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Material elaborado por Manuel Alán Zúñiga

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Módulo I

Marco conceptual y práctico de la Administración de Proyectos (Modalidad Virtual)

Ing. Manuel Alán Zúñiga, MAP, MCTS

Octubre, 2009

Material elaborado por Manuel Alán Zúñiga

Facilitador

Ing. Manuel Alán Zúñiga,MAP,MCTS

� Licenciado en Ingeniería en Construcción (ITCR).

� Master en Administración de Proyectos (UCI).

� Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS, MicrosoftCorp.).

E-mail: ing.malanz@hotmail.com / mallan@cfia.or.cr

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TEMA CUATRO

Los Proyectos, la Organización y la Oficina de Gestión de Proyectos

(PMO)

Influencia de la organización en los proyectos� Un buen diseño organizacional facilita elcorrecto flujo de la información y de tomade decisiones, clarifica autoridades yresponsabilidades y crea los niveles deseadosde coordinación entre los departamentos.

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Influencia de la organización en los proyectos� Los proyectos generalmente son parte deuna organización que es mayor que elproyecto.

� La madurez de la organización con respectoa su sistema de gestión de proyectos, sucultura, su estilo, su estructura organizativa ysi cuenta con una OGP, pueden influir en elproyecto.

Influencia de la organización en los proyectos� Si las personas están alineadas con elproyecto y la organización estáadecuadamente diseñada, el desempeño delequipo tenderá a ser extraordinario.

� Independientemente del tamaño onaturaleza del negocio, todo proyecto debetener una estructura.

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¿Por qué es necesario estructurar los proyectos?RAZÓN UNO:

La complejidad y dimensiones de los proyectos de

hoy requiere de habilidadeshabilidades diversasdiversas, que

difícilmente podemos localizar en una sola

persona y aunque así fuera, el esfuerzo

necesario es tan grande que hace impráctico el

tiempo de entrega de estos proyecto.

¿Por qué es necesario estructurar los proyectos?RAZÓN DOS:

Los proyectos tienen características que las hacen difíciles de

enfrentar con las estructuras organizacionales tradicionales.

LasLas presionespresiones dede tiempo,tiempo, lala temporalidadtemporalidad deldel procesoproceso yy

loslos objetivosobjetivos específicosespecíficos, hacen patente que si se requiere

cumplir las expectativas del proyecto, es necesario elaborar

una estructura especial, interna a la organización permanente,

cuya única razón de ser es concluir satisfactoriamente el

proyecto

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¿Por qué es necesario estructurar los proyectos?RAZÓN TRES:

La fuerte dinámica de las organizaciones de los

proyectos no tienen el mismo objetivo de las

estructuras establecidas en las empresas.

Estructura Funcional� La organización funcional clásica, es una jerarquía dondecada empleado tiene un superior claramenteestablecido. Los miembros del equipo están agrupadossegún la especialidad, área o departamento funcional.

� Se basa en la “Doctrina de la Especialización” en que esmás fácil dirigir especialistas se éstos están agrupados yson supervisados por un individuo que poseeconocimientos y habilidades similares.

� En este tipo de organización, los proyectos se restringena la función.

� Tienden a ser estructuras muy verticales.� Limitación de los recursos enfocados a únicamente elproyecto.

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Estructura Funcional

Director EjecutivoDirector EjecutivoDirector EjecutivoDirector Ejecutivo

Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

Coordinación del ProyectoCoordinación del ProyectoCoordinación del ProyectoCoordinación del Proyecto

= Participa en el proyecto

Estructura Matricial

� Presentan una mezcla de las características delas organizaciones funcionales y de lasorientadas a proyectos.

� Es un intento por maximizar las fortalezas yminimizar las debilidades de las organizacionesfuncionales y proyectizadas.

� Las personas reportan a dos supervisores.

� Mantiene las líneas verticales de autoridad.

� Se clasifican en matriciales débiles, equilibradas yfuertes.

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Estructura Matricial

� Organización Matricial Fuerte, donde elbalance de poder reside en el gerente deproyectos.

� Organización Matricial Débil, donde elbalance de poder reside en el gerentefuncional.

� Organización Matricial Equilibrada, donde elpoder está balanceado entre los gerentesfuncionales y el gerente de proyectos.

Estructura Matricial Débil

Director EjecutivoDirector EjecutivoDirector EjecutivoDirector Ejecutivo

Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación del Proyectodel Proyectodel Proyectodel Proyecto

= Participa en el proyecto

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Estructura Matricial Equilibrada

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación del Proyectodel Proyectodel Proyectodel Proyecto

Director EjecutivoDirector EjecutivoDirector EjecutivoDirector Ejecutivo

Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

Director del Director del Director del Director del ProyectoProyectoProyectoProyecto

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

= Participa en el proyecto

Estructura Matricial Fuerte

Director EjecutivoDirector EjecutivoDirector EjecutivoDirector Ejecutivo

Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

Director deDirector deDirector deDirector deDirectores deDirectores deDirectores deDirectores de

ProyectoProyectoProyectoProyecto

Director delDirector delDirector delDirector delProyectoProyectoProyectoProyecto

Director delDirector delDirector delDirector delProyectoProyectoProyectoProyecto

Director delDirector delDirector delDirector delProyectoProyectoProyectoProyecto

= Participa en el proyecto

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación del Proyectodel Proyectodel Proyectodel Proyecto

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Estructura Proyectizada

� Sus operaciones se basan principalmente enproyectos.

� Obtienen sus ingresos principalmente deejecución de proyectos para otros en virtud deun contrato.

� Organizaciones que realmente han adoptado unSistema de Gestión de Proyectos.

� Directores cuentan con un alto grado deindependencia y autoridad.

� Miembros del equipo ubicados en un solo lugar.

Estructura Proyectizada

Director EjecutivoDirector EjecutivoDirector EjecutivoDirector Ejecutivo

Director del ProyectoDirector del ProyectoDirector del ProyectoDirector del Proyecto Director del ProyectoDirector del ProyectoDirector del ProyectoDirector del Proyecto Director del ProyectoDirector del ProyectoDirector del ProyectoDirector del Proyecto

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

PersonalPersonalPersonalPersonal

= Participa en el proyecto

Coordinación del ProyectoCoordinación del ProyectoCoordinación del ProyectoCoordinación del Proyecto

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Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales

ESTRUCTURA VENTAJAS DESVENTAJAS

FUNCIONAL

�No hay duplicación de actividades

�Excelencia funcional

�Creación de “islas” de trabajo

�Respuestas lentas

�Carencia de enfoque al cliente

PROYECTOS�Control de los recursos

�Sensibilidad hacia los clientes

�Ineficiencia en costos

�Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos

MATRICIAL

�Uso eficiente de los recursos

�Experiencia funcional disponible para todos los proyectos

�Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos

�Mejor comunicación

�Dobles relaciones dependencia

�Necesidad de equilibrio del poder

Conclusión…

Las estructuras organizacionales por sí solas no determinan el éxito del proyecto; lo que importa realmente es el compromisocompromiso para hacer que

funcionenVerma, K. Vijay; MBA. El lado humano de la administración de proyectos, Organizando Proyectos para el Éxito.

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La estructura organizacional y la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP)

� Muchas organizaciones cuentan con el beneficiode implementar una OGP, esto sucedegeneralmente en aquellas organizaciones queemplean un modelo matricial fuerte.

� La función de la OGP dentro de la organizaciónpuede variar desde un asesoramiento orecomendación de políticas y procedimientosespecíficos hasta una concesión de autoridadtotal dada por la dirección ejecutiva.

Definición de una PMO ó OGPUna estructura organizacional que asiste a la gerencia de

proyectos y la empresa en el logro de los objetivos de negocio, tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los

proyectos.

Reportar Entrenar

Desarrollo, estandarización de procesos ymetodologías Herramientas

Planear el portafolio y facilitar la ejecución Auditorias

Administración de recursos

Soporte ControlGerencia de Proyectos

Gerencia de proyectos

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La Oficina de Gestión de Proyectos (OGP)Lo que realmente sucede es que muchos de los problemasque existen con las PMO’s se dan cuando no se cuentacon la Oficina apropiada para el nivel o etapa dedesarrollo en la que se encuentra el proceso deadministración de proyectos. (El secreto es ADAPTAR,noADOPTAR el modelo).

Hay tres tipos básicos de Oficinas de Proyectos que sediferencian en la PERSPECTIVA que cada una de ellas tienedel proceso de administración de proyectos.

1. La Estación Meteorológica

Reporta o “cuenta” sobre lo que sucede“allá arriba en el Cielo” pero no trata deejercer su influencia sobre los eventos.

Esta Oficina se dedica a acumular datos(información) acerca de las condicionesgenerales y apunta quién está volando enqué dirección pero nunca trata dearreglar nada.

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II. La Torre de ControlProporciona dirección a los Gerentes deProyecto.

Cada uno de estos gerentes vuela su aviónsiguiendo las instrucciones de la torre decontrol, sobre todo durante los “despegues” y“aterrizajes”.

Al igual que los controladores aéreos, losmiembros de esta PMO son culpados por todoslos “accidentes” sufridos por los proyectos.

III. El Comandante de EscuadrónEl Comandante de Escuadrón indica a todos losGerentes de Proyecto / Pilotos cuándo abordar ycuándo despegar.

Una vez en el aire, los “PM’s” vuelan en estrictaformación bajo la estricta supervisión delComandante (a veces son consultores), quienreporta sobre la efectividad de cada piloto ysuspende a quienes no dan la talla.

De la misma manera, reparte combustible ymuniciones basándose en un esquema deprioridades sumamente complejo.

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Proceso de implementación de una PMO

Mejoramiento continuo

Desarrollo de la capacidad

PlaneaciónEvaluación del estado actual

organización

Mercadeo e introducción

en la organización

Implementación

Proceso de implementación de una PMO

• Gran cantidad de proceso manual para el reporte del estado de un proyecto

•Planes de proyecto creados individualmente

Estado Actual

•Planee•Introduzca en la organización•Desarrolle•Implemente•Mejore

• Reporte de proyectos es centralizado y existen herramientas

•80% de los proyectos son revisados por otros PMs

Estado deseado

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Funciones potenciales de la PMO

PMO y la organización

Las cajas en verde se dedican a actividades de proyectos.

Director del proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del proyecto

Personal

Personal

Personal

Coordinación de proyectos

Director Ejecutivo

PMOPMO: Pueden existir en cualquier tipo de organización.Se reconocen mayores beneficios en organizaciones más proyectizadas.

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Enfoque de los proyectos y la PMO

El Comandantede Escuadrón.

Conclusiones…� El proceso operativo de las (PMO’s) debe evolucionar de lamano con la cultura de la Administración de Proyectos de laOrganización.

� Probablemente se necesite la disciplina de los comandantesde escuadrón si no podemos entrenar y alinear a nuestrosgerentes de proyecto.

� Conforme los gerentes de proyecto y la disciplina deadministración de proyectos maduran, hay que “aflojar”las “ataduras” impuestas por los comandantes deescuadrón. Así generamos la transición hacia la torrede control.

� Finalmente, la “Estación Metereológica” es apropiada sólocuando la administración de proyectos está tan arraigada enla Organización que los proyectos trans-funcionalesconstituyen la misma estructura de la Organización en lugarde un apéndice de esta. (Organizaciones proyectizadas).

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TEMA CINCO

Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Administración

de Proyectos

Dirección de ProyectosDirección de Proyectos

� Es la aplicación de conocimientos, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades delproyecto para cumplir con los requisitos delmismo.

PMBoK, 2008.

� Un proceso es un conjunto de acciones yactividades interrelacionadas realizadas paraobtener un producto, resultado o servicioúnico.

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Dirección de ProyectosDirección de Proyectos

� La Dirección de Proyectos se logra mediantela aplicación y adecuada integración de los42 procesos, los cuales agrupados,conforman los cinco grupos de procesos:

◦ Iniciación.

◦ Planificación.

◦ Ejecución.

◦ Seguimiento y control.

◦ Cierre.

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde Proyectos

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde Proyectos

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde Proyectos

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� Grupo de Procesos de Iniciación: Definey autoriza el proyecto o una fase del mismo.

� Grupo de Procesos de Planificación:Define los objetivos y planifica el curso deacción requerido para lograr los objetivos y elalcance pretendido del proyecto.

� Grupo de Procesos de Ejecución: Integraa personas y otros recursos para llevar a caboel Plan de Gestión del Proyecto.

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde Proyectos

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� Grupo de Procesos de Control ySeguimiento: Mide y supervisa regularmenteel avance, a fin de identificar las variacionesrespecto del plan de gestión del proyecto, de talforma que se tomen medidas correctivascuando sea necesario cumplir con los objetivos.

� Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza laaceptación del producto, servicio o resultado yculmina ordenadamente el proyecto o una fasedel mismo.

¿Por qué se traslapan los Grupos de ¿Por qué se traslapan los Grupos de Procesos?Procesos?

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� Por la naturaleza integradora de laAdministración de Proyectos.

� Los resultados producidos son los quevinculan los Grupos de Procesos entre sí. Esdecir, una salida de un proceso, puede serentrada en otro proceso.

� La ejecución del proyecto actualizaconstantemente los procesos generales delmismo.

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Dirección de ProyectosDirección de Proyectos

Dirigir un proyecto por lo general implica:

� Identificar los requisitos.

� Abordar las diversas necesidades,inquietudes, y expectativas de losinteresados según se planifica y efectúa elproyecto.

� Equilibrar las restricciones contrapuestas delproyecto que se relacionan: Alcance, calidad,cronograma, presupuesto, recursos y riesgos.

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Restricciones en la Dirección de Restricciones en la Dirección de ProyectosProyectos

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RISK

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde ProyectosModelo base de los Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos (Ciclo de Demming).

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Grupos de Procesos de la Dirección Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectosde ProyectosAl relacionar la naturaleza integradora de los proyectos, ésta es más compleja aparte de ser

finita.

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Grupos de Procesos y Áreas de Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de ProyectosConocimiento de la Dirección de Proyectos

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Adm. delAlcance

Adm. de laCalidad

Adm. delTiempo

Adm. de losCostos

Adm. deInformación

Comunicación

Admi. decontratos -

aprovisionam.

Adm. deRecursosHumanos

Adm. deRiesgos

Plan yproceso

Proyectoexitoso

Integración de la Administración de Proyectos

Ciclo de Vida del Proyecto

Satisfacción de todos los involucrados ("stakeholde rs")

Funciones Sustantivas(Objetivos y Requerimientos)

Funciones Facilitadoras(interactivas y adaptables)

Secuencia de Planeamiento

Secuencia de Producción

Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de la Integración del Proyecto:Define los procesos y actividades que integran losdiversos elementos de la Dirección de Proyectos:

◦ Desarrollar el Acta de Constitución.

◦ Desarrollar el Plan de Dirección de Proyecto.

◦ Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.

◦ Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

◦ Realizar el control integrado de cambios.

◦ Cerrar el proyecto o la fase.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión del Alcance del Proyecto:Muestra los procesos requeridos paragarantizar que el proyecto incluya todo yúnicamente el trabajo requerido:◦ Recopilar los requisitos.

◦ Definir el alcance.

◦ Crear la EDT.

◦ Verificar el alcance.

◦ Controlar el alcance.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión del Tiempo del Proyecto: Secentra en los procesos que se utilizan paragarantizar la conclusión del proyecto atiempo:

◦ Definir las actividades.

◦ Secuenciar las actividades.

◦ Estimar los recursos para las actividades.

◦ Estimar la duración de las actividades.

◦ Desarrollar el cronograma.

◦ Controlar el cronograma.Material elaborado por Manuel Alán Zúñiga

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de los Costos del Proyecto:Describe los procesos necesarios paraplanificar, estimar, presupuestar ycontrolar los costos para que el proyectose complete dentro del presupuesto:

◦ Estimar los costos.

◦ Determinar el presupuesto.

◦ Controlar los costos.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de la Calidad del Proyecto:Describe los procesos necesarios paragarantizar que el proyecto cumpla con losrequisitos del mismo:◦ Planificar la calidad.

◦ Asegurar la calidad.

◦ Controlar la calidad.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de los Recursos Humanosdel Proyecto: Describe los procesosnecesarios para la gestión del equipo delproyecto:◦ Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.

◦ Adquirir el Equipo de Proyecto.

◦ Desarrollar el Equipo de Proyecto.

◦ Gestionar el Equipo de Proyecto.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:Identifica los procesos necesarios para garantizar lageneración, recopilación, distribución,almacenamiento y disposición final de lainformación:

◦ Identificar los involucrados.

◦ Planificar las comunicaciones.

◦ Distribuir la información.

◦ Gestionar las expectativas de los involucrados.

◦ Informar el desempeño.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de los Riesgos del Proyecto:Describe los procesos necesarios paraidentificar, analizar y controlar los riesgos delproyecto:

◦ Planificar la Gestión de los Riesgos.

◦ Identificar los riesgos.

◦ Analizar cualitativamente los riesgos.

◦ Analizar cuantitativamente los riesgos.

◦ Planificar la respuesta a lo riesgos.

◦ Seguimiento y control de los riesgos.

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Áreas de ConocimientoÁreas de Conocimiento

� Gestión de las Adquisiciones delProyecto: Describe los procesosinvolucrados en la compra o adquisiciónde productos, servicios o resultados delproyecto:◦ Planificar las adquisiciones.

◦ Efectuar las adquisiciones.

◦ Administrar las adquisiciones.

◦ Cerrar las adquisiciones.

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MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS

Final de los Temas IV y V

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