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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Diez formas de gestionar en época de crisis

EVA PATIER MOZO, directora en Capital Humano

Actualmente las empresas tratan de buscar un equilibrio entre la necesidad de reducir costes y realizar reorganiza-ciones con la de lograr el compromiso de su plantilla y retener a los emplea-dos clave con los que mantendrán una ventaja competitiva cuando la situa-ción económica sea más favorable. Son muchos los desafíos de negocio y los retos financieros respecto a los que no existen precedentes, pero sí se pueden adoptar soluciones en base al pasado.

Aunque muchos de estos cambios requerirán medidas drásticas, para algunas empresas es un buen mo-

mento para llevar a cabo procesos que permitan mantener el compromiso de sus empleados, gestionar cambios que puedan tener un impacto positivo a largo plazo y recuperar la compe-titividad. Esto no sólo ayudará a las empresas a sobrevivir a corto plazo sino también a prosperar y a afrontar oportunidades de crecimiento en un futuro.

Como consecuencia de la incertidum-bre económica que afecta a muchas regiones del mundo, las empresas han aumentado sus planes de contingen-cia y se han centrado en aspectos rela-cionados con la eficiencia organizativa

y la reestructuración de sus plantillas. Debido a la urgencia con la que se tienen que adoptar muchas decisio-nes, a la importancia y el impacto de los asuntos que hay que tratar y las oportunidades que puedan surgir, a continuación se detallan diez reco-mendaciones sobre como gestionar en épocas de crisis:

1. Abordar los costes prestando atención sobre dónde y cómo se van a llevar a cabo. La congelación de salarios y las reducciones de gastos y de empleados son acciones habituales que se llevan a cabo con el propósito de reducir costes, sin embargo, hay que

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Negociar en situaciones extremas

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Es posible que nunca nos hayamos visto envueltos en uno de esos espectaculares secuestros que suelen

aparecer de vez en cuando en el cine y la televisión. Pero, si lo pensamos bien, veremos que a diario nos tropezamos con situaciones que presentan algunos aspectos parecidos, donde una o varias personas nos toman de “rehén” y nos coaccionan de alguna manera. No es que el “secuestrador” nos esté apuntando con un arma, puede tratarse simplemente de un compañero resentido, un cliente especialmente agresivo o incluso un niño de cinco años que no para de patalear. Es más, puede que usted mismo, consciente o inconscientemente, haya actuado como un “secuestrador” en determinadas situaciones que, por lo demás, suelen ser más que habituales en el ámbito profesional.

La metáfora del secuestro resulta muy útil para reflexionar sobre las estrategias y las estratagemas de la Negociación, que no deja de ser un juego de percepciones donde debemos desplegar toda nuestra habilidad social y mantener calmadas nuestras emociones. No es casual que los gurús de la Inteligencia Emocional hablen del “secuestro emocional”, para referirse a situaciones en las que las emociones se desbordan y ahogan la razón.

Pero lo que más nos puede despertar la curiosidad, de todo lo que nos sugiere esta metáfora, quizás sean las posibles lecciones que podamos aprender de las actuaciones de las fuerzas de seguridad ante lo que ellos denominan “situaciones de crisis”. ¿Se podrían extrapolar claves prácticas para nuestras negociaciones diarias? Sin duda.

Es verdad que las condiciones con las que contamos en el ejercicio cotidiano de nuestra actividad profesional tienen poco que ver con las de la policía ante una situación de crisis. Recordemos que en éstas suele haber vidas en juego, lo impredecible siempre está presente, la situación cambia a cada momento, las emociones están al rojo vivo y hay múltiples partes –presentes y ausentes- que pueden influir directamente en el resultado. Sin embargo, algo podemos aprender de los procedimientos de actuación de estos profesionales de la seguridad ciudadana.

La negociación ante este tipo de situaciones extremas se caracteriza por la irracionalidad de la “parte problemática”, así que el proceso debe ir encaminado a llevar a esa persona a un nivel más racional

antes de que ocurra alguna tragedia. Pensando en esto, los negociadores del FBI desarrollaron el llamado “Modelo de la Escalera del Cambio de Conducta” (Behavioral Change Stairway Model), que busca construir una relación con este tipo de personas subiendo cinco peldaños:

En esta escalera no podemos saltar escalones y, cuando la situación lo requiera, conviene retroceder las veces que sea necesario. Del modelo se desprende que solamente se podrá negociar si se llega a un nivel que permita hablar “de persona a persona”. Se trata de encontrar en la otra parte su lado “racional”, condición indispensable para comenzar cualquier negociación.

Escucha activa, empatía, confianza e influencia son incompatibles con prejuicios, inflexibilidad, impaciencia y falta de sinceridad. No hay que olvidarlo: se trata de llegar a un acuerdo con la otra parte, que cuenta con cierta Capacidad de Presión.

Richard Shell, en su magnífico libro “Negociar con Ventaja” (editado por Antoni Bosch), explica el juego de la Capacidad de Presión de las dos partes precisamente describiendo un secuestro con rehenes. Shell proporciona al menos dos ideas clave perfectamente transferibles a nuestro entorno: vaya haciendo pequeñas concesiones para que la situación no se estanque, y cree la impresión de que la otra parte sale perdiendo si no hay acuerdo.

No sólo en estas situaciones dramáticas, también en negociaciones cotidianas de cierta envergadura hay que tener muy bien trazada una estrategia y una serie

de tácticas que permitan acercarnos a nuestro objetivo. Y, en este sentido, la pregunta que nos suelen hacer los alumnos de negociación es si conviene usar determinadas tácticas tan discutibles y discutidas como la intimidación, el ultimátum o el farol. El riesgo que se juega es claro: el deterioro de la relación, la mayoría de las veces sin vuelta atrás.

Salvando de nuevo las distancias, encontramos dilemas similares en la actuación policial. En los denominados “equipos tácticos” norteamericanos, los famosos SWAT (Special Weapons And Tactics), se plantean tres preguntas antes de tomar una decisión táctica arriesgada: ¿es necesario?, ¿vale la pena el riesgo?, ¿es aceptable desde el punto de vista legal? Los SWAT actúan solamente si las tres respuestas son afirmativas.

Mucha es, por tanto, la sabiduría que encierra la experiencia policial en materia de negociación. No es de extrañar que en el boletín mensual Negotiation, que edita la Universidad de Harvard, se recomendara recientemente “pensar como un negociador de la policía”, subrayando estos cinco consejos:

insistiendo en hablar “de persona a persona”.

en lo que la otra parte está demandando.

las emociones más acaloradas.

resolución de sus problemas más inmediatos.

negociación.

Aprender de profesionales de otros sectores es la mejor manera de avanzar en el conocimiento de una materia multidisciplinar como es la negociación.

Arturo Iglesias BarrosoDirector Académico

ENE Escuela de Negociaciónwww.enegociacion.es

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tener cuidado con no empeorar más la situación en vez de mejorarla. Decisio-nes como éstas se deben adoptar te-niendo en cuenta la planificación futura de la plantilla y los análisis de costes que ayudarán a establecer los modelos óptimos de talento y de recursos tanto para hacer frente a la situación actual como de cara a un futuro.

2. Centrarse en el talento cla-ve. Los empleados clave son los que ayudarán a la compañía a salir de los momentos difíciles y aportarán valor añadido en los momentos posterio-res, cuando se haya recuperado la economía. Es importante aprovechar las oportunidades que ofrecen este ti-po de empleados, tener en cuenta su opinión y hacerles partícipes de los de-safíos a los que tiene que hacer frente la empresa.

3. Asegurar que se comprende la gestión del rendimiento. El proceso de gestión del rendimien-to debe ser fácil de entender, estar valorado por los empleados y bien gestionado por los directivos. Se de-be utilizar como una herramienta de

comunicación y de planificación para dar a conocer las prioridades clave del negocio y mejorar el rendimiento de la organización. Es un buen momen-to para abordar los defectos de los procesos de gestión del rendimiento y establecer un vínculo claro y efec-tivo entre el éxito organizacional y el rendimiento individual con la com-pensación.

4. No abandonar la retribución variable. Acudir a la utilización de la retribución variable para empleados de alto desempeño, asignando un target realista pero amplio que pro-mueva comportamientos correctos y resultados adecuados en este nuevo entorno al que deben hacer frente las empresas.

5. Alineación del rendimiento de ventas y de los planes de compensación. Revisar los target de la fuerza de ventas y la estrategia terri-torial para focalizar a la fuerza de ven-tas en nuevas oportunidades y en las medidas de retención más críticas.

La definición del rendimiento de la fuerza de ventas y su remuneración necesitan adaptarse a la realidad del momento. Según un reciente estudio de Watson Wyatt, un 85 por ciento de las compañías manifestaron que trata-rán de mantener o incrementar la inver-sión en la compensación de la fuerza de ventas durante 2009 ya que esta inversión contribuirá a lograr los com-portamientos esperados y a maximizar el rendimiento de la organización.

6. Ahorro de costes y procesos de cambio. La implantación de polí-ticas de ahorro en costes como viajes, vacaciones, proveedores, etc., tienen eficacia a corto plazo y pueden pre-venir la adopción de otras decisiones más drásticas.

7. Integración de todos los ele-mentos de la compensación para lograr un impacto mayor. Nos encontramos inmersos en uno de los mejores momentos para maximi-zar la compensación total ofrecida y la posición de la empresa como em-pleador, integrando los elementos fi-

nancieros y no financieros del paque-te de compensación y comunicando su naturaleza y valor. Los empleados atienden al paquete total de compen-sación de forma distinta en función de sus necesidades y de los cambios de mercado. Hoy en día, la seguridad y el salario fijo son los elementos que más preocupan a los empleados, sin embargo, esta tendencia no siempre será así.

8. Revisión de la compensación para ejecutivos. Dadas las circuns-tancias actuales, y al igual que con el resto de empleados, la compensación de este colectivo y su alineación con los objetivos de negocio y con las ex-pectativas de los accionistas, así co-mo, con los nuevos indicadores que garantizan el éxito del negocio son un aspecto crítico. Al mismo tiempo, los programas de compensación deben estar dirigidos a lograr la retención y motivación.

9. Garantizar la marca como empleador. Para mantener la con-fianza y el respeto de los empleados, es necesario maximizar el compromiso y obtener mayores niveles de produc-tividad del personal.

10. Lograr el compromiso de los empleados y procesos de comu-nicación efectivos. Los niveles de compromiso pueden mejorar si los empleados perciben que la empresa afronta los cambios a los que tiene que hacer frente con decisión. La regulari-dad de la comunicación influye en gran medida en la confianza del empleado sobre la habilidad de los directivos pa-ra adoptar los cambios necesarios en situaciones de incertidumbre.

Estas diez recomendaciones sobre como gestionar en época de crisis pretenden ser una guía. Con la actual crisis económica un gran número de empresas se verán obligadas funda-mentalmente a replantear sus acuer-dos de empleabilidad. Al afrontar es-tas dificultades, las empresas deben garantizar que sus cambios sean sos-tenibles a largo plazo y no se convier-tan en un acto reflejo ante las difíciles condiciones del mercado.

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