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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PARA LA IDENTIFICACION DE LA SITUACION ACTUAL A NIVEL COMPETITIVO DE LA PAPELERIA EL GIRASOL EN EL

SECTOR VIZCAYA DE LA CUIDAD DE VILLAVICENCIO

DIEGO MAURICIO ESPINOSA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

VILLAVICENCIO 2014

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO PARA LA IDENTIFICACION DE LA SITUACION ACTUAL A NIVEL COMPETITIVO DE LA PAPELERIA EL GIRASOL EN EL

SECTOR VIZCAYA DE LA CUIDAD DE VILLAVICENCIO

DIEGO MAURICIO ESPINOSA RODRIGUEZ

Trabajo de grado como requisito para optar al título profesional de Administrador de Empresas Agropecuarias

DIRECTOR: Jesús Alejandro Gärtner Trejos

Profesional en Mercadeo Nacional e Internacional Especialista en Gerencia de Finanzas

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

VILLAVICENCIO 2014

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AUTORIDADES ACADEMICAS

P. CARLOS MARIO ALZATE MONTES, O.P. Rector General

P. EDUARDO GONZÁLEZ GIL, O.P. Vicerrector Académico General

P. JOSÉ ANTONIO BALAGUERA CEPEDA, O.P. Rector Sede Villavicencio

P. ALVARO JOSÉ ARANGO RESTREPO, O.P. Vicerrector Académico Sede Villavicencio

AB. GILMA YAMILE CUBILLOS Secretaria de División Sede Villavicencio

MVZ. WILSON ENRIQUE RUEDA URIBE Decano Facultad de Administración de Empresas Agropecuarias

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NOTA DE ACEPTACIÓN

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

_______________________________________

___________________________________________ WILSON ENRIQUE RUEDA URIBE

Decano de Facultad Administración de Empresas Agropecuarias

___________________________________________ JESÚS ALEJANDRO GÄRTNER TREJOS

Director trabajo de grado

___________________________________________ EDWARD DAVID RAMÍREZ CASTELLANOS

Jurado

___________________________________________ JENNY JHOEN DÍAZ SALCEDO

Jurado

Villavicencio, Octubre de 2014

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AGRADECIMIENTOS

A Dios, por estar conmigo en este proceso y permitirme llegar hasta aquí. A mis padres y hermanos, que son parte de mi vida, gracias por darme su apoyo durante mi carrera. A la Universidad Santo Tomás y a mis maestros, quienes me transmitieron excelentes conocimientos a través de estos 5 años de carrera y que sé perduraran en mí siempre. A mi Director de Tesis, el Profesor Jesús Alejandro Gӓrtner Trejos por su colaboración en la realización de este trabajo. A la empresa “Papelería y Cacharrería El Girasol” por la oportunidad de hacer este trabajo.

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DEDICATORIA

A mi madre y a mi padre, que con su apoyo a través de estos años de carrera han fortalecido mi camino para ser una mejor persona y un mejor profesional. Gracias por estar presentes durante todo este tiempo, por confiar en mí y esperar siempre lo mejor.

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CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ............................................................................................................. 11

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION ........................................................... 13

1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA .......................................................... 13

1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACION ........................................................ 13

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 13

2. JUSTIFICACION ............................................................................................. 14

3. OBJETIVOS .................................................................................................... 15

3.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 15

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 15

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 16

4.1 GENERALIDADES ................................................................................... 16

4.2 RESEÑA HISTÓRICA............................................................................... 16

4.3 CLIENTES ................................................................................................ 17

4.4 PROVEEDORES ...................................................................................... 17

4.5 MISIÓN ..................................................................................................... 17

4.6 VISIÓN ...................................................................................................... 18

4.7 VALORES CORPORATIVOS ................................................................... 18

5. MARCO GEOGRAFICO ................................................................................. 19

5.1 UBICACIÓN .............................................................................................. 20

6. MARCO TEORICO ......................................................................................... 21

6.1 ESTRATEGIA: .......................................................................................... 21

6.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ............................................................. 22

6.2.1 Diagnóstico Estratégico Empresarial .................................................. 22

6.2.2 Objetivos ............................................................................................ 22

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6.2.3 Beneficios ........................................................................................... 22

6.2.4 Propósito: ........................................................................................... 23

6.3 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO ..................................................... 23

6.3.1 Matriz DOFA ...................................................................................... 23

6.3.2 Matriz de evaluación factores internos (EFI) ...................................... 25

6.3.3 Matriz de evaluación factores externos (EFE) .................................... 26

6.3.4 Matriz de perfil competitivo MPC ........................................................ 27

7. METODOLOGIA ............................................................................................. 28

7.1 ENFOQUE DISEÑO METODOLÓGICO ................................................... 28

7.2 POBLACIÓN O MUESTRA SELECCIONADA .......................................... 28

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 28

7.4 INSTRUMENTOS ..................................................................................... 28

7.5 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................. 28

8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO .................................................................... 30

8.1 MAPA DE PROCESOS ............................................................................ 30

8.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............... 31

8.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) .......... 32

8.4 MATRIZ DOFA ......................................................................................... 33

9. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS .................................................................. 34

10. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................ 35

CONCLUSIONES .................................................................................................. 36

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 37

9

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ubicación geográfica del municipio de Villavicencio. .............................. 19

Figura 2. Ubicación de la Papelería el Girasol ....................................................... 20

Figura 3. Ubicación geografica de la Papeleria el Girasol ..................................... 20

Figura 4. Mapa de Procesos .................................................................................. 30

10

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Análisis de la Matriz DOFA ...................................................................... 24

Tabla 2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ...................................... 31

Tabla 3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................................. 32

Tabla 4. Matriz DOFA ............................................................................................ 33

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RESUMEN

En el siguiente trabajo se aplica un diagnostico estratégico para el mejoramiento de la competitividad, que busca contribuir al desarrollo administrativo a través de un plan de direccionamiento para la Papelería y Cacharrería El Girasol; estableciendo un diagnostico administrativo interno y externo, la identificación de fallas, la búsqueda de oportunidades de cambio y el diseño de una imagen corporativa fuerte. Con ello se pretende identificar la situación actual de la empresa y sobre la base de su situación diseñar posteriormente las estrategias orientadas hacia la consecución de las metas propias de la empresa aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas del entorno. Palabras clave: Administración, estrategia, diagnostico, DOFA, competitividad, direccionamiento, imagen corporativa.

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INTRODUCCIÓN

En Colombia las pequeñas empresas, tienen un rol importante dentro de la economía del país. Además de contribuir con la generación de empleo, representan a nivel nacional significativos ingresos a manera de impuestos y le dan movilidad al mercado. Es claro que el desarrollo comercial de estas empresas por lo general no es el más esperado, teniendo en cuenta que mantenerse vigentes y consolidados en un mercado cambiante es algo muy difícil y competir contra grandes empresas que poseen un sentido más completo de organización representa un duro reto para los pequeños comerciantes. Esto conlleva a que los pequeños empresarios dirijan sus esfuerzos hacia el mejoramiento de sus procesos administrativos con el fin de lograr ser más competitivos frente al mercado que cada día es más exigente. La Papelería El Girasol, es una pequeña empresa dedicada a la comercialización de productos pertenecientes a la gama del papel y otros varios, creada hace 10 años, se ha convertido en el punto de referencia para los clientes como una solución a sus necesidades laborales y estudiantiles en el sector. Sin embargo aunque ha tenido un crecimiento significativo, el manejo administrativo básico y una imagen corporativa nula han provocado la pérdida de importantes oportunidades como expansión o una mejor participación en el mercado. De esta manera, este diagnóstico estratégico está dirigido a la búsqueda del reconocimiento de la situación actual de la empresa así como la identificación de posibles herramientas de mejoramiento para la empresa. Para ello, la observación directa es parte importante de este trabajo así como la evaluación interna y externa de los factores que tienen influencia en el desempeño organizacional y el diseño de una imagen corporativa fuerte.

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1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es la posición estratégica de la Papelería El Girasol en el sector Vizcaya de la ciudad de Villavicencio?

1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACION ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las posibles oportunidades y amenazas que se le presentan? ¿Cuáles son las variables internas y externas que intervienen en el proceso administrativo y comercial de la empresa? ¿Cuáles son los Actores Sociales, sus perfiles e intereses y participación en el mercado con respecto a la Papelería El Girasol?

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Papelería El Girasol aun en sus 10 años de actividad comercial, no ha alcanzado el posicionamiento que han deseado dentro del sector comercial del Vizcaya; por tanto se hace necesario desarrollar un diagnostico estratégico que permita conocer el estado actual del posicionamiento de la empresa a fin establecer las respectivas medidas que permitan alcanzar esa meta y se consigan grandes beneficios como el incremento tanto en el portafolio de clientes como en las ventas.

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2. JUSTIFICACION La Papelería El Girasol lleva 10 años de actividad comercial en el sector de Vizcaya, un establecimiento que aún no ha alcanzado un posicionamiento completo el sector comercial de la comuna 5 de Villavicencio y que aun dadas condiciones favorables para ello, sigue en camino de lograr esa meta. Es definitivamente importante desarrollar un diagnostico estratégico que proporcione una visión completa de la actual situación competitiva de esta empresa, puesto que la información obtenida permitirá la toma de decisiones y la puesta en marcha de las acciones acertadas bajo los resultados veraces que proporcione este diagnóstico; a fin de lograr una orientación con criterio de la empresa hacia mejores oportunidades competitivas dentro del sector. El Diagnostico Estratégico permite un análisis estructural y el planteamiento soluciones con alto impacto en la organización, desde el mejoramiento de las actividades administrativas que proporcionen posibilidades de establecer un mejor crecimiento.

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3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar la posición estratégica de la Papelería el Girasol en el sector de Vizcaya de la ciudad de Villavicencio.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir la razón de ser de la empresa Papelería El Girasol

Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las posibles oportunidades y amenazas que se le presentan.

Analizar estructuralmente la empresa, mediante la evaluación de las variables internas y externas que intervienen en el proceso administrativo y comercial de la empresa.

Describir los Actores Sociales, sus perfiles e intereses y participación en el mercado con respecto a la Papelería El Girasol.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 GENERALIDADES Papelería El Girasol

Nombre de la empresa: Cacharrería y papelería el Girasol Ubicación: Cra 19 # 4b-28 Vizcaya 1, Villavicencio Representante legal: Luz Rodríguez Número de empleados: 5 Año de constitución: 2004 Actividad económica: Comercialización de artículos de papelería y cacharrería en general. El Girasol es una cacharrería y papelería del sector Vizcaya de la ciudad de Villavicencio, cuya especialidad desde sus inicios es la venta de productos de la línea del papel. Actualmente la empresa ha diversificado su portafolio de productos, incluyendo a la venta productos de plásticos y desechables, línea hogar, juguetería, adornos y expresión social. 4.2 RESEÑA HISTÓRICA El Girasol, inicia actividades con establecimiento abierto al público el 3 de febrero de 2004,como un proyecto de la pareja de esposos Luz Linda Rodríguez e Idelfonso Espinosa, inicialmente su portafolio de productos esta reducido a artículos de papelería, se fueron incluyendo servicios de fax, fotocopiado, laminación e impresiones se fue dando la necesidad de incluir nuevas líneas. En el año 2009 luego de un proceso de demolición y como solución a los inconvenientes de espacio y capacidad, fue construida una nueva edificación donde seguiría funcionando El Girasol con unas instalaciones más amplias y adecuadas para prestar un mejor servicio e incluir nuevas líneas y fortalecer las existentes.

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4.3 CLIENTES

Los clientes del Girasol son los estudiantes de los colegios: • Guillermo Niño Medina • Alberto Lleras Camargo • Licafo • Gimnasio interactivo • Universidades Cooperativa, Santo Tomas y Autónoma de Nariño • Comunidad en general de los barrios Vizcaya, Hacaritama, primavera, popular, Alborada, Macunaima, Estero y los conjuntos Bosques del Vizcaya, Torres del Mediterráneo y Caminos de Sevilla. 4.4 PROVEEDORES

El Girasol cuenta con proveedores para sus diferentes líneas de productos, entre los más representativos están: • En papelería: Surtipapeles, Unipapel, Distribuciones Mundial y Distribuciones Topalxe. • En Expresión social y piñatería: Peluchos, Partitex, Serpemtex, Cartoon Box Cartón box, Ronda. • Artículos de hogar: Meico S.A, Cacharrería Mundial S.A, Tropillano y Altipal. • Desechables: Ajover, Darnel. • En Cosméticos: Bardot, Vogue, Hartung. 4.5 MISIÓN

Somos un establecimiento comercial detallista del sector papelería, con actitud de servicio, buscamos satisfacer las necesidades de productos y servicios, destacándonos en calidad, variedad, cercanía y precios competitivos, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.

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4.6 VISIÓN

Encaminar todos nuestros esfuerzos para lograr consolidarnos en el 2015 como una de las mejores alternativas en la solución de las necesidades de estudiantes y amas de casa de Villavicencio logrando el reconocimiento de la marca y generando relaciones comerciales rentables y sostenibles. 4.7 VALORES CORPORATIVOS

• Responsabilidad con nuestras actuaciones. • Cumplimiento con los compromisos adquiridos. • Lealtad con nuestra razón de ser. • Respeto con nuestros clientes, proveedores y colaboradores. • Trabajo en equipo.

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5. MARCO GEOGRAFICO

Villavicencio es una ciudad colombiana, capital del departamento del Meta, y es el centro comercial más importante de los Llanos Orientales. Está situada en el Piedemonte de la Cordillera Oriental, al noroccidente del departamento del Meta, en la margen izquierda del río Guatiquía y cuenta con una población urbana de 407 977 habitantes en 2010.1 Presenta un clima cálido y muy húmedo, con temperaturas medias de 27 °C. Sus límites municipales son: - Norte: Con los municipios de Restrepo y El Calvario. - Oriente: con Puerto López. - Sur: con Acacías y San Carlos de Guaroa. - Occidente: con Acacías y el Departamento de Cundinamarca.1 Figura 1. Ubicación geográfica del municipio de Villavicencio.

Fuente:Google Earth.

1ALCALDIA DE VILLAVICENCIO. Información general. [En línea]. 2014. [Citado 20-Febrero-2014] Disponible en internet: http://www.villavicencio.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=188

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5.1 UBICACIÓN La Papelería el Girasol está ubicada en la Comuna 5 de Villavicencio más exactamente en el sector comercial del Vizcaya, paralela a la ruta de buses y cercana a una avenida principal que conecta con la vía a Puerto López. La Papelería el Girasol tiene un campo comercial que comprende los barrios Hacaritama, Bochica, Estero, Macunaima, Ariguaní, tres conjuntos residenciales, dos barrios nuevos y las sedes de Universidades cercanas como la Santo Tomás.

Figura 2. Ubicación de la Papelería el Girasol

Fuente: Tomada por el Autor

Figura 3. Ubicación geografica de la Papeleria el Girasol

Fuente:Google Earth.

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6. MARCO TEORICO

6.1 ESTRATEGIA: La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización. Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en día la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definición suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una guía, un modo de acción futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. Así mismo, se enfoca hacia una percepción más modelada ya que puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepción original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparándolo con lo deseado. Aquí, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuición o el sentido práctico se reafirma gracias a los resultados obtenidos. La estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel. Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo nivel se enfoca más hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia específica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Por último, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las estrategias correspondientes a las áreas funcionales como marketing, producción, finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general.2

2 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Que Es Estrategia? [En línea]. 2014. [Citado 20-Febrero-2014] Disponible en internet: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1-4-2.htm

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6.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:

6.2.1 Diagnóstico Estratégico Empresarial

i. La complejidad actual dificulta a las empresas la identificación de los motores de crecimiento.

ii. A través del Diagnóstico Estratégico se obtiene una rápida valoración

operativa de la situación actual en la que se encuentra una compañía o un área determinada, con relación al mercado.

iii. Permite identificar las oportunidades de mejora o palancas de transformación

y evolución del plan de negocio, que tendrán un mayor impacto operativo a nivel de costes, eficiencia y nivel de servicio.

6.2.2 Objetivos

Los principales objetivos del Diagnóstico Estratégico son:

Obtener la valoración estratégica en la que se encuentra el/las área/s operativa/s a analizar.

Identificando cuáles son los problemas actuales.

Valorando los recorridos de mejora.

Identificar las Oportunidades de Mejora, que se puedan poner en marcha de forma inmediata, en base a su rentabilidad dirigidas a: ◦La reducción de costes.

La mejora de la eficiencia.

La mejora del nivel de servicio ofrecido.

6.2.3 Beneficios

Los Beneficios que ofrece el Diagnóstico Estratégico son:

Rápida detección de las oportunidades de mejora, que apoyen la competitividad de la empresa.

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Obtención de la hoja de ruta para la evolución del negocio, alineado al Plan Estratégico.

Estimación de ahorros potenciales, en base al análisis de los datos proporcionados.

Racionalización y optimización de las inversiones a realizar y definición de sus bases futuras de desarrollo.

Asesoramiento por expertos en operaciones, profesionales que vienen del mundo de la empresa.3

6.2.4 Propósito:

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades. Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.4 6.3 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

6.3.1 Matriz DOFA El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su actual situación y contexto.

3 GLOBAL LEAN. Consultoría - Sistema Diagnóstico Inmediato - Diagnóstico Estratégico Empresarial. [En línea]. 2013. [Citado 12-Marzo-2014] Disponible en internet: http://www.globallean.net/consultoria/diagnostico-estrategico-empresarial/435/

4 CULTURA EMPRESARIAL. Diagnóstico Estratégico. [En línea]. 2009. [Citado 12-Marzo-2014] Disponible en internet: http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/45-diagnostico-estrategico.html

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Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto. El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En primer lugar se identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que corresponden a las oportunidades y las amenazas. En la siguiente tabla se observa la distribución de la matriz inicial: Tabla 1. Análisis de la Matriz DOFA

Fuente. Autor

Para el segundo paso, se generan las estrategias y acciones, con base en el enfrentamiento por pares de los factores:

Estrategias y Acciones FO: Conducentes al uso y potencialización de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Estrategias y Acciones DO: Dirigidas a mejorar cada una de las debilidades utilizando las oportunidades identificadas.

Estrategias y Acciones DA: Conducentes a minimizar los peligros potenciales en el sector donde nuestras debilidades se encuentran con las amenazas. Estrategias y Acciones FA: Dirigidas a Estrategias para prevenir el impacto de las amenazas identificadas utilizando las fortalezas existentes en la organización.5

5 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Guía Análisis DOFA. [En línea]. Julio, 2010. [Citado 09-Abril-2014] Disponible en internet: http://www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DOFA.pdf.

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6.3.2 Matriz de evaluación factores internos (EFI)

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE. Se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.

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No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFI, que asignarles los pesos y las calificaciones.

6.3.3 Matriz de evaluación factores externos (EFE) El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia

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las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación.

6.3.4 Matriz de perfil competitivo MPC

El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la empresa así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. En una MPC, los factores críticos o determinantes para el éxito son más amplios, incluyen cuestiones internas o externas e inclusive puede concentrarse sólo en factores internos.6 Una matriz de perfil competitivo puede desarrollarse conforme a los siguientes pasos: 1. Identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que está evaluando. Si es posible, entreviste a varias personas que estén conscientes de las fortalezas y debilidades particulares de los competidores identificados y registre dicha información. 2. Prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores críticos de éxito para ese sector. 3. Asigne un peso relativo a cada uno de los factores, de lo menos importante a lo más importante sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1, según la relevancia que cada uno tiene para la posición competitiva de la organización. Como el peso asignado revela la importancia del factor, este debe ser común a las empresas en estudio. El peso se asigna con base en la industria y la calificación con base en la organización. 4. Asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho factor. La escala de calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:

= mayor debilidad

= menor debilidad

= menor fortaleza

= mayor fortaleza

5. Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponderada y sume esta columna para obtener el total ponderado de la organización.

6 DAVID, Fred R. Matriz de perfil competitivo MPC. En: Conceptos de administración estratégica. 9ª

ed. México: Pearson Educación, 2003. p, 112

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7. METODOLOGIA

7.1 ENFOQUE DISEÑO METODOLÓGICO La presente investigación que se va a aplicar hace referencia a una investigación de tipo descriptivo y propositivo, puesto que permite conocer el estado actual de la empresa a través de la observación directa de actitudes predominantes, actores sociales, perfiles competitivos e intereses dentro del mercado de acción de la empresa en cuestión, permitiendo una descripción más completa de la situación y que no se limita a la recolección de datos. 7.2 POBLACIÓN O MUESTRA SELECCIONADA

La población objeto de estudio corresponde al personal de trabajo de la Papelería El Girasol, clientes, proveedores y competencia. 7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

Se accederá a información correspondiente a esta organización por medio de informes, planes estratégicos y todo lo referente a su proceso administrativo; lo que permitirá tener un conocimiento más completo de actual posicionamiento estratégico de la Papelería El Girasol. 7.4 INSTRUMENTOS Con el propósito de elegir los instrumentos para la recolección de la información es importante referirse a las fuentes de información proporcionadas por la empresa, la observación directa del mercado en el cual se desempeña la empresa y la aplicación de encuestas a personal y la población aledaña a la ubicación de la papelería que hacen parte del portafolio de clientes de la empresa. 7.5 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información obtenida a partir de la observación directa del mercado en el cual tiene participación la papelería el Girasol será registrada y analizada con respecto a los objetivos de la investigación.

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Una vez la información haya sido recolectada a partir de la aplicación del instrumento “Encuestas”, los resultados serán organizados y tabulados para su posterior análisis. Se realizaran distribuciones de la población encuestada por edad, se harán las interpretaciones correspondientes para realizar el análisis.

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8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

8.1 MAPA DE PROCESOS Figura 4. Mapa de Procesos

Fuente Autor

Gerencia

comercial

Búsqueda de

nuevos

proveedores.

Planificación

y control

Ofrecimient

o

productos.

Atención al

cliente

Despacho

producto.

Empaque

productos

Operaciones de

mantenimiento. Gestión de

compras Seguridad y

salud

laboral.

Facturación y

cobranzas

PROCESOS DE

DIRECCION

PROCESOS DE PRESTACION DEL

SERVICIO

PROCESOS DE

DIRECCION

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8.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Tabla 2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN CALIFICACION PONDERADA

DEBILIDADES 50% Inexperiencia en el manejo de la imagen corporativa.

0.05 1 0.05

No hay suficiente personal de atención.

0.1 2 0.2

No cuentan con un sistema con un software contable de facturación.

0.1 2

0.2

Pasillos reducidos al descargarse mercancía al interior del establecimiento.

0.02 1 0.02

Carece de una zona de parqueo, al estar en una avenida principal.

0.02 1 0.02

Cuenta con un capital de trabajo reducido.

0.05 2 0.1

No posee un inventario actualizado de los productos.

0.05 3 0.15

Bajo marketing electrónico y solo de visión local.

0.01 2 0.01

FORTALEZAS 50% Buena infraestructura. 0.04 3 0.12

Instalaciones de su propiedad. 0.1 4 0.4

Variedad de proveedores para cada línea de productos

0.03 2 0.06

Amplio portafolio de productos y servicios.

0.04 3 0.12

Horarios extendidos sin cierres parciales.

0.04 3 0.12

Experiencia comercial de 10 años. 0.1 4 0.4

Personal capacitado en ventas y exhibición de productos.

0.1 3 0.3

Ubicación estratégica.

0.05 2 0.1

Percepción positiva sobre el negocio.

0.1 3 0.3

Total 100% 2.67 Fuente Autor

32

8.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Tabla 3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN CALIFICACION PONDERADA

OPORTUNIDADES 50%

Crecimiento constante de población estudiantil.

0.1

3

0.3

Establecimiento cercano de Sedes Universitarias.

0.1

3

0.3

Crédito por parte de los proveedores a 30 y 60 días.

0.1

4

0.4

Convenios con instituciones para la entrega de material de oficina y papelería.

0.1

2

0.2

Fácil acceso a capacitaciones de empleados por parte de los gremios asociados.

0.1

2

0.2

AMENAZAS 50%

Venta de productos de papelería en negocios con fines distintos.

0.02

3

0.06

Creciente creación de misceláneas competidoras.

0.08

3

0.24

Riesgo de cambio en la ruta de buses.

0.1

4

0.4

Considerable número de competidores con reconocimiento.

0.1

2

0.2

Despacho tardío de pedidos por parte de proveedores.

0.1

1

0.1

Proliferación de negocios dedicados a una sola de las líneas de productos que ofrecemos en el establecimiento.

0.1

2

0.2

Total 100% 2.6 Fuente Autor

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8.4 MATRIZ DOFA Tabla 4. Matriz DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

D1: Inexperiencia en el manejo de la imagen corporativa. D2: No hay suficiente personal de atención. D3: No cuentan con un sistema con un software contable de facturación. D4: Pasillos reducidos para el descargue de mercancía al interior del establecimiento. D5: Carece de una zona de parqueo, al estar en una avenida principal. D6: No posee un inventario actualizado de los productos. D7: Bajo marketing electrónico y solo de visión local.

O1: Crecimiento constante de población estudiantil. O2: Establecimiento cercano de Sedes Universitarias. O3: Crédito por parte de los proveedores a 30 y 60 días. O4: Convenios con instituciones para la entrega de material de oficina y papelería. 05: Fácil acceso a capacitaciones de empleados por parte de los gremios asociados.

FORTALEZAS AMENAZAS

F1: Buena infraestructura F2: Instalaciones de su propiedad. F3: Variedad de proveedores para cada línea de productos. F4: Amplio portafolio de productos y servicios. F5: Horarios extendidos sin cierres parciales. F6: Experiencia comercial de 10 años. F7: Ubicación estratégica. F8: Cuenta con personal capacitado. F9: Percepción positiva sobre el negocio.

A1: Venta de productos de papelería en negocios con fines distintos. A2: Creciente creación de misceláneas competidoras. A3: Riesgo de cambio en la ruta de buses. A4: Considerable número de competidores con reconocimiento. A4: Despacho tardío de pedidos por parte de proveedores. A5: Proliferación de negocios dedicados a una sola de las líneas de productos que ofrecemos en el establecimiento.

Fuente Autor

34

9. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS 1. Realizar encuestas a clientes y proveedores que permitan conocer la percepción actual que tienen cada uno de ellos sobre la papelería. 2. Desarrollo de una imagen corporativa fuerte de la papelería, que cause recordación entre los clientes, por medio de una empresa reconocida de publicidad. 3. Diseño de bolsas y empaques acordes a nuestro portafolio de productos que caractericen a la papelería portando en ellas logo e información. 4. Diseño de cuentas corporativas en redes sociales para ampliar la interacción y comunicación con clientes a través de internet. 5. Implementación de un sistema contable para el manejo eficiente de precios, productos, inventarios y facturación.

35

10. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS 1. Las encuestas se realizaran a clientes de todas las edades, con ellas se identificara si es positiva o negativa la percepción sobre el negocio, gustos, preferencias y motivos de compra; los resultados serán tabulados por grupos de edades para tener una visión más completa del punto de vista de los consumidores. 2. Contratar una empresa reconocida en publicidad e imagen comercial y a partir de a información recolectada por el instrumento, desarrollar la imagen corporativa del almacén, lo cual incluye, Logo, colores corporativos, símbolos, publicidad (vallas, volantes, letreros, avisos luminosos) etc. 3. Las bolsas se diseñaran en los tamaños 5 kg, 10 kg, 15 kg y 30 kg cada una con logo e información del almacén estampada en ellos, así como las bolsas tubulares cuyo uso debe ser el de cargar papel en pliegos. 4. Las redes sociales proporcionan una comunicación cercana y continua con los clientes que frecuentan el establecimiento y que entre sus actitudes predominantes está el uso constante de sus perfiles sociales; la idea inicial es trabajar en redes sociales como Facebook e Instagram, así como el posicionamiento del establecimiento en portales comerciales de internet como Páginas Amarillas o Publicar. 5. La compra de un sistema contable, la capacitación del personal encargado del manejo de caja y facturación para el buen desempeño de esta herramienta de trabajo.

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CONCLUSIONES

En el diagnostico se encontró que La Papelería El Girasol cuenta con grandes

oportunidades de crecimiento debido a su posición estratégica, sobre una ruta

comercial y aledaña a centros educativos y universidades además de contar con

un extenso portafolio de productos.

Aunque los valores corporativos, la visión y misión organizacional se encuentran

establecida no hay un manejo de imagen corporativa fuerte, no existen

campañas de publicidad o un aviso llamativo que genere recordación entre los

nuevos clientes y permita un proceso consolidado de expansión, sin embargo,

ya se trabaja en ello con un publicista.

La interacción vía internet con clientes y público en general no se ha puesto en

marcha pero se trabaja actualmente en el diseño de cuentas propias para la

papelería en las redes sociales.

No existe un software de contabilidad y facturación en ejecución, lo cual provoca

que la empresa no vaya a un ritmo rápido y se encuentren problemas en

inventario y otras.

La acreditación que se ha logrado a través de estos diez años de funcionamiento

ha sido significativa, convirtiéndose en la papelería más completa del sector y

punto de referencia para clientes y público en general.

Es una empresa que está en continua modificación de su infraestructura interna

dado que trabaja a medida que inician las temporadas, estudiantil, meses

festivos, amor y amistad, Halloween y la temporada decembrina.

El portafolio de productos es muy extenso, actualmente se cuenta con más de

12 líneas de productos y trabaja ventas a nivel institucional como oficinas y

hoteles.

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BIBLIOGRAFIA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Que Es Estrategia? [En línea]. 2014. [Citado 20-Febrero-2014] Disponible en internet: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1-4-2.htm