Como Gestionar Instalacion Deportiva

7/27/2019 Como Gestionar Instalacion Deportiva

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CMO GESTIONAR UNAINSTALACIN DEPORTIVA

Jos Gil


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Falta completar pgina de crditos


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NDICE

PRLOGO.....................................................................................................................................

INTRODUCCIN.........................................................................................................................

NDICE...........................................................................................................................................

NOCIONES PRELIMINARES....................................................................................................1. Qu es gestin?.................................................................................................................

1.1. Estructura de la gestin deportiva...............................................................................2. Modelos de gestin.............................................................................................................

2.1. Gestin Pblica...........................................................................................................2.2. Gestin Privada...........................................................................................................2.3. Gestin Convencional o convencionada.....................................................................

3. Componentes de la gestin:................................................................................................4. Diagrama de la gestin: ......................................................................................................

4.1. Planificacin. ..............................................................................................................4.2. Organizacin...............................................................................................................4.3. Desarrollo. ..................................................................................................................4.4. Resultados...................................................................................................................4.5. Control de la gestin...................................................................................................

ORGANIZACIONES Y ESTRUCTURAS..................................................................................

1. Qu tenemos que gestionar? .............................................................................................2. Estructuras. .........................................................................................................................3. Factores que condicionan la eleccin .................................................................................4. Tipos de estructuras............................................................................................................

4.1. Cuadro de estructuras privadas...................................................................................4.2. Cuadro de estructuras pblicas...................................................................................4.3. Cuadro de Asociaciones Deportivas...........................................................................4.4. Ventajas e inconvenientes de estructuras privadas......................................................4.5. Ventajas e inconvenientes de estructuras pblicas......................................................4.6. Ventajas e inconvenientes de asociaciones deportivas................................................

5. Qu opcin elegimos?........................................................................................................6. Cuadro sinptico de constitucin. ......................................................................................

6.1. Estatutos tipo de sociedad. .........................................................................................6.2. Estatutos tipo de patronato municipal. .......................................................................6.3. Estatutos tipo de asociacin........................................................................................

7. Trmites..............................................................................................................................7.1. Calendario de seguimiento o recordatorio..................................................................

PLANEAMIENTO DEL EQUIPAMIENTO..............................................................................1. Qu necesitamos? .............................................................................................................2. Dnde ubicamos la instalacin? .......................................................................................3. Qu est construido y qu deseamos construir? ...............................................................4. Conocemos posibilidades de cada componente?..............................................................

5. Proyecto..............................................................................................................................6. Reserva y obtencin de suelo. ............................................................................................7. Circuitos administrativos de una construccin...................................................................

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8. La seguridad en los equipamientos deportivos...................................................................8.1. Los circuitos administrativos......................................................................................

9. Homologacin de una instalacin ......................................................................................10. Definicin de la instalacin. ..............................................................................................

ESTUDIOS PREVIOS..................................................................................................................1. Entorno. ...............................................................................................................................2. Factores que tienen influencia o atraccin. .........................................................................

2.1. Barreras naturales o artificiales. .................................................................................2.2. Radio de atraccin. .....................................................................................................2.3. Poder de atraccin. .....................................................................................................2.4. Influencia de la instalacin.........................................................................................

3. Elementos del entorno. ........................................................................................................3.1. Anlisis demogrfico..................................................................................................3.2. Anlisis econmico. ...................................................................................................3.3. Anlisis poltico..........................................................................................................3.4. Anlisis socio-cultural. ...............................................................................................3.5. Anlisis deportivo.......................................................................................................

4. Diagnstico..........................................................................................................................5. Pronstico............................................................................................................................

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................................1. Cmo organizo la Entidad? ..............................................................................................2. Tipos de responsables deportivos.......................................................................................3. Organigrama general ..........................................................................................................

3.1. rganos de gobierno...................................................................................................3.2. rganos tcnico-deportivos........................................................................................3.3. rganos de servicios...................................................................................................

4. Funciones de los responsables............................................................................................4.1. Las funciones de la Direccin General o Consejo de Administracin .......................4.2. Las funciones de la Direccin Ejecutiva ....................................................................4.3. Las funciones del personal tcnico-deportivo ............................................................4.4. Las funciones del personal de servicios .....................................................................

5. Cmo calculamos las necesidades....................................................................................5.1. El perfil humano .........................................................................................................5.2. Ejemplo desarrollado..................................................................................................5.3. Forma de hacer reclutamiento ....................................................................................5.4. Fuentes de aprovisionamiento de personal.................................................................

6. Seleccin.............................................................................................................................7. Frmulas de contratacin. ..................................................................................................

7.1. Modelo de contrato.....................................................................................................8. Seguros personales. ............................................................................................................9. Formacin...........................................................................................................................

9.1. Programa de formacin. .............................................................................................10. Sueldos y salarios. ............................................................................................................

10.1. Estructura salarial...................................................................................................11. Control de los recursos humanos......................................................................................

Ficha n 1. Datos personales............................................................................................Ficha n 2. rganos de gobierno .....................................................................................Ficha n 3. Junta gestora..................................................................................................Ficha n 4. Relacin de personal .....................................................................................Ficha n 5. Relacin empleados/sueldos .........................................................................Ficha n 6. Rendimiento personal....................................................................................Ficha n 7. Control de trabajos ........................................................................................Ficha n 8. Comprobacin del empleado.........................................................................

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ACTIVIDADES Y SERVICIOS...................................................................................................1. El producto en las instalaciones deportivas. .......................................................................

1.1. Cmo es el producto? ...............................................................................................1.2. Caractersticas del producto .......................................................................................

2. Anatoma de las actividades ...............................................................................................3. Tipos de actividades y servicios. ........................................................................................

3.1. Segn su naturaleza. ...................................................................................................3.2. Segn su funcin o momento. ....................................................................................3.3. Segn su desarrollo para el usuario. ...........................................................................

4. Ciclo de vida de cada actividad. .........................................................................................5. Idea general de programacin. ...........................................................................................

5.1. Tratamiento de una programacin..............................................................................5.2. Plan anual de actuacin. .............................................................................................5.3. Programa.....................................................................................................................

6. Actividades y servicios nuevos...........................................................................................6.1. Consideraciones en su creacin..................................................................................6.2. Criterios de puntuacin de un nuevo servicio.............................................................

7. Promocin de las actividades. ............................................................................................

8. Informacin y difusin de actividades................................................................................9. Control de actividades. .......................................................................................................9.1. Portada de una ficha personal.....................................................................................9.2. Contraportada de una ficha personal. .........................................................................9.3. Modelo de test. ...........................................................................................................9.4. Asistencias..................................................................................................................9.5. Ficha de evolucin de altas y bajas.............................................................................9.6. Relacin de alumnos / monitor. ..................................................................................9.7. Modelo de ficha de clase. ...........................................................................................9.8. Fichas diarias resumen de clase..................................................................................9.9. Parte diario de profesores. ..........................................................................................9.10. Parte mensual de profesores. ....................................................................................9.11. Informacin general sobre actividades.....................................................................9.12. Informacin del deporte competicin.......................................................................

9.13. Modelo de control..............................................................................................10. Replanteamiento de las actividades..................................................................................11. Algunas preguntas prcticas. ............................................................................................

DESARROLLO DE LOS RECURSOS ECONMICOS..........................................................1. Recursos econmicos. ........................................................................................................

1.1. Anlisis de datos (memorias y contabilidades) ..........................................................2. Nocin de costes.................................................................................................................

2.1. Programa de costes .....................................................................................................

2.1.1. Coste del terreno..............................................................................................2.1.2. Coste de la construccin..................................................................................2.1.3. Coste del equipamiento ...................................................................................2.1.4. Subvenciones y sus orgenes ...........................................................................2.1.5. Otras fuentes de financiacin ..........................................................................2.1.6. Coste de mantenimiento ..................................................................................2.1.7. Coste de explotacin........................................................................................2.1.8. Coste de actividad y servicios..........................................................................2.1.9. Coste de un trabajo ..........................................................................................2.1.10. Control de frecuentacin ...............................................................................2.1.11. Control de la calificacin del personal de actividades...................................

3. Ratios..................................................................................................................................4. Precio..................................................................................................................................4.1. Clases de precios. .......................................................................................................

4.2. Poltica de precios.......................................................................................................

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4.3. Forma de pago ............................................................................................................4.4. Proceso para fijar los precios......................................................................................

5. Las tarifas o precios............................................................................................................5.1. Modelo de tarifa..........................................................................................................

6. Presupuesto.........................................................................................................................6.1. Modelo de presupuesto de ingresos............................................................................

6.2. Modelo de presupuesto de gastos. ..............................................................................7. Controles econmicos. .......................................................................................................7.1. Peticin de taquillaje. .................................................................................................7.2. Nota de entrega...........................................................................................................7.3. Cargo de taquillaje......................................................................................................7.4. Parque diario de taquillaje. .........................................................................................7.5. Liquidacin de taquillaje. ...........................................................................................7.6. Parte de ingresos.........................................................................................................7.7. Orden de ingreso.........................................................................................................7.8. Orden de pago.............................................................................................................7.9. Orden de gasto............................................................................................................7.10. Resumen mensual de cargo y data de taquillaje. ......................................................

7.11. Control sencillo de una cuenta bancaria...................................................................7.12. Control de una partida presupuestaria. .....................................................................7.13. Control del presupuesto de ingresos y gastos...........................................................7.14. Recibo normalizado para todo tipo de cuentas a justificar.......................................

8. Ideas de incremento de ingresos.........................................................................................9. Ideas de reduccin de gastos. .............................................................................................

POLTICA DE MANTENIMIENTO..........................................................................................1. Mantenimiento de una instalacin.......................................................................................

1.1. Mantenimiento y explotacin de la instalacin. .........................................................2. Los modos de envejecimiento de los materiales..................................................................3. Inventario de instalaciones. .................................................................................................4. Carn de la instalacin.........................................................................................................5. Plan de actuacin. ................................................................................................................

5.1. Control del plan. .........................................................................................................6. La ejecucin de los trabajos. ..............................................................................................7. Materiales. ..........................................................................................................................

7.1. Inventario de materiales..............................................................................................7.1. Prstamo de materiales. ..............................................................................................

8. Reglamento de uso de instalaciones. ..................................................................................

BIBLIOGRAFA.....................................................................................................................

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Dedicado a mi esposa Mara ngeles,a mis hijos Jos Antonio y M Rosario

y a Luca para que contine conmis aficiones


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PRLOGO


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Empec con la prctica deportiva como tantos, continu con la gestin du-rante unos aos y ahora me encuentro escribiendo este libro. Me ilusiona ayu-dar en cosas que a mi no me ha ayudado nadie y me hubiera gustado teneralgn sitio donde consultar con alguien que hubiera tenido algn problemaparecido o me enseara a organizar mi trabajo. Algo de esto puedes encontraraqu. Soy sincero, digo lo que pienso y esto es duro en muchos casos. Megusta la autocrtica, porque desde luego, me equivoco y por eso no voy a dejarde tomar decisiones.

Sobre todo s sincero contigo mismo y no te engaes. Sers un buen gestor.

JOS GIL

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N OMINACIONES P RELIMINARES


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1. QU ES GESTIN?

Se la define comola actividad que tiene por objeto lograr el ptimo rendimiento de simultnea yarmnica eficiencia en la utilizacin de los medios de produccin y en la conduccin de los hombres en-cuadrados en la organizacin hacia los fines de rentabilidad de la empresa y servicio al mercadoaun-que si intentamos concretar ms en la gestin de una instalacin o complejo deportivo podemos decirque: es el conjunto de acciones y actividades necesarias para el correcto funcionamiento de todos losespacios y elementos necesarios tanto directos como indirectos, para la prctica deportiva.

Los conceptos breves, son ms ilustrativos y ms fcil de entender, por eso podemos resumir todaslas definiciones en algo tan sencillo como:

la administracin de un bien o servicio

Para realizar una buena gestin, debemos tener conocimientos generales de todos los componentes ysobre todo una dinmica de ejecucin rpida y ordenada de cada uno de los objetivos programados por-que gestin es igual a tcnica y sta se basar en el rendimiento de los recursos que disponemos.

Se puede gestionar un presupuesto, actividades, mantenimiento de instalaciones, etc., y hacerlo porseparado o conjuntamente. Gestionar no es llevar el control de gastos e ingresos. Gestionar es definir loque queremos hacer, desarrollarlo y controlar sus resultados.

Gestionar es prever los problemas o simplificarlos.

A partir de ah, buscaremos todos los instrumentos necesarios para el desarrollo de la misma en cadauna de las reas que la componen donde estn comprendidos todos los estudios preliminares hasta lle-gar a los diferentes conceptos como actividades, recursos humanos, mantenimiento, recursos econmi-cos etc., como vamos a intentar en los captulos de este libro o manual.

Gestor? Qu es un gestor?

Yo dira que un buen gestor, es el que es capaz de solucionar cualquier eventualidad con la mayor se-guridad, rapidez y eficacia.

Y todo esto por qu? Si todos disponemos de manuales en los que est todo detallado con todos loscasos posibles y sus soluciones correspondientes. Que diferencia hay entre un gestor y otro? La dife-rencia est en que nunca disponemos de todas las soluciones y por ello debemos aportar nuestra deci-sin en muchos de los casos. Por esto somos diferentes en seguridad, rapidez y eficacia.

El gestor, no nace, se hace. Aprende en la dinmica de trabajo diario que le proporciona o plantea unproblema detrs de otro y que debe solucionar. Cuando somos estudiantes, nos ensean en la escuelacualquier asignatura desarrollando y buscando soluciones a muchsimos problemas para ejercitar nues-tros conocimientos. Lo mismo pasa con la gestin. Este ejemplo de la escuela, intenta dar una idea deque la gestin no es una regla exacta en la que sirven las recetas o soluciones para todos y en todos loscasos. Conoceremos la metodologa. Debemos decidir, equivocarnos y tomar decisiones que son las quenos van a ensear.

Quin se equivoca? : El que toma decisiones. (Leccin prctica)

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Hay un libro, del que admiro su sencillez y contenido, que habla de gestin y que se titula1Manualdel Directivo. En su introduccin nos encontramos un fragmento con el que identifico toda la exposi-cin anterior y que dice lo siguiente: Recuerde la mxima: Pruebe, decida y haga

Crecer, aprender y lograr ser mejor directivo observando, practicando, pensando y volviendo a pensar, experimentando y preguntando continuamente. Las contestaciones valiosas vendrn del calor

de la accin, de tratar el desarrollo de verdaderos acontecimientos comerciales, as como de los pro-blemas y personalidad de aquellos involucrados a los mismos.

Despus de una primera visin de lo que es la gestin y del responsable o gestor y teniendo en cuen-ta que ste ltimo forma parte de la estructura personalmente, al estar incluido dentro de los responsa-bles, debemos valorarlo especialmente por la importancia que tiene dentro de dicha rea como el cere-bro que har funcionar todas las piezas que componen la mquina que es la Empresa o AdministracinPblica.

Al mismo tiempo y cuando analicemos los responsables, debemos pensar, que todas las personas quetrabajan dentro del equipo son influyentes de los resultados del mismo. Las personas no son simple-mente unos trabajadores, sino que son componentes esenciales de la gestin y sus resultados.

Unos y otros conceptos deben ir relacionados, el gestor debe de poseer las cualidades de un lder y elresto de los responsables deben aceptarlo como tal. Si no existe un equilibrio de fuerzas y necesidadesde ambos, no encontraremos un desarrollo capaz de satisfacer lo objetivos.

2 Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, sus inclinaciones y necesidades a los objetivosde la empresa que les emplea con objeto de producir bienes y servicios rentables en cantidad y calidad y, si puede ser, para que la empresa tambin d satisfaccin a sus empleados.

El xito que podamos tener puede depender de varios factores relacionados con el personal comopueden ser, el trato, el lugar de trabajo en el que aportemos una mayor contribucin, la motivacin, laformacin.

Cuando el trabajo sea una necesidad de realizarlo bien y no un una forma de que transcurra el tiem-po, podemos decir que la interaccin es la correcta y que las siguientes relaciones de la empresa tambinlo son:

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1. Arthur Young Manual del directivo(Editorial Everest S.A./1987)2. Varios: La valoracin y formacin del personal(Editorial Deusto/Bilbao/1989)


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1.1. ESTRUCTURA DE LA GESTIN DEPORTIVALa gestin deportiva podemos estructurarla en el siguiente diagrama:

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La sociedad tiene una serie de necesidades que demanda directamente relacionadas con la mejora decalidad de vida. La sociedad est compuesta de personas, familias, grupos organizados que tienen pre-ferencias en cuanto a sus necesidades como ocio, salud, esttica personal, profesionalidad y otros quenos dirigen a buscar y encontrar el lugar adecuado para cubrir esa necesidad. Para ello puede ser que uti-lice el conducto privado o el pblico en funcin de la profesionalidad, valoracin, capricho, precio, in-fluencia de grupos, etc.

La sociedad elige el lugar, el tiempo y el modo de su necesidad.

La poltica deportiva variar segn el conducto utilizado y esto diferenciar la forma de gestin(como se explica en otro captulo) pero en el fondo no producir ningn cambio en el diagrama. La de-manda de los ciudadanos sobre actividades, instalaciones y servicios influenciar la toma de decisionessobre la orientacin de polticas deportivas.

La poltica deportiva es el cmulo de decisiones para la organizacin del funcionamiento enuna explotacin racional de la instalacin.

No podemos hablar de gestin sino disponemos de elementos comparativos y objetivos programa-dos. Toda empresa lleva una direccin que es la que se ha programado anteriormente. La gestin es latcnica que debemos usar para lograrlo y para ello debemos obtener el mximo rendimiento de todos losrecursos utilizados.

La gestin ser ptima, cuando los resultados conseguidos sean iguales o superiores a los obje-tivos programados.

Los servicios pueden ser directos e indirectos. Una actividad puede ser muy agradable y grata pero almismo tiempo debe ser cmoda.

Los servicios directos que recibe el usuario en la prctica de cualquier actividad tienen una medidadurante la accin de la misma, pero existe un servicio que podemos llamar indirecto que se produce

Sociedad

Servicios

Gestindeporte

Polticadeporte

Demandasocial


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antes o despus. Los usuarios van a sumar las comodidades y garantas desde que salen de su casa hastaque regresan a ella.

Servicio perfecto es el que cubre la necesidad de horarios, facilidades de accesos, comodidad en lapre-actividad, instalacin idnea para la prctica, relajacin y descanso posterior en un ambienteadecuado de luz, ruido y temperatura ambiente.

2. MODELOS DE GESTIN

Podemos detectar distintos modelos de gestin que clasificamos en funcin de las Entidades propie-tarias y organizadoras que nos conducen a fines econmicos y sociales diferentes:

Gestin pblica Modelo sin fines lucrativos(Propiedad pblica)Gestin privada Modelo con fines lucrativos

(Propiedad pblica)Gestin privada Modelo con fines lucrativos(Propiedad privada)Entidad convencional Modelo con fines lucrativos temporales(Propiedad privada)

Para distinguir las organizaciones no lucrativas de las que lo son, podemos comprobar si las prime-ras operan con los siguientes atributos:3

1. Las Organizaciones no lucrativas estn constituidas al amparo de la Ley y tienen finalidad pblica.

2. En las Organizaciones no lucrativas, sus estatutos e instrumentos de gobierno les impiden la ob-

tencin de beneficios.3. Las Organizaciones no lucrativas estn exentas del pago de impuestos.

4. Las donaciones a estas Entidades no lucrativas, son deducibles fiscalmente del pago de impuestos.

La gestin de los cuatro tipos de Entidades se puede diferenciar entre otras cosas en que sus finesestn en una direccin distinta aunque puedan coincidir en algunos conceptos. Debemos estudiarlos yconocerlos porque vienen marcados por estrategias y objetivos distintos que no se aprecian en las sim-ples definiciones.

2.1. GESTIN PBLICASegn el profesor4Xavier Mendoza, en su ponencia Aproximacin a los elementos de especificidad

de la Gestin Pblica, dicha gestin se diferencia de las dems en que:

1) Son dos mercados (Comunidad y Autoridades Polticas)

2) La informacin econmica, no mide los beneficios sociales.

3) La interdependencia entre distintas organizaciones pblicas para obtener resultados.

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3. James Clark: Qu es una organizacin no lucrativa? Nota preparada para el Curso de Instituciones Artsticas y Culturales4. Xavier Mendoza Aproximacin a los elementos de especificidad de la Gestin Pblica Curso sobre gistin de Instituciones

artsticas y culturales. Alta Direccin 1989/90


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4) Un sistema jurdico - regulador especfico.

5) Las relaciones entre polticos y funcionarios directivos; un reparto de roles complejo y no siempre bien comprendido.

6) El marco de responsabilidad directiva.

En la misma ponencia, y haciendo referencia a P. Kotler 1975, presenta otra clasificacin de gestinsobre Agencias Pblicas:

1. De tipo comercial (con contraprestacin monetaria).

2. Prestadoras de servicios sin contraprestacin monetaria.

3. Efectan transferencias econmicas a determinados colectivos.

4. Las que realizan funciones reguladoras.

El modelo pblico tiene una serie de peculiaridades que hacen que sea muy difcil hallar la rentabili-dad cuando:

a) Mezclamos la rentabilidad social y la rentabilidad econmica y no podemos cuantificar su valorporcentual.

b) Dependemos del presupuesto y no de los resultados de gestin.

c) Los programas dependen de los polticos y no de los tcnicos.

d) Las actividades minoritarias pueden quedar sin promocin.

e) Se desaprovecha la creatividad individual.

f) Cuando no se citan los fallos por temor a la repercusin poltica.

Adems todos los objetivos estn dirigidos a una rentabilidad poltica por encima de un equilibrioentre lo social y lo econmico.

Lasempresas pblicas, las podemos contemplar en el tratamiento que la Constitucin Espaola daa la materia fsico - deportiva en su artculo 43:

1. Se reconoce el derecho a la proteccin de la salud.

2. Compete a los poderes pblicos organizar y tutelar la salud pblica a travs de medidas preventivas y de las prestaciones y servicios necesarios. La Ley establecer los deberes de todos al respecto.

3. Los poderes pblicos fomentarn la educacin sanitaria, la educacin fsica y el deporte. Asi-mismo facilitarn la adecuada utilizacin del ocio.

No obstante, para abordar de forma ms especfica las obligaciones que se contraen en sta materiadesde los municipios o administraciones locales, nos hemos de remitir a la Ley General de Cultura Fsi-ca de marzo de 1.980, donde se exponen aquellas funciones que los Ayuntamientos deben asumir:

A) Desarrollar la poltica fsico - deportiva o gestionar, con las correspondientes ayudas, la plenautilizacin de las instalaciones pblicas en su mbito territorial.

B) Llevar el censo de las instalaciones deportivas de su territorio, as como su estado de conserva-cin, dotndolas del personal adecuado para su uso.

C) Asegurar el cumplimiento de la legislacin urbanstica en materia de reserva de espacios y zonas para la prctica del deporte.

D) Celebrar conciertos, convenios con entes pblicos o privados para el cumplimiento de los finesde la presente Ley (L. Cazorla Prieto).

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Desde una visin de competencia, la Empresa Pblica debera aportar soluciones dentro de las reasy servicios que no estuviesen cubiertos o asumidos por la iniciativa privada. Su competencia podra serdesleal, si con el dinero de los contribuyentes se compitiera contra iniciativas privadas que ofrecieranservicios y precios que pudieran considerarse lgicos y asequibles a los usuarios. En los casos que seannecesarias ayudas sociales, estas pueden tener soluciones individualizadas a travs de colectivos que yaestn definidos y as compensar desigualdades o necesidades.

2.2. GESTIN PRIVADALa gestin deportiva privada es la que tiene como objetivo obtener con la actividad deportiva una me-

jora de la calidad de vida y bienestar social, realizndola mejor que la competencia y de forma rentable.

La organizacin y los gastos de la gestin privada corresponden a su propietario.

Se diferencia con la gestin pblica en que, en este caso, la eficacia debe ir unida a la eficiencia paraque los resultados obtenidos sean los que han de generar los recursos que permitirn su continuidad enel buen funcionamiento.

Lasempresas privadaspodramos decir que tienen dos objetivos fundamentales:- Rentabilidad social proporcionando los servicios solicitados.

- Beneficio econmico.

En la gestin privada, son sus propietarios o socios los que toman las decisiones de estructura, eligena los tienen que dirigir y a los que tienen que ser dirigidos. El control es ms rgido por la necesidad deobtencin de recursos y la captacin de usuarios es un objetivo pero con la dependencia de la rentabili-dad de cada servicio.

Cuando un servicio no es rentable por si solo o es generador de actividades indirectas, se suprime.

La Empresa privada no tiene una lnea comn en cuanto a la finalidad, objetivos y limitaciones. Po-demos encontrar situaciones de un slo objetivo (obtencin de beneficios) o de varios (crecimiento, es-tabilidad, supervivencia, etc.)

La motivacin es fundamentalmente diferente. Est relacionada con los resultados obtenidos.

La propia necesidad de una estrategia ms competitiva nos proporciona y obliga a contemplar ele-mentos especficos citados a continuacin y que son originados por la necesidad de resultados a cortoplazo y por la propia supervivencia.

Observaciones ms importantes de la gestin privada:

El usuario es ms exigente por lo que se debe cuidar el ambiente.

El nivel tecnolgico debe estar actualizado.

La comunicacin y la promocin no deber ser ocasional.

La situacin de la instalacin debe ser ideal.

El precio se utilizar como argumento de calidad.

El uso del canal de captacin por los motivadores del consumo (los que influyen en los dems)

Influencia de la cultura (familia, iglesia, escuela)

La investigacin comercial.

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2.3. GESTIN CONVENCIONADA O CONVENCIONALEs la gestin que est regulada con un contrato o convenio entre una Entidad Pblica y una Entidad

Privada.

El convenio puede ir en las dos direcciones, puede ser una instalacin construida con solo capital p-blico o iniciarla con capital pblico ms aportaciones posteriores de capital privado y en ambos casostermina siendo con el tiempo totalmente privado o pblico.

Es necesario documentar la concesin entre las dos o ms partes. Sobre todo ser esencial la redac-cin del informe, contrato o documento entre los dos entes que segn Volfango Antonelli deber conte-ner entre otras cosas lo siguiente:5

El objeto de la concesin (prctica de actividades, enseanza, etc.) Las obligaciones contractuales de mejora y mantenimiento.

La propiedad de la instalacin, fecha del inicio y fecha de la finalizacin de la concesin.

La gestin de la instalacin, si esta a cargo del ente privado, por el perodo, precio y si el venci-miento es automtico o puede haber renovacin si una de las partes lo desea, o si han de ser lasdos partes, etc.

La modalidad de gestin (personal, mantenimiento ordinario, mantenimiento extraordinario, cus-todia, etc.) horarios, tipologa de usuarios (estudiantes, jvenes, adultos, tercera edad), activida-des (federadas, recreativas, espectculos, etc.) tarifa de acceso (real, pblica o semi-pblica)

Las sub-concesiones de la gestin como son el mantenimiento, actividades y otras de una forma parcial.

Esta gestin puede resultar muy interesante porque se puede mezclar la obtencin de los recursos porgestin privada con la facilidad de no tener cargas de amortizacin por la construccin.

Tal como lo estoy comentando, se podra interpretar que estoy hablando de un arrendamiento de unainstalacin. No es exactamente eso, sin embargo durante un tiempo que es el que estipula el contrato po-dramos considerar que si se cumple lo que est reflejado en el mismo, tiene un parecido en cuanto a queexiste un escrito que pacta un precio pero tambin existe una normativa de todos los conceptos de ges-tin y desde luego en los arrendamientos se habla de precio y mantenimiento pero no de gestin.

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5. Volfango Antonelli: Dossier Gestione (spaziosport. Roma)


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Las entidades podrn llevar el control econmico y administrativo de la forma que consideren msconveniente y siempre que cumplan con lo pactado en el convenio firmado.

Puede ser una solucin intermedia que solucione y ponga en marcha algo que pblica o privadamen-te no encuentre caminos para su desarrollo.

Esta forma de gestin no es novedosa pero no ha sido la frmula ms desarrollada, salvo en casosmuy espordicos. En la actualidad, comienzan a practicarse posibilidades como esta, que son vlidastanto en aspecto funcional como en el econmico, porque permite a una Entidad disponer de instalacio-nes que no podra por s sola gestionar y a su vez soluciona a la Administracin una serie de problemasorganizativos que esta no resolvera o no pondra en funcionamiento.

Existen ejemplos puntuales con aspectos diferenciales como la repercusin del Impuesto de ValorAadido (IVA) en la aplicacin a la empresa privada o la recepcin de subvenciones que estara tipifi-cada como un ingreso y que por lo tanto nos gravar con impuestos. Cada situacin favorable o desfa-vorable tiene soluciones en algunos casos como por ejemplo: Una subvencin puede ser recibida comoampliacin de capital de uno o varios socios que sean entidades pblicas. Ellos han recibido antes la co-rrespondiente subvencin sin pagar ningn tipo de impuesto. Por eso, el anlisis de cada caso importan-te, nos ayudar a gestionar mejor y obtener mejores resultados.

3. COMPONENTES DE LA GESTIN

Qu es lo que vamos a gestionar? Sin lugar a dudas,una empresa, privada, pblica o convencional.

Si Talcott-Parsons, define la empresa comoun sistema social organizado para conseguir un tipo parti-cular de fines, cuya consecucin entraa, al mismo tiempo, el cumplimiento de una tarea o funcin social.

Gelinier dice que esuna entidad cuyo objetivo es la creacin de riqueza, asegurando la satisfaccinde las necesidades de los hombres.

J. Meyer, la expone comounidad de ventas y/o de produccin de bienes y/o servicios.

Con todas estas definiciones podemos sacar dos aspectos que van a definir el tipo de acciones a de-sarrollar junto con sus objetivos.

- Creacin de riqueza.- Creacin de rentabilidad social.

6M. Dolz parte de esta aproximacin (como l la llama) para hacer notar que las definiciones tienenun concepto comn que es:

creatividad.

Debemos pensar que existen diversas formas de ver el concepto o modelo de Entidad que va a ges-tionar una instalacin. En la mayora de los casos, por su coste inicial, son pblicas, pero podemos si-tuarnos en la posibilidad de la gestin privada como orientacin para la consecucin de unos objetivosdiferentes y algunas veces ms ambiciosos. Si la empresa privada pretende beneficios econmicos, laempresa pblica debe obtener beneficios sociales con el menor coste econmico posible.

Sus componentes en todos los casos son los mismos como los que relacionamos a continuacin:

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6. Dolz Manuel: La gestin empresarial y su control(Editorial de Vechi S.A. Barcelona)


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CLASES DE COMPONENTES


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Todos ellos tienen un propsito o finalidad:dar satisfaccin a los usuarios.

Como podemos observar, la gestin est condicionada a la empresa y sta directamente a sus com-ponentes. Proyecto es el conjunto de clculos o posibilidades de cada uno de los elementos de gestindel mismo. Por ello, cuando realicemos el mismo o analicemos la gestin, debemos desarrollar por se-parado cada uno de ellos.

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Las instalaciones con todos los elementos que estn relacionados directamente con ellas como (re-cursos humanos, usuarios, actividades) deben tener intermediarios (tcnicos, mantenimiento y comuni-cacin) para estar comunicados entre s como entidad viviente en la que los rganos dependen unos deotros contando con la propia identidad de cada uno.

El dibujo mantiene el ncleo ms importante en el centro (instalaciones), situando todos los demsalrededor con relaciones definidas entre ellos. Por ejemplo: en la instalacin, las actividades estn enla-zadas con el mantenimiento y la comunicacin.

4. DIAGRAMA DE GESTIN

El modelo de gestin que vamos a desarrollar, debe ajustarse a un proceso cientfico segn el si-guiente diagrama:

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Este diagrama es el mismo en todos los modelos de gestin aunque sus fines y estructuras sean muydiferenciados.

Cada elemento del sistema que estudiemos, deber plantearse con el seguimiento del diagrama ex-puesto. Todo debe seguir un programa o plan de actuacin con el mismo orden:

1 Planificacin.2 Organizacin.3 Desarrollo.4 Resultados.5 Control.

A continuacin quiero comentar por separado cada uno de ellos de una forma general para conocer-los, estudiar sus diferencias para obtener el mayor rendimiento de cada uno de ellos.

4.1. PLANIFICACIN

Segn el diccionario, planificar,es someter a plan cualquier cosa o actividad.Segn otros autores es:

a) John Argentideterminar metas a largo plazo de una empresa.

b) Peter Druckerel proceso continuo de toma de decisiones presentes sistemticamente y con elms grande conocimiento del futuro.

c) Ackoff es lo que se realiza antes de emprender una accin.

Planificar, es el medio para someter la actuacin de las leyes econmicas y el desarrollo econmi-co de la sociedad a la voluntad de la misma.

El resumen de todas las definiciones de planificar nos dara el concepto de planificacin que paraKoontz y ODonnellde es:Decidir por adelantado qu hacer, cmo hacerlo y quin ha de hacerlo.

PREVISIN dnde iremos?

PLANIFICACIN dnde queremos ir?

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Dnde estamos? DIAGNSTICO

A donde vamos? PRONSTICO

Dnde queremos ir? OBJETIVOS

Alternativas para alcanzar los objetivos? ESTRATEGIA

Qu acciones desarrollaremos? TCTICACmo mediremos los resultados? CONTROL


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Ventajas de planificar

a) Estimula a pensar debido a los objetivos.

b) Coordina los puestos de trabajo y las responsabilidades.

c) Maximiza los recursos para obtener los objetivos.

d) Proporciona un mejor seguimiento y control de las acciones y sus resultados.e) Posibilita unos objetivos justos y la estrategia para realizarlos.

f) Prepara para la improvisacin.

Inconvenientes de planificar

a) Rgidos (no suelen ser flexibles)

b) Pesados (se proyectan pero no siempre se ejecutan)

Ejecucin de la planificacin1. 7

El plan o planificacin debe formularse por escrito.2. Mantener las prioridades.

3. No debe obsesionarse en la planificacin abandonando la rapidez. El 80% de las ventajas de laplanificacin procede del primer 20% del esfuerzo.

4. Las decisiones se han de basar en los hechos. Estos deben ser reales.

La planificacin partir al observar los puntos fuertes con las oportunidades que disponemos en esosmomentos. Por otro lado no debemos olvidar de comparar los puntos dbiles y amenazas para disear laestrategia en la proteccin de la planificacin que nos proporcionar mayor seguridad de trabajo y re-sultados.

La motivacin personal si que puede variar los rendimientos o resultados positivos.Como ejemplo, podemos observar el uso controlado de nuestro tiempo:

El da se divide en segmentos cortos que debe corresponder a tareas necesarias si se est bien orga-nizado y al contrario se transformar en desperdicio del mismo si la finalidad del mismo se cuestiona.

El tiempo estar distribuido con eficiencia cuando se contemplan las siguientes cuestiones8:

Crear plazos para realizar las tareas.

Delegar todos los trabajos que pueda.

Conseguir que los dems protejan tu tiempo.

Preguntarse cuanto tiempo necesitamos para cada cosa.

Informes breves.

Reuniones con el tiempo justo de preparacin y desarrollo.

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7. B Charles Ames: Las reglas para dirigir bien una empresa(Harvard- Deusto Business Review)8. Arthur Young.Obra citada


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Es ilustrativo observar las diferencias entre los dos ejemplos y las coincidencias.

La Planificacin general se podra sintetizar en un esquema que se desarrolla a continuacin paradesarrollarlo individualmente despus de realizar los anlisis cuantificados de los datos potenciales de

la Empresa.

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Un ejemplo de distribucin de tiempo no planificado:

Un ejemplo de distribucin de tiempo planificado:


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El D.A.F.O. (amenazas, oportunidades, puntos fuertes y puntos dbiles) no vara si la persona o per-sonas que estn gestionando tienen la misma formacin o preparacin. Una forma sencilla de estudio eidentificacin es la recogida de opiniones de un grupo de personas que deben componer una junta o con-sejo directivo. No sirve la recogida de datos subjetivos, valoraciones estimativas o pareceres personalessin haber cuantificado los resultados de estas opiniones.

4.2. ORGANIZACIN 9M. Dolz en su libro La gestin empresarial y su control dice quela organizacin constituye esen-

cialmente una estructura.

Esta consiste en crear dinmicamente una cierta estructura inamovible, no esttica, compuesta derganos que desarrollen las funciones adecuadas mediante los hombres adecuados, en los puntos ade-cuados y en los momentos adecuados, para conectarlas y comunicarlas entre s de tal forma que ello permita el constante aprovechamiento de oportunidades y el logro de los objetivos propuestos a travsde una buena gestin, impulsando la creatividad al servicio del mercado.

La estructura es visible en todas sus partes por medio de una red que puede ser representada grfica-mente: organigrama. Dicho autor crea unas bases para la confeccin del mismo y que resume en lossiete puntos que transcribimos a continuacin:

1. Toda organizacin debe modelarse sobre los objetivos de la empresa. Copiar el organigrama deotra empresa es, generalmente, nocivo. Adaptar s, adoptar no.

2. Toda organizacin debe adaptarse a los hombres de que dispone, o de los que pueda disponer enel mercado de trabajo.

3. Un organigrama es una entidad inamovible pero nunca esttica. Es una unidad dinmica quedebe revisarse peridicamente.

4. La posicin del hombre en el organigrama no es inamovible, debe correr el riesgo de la inseguri-dad permanente, si bien sintindose inmerso en un entorno slido, apoyado y protegido.

5. Cuanto ms importante sea la funcin a desarrollar por un rgano, tanto ms elevada deber ser su posicin en el organigrama.

6. Si un grupo de operarios o empleados realizan tareas tales que estn llamados a relacionarse permanentemente entre s, es conveniente agruparlos en un solo rgano, bajo el mando de un Jefecomn.

7. Si la relacin de una persona con otra, conviene que sea independiente, es conveniente que losrganos a que pertenezcan cada una de estas personas sean distintos.

Despus de ver toda esta serie de recomendaciones generales aplicadas al mundo de la gestin en ge-neral, podramos ceirnos a reglas que conocemos o intuimos en el mundo del deporte donde nosotrosnos movemos.

Si disponemos de una estructura importante, deberemos componer una organizacin importante y sies simple, tambin ser sencilla y estricta. Los recursos son los que nos proporcionarn decisiones mso menos ajustadas a las necesidades reales.

Hay muchas maneras de conformar una organizacin deportiva municipal, particular, mixta, etc. Po-demos aplicar sistemas copiados de otras aunque adaptando todos los elementos a las disponibilidadesexistentes.

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9. Dolz Manuel:Obra citada


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Para ayudar en la toma de decisiones para elegir la formacin correcta en funcin de nuestra estruc-tura, podemos valorar o definir dos tipos de organizaciones: la centralizada y la descentralizada.

Laorganizacin centralizadapuede tener concentrada la figura del responsable, dueo, gerente, enuna sola persona y tener a su cargo las decisiones ms importantes. La cadena estructural funciona conprocedimientos autoritarios delimitados anteriormente.

Las ventajas sobre ladireccin centralizadapodran ser: Mejor control de la administracin. La estrategia de la direccin es ms sencilla. Mayor agilidad en el establecimiento de las normas. Mayor rapidez en la toma de decisiones.

La organizacin descentralizadaes la que la direccin est dispersa en varios componentes y quecada uno toma las decisiones sin dependencia de la estructura central. Todo se podra resumir en distri-buir el poder o partir de uno solo.

Las ventajas de ladireccin descentralizadapodras ser:

Mayor flexibilidad desde las posiciones ms bajas debido a su intervencin. Decisiones basadas en informacin de la base. Mejor desarrollo personal por tener mayores responsabilidades. Mayor motivacin. Mayor productividad. Mayores beneficios. Reduccin de la administracin. Los departamentos estn ms en contacto.

Esta clasificacin debera de observarse como detenimiento y un mximo inters, a pesar de que laaplicacin del mismo es muy complicada sobre todo cuando hablamos de la Administracin Pblica.

En la Administracin, la tendencia estaba dirigida a la comodidad, a copiar lo que hacen los dems y ano buscar complicaciones porque los objetivos no son tan austeros y realistas como cuando se trata de ren-

tabilizar nuestros propios recursos. En la actualidad, la administracin pblica comienza a crear empresasprivadas con capital pblico o mixto para gestionar algunas de sus instalaciones. Yo creo en la gestin de-portiva aplicada a motivos y medios ms exigentes de los que hasta hace poco tiempo se proponan.

Pensar:

S lo que quiero, porque me conozco y estoy en el lugar que puedo rendir. Estoy en la organizacin que cumple con mis objetivos.

Si esto es cierto, todo lo que nos propongamos obtendr resultados positivos.

4.3. DESARROLLOCada empresa es diferente a las dems. Es como la vida misma, como las personas, somos diferentes

aunque tengamos patrones, estudios e ideas iguales.

Cuando nos preguntamos en otro captulo que es lo que vamos a gestionar? lo podemos preguntarpor el componente o por su posicin en la vida o lo que es lo mismo, en que situacin de edad o fase dedesarrollo se encuentra. La organizacin ser mayor o menor si est en perodo de creacin, de creci-miento o desarrollo que si est en declive.

La Entidad que gestionaremos se desarrollar segn el siguiente esquema:

1. Una puesta en marcha.2. El desarrollo.3. Una consolidacin posterior.

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Estamos desarrollando el anteproyecto o el proyecto y queremos realizar un estudio de posibilidades.(a) Nos han entregado una instalacin y la debemos poner en marcha. (b) Est en funcionamiento y noshacemos cargo o continuamos una gestin anterior.

Cada caso que hemos mencionado tiene un desarrollo paralelo pero partiendo siempre desde la mismafase de vida. Como lo estamos comparando con la vida misma, podemos comprobar que las personas deedades paralelas, realizan actividades paralelas. Se estudia, se trabaja, se relaciona, se descansa, etc.

Si el desarrollo se consolida y dispone de los recursos idneos puede llegar a soportar todos los cam-

bios estructurales, polticos, econmicos, etc., puede ser indefinido.El esquema modificado de10 J. Chas, es una adaptacin de las etapas de desarrollo y posiciona-

miento de una empresa de servicios que el autor denomina:

1 Identificar.2 Anticipar.3 Satisfacer.

Los componentes de la gestin vistos desde el punto de vista del Sistema Deportivo o del desarrollode la empresa se impulsarn conforme a los fines previstos para cada uno de ellos o en conjunto segnun proceso de etapas que como ejemplo se estructuran a continuacin, en el citado esquema:

Creacin de imagen y alternativas diferentes en busca de lo ideal

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10. Chas Suriol, Josep: La comunicacin en serviciosCurso PPD Marketing de servicios ESADE Madrid, Mayo 1989


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4.4. RESULTADOS Los resultados, son la valoracin de la consecucin de los objetivos.

Hay conceptos que no se pueden cuantificar y en los que debemos guiarnos por referencias que nosindiquen sus resultados.

Podemos diferenciar dos indicadores esenciales:la cantidad y la calidad

La cantidades un concepto que indica la posibilidad de medir o numerar.

Se puede cuantificar en nmeros simples o en ratios (instrumento para analizar e interpretar datosnumricos), que nos significarn los resultados obtenidos, comparando con otros aos, con otras entida-des y con los mismo objetivos.

Ejemplos:

Gasto de consumos energticos. Gasto de personal.

Ingreso de cuotas. Ingreso de subvenciones.

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Ratio de costo por persona asistente en relacin con gastos generales. Ratio de costo por persona asistente en relacin con gastos de profesorado. Ratio de permanencia de usuarios durante el desarrollo. Ratio de poblacin practicante por estratos.

La calidades una valoracin global de criterios diferentes para cada cliente.

Lo que el usuario percibe es la combinacin de dos elementos: La calidad tcnica, que es lo que recibimos de la interaccin con la empresa.

La calidad funcional, es la nos dice cmo nos son transferidos los elementos tcnicos.

La relacin entre ambas se expresa en el esquema siguiente desarrollado por Gronroos:11

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11. Grnroos, C (1982) Marketing Science Institute

En la Empresa, se evalan los resultados cuantificables o no pero sobre todo el rendimiento del capital.

En la Administracin, la evaluacin ser circunstancial a la rentabilidad social circunscrita a las po-sibilidades econmicas de la misma.

Todos los indicadores enunciados anteriormente podemos incrementarlos con otros que tendrnmayor o menor jerarqua segn la importancia y prioridades de cada uno de ellos:

Anlisis de costes. Estudio de los trabajos a realizar. Plan de reduccin de costes. Elaboracin de presupuestos de base cero.


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En todos los casos, debemos de buscar los indicadores correctos que nos acerquen a los datos de losresultados que buscamos. Cada componente de gasto o de ingreso debe ser comparado con otros alter-nativos del mismo concepto. Por ejemplo:

Personal propio o subcontratado?Horarios adaptados a la demanda?Gasto elctrico o alternativo?Cuota mensual o anual?

Comentario de un ejemplo:

Uno de los indicadores que se citan anteriormente es la elaboracin de presupuestos base cero. En laAdministracin y en las empresas es muy usual que el presupuesto de gastos de cada ejercicio se baseen el anterior con el incremento del I.PC. u otro similar. El presupuesto base cero, propone un presu-puesto de gastos basado en prioridades como si el programa cada ao fuera nuevo. Esta tcnica segnalgunos autores12 permite obtener grandes beneficios como:

1. Reducir el presupuesto sin que se afecten aquellas actividades que son consideradas fundamentales.

2. Priorizar los recursos presupuestarios y mejorar la asignacin de los mismos en apoyo de las ac-tividades ms rentables.

3. Disminuir los costos de cada actividad sin afectar las operaciones.

4. Mejorar el proceso de planificacin y estrategia.

5. Realizar una correcta y adecuada actividad financiera.

Al final de todo, los resultados son el final del proceso. Es el triunfo o el fracaso. Puede ser parcial ototal. Es describir las desviaciones y las consecuencias de las mismas.

Resultado es el efecto o consecuencia de una operacin.

4.5. CONTROL DE LA GESTIN Control es un sistema de inspeccin aplicado a todos los parmetros y cuya finalidad es comprobar

las desviaciones que sufren los objetivos programados.

Controlar es comparar informaciones

Si realizamos una buena planificacin y no controlamos sus resultados, no dispondremos de la infor-macin necesaria para desarrollar acciones correctoras que formarn parte de los futuros objetivos.

Los controles pueden ser muy diversos, podemos realizar cuantos sean necesarios pero tambin es

contraproducente obtener controles por una simple recogida de datos si no se va a sacar ninguna con-clusin de ellos.

Si conocisemos todos los controles de datos que son necesarios para el funcionamiento y evalua-cin, tendramos mucho camino andado. Normalmente comenzamos a recopilar datos y ms datos paraluego seleccionar los que son importantes y los que no lo son. La direccin experta ya conoce lo quequiere obtener. Ha planificado. Entonces se puede decir que comienza la intervencin.

Segn13 Manuel Dolz, el control es el complemento de la organizacin.

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12. Artculo en infocomercial por el Dr. Antonio Grispo13. Dolz Manuel:Obra citada


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El nivel inspector puede evaluarse por un proceso que los auditores suelen usar y que se compone de:

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Las necesidades de control son las siguientes:

Necesidad por eficacia.Necesidad por economa: eficiencia.Necesidad por motivacin.

El mismo autor proporciona las cuestiones necesarias para disear los sistemas:a) Qu vamos a controlar? Ya se ha mencionado que debemos conocer los parmetros que nos han

de ser necesarios para medir la marcha de los objetivos. Estos parmetros deben ser (si es posible)cuantificados para poderlos medir econmicamente.

b) Debemos pensar en la posibilidad de deformacin de la informacin por alguna circunstancia.

c) El control no debe interrumpirse en cualquier momento por periodos que produzcan la desinfor-macin que obligue a tomar decisiones que por falta de datos sean catastrficas.

d) La comunicacin entre los miembros del organigrama debe ser lo suficiente fluida como para quetodo el grupo se responsabilice de su trabajo.

En todo tipo de entidad o empresa, siempre debern controlarse:

Funcin productiva:

- consumos- actividades

Funcin administrativa:

- Actividades comerciales- Finanzas


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O RGANIZACIONES Y ESTRUCTURAS


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1. QU TENEMOS QUE GESTIONAR?

El inicio en la gestin puede variar muchsimo si no interpretamos la realidad de lo que vamos a ges-tionar. Puede ser que nos encontremos ante un proyecto, una instalacin recientemente acabada o unainstalacin donde ya se vena realizando una actividad y que ha cambiado de gestor.

Tambin podemos observar otras posibilidades.

Un proyecto. Una instalacin recientemente acabada. Una instalacin con actividad peridica.

Una instalacin propia. Una instalacin arrendada.

Una instalacin sencilla. Un complejo deportivo.

Una instalacin natural. Una instalacin convencional.

Una instalacin exclusivamente deportiva. Una instalacin integrada o mixta (compuesta con otras instalaciones no deportivas).

En cada uno de estos casos debemos estudiar unos componentes iniciales diferentes porque partimosde periodos y dimensiones diferentes. Debemos realizar unos estudios previos que pueden ser coinciden-tes en cuanto a la forma para conseguir unas respuestas que nos dirigirn a la eleccin de la implantacin,estudio de mercado de usuarios, ciclo de vida de las actividades que tenemos en esos momentos, etc.

El primer cuadro es el que diferencia o necesita los estudios y toma de datos para la puesta en mar-cha o no de una instalacin, de su ubicacin adecuada, de si es posible su realizacin, si ser adecuadoalgn sistema a la capacidad organizativa o econmica de su estructura. Es un estudio en el tiempo o loque es lo mismo, antes de..., ahora, despus de....

El segundo, nos sita en la propiedad o lo que es lo mismo, en el valor de la amortizacin o el alqui-ler de la misma comparado con las posibilidades de recaudacin con un estudio de mercado o un plan denegocio.

El tercero, puede provocar la evaluacin de una instalacin sencilla o la suma de varias instalacionesque componen un complejo. El valor de la coincidencia de servicios de un complejo a diferencia de lanecesidad de servicios para cada una de las instalaciones.

El cuarto, puede situarnos en dos gestiones diferenciadas como nuestra imaginacin nos puede llevarobservando la naturaleza y la ciudad. Una natural y variable y otra mecanizada y fija.

El quinto, contempla las posibles situaciones de aprovechamiento integral de varias instalaciones di-

ferentes con un solo componente de gestin. Es interesante en casos de pocas posibilidades financieraso escasos medios humanos. Gestin integral. Es el caso de instalaciones de poblaciones muy pequeascon pocos habitantes que necesitan hacer coincidir todas las actividades en una sola instalacin.

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Como hemos visto, cada situacin puede resultar muy diferente de otra. Por ello es necesario valorartodos y cada uno de elementos que pueden variar el desarrollo con sus caractersticas especiales pormuy ajenas que las veamos. No es lo mismo equivocarse al inicio que cuando ya est funcionando y loserrores se pueden diluir dentro del sistema.

2. ESTRUCTURAS

La estructura es la distribucin y orden de las partes que componen un todo.

De acuerdo con la definicin de Cheung El trmino empresa es simplemente una descripcin abre-viada de una forma de organizar actividades bajo formas contractuales que difieren de las de los merca-dos organizados de productos

Relacionamos todas las partes de una entidad para situarlos en el marco de funcionamiento y deter-minar el sistema de gestin que se va a realizar. Formulamos inicialmente las cuestiones ms simplesporque en la sencillez est la mejor comprensin.

Casson define al empresario como la personal especializada en tomar decisiones juiciosas relativas ala coordinacin de recursos escasos.

La empresa puede estar formada por un empresario individual o un empresario colectivo.

Una caracterstica del empresario individual es que responde totalmente con todos sus bienes y quea la vez le corresponde por derecho la direccin de su empresa. Debe tomar decisiones con un compo-nente que le rodear: beneficio o riesgo. Cuanto mayor sea la empresa, mayor ser la necesidad de apor-tacin personal en cantidad y calidad.

El empresario o empresa colectiva es la que necesita de varias personas para organizar y desarrollarlas funciones de la misma.

Las empresas colectivas pueden ser de dos tipos: privadas y pblicas.

De cualquier modo, debemos elegir un tipo de estructura.

Por eso debemos conocer antes todos los datos y consideraciones posibles, ventajas, inconvenientes,trmites, gastos, etc. para poder decidir correctamente.

3. FACTORES QUE CONDICIONAN LA ELECCINAntes de ver o decidir la estructura apropiada, podemos observar diferentes factores que nos van a

condicionar bastante la decisin. Estos pueden ser los siguientes:

Tipo de actividad a ejercer:

La actividad puede incluso atribuir una forma de estructura por imposicin legal. Por ejemplo en elcaso de sectores privados ser menos frecuente aunque se dan algunos casos pero sobre todo debemosconsiderar las estructuras pblicas.

Nmero de personas que participan:

Como se ve claramente en las diferentes formas de estructura, algunas son condicionadas al nmerode participantes con mnimos o mximos.

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Responsabilidad de los promotores:

Los diferentes grados de responsabilidad tambin separan unas estructuras de otras. El patrimoniopropio o el patrimonio de la empresa son condicionados por diferentes formas.

Relaciones de los promotores entre s:

La relacin puede ser econmica o profesional con la diferencia de la aportacin en especie o en cua-lidades humanas.

Necesidades econmicas en la constitucin:

Las cantidades a aportar pueden suponer diferencias en la dimensin del nmero de personas y en lacapacidad econmica ante ampliaciones que sean necesarias tanto en la creacin o puesta en marcha delproyecto como en futuras modificaciones.

Aspectos fiscales:

Las actividades pueden estar sometidas a diferentes aspectos fiscales que nos pueden hacer variar laubicacin y los objetivos de la empresa o sus promotores.

4. TIPOS DE ESTRUCTURAS

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CUADROS RESUMEN DE ESTRUCTURAS PBLICAS, PRIVADAS YDEPORTIVAS

4.1. CUADRO DE SOCIEDADES PRIVADAS


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4.2. CUADRO DE SOCIEDADES PBLICAS


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4.3. CUADRO DE ASOCIACIONES DEPORTIVAS


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4.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS SOCIEDADES PRIVADAS


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4.5. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS SOCIEDADES PBLICAS


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5. QU OPCIN ELEGIMOS?

La diversidad de frmulas que hemos visto anteriormente, nos demuestra que no hay una regla reconoci-da y vlida para todos y al mismo tiempo nos hace pensar que ninguna de las que hay en vigor es perfecta.

La frmula privada y la pblica tienen inconvenientes de fusin por lo que en la prctica habitual nose apoya la gestin en el sistema mixto aunque creo que en un futuro no muy lejano tendrn que convi-vir para beneficiar los intereses de los dos tipos de gestin.

Es complicado tomar las decisiones fundamentales y esta es una de ellas. No podemos cometer erro-

res en la base de la organizacin. Por eso repito que debemos valorar antes las ventajas e inconvenientesde cada una de ellas y cuales afectan y cuadran con el desarrollo de la Entidad que deseamos y los obje-tivos que nos hemos fijado.

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4.6. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS ASOCIACIONES DEPORTIVAS


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El problema aparece en la burocracia financiera de unos y la agilidad en el caso de los otros. Los objetivos nos harn ver ventajas en unos casos en el control de la gestin y en otros en la posibilidad eprctica de ms o menos usuarios. Podemos buscar y buscar pero al final debemos decidir:

Qu hacemos?

Modelo de club y asociacin

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6.1. ESTATUTOS TIPO DE SOCIEDAD

Artculo 1 Denominacin La Sociedad se denominar_____________________________Se rige por los presentes Estatutos y, en lo no previsto por ellos, por la Ley sobre Rgimen Jurdico

de las Sociedades ____________ y Legislacin complementaria. Artculo 2 Objeto social

La Sociedad tendr por objeto: __________________________________________________El objeto social podr ser desarrollado total o parcialmente, mediante la titularidad de acciones o participaciones en otras Sociedades de idntico o anlogo objeto social.

Artculo 3 Duracin y fecha de comienzo. La Sociedad se constituye por tiempo indefinido y dar comienzo a sus operaciones en la fecha que

se formalice la correspondiente escritura de constitucin. Artculo 4.- Domicilio social. La Sociedad tiene su domicilio en ________________________________________________ Los Administradores podrn acordar la creacin, traslado o supresin de sucursales, agencias o de-

legaciones y el traslado del domicilio social dentro del mismo trmino municipal.

Artculo 5.- Capital social.El capital social se fija en la cantidad de ________________, desembolsado en su totalidad y divi-dido en _________________ participaciones sociales, numeradas correlativamente del 1 al ___,

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6. CUADRO SINPTICO DE CONSTITUCIN


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ambos inclusive, ntegramente suscritas, iguales, acumulables e indivisibles, con un valor nominal cadauna de ellas de ________________

Artculo 6.- Justificacin de la titularidad de las participaciones sociales. Lo es la presente escritura. En los dems casos de modificacin del capital social, los dems docu-

mentos pblicos que pudieran otorgarse. En caso de adquisicin por transmisin inter vivos o mortiscausa, por el documento pblico correspondiente.

Las certificaciones del libro de registro de socios en ningn caso sustituirn ala ttulo pblico de ad-quisicin.

Artculo 7.- Transmisin de participaciones. A) Las participaciones sociales sern transmisibles en la forma prevista por la Ley y estos Estatutos. B) El socio que pretenda transmitir inter vivos su participacin o participaciones sociales a una per-

sona extraa a la Sociedad, deber comunicarlo por escrito a los Administradores, quienes acusarnrecibo de la comunicacin y lo notificarn a los socios en el plazo de quince das. Los socios podrnoptar a l a compra dentro de los treinta das siguientes a la notificacin, y si son varios los que deseenadquirir la participacin o participaciones, se distribuir entre todos ellos a prorrata de sus respectivas partes sociales. En el caso de ningn socio ejercite el derecho de tanteo, podr adquirir la Sociedad esas participaciones en el plazo de otros treinta das, para ser amortizadas, previa reduccin del capi-tal social.

Transcurrido este ltimo plazo sin que ni la Sociedad ni los socios hayan ejercitado su derecho deadquisicin preferente, el socio quedar libre para transmitir sus participaciones, siempre que la trans-misin tenga lugar dentro de los seis meses siguientes a la terminacin del ltimo plazo concedido; para acreditar este supuesto bastar con la mera afirmacin el tal sentido del transmitente. Los Admi-nistradores sern responsables de que se enven las comunicaciones y se cumplan los plazos previstosen este artculo.

El socio podr en todo momento desistir de su peticin y cancelar la operacin de transmisin de participaciones abonando en este caso los gastos ocasionados.

La forma y plazos de satisfacer el precio, en su caso, no podr ser ms perjudicial para el socio ven-dedor que lo pactado con el comprador original. En otros supuestos distintos a la compraventa, el socio

transmitente tendr derecho a percibir la totalidad del valor real que prevalezca en un plazo no supe-rior a tres meses.Para el ejercicio del derecho de tanteo que se concede en el presente artculo, el precio de venta,

caso de discrepancia ser fijado en la forma prevista en la Ley, a los efectos previstos en este artculo,no tendrn la consideracin de personas extraas a la Sociedad, los descendientes, ascendientes y cn- yuge del socio transmitente.

C) La adquisicin por cualquier ttulo de participaciones sociales deber ser comunicada por escri-to a los Administradores de la Sociedad, indicando nombre y denominacin social, nacionalidad y do-micilio del nuevo socio. Sin cumplir este requisito no podr el socio pretender el ejercicio de los dere-chos que le correspondan en la Sociedad.

D) La Sociedad llevar un Libro Registro de socios en el que se inscribirn sus circunstancias per-

sonales, las participaciones sociales que cada uno de ellos posean y las variaciones que se produzcan yse anotar, en su caso, la constitucin de prenda sobre aquellas. Cualquier socio podr consultar este Libro Registro, que estar bajo el cuidado y responsabilidad de los Administradores. El socio tiene de-recho a obtener certificacin de sus participaciones en la Sociedad, que figuren en el Libro Registro.

E) La transmisin de las participaciones sociales, y la constitucin de derechos reales sobre ellas, se formalizarn en documento pblico.

Artculo 8.- rganos de la Sociedad.Sern rganos de la Sociedad, la Junta General; los Administradores, constituidos, en su caso, en

Consejo de Administracin. Artculo 9.- Juntas Generales La voluntad de los socios, expresada por mayora en Junta General, regir la vida de la Sociedad

con arreglo a la Ley. Ningn acuerdo podr adoptarse fuera de la Junta. A) Las Juntas Generales, podrn ser ordinarias o extraordinarias, todos los asistentes podrn inter-venir en los debates en la forma que el Presidente determine.

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B) La convocatoria de la Junta General, habr de hacerse por los Administradores, con quince das deanticipacin, en el domicilio de cada socio, que conste en el Libro Registro, por acta notarial u otro medio fehaciente, en la que conste, el lugar, fecha, hora y orden del da. A tal efecto, los socios podrn pedir, encualquier tiempo, que se actualicen o cambien los datos de su domicilio que figuren en dicho Libro Registro.

C) Los Administradores convocarn necesariamente la Junta cuando lo solicite un nmero de sociosque represente, al menos, la dcima parte del capital social.

D) En todo caso, la Junta, quedar vlidamente constituida para tratar cualquier asunto sin necesi-dad de previa convocatoria si, encontrndose presente o representado todo el capital social, todos losasistentes decidieren celebrarla.

E) Actuar como Presidente de la Junta, el socio elegido por la misma y como Secretario, el desig-nado en su seno por los Administradores. En caso de existir Consejo de Administracin, su Presidente y Secretario lo sern de la Junta. En su defecto, el Vicepresidente y Vicesecretario del mismo, si existie-ren. Y a falta de ellos, el socio o administrador que elijan los asistentes.

Las Juntas Generales de socios se celebrarn en la localidad en que la Sociedad tenga su domicilio. Las actas de las Juntas podrn ser aprobadas al final de la misma o en otra Junta posterior. Las certificaciones de sus actas y acuerdos sern expedidas por el Secretario, y en su caso por el Vi-

cesecretario del Consejo de Administracin, aunque no sean administradores, con el visto bueno del

Presidente o Vicepresidente, en su caso. La formalizacin y elevacin a pblicos de dichos acuerdos co-rresponde a las personas facultades para certificarlos, as como a cualquiera de los miembros del Con-sejo de Administracin con cargo vigente e inscrito en el Registro Mercantil.

F) Salvo lo prevenido en estos Estatutos, ser de aplicacin a la Junta General de Socios, lo dis- puesto en la Ley.

Artculo 10.- Administracin. La gestin y representacin de la Sociedad se encomienda a un Consejo de Administracin. Los miembros del mismo ejercern su cargo por plazo mximo de cinco aos y podrn ser indefini-

damente reelegidos, siempre por plazos mximos de igual duracin.En caso de ser necesario, la Junta General designar Auditores de Cuentas. Artculo 11.- Facultades de los Administradores. La Sociedad estar regida y administrada por un Consejo de Administracin, a quien tambin se

atribuye el poder de representacin de la misma, en juicio fuera de l, actuando colegiadamente.El Consejo, por tanto, podr hacer y llevar a cabo cuanto este comprendido dentro del objeto social

as como ejercitar cuantas facultades no estn expresamente reservadas por la Ley o por estos Estatu-tos a la Junta General. A modo meramente enunciativo, corresponden al Consejo de Administracin lassiguientes facultades y todo cuanto en ellas este relacionado, ampliamente y sin limitacin alguna:

a) Comprar, disponer, enajenar, gravar toda clase de bienes muebles e inmuebles, y constituir, acep-tar, modificar y extinguir toda clase de derechos personales y reales, incluso hipotecas.

b) Otorgar toda clase de actos, contratos o negocios jurdicos, con los pactos, clusulas y condicio-nes que estimen oportuno establecer; transigir y pactar arbitraje; tomar parte en concursos y subastas,hacer propuestas y aceptar adjudicaciones. Adquirir, gravar y enajenar por cualquier ttulo, y en gene-ral, realizar cualesquiera operaciones sobre acciones, participaciones, obligaciones u otros ttulos va-lores, as como realizar actos de los que resulte la participacin en otras Sociedades, bien concurrien-do a su constitucin o suscribiendo acciones o participaciones en aumentos de capital u otrasemisiones de ttulos valores.

c) Administrar bienes muebles e inmuebles; hacer declaraciones de edificacin y plantacin, deslin-des, amojonamientos, divisiones materiales, modificaciones hipotecarias, concertar, modificar y extin-guir arrendamientos, y cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute.

d) Girar, aceptar, endosar, Intervenir y protestar letras de cambio y otros documentos de giro.e) Tomar dinero a prstamo o crdito, reconocer deudas y crditos. f) Disponer, seguir, abrir y cancelar cuentas y depsitos de cualquier tipo en cualquier clase de En-

tidades de crdito y ahorro, Bancos, incluso el de Espaa y dems Bancos, Institutos y Organismos Ofi-

ciales, haciendo todo cuanto la legislacin y la prctica bancaria permitan.g) Otorgar contratos de trabajo, de transporte y traspaso de locales de negocio; retirar y remitir g-neros, envos y giros.

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h) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier jurisdiccin, y ante toda clasede organismos pblicos, en cualquier concepto, y en toda clase de juicios y procedimientos; interponer recursos, incluso de casacin, revisin nulidad, ratificar escritos y desistir de las actuaciones, ya direc-tamente o por medio de Abogados y Procuradores, a los que podrn conferir los oportunos poderes.

i) Dirigir la organizacin comercial de la Sociedad y sus negocios, nombrando y separando emple-ados y representantes.

j) Otorgar y firmar toda clase de documentos pblicos y privados; retirar y cobrar cualquier canti-dad o fondos de cualquier organismo pblico o privado, firmando al efecto cartas de pago, recibos, fac-turas y libramientos.

k) Conceder, modificar y revocar toda clase de apoderamientos. La ejecucin de los acuerdos del Consejo, en su caso, corresponder a cualquiera de sus miembros,

a no ser que el propio acuerdo establezca otra cosa. La representacin se extender a todos los actos comprendidos en el objeto social, incluidos aque-

llos en los que, segn la legislacin civil o mercantil o la prctica comercial o bancaria se exija autori- zacin o mandato expreso.

En todo caso se considerar incluido en el objeto social aquellos actos de carcter complementario,accesorio o preparatorio de aquel, tales como actos de apoderamiento, financieros de cualquier clase,

comisin y otros.En aquellos casos en que no haya una clara conexin del acto o contrato con el objeto social, los Administradores que acten en nombre de la Sociedad manifestarn, en su caso por escrito, la relacinque el negocio guarda con el objeto social.

La Sociedad quedar obligada frente a terceros, en los trminos establecidos en la Ley, por los actos y contratos, que en su nombre realicen los Administradores, an cuando estos estn fuera o al margendel objeto social, aunque sin perjuicio de la responsabilidad interna en que pueda incurrir dichos Ad-ministradores frente a la Sociedad, por los perjuicios que le causen.

Artculo 12.- De los Administradores.Para ser Administrador no ser necesario ser socio. Sern nombrados por la Junta General por

plazo de cinco aos, pudiendo ser reelegidos por plazos iguales indefinidamente. No podrn ser admi-nistradores quienes se hallen incursos en causa legal de incapacidad o incompatibilidad, especialmen-te las determinadas por la Ley de 26 de diciembre de 1983.

Artculo 13.- Del Consejo de Administracin.El Consejo de Administracin estar integrado por un mnimo de tres y un mximo de diez miem-

bros. Si durante el plazo para el que fueron nombrados se produjesen vacantes, podr el Consejo de-signar entre los socios las personas que hayan de ocuparlas hasta la primera Junta General.

El Consejo quedar validamente constituido cuando concurran a la reunin, presentes o represen-tados por otro consejero, la mitad ms uno de sus miembros. La representacin se conferir mediantecarta dirigida al Presidente. Los acuerdos se adoptarn

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