal,esto es un completo error. Un líder es todo aquel que, en su puesto de trabajo,desarrolla una serie de cualidades, las cuales, en su mayoría, no tienen por quéser innatas sino que pueden aprenderse a través de la destreza en el seno de unabuena cultura corporativa. Estas convicciones del Sr. G.D. se vieron corroboradaspor un estudio3, encargado por la EFMD (Fundación Europea para el Desarrollodel Liderazgo) a un equipo de trabajo formado por 20 importantes compañíaseuropeas, que versó sobre la identificación de los retos, claves y mejores prácticas en lideraz-go4. Las principales conclusiones a que llegaron fueron:

1. Para formar a los líderes del futuro, el liderazgo debe ser integrado en la cultu-ra corporativa de las empresas a través de un proceso que forme parte de susactividades cotidianas.

2. Las personas con potencial deben ser formadas con instrumentos adecuadostales como el adiestramiento, orientado hacia el servicio al cliente, el auto-diagnóstico y las redes de contacto.

3. El liderazgo no es un don divino que tienen unos pocos, sino un arte que pue-de ser aprendido por muchos.

4. Existen 5 mitos respecto al liderazgo:a) Es una habilidad que escasea. Al contrario, la tiene la mayoría pero es

utilizada por una minoría.b) Los líderes nacen, no se hacen. Sin embargo, la mayoría de las capacida-

des del liderazgo pueden ser adquiridas por todos.c) Los líderes son carismáticos. Algunos lo son, pero la mayoría no. El caris-

ma es el resultado de un liderazgo efectivo.d) El liderazgo se refiere únicamente a la cúpula de una organización. Lo

cierto es que se puede dar en todos los niveles de una compañía o institu-ción.

e) El líder controla, dirige y manipula. En el mundo de los negocios el lide-razgo se alinea con las energías de la organización y de acuerdo con los ob-jetivos que ésta se ha marcado.

120


3 Diario El País. Negocios, 08/08/1999, pág. 29.4 Este equipo definió el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo de personas con la finali-dad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas Las Organizaciones de hoy en día tie-nen como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel central en elcomportamiento de grupos.

cap 4 117-164 25/7/12 16:29 Página 120

El Sr. G. D. va a rememorar ahora otras dos importantes habilidades que haseleccionado para recordar en esta primera toma de contacto con el centro de-portivo que tiene que dirigir. A lo largo de su reflexión ha ido escogiendo aque-llas acciones que considera primordiales en la labor cotidiana de un director de-portivo. No son las únicas, y quizás en otra etapa posterior aborde las restantes,pero sí constituyen el núcleo fundamental de su labor.

Si el desarrollo del centro se va a basar en los procesos, éstos, a su vez, nece-sitan ser abordados por equipos multidisciplinares que trabajen en armonía ysumando esfuerzos. Esto no es fácil, dado que se trata de agrupar a personas dediferentes formaciones profesionales y con objetivos personales distintos a al-canzar en su trabajo que, es probable, resulten hasta contrapuestos. Sin embar-go, cuando se liman las asperezas y se logra avanzar al unísono, los resultadosque se obtienen son óptimos. Ello requiere conocer, por parte de todos, los fun-damentos del trabajo en equipo y contar con un jefe de equipo que realice su la-bor con autoridad pero sin que se note que la ejerce.

Por otra parte, no sólo los equipos de trabajo sino la empresa en general ne-cesita cada vez más de las reuniones para avanzar de acuerdo con las dinámi-cas actuales. Sin embargo, a la mayoría de los profesionales se les oye decir que«las reuniones no sirven para nada». ¿Por qué? Sin duda la respuesta está en elestilo de dirección de esas reuniones que no logra captar el interés de los partici-pantes, lo cual requiere también la puesta en práctica de unas reglas básicas pre-viamente conocidas.

Por todo ello, en el convencimiento de que el centro deportivo alcanzará eléxito en la medida que los trabajadores se involucren en su desarrollo, el Sr. G. D.va a recordar los fundamentos de estas dos habilidades que tanto él como susdirectivos habrán de poner en práctica, al mismo tiempo que los restantes cola-boradores reciben una sólida formación sobre las mismas.

201

CAPÍTULO 6

TRABAJO EN EQUIPO Y DIRECCIÓN DE REUNIONES

cap 6 201-232 26/7/12 12:31 Página 201

6.1.- TRABAJAR EN EQUIPO

Para que el centro deportivo funcione de un modo sincronizado y aprovechelos esfuerzos de todos sus componentes, es condición imprescindible desarro-llar los procesos a través de equipos de trabajo. Ese modo de trabajar es uno delos objetivos primordiales que se ha fijado el Sr. G. D., aunque sabe la dificultadque implica cambiar la mentalidad individualista, que suele predominar de unaforma acusada, y transformarla en cooperativa, sin perder los rasgos específicospersonales.

Seguramente será necesario impartir previamente unos cursos de formación,principalmente a aquellos colaboradores que deban ejercer el liderazgo en losequipos de trabajo. Los términos «equipo» y «grupo» suelen diferenciarse alconsiderar este último como un conjunto de personas que sólo comparten unespacio físico común. Sin embargo, para el Sr. G. D. ambos pueden equipararseal entender un «equipo o grupo de trabajo» como:

Un conjunto de personas interdependientes que, convencidas de la mayor eficacia del trabajoen común frente al individual, trabajan para conseguir objetivos específicos estando, al mismotiempo, conectadas permanentemente con los otros equipos del centro deportivo al objeto de lograrla consecución de los objetivos generales establecidos en la planificación estratégica global.

Los equipos de trabajo estarán generalmente formados por integrantes dedistintas secciones y departamentos, ya que deberán abarcar y tratar todas lasáreas implicadas en cada uno de los procesos que deban desarrollar. Por ello ne-cesitarán metodologías específicas de trabajo, información y comunicación, jun-to con una dinámica de intercambio interdependiente que facilite la transforma-ción de los procesos, evolucionando desde la individualización de las personashacia su interdependencia, lo que representa la esencia de su constitución.

202


OBJETIVOS

1.- Establecer las ventajas del trabajo en equipo.2.- Determinar las acciones para la eficacia del trabajo en equipo.3.- Identificar los puntos de una negociación de rol.4.- Conocer los factores que promueven reuniones eficaces de trabajo.

cap 6 201-232 26/7/12 12:31 Página 202

203

Departamento

Gerencia

Dirección técnica

Mantenimiento ylimpieza

Innovación tecnológica

RR. HH.

Comunicación

Sección

Recepción

Administración

Actividadesdeportivas

Espaciosdeportivos y

comunes

Vestuarios

Tecnología

Formación

Interna

Externa

Documentación

Grado deintervención

X

XX

XXX

XX

XX

XXX

XX

XXX

XXX

XX

Tipo deintervención

Ocasional

Intermitente

Continua

Intermitente

Intermitente

Continua

Intermitente

Continua

Continua

Intermitente

Asuntos de sucompetencia

Acogida usuarios

Recibos, cartas,etc.

Responsable,horarios,

planificacióntécnica, puesta

en marcha,desarrollo

Supervisión ymantenimiento

del equipamiento

Limpieza

Ordenadores ysoftware, red

comunicación

Enseñar y evaluartrabajo en equipo

Convocatoriasconexión interna

Marketing ypublicidad

Actas y documentos

Tabla 6.1PUESTA EN MARCHA Y/O CONTROL DE UNA ACTIVIDAD DEPORTIVA

X = Intervención baja; XX = Intervención media; XXX = Intervención alta

cap 6 201-232 26/7/12 12:31 Página 203

233

En la anterior Edición del Libro este Capítulo no existía. Sin embargo el Sr. G.D.considera que, en estos momentos, sus contenidos son necesarios dada la impor-tancia que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Empresarial (RSE), y al-gunos factores sociales como la Flexibilidad, la Conciliación Laboral/Familiar, laGestión del Talento y la Gestión de la Diversidad, han adquirido en la filosofía ac-tual de la Gestión Empresarial.

Como se ha puesto de manifiesto en las páginas anteriores, un gestor depor-tivo debe conocer los fundamentos de la gestión empresarial, actualizándosecontinuamente y aplicando sus conocimientos y habilidades de acuerdo con lasespecificidades de la empresa que dirige. Pero también es una idea recurrentenuestra el hecho de que a un gestor deportivo no se le puede exigir una especia-lización en todas las funciones y habilidades que debe desarrollar. Se trata deque las conozca suficientemente para poder dialogar, discutir y opinar sobreellas en las reuniones de su equipo de trabajo, en el que es necesario que se in-tegren los respectivos especialistas que deban dirigir los procesos que la entidadponga en marcha para la optimización de su gestión.

Por ello, el Sr. G.D. se ha puesto manos a la obra y va a recapitular sobre loscontenidos de este Capítulo para poder ejercer su labor con conocimiento decausa. Comenzará analizando la evolución y el concepto de RSC, su razón de sery sus efectos en la gestión empresarial. Concluirá con la idea de que este tipo degestión es la consecuencia de la apertura de la empresa al mundo exterior, demodo que sus tareas tengan como guía la conservación del medio ambiente jun-to al objetivo de conseguir una plena integración social, tanto en su entorno ex-terno como interno. Estas acciones han demostrado ser cada vez más la base pa-ra la mejora del rendimiento económico de cualquier empresa y, en particular, delas de servicio deportivo.

Pero para que una empresa deportiva pueda proyectar una imagen social y desostenibilidad, debe conseguir la excelencia en sus relaciones laborales internasy ahí entran en juego los factores sociales a cuya descripción se dedicará la se-gunda parte del Capítulo.

CAPÍTULO 7

RESPONSABILIDAD SOCIALCORPORATIVA Y PRINCIPALES

FACTORES SOCIALES EN LA NUEVADIRECCIÓN DEPORTIVA

cap 7 233-277 26/7/12 16:11 Página 233

En definitiva, se trata de no centrarse en la obtención de beneficios econó-micos a corto plazo, lo que suele ser causa de fracaso, si no en conseguirlos im-plantándose la empresa deportiva en el mercado como una “marca” fiable, soste-nible y preocupada por los demás. Al final, esto redunda de forma altamente po-sitiva en la marcha económica de la misma.

234


OBJETIVOS

1.- Conocer los fundamentos de la RSC para su aplicación en la Gestión Depor-tiva

2.- Identificar las ventajas de aplicar políticas de Flexibilidad y Conciliación La-boral en la empresa deportiva

3.- Ser capaz de reconocer las diversas características que confluyen en losclientes internos y adecuar a ellas la gestión empresarial

4.- Aprender a reconocer el talento de los demás y la mejor forma de gestionarlo 5.- Saber integrar la diversidad en la gestión estratégica de la empresa

7.1.- EVOLUCIÓN Y CONCEPTO DE RESPONSABILIDADSOCIAL CORPORATIVA

Realmente, el concepto de RSC no es algo nuevo ni extraño. Desde hace dé-cadas ha ido desarrollándose e implantándose en la práctica empresarial, si bienno de una forma estructurada ni generalizada, ni completa. Por ello se ha tratadode contextualizarlo y definirlo a fin de concretar la herramienta precisa a aplicaren la gestión empresarial. Como pone de manifiesto Fernández, A. (2007)1 , en eltranscurso del siglo XX se han generado numerosos foros con objeto de debatir elrol que corresponde desempeñar a las organizaciones empresariales en la socie-dad y los compromisos que deben asumir. Pero el germen de esa preocupaciónradica en la implantación, sobre todo desde principios del s. XX hasta comienzosde la década de los setenta, de la necesidad de que las organizaciones empresa-riales se doten de una ética que rija todos sus comportamientos. La base de unabuena gestión deportiva se compone de aquellos valores que guíen todas las ac-

1 «La responsabilidad social de las empresas en la prensa española. Análisis de su tratamiento y susefectos en los casos de El Mundo y El País.» Tesis doctoral dirigida por Dr. D. Ricardo Pérez-AmatGarcía y Dr. D. Tomás García Perdiguero. Facultad de Ciencias de la Comunicación Departamento deCiencias de la Comunicación I. Madrid.

cap 7 233-277 26/7/12 16:11 Página 234

EJERCICIOS

1. En el Ejercicio 1 del Capítulo 3, referido a la Planificación Estratégica, cada lec-tor puso en marcha su Instalación Deportiva ideal definiendo previamente elTipo de Empresa, su Situación y las principales Secciones/Departamentos.Ahora, usando ese modelo se trata de:

• Sintetizar, justificando brevemente cada elección, las principales caracte-rísticas de los entornos interno y externo susceptibles de ser afectadas porla RSC.

• Definir las medidas de RSC que pondría en marcha en la instalación, indi-cando las estrategias a seguir, los responsables y los objetivos a alcanzar.

• Exponer los métodos de evaluación de los impactos de cada medida, conlos instrumentos a utilizar.

• Hacer el esquema, con todos sus apartados, de la Memoria de RSC que re-llenará al final del periodo anual de aplicación de las medidas.

2. El gestor deportivo debe definir su modelo de Conciliación, con la relación delas medidas a tomar y el porqué de su elección. Debe esforzarse, sobre todo,en encontrar aquellas funciones que sus trabajadores puedan realizar a travésdel teletrabajo, la vídeo conferencia, etc.

3. Al igual que en el punto anterior, pero refiriéndose a la Flexibilidad, se trata deseleccionar, tras un detallado análisis de los «porqués», aquellas medidas a sualcance que van a permitir llevar a cabo políticas de flexibilización en la ges-tión del centro deportivo. Es conveniente que priorice las elegidas y justifiquetambién el porqué de la no asunción de las demás, con indicación de los re-quisitos que se necesitarían para poner en marcha cada una de ellas.

4. En la planificación estratégica de su empresa usted ha concretado por escritolas funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo. Ahora puede destacarlos principales talentos que va a necesitar en cada sección/departamento para,a continuación, reflejar en una memoria resumida como y donde puede en-contrarlos y que plan de carrera va a aplicar en su gestión al objeto de motivar-los y fidelizarlos.

5. Como ya ha realizado el análisis DAFO correspondiente, fíjese en su EntornoExterno, analice su diversidad y, de acuerdo con los resultados, plasme por es-crito la plantilla ideal para satisfacer plenamente la demanda externa. A conti-nuación es conveniente que estudie, poniéndolas también por escrito, las es-trategias a desarrollar para motivar a sus trabajadores de acuerdo con sus ca-racterísticas específicas.

269

Trabajo en equipo y dirección de reuniones

cap 7 233-277 26/7/12 16:11 Página 269

LECTURAS

1.- EL GRI

El GRI48 es una institución mundial que surge en 1997, como iniciativa de Na-ciones Unidas y CERES, fundada por varias entidades con el fin de crear un es-tándar internacional, un marco común para la divulgación de la sostenibilidadcomo herramienta para que las organizaciones comuniquen las dimensioneseconómicas, medioambientales y sociales de sus actividades, productos y ser-vicios.

Un gran número de compañías de todo el mundo sigue el GRI para presentarsu comunicación de sostenibilidad, muchas de ellas españolas.

En 1999 el GRI publicó un primer borrador de guía de directrices para la ela-boración de memorias de sostenibilidad y en 2000 elaboró una guía establecidainternacionalmente con el fin de facilitar a las empresas una herramienta paraelaborar informes anuales y difundir el impacto de sus actividades económicas,sociales y medioambientales.

Esta guía fue modificada en 2002 y a principios de octubre de 2006 el GRI pre-sentó en Ámsterdam, en el marco de la Conferencia Global sobre Sostenibilidady Transparencia, otra versión con la revisión realizada a sus directrices, la tercerageneración de la Guía denominada G3, que constituyó un paso significativo ha-cia la evolución del Reporting sobre sostenibilidad.

Posteriormente, en el año 2010, el Global Reporting Initiative ha vuelto a pre-sentar una nueva versión de su guía G3 para realizar memorias de sostenibili-dad, la guía GRI G3.1. También el GRI está lanzando una Guía de Orientación pa-ra ayudar a las empresas a determinar qué medir e informar. Este Protocolo téc-nico permitirá a las organizaciones producir informes pertinentes con mayorfacilidad. Las mayores novedades están en Derechos Humanos, los impactos lo-cales de la Comunidad y temas de Género.

Las organizaciones que hasta ahora hayan hecho sus memorias de sostenibi-lidad en G3, pueden seguir haciéndolo en este formato o actualizar a G3.1. Am-bas versiones seguirán siendo validas hasta la siguiente generación de guías delGRI, que con la denominación G4 será lanzada en 2013 y en 2015 estando previs-to que sea la única válida. Las empresas que realicen su memoria de sostenibili-dad por primera vez, deben hacerlo siguiendo las nuevas directrices de G3.149.

270


48 www.globalreporting.org. El GRI fue convocado por CERES -Coalición por Economías Ambiental-mente Responsables- e incorpora la activa participación de corporaciones, organizaciones no gu-bernamentales, organizaciones internacionales, agencias de Naciones Unidas, consultores, aso-ciaciones empresariales, universidades y otros stakeholders.

49 Información publicada el 27/03/2011 en comunicarseweb.com.ar/?El+GRI+lanz%F3+una...de... Paramás información se puede visitar el sitio web de Global Reporting Initiative y específicamente ellink sobre la guía GRI 3.1.

cap 7 233-277 26/7/12 16:11 Página 270

Aparte de incorporar indicadores sobre el buen gobierno de las empresas y laresponsabilidad de sus máximos órganos de decisión, simplifica muchas tareasa la hora de reportar y acompaña a todos los indicadores con sus respectivosprotocolos. Concretamente recoge 121 indicadores50 , un 15 % menos que la edi-ción del año 2002 lo que ha supuesto un reforzamiento de la posición de GRI co-mo punto de referencia para las compañías y comunicaciones a la hora de infor-mar sobre su desempeño en materia de sostenibilidad.

El GRI, además de contemplar la verificación externa, considera el diálogocon los stakeholders como un aspecto fundamental y atendiendo a las particula-res características de las Pymes, Global Reporting Initiative lanzó en noviembrede 2004 una guía diseñada a medida de las Pymes, cuya versión en español sepresentó un año más tarde bajo el título «En cinco pasos, Guía para comunicarpolíticas de Responsabilidad Social Corporativa en las Pymes». La guía se pro-pone como un manual flexible que permite en cinco pasos orientarlas sobre suevaluación en el área de la sustentabilidad incorporando criterios sociales y am-bientales.

2.- EJEMPLO DE USO DE LA CONCILIACIÓN PARA INTENTARSALVAR UNA CRISIS EMPRESARIAL51

PRISA alienta Vacaciones, Excedencias y Días Libres entre sus empleados«Las cúpulas ya se han bajado la retribución. Las redacciones también tienen

que reducir sus sueldos», aseguraba recientemente un ejecutivo de uno los prin-cipales grupos editores de este país. Y manos a la obra. El Grupo Prisa ha remitidoun comunicado a sus trabajadores en el que alienta las excedencias volunta-rias, los permisos no retribuidos, la ampliación de las vacaciones o los finesde semana largos en unas condiciones más que ventajosas. Todo con el fin deahorrar.

En el caso de la editora de El País, el documento fue enviado a los profesiona-les del grupo por la Dirección de Recursos Humanos el pasado viernes 9 de mar-zo, con el título de Medidas favorecedoras de la conciliación. La compañía explica que suobjetivo es «reducir los costes sin necesidad de tener que adoptar medidastraumáticas», así como apoyar la formación de su plantilla. Están destinadaspara redactores con al menos seis años de antigüedad y el grupo de medios des-taca que «son voluntarias e intentan ser generosas con el trabajador, que perma-nece de alta en la Seguridad Social y percibe un 20% del salario fijo». Eso sí, esemontante se recibe de diferentes formas en función del receso elegido. Por ejem-

271

Trabajo en equipo y dirección de reuniones

50 De entre ellos, catorce sobre prácticas laborales, nueve sobre derechos humanos y nueve sobre res-ponsabilidad sobre los productos.

51 Publicado por elconfidencial.com el 13 de Marzo de 2012.

cap 7 233-277 28/8/12 10:19 Página 271

279

Se acerca el final de la reflexión. En las horas que lleva ensimismado con suspensamientos, el Sr. G. D. ha repasado mentalmente los que considera funda-mentos teóricos de su futura gestión. Posteriormente, tendrá que ponerlos enpráctica, y eso sí que constituye una habilidad que espera ir perfeccionando conla experiencia, pero lo fundamental es comenzar teniendo muy claras las basesteóricas sobre las que apoyarse en el desarrollo profesional. Las formas sin fon-do enseguida se revelan vacuas e inútiles, mientras que sobre unos cimientossólidos siempre es posible ir perfeccionando sus formas de ejecución y comuni-cación.

Pero todo lo repasado hasta ahora es como un conjunto de piezas sueltas deun rompecabezas que necesitan ser encajadas para formar un todo coherente, ocomo los instrumentos de una orquesta que esperan ser dirigidos para actuar deforma armónica. Por ello, es el momento de preguntarse ¿cómo encajar las pie-zas?, ¿cuál es el patrón que servirá de guía para lograrlo?, ¿qué tipo de direcciónes el más adecuado?

Igual que en esos ejemplos, también en la actividad deportiva se necesita untipo de dirección que coordine todas las acciones. Repasando las principales cla-ses de dirección deportiva es como se propone finalizar el Sr. G. D., pero con laconvicción de que deberá utilizar una u otra dependiendo del momento y de la per-sonalidad de sus colaboradores, incluso la mayoría de las veces recurrirá a selec-cionar lo mejor de varias de ellas para forjar así su propio estilo de dirección.

Antes de analizarlas individualmente, muestra un esquema de todas ellas delque quiere destacar dos cosas:

a) Las numerosas flechas que aparecen sólo quieren indicar la enorme interrela-ción de todos los tipos de dirección.

b) Ha situado en la periferia del esquema las 4 clases de dirección que considerafundamentales y que, además de estar relacionadas entre sí, se sirven de losaspectos más relevantes de las que se hallan en el centro.

PARTE 2ªCAPÍTULO 8

PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIÓNDE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

cap 8 279-315 28/8/12 10:26 Página 279

280

PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIONES DEPORTIVASY RELACIÓN ENTRE ELLAS

DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

DIRECCIÓNPOR

VALORES

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

MÉTODO HOSHIN

DIRECCIÓN POR MOTIVACIÓN

DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN

DIRECCIÓN POR RESULTADOS

DIRECCIÓN POR SISTEMAS

Figura 8.1

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 280

281

8.1.- DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (DPPO)1

No es casualidad que el Sr. G. D. haya colocado este tipo de dirección en elfrontispicio de la Figura 8.1, pues todos los demás participan en gran medida delas características básicas de la DPPO, a partir de las cuales han podido evolucio-nar hasta conseguir rasgos propios que las definan.

Como indica su denominación, se basa en el establecimiento de objetivos,sobre los que ya se habló en el Capítulo 3 en la fase conocida como plan de car-tera dentro de la planificación estratégica, y el mejor modo de conseguirlos. Pero¿qué es y en qué consiste? La DPPO se puede definir como:

Sistema de dirección que se caracteriza por su dinamismo, por conceder participación activa alos colaboradores en determinados aspectos de la gestión de la empresa, por regirse por la consecu-ción de objetivos previamente planificados y por buscar la concordancia entre la obtención de estosúltimos y las necesidades de desarrollo personal de los empleados.

Hay que entender por sistema «un conjunto ordenado de reglas y procedimientos queactúan de un modo interdependiente para lograr un determinado fin».

Es éste uno de los tipos de dirección preferidos por el Sr. G. D., pues conjugael método científico con la posibilidad de evolución continua para adaptarse alos cambios que se produzcan, además de buscar la integración de los trabaja-dores en la empresa con una participación dinámica.

Al observar la instalación desde su puesto privilegiado le llama de nuevo suatención el ir y venir de los empleados realizando acciones que se supone queestán coordinadas y no interfieren unas con otras, pero ¿es realmente así? y, so-bre todo, ¿qué piensan de su trabajo mientras lo realizan?, ¿hasta qué grado se

Principales tipos de dirección de organizaciones deportivas

OBJETIVOS

1. Identificar los principales tipos de dirección.2. Examinar las cualidades que diferencian los posibles modos de dirigir un

centro deportivo.3. Discriminar entre las aptitudes y habilidades adecuadas que precisan los

directivos deportivos de aquellas otras que no lo son.4. Seleccionar los enfoques de dirección que se consideren más adecuados en

función de la idiosincrasia del centro deportivo.

1 Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX bajo la denominación de Direc-ción por Objetivos, para racionalizar y motivar el esfuerzo personal. En la década de los ochenta secompletó con la P de Participativa, indicando la necesidad de integración en ella de todos los cola-boradores.

cap 8 279-315 28/8/12 10:28 Página 281

305

res. Si las funciones se realizan en equipo y después de una buena planificación,la consecuencia suele ser la obtención de unos buenos resultados.

E. Dirección por sistemas

Se basa en la estructuración o sistematización racional y eficaz de las activi-dades en forma de procesos.

Sistema = red de procedimientos establecida al objeto de ejecutar tareasamplias.

Entre las exigencias de la dirección por sistemas destacan:

I. El análisis de estructura, lo que lleva consigo:

• Determinar las actividades necesarias para la ejecución de un proyecto.• Distribución ordenada de las actividades u operaciones.

II. Articulación armónica de operaciones.

III. El establecimiento de métodos y procedimientos.

EJERCICIOS

1. Realización de un diagrama matricial

Usando el diagrama matricial que muestra la Tabla 7.2, y conservando el mis-mo objetivo, se trata de adaptarla al centro deportivo, virtual o real, del lectormediante el desarrollo de las siguientes acciones:

a) Concretar al menos tres obstáculos internos y otros tantos externos.b) Definir tres tipos de mercados ideales para la operatividad del centro deporti-

vo, así como el mismo número de clientes. De acuerdo con lo anterior, propo-ner los principales cuatro servicios deportivos a ofertar. En las tres situacionesse trata de precisar con claridad las características de cada uno de ellas.

c) Rellenar la matriz con los símbolos correspondientes a cada tipo de impacto,razonando el porqué de su utilización.

2. Análisis de valores individuales y de grupo

Milton Rokeach estableció dos categorías generales de valores:


cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 305

306


a) Instrumentales:

Aquellos modos de conducta que se cree que encajan en cualquier situación. (Por ejemplo,«ser lógico» en cualquier situación.)

b) Terminales:

Creencia de que merece la pena alcanzar un cierto estado final.(por ejemplo, esforzarse por alcanzar «felicidad», «reconocimiento social»,

etc.)

Le presentamos a continuación la encuesta de valores de Rokeach, compues-ta por una lista para cada tipo de valor, y se le pide:

1. Estudiar individualmente las dos listas de valores que se presentan a conti-nuación.

2. Tras el análisis anterior, establezca su propio ranking de valores instrumentalessegún el orden de importancia para Vd. (1 = el menos importante, 18 = el másimportante).

3. Hágalo después con la lista de valores terminales, utilizando la misma escalade clasificación.

4. A continuación haga lo siguiente en grupo:

• Reúnase con su equipo de trabajo y comparen los resultados de cada uno delos componentes.

• Traten de conseguir un acuerdo como grupo sobre ambas listas. Fíjese en lasdificultades para conseguirlo y, posteriormente, piense en ellas, indicando aqué cree usted que se deben y qué debería hacerse para tratar de evitarlas enel próximo trabajo en equipo.

• Realicen de nuevo el mismo ejercicio dentro de tres meses y compare las cla-sificaciones, tanto individuales como conjuntas. Verifique si son los mismosy, en caso contrario, medite acerca de las razones de los cambios que hayanaparecido y en su influencia sobre la cultura individual y de la empresa.

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 306

307


Valores instrumentales

Rango

—————- Ambicioso (buen trabajador, aspirante)

—————- De miras amplias (liberal)

————— Capaz (competente, eficaz)

—————- Alegre (despreocupado, contento)

—————- Limpio (ordenado, aseado)

—————- Valiente (que defiende sus creencias)

—————- Indulgente (dispuesto a perdonar a otros)

————— Útil (que trabaja por el bienestar de otros)

————— Honesto (sincero, veraz)

————— Imaginativo (atrevido, creativo)

————— Independiente (autosuficiente)

————— Intelectual (inteligente, reflexivo)

————— Lógico (coherente, racional)

————— Amante (afectuoso, tierno)

————— Obediente (sumiso, respetuoso)

————— Educado (cortés, de buenos modales)

————— Responsable (de confianza)

————— Autocontrolado (reprimido, autodisciplinado)

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 307

308


Valores terminales

Rango

—————- Una vida confortable (una existencia próspera)

————— Una vida excitante (estimulante, activa)

————— Un sentido de realización (contribución perdurable)

————— Un mundo en paz (libre de guerras y conflictos)

————— Un mundo de belleza (en la naturaleza, en las artes)

————— Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos)

————— Seguridad familiar (cuidar de los seres queridos)

————— Libertad (independencia, libertad de elección)

————— Felicidad (contento)

————— Armonía interior (libre de conflictos internos)

————— Amor maduro (intimidad sexual y espiritual)

————— Seguridad nacional (protección ante ataques)

————— Placer (una vida de disfrute, de descanso)

————— Salvación (vida eterna)

————— Respeto a sí mismo (autoestima)

————— Reconocimiento social (respeto, admiración)

————— Verdadera amistad (compañerismo)

————— Sabiduría (un entendimiento maduro de la vida)

3. Autoevaluación sobre el conocimiento acerca de los clientes externos

¿Se ha preguntado alguna vez qué es lo que buscan en una instalación depor-tiva sus usuarios, reales y potenciales? Es evidente que conocer la respuesta aesta cuestión debe ser prioritario para el director del centro deportivo. Si el finúltimo del centro es el afianzamiento de los clientes mediante la oferta de servi-cios deportivos que les proporcionen la mayor satisfacción, previamente se ne-cesita analizar la demanda en todos sus detalles.

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 308

309

Sin embargo, algunas veces se tiende a identificar los deseos personales conlos de los demás, sin que exista una base científica para ello. Por eso, como últi-mo ejercicio, le proponemos que se autoevalúe, y evalúe al personal del centrodeportivo, para conocer hasta qué punto coinciden o divergen sus creencias res-pecto al centro con las exigencias de los clientes.

Para ello habrá de actuar primero individualmente para, a continuación, ha-cerlo en grupo.

A. Individualmente

1. Establezca un ranking ( de 1= menos importante, a 8 = más importante) de las 8características principales que, según usted, debe reunir una instalación de-portiva.

2. Haga lo mismo pero poniéndose en el papel de un usuario típico de la instala-ción deportiva, valorando y ordenando esas 8 características de acuerdo con laimportancia que poseen, según usted, para ese usuario.

3. (Optativo) Pida a todo el personal de la instalación involucrado en equipos detrabajo que realicen los dos puntos anteriores

B. En grupo

4. Reúnase con su equipo de trabajo y procuren alcanzar un consenso conjuntorespecto de las características más importantes de la instalación.

5. Hagan una encuesta aleatoria sobre estas características a los usuarios de uncentro deportivo.

6. Plasmen los resultados de la encuesta, junto con los suyos individuales y losgrupales, en las columnas de la tabla siguiente. Estudien las similitudes y dis-crepancias, y busquen las razones de estas últimas.

Características Su ranking El de gruporanking de la encuesta


————————————————————————————————————————————————————————————————————————

7. Si ha realizado el punto 3, pida que todos los equipos del centro contesten alos puntos 4 y 6, basándose en las respuestas obtenidas en 5.

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 309

310


LECTURAS

I. El ejercicio anterior fue llevado a la práctica por un grupo de alumnos25. Des-pués de hacer cada uno su selección personal de las ocho características queconsideraba más importante a la hora de escoger una instalación deportiva, dia-logaron en grupo y llegaron a la siguiente clasificación grupal:

1. Accesibilidad (ubicación del centro deportivo y facilidades de acceso).2. Orden, higiene y limpieza.3. Relación calidad-precio.4. Amplitud y flexibilidad de horarios.5. Calidad y disponibilidad del material.6. Formación del personal. Profesionalidad.7. Atención personal al cliente.8. Innovación y renovación de actividades.

Para poder comparar sus conclusiones con las de los usuarios reales y/o po-tenciales de los centros deportivos de Alicante, llevaron a cabo un trabajo decampo en el que invitaron a manifestarse a una muestra de los mismos. Concre-tamente, la encuesta se presentó del siguiente modo:

¿QUÉ BUSCAN LOS USUARIOS EN UNA INSTALACIÓN DEPORTIVA?

Encuesta dirigida a los usuarios de instalaciones deportivas

A continuación le presentamos 16 características que usted puede valorar enel momento de plantearse la elección de un centro deportivo para desarrollar suactividad física. Le rogamos que escoja sólo 8 de estas opciones y las numerepor orden de preferencia, desde 1 = la menos importante, hasta 8 = la más im-portante (puede usted incluir en su selección cualquier característica que consi-dere importante aunque no aparezca en la relación que le proponemos):

• Comodidad y buena distribución de las instalaciones.• Acondicionamiento apropiado de las salas.• Accesibilidad (ubicación del centro deportivo y facilidades de acceso).• Atención personal al cliente.• Servicios complementarios: fisioterapeuta, sauna, solario, dispensarios de be-

bidas y/o alimentos, etc.

25 De la asignatura Dirección y Gestión Deportiva en el tercer curso de la Diplomatura de Maestro Es-pecialista en Educación Física de la Universidad de Alicante (España), 2001.

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 310

311


• Innovación y renovación constante de actividades.• Adecuado mantenimiento general del edificio.• Relación calidad-precio.• Formación de todo el personal. Profesionalidad.• Orden, higiene y limpieza.• Sensación de seguridad y máxima confianza.• Amplitud y flexibilidad de horarios.• Posibilidad de establecer relaciones interpersonales.• Ambiente acogedor y motivador.• Calidad y disponibilidad del material.• Máxima información de actividades internas y complementarias.

Después de analizar las respuestas se llegó a la siguiente clasificación final,atendiendo al número de veces que fue seleccionada cada opción:

1. Relación calidad-precio.2. Orden, higiene y limpieza.3. Amplitud y flexibilidad de horarios.4. Calidad y disponibilidad del material.5. Máxima información de actividades internas y complementarias.6. Atención personal al cliente.7. Servicios complementarios: fisioterapeuta, sauna, solario, dispensarios de be-

bidas no alcohólicas y/o alimentos, etc.8. Innovación y renovación constante de actividades.

II. El Sr. G. D. piensa en el conjunto de actitudes que suelen ser frecuentes en losdirectores deportivos. Todos las usamos en mayor o menor medida, por lo que setrata de tenerlas presentes de un modo sintético y claro para poder recordarlassin dificultad.

A su juicio las más importantes son las que muestra en la Tabla 7.4 siguiente.Las ha clasificado en negativas y positivas, sin más ánimo que el de diferenciaraquellas que deberá rechazar en su labor de las que piensa fomentar continua-mente en su acción directiva.

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 311

312


III. Aunque los dos estudios A y B que se muestran a continuación, sobre las ca-racterísticas exigibles a un buen dirigente, fueron realizados hace 20 años, el Sr.G. D. cree que no han perdido actualidad y, en cualquier caso, si el lector quierellevar a cabo una investigación, puede usarlos de referencia y comparar los re-sultados para analizar las similitudes y diferencias. Como se observa, muchosde los conceptos que se manejan son de plena actualidad dentro de las funcio-nes de dirección, aunque, quizás, con un significado más concreto que antaño.

Negativas

Permitir el trabajo individualdescoordinado

Cercenar la iniciativa individual de lostrabajadores

Tomar decisiones precipitadas

Orientación a corto plazo

Dejar de seguir los procesos iniciadosantes de su terminación

Dedicarse a resolver los pequeñosproblemas cotidianos de otros niveles dela organización

Mostrarse rígido ante el personal y/o lassituaciones

Basarse en objetivos no medibles

Emplear todo el tiempo y las energíasactuando frente a situaciones inmediatas

Despreocuparse de la situación personaly profesional

Positivas

Trabajar en equipo y por procesos

Fomentar la creatividad, propia y la de loscolaboradores

Analizar sistemáticamente las situacionesy tomar decisiones

Dirigir pensando en el medio y largo

Ser perseverante en las acciones empren-didas

Concentrarse en la realización de sus prin-cipales funciones

Ser flexible

Definir bien los objetivos

Planificar procesos, políticas y procedi-mientos

Informar, formar, motivar y evaluar al per-sonal

Tabla 8.4ACTITUDES MÁS FRECUENTES EN LOS DIRECTIVOS DEPORTIVOS

cap 8 279-315 27/7/12 08:22 Página 312

DIRECCIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS - … · TRABAJO DE MAYO Y ROETHLISBERGER (U. HARVARD) ENFOQUE...

Documents

Transcript of DIRECCIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS - … · TRABAJO DE MAYO Y ROETHLISBERGER (U. HARVARD) ENFOQUE...