Direccion Amien Toe Strategic o

MDULO:El DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO El DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

como herramienta constructora y facilitadora como herramienta constructora y facilitadora de resultados futuros deseablesde resultados futuros deseables

Pgina Pgina 11 de 61de 61

de resultados futuros deseablesde resultados futuros deseables

FACILITADOR:Miguel ngel Gmez QuinteroMiguel ngel Gmez Quintero

Apartad, Jueves 13 de Agosto de 2011

Contenido

I. Enfoque SistmicoII. Conceptos y Proceso estratgico


II. Conceptos y Proceso estratgicoIII. Anlisis de variables clavesIV. Elementos para su implementacinV. Los inventos ms geniales de los ltimos 30 aosVI. EL "CORE BUSINESS10 preguntas para definirlo

Objetivo del Curso

Sensibilizar y motivar a los empresarios de las Organizaciones Pyme de Apartad,

sobre la importancia de Leer, Interpretar,


sobre la importancia de Leer, Interpretar, Decidir e Implementar acciones

conducentes al Plan Estratgico de la Empresa y lograr a travs de ello, mayores niveles de Productividad y Competitividad.

1. Piense Sistmica y Globalmente2. Piense Estratgicamente3. Lea, interprete y adapte el Entorno a su Plan de

Empresa.4. Trabaje y maximice el uso de sus recursos actuales y

Si solo tuviese 2 minutos


4. Trabaje y maximice el uso de sus recursos actuales y Potenciales.

5. Piense Innovadoramente6. Piense de Manera Lgica y Concreta7. Rompa Paradigmas8. Planee y Controle9. Tngalo todo por escrito y Actualcelo

Enfoque Sistmico

PROPSITO:PROPSITO: SER VIABLE


Sistema con capacidad de sobrevivencia y adaptacina un medio en permanente condiciones de Cambio.

CAPACIDADES:CAPACIDADES:

1. AUTO - ORGANIZARSE

2. AUTO DIRIGIRSE

3. AUTOCONTROLARSE

Enfoque Sistmico


3. AUTOCONTROLARSE

4. HACERSE AUTNOMO

Sistema con capacidad de sobrevivencia y adaptacina un medio en permanentes condiciones de Cambio.

COMPONENTES:COMPONENTES:

1. SUPRASISTEMA

Enfoque Sistmico


2. SISTEMA

3. SUBSISTEMA

SUBSISTEMAS:SUBSISTEMAS:

1. PRODUCCIN

2. APOYO

ENTORNO

P

Enfoque Sistmico


D

2. APOYO

3. MANUTENCIN

4. ADAPTACIN

5. DIRECCIN

P

Ap

M

Ad

Es la Definicin de

los Grandes Nortes

Empresariales que

Direccionamiento Estratgico


Empresariales que

concentrarn la

Atencin de las

Organizaciones en

el Corto, Mediano

y Largo Plazo.

Se Basa en la Definicin de Los

Conceptos Estratgicos Claves.

Direccionamiento Estratgico


. . . Que Diferenciarn la Organizacin

y Permitirn el Desarrollo de su

Estrategia.

Estratgicos Claves. . .

Enfoque Estratgico

Prdida de Enfoque

e


Prdida de Enfoque

Enfoque Estratgico

t

ESENCIA DE LOS NEGOCIOS

SER SER

Reto Gerencial


POSICIONESESTRATGICAS

SER ELSER ELNICO EN . . .NICO EN . . .

SER SER DE LOSDE LOS

MEJORES ENMEJORES EN. . .. . .

PRINCIPIOS Y VALORES

VISIN

MISIN

En qu creemos?

Qu queremos ser?

Qu tenemos que hacer?

Ruta Estratgica


MISIN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Qu tenemos que hacer?

A dnde queremos llegar?

Cmo alcanzarlo?

METAS Con qu resultados?

1. Filosofa Institucional

2. Propsito Organizacional

3. MegaMeta

4. Modelo de Negocio

Modelo de Negocios


4. Modelo de Negocio

5. Objetivos Corporativos

6. Estrategias Corporativas

7. Estructura Organizacional

8. Competencias Esenciales

9. Polticas Empresariales

10. Planes, Programas y Proyectos

DECISIN GERENCIAL SOBRE LA COMPETITIVIDAD:

1.El Corral hace las Hamburguesas ms

Concejo Empresarial # 1


1.El Corral hace las Hamburguesas ms RICAS de Colombia.

2.Mc Donalds hace las Hamburguesas ms RENTABLES del Mundo.

Centre su Pensamiento, Decisiones y Acciones en lo Estratgico.

Haga que los Recursos Actuales y

Cambie el Centro de Gravedad


Haga que los Recursos Actuales y Potenciales se vuelvan DISTINTIVOS.

All, pngalos al servicio de los componentes Claves - Estratgicos.

Cambie el Centro de Gravedad

GESTIONA - LIDERA:Cree, Transforma, Conquista y

transfiere entusiasmo al equipo

EN FUNCIN DEL CLIENTE


EL EL GERENTE GERENTE

PYMEPYME

EN FUNCIN DEL CLIENTE

Proceso Estratgico

EvaluacinExterna

RETROALIMENTACIN


MisinVisin yValores

Definicin de ObjetivosCorporativos

Definicin deDefinicin deEstrategias y Polticas

ElaboracinElaboracinDe

Proyectos

AsignacinAsignacinde

Recursos

Mediciny Evaluacin

de Resultados

EvaluacinInterna

FORMULACIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN

ENTORNOENTORNO

ENTORNOENTORNOCOMPETITIVOCOMPETITIVO

VARIABLES

Comerciales De Mercadeo

Econmicas Polticas

1.1.

2.2.

Anlisis Externo


ENTORNOENTORNOSECTORIALSECTORIAL

ENTORNOENTORNOMACROAMBIENTALMACROAMBIENTAL

Polticas Tecnolgicas

Sociales Culturales Ambientales Demogrficas Geogrficas

2.2.

3.3.

ECONMICO

TECNOLGICO GEOGRFICO

AMBIENTAL

COMPETITIVO

Anlisis Externo


ENTORNOEMPRESARIAL

SOCIAL

POLTICO

ECONMICO

DEMOGRFICO

CULTURAL

AMBIENTAL

RELIGIOSO

Maquinaria

Repuestos

Maquinaria de Campo y Repuestos

Asistencia Tcnica

Caa de Azcar

Bagazo

Cachaza

Melaza

Transporte

Papel

Aglomerados

Energa

Suelos

Alimentos

Alcoholes

CLUSTERDEL

AZUCAR

Anlisis Externo


Tcnica

Investigacin.

Servicios

Maquinaria

Fbrica

Maquinaria y Equipo de Fbrica

Otros Insumos

Azcar Crudo

Azcar Blanco

Miel Virgen Jugo.

Canales de Distribucin

Alcoholes

Sucroqumica

Consumo

Alimentos

Gaseosas

Consumo

Alimentos

Alcoholes

LA ESTRATEGIA DEL

OCANO AZUL


OCANO AZUL

W. Chan Kim y Rene Maubouborgne Estudio 150 movimientos estratgicos Abarca 100 aos 30 industrias

Diferenciarse

Ventaja CompetitivaEmpresas

COMPETENCIA

Contexto


Competitiva

Participacin en el Mercado

Crecimiento Rentable y Sostenible

Empresas

Competencia

OCANO

Saturacin delMercado

CompetenciaDirecta

Riesgo

CostosOperacionales

Contexto


Participacin enel Mercado

Diferenciacin

Sostenibilidaden el tiempo

Rentabilidad

OS

ROJOS

Empresa

Empresa

EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA Empresa

EmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresa

Sobre los Ocanos

1. Representado por todas las

OCANO ROJO

1. Representado por empresas

hoy NO Inexistentes

OCANO AZUL


empresas existentes hoy.

2. Con fronteras y Reglas de juego

definidas.

Inexistentes

2. Sin lmites ni reglas de juego

definidas.

3. Mercados Inexplorados

XITO DE LAS

OCANOS ROJOS

OBSOLETO

Sobre los Ocanos


LAS EMPRESAS

OCANOS AZULES

RETOEMPRESARIAL

CIRQUE DU SOLEIL Circo del Sol

Guy La Liberte Director Ejecutivo. Producto cultural de exportacin de

Canad.


Canad. Fundado en 1984 por un grupo de actores

callejeros. 40000.000 espectadores. 90 ciudades del mundo.

Anlisis estratgico tradicional:

1.Potencial de crecimiento limitado.2.Poder de negociacin de los actores

CIRQUE DU SOLEIL Circo del Sol


2.Poder de negociacin de los actores estrellas fuertes.

3.Fuerte poder de negociacin de compradores y clientes.

4.Otras formas de entretenimiento5.Grupos protectores de animales

CIRQUE DU SOLEIL Circo del SolCul fue la clave?

No entro en una competencia directa. (nios) Creo un mercado antes desconocido (adultos y

clientes corporativos)


clientes corporativos)

La nica manera de vencer a la competencia . . .

Es dejar de tratar de vencerla.

Matriz de las cuatro acciones: el caso Matriz de las cuatro acciones: el caso de de CirqueCirque Du Du SoleilSoleil

EliminarEliminar

Las estrellasLas estrellas

Los espectculos con Los espectculos con animalesanimales

IncrementarIncrementar

Un solo escenarioUn solo escenario

Cirque Du Soleil


animalesanimales

Las pistas mltiplesLas pistas mltiples

ReducirReducir

La diversin y el humorLa diversin y el humor

El suspenso y el peligroEl suspenso y el peligro

CrearCrear

Un temaUn tema

Un ambiente refinadoUn ambiente refinado

Mltiples produccionesMltiples producciones

Msica y danza artsticaMsica y danza artstica

60

80

100

Soleil

ringling

Cuadro Estratgico


0

20

40ringling

circosmenores

So lei l 50 10 10 10 70 70 8 0 70 70 70ring ling 2 0 50 6 0 6 0 8 0 2 0 2 0circo s meno res 15 4 0 4 5 50 6 0 15

Precio

Est rellas

A nimales

M ult ip les p ist a

Suspenso y p elig r

escenario

unicot ema

ambieent e

ref ina

mult ip les

p ro du

musica y

d anza

Ser que ya todos los mercados estn inventados?

OBJETOS QUE NO EXISTAN HACE 10 AOS

Iphone Ipad


Ipad Twitter You Tube WiFi Entre otras . . .

CARRERAS QUE NO EXISTAN HACE 10 AOS

Defensores de . . .



Defensores de . . . Blogueros Rediseadores de Interiores Emprendedores Sociales Entre otras . . .

EMPRESAS QUE NO EXISTAN HACE 5 AOS EN APARTAD:

Xxxxxx



Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Entre otras . . .

Ser un imperativo creciente crear ocanos azules?

Productos genricos. Avances tecnolgicos. Tendencia a la globalizacin.


Tendencia a la globalizacin. Rivalidad competitiva entre las

empresas actuales. Cierre de negocios.

Utilidad para el compradorofrece su idea una utilidad

Excepcional para el comprador?

PrecioEs su precio accesible para el

grueso de los compradores?

Costo

ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Si

Si

No - Replantear

No - Replantear


Costopodr lograr su meta de costos

Con rentabilidad con suPrecio estratgico?

AdopcinCules son los obstculos para

La adopcin de su idea de negocios?se ha ocupado de ellos

Desde un principio?

Una idea de ocano azulComercialmente viable

Si

Si

No - Replantear

No - Replantear

Venza las barreras



Venza las barreras de la Empresa y

goce de los beneficios de un OCANO AZUL

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD:

1.Bajar Costos y Gastos para producir lo mismo2.Bajar Costos y Gastos para producir ms



2.Bajar Costos y Gastos para producir ms3.Producir ms con los mismos Costos y Gastos4.Producir ms con ms Costos y Gastos5.Producir MUCHO MS con ms INVERSIN

1. Romper el paradigma de pobreza

EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD:



2. Romper el paradigma del tamao de empresa pequea.

3. Romper el paradigma de mentalidad de corto plazo.

4. Romper el paradigma de lo Global

Estrategia Definicin

EsEs lala definicindefinicin dede unauna POSICINPOSICIN quequemimi organizacinorganizacin definedefine parapara modificarmodificarlaslas condicionescondiciones actualesactuales dede


laslas condicionescondiciones actualesactuales dedeMERCADOMERCADO aa susu favor,favor, dede maneramaneraRENTABLE,RENTABLE, DIFERENCIADADIFERENCIADA yyPERDURABLEPERDURABLE enen elel largolargo plazoplazo..

Estrategia

1. No puede confundirse con Objetivos.

2. No puede confundirse con Planes.


con Planes.3. No puede confundirse

con Tcticas.4. No puede confundirse

con Acciones.

Posiciones CompetitivasRETADORRETADOR SEGUIDORSEGUIDOR

Estrategia


LDERLDER NICHERONICHERO

OBJETIVO DE MERCADO:OBJETIVO DE MERCADO:Lograr de los demandantes su preferencia en la eleccin de compraLograr de los demandantes su preferencia en la eleccin de compra

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

LDER: Responde por la innovacin de la categora, crece ms que los competidores siempre. Responde por el desarrollo de la demanda primaria de la categora. SEGUIDOR:

Posiciones Competitivas

Estrategia


SEGUIDOR:Sigue al lder en sus acciones sobresalientes. Se contenta con ser uno de los participantes reconocidos del mercado, nunca como primero. RETADOR: Es un jugador desequilibrante de la industria. Si el lder toma la derecha el retador toma la izquierda. NICHERO:Se constituye en el lder de segmentos muy pequeos, posiblemente menospreciados por actores grandes.

Propuesta de Valor

OFERENTESOFERENTES DEMANDANTESDEMANDANTES

Bienes y Bienes y Problemas / Problemas /

RETADORRETADOR SEGUIDORSEGUIDOR


Bienes y Bienes y ServiciosServicios

SatisfactoresSatisfactores

Problemas / Problemas / NecesidadesNecesidadesSatisfaccinSatisfaccin

OBJETIVO DE MERCADO:OBJETIVO DE MERCADO:Lograr de los demandantes su preferencia en la eleccin de compraLograr de los demandantes su preferencia en la eleccin de compra

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

LDERLDER NICHERONICHERO

Propuesta de Valor

Es aquella propuesta que usted define y que le permite Posicionarse en la

Mente de sus Clientes, como la


Mente de sus Clientes, como la alternativa deseable en su momento de

Decisin de Compra.

1. El que compra.2. El que compra y paga.3. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita y paga.4. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga y recompra.

Sus Clientes le otorgarn el mejor resultado a su Direccionamiento Estratgico

Enfoque en el Cliente


4. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga y recompra.5. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga, recompra y

perdona.6. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga, recompra,

perdona y refiere / recomienda a otros.7. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga, recompra,

perdona, refiere / recomienda a otros y asesora.8. A QUIEN LE VENDEMOS lo que necesita, paga, recompra,

perdona, refiere / recomienda a otros, asesora y se constituye en ALIADO DE NEGOCIOS.

El Plan Estratgico

Contexto:a) El Mundob) Amrica Latina

Desde las Variables:a) Polticasb) Econmicas

1. Anlisis de Contexto


b) Amrica Latinac) Colombia

Desde los Ambientes:a) Competenciab) Sector / industriac) Macroambiente

b) Econmicasc) Socialesd) Tecnolgicase) Culturalesf) Geogrficasg) Ambientales

A. Estrategia Empresarial:

a) Costosb) Diferenciacin

2. Formulacin de la Estrategia

C. Estrategia de Mercados:

El Plan Estratgico


b) Diferenciacinc) Enfoque

B. Estrategia de Negocio:

a) Diversificacinb) Especializacin

C. Estrategia de Mercados:

a) Lderb) Retadorc) Seguidord) Nichero

3. Pronstico de Mercadeo y Ventas

a) Presupuesto de Ingresos de Mercadeo y Ventas

El Plan Estratgico


a) Presupuesto de Ingresos de Mercadeo y Ventasb) Presupuesto de Costos y Gastos de Mercadeo y

Ventas.c) Presupuesto de Margen de Mercadeo y Ventasd) Seguimiento y Control Presupuestal.

Componentes:a) Valores de Marketingb) Polticas de Marketingc) Estructura de Marketing

4. Administracin de Mercadeo

El Plan Estratgico


c) Estructura de Marketingd) Competencias de Marketinge) Indicadores de Marketingf) Procesos, procedimientos y Protocolosg) Sistemas de Informacin y Comunicacionesh) Marco regulatorio del Marketing i) Gestin de Conocimiento del Marketing

Herramienta de Plan:a) Acciones y Tcticas

5. Implementacin de la Estrategia

El Plan Estratgico


b) Responsablec) Equipo de trabajod) Cronogramae) Recursosf) Meta basada en indicadores

IMPACTO SSHOCK HOCK

6. Gestin del Conflicto y del Cambio

El Plan Estratgico


RABIA RESISTENCIA

ACEPTACIN

AYUDA

AANGER NGER

RRESISTANCEESISTANCE

AACEPTANCECEPTANCE

HHELPELP

Consideraciones:a) Acompaamiento Permanente

7. Orientacin al Logro

El Plan Estratgico


a) Acompaamiento Permanenteb) Ambiente de logroc) Sistema de Compensacind) Reconocimiento y exaltacin por el logroe) Reconocimiento y exaltacin por el logro

extraordinario.

Consideraciones:a) Cree su equipo de direccin

8. Medicin, Control y Adaptacin

El Plan Estratgico


a) Cree su equipo de direccinb) Establezca responsabilidades concretasc) Defnales Metas cuantitativasd) Establezca control peridicoe) Determine Desviaciones y Causalesf) Corrija el rumbo y hgalo realidad.g) Sancione y Premie

El Direccionamiento Estratgico visto como Proceso . . .

MODELO DEGESTIN

APRENDIZAJECOLECTIVO


PENSAMIENTOHUMANO

ESTILO DEDIRECCIN

GESTIN

CULTURAORGANIZACIONAL

Bibliografa

La Tierra es planaThomas Friedman, ISBN: 9788427032224Editorial MR, 2006

Basta de HistoriasAndrs Oppenheimer, ISBN: 9789588613161Editorial DEBATE, 2010


Estrategia GlobalMike W. Peng, ISBN: 9786074812657Editorial Art Graph, 2010

Previsin 20 / 20Hugh Courtney, ISBN: 9580470502Editorial Norma, 2002

La estrategia del Ocano AzulW. Chan Kim Rene Mauborgne, ISBN: 9580488398Editorial Norma, 2005

Facilitador

Miguel ngel Gmez Quintero Contador Pblico Maestra en Gerencia


Maestra en Gerencia Gerente Gestor S.A. Docente Postgrado y Educacin Continua Miembro de Juntas directivas Celular: 301 425 58 70 Email: [email protected]

Bueno y esto es todo


es todo

Los inventos ms geniales de los ltimos 30 aos


los ltimos 30 aosApartad, Octubre 13 de 2011

Laptop

En abril de 1981 se lanz la primera computadora porttil: el Osborne 1. Este computador -que llevaba el apellido de su creador, el ingls Adam Osborne- era muy distinto a los actuales laptops. Pesaba 11 kilos y era rudimentario.


Pesaba 11 kilos y era rudimentario.

Sin embargo el xito fue inmediato y en 1982 la empresa Osborne Computer lleg a facturar 10 millones de dlares anuales. 27 aos despus los computadores porttiles ganan en capacidad mientras reducen peso y precio.

Disco Compacto

El disco compacto (CD) fue lanzado un 17 de agosto de 1982 por la empresa holandesa Philips.

Los primeros discos compactos grabados fueron el lbum The Visitors del grupo sueco Abba y la


el lbum The Visitors del grupo sueco Abba y la Sinfona Alpina de Richard Strauss bajo la direccin de Herbert Von Karajan.

Con la aparicin del mp3 y del iPod, la venta de compactos ha declinado por lo que se vaticina la muerte del CD.

Memoria USB

Antes de 1998, el disquete era amo y seor a la hora de guardar informacin. Pero los discos compactos y las memorias flash USB (Universal Serial


Bus), arrebataron su reinado. En 1998 la IBM le pidi a la empresa

israelita M Systems (comprada despus por Scandisk), las primeras USB para su lnea G inkPad. Venan en 8, 16, 32 y 64 megas.

Hoy hay modelos de 64 gigas y distintas presentaciones (llaveros, muecos, etc).

GPS

Global Positioning System, (Sistema de Posicionamiento Global) es una tecnologa desarrollada en la dcada de los setenta con fines militares por el ejrcito americano.

Ivn Getting, un fsico e ingeniero electrnico fue el inventor de este


electrnico fue el inventor de este aparato que indica las coordenadas exactas de latitud y longitud gracias a su conexin con satlites.

En la actualidad los GPS estn en automviles, camiones, aviones, barcos o son usados por gelogos en labores de exploracin.

Airbag

Bolsa inflable y flexible que amortigua el impacto de los ocupantes de un automvil en caso de choque.


El airbag fue patentado en 1971 por la empresa alemana Mercedes Benz.

El primer airbag de serie se instal en un Mercedes Clase S de 1981.

DVD

En los ochentas y principio de los noventas lo normal era ver una pelcula en Betamax o en VHS que pasaron a mejor vida con la aparicin del DVD (Digital Versatile Disc), que almacenaba gran cantidad de


almacenaba gran cantidad de informacin (4.7 gigas).

El primer DVD fue el SD-3000 fabricado en noviembre de 1996 por Toshiba. El DVD cambi la manera de ver pelculas: alguien en la comodidad de su sala puede ver la edicin especial de su filme preferido con material adicional (escenas detrs de cmaras, entrevistas).

Telfono celular

Los primeros celulares creados en Japn en 1979 eran grandes y solo transmitan sonidos.

Hoy los celulares envan mensajes


de texto, toman fotos, o almacenan msica. Al igual que otros inventos, el "celu" supuso modificaciones en la vida de la gente. Gracias a este aparato podemos comunicarnos en cualquier momento.

Fax Antes de la masificacin del fax a

partir de 1980, si alguien hubiera querido enviar una cotizacin a otra ciudad, habra tenido que enviarla por correo y se le hubiese demorado tres das.


Hoy en segundos se recibe una copia exacta (un facsmil, de ah viene la palabra fax) del documento enviado: una cuenta, una factura o una renuncia como la del ex presidente peruano Alberto Fujimori quien dimiti de su cargo va fax desde Tokio, el 19 de noviembre del 2000.

Videojuegos

Muchos nios no entienden cmo sus padres pasaron su infancia jugando con trompo, yo-yo o bolitas.

Ahora, cualquier nio de doce aos es experto en el Halo 3 y habla con


es experto en el Halo 3 y habla con propiedad del Xbox o del Playstation, lejanas descendientes de aquella consola Atari 2600 que en 1977 iniciara con telebolitos, marcianitos y Pac Mans.

El mercado de los videojuegos mueve ms de 30 mil millones de dlares anuales.

Microondas

Pese a que fue creado en 1946 por Percy Spencer, un ingeniero en Estados Unidos, el horno microondas se populariz a finales de los aos setentas.

En 1986, el microondas estaba presente en el 60 por ciento de los


presente en el 60 por ciento de los hogares gringos.

Los hornos microondas cambiaron la rutina en la manera de cocinar y calentar los alimentos, y a pesar de que algunos grupos naturistas han sealado supuestos peligros a la salud por su uso, la comodidad en tiempo y ahorro de energa del microondas lo han hecho uno de los electrodomsticos favoritos.

Velcro En los aos 80s el uso del velcro en zapatos

y ropa se incorpor en la moda reemplazando cordones y botones.

El velcro fue creacin del ingeniero suizo George De Mestral en 1941. De Mestral estaba paseando por el campo con su perro cuando not que semillas de abrojo se


cuando not que semillas de abrojo se adheran a sus ropas y al pelo de su mascota. Al observar las semillas en el microscopio vio que estaban rodeadas de diminutos ganchos que facilitaban su adherencia. Reflexionando sobre el hecho, cre un sistema de apertura y cierre que hoy se utiliza en guantes, chaquetas, zapatos o trajes de astronautas.

La palabra velcro viene de velvet, terciopelo en ingls, y croch que significa gancho.

Post It

En 1974 Art Fry trabajaba en 3M y cantaba los domingos en el coro de una iglesia.

Fry se desesperaba cuando los papeles que sealaban sus partituras, se caan al piso. Entonces record que en 3M


Entonces record que en 3M haban creado un pegante que tena la particularidad de que pegaba poco.

Experimentando con distintos tipos de papeles cre los Post It.

En 1980, los Post It ya se comercializaban con xito en Estados Unidos.

Control remoto

Quien lo maneja es quien manda. Por eso esposas y nios lo tienen en sus manos.

Este aparato fue inventado en 1956 por Robert Adler y Eugene Polley, quienes trabajaban con


Polley, quienes trabajaban con Zenith.

El control remoto creo el zapping , saltar por los canales hasta encontrar algo interesante, (lo que a veces es muy difcil).

Cmara digital

Steven J. Sasson, un ingeniero de la firma Kodak, cre en 1975 la primera cmara digital.

Tena el tamao de una


Tena el tamao de una tostadora, 0.01 megapixeles y requera 23 segundos para guardar una fotografa.

Muy distinta a las cmaras de hoy que caben en un bolsillo y fciles de usar.

Karaoke

En 1971 el roquero Daisuke Inoue invent el karaoke, palabra japonesa que significa "orquesta vaca".

El invento fue retomado por


El invento fue retomado por grandes compaas -Daisuke nunca patent su creacin por lo que se estima perdi al menos 150 millones de dlares-y masificado en los bares de karaoke.

Cubo de Rubik

El hngaro Ern Rubik diseo un cubo de colores que llev su mismo nombre.

Rubik era profesor de arquitectura en Budapest.

Su cubo tiene 4 colores diferentes y su objetivo es


diferentes y su objetivo es ordenarlo por colores.

En 1979 se vendieron ms de 100 millones de unidades.

Recientemente unos matemticos de Estados Unidos demostraron que con 26 movimientos se poda armar el cubo.

Palm Pilot

La revista PC World incluy a la agenda digital PalmPilot 1000 en su lista de los aparatos ms importantes de los ltimos 50 aos.

Esta agenda electrnica caba en un bolsillo pero tena capacidad


un bolsillo pero tena capacidad para guardar 500 nombres y nmeros telefnicos.

En los aos noventa fueron muy populares, an se usan, pero los celulares de ltima generacin ya traen incorporadas muchas de las caractersticas de estas agendas.

Internet

Cuesta imaginar cmo sera el mundo sin Internet. No habra correo electrnico, ni Google, ni videos en Youtube, ni convocatorias por Facebook, ni mucho menos Da de Internet (17 de mayo).


(17 de mayo). No habra salas de chat, ni

blogs, ni un estudiante podra consultar libros sin salir de su casa.

Lo que en 1972 era un proyecto cientfico en Estados Unidos, es ahora usado por ms de mil millones de personas.

Correo electrnico

Ray Tomlinson, un ingeniero norteamericano cre en 1971 el correo electrnico.

Era la poca de Arpanet, la antecesora de Internet, y el invento de Tomlison se us para enviar mensajes dentro de


para enviar mensajes dentro de esa red.

Tomlison eligi el smbolo @ (arroba) para especificar el destinatario del mensaje.

Con la masificacin de Internet, la creacin se hizo indispensable.

Wi-Fi

Abreviatura de Wireless Fidelity (fidelidad inalmbrica).

El Wi-Fi es una tecnologa que permite usar computadores sin cables o


computadores sin cables o enchufes.

En tel mundo se est discutiendo el tema del acceso Wi-Fi y la meta es llegar a ciudades completamente "desconectadas".

Google

Es el motor de bsqueda en Internet ms utilizado (800 millones de consultas al da).

La empresa Google fue fundada en 1999 por Sergey Brin y Larry Page, estudiantes de la Universidad de Stanford.


Universidad de Stanford. Google cotiza en bolsa y se

calcula que su valor asciende a los 66 mil millones de dlares.

En octubre de 2006, Google adquiri por 1.650 millones de dlares la famosa pgina de videos YouTube.

Ipod

El 23 de octubre del 2001 cuando el primer iPod fue presentado, Steve Jobs, presidente de Apple profetiz: "escuchar msica nunca volver a ser lo mismo".

El iPod es un dispositivo porttil que les permite a las personas almacenar su msica favorita y escucharla en el lugar


msica favorita y escucharla en el lugar que prefieran.

Esta cajita blanca es digna sucesora del Walkman de Sony -diseado en 1979 por pedido del presidente de la empresa nipona Akio Morita- quien quera or msica mientras jugaba tenis.

Se han vendido ms de 100 millones de iPods y los nuevos modelos de 160 gigas pueden almacenar 40.000 canciones o 200 horas de video.

Facebook

La red social que recibe 5.000 millones de visitas.

Facebook fue creada en el 2005 por unos estudiantes de la Universidad de Harvard, liderados por Mark Zuckerberg (1984).


Zuckerberg (1984). Yahoo intent comprar a Facebook

pagando 1.000 millones de dlares pero Zuckerberg no acept la oferta.

Y tena razn. El 24 de octubre de 2007, Microsoft compr slo el 1.6 por ciento de Facebook y pag 240 millones de dlares.

You Tube

Lanzado en noviembre del 2005 por antiguos empleados del sitio de comercio electrnico PayPal.

Adems de videos con situaciones divertidas, en YouTube se pueden ver videos musicales, anuncios publicitarios, videos erticos y


publicitarios, videos erticos y hasta mensajes de polticos en campaa.

Con 20 millones de usuarios al mes, este sitio tiene un gran potencial.

Desde octubre de 2006, YouTube forma parte de Google.

Twitter

El 15 de julio de 2006, un pequeo sitio de micro-blogging llamado Twitter fue lanzado al pblico y a pesar de sus humildes orgenes, la red creci hasta el punto de alcanzar la cifra de 200 millones de usuarios inscritos.


usuarios inscritos. Twitter se ha convertido tan til que

recientemente obtuvo la aprobacin del papa Benedicto XVI. Desde un iPad en el Palacio Apostlico, el Sumo Pontfice escribi su primer mensaje: Queridos amigos, acabo de lanzar News.va. Alabado sea nuestro Seor Jesucristo. Con mis oraciones y bendiciones, Benedicto XVI

iPhone

La revista Time destac a este telfono celular como el "Invento del 2007".

El presidente de Apple tena la meta de vender 10 millones de iPhones en el 2008 y lo logr.

El iPhone se lanz el 29 de junio de


El iPhone se lanz el 29 de junio de 2007 en Estados Unidos al precio de 499 dlares la versin de 4 gigas y 599 dlares la versin de 8 gigas.

El iPhone solo se usaba con un proveedor oficial de telefona celular como AT&T en Estados Unidos.

Los hackers desbloquearon los iPhones por lo que en realidad se pueden usar en cualquier pas.

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