Diagnóstico de la efectividad de la Maestría en...
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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD Diagnóstico de la Efectividad de la Maestría en Gerencia de la Salud del Instituto Centroamericano de Administración Pública en el periodo 1997 – 2006, en relación con la satisfacción del empleador y del graduado, así como con el desempeño de este último. Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Salud para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de la Salud IRVING SÁNCHEZ MARTHA PORRAS San José, Costa Rica MARZO, 2007
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD
Diagnóstico de la Efectividad de la Maestría en Ger encia de la Salud del Instituto Centroamericano de Administración Pública en el periodo
1997 – 2006, en relación con la satisfacción del em pleador y del graduado, así como con el desempeño de este último.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Exam inador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Salud para optar al Título de Magister
Scientiae en Gerencia de la Salud
IRVING SÁNCHEZ MARTHA PORRAS
San José, Costa Rica MARZO, 2007
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AGRADECIMIENTOS
Le agradecemos en primer lugar a Dios, por brindarnos la oportunidad de agregar un sueño cumplido a nuestra lista de bendiciones. A nuestras familias, por que siempre han estado con nosotros, aún en la distancia, y por ayudarnos a vencer las dificultades con su amor y compañía. Le agradecemos de todo corazón a nuestros directores de tesis, por su gran dedicación y paciencia, pues su guía fue un pilar fundamental para poder concluir esta meta. A todos los participantes de nuestro estudio, graduados y empleadores, por habernos abierto las puertas de sus vidas laborales y porque no de sus corazones. A doña Flory y Michael, quienes nos han ayudado constantemente en este proceso, mil gracias.
Martha e Irving
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DEDICATORIA
A quien debo mi vida A quien pensó en mí antes que nadie
A quien olvidé A quien ignoré
A quien luego amé A quien me guía
A quien me entrego A quien me enseña
A quien me exprime lágrimas A quien las seca
A quien siempre daré la gloria A ti Señor, mi fiel amigo
A quien debo todo lo que soy
A mis padres, Por el apoyo incondicional, amor,
Compañía y comprensión. Los quiero mucho.
A Diana, por apoyarme y ayudarme en los momentos
difíciles y por poner sonrisas donde no habían.
Irving
4
DEDICATORIA
A Sofía e Isabel, con todo mi amor
A mis padres por su
incondicionalidad
Y a Dios por darme esta oportunidad
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RESUMEN EJECUTIVO
El Instituto Centroamericano de Administración Pública realizó un proceso
interno e informal de autoevaluación del programa de Maestría en Gerencia de
la Salud. El proceso de autoevaluación arrojó conclusiones precipitadas que
debían ser estudiadas. Como parte de esta inquietud del ICAP, nació la idea de
un estudio que pudiese medir el desempeño y satisfacción de sus graduados,
conocer dónde están ubicados, qué están haciendo, cuáles son sus vínculos
con la universidad que los formó y cómo los vincula la universidad al
enriquecimiento de sus programas. El trabajo se inició con la actualización de
la base de datos de los egresados de todas las promociones del programa de
Maestría en Gerencia de la Salud. Se elaboraron los instrumentos para valorar
las diferentes variables en estudio. Es un trabajo descriptivo por cuanto realiza
registro de las condiciones actuales de los graduados generándose propuestas
para el futuro. Se aplicaron encuestas a egresados y empleadores. De los
egresados se obtuvo mayor respuesta que de los empleadores directos de
éstos. Los graduados calificaron entre excelente y bueno el impacto de la
Maestría en sus respectivos campos laborales, asimismo están satisfechos con
su formación profesional y personal, han participado en mayor o menor grado
en la generación de empresas y han recibido reconocimientos en su vida
laboral, que no siempre fue el esperado dado que el medio laboral en algunas
ocasiones no estuvo al nivel de preparación del maestrante, debido a la
escasez de plazas afines y condiciones laborables no favorables. Los
resultados mostraron la importancia de fortalecer la interacción entre los
egresados en la universidad y la vinculación de los mismos con ésta, como
parte de la relación que el ICAP debe establecer con su medio externo.
Igualmente los empleadores están satisfechos con el desempeño laboral del
graduado y egresado de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP.
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INDICE INTRODUCCIÓN 01
CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL 04
1.1 Antecedentes 05
1.1.1 Antecedentes Regionales y Locales 05
1.1.2 Antecedentes Internacionales 08
1.2 Problema 09
1.3 Justificación 09
1.4 Objetivos 12
1.4.1 Objetivo General 12
1.4.2 Objetivos Específicos 12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 13
2.1 Resumen Histórico del ICAP 14
2.2 Maestría en Gerencia de la Salud 19
2.3 Áreas Temáticas y cursos a Desarrollar 21
2.3.1 Economía y Finanzas 21
2.3.2 Ciencias Políticas y Jurídicas 22
2.3.3 Gerencia 23
2.3.4 Salud 25
2.3.5 Investigación y Tesis 26
2.3.6 Cursos Complementarios 27
2.4 Programa actualizado de la Maestría en Gerencia de la Salud
2006 - 2007
28
2.4.1 Descripción del Programa 28
2.5 Evaluación y Acreditación 36
2.5.1 Calidad en Universidades 38
2.5.2 Evaluación 39
2.5.3 Autoevaluación 40
2.5.4 Evaluación Extra 41
7
87
2.5.5 Acreditación 41
2.5.6 Evaluación de carreras en el marco de SINAIS 42
2.5.7 Alcances de la Autoevaluación de carreras 43
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 44
3.1 Tipo de investigación 45
3.2 Ubicación del área de estudio 45
3.3 Objeto del estudio 45
3.4 Población y muestra 45
3.5 Fuentes de información 46
3.6 Diseño de técnicas Instrumentales 46
3.7 Definición y operacionalización de variables 46
3.8 Elaboración del Cuestionario 49
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 52
4.1 Información general de los graduados y de sus organizaciones 53
4.1.1 Tipos de organización en que laboran los graduados en la 55
4.1.2 Tamaño de la organización en que laboran los Graduados 56
4.2 Análisis de los resultados de la encuesta aplicada a los Graduados 58
4.2.1 Cargos ejercidos por los Graduados 58
4.2.2 Percepción del Graduado de la Maestría en Gerencia de la Salud 59
4.2.3 Categorización de puestos 63
4.2.4 Horas de Estudio 68
4.2.5 Interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos 70
4.2.6 Medios de Actualización 72
4.2.7 Comunicación ICAP – Graduado 73
4.2.8 Importancia del Seguimiento 75
4.2.9 Áreas de Interés 77
4.2.10 Resumen de las recomendaciones de los graduados 80
4.3 Análisis de los resultados de la encuesta aplicada a los empleadores 82
4.3.1 Categorización de los empleadores de los Graduados de la
Maestría en Gerencia de la Salud
83
4.3.2 Tipo y nivel de cargo que desempeñan los Graduados
8
4.3.3 Disminuciones de análisis de acuerdo a los propósitos, estructura
curricular y desempeño de los profesionales
87
4.3.4 Resumen de las preguntas abiertas que se le formularon al
empleador de los Graduados
90
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
93
5.1 Conclusiones 94
5.2 Recomendaciones
96
BIBLIOGRAFÍA
100
ANEXOS 103
9
INTRODUCCIÓN
La presente tesis de investigación evaluó el rendimiento de los graduados de la
Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP en sus seis promociones desde
1997 hasta el 2006.
Este proyecto pretende orientar al lector de manera objetiva, hacia la situación
real y actual, siendo esta ventajosa o no, del graduado de la Maestría en
Gerencia de la Salud del ICAP, tomando en cuenta la efectividad de las
herramientas entregadas por dicho centro de estudio y el impacto a nivel laboral
de los graduados. Considerando variables preestablecidas, de manera que la
medición de los resultados sea reproducible en todo momento y a través del
tiempo.
Para hacer realidad la idea de un profesional altamente calificado y competitivo,
el ICAP debe dotar al profesional que produce, de un saber que se expresa en
términos de conocimientos, actitudes, comportamientos y valores que le
habiliten para la acción fecunda mediante una práctica científica creadora y
puesta en función del bienestar y la salud colectiva.
Alcanzar tal meta requiere de una clara conciencia crítica, abierta para modificar
visiones y comportamientos en los procesos pedagógicos y administrativos si
fuese necesario.
En los últimos años se han producido críticas sustanciales a los programas de
educación en materia de Salud a nivel mundial, sobre todo en Salud Pública.
Desde la 48 Asamblea Mundial de la Salud, se reconoció que el modelo de
vigente de Maestría en Salud Pública, como patrón predominante, resultaba
insuficiente en las condiciones de cambio de los sistemas y servicios de salud y
la depresión económica y social que afecta a todas las instituciones.
En los centros académicos se señalan como problemas: burocratización de la
administración académica, insuficiencia de recursos, desvinculación con el
quehacer práctico y la investigación, obsolescencia de los contenidos
curriculares, así como escasa pertinencia en relación con la definición de
10
políticas y la toma de decisiones en el sector y, por ende, insatisfacción de los
usuarios o empleadores con las habilidades aplicadas de los graduados.
En Costa Rica es notoria la desvinculación que existe entre las instituciones de
educación superior y sus egresados. En la mayoría de los casos el compromiso
llega hasta cuando se otorga el grado profesional al estudiante, pero como no
existe una fuerte tradición de seguimiento a los egresados, hay que crearla.
Un factor fundamental son los graduados y su impacto en el medio. Se tiene la
conciencia que ellos son la carta de presentación en la sociedad de un
programa académico y que la universidad debe llevar a sus egresados los
avances que se obtienen en su profesión a través de la investigación científica y
los progresos tecnológicos. Uno de los elementos fundamentales de la relación
de un programa académico con el medio externo son los egresados, pues ellos
palpan en su medio social y laboral las necesidades de actualización, porque
conocen las necesidades del mercado. Asimismo, generan dinámicas de
educación permanente de acuerdo con las necesidades del contexto.
La recolección del testimonio de los graduados por métodos específicamente
establecidos para este fin, de alguna manera pretende evidenciar el dominio de
contenidos teóricos, competencia para desempeñarse como asesores, jefes de
programas, jefes de servicio; grado de seguridad al ser designados frente de
unidades complejas, como los hospitales, o para cubrir algunas funciones,
como la docencia. Así como determinar logro de habilidades y destrezas. De
ninguna manera el presente trabajo pretende ser una revisión curricular en pro
de alguna modificación específica del plan de estudios, sino más bien
concentrar esfuerzos en los resultados tangibles que ha venido obteniendo el
ICAP en la Maestría en Gerencia de la Salud desde su creación. Para la
elaboración del presente trabajo se siguió el modelo de tesis del Instituto
Centroamericano de Administración Pública (ICAP), el cual consta de siete
capítulos desglosados en una serie de componentes respetando el método y la
11
investigación científica. El primer capítulo, el del marco contextual indica de que
trata la investigación, dando un panorama y preámbulo general del tema de
evaluación de maestrías y graduados de éstas, planteando los antecedentes
locales, regionales e internacionales, la justificación del presente trabajo de
investigación, planteamiento del problema, que encierra la falta de información
por parte del ICAP respecto a la efectividad que ha tenido la Maestría en
Gerencia de la Salud desde sus inicios en la vida laboral, profesional y
académica de los graduados; objetivo general y específicos, alcances y
limitaciones observables, productos y resultados, cobertura del proyecto.
El segundo capítulo, comprende el marco teórico, donde se estipulan los
conceptos que abarcan la investigación para su mejor comprensión.
El tercer capítulo es del marco metodológico, donde se establece el
procedimiento general a seguir durante el estudio, e indica como se va a llevar
a cabo. Incluye el tipo de investigación, las fuentes, sujetos de información y
estrategia de investigación, la definición de las variables, la descripción de los
instrumentos y el tratamiento de la información.
El cuarto capítulo, trata de análisis e interpretación de los resultados, el quinto
son las conclusiones y recomendaciones, el sexto las referencias bibliográficas
y el séptimo son los anexos.
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CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
13
1. Antecedentes
1.1.1 Regionales y locales En este apartado, se presenta la serie documental de requisitos de graduación
del ICAP se inicia en el año 1984 al año 2006. Con un total de 272 tesis de
graduación aprobados. Ubicada en dos periodos históricos muy concretos:
periodo de maestrías regionales 1984 – 1994 y maestrías nacionales por
especialidad 1995 - 2006.
Se indagó en documentos históricos los tipos de maestrías que ha brindado el
ICAP, y se obtuvieron los siguientes datos.
Las maestrías regionales se han caracterizado por la elección de profesionales
centroamericanos que acudieron a un programa de gerencia de proyectos
entre los años 1980 al 1994. Su cobertura temática es muy amplia, se
realizaron aportes significativos en proyectos de gestión pública y de cambios
para el desarrollo de los diferentes países de la región.
Las maestrías nacionales tienen como requisito final una tesis de graduación
de cobertura nacional con especialización. Y están ubicadas entre los años
1995 a la fecha. Con especialidades en: Gerencia de Proyectos, Gerencia de
Salud y Gerencia Social (17).
Se investigó en el centro de documentación del ICAP, si dentro de estos
proyectos o tesis finales de graduación, había algún documento relacionado con
la evaluación del rendimiento de las maestrías impartidas por este instituto.
El único documento encontrado, que hace referencia a este tema, fue
desarrollado por el señor Silvio Cerda Hernández, en octubre de 1993.
“Desarrollo y desempeño profesional de los egresados de la maestría en
administración pública del ICAP.”
Este trabajo tenía como propósito analizar detalladamente los principales
aspectos del proceso de desarrollo y desempeño profesional de los egresados
de la maestría de administración pública del ICAP.
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El estudio consistió en un análisis cuali-cuantitativo de las dificultades y
ventajas de los egresados, desde la promoción de 1980 hasta 1993 a lo largo
de todo el ámbito centroamericano y de Panamá.
Para la realización del estudio se adoptó la metodología de investigación
aplicada.
El método de análisis consistió en clasificar a los encuestados en prototipos de
egresados (negativo, intermedio, y positivo), sobre la base de las proporciones
de respuestas negativas o menos positivas aportadas en las encuestas (4).
Entre los principales resultados que se generaron del estudio, puede
mencionarse el haber establecido que:
� Casi un tercio de los encuestados pertenece al prototipo negativo de
egresados.
� El recurso humano especializado por el ICAP no está siendo utilizado
en toda la magnitud de su potencial.
� Las mayores satisfacciones para los egresados son de tipo emotivo,
sucediendo lo contrario con el impacto de la maestría en la mejoría
material.
� A nivel de los países, los egresados de Guatemala y Panamá son los
que enfrentan más y mayores problemas.
� Son los egresados del énfasis de gestión Pública los que menos
positivamente respondieron.
Las principales conclusiones del estudio:
� Hay diversos y diferentes niveles de satisfacción entre los egresados de
la maestría.
� Existe una gran desvinculación entre el ICAP y sus egresados.
� La complejidad de las condiciones en cada país dificulta determinar con
precisión la cadena causa-efecto en las problemáticas que enfrentan los
egresados.
� A los grupos nacionales de Guatemala y Panamá debería dárseles
seguimiento prioritario por parte del ICAP.
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� La investigación generó pertinentes e importantes elementos para una
futura evaluación más integral del programa de maestría del ICAP.
Además de averiguar a nivel interno del ICAP, se buscó más información en el
ámbito nacional, que promoviera la evaluación del mejoramiento y la calidad de
los estudios del postgrado. Para lo cual se indagó en Internet y vía telefónica
con otras universidades, si existían estudios similares al propuesto en esta
investigación, pero no se encontró información referente a este tema.
A nivel nacional se indagó en Internet y vía telefónica con otras universidades,
si existían estudios similares al propuesto en esta investigación, pero no se
encontró información referente a este tema.
Por ejemplo, la coordinación de maestrías de la UNED informó, que no existe
un documento finalizado a la fecha, referente a la evaluación del impacto de sus
graduados (aproximadamente ciento ochenta) en la maestría de administración
de servicios de salud; pero que se piensa realizar a mediano plazo.
Además, se investigó a nivel nacional el mayor empleador de profesionales con
grado de Maestría en Salud, así como también se indagó el perfil de los
diferentes profesionales, que la Caja Costarricense del Seguro Social emplea
para puestos en donde se hace necesario tener competencias gerenciales. Y
se puede concluir de esta revisión que no se exige para ocupar estos puestos
estudios pertinentes en administración. Esta información se desprende del
análisis de los principales requisitos que se solicitan para poder concursar por
puestos de jefatura de tipo gerencial. Se considera importante transcribir estos
requisitos en forma explicita para poder correlacionar la información obtenida,
con los datos del trabajo de investigación.
Dichos perfiles se detallan en el apartado de anexos.
Por otro lado a nivel regional, a finales del 2006, se publicó un informe final del
estudio de seguimiento de graduados del programa de postgrados regionales
centroamericanos, donde se elaboró una metodología de estudio con la
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intención de medir la satisfacción del graduado y su empleador directo. Sin
embargo, esto se realizó en una población muy heterogénea y numerosa,
puesto que se examinaron varias carreras de diferentes países
centroamericanos, en una población becaria y no becaria en relación al servicio
alemán de intercambio académico (11).
1.1.2 Internacionales En el ámbito internacional, se encontró procesos de autoevaluación y
acreditación en Colombia, en seis programas académicos, con los lineamientos
definidos por el Consejo Nacional de Acreditación en Colombia. Sin embargo,
este proceso no incluyó maestrías (1).
Existen algunos trabajos de evaluación de maestrías en salud con un enfoque
hacia el proceso formativo, más que al impacto o rendimiento del profesional
graduado. Tal es el caso de “La Evaluación de la Maestría en Salud Pública de
Cuba, con base en un proyecto de superación profesoral” (10).
Esta maestría tiene el propósito de formar un profesional con una preparación
teórico-práctico que lo capacite para desarrollar habilidades de gerencia e
investigación en distintos niveles.
Este trabajo de investigación evaluó el carácter formativo del programa y entre
otras cosas su efectividad. La metodología seguida combinó técnicas
cualitativas y cuantitativas. El análisis de los resultados mostró que el programa
tiene vigencia y que para alcanzar la calidad y excelencia académica a que se
aspira en los egresados se requería repensar y reconstruir algunos de los
elementos de su práctica, acorde con los cambios del sistema de salud, para
poder cumplir con los desafíos contemporáneos de los sistemas y servicios de
salud (10).
Otro ejemplo fue la “Evaluación de la demanda de graduados de los programas
profesionales”, realizado por Peter D. Syverson en 1996 donde concluye que la
formación de los graduados en los Estados Unidos, está en miras de una
segmentación del mercado, de variación en la demanda de estudiantes y de
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cambios en los requerimientos de los empleadores. En la actualidad la
demanda del estudio de especialización proviene de estudiantes de mayor
edad, con dedicaciones semiexclusivas y de sectores muy poco representados:
mujeres y miembros de grupos minoritarios. Esta cantidad de cambios en la
formación de los graduados, significará modificaciones en los modos en que los
estudiantes evaluarán las oportunidades, y en la forma en que las instituciones
considerarán sus programas (10).
1.2 PROBLEMA
¿Cuál es la efectividad de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP, en
función de la satisfacción del graduado y del empleador, así como del
desempeño de los graduados en el periodo 1997-2006?
1.3 JUSTIFICACIÓN
El Área de Gerencia de la Salud nació en 1986, mediante un convenio con la
fundación W. K. Kellog, la cual ha brindado apoyo financiero al ICAP para el
cumplimiento de los objetivos propuestos en lo que respecta a salud.
Desde entonces esta área ha realizado una buena cantidad de asesorías a las
instituciones del sector público de salud centroamericano, ha completado cuatro
promociones a nivel de maestría, también ha realizado una gran cantidad de
cursos de capacitación en gerencia de la salud, diversas investigaciones y la
publicación de diversos artículos y libros para apoyar el proceso de formación,
capacitación y difusión del conocimiento.
En el contexto de la crisis económica y social por la que atraviesa la región
centroamericana, de las medidas económicas restrictivas que han dominado en
los últimos años y del deterioro de los servicios sociales, resulta necesario
fortalecer la capacidad de gestión de las instituciones públicas y las
organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, con el propósito de
hacer uso óptimo de los escasos recursos con que cuentan.
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Hoy en día, producto de los cambios generales en el contexto Mundial a partir
de la reestructuración de la economía, la influencia de las corporaciones
transnacionales, la revolución tecnológica y de las comunicaciones, y el
fortalecimiento de los procesos de integración regionales, no sólo en términos
económicos (Tratado de Libre Comercio) sino también sociales y culturales, se
espera que las universidades justifiquen la utilidad de sus actividades y de su
financiamiento, así como su rango de acción y efectividad. Es decir, cada día
se exige más un rendimiento de cuentas y la evaluación es requerida tanto por
el Estado como por la sociedad. En el terreno centroamericano se constatan
expectativas en cuanto a mejorar el desempeño de las instituciones públicas y
privadas, presión creciente que aspira a lograr una mayor eficiencia de estas
instituciones, no sólo en la relación financiamiento / gasto, sino también en los
logros académicos, en la calidad de los programas que se desarrollan y en la
capacidad para impulsar procesos de innovación y desarrollo.
Los estudios de seguimiento son considerados un medio apropiado para
concretar procesos de evaluación pertinentes con el propósito declarado, a
partir de la propia realidad de los graduados de evaluar los resultados de la
educación proporcionada por una institución.
El Instituto Centroamericano de Administración Pública ICAP, consciente de su
compromiso con la formación de recursos humanos para el sector salud de
Centroamérica, inicio desde el año de 1980 programas de postgrado en
Administración Pública a nivel de maestría. A partir de 1986, el postgrado
contempla una concentración en el campo de la administración de la salud,
cuyo resultado se materializa en las seis promociones ya finalizadas.
Al programa de estudios, que se inició en el mes de Julio de 1992 (promoción
1992-1994) se le introdujeron cambios fundamentales que permiten brindarle a
la maestría una orientación que enfatiza el campo de la gerencia de la salud.
En este sentido, el programa se enmarca dentro del objetivo del ICAP de
apoyar y fortalecer la gestión de las instituciones públicas de la región,
propiciando, a través de la formación de sus cuadros gerenciales, el
19
mejoramiento de los servicios de salud, para lograr una atención más eficaz,
eficiente y con equidad de las necesidades de la población.
Es así como se plantea este proyecto para desarrollar a nivel nacional la
maestría costarricense en gerencia de la salud, cuya filosofía se enmarca en la
amplia perspectiva que ofrecen al sector público y las organizaciones no
gubernamentales sin fines de lucro, orientando los conceptos y técnicas hacia el
sector salud, con el propósito de recoger las experiencias, analizar la
problemática y contribuir a la modernización de las instituciones costarricenses
en este campo. Dicha propuesta se fundamenta en la creciente demanda de
este tipo de programas de Maestría en el país, como resultado de la
complejidad cada vez mayor de los servicios y buen nombre que este programa
ha adquirido por el creciente desempeño de sus egresados.
A pesar de todos estos logros, en el 2005 se aplica al programa una evaluación
de programas de posgrados de La Asociación Universitaria Iberoamericana de
Postgrado de Salamanca España, por medio de la cual se determinó una
debilidad de programa de la gerencia de salud, puesto que el desempeño en el
campo laboral recibe un seguimiento casi nulo e informal.
No se tiene un instrumento confiable con indicadores adecuados para poder
medir la satisfacción de los graduados y de los empleadores. Tampoco se
cuenta con sistema de análisis de dicha información y su debido seguimiento
para el mejoramiento del programa.
Por lo anterior se justifica la necesidad de realizar un trabajo de investigación, el
cual permita establecer las estrategias necesarias para solventar esta debilidad
y la conviertan en una fortaleza del programa en gerencia de la salud. Como
decía Hoyos al referirse a los graduados de un programa de estudios: “Quienes
creen que una gran universidad la constituye su campus, sus edificios,
laboratorios y aun la biblioteca, están equivocados. Ni siquiera son sólo los
profesores o los alumnos. Acredita a una buena universidad el producto: los ex-
alumnos. Si hay ex-alumnos excelentes o buenos, hay una universidad
excelente o buena. Si ellos son malos o mediocres, la universidad es mala y
mediocre, no vale la pena hacer tan tremendo esfuerzo para sostenerla. Si no
20
somos capaces de mejorarla, se debe cerrar con honradez y hacer cosas más
útiles” (13).
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Diagnosticar la efectividad de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP en
el período 1997-2006, en relación con la satisfacción del empleador y del
graduado, así como con el desempeño de este último.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar la satisfacción del graduado de la Maestría en Gerencia de Salud
del ICAP.
2. Medir la satisfacción del empleador del graduado de la Maestría en Gerencia
de Salud del ICAP.
3. Conocer el desempeño del graduado de la Maestría en Gerencia de Salud
del ICAP.
4. Recomendar las acciones pertinentes de acuerdo con los resultados
obtenidos de la investigación.
21
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
22
2.1 Resumen histórico del ICAP
La idea de crear la Escuela Superior de Administración Publica de América
Central (ESAPAC) fue enunciada por primera vez en la reunión inicial del
Comité de Cooperación Económica del Istmo Centroamericano celebrada en la
ciudad de Tegucigalpa en agosto de 1952. Este comité consideró indispensable
la mejora de las administraciones públicas para sentar sobre bases sólidas el
programa de integración económica que se proponía llevar a cabo, y acordó
realizar un estudio para la creación de un organismo regional de nivel superior
que tuviera a su vez funciones de docencia, investigación y asesoramiento. Con
este objeto, y dentro del sistema previsto para realizar el programa de
integración económica, solicitó y obtuvo la colaboración de la administración y
asistencia técnica de las Naciones Unidas (14).
En octubre de 1953 el comité efectuó su segunda reunión esta vez en la ciudad
de San José, en la cual estudió el informe preparado por la División de
Administración de Asistencia Técnica de las Naciones Unidas, sobre la base del
informe que le rindió el experto encargado de realizar el estudio para examinar
la posibilidad de fundar la escuela. Habiéndolo acogido favorablemente el
comité por medio de la resolución 23 del 16 de octubre de 1953, y considerando
de especial importancia la creación de un organismo como el propuesto desde
la fase inicial del programa de integración económica, las Naciones Unidas
acordaron dar el primer lugar, entre la lista de proyectos presentados, a la
Escuela Superior de Administración Pública de América Central (ESAPAC) (14).
Varios convenios entre las Naciones Unidas y los Gobiernos Centroamericanos
fueron firmados, constituyendo el marco jurídico dentro del cual se gobernó la
ESAPAC durante sus primeros 3 años.
Así, la ESAPAC fue la primera institución establecida en el istmo
centroamericano para colaborar con el ideario y el programa de integración
socioeconómico de la región.
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Más tarde, en la tercera reunión ordinaria de la junta general de la ESAPAC, fue
aprobado el convenio para el establecimiento de la Escuela Superior de
Administración Pública de América Central sobre bases internacionales
regionales, y el convenio de asistencia técnica entre las Naciones Unidas y los
Gobiernos Centroamericanos (14).
La escala ascendente de las actividades de la escuela, junto con la necesidad
de que extendiera sus programas de entrenamiento con el fin de apoyar mas
ampliamente el programa de integración económica de la región, hizo necesario
que los gobiernos miembros estudiaran la posibilidad de transformarla en el
Instituto Centroamericano de Administración Pública, obteniéndose ayuda del
fondo especial de las Naciones Unidas, ahora Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (14).
Como resultado de las gestiones hechas para reforzar la institución y vincular
más estrechamente sus actividades al programa de integración regional,
celebró la elaboración de un proyecto de 5 años, financiado por el programa de
las Naciones Unidas para el desarrollo, los gobiernos miembros y otros
organismos internacionales, cuya finalidad es ayudar a esos gobiernos en la
transformación de la ESAPAC en el Instituto Centroamericano de
Administración Pública (14).
El plan de operaciones, que es el convenio que dio origen institucional al ICAP,
está respaldado jurídicamente por convenios básicos firmados entre los
gobiernos del Instituto Centroamericano de Administración Pública y el
programa de las Naciones Unidas para el desarrollo. Costa Rica lo ratificó el 10
de Enero de 1961.
Es importante destacar que el plan de operaciones deja abierta la posibilidad de
que otros países latinoamericanos puedan participar en el proyecto.
La transformación de la ESAPAC en el Instituto, se dio para responder a las
nuevas demandas de la modernización administrativa, originadas por el
movimiento de integración y el desarrollo social de la región (14).
Específicamente las actividades del ICAP incluyen el adiestramiento, la
investigación y los servicios de asesoría, seminarios, etc.
24
El ICAP está gobernado por una Junta General y administrado por un Director.
La junta general se conforma de los siguientes miembros:
Votantes: Tres miembros nominados por cada Gobierno del Istmo
Centroamericano signatario del Plan de Operaciones. Los tres miembros
pueden asistir a todas las reuniones pero cada Gobierno Miembro tiene un solo
voto (14).
No Votantes: A) El representante Regional del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo en Centroamérica y el Representante Residente del
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en Panamá; B) Un alto
funcionario de la comisión Económica para América Latina nominado por el
Secretario Ejecutivo de la Comisión; C) Un representante de cada una de las
siguientes organizaciones: 1) Secretaría Permanente del Tratado General de
Integración Económica para Centroamérica (SIECA); 2) Secretaría General de
la Organización de Estados Centroamericanos (ODECA); 3) Consejo Superior
Universitario Centroamericano (CSUCA); y 4) Banco Centroamericano de
Integración Económica (BCIE); d)El Director; F) El Jefe del Proyecto durante el
término del mismo; y G) El Director Adjunto.
La Junta General elige su propio Presidente: ese nombramiento ha recaído en
el Ministro de Industria y Comercio de Costa Rica que es quien tiene bajo su
ámbito los asuntos de integración y por su condición de país sede, debe
reunirse regularmente una vez al año y en sesión especial a pedido de su
Presidente, puede invitar a otras personas a asistir como observadores y, si así
lo desea, puede cambiar las personas que lo integran en consulta con el
organismo de ejecución y el PNUD (14).
Son atribuciones de la Junta General: A) Establecer las políticas generales para
el gobierno de las operaciones del Instituto, inclusive las condiciones para la
admisión de alumnos: B) revisar y aprobar el programa de trabajo,
presupuestos e informes sobre actividades presentadas por el director; C)
orientar y apoyar al Director en el ejercicio de sus funciones y en las relaciones
del ICAP con los Gobiernos y organismos de dentro y fuera de la región.
25
Los programas anuales de trabajo deben ser además sometidos al Organismo
de Ejecución para su aprobación. Los presupuestos detallados, requeridos para
la aplicación de los programas, deben ser también sometidos al organismo de
ejecución para su aprobación.
El presidente de la Junta General puede aceptar, a nombre del ICAP,
contribuciones en efectivo o en especie que puedan ser consideradas de
utilidad por el Director en las actividades de la Institución. En estos casos
corresponde a la Junta General establecer los procedimientos por medio de los
cuales esas contribuciones serán recibidas y administradas.
El Instituto Centroamericano de Administración Pública, ha logrado durante sus
cinco décadas de existencia y de labor ininterrumpida, desarrollar y consolidar
tres grandes áreas de actividades: Investigación, Docencia y Consultoría,
caracterizándose como un organismo donde la integración de la teoría con la
práctica se ha visto enriquecida por las demandas y necesidades de los países
miembros. Desde este punto de vista, la organización y funcionamiento actuales
son el resultado maduro y sólido que asegura la necesaria adaptabilidad ante la
dinámica constante y exigente de los organismos públicos que funcionan en los
países del Istmo Centroamericano.
Actualmente el diploma de estudios de maestría que extiende el ICAP, es
reconocida por todas las universidades nacionales de los países del área y por
la Association of University Programs in Health Administration (AUPHA) de los
Estados Unidos.
El programa tiene el nivel académico de maestría. Con el propósito de asegurar
la calidad académica que corresponde a ese nivel y la continuidad en cuanto a
su reconocimiento por parte de las universidades, en el diseño del plan de
estudios se han tomados en cuenta los reglamentos de postgrado de estas
instituciones, así como algunas guías y normas internacionales aplicables a
este tipo de estudios especializados.
El ICAP como Institución Centroamericana especializada en el campo de la
administración pública, cuenta con un cuerpo de profesores e investigadores
egresados del ICAP y conocedores de la realidad económica, social, política y
26
gerencial del país. Esta situación permite que en la práctica se adopte,
efectivamente una perspectiva nacional para el tratamiento de los temas y
cuestiones objeto de estudio.
Lo anterior no supone únicamente una profundización en el conocimiento de los
aspectos económicos, sociales, políticos y gerenciales nacionales. La
experiencia ha demostrado que esto se logra de una manera más concreta,
cuando a la vez se da el intercambio y análisis de experiencias nacionales
sobre la base de un contacto más estrecho y relativamente prolongado entre
profesores, investigadores y estudiantes conocedores de los mismos, todo ello
dentro del marco de un programa de estudios que recoge esas necesidad.
Este programa enfatiza esa perspectiva, tratando de crear condiciones para que
el estudiante logre referir el tratamiento teórico de los temas que se han
abordado a la realidad particular de su organización y de la gerencia de
servicios en su país, dentro de un marco nacional de referencia. Esto implica, al
mismo tiempo, la posibilidad de estudios comparativos entre realidades y
problemas similares que se presentan en el sector salud nacional logrando esto
por medio de trabajos individuales o grupales donde se planteen las
problemáticas.
En resumen, la perspectiva de desconcentración está dada por los siguientes
elementos que ofrece el ICAP, como institución de la integración:
- El propio carácter del ICAP, como institución de la integración.
- La presencia de funcionarios y estudiantes de Costa Rica.
- La existencia de una masa crítica de egresados del ICAP con
conocimiento del sector salud.
- El desarrollo de proyectos de investigación que toman como
punto de partida las prioridades de investigación planteadas por
las autoridades del sector salud del país.
- La ejecución de un programa de consultoría del mismo alcance.
27
La organización de la Maestría en Gerencia de la Salud y funcionamiento del
ICAP en Costa Rica son coordinados por el equipo central y sus funciones
serán entre otras, las siguientes:
-Elaborar los contenidos programáticos de cada uno de los cursos, vigilando
que estos guarden la coherencia necesaria para cada caso.
-Distribuir de forma lógica y ordenada cada uno de los cursos para evitar la
saturación de actividades y contenidos.
-Velar y revisar que toda la bibliografía (antologías) a utilizar en cada curso esté
con la antelación necesaria para evitar atrasos en la entrega de la misma.
-Contratar los docentes que reúnan los parámetros mínimos para la selección y
reclutamiento de los participantes en el programa de maestría.
-Supervisión del desarrollo del programa docente, con la finalidad de mantener
la calidad y brindar insumos mediante la evaluación sistemática del mismo.
-Monitorear el proceso y elaborar informes trimestrales, así como los informes
de rendimiento académico de los estudiantes para las instituciones
patrocinadoras de los participantes.
2.2 Maestría en Gerencia de la Salud
Esta investigación se realiza tomando en cuenta la población de graduados y
empleadores de la Maestría en Gerencia de la Salud desde 1997 hasta el 2006,
cuyo programa ha sufrido transformaciones a través del tiempo para adecuar el
currículum a las necesidades nacionales e internacionales. Por lo que se van a
mencionar, las áreas temáticas y cursos a desarrollar de la maestría desde sus
inicios, hasta el programa más actualizado.
La perspectiva de la problemática global de la gerencia, busca que el estudiante
profundice en la comprensión de los problemas particulares que se enfrentan en
determinado sector de acción gubernamental, así como las cuestiones de orden
organizacional y gerencial que es necesario considerar para la gestión
adecuada de políticas y programas.
28
Para la evaluación del programa desconcentrado de maestría en gerencia de la
salud se proponen los siguientes parámetros:
� Número de estudiantes aceptados en el programa
� Desempeño de los estudiantes.
� Evaluación del proceso tanto de los cursos como de los docentes.
� Evaluación del rendimiento del coordinador y los docentes.
� Evaluación del plan de estudios.
La maestría comprende un conjunto de cursos que representan una
combinación equilibrada de materias orientadas a dar conocimientos, tendentes
a lograr una gerencia más eficaz y eficiente.
Siguiendo una concepción teórica de funcionamiento de la gerencia, los cursos
cubren de una manera interrelacionada las categorías de variables de dicha
concepción. Así, algunos ponen énfasis en el contexto económico, político y
social, con el objeto que el estudiante pueda visualizar y comprender el impacto
y las implicaciones para la sociedad de las acciones del aparato estatal.
Otros cursos tienen relación con la teoría de la organización, incluyendo
aspectos de análisis y diseño organizacional, procesos y comportamientos; y
con el manejo de recursos y técnicas gerenciales. En cuanto a la gestión se
hace énfasis especial en las instituciones de salud, así como en la gerencia y
desarrollo de recursos humanos, financieros, materiales y de información.
Finalmente, se completa la maestría con cursos sobre métodos de investigación
y con la presentación de una tesis de graduación.
El programa de estudios comprende cinco áreas de concentración temática a
saber: economía y finanzas; ciencias políticas, ciencias jurídicas y sociales;
gerencia; salud; investigación y tesis. Además de estas cinco áreas sustantivas
hay un área de cursos complementarios. Todas estas enfatizan conceptos,
técnicas y la solución de problemas propios de la gerencia de la salud en cada
país (14).
29
2.3 Áreas temáticas y cursos a desarrollar de la Ma estría en
Gerencia de la Salud de la primera promoción 2000-2 001
A continuación se presenta el desglose de los cursos por áreas temáticas de la
primera generación de la Maestría en Gerencia de la Salud.
La duración total del programa desconcentrado de la maestría fue de 24 meses.
Durante este tiempo, estuvieron distribuidos los 21 cursos, equivalentes a 64
créditos académicos, con una duración bimensual de 32 horas presénciales
cada uno, distribuidas en 8 sesiones. Y los restantes 4 meses se incluyen la
elaboración del trabajo de tesis de graduación.
2.3.1 Economía y Finanzas
Macroeconomía: Analiza la política fiscal, monetaria y cambiaría que se aplica
en el país para mantener la estabilidad económica en el marco de los
programas de estabilización y crecimiento económico. Además, estudia el
sector externo y el papel relevante que tiene respecto al sistema económico en
Centroamérica.
Finalmente, profundiza en el estudio del gasto social en salud y efectos en la
sociedad.
Economía y Salud: Introduce al estudiante en el conocimiento de la economía
y su relación específica con la salud con un enfoque macroeconómico de las
misma, mediante el análisis de las fuentes, distribución, tendencias y
aplicaciones de los recursos financieros en salud.
Gerencia Financiera: Capacita a los participantes en los aspectos relevantes
de gestación financiera de las instituciones de salud, a fin de que paralelamente
a los procesos de ajuste económico, puedan responder, con el manejo de
instrumentos financieros y criterios técnico – analíticos, a los requerimientos de
eficacia, eficiencia y calidad de los servicios. Hace énfasis en los aspectos de
30
inversiones propiamente dichos y la diversificación de las mismas, su
rentabilidad y la relación entre finanzas y operaciones.
2.3.2 Ciencias Políticas y Jurídicas
Teoría del Estado: Parte de la evolución histórica del Estado, para incursionar
en las principales corrientes de análisis: la burocracia, el funcionalismo, el
estructuralismo, el marxismo y la teoría general de sistemas. Discute las
principales concepciones de Estado, las relaciones del Estado y la sociedad, la
dominación burocrática, la dominación legítima, la dominación social, el
conflicto y el cambio social, la legitimidad del poder, el aparato del Estado y los
partidos políticos. Evalúa las funciones coercitivas, cohesivas e ideológicas del
aparato estatal.
Políticas Públicas: Estudia el proceso contradictorio y complejo de la
formulación, gerencia e implantación de las políticas públicas, con énfasis en
las polí1ticas sociales. Dicho proceso se analiza desde dos perspectivas: en
primer término identificando los principales enfoques de interpretación de
políticas públicas y su expresión en las políticas sociales, y en segundo término,
caracterizando el desarrollo que han presentado las políticas sociales en
América Latina, particularmente en Centroamérica. Privilegia la discusión de las
nuevas orientaciones y concepciones de la política social que actualmente se
están formulando, y el análisis de experiencias particulares en las que setas se
han materializado.
Análisis Ético y Jurídico – Administrativo de las O rganizaciones:
Permite interpretar el pensamiento legal jurídico para ubicar la organización
dentro del ordenamiento jurídico del Estado, a la vez que concibe el derecho
administrativo como regulador de la actividad de la administración
gubernamental. Son objeto de este curso las organizaciones de servicio como
parte de la actividad estatal y hace énfasis en los servicios de salud.
31
2.3.3 Gerencia
Análisis y Diseño Organizacional: Provee al estudiante de los conocimientos
teóricos que le permiten apreciar el fenómeno organizacional y comprender la
estructura, el funcionamiento y la racionalidad de las organizaciones de trabajo
como objeto de estudio de la gerencia. Hace énfasis en el examen de los
determinantes y condicionantes de la productividad organizacional, y su
aplicación en el fenómeno gerencial nacional, con el propósito de analizar la
eficiencia y eficacia organizacional y sus diferentes acepciones fundamentadas
en los diversos enfoques para abordar el estudio de las organizaciones.
Además, permite que el estudiante conozca y maneje aspectos clave de los
distintos enfoques teóricos e instrumentos metodológicos para el análisis,
revisión, reestructuración y reforma de las organizaciones, con el propósito de
perfeccionar los sistemas organizacionales y desarrollar estructuras adecuadas
y congruentes con los constantes cambios y retos del ambiente.
Gerencias de Programas Sociales: Dota al estudiante de los conocimientos
teóricos que le permiten apreciar el fenómeno gerencial y comprender la
racionalidad de las organizaciones de trabajo, como objeto de estudio de la
administración pública, en función del proceso gerencial. Además, hace énfasis
en el examen de los determinantes y condicionantes del proceso gerencial,
contrastándolo con el fenómeno público. El propósito del curso es analizar el
funcionamiento de las organizaciones considerando la dimensión técnica y
política de la gerencia, fundamentadas en los diversos enfoques para abordar el
estudio del proceso gerencial en forma integral e integradora.
Sistema de Información Gerencial: Proporciona una visión de los enfoques
modernos de los sistemas de información, de la gerencia de los recursos de
información, así como de las tecnologías involucradas como apoyo al desarrollo
organizacional (sistemas de proceso de transacciones, sistemas de información
gerencial, sistemas de apoyo a la toma de dediciones, sistemas ejecutivos de
información sistemas de automatización de oficinas y los sistemas expertos).
Gerencia de Recursos Humanos: Este curso brinda conocimientos y
habilidades para la gerencia de los recursos humanos. El recurso humano y su
32
contexto organizacional: al clima y la cultura organizacional. Reclutamiento y
selección, inducción política salariales, formación y capacitación, incentivos y
prestaciones, evaluación del desempeño, carrera administrativa, manual de
puestos, jubilación y relaciones laborales, conflicto y negociación.
Gerencias en Recursos Materiales: Este curso brinda los instrumentos para
administrar los suministros en forma oportuna y eficiente para la producción de
servicios. Incluye las compras, el aprovisionamiento; así como el
almacenamiento, manejo de inventarios y distribución de material médico y no
médico.
Gerencias de Proyectos: Permite entender el proceso gerencial de los
proyectos haciendo énfasis en los proyectos sociales. Su contenido se centra
fundamentalmente en los aspectos de contexto, planificación, programación,
organización, dirección y control.
Mercadotecnia Social: El curso tiene como propósito fundamental integrar
metodología e instrumentos que les permita gerenciar un mejoramiento de la
calidad en la prestación de servicios y en la productividad para satisfacer las
necesidades e intereses de la población que atienden las instituciones de salud.
2.3.4. Salud
Salud y Sociedad: El gerente de servicios de salud debe incorporar una serie
de elementos conceptuales que le permiten realizar un análisis estratégico de
los diversos ambientes en que se desenvuelve. Desde esa óptica, este curso
revisa el desarrollo histórico de los conceptos salud – enfermedad desde la
época primitiva hasta la actualidad. Al llegar a los enfoques actuales, se
enfatiza en la conceptualización integral del binomio salud – enfermedad, que
permite relacionar ese proceso con variables sociales, económicas, políticas,
ambientales, educativas o culturales, que en su interrelación con los aspectos
biológico – genéticos, dan como resultado un estado de salud determinado,
33
cambiante y modificable en los individuos y en la colectividad a la que ellos
pertenecen.
Epidemiología y Demografía: Desarrolla aquellos aspectos de la
epidemiología y la demografía que son aplicados en la toma de decisiones para
la gerencia de la salud. La unidad de epidemiología enfatiza los métodos y
técnicas que se utilizan en la planificación y evaluación de los servicios y
programas de salud, a la luz del enfoque poblacional y de alto riesgo. Además
se estudian las bases para el análisis de la situación de salud y de los sistemas
de vigilancia epidemiológica. La unidad de demografía plantea el estudio de la
población como factor condicionante de su salud y del tipo de servicios y
programas que son necesarios.
Modelos de Atención de Salud: Brinda los conocimientos acerca de la
conceptualización de modelos de atención en salud, analiza los diversos
modelos de atención de salud de algunos países latinoamericanos y del primer
mundo para desarrollar metodologías que permitan el diseño de diferentes
modelos de atención en la búsqueda de la calidad, la eficiencia y el aumento de
cobertura a nivel nacional.
Planificación Estratégica en Salud: analiza críticamente los diferentes
enfoques que se utilizan para planificar la atención de la salud, revisando los
antecedentes, la situación actual y las tendencias de esta técnica de la gerencia
en el país. Se enfatiza la planificación estratégica, desglosando las diferentes
etapas del proceso y sus contenidos y su aplicación a la realidad de los
sistemas de servicios de salud centroamericanos. Así mismo, se da especial
atención al desarrollo de los recursos humanos, mediante el conocimiento de
diferentes enfoques relacionados con la toma de decisiones, el análisis
estructural, la motivación, la comunicación, el liderazgo y las experiencias
gerenciales en la sub-región.
Gerencia de Servicios de Salud: Caracteriza el proceso de formación de los
servicios de atención de la salud en el país. Conceptualiza y aplica los términos
principales relacionados con la organización de los servicios de salud.
Descripción y análisis de las redes de servicios de salud, los niveles de
34
atención, los niveles de complejidad y la organización de los servicios en
situaciones de emergencias y desastres.
Gerencia de Sistema de Salud: Proporciona un amplio conocimiento crítico de
la evolución histórica, de los sistemas de salud, así como la organización,
marco legal y las formas de financiamiento de los servicios de salud en América
Central, vistos en su contexto socio – económico y político, comparándolos con
los principales sistemas de salud existentes a nivel mundial. Analiza también,
las diferentes modalidades administrativas de los servicios de salud en algunos
países de América del Sur y Centroamérica, con la finalidad de adecuar
algunos de ellos y utilizarlos en Costa Rica con la finalidad de hacer más eficaz
y eficiente la prestación de servicios.
Explica los desafíos fundamentales que deben enfrentar actualmente el Estado,
relacionado con la organización de la atención de la salud. Aplica el enfoque
sistémico de la organización al funcionamiento y gerencia de los sistemas de
salud.
2.3.5 Investigación y Tesis
Estadística: Otorga al estudiante los conocimientos estadísticos básicos, con
énfasis en la estadística descriptiva, y su aplicación en el campo de la gerencia
de la salud. Aborda las nociones matemáticas básicas (funciones, sucesiones,
tasas, proporciones y porcentajes); la recolección, el ordenamiento y la
presentación de datos, las medidas de tendencia central (moda, mediana y
media); las medidas de dispersión, y de variabilidad; la distribución normal y las
distribuciones muestrales; las series históricas y el análisis de regresión y
correlación lineal simple; y los problemas de la predicción.
Métodos y Técnicas de Investigación: Introduce a los estudiantes al proceso
de investigación de las ciencias sociales, particularmente en el campo de la
gerencia. Aborda los actos, procedimientos y problemas de la investigación
social y mejora la capacidad de reflexión bajo los cánones del método científico.
Hace una introducción a la epistemología y a las principales técnicas de
35
investigación social. Al finalizar el curso los estudiantes seleccionan y elaboran
de manera preliminar un problema de investigación para su trabajo de tesis.
Taller de Tesis I : Durante este curso el estudiante elaborará su proyecto de
tesis, bajo la supervisión del coordinador del taller y del profesor designado para
dirigir la tesis. El curso profundiza en los siguientes temas: selección y
formulación del problema, marco conceptual, objetivos e hipótesis y las técnicas
de investigación y presentación de resultados. Así mismo, los estudiantes
desarrollan una práctica sistemática de indagación sobre su tema, la que
requiere de una revisión exhaustiva de la literatura relevante. La orientación
general del curso permite que los estudiantes elaboren proyectos de
investigación acordes con la reglamentación académica vigente en el ICAP.
Taller de Tesis II : Propicia que el estudiante elabore un avance significativo del
trabajo de tesis, bajo la coordinación del supervisor del taller y del director de
tesis. Dicho avance incluye una versión lo más acabada posible de los capítulos
en que se presenta el problema, sus antecedentes, marco teórico, los objetivos,
el marco de referencia y la metodología de la investigación. Además, el avance
incluye los resultados de la investigación de campo realizado previamente.
Finalmente, el estudiante presenta un plan de trabajo para la elaboración de la
versión final de su tesis.
Tutoría de Tesis: Esta es una actividad académica individualizada, en la cual el
estudiante elabora la versión final de sus tesis, bajo la supervisión estricta de su
director.
2.3.6 Cursos Complementarios
Técnicas de Investigación Bibliográfica: Provee a los estudiantes los
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para enfrentar con éxito los
trabajos de investigación que requiere la maestría y posteriormente su ejercicio
profesional. Consecuentemente, permite la sistematización de los procesos de
búsqueda y organización de la información.
36
Elaboración de Informes Científicos: Brindar los lineamientos básicos que
garantizan la calidad en la comunicación oral y escrita considerados como
requisito importantes en el desarrollo científico y tecnológico de los países.
2.4 PROGRAMA ACTUALIZADO DE LA MAESTRÍA EN
GERENCIA DE LA SALUD 2006 – 2007
2.4.1 Descripción del Programa
El ICAP, como institución centroamericana especializada en el campo de la
administración, garantiza la adopción de una perspectiva integral para el
tratamiento de los temas y cuestiones objeto de estudio, cimentada en la
conformación de un cuerpo docente con amplia experiencia y alto nivel de
formación, conocedor de la realidad económica, social, política y gerencial del
país (15).
El programa hace énfasis en que el estudiante profundice en la dinámica
organizacional y gerencial y en el desarrollo de destrezas para la identificación y
la resolución de los problemas tradicionales y nuevos en la gerencia. Esto se
logra induciendo al estudiante a referir el tratamiento teórico de los temas que
sean abordados, a la realidad particular de su organización y de la gerencia de
los servicios, mediante simulaciones, estudios de caso y análisis de problemas
concretos, lo que redunda en asesoría técnica para las organizaciones en que
labora (15).
La Maestría en Gerencia de la Salud hace énfasis en los tres pilares en que se
fundamenta el funcionamiento eficiente y competitivo de las organizaciones
tanto públicas como privadas, nacionales e internacionales, a saber; a) la
atención constante a las necesidades del cliente, o sea el ciudadano que
demanda los bienes y servicios, para con quien la empresa tiene una
37
responsabilidad de brindarle un servicio de calidad, satisfaciendo sus
necesidades con ética y respeto por el medio ambiente; b) mejoramiento
continuo de la calidad del producto o servicio ofrecido manteniendo altos niveles
de productividad y c) desarrollo de su personal, facultándolo y promoviendo el
trabajo en equipo (15).
OBJETIVOS DEL PROGRAMA
General:
Desarrollar en los profesionales que desempeñan o desean desempeñar
cargos de dirección, la capacidad necesaria para gerenciar
estratégicamente los sistemas con eficiencia, eficacia y calidad, a fin de
propiciar el mejoramiento de sus organizaciones con responsabilidad
social.
Específicos:
El programa pretende preparar a los participantes para:
• Identificar y valorar los principales factores que ocasionan los problemas
socio-económicos de los países y la relación entre éstos, el estado y
otras organizaciones de la sociedad.
• Analizar, con un enfoque estratégico, los factores externos e internos que
influyen en el acceso a los recursos necesarios para el logro de los
objetivos organizacionales y generar estrategias innovadoras para
garantizar su consecución.
• Comprender y aplicar las herramientas gerenciales en la identificación de
problemas y de opciones de solución, en apoyo al proceso de desarrollo
gerencial.
• Desarrollar habilidades en el trabajo de equipo para el logro de objetivos
comunes, la concertación de intereses y la articulación de recursos y
acciones en la operacionalización de las políticas sociales.
38
• Comprender los procesos organizacionales de decisión, negociación y
resolución de conflictos, a través del conocimiento sobre el
comportamiento organizacional, la dinámica institucional y los procesos
de innovación y cambio.
• Dotar a los educandos de los conocimientos y destrezas necesarios para
que a través de sus organizaciones colaboren en la implantación de un
proceso de desarrollo sostenible en el país.
METODOLOGÍA
La metodología del programa de Maestría en Gerencia de la Salud se
orienta a lograr que el profesional esté en capacidad de cumplir una función de
liderazgo en la sociedad, poniéndose al frente de las organizaciones para
alcanzar niveles elevados de calidad y productividad (15).
Para ello, la metodología de este programa se fundamenta en los siguientes principios, a saber:
1. La autonomía del adulto en la elección de sus metas y su consecución
mediante el autoaprendizaje, hacen que la persona se vuelve consciente
de sus posibilidades y limitaciones. Permite desarrollar, entre otras, la
independencia y responsabilidad de los estudiantes, establecer una
relación horizontal entre los participantes e intercambiar experiencias para
enriquecer la perspectiva de abordaje de las diferentes situaciones en la
práctica gerencial.
2. Énfasis en la adaptación y validación de metodologías e instrumentos para
resolver problemas de la práctica en la gestión de los servicios,
desarrollando planteamientos teóricos, pero resaltando su aplicación para
solucionar problemas concretos.
3. Articulación docencia-servicio; desde el punto de vista pedagógico se
propone enfrentar la separación que los sistemas de enseñanza tradicional
39
han establecido entre la teoría y la práctica, desarrollando un proceso de
formación con una vinculación muy estrecha entre ambos componentes del
conocimiento. Lo anterior implica considerar el proceso docencia-servicio
como un medio de lograr la formación de un profesional innovador que
aplique la teoría a la transformación cualitativa de su práctica, de acuerdo
al contexto y al momento en que le corresponda actuar; lo que también le
permitirá incorporar al equipo humano con que trabaja en el proceso de
formación.
4. Incorporación de la informática como instrumento docente. En diversos
cursos se identificarán “software” que sirvan de apoyo instrumental en la
solución de ejercicios y de casos.
Por otra parte, cada programa de los cursos incluirá los siguientes aspectos mínimos:
� Presentación: justificación, descripción, duración y contenido general del
curso.
� Objetivos
� Metodología
� Evaluación
� Temática/cronograma: Sesión, tema, actividades, horario y bibliografía
obligatoria y complementaria.
Para cada curso, se contará con una antología o monografía que incluirá la bibliografía de todos los temas del programa e incluirá aspectos teórico-conceptuales, metodológicos e instrumentales.
A través de todo el programa, las sesiones presenciales se desarrollan con
la siguiente agenda mínima:
• Introducción al tema por parte del docente/facilitador
• Discusión y aclaración de dudas
• Análisis y solución de casos o ejercicios de aplicación
• Plenaria
40
• Síntesis Además, se podrán incorporar otras técnicas pedagógicas, entre las que
se pueden mencionar:
• Socio dramas
• Video-foros
• Foros
• Conferencias
• Seminarios
• Análisis de coyuntura
• Ejercicios de informática
Fuera de las sesiones presenciales se realizarán diferentes tipos de
trabajos como los siguientes:
• Investigaciones
• Solución de casos
• Ejercicios de aplicación
• Preparación de seminarios, conferencias o foros
• Visitas
• Revisiones bibliográficas
Las sesiones presenciales se realizarán un sábado cada dos semanas, de
8:00 a.m. a 4:00 p.m. Además, en el período comprendido entre las sesiones
tutoría, los educandos podrán contar con la asesoría personal, telefónica o por
correo electrónico para guiarlos en su trabajo individual o grupal.
NIVEL Y RECONOCIMIENTO ACADÉMICO
El programa tiene nivel académico de maestría y es reconocido en forma
automática en Centroamérica (en virtud del tratado que dio origen a la Institución)
y en otras latitudes por las universidades asociadas a AUPHA (Asociación de
Universidades con Programas de Administración de la Salud), cuya sede se
encuentra ubicada en los Estados Unidos (15).
41
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
Para la operación del programa de postgrado el ICAP cuenta con un
Coordinador Académico cuyas funciones son, entre otras, las siguientes:
• Participar en el diseño de los requisitos mínimos para la selección y reclutamiento de los participantes en el programa de postgrado.
• Distribuir de forma lógica y ordenada cada uno de los cursos para evitar la saturación de actividades y contenidos.
• Elaborar, en conjunto con los docentes, los contenidos programáticos de cada uno de los cursos, vigilando que estos guarden entre sí la coherencia necesaria.
• Velar y revisar que toda la bibliografía a utilizar en cada curso esté disponible con la antelación necesaria.
• Reclutar, seleccionar y contratar los docentes, utilizando para ello los criterios de excelencia establecidos por el ICAP.
• Supervisar permanentemente el desarrollo del programa, con la finalidad de mantener la calidad y brindar insumos de gestión, mediante la evaluación sistemática de la organización, metodología, apoyo logístico, etc.
• Evaluar los progresos individuales y grupales, tanto de los estudiantes como de los docentes, en términos de calidad, metodología de la enseñanza-aprendizaje, oportunidad y adecuación a la realidad, entre otros criterios.
El programa tiene una duración de 21 meses y está conformado por 18
cursos y el trabajo final de graduación siguiendo una secuencia y
complementariedad lógica. Cada uno de los dieciocho cursos tiene una duración
de cuatro semanas, con dos sesiones presenciales de 8 horas cada una a
realizarse de sábado por medio. En la última sesión presencial de cada curso, el
profesor del curso siguiente coordina con los estudiantes los diferentes aspectos
relacionados con el material de apoyo, el sistema de evaluación, la metodología,
horario de consultas y demás aspectos relevantes.
42
El programa tiene una carga académica de 66 créditos, cuya distribución
está de acuerdo con la importancia relativa de cada materia en el programa
global, la duración y el nivel de exigencia.
El plan de estudios comprende cuatro áreas de concentración temática:
Ciencias políticas, jurídicas y sociales; Gerencia; Investigación y Salud. Todas
enfatizan en los conceptos, las técnicas y en la solución de problemas propios de
la práctica gerencial. A continuación se presenta un desglose de los cursos y sus
respectivos créditos por áreas de concentración:
43
El Cuadro # 1, se resume la Organización Curricular del Programa de la
Maestría en Gerencia de la Salud (15).
Cuadro 1
Organización Curricular del Programa de Maestría en Gerencia de la Salud
ÁREA DE CONCENTRACIÓN
CURSO CRÉDITOS
Ciencias políticas, jurídicas y
1. Estado, políticas y administración pública
2
Sociales 2. Marco jurídico de la administración pública de la salud
2
Subtotal créditos: 6 3. Desarrollo sostenible y salud 2
Gerencia 4. Planificación estratégica 3
5. Ingeniería organizacional 3
6. Gerencia financiera 4
7. Gerencia de recursos humanos 3
8. Gerencia de recursos materiales 3
9. Gerencia de proyectos 3
10. Sistemas de información gerencial 3
Subtotal créditos: 25 11. Gerencia de la Calidad 3
Investigación 12. Estadística 3
Subtotal créditos: 6 13. Métodos y técnicas de investigación 3
Salud 14. Taller de tesis 4
15. Sistemas y modelos de atención en salud
4
16. Epidemiología y demografía 4
17. Economía de la salud 4
Subtotal créditos: 20 18. Evaluación de servicios de salud 4
Trabajo final de graduación 9
TOTAL DE CRÉDITOS 66
44
CURSOS OPCIONALES PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Conforme al interés de los participantes podrían realizarse diversos cursos
complementarios, cuyo costo no está contemplado en el precio del programa.
Ejemplos de ellos serían los siguientes:
• Técnicas de investigación bibliográfica
• Elaboración y presentación de informes científicos
• Computación: procesadores de texto, programa estadístico, hoja electrónica,
programa para formular y administrar proyectos, procesadores de imagen,
programas para acceso a redes de información, etc.; todos ellos en ambiente
Windows.
Para ello el Instituto cuenta con las facilidades necesarias, entre ellas un
laboratorio de cómputo equipado con tecnología moderna y apoyado por
personal muy bien capacitado (15).
2.5 EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
El contexto actual de la educación superior se caracteriza entre otros aspectos
por el crecimiento y diversificación de la educación superior, fenómeno que
también se le ha llamado masificación de la educación superior que alcanzó su
máxima expresión en la década del 90; la globalización (apertura de mercados)
con la aplicación e influencia de las leyes del mercado y la aplicación del
concepto de competitividad a la educación superior; el nuevo rol asumido por
los gobiernos en general, que pasan de ser entes dotadores de recursos a
entes que exigen resultados y rendición de cuentas (evaluadores).
Las universidades en general cobran gran relevancia como objeto de estudio,
sobre todo en el aspecto de calidad, tema que trae a la discusión, de proyección
mundial, los temas de aseguramiento y gestión de la calidad, autoevaluación,
45
evaluación externa, acreditación y gestión del cambio, entre otros. Con estos
temas entra en la discusión el aspecto de rendición de cuentas, asociado
principalmente, con las universidades públicas, las cuales como es conocido
reciben presupuesto estatal y por ende están comprometidas a ofrecer un
servicio de calidad y brindar los resultados que la sociedad requiere, es decir,
están llamadas a asumir una responsabilidad social impostergable (9).
Ante esta responsabilidad y compromiso las universidades deben responder
con eficiencia y eficacia, lo que implica además de ofrecer resultados de
calidad, entre otros esfuerzos; mejorar sus sistemas de gestión en general, y en
particular los procesos de gestión académica. Para alcanzar dicho propósito las
instituciones han utilizado y utilizan diferentes alternativas que apoyan el
mejoramiento institucional: planificación estratégica, gestión del recurso
humano, evaluación del desempeño docente, evaluación de la
investigación/extensión, seguimiento de egresados, monitoreo del rendimiento
académico-estudiantil, iniciativas para el desarrollo profesional docente y más
recientemente la acreditación de carreras, con la consecuente autoevaluación y
evaluación externa (9).
Partimos de que la relación conceptual, operativa y funcional de la
autoevaluación/evaluación externa y la acreditación de carreras con la calidad
de la educación universitaria es una realidad y tratamos de ofrecer información
que fundamente el aporte de los procesos de autoevaluación/acreditación de
carreras en el mejoramiento de la gestión universitaria. Dichos procesos ofrecen
la oportunidad de documentar, valorar y difundir las buenas prácticas de gestión
universitaria existentes e iniciar procesos de mejoramiento de las prácticas
consideradas como inadecuadas o con debilidades.
Para cumplir con este propósito realizamos el estudio de caso de la UNA,
utilizando la información que se desprende de los procesos de autoevaluación
de carreras, realizados desde el 2002 y cuyas carreras están acreditadas o en
vías de acreditación, teniendo presente que dichos procesos se han realizado
en el marco que ofrece el Sistema Nacional de Acreditación de la Educación
Superior- SINAES (creado por la ley 8256 expedida en mayo del 2002).
46
Es importante aclarar los efectos positivos de los procesos de
autoevaluación/acreditación de carreras en el mejoramiento de la gestión a nivel
institucional (macro) sin detrimento de los efectos consabidos que se dan en
otros ámbitos del quehacer universitario, según los niveles establecidos en la
estructura de gestión, los cuales también se asumen como una realidad.
Posteriormente nos ubicamos en los procesos de autoevaluación de carrera, su
marco de acción y en particular los elementos o aspectos sujetos de la
evaluación, visualizando las interacciones y dependencias entre ellos, para
confirmar desde una perspectiva sistémica el efecto de la
autoevaluación/acreditación de carreras en el subsistema de gestión
institucional (9).
2.5.1 Calidad en universidades
Sobre este concepto se ha escrito bastante, las definiciones son variadas y se
podría decir poco precisas, algunos autores prefieren señalar que es un
concepto polivalente y relativo, asociado al contexto socio-cultural de quien lo
utilice, sin ofrecer, entonces una definición concreta. En una posición externa en
el CINDA después de extensos debates “se llegó a la conclusión que el
concepto de calidad en las educación superior no existe como tal, sino como un
término de referencia de carácter comparativo en el cual algo puede ser mejor o
peor que otro, dentro de un conjunto de elementos homologables, o en
comparación con cierto patrón de referencia –real o utópico- previamente
determinado” (9).
En relación con esa responsabilidad social que debe asumir la universidad y las
diferentes aristas involucradas en el concepto de calidad, Francés Sola y
Cristina Escrigas (1999) señalan “El concepto de calidad concita una cierta idea
de destacar en el ámbito universitario por la solvencia y la excelencia con las
que la universidad ha de llevar a cabo las funciones que le son propias. Calidad
significa, pues, búsqueda de excelencia, capacidad de liderazgo y llegar a ser
47
punto de referencia. Pero calidad significa también voluntad de mejora, de
competitividad en el entorno”. Respecto a la aplicación de este concepto en
relación con programas académicos, hay una definición estrechamente
relacionada con el tema, indicando “Por su naturaleza, al hablar de la calidad de
un programa académico, no se entenderá ésta como un nivel que se alcanza y
se posee, sino como una propiedad que puede ser afectada positiva o
negativamente por múltiples causas. Pero más allá de una propiedad, la calidad
debe ser un objetivo permanente del programa académico y por lo tanto se
puede estudiar cómo hacer para lograrla” (9).
2.5.2 Evaluación
Para facilitar la conceptualización de autoevaluación y evaluación externa
resulta conveniente examinar rápidamente el concepto general de evaluación.
Tradicionalmente este concepto se asocia con medición, valoración,
comparación, y se presenta un consenso al señalar que la evaluación en
cualquiera de sus formas implica la emisión de un juicio de valor, también se
coincide al señalar el carácter de proceso que conlleva en este sentido Luís
Llorens (1999), indica “Una evaluación es al mismo tiempo un proceso y un
juicio: es un proceso en el sentido de que es un conjunto articulado de acciones
dirigido al logro de un determinado objetivo, el cual es útil para la toma de
decisiones; pero también es un juicio de carácter relacional (relaciona objetos),
que se formula respecto de una determinada situación, objeto o proceso”.
Respecto a la utilidad de la evaluación, Ninon St-Pierre (1998), afirma que “La
evaluación es instrumento normal de gestión que las instituciones utilizan para
asegurarse que sus procesos internos permiten que realice óptimamente su
misión: permite describir y corregir las debilidades y también identificar las
fortalezas, su primer objetivo es el mejoramiento, no es un mecanismo para
sancionar” (9).
48
2.5.3 Autoevaluación
La evaluación adopta diferentes formas según sean quienes participan en ellas,
sus objetivos, los ámbitos de cobertura etc., de manera que se han propuesto
diferentes tipologías asociadas con estos aspectos. En referencia a los agentes
evaluadores (quienes participan) la tipología nos plantea básicamente tres tipos:
a) autoevaluación, como aquella que es enteramente realizada por los
miembros de la organización, carrera o programa ; b) evaluación interna, ésta
es realizada por los actores ligados directamente a la carrera, con participación
de otros miembros de la organización externos a la carrera; c) evaluación
externa, la que es realizada por expertos totalmente ajenos a la organización y
d) mixta, en la que participan agentes externo e internos de la organización.
La autoevaluación es considerada un instrumento de suma valía en el
mejoramiento institucional por cuanto permite el análisis interno de la calidad
del objeto de estudio, lo que es y desea ser, lo que de hecho realiza; cómo
opera y cómo se organiza y administra. De esta manera, señala Tunnermann
“es un proceso formativo, que proporciona un marco adecuado para la
planificación y ejecución de acciones remediales y correctivas dentro de la
institución. Esta característica la convierte en un proceso dinamizador del
mejoramiento y crecimiento institucional. Por otra parte, al ser un trabajo
eminentemente participativo, estimula el autoanálisis introspectivo en toda la
gama de actores institucionales, administradores, profesores, personal
administrativo, estudiantes, etc., contribuyendo a su mejor conocimiento mutuo
(9).
2.5.4 Evaluación Externa
De acuerdo con lo que se ha planteado, la evaluación externa es aquel proceso
realizado por agentes totalmente externos a la organización, a quienes se les
conoce como pares externos.
49
La evaluación externa consiste en el análisis de la autoevaluación, con el fin de
validar el proceso, sus resultados y brindar retroalimentación tanto a la
autoevaluación como al plan de mejoramiento propuesto. La evaluación externa
le da credibilidad al proceso realizado.
2.5.5 Acreditación
La acreditación es el proceso a través del cual una agencia o asociación
legalmente responsable otorga reconocimiento público a una escuela, instituto,
colegio, universidad o programa especializado que reúne ciertos estándares
educativos y calificaciones previamente establecidas. La acreditación es
determinada por medio de una evaluación inicial seguida de otras periódicas. El
propósito del proceso de acreditación es proporcionar una evaluación
profesional aceptable de la calidad de las instituciones y programas educativos
y estimular su mejoramiento constante." (The International Encyclopedia of
Higher Education, 1977, Vol. 2, p. 19 ).
En el marco del Seminario Internacional "Acreditación de programas
profesionales en Europa y América Latina: Políticas y experiencias". Celebrado
en el Instituto Superior Técnico de Portugal realizado en julio 1999, sobre la
funcionalidad y utilidad de la acreditación y evaluación se planteó “La
evaluación y acreditación de instituciones y programas tienen como propósito
principal el mejoramiento de la calidad de las diferentes funciones académicas.
También, es relevante informar al público sobre la calidad del servicio educativo
que ofrecen las diferentes instituciones, carreras y programas y promover su
mejoramiento continuo a través de evaluaciones periódicas.
La acreditación, además, permite un reconocimiento que facilita la movilidad
estudiantil y el posicionamiento de los egresados en el campo laboral. Por otra
parte, contribuye a la pertinencia y al compromiso de la educación superior y de
sus programas con el desarrollo laboral.
50
En la actualidad, ha tomado auge la evaluación y la acreditación con un sentido
de rendir cuenta pública de la gestión (accountability), sobre todo cuando
existen recursos del Estado involucrados (9).
2.5.6 Evaluación de carreras en el marco del SINAES
Como todo proceso de autoevaluación, se concluye con la elaboración de un
documento/ informe que es el que se presenta ante el SINAES para continuar la
fase de acreditación siguiendo la normativa y regulaciones establecidas.
En términos generales el desarrollo de procesos de autoevaluación/acreditación
se caracteriza por un reconocimiento institucional sobre los beneficios que
conllevan la autoevaluación de carreras en el desarrollo y gestión de la calidad.
Dicho reconocimiento se manifiesta en primera instancia en la aceptación y
participación institucional en la creación y consolidación del SINAES y en el
acuerdo del Consejo Académico (CONSACA )144 -2002 del 13 de septiembre
del (2002) órgano superior en materia académica, en el cual se definen y
aprueban las políticas institucionales en torno a la autoevaluación,
mejoramiento y acreditación de carreras (9).
Mas recientemente, el Consejo Universitario, reconociendo entre otros aspectos
“la efectividad de los procesos de autoevaluación de carreras con fines de
mejoramiento y acreditación como instrumento y mecanismos para desarrollar,
gestionar y asegurar la calidad institucional” declara de interés institucional los
procesos de autoevaluación con fines de mejoramiento y acreditación. De igual
manera este acuerdo insta a las facultades a tomar como prioridad en la
asignación de recursos a aquellas carreras comprometidas con dichos
procesos. A la Vicerrectoría de Desarrollo le solicita tomar las medidas para
garantizar el contenido presupuestario que implica el pago a la agencia
acreditadora como para la implementación de los planes de mejoramiento. Se
solicita a todas las instancias administrativas y académicas, ofrecer sus
servicios de forma prioritaria a las carreras y unidades involucradas en estos
procesos (9).
51
2.5.7 Alcances de la auto evaluación de carreras
Elementos centrales de la evaluación
Teniendo como marco para la autoevaluación de carreras el establecido por el
SINAES, los componentes centrales objeto de evaluación son:
• Personal académico
• Currículo
• Estudiantes
• Administración de la carrera o programa
• Infraestructura y equipamiento
• Impacto y pertinencia de la carrera o programa
No obstante, existe otro elemento presente en todo el proceso de evaluación,
que se podría denominar de carácter transversal que es el proyecto institucional
y de la carrera, este elemento es clave, en buena medida es además un
referente para la evaluación de los demás componentes. El proyecto
institucional y el de carrera es el que marca el norte del quehacer institucional y
particular de la carrera, en ellos se define lo que decimos que somos, y lo que
decimos que hacemos, es decir cual es nuestra visión, misión y objetivos.
Este entorno o proyecto institucional y el de carrera además funcionan como
elementos articuladores del resto de aspectos evaluados, proporcionando un
carácter sistémico e integral al proceso evaluativo, en un primer momento, y
posteriormente a las acciones de mejoramiento y a la toma de decisiones.
Además nos brindan conexión con el contexto (social, económico, ambiental )
en el que esta inmersa la carrera y la universidad, ofreciéndonos el referente
externo para la evaluación, en términos de requerimientos y demandas de la
sociedad (9).
52
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
53
3.1 Tipo de investigación
Esta investigación se clasifica como exploratoria (8), “de acuerdo a los estudios
sirve para familiarizarlos con fenómenos relativamente desconocidos, obtener
información sobre la posibilidad de llevar una investigación más completa sobre
un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento
humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área,
identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para
investigaciones posteriores o sugerir información y / o postulados verificables”
(12).
Otra definición de investigación exploratoria es aquel estudio que se realiza
para investigar un problema poco abordado. Se obtiene un primer conocimiento
de una situación, se pretende un primer acercamiento al objeto de estudio sin
profundizar en el tema (3).
3.2 Ubicación del área de estudio
Áreas de trabajo de los graduados de la maestría en gerencia de la salud de
1997 al 2006.
3.3 Objeto de estudio
“Diagnóstico de la efectividad de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP,
en el período 1997 - 2006”
3.4 Población de estudio
Todos los graduados de la maestría en gerencia de la salud del ICAP desde
1997 al 2006. Fueron 26 los entrevistados de una población de 70 graduados.
54
3.5 Fuentes de información
� Fuentes primarias
Comprendió la información obtenida de las encuestas aplicadas a la
población meta, o sea, los graduados de la Maestría en Gerencia de la
Salud de 1997 al 2006.
También se incluyó información de soporte para la elaboración del
instrumento del rendimiento, obtenida de libros, tesis, documentos
oficiales, diccionarios.
� Fuentes secundarias
También se utilizaron compilaciones y resúmenes de libros que
proporcionen información para el marco teórico.
3.6 Diseño de técnicas instrumentales
Se utilizaron como medio de obtener información para el trabajo la revisión
bibliográfica y encuestas diseñadas en forma adecuada, para el graduado y el
empleador.
3.7 Definición y operacionalización de variables corres pondientes a los
objetivos específicos
En este apartado, se definen y operacionalizan las variables correspondientes a
los objetivos específicos. El instrumento utilizado es una encuesta para
graduados y empleadores. Se elaboraron para tal fin escalas de puntuación con
rangos de calificación de acuerdo a las respuestas como sigue a continuación:
1.1 Para medir la satisfacción del graduado se utilizaron las preguntas de la
tabla 4.2.5, la cual tiene 3 categorías de respuesta. Para este fin sólo se
utilizó el puntaje más alto, otorgándosele 2 puntos a cada ítem. La
55
calificación perfecta sería 832 en total (16 ítems). Se considera que una
respuesta por encima del 75 % es excelente, entre 65 y 75% es buena;
entre 64 y 60% es regular, y menos de 60% es mala. La puntuación
obtenida fue de 72%, o sea 598 puntos, lo que quiere decir que el 72% de
los graduados contestaron respecto a su satisfacción con la Maestría, con la
calificación más alta posible.
2.1 Para medir la satisfacción del empleador se escogieron 5 preguntas
referentes a satisfacción de la tabla 4.3.3 del cuestionario del empleador. A
las preguntas 1, 2, 4, 15 y 16, se les otorgó igualmente un puntaje. A la
respuesta más alta posible se le dio un puntaje de 4 por empleador; siendo
la calificación más alta posible (contabilizando las 5 preguntas) de 260. En
total sumó 200, equivaliendo a un 77%. Es decir, un 77% de los
empleadores contestaron con la calificación más alta posible respecto a la
satisfacción con el graduado. Las calificaciones intermedias no se tomaron
en cuenta.
3.1 Respecto al desempeño, se escogieron las preguntas 3, 5, 6, 9 y 17 del
cuestionario del empleador. Se usó una escala similar a la del punto 2 de la
satisfacción del empleador. En esta ocasión el 68% de los empleadores le
dieron la calificación más alta posible a sus graduados-egresados del ICAP.
Las calificaciones intermedias no se tomaron en cuenta.
56
Cuadro 2
Definición y operacionalización de variables correspondientes a los objetivos
específicos
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DE LA VARIBLE
DIMENSIONES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DE LAS DIMENSIONES
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DE LAS DIMENSIONES
DEFINICIÓN INSTRUMENTAL
DE LAS DIMENSIONES
1. Determinar la satisfacción del graduado de la Maestría en Gerencia de Salud del ICAP.
2. Medir la satisfacción del empleador del graduado de la Maestría en Gerencia de Salud del ICAP. 3. Establecer el desempeño del graduado de la Maestría en Gerencia de Salud del ICAP.
Satisfacción Del graduado Satisfacción del empleador Desempeño del graduado
Satisfacción: Confianza o seguridad del ánimo. Cumplimiento del deseo o gusto. Satisfacción: Confianza o seguridad del ánimo. Cumplimiento del deseo o gusto. -Acción y efecto de desempeñar. -Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio, ejercerlos y ejecutar lo ideado.
*Cargos ejercidos por los graduados *Percepción del graduado acerca de sus estudios. *Comunicación ICAP – graduado *Interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos *Medios de actualización *Ventajas de contratar egresados del ICAP *Desventajas de contratar egresados del ICAP *Tipos y tamaños de organizaciones en que laboran *Categoría de puestos de los graduados
Cumplimiento de las expectativas del graduado. Cumplimiento de las expectativas del empleador. Cumplir con las obligaciones.
-Mejor proyección profesional. -Obtener un puesto acorde a lo estudiado. -Eficiencia y eficacia en el desempeño profesional del graduado. -Logros profesionales del graduado: proyectos, publicaciones, asesorías. -Cargos acorde a la preparación académica del graduado. -Percepción del empleador del graduado.
Encuesta. Encuesta. -Encuesta.
57
3.8 Elaboración del cuestionario
Los paradigmas de la investigación cualitativa como lo son: la observación
naturalista y sin control, la subjetividad, la fundamentación en la realidad, la
orientación a los descubrimientos, la mayor inclinación hacia los procesos que a
los resultados, sus características exploratorias, expansionistas, descriptivas e
inductivas, hicieron de la presente tesis un reto personal y profesional en busca
de la verdad.
La elaboración de los cuestionarios, fue diseñada pensando en criterios de
credibilidad, buscándose controles cruzados con la percepción del graduado y
del empleador.
Fue importante establecer confianza en la veracidad de los descubrimientos,
mediante la contrastación de las respuestas y la poca intervención de las
interpretaciones de los investigadores.
La otra característica que se procuró fue la consistencia, o sea, crear un
instrumento donde los resultados pudiesen repetirse en caso de replicar la
investigación.
Cómo determinar el grado en que pueden aplicarse los resultados a otros
graduados y a otros contextos también fue un reto. Esta característica de
aplicabilidad y otra no menos importante como lo es la neutralidad, sirvieron de
base para la creación de los cuestionarios, sobre todo si pretendiéramos ver a
los investigadores como observadores participantes (a la hora de evaluar al
empleador, por ejemplo).
El proceso de diseño de la investigación, seguida de la recolección de datos,
análisis de los mismos y la integración de resultados fue laboriosa tomando en
cuenta que el análisis de datos requirió a su vez un examen de la matriz de
datos, reducción de éstos sin obviar información importante, verificación y
conclusión de datos.
El cuestionario debía ser sencillo pero a la vez rico en información. Lo primero
fue obtener un perfil del graduado y del empleador, que incluyera el nombre,
58
año de graduación, tipo de organización, tamaño, y nivel de cargos que ocupan
los graduados.
Seguidamente se formularon preguntas cerradas a modo de afirmaciones y
negaciones en algunos casos, donde el encuestado debía dar su respuesta en
una escala preestablecida. Se tomaron en cuenta las cualidades o
características óptimas, que a juicio de los investigadores, colaboradores y de
un grupo reducido de empleadores y egresados fuera de la muestra, eran
características ideales de un empleado con nivel académico de maestría.
Sumado a esto se revisó bibliografía en el mismo sentido, encontrándose
coincidencias importantes en las respuestas.
En el cuestionario del empleador se formularon únicamente cuatro preguntas
abiertas que buscaban conocer ventajas y desventajas de la contratación de
graduados del ICAP; fortalezas, oportunidades de cambio, así como la
satisfacción con los profesionales.
Se elaboraron preguntas cerradas por sus ventajas inherentes como lo son
facilidad para codificar y preparar el análisis. También porque requieren un
menor esfuerzo por parte de los respondientes. En bibliografía encontrada se
citaba una mayor respuesta cuando el cuestionario enviado por correo, se
preparaba con preguntas cerradas (Hernández Sampieri) (12). Sobre todo,
tomando en cuenta que una gran parte de la población estudiada no accedería
a la entrevista personal. Su principal desventaja radica en que limitan las
respuestas de la muestra, y en ocasiones ninguna de las categorías describe
con exactitud lo que las personas tienen en mente. Sin embargo se anticipó tal
situación para no perder información valiosa.
Las preguntas abiertas fueron particularmente útiles en el entendido que no
había información previa a esta investigación que anticipara algunas respuestas
o categorías.
En casi todos los casos se utilizaron más de dos preguntas por variable,
evitando la redundancia y las preguntas innecesarias.
Las preguntas debían ser claras y comprensibles; no debían incomodar al
encuestado. Se planteó la duda de que si se formulaban negaciones o
59
afirmaciones, esto induciría respuestas, por esta razón, se incluyeron más
opciones de calificación y se verificó al final la congruencia entre las respuestas.
Se realizó de esta manera porque se entendió que era más fácil negar o afirmar
una aseveración que calificar de otra forma. Se debían medir varios aspectos
sin fatigar al respondiente, cuyo vínculo con el ICAP era mucho más débil que
con el graduado; al cual se le dieron más opciones de respuestas abiertas.
Antes de entregar el cuestionario a la población en estudio se hizo leer por
cinco personas ajenas al estudio, para verificar la comprensión del mismo
antes de iniciar la recolección de datos.
60
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
61
4.1 Información general de los graduados y de las organizaciones donde
laboran
Análisis de la encuesta aplicada a los graduados de la Maestría en Gerencia de
la Salud (1997 – 2006)
El instrumento de diagnóstico se intentó aplicar a toda la población de
graduados (setenta) de la Maestría de 1997 – 2006, de los cuales diez no se
pudieron contactar por distintos motivos, como cambio de domicilio y trabajos
fuera del país.
A la gran mayoría de los graduados se les contactó vía telefónica y se les envió
la encuesta por e – mail o fax; del total que se ubicó, solo veintiséis
respondieron el instrumento en el tiempo asignado para la investigación;
veintitrés lo hicieron de la manera antes descrita y a tres se les visitó para
aplicarles el instrumento por medio de una entrevista.
En el cuadro número tres, se puede observar como todos los respondientes son
costarricenses y su gran mayoría de residencia en la meseta central. Por otro
lado, la distribución de género se da de la siguiente manera: 38.5% del sexo
femenino y un 61,5% del sexo masculino.
62
Cuadro 3
Información personal de los graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud
del ICAP en el período 1997 –2006, que contestaron el instrumento de
evaluación.
NOMBRE DIRECCIÒN NACIONALIDAD AÑO DE GRADUACION
Grettel Quirós Blanco San Isidro de Heredia Costarricense 1997 José Enrique Gutiérrez La Uruca Costarricense 1997 Oscar Montero Jiménez Heredia Costarricense 1997 Maria Eugenia López Santiago de Puriscal Costarricense 1998 Lisbeth Rojas Brenes San Juan de Tibás Costarricense 1998 Gerald Schmitz Ciudad Colon Costarricense 2001 Ana Marcela Vives Blanco Costarricense 2002 Bernardita Valerio Valerio San Rafael de Heredia Costarricense 2002 Fanny Molina Cordero Pueblo Bonito de
Heredia Costarricense 2002
Kattia Fallas Montoya San José, Ave 8 Costarricense 2002 Cesar Augusto Delgado González
San José Panameño -Costarricense
2003
Lizbeth Quesada Cascante
Moravia Costarricense 2003
José Antonio Mainieri Hidalgo
Guadalupe de Goicoechea
Costarricense 2004
Douglas Montero Chacón San José Costarricense 2004 Rommel Fernández Vargas
San Francisco de Heredia
Costarricense 2004
Tatiana Blandon Otarola Mata de Plátano, Goicoechea
Costarricense 2005
Manuel Fco. Ureña Ureña Heredia Costarricense 2005 José Miguel Rojas Hidalgo
Heredia La Aurora Costarricense 2005
Kattia Isabel Alfaro Salas Guanacaste Costarricense 2005 Walter E. Rojas Rivera Palmar Sur Costarricense 2005 Juan José Li Kam Santa Cruz
Guanacaste Costarricense 2005
Allan Mosquera Vargas Guadalupe, Goicoechea
Costarricense 2005
Armando Villalobos Castañeda
Heredia Costarricense 2005
Edgar Pereira Barrantes San José Costarricense 2005 Luís Guillermo Parini Brenes
Los Chiles, Alajuela Costarricense 2005
Genaro Suárez Mastache Tres Ríos, Cartago Costarricense 2006
63
4.1.1 Tipos de organización en que laboran los Graduados de la Maestría en
Gerencia de la Salud del ICAP, en el periodo 1997 – 2006
El cuadro número cuatro y el gráfico número uno encierran a la población
graduada del ICAP de acuerdo a su distribución laboral en ámbitos públicos,
privados y autónomos.
Cuadro 4 Tipos de organización en que laboran los graduados
Organización Graduados Pública 21 Privada 4
Autónoma 1 Gráfico 1 Tipos de organización en que laboran los graduados del ICAP
81%
15%4%
Publica Privada Autonoma
64
Análisis
Los resultados del cuadro número cuatro y el gráfico número uno, muestran
como el sector público, es el mayor empleador del graduado, en un 81%,
seguido del sector privado con un 15% y por último las instituciones autónomas
con un 4%.
Esto es comprensible y esperado, dado el mayor número de puestos que se
manejan en el sector público para profesionales con estas competencias.
Hay que agregar la tendencia durante la maestría a fortalecer esta preparación
académica en el sector público, lo que genera confianza en el graduado al
desempeñarse en este ámbito.
Es importante señalar, que el instrumento no incluía la categoría autónoma, por
lo que se recomienda hacerle la modificación correspondiente para su uso.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El sector público conoce bien las
características del graduado y le
extiende su voto de confianza.
Fortalecer desde la preparación
académica del graduado la visión de la
administración privada, así como otras
herramientas que motiven la creación y
generación de puestos autónomos
(pequeña empresa, microempresa, y
empresa familiar)
4.1.2 Tamaño de la organización en que laboran los Graduados de la Maestría
en Gerencia de la Salud del ICAP, en el periodo 1997 – 2006
El gráfico número dos, distribuye la población graduada del ICAP de acuerdo al
tamaño de la organización donde laboran, siendo éstas grandes, medianas,
pequeñas y microempresas dependiendo del número de empleados que se
contabilicen.
65
Gráfico 2 Tamaño de la organización en que laboran los graduados del ICAP
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Grande (200funcionarios o mas)
Mediana (entre 199 y50 funcionarios)
Pequeña (entre 49 y10 funcionarios)
Micro empresa(menos de 10funcionarios)
Tamaño de la Organización
Núm
ero
de G
radu
ados
Análisis
De manera contundente de acuerdo, a los datos obtenidos como bien lo
muestran el gráfico 2, el 88% de los graduados trabajan en organizaciones
grandes y medianas de doscientos funcionarios o más, solo un 10%
aproximadamente trabajan en la pequeña y micro empresa.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Se concluye que el graduado tiene
grandes capacidades gerenciales, con
toda la preparación inherente que esto
significa, dado que tomar decisiones
en organizaciones grandes significa un
mayor reto.
Aumentar cobertura de población
meta a mercadear, como lo son las
pequeñas y micro empresas.
Fortalecer y desarrollar
significativamente la propuesta
curricular en relación a la población
de pequeña y micro empresas.
66
4.2 Análisis de los resultados de la encuesta aplicada a los graduados
4.2.1 Cargos ejercidos por los graduados
El cuadro número cuatro y el gráfico número tres, documentan la cantidad de
graduados encuestados que ejercen puestos administrativos y no
administrativos
Cuadro 4 Número de graduados que ejercen actualmente cargos administrativos y no administrativos
Puesto Graduados Administrativo 23 No administrativo 3
Gráfico 3 Porcentaje de graduados que ejercen actualmente cargos administrativos y no administrativos
88%
12%
Administrativo No administrativo
67
Análisis
Se puede apreciar en el gráfico número tres como un 88% de graduados
actualmente ejercen cargos con perfiles adecuados a su preparación
administrativa, lo que quiere decir que se está aprovechando la especialidad de
la maestría, solo un 12% no ejercen cargos administrativos en la actualidad,
pero en algún momento los han ejercido. Sólo un graduado de los encuestados
nunca ha ejercido puestos administrativos.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El graduado presenta las
competencias adecuadas para dirigir y
desarrollarse en cargos administrativos
(goza de buena reputación).
Una minoría no menos valiosa por
diferentes razones ejercieron cargos
administrativos y en la actualidad no lo
hacen. En estos casos puntuales ellos
han sido partícipes de esta decisión. Lo
que hace concluir que aunque es un
porcentaje bajo, el ICAP está preparando
alguno profesionales sin pretensiones
administrativas.
4.2.2 Percepción del Graduado de la Maestría en Gerencia de la Salud del
ICAP, en el periodo 1997 – 2006, acerca de sus estudios
La percepción del graduado respecto a diferentes tópicos de la maestría se
evalúa por medio de 16 preguntas, elaboradas con el fin de medir la
satisfacción y desempeño del graduado.
68
Cuadro 5 Percepción del Graduado de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP, en el período 1997 – 2006, acerca de sus estudios
Ítems Mucho Más o Menos Poco
Valieron la pena 26 0 0 Le dan satisfacción personal 26 0 0 Son aprovechados 24 0 2 Le sirven para relacionarse con los objetivos de la organización en que labora 24 1 1 Son pertinentes 23 2 1 Le han ayudado en su carrera 23 1 2 Han incidido en el uso de su tiempo de trabajo 19 5 2 Mejoró su concepción y actitud ante la vida 19 5 2
Gráfico 4 Percepción del Graduado acerca de sus estudios de Maestría del ICAP
0 5 10 15 20 25 30
Valieron la pena
Le dan satisfacion personal
Son aprovechados
Le sirven para relacionarse con los objetivos de la organizaciónen que labora
Son pertinentes
Le han ayudado en su carrera
Han incidido en el uso de su tiempo de trabajo
Mejoró su concepción y actitud ante la vida
Número de Graduados
Mucho Mas o Menos Poco
69
Cuadro 6 Percepción del Graduado de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP, en
el periodo 1997 – 2006, acerca de sus estudios
Gráfico 5 Percepción del Graduado acerca de sus estudios de maestría del ICAP
Ítems Mucho Más o Menos Poco Le ayudó a madurar emocionalmente y fortalecer su personalidad 19 7 0 Mejoro se red actual de contactos profesionales 18 5 3 Su nivel de producción profesional se ha incrementado con la maestría 18 6 2 Le han dado prestigio 17 4 5 Han mejorado su nivel material de vida después de la maestría 12 10 4 Oportunidades de ascenso gracias a la especialidad 12 8 6 Oportunidades de ofertas de trabajo 11 8 7 Actividades de investigación de campo o asesorías relacionadas con la maestría 8 10 8
0 5 10 15 20 25 30
Le ayudó a madurar emocionalmente y fortalecer su personalidad
Mejoro se red actual de contactos profesionales
Su nivel de producción profesional se ha incrementado con lamaestría
Le han dado prestigio
Han mejorado su nivel material de vida despues de la maestria
Oportunidades de ascenso gracias a la especialidad
Oportunidades de ofertas de trabajo
Actividades de investigación de campo o asesorías relacionadascon la maestría
Número de Graduados
Mucho Mas o Menos Poco
70
Análisis
En términos generales, se aprecia en los cuadros número cinco y seis, y en los
gráficos número cuatro y cinco, la percepción del graduado, calificando muy
bien y de manera satisfactoria el impacto de la maestría en su vida profesional.
La concepción acerca de sus estudios de maestría en Gerencia de la Salud es
muy positiva. Tomando en cuenta que entre un 100% - 88% de los graduados
en las primeras seis preguntas calificaron los estudios con la mejor opción.
Esto es de vital importancia ya que estos primeros ítems tienen un nivel de
relevancia mayor que el resto de las preguntas y a pesar de haberse colocado
en distinto orden de jerarquía, para no sesgar la información; se obtiene como
resultado, que para los encuestados son los puntos más importantes. Las
últimas cuatro preguntas tienen una calificación menor debido a que dependen
de las metas personales y profesionales de cada individuo y además por la
limitada oferta de trabajo en investigaciones de campo o asesorías en nuestro
país.
Sin embargo estos números que son muy semejantes dentro de la calificación
no son congruentes con otros hallazgos ya citados.
Otro problema que se pudo detectar de esta información consiste en que según
se expresa, no se considera la maestría, sobre todo en el sector público una
herramienta de ascenso o una oportunidad de empleo, sino que existen otros
elementos externos, como lo son promociones sin mérito y otro tipo de
influencias.
Esta respuesta evidencia el descontento generalizado del graduado respecto al
otorgamiento de cargos o puestos en base a factores poco objetivos y
autocráticos.
Un hallazgo importante fue que a un menor ingreso mensual (relacionado con la
existencia de mejores puestos por encima del que ocupan dentro de la
organización donde laboran), existe un mayor porcentaje de graduados
insatisfechos. Esto sucede cuando el egresado tiene en potencia la posibilidad
de aspirar a mejores cargos (existentes) dentro de una misma institución, con la
consecuente mejor retribución económica; este hecho se percibe de una
71
manera frustrante, tomando en cuenta que en muchos casos poseen mejor
preparación y grado académico que los que lo ocupan. De allí que el graduado
manifieste que no ha dependido de la Maestría en Gerencia de la Salud, la
obtención de ascensos y ofertas de trabajo en algunas circunstancias. Dicho de
otro modo, los graduados con mayores cargos jerárquicos dentro de las
instituciones, manifiestan en términos generales, mayor satisfacción.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El graduado tiene una visión
positiva de la maestría, ya que el
100% considera que valió la pena
la inversión de tiempo y dinero.
Las actividades de investigación fueron muy
mal calificadas, este fenómeno se explica en
gran parte a que la mayoría de las instituciones
no contemplan en su perfil la investigación,
excepto los pocos casos donde el puesto se
centra únicamente en esta actividad. Buscar
más apertura en este campo, por parte del
ICAP.
El ICAP debe valorar la posibilidad de un
mayor acercamiento con entes públicos,
privados y autónomos, para promover la
imagen del graduado de esta maestría.
Concientizar a las autoridades, que puestos
gerenciales, sólo los pueden ocupar
profesionales con las competencias
adecuadas.
4.2.3 Categorización de puestos
Se clasificaron en siete categorías, los puestos desempeñados por los graduados en
la maestría, con la finalidad de establecer, la cantidad de graduados que ejercen
puestos acordes con sus estudios de maestría.
72
Cuadro 7
Categorías de puestos en que se desempeñan los Graduados de la Maestría en
Gerencia de la Salud del ICAP, en el periodo 1997 – 2006
Cargos Graduados
Gerencia de empresas propias 2 Gerencia en entidades privadas 3 Asistencia y Dirección medica (Publica) 8 Jefatura medica de Servicios 5 Jefaturas de unidades de desarrollo y operaciones 3 Puestos administrativos de coordinación sin subordinados 3 No administrativos (nunca ejercidos) 1
Gráfico 6
Categorías de puestos en los que se desempeñan los graduados del ICAP
8%12%
32%20%
12%
12% 4%
Gerencia de empresas propias Gerencia en entidades privadas
Asistencia y Direccion medica (Publica) Jefatura medica de Servicios
Jefaturas de unidades de desarrollo y operaciones Puestos ADM de coordinacion sin subordinados
No administrativos (nunca ejercidos)
73
Análisis
Se observa en el gráfico número seis, que la mayoría de los graduados tienen
puestos en jefaturas médicas importantes. Tres personas en puestos
administrativos de coordinación sin subordinados. Dos personas en empresas
propias y tres en entidades privadas, cumpliendo así con los objetivos de la
maestría, ya que sólo uno de los graduados no ha ocupado puestos gerenciales
desde la culminación de la maestría.
La mayoría de los graduados son médicos (73%). Lo que indica que se ha
descuidado nichos muy importantes en el área de salud. Otro factor a
considerar a la hora de explicar este fenómeno, puede ser la mayor promoción
del profesional, por parte de las instituciones públicas, a ocupar cargos
directivos y administrativos.
Cuadro 8
Clasificación de graduados por profesión
Profesión Número de graduados
Médico 19
Enfermera 2
Fisioterapeuta 1
Nutricionista 1
Veterinario 1
Educador Físico 1
Lic. En Registros Médicos 1
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
La maestría cumple con las expectativas, ya que en un 96% los graduados ocupan puestos gerenciales.
Lograr establecer un mejor mercadeo de la maestría para profesionales del área salud que también deben ocupar puestos gerenciales: Farmacéuticos, Microbiólogos, Odontólogos, Enfermeras, Fisioterapeutas, Nutricionistas, Veterinarios, etc.
74
Correlación entre los años de ejercer la maestría y los puestos administrativos
ocupados durante ese tiempo por los Graduados de la Maestría en Gerencia de
la Salud del ICAP, en el período 1997 – 2006.
Cuadro 9
Correlación entre los años de ejercer la maestría y los puestos administrativos
actuales
GRADUADOS AÑOS DE EJERCER LA
MAESTRIA PUESTOS
ADMINISTRATIVOS 1 10 2 2 9 2 3 8 3 4 7 1 ( por 10 AÑOS) 5 9 1 ( por 17 AÑOS) 6 5 1 7 4 1 8 4 2 ( por 4 AÑOS ANTES
DE LA MAESTRIA) 9 4 1
10 4 1 11 3 0 12 3 3 13 3 1 14 3 1 ( por 11 AÑOS ) 15 3 1 16 2 2 17 2 1 18 2 1 19 2 1 20 2 1 21 2 1 22 2 1 23 2 3 24 2 1 25 2 1 ( por 20 AÑOS) 26 1 1
75
Análisis
El cuadro número nueve pretende resaltar varios aspectos relacionados con el
desempeño de los graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP.
Lo primero es que por cada 2,86 años de ejercer la Maestría los graduados del
ICAP en promedio tuvieron 1 cargo administrativo, de alguna manera los que
tuvieron más años presentaron mayores posibilidades de más cargos
administrativos. Lo anterior no fue cierto en pocos casos, pero lejos de haber
sido una desventaja, se presentó en aquellos donde antes de ingresar al
programa de Maestría ya tenían un alto cargo administrativo, consolidándose
más en sus respectivos puestos. Sólo en un caso puntual (el número 15 de la
lista) se invirtió la tendencia de mejoría de puestos administrativos con la
realización de la maestría. Sin embargo, esta situación específica se dio por
situaciones ajenas al campo administrativo (pleitos, acoso laboral, etc.). Por
otro lado, fue muy rápida la obtención de un cargo administrativo en la mayoría,
luego de obtener el título, sólo en 1 caso tomó 6 años (en lo propio, privado);
en la gran mayoría tomó 1 año. De los 6 graduados (resaltados con negrita en
el cuadro) que ejercían puestos administrativos antes de realizar la maestría,
los 6 conservaron ese puesto (consolidaron) y una lo mejora cada vez que no
se encuentra la persona de mayor jerarquía por incapacidades, etc. Este es el
grupo de graduados que a pesar de tener varios años de ejercer la maestría, no
cambian de cargo, en contraste con el resto de graduados, no estando estos
últimos en una situación de inestabilidad laboral, porque los cargos que pasan a
ocupar nunca están en un nivel jerárquico inferior al que ocupaban.
76
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Las posibilidades de cargos
administrativos (para el egresado)
graduado son cercanas al 100%.
Las oportunidades de ascensos
administrativos y / o consolidación
dependiente del nicho laboral son del
100%.
El cenit académico del graduado, una vez
alcanzada la estabilidad en un puesto
laboral, se estanca porque el mayor
empleador público (C. C. S. S.); no exige
perfiles más altos para el graduado
(doctorados, cursos de actualización en el
ámbito administrativo), lo que puede
frustrar la preparación académica.
Mayor vinculación ICAP-mercado laboral.
4.2.4 Horas de estudio
Por medio de esta pregunta abierta al graduado, se establece la cantidad de
horas de estudio semanales dedicadas a la maestría de acuerdo a los datos
obtenidos, se ordenaron en siete categorías
Cuadro 10
Cantidad de horas de estudio semanales dedicadas a la maestría de los
Graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP
Horas de estudio Graduados Menos de cinco 2 Entre cinco y diez 13 Entre once y quince 6 Entre dieciséis y veinte 1 Entre veintiuno y treinta 2 Mas de treinta y uno 2
77
Gráfico 7
Cantidad de horas de estudio semanales que el graduado dedicaba a la
maestría
8%
49%23%
4%
8%8%
Menos de cinco Entre cinco y diez Entre once y quince
Entre dieciseis y veinte Entre veintiuno y treinta Mas de treinta y uno
Análisis
El gráfico número siete y el cuadro número diez, muestran rangos
preestablecidos para contabilizar el número de horas que dedicaban los ahora
graduados, al estudio durante la maestría. La pregunta fue planteada pensando
en el número de horas extraclases dedicadas al estudio; esto explicaría un
número de horas semanales bajo, que no contemplaría las horas de clases. Sin
embargo cabe la pequeña posibilidad de que la pregunta haya sido mal
interpretada, ya que es imposible que con menos de cinco horas semanales de
estudio se logre abarcar todo el material didáctico.
El 50% contesto entre 5 y 10 horas semanales, y un 42% consideró que su
dedicación en horas semanales era superior a las 11 horas.
78
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El diseño y la forma de metodología de
la maestría permiten trabajar y estudiar
a la vez, logrando implementar lo
aprendido en la especialidad
simultáneamente en el trabajo.
Se debe modificar la pregunta en el
instrumento de diagnóstico. Haciendo
clasificaciones cerradas del tiempo
invertido por el estudiante para evitar
posibles sesgos en la información por
mala interpretación. Como por ejemplo
tiempo de reuniones grupales, de lectura,
de investigación, lectivas, etc.
Ejercer mayor control del trabajo realizado
en función del estudiante y su
compromiso con la maestría.
4.2.5 Interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos
Se formuló una pregunta cerrada, con tres posibilidades de respuesta, para
valorar el nivel de interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos por
parte del graduado.
Cuadro 11
Nivel de interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos por parte de los
Graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP
Interés y Motivación por adquirir nuevos conocimientos Graduados
Alto 25 Medio 1 Bajo 0
79
Gráfico 8
Nivel de interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos por parte del
graduado
96%
Alto Medio Bajo
Análisis
El gráfico número ocho muestra que el 96% de los graduados tienen un nivel de
interés y motivación alto por adquirir nuevos conocimientos, lo que prepara un
terreno fértil para la elaboración de proyectos a futuro de educación continua en
el ámbito administrativo; garantizando una alta demanda por parte del
graduado.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Interés del graduado por adquirir
nuevos conocimientos.
Diseñar una plataforma estratégica por
parte del ICAP para poder absorber este
mercado potencial.
80
4.2.6 Medios de actualización
La pregunta utilizada para captar la información de actualización profesional es
abierta, después de analizarla, se pudo clasificar los datos en seis categorías.
Gráfico 9
Medios por los cuales se actualizan los graduados del ICAP.
17
14
10 10
3
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Revistas y libros Congresos yseminarios
Cursos Informacion deinternet
Estudios superiores Nada
Medios de actualización
Can
tidad
de
grad
uado
s
Análisis
En esta pregunta (gráfico número nueve) las categorías no eran mutuamente
excluyentes, o sea que el graduado podrá a la vez marcar más de una opción.
La actualización profesional, individual y personalizada por medio de revistas y
libros obtuvo un 65% de adeptos.
Sin embargo, esta situación alerta desde dos perspectivas diferentes. La
primera es que los boletines informativos, revistas, periódicos y publicaciones
81
orientados al graduado podrán ser una adecuada estrategia de actualización y
comunicación con el ICAP.
Por otro lado, no se debe pensar que el graduado prefiere asumir la gran idea
de actualizarse por sus propios medios, sino que a veces se torna más
accesible hacerlo de esta manera cuando no existe la información de interés en
el país, por medio de cursos, congresos, tutorías on line, etc; también
contemplados en la pregunta e igualmente aceptados por parte de los
graduados.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Motivación del graduado por los
diferentes medios de actualización.
Ofrecer cursos, seminarios, tutorías on-
line, etc, por parte del ICAP a sus
graduados, y así establecer la
actualización continúa del discente y su
relación con la institución.
4.2.7 Comunicación ICAP - Graduado
La pregunta que se formula es de tipo cerrada, con cuatro opciones, para
responder. Se le da la oportunidad al encuestado de justificar su respuesta
para enriquecer la información.
Cuadro 12
Grados de comunicación con el ICAP luego de Graduados de la Maestría en
Gerencia de la Salud del ICAP
Comunicación con el ICAP Graduados
Sistemática 0 Eventual 5 Casual 5
Ninguna 16
82
Gráfico 10
Grados de comunicación con el ICAP luego de graduarse
Análisis
El cuadro número doce y el gráfico número diez, son la recopilación de la
información del graduado al ser cuestionado respecto al tipo de comunicación
que mantiene con el ICAP. Es muy claro y evidente que la comunicación en las
dos direcciones ICAP – Graduado y viceversa es bastante deficiente, una vez
que el graduado abandona las aulas. En el espacio de sugerencias y
comentarios, así como en otras preguntas abiertas del cuestionario, una gran
proporción de los graduados exteriorizó la necesidad de una mayor vinculación
con el ICAP por medio de seminarios, intercambio académico con otras
instituciones y universidades, etc.
De esta manera se logra una mayor y mejor interacción entre los egresados,
enriqueciéndose la relación académica por medio de casos reales y el
patrocinio de la investigación.
0%
19%
19%
62%Sistematica
Eventual
Casual
Ninguna
83
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Algunos graduados mantienen
comunicación con el ICAP, a pesar, de
que no hay relación de estudios entre
ambos. Se identifican con la
institución.
Mejorar la comunicación con los
graduados, a través de su interés por la
capacitación y actualización.
4.2.8 Importancia del seguimiento
La siguiente información fue recopilada a través de una pregunta cerrada, con
dos opciones de respuesta, para evaluar la importancia del seguimiento por
parte del ICAP a sus graduados.
Cuadro 13
Importancia para los Graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud, en el
periodo 1997 – 2006, del seguimiento por parte del ICAP
Importancia del seguimiento del ICAP a sus graduados Respuesta
SI 25 NO 1
84
Gráfico 11
Importancia par el graduado del seguimiento del ICAP
Análisis
La deficiente comunicación entre el ICAP y el graduado no parece una decisión
propia de este último, dada la importancia que le dan al seguimiento por parte
de la institución.
Un 96% de los graduados consideraron que era importante este seguimiento,
contra un 4%.
96%
4%
SI NO
85
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Interés por parte de los graduados del
seguimiento del ICAP.
Establecer métodos a corto plazo para
poder dar un mejor seguimiento a los
graduados.
4.2.9 Áreas de interés
Se diseño una pregunta cerrada, con cuatro opciones de respuesta, para saber
en que áreas le gustaría al graduado actualizarse. Y a la vez se le dio la
libertad de sugerir otras áreas de actualización.
Cuadro 14
Áreas de interés de los Graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud del
ICAP, en el periodo 1997 – 2006
En el cuadro número catorce se elaboraron cuatro grandes categorías donde
el graduado debía responder de acuerdo a sus áreas de interés, pues la
afinidad depende del campo laboral donde se desenvuelve y de las fortalezas o
debilidades que se reconozcan.
Más adelante se detalla el desglose de la Categoría Otros.
Áreas de actualización Graduados
Financiera 16 Social 12
Tecnológica 18 Otros 11
86
Gráfico 12
Áreas de interés del graduado a fines a la maestría
Gráfico 13
Otras áreas de interés de los Graduados de la Maestría en Gerencia de la
Salud del ICAP, en el periodo 1997 – 2006
0 1 2 3
Mercadeo
Investigacion y desarrollo
Legal
Gestion y planificaciòn
Tecnica
No especifica
Economia de la salud
Evaluacion de proyectos
Cantidad de graduados
28%
21%32%
19%
Financiera Social Tecnologica Otros
87
Análisis
En los gráficos doce y trece, así como en el cuadro catorce, se muestra la
distribución de las áreas de interés, siendo muy homogénea en términos
generales. El área tecnológica fue la más apetecida por los graduados.
También se incluyeron otras áreas de interés que se clasificaron de acuerdo a
la información brindada por los graduados. La parte de evaluación de proyectos
y la legal tuvieron un mayor número de adeptos. A la hora de idear cursos
cortos de aprovechamiento (presenciales), se podría tomar en cuenta el caso
de “Evaluación de proyectos”, la cual representa una Maestría en el ICAP, y a
pesar de existir un interés en este tema, solamente tres profesionales en Salud,
la han realizado; de los cuales ninguno a su vez ha optado por la Maestría en
Gerencia de la Salud. Únicamente una persona ajena en su formación al área
de la Salud (licenciatura en administración) ha cursado ambas. Lo anterior
puede ser debido al esfuerzo y peso académico que significa llevar dos
maestrías, aún en diferentes momentos. Situación que se solventa ideando la
modalidad de cursos de aprovechamiento cortos (paralelos a las maestrías
existentes).
Respecto al cuadro catorce y al gráfico trece, se hace referencia a otras áreas
de interés que no hubiesen sido cubiertas por las amplias categorías del gráfico
doce. Aún así algunos respondieron con temas como Economía de la Salud
(Financiera), Finanzas (Financiera), Mercadeo (Financiera), Calidad
(Tecnológica), Procesos (Tecnológica), Psicología Organizacional (Social) y
88
Recursos Humanos (Social), implícitos en las tres grandes categorías del
gráfico doce, por lo que fueron contabilizados en este último.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Todas las áreas de interés de estudio,
son enseñadas en el ICAP, por lo que
se cuenta con el material humano
necesario para brindar cursos de
actualización en estos temas.
Organizar cursos cortos de diferentes
modalidades de actualización para los
egresados de la maestría.
Mercadeo agresivo, para incentivar al
graduado a seguir actualizándose con el
ICAP.
4.2.10 Resumen de las recomendaciones: al programa de estudios, al proceso y
metodología de enseñanza, al proceso de selección de los estudiantes, y
al material bibliográfico y al equipo de apoyo, por parte de los Graduados
de la Maestría en Gerencia de la Salud del ICAP.
Recomendaciones al programa de estudios
• Actualizaciones extra curriculares
• Dar mayor énfasis a tecnología de sistemas de información
automatizada y otros instrumentos automatizados para la gestión
• Convocar egresados para actualización según necesidades del
entorno
• Seguimiento y creación de un plan para el recurso humano
desarrollar un foro anual con todas las trasformaciones del
sistema de salud (expertos internacionales)
• Mercadear mejor la calidad de la maestría
• Incluir casos o problemas reales del país o la región en los temas
de estudio
89
• Creación de una revista propia del ICAP (en Gerencia de la Salud)
en donde se publique los mejores trabajos de los estudiantes y
egresados
• Hacer más accesible al graduado la obtención de la revista
(domicilio)
Recomendaciones al proceso y metodología de enseñan za
• Revalorar las cargas de horas al ser tan poco holgado en los fines
de semana, lo que corresponde a presencial, debería de tener
mayor tiempo de interacción en la semana
• Muy práctico y fácil de llevar junto al trabajo
• Escoger y evaluar de forma más estricta al profesorado
• Alternar expertos nacionales con internacionales
• Mayor cantidad de trabajos individuales de manera que la nota
refleje su progreso individual
• Aumentar el número de tutorías presenciales (una por semana),
para asegurar una mayor discusión del material de estudio
(voluminoso)
Recomendaciones al proceso de selección de los estu diantes
• Mejorarlo para evitar deserciones
• Experiencia curricular de por lo menos 5 años
Recomendaciones al material bibliográfico y equipos de apoyo
• Actualización y facilitación de acceso a bibliotecas
especializadas
• Instrumentos automatizados, Internet
• Ampliación de material bibliográfico, cambiar las antologías por
material digital y sitios Web
90
• Evaluación previa de antologías por parte de la unidad de
criterios en el ICAP ya que la repetición de artículos podría
interpretarse como desorganización.
Dentro de las recomendaciones del material bibliográfico llama la atención una
recomendación reiterativa en las respuestas de los graduados como lo es la
contextualización de la información teórica (recibida durante la formación), con
la realidad nacional. Por otro lado, se menciona como una necesidad imperante
el trabajo de campo y prácticas profesionales que hagan del aprendizaje una
experiencia más completa.
El graduado ve la promoción y publicidad del ICAP como una respuesta y
solución a varios problemas. De alguna manera si existiese una población
becaria, donde sus patronos los considerarán como profesionales en formación
se podrían realizar programas con mayor fuerza presencial en horas de estudio,
discusión, prácticas, trabajo de campo, etc. Pudiéndose profundizar y abarcar
los contenidos de los textos y antologías. Sin embargo, para esto las
instituciones y organizaciones deben apostar a la gran reputación, nombre y
prestigio del ICAP. También la promoción ayudaría a mejorar las condiciones
laborales del graduado del ICAP, recibiendo marcada preferencia en
comparación con otros.
4.3 ANÁLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEAD ORES DE
LOS GRADUADOS DE LA MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALU D
(1997 – 2006).
El instrumento de diagnóstico se intentó aplicar a toda la población de
empleadores (setenta) de la Maestría de 1997 – 2006, de los cuales diez no se
pudieron contactar, ya que correspondían a los graduados que por diferentes
motivos no se pudieron contactar.
91
Al resto de los empleadores se les contactó vía telefónica o a través de los
graduados, y se les envió la encuesta por e – mail o fax; del total que se ubicó,
solo nueve respondieron el instrumento en el tiempo asignado para la
investigación. Se localizaron a empleadores de graduados en Hospitales y
Clínicas Periféricas de la Caja Costarricense de Seguro Social, así como en
establecimientos del Ministerio de Salud.
Se obtuvo respuesta de trece empleadores en total, de los cuales cinco fueron
por medio de entrevista.
A parte de éstos, se entrevistó en dos Hospitales Clase A (C.C.S.S.) del área
metropolitana a los encargados o jefes de Recursos Humanos, mostrando éstos
incapacidad para llenar el instrumento, dado el desconocimiento tanto del ICAP
como institución como de sus graduados. Por lo anterior, se nos explicó que la
contratación del personal en Gerencia de la Salud en el sistema público, no se
gestiona en el orden que uno esperaría, empezando en la Oficina de Recursos
Humanos, los cuales conocen poco del ICAP; sino que son los jefes directos los
encargados de contratar o recomendar este personal y por último llega la
información a dicha Oficina. Esto es importante al momento de publicitar o
proyectar el ICAP al mercado laboral.
4.3.1 Categorización de los empleadores de los Graduados de la Maestría en
Gerencia de la Salud (1997 – 2006)
En el primer ítem de la encuesta aplicada a los empleadores, se les solicitó
datos generales de su organización, los nombres de estas organizaciones
aparecen en la siguiente lista.
Nombre de los empleadores
• AREA DE SALUD DE GOICOCHEA 1
• AREA DE SALUD PALMARES ALAJUELA
• CLINICA CARLOS DURAN CARTIN
92
• CLINICA DE TRES RIOS
• CLINICA DR. MARCIAL FALLAS DESAMPARADOS
• COOPESAIN R. L SAN JUAN DE TIBAS
• EMERGENCIAS QUIRURGICAS HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
• EMPRESA FAMILIAR KATTIA FALLAS M
• HOSPITAL DE LA ANEXION NICOYA
• HOSPITAL LOS CHILES ALAJUELA
• HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS
• MINISTERIO DE SALUD, OFICINAS CENTRALES
• SERVICIO NACIONAL DE SALUD ANIMAL
El gráfico catorce resume los resultados obtenidos de las preguntas dos y tres,
en donde se clasifica la organización por tipo y tamaño.
Gráfico 14
Cantidad de los empleadores y tipo de organización
8
3
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Grande Mediana Microempresa
Tipo de organización
Can
tidad
de
empl
eado
res PUBLICO PRIVADO
93
Análisis La mayoría de los empleadores pertenecen al sector público y son instituciones
de grandes de más de doscientos empleados (casi un 62 %). El resto
pertenecen a la mediana empresa y solo uno a la micro empresa (7,7%).
En la encuesta a llenar por el empleador, se le solicitaba información respecto
al tamaño de la organización (gráfico 14); para lo que se le daba a escoger
dentro de las cuatro categorías siguientes: grande (200 funcionarios o más),
mediana (50-199), pequeña (49-10) y microempresa (menos de 10). También
debían marcar si pertenecían al sector público o privado.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El ICAP esta bien posicionado en el
sector público.
Dar a conocer los servicios y la institución
en el área privada y pública de la
mediana y micro empresa, para
garantizar mayor número de graduados
de esta maestría en ese tipo de
empresas.
94
4.3.2 Tipo y nivel de cargo que desempeñan los Graduados
Se formuló una pregunta cerrada con ocho opciones de respuesta no
excluyentes, entre ellas.
Gráfico 15
Tipo y nivel de cargo que desempeñan los Graduados de la Maestría en
Gerencia de la Salud (1997 – 2006) en las diferentes organizaciones
0
8
5
7
2
3
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Núm
ero
de G
radu
ados
De nivel detecnico
De nivelprofesionalespecialista
De nivel directivomedio
De nivel directivosuperior
Trabajoacademico
Trabajo deinvestigacion
Trabajo deasesoria
Tipo y Nivel de Cargos
Análisis
El gráfico quince muestra que el cargo profesional especialista y directivo
superior son los más ocupados por los graduados del ICAP.
Estos resultados nos permiten establecer conclusiones con respecto al valor
agregado de la maestría, porque a pesar de no estar completamente satisfecho
el graduado con el medio laboral, vemos como en proporción no se encuentra
subvalorado un profesional de un nivel alto, al colocársele en puestos con
menores competencias para el que ha sido preparado.
95
Además, se logra establecer información cruzada, de esta encuesta, y de la que
se les realizó a los graduados, arrojando resultados similares, de esta manera
se valida la información recibida por ambos.
La categoría “otros” se incluyó en el cuestionario originalmente, por la
posibilidad de que existiesen niveles de cargos intermedios o no
correspondientes a las categorías contempladas; pero ningún respondiente
ocupó un cargo fuera de la escala prevista. Por esta razón se eliminó del gráfico
dicha categoría.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
Los graduados ocupan puestos que
necesitan competencias gerenciales.
Buscar alianzas estratégicas entre el
ICAP y otras instituciones, para que los
graduados tengan oportunidades de
trabajo en otras áreas (investigación y
asesorías).
4.3.3 Dimensiones de análisis de acuerdo a los propósitos, estructura
curricular y desempeño de los profesionales por parte de los empleadores
Se establecieron tres dimensiones de análisis para valorar el desempeño de los
graduados del ICAP, por parte de los empleadores. Para esto se formuló un
conjunto de afirmaciones respecto a las cuales el empleador expresa su grado
de acuerdo o desacuerdo. Las dimensiones de análisis se crearon de acuerdo
a los propósitos, estructura curricular y desempeño de los profesionales.
96
Cuadro 15
Dimensiones de análisis de acuerdo a los propósitos, estructura curricular y
desempeño
97
Análisis
Esta evaluación del graduado se concentra, en la opinión que tiene el
empleador con respecto a un conjunto de afirmaciones específicas, de manera
que los empleadores pudieron expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con
esta información.
El 1 significa “muy en desacuerdo” , mientras que el 4 significa “muy de
acuerdo” , y los números 2 y 3 sirvieron para indicar, si la opinión del empleador
se acercaba más al desacuerdo total o al acuerdo total. El cero indica que el
empleador no tiene opinión sobre ese rubro.
Se concluye de la información recopilada, que el empleador tiene una opinión
muy favorable del egresado del ICAP, así como también de la efectividad en
transmitir las competencias necesarias al profesional para desenvolverse en el
área gerencial.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
El empleador considera que el
graduado del ICAP posee las
herramientas necesarias, para una
adecuada gerencia en el área de
salud.
Hay que mejorar la expresión oral y
escrita, así como también el trabajo en
equipo de los graduados, la conciliación
adecuada del conocimiento teórico y
práctico y la apreciación de distintas
expresiones laborales, sociales y
culturales.
98
4.3.4 Resumen de las preguntas abiertas que se le formularon al empleador de
los Graduados de la Maestría en Gerencia de la Salud (1997 – 2006)
Eventuales ventajas de contratar egresados del ICAP
1. Visión macro (gerencial), capaz de desempeñarse en diversos campos y
no solo en su especialidad.
2. Los egresados del ICAP tienen sólidos conocimientos académicos
fundamentados en el alto nivel de preparación del profesorado.
3. Son profesionales que han recibido mucha formación en el área de
gerencia social.
4. Profesionales que se pueden desempeñar tanto en instituciones públicas
como en privadas.
5. Reconocimiento de la maestría como una especialidad de los colegios
profesionales y de otras instituciones internacionales.
6. Alta calidad y capacidad gerencial de análisis y ejecución de proyectos.
7. Trabajo en equipo.
8. Profesionales que manejan los últimos conocimientos del mercado laboral.
9. Manejo integral de la salud por parte de estos profesionales (social,
política, económica y técnica).
10. Reflejan compromiso con la institución con que laboran.
99
11. Muy buen nivel de motivación.
12. Capacidad resolutiva, toma de decisiones.
13. Amplitud de criterios.
Eventuales desventajas de contratar egresados del I CAP
1. Que el profesional no haya podido adquirir las competencias y facultades
que se esperan que el ICAP induzca en él.
2. Estos profesionales no se aprovechan en su totalidad por restricciones
jerárquicas.
3. Los graduados exigen mayores cargos acordes a su capacidad que no
están disponibles.
4. No conocidas.
Análisis
Se deduce de la información anterior, que contratar graduados en gerencia de
la salud del ICAP tiene más ventajas que desventajas para el empleador.
Esto debe ser motivo de gran satisfacción para el ICAP, ya que el fin último de
cualquier institución que se dedique a la formación de profesionales de alto
desempeño, es lograr la adecuada aceptación en el medio laboral de los
profesionales que esta capacita.
Llama la atención como un gran número de empleadores coincidieron en que
hay camino para mejorar en lo grupal (manejo de grupos, conciliación, compartir
el conocimiento, solidaridad, etc.).
100
Se indican, a juicio de los empleadores encuestados los puntos más relevantes
que distinguen las fortalezas y las oportunidades de cambio del egresado. Esta
información valiosa, servirá para mantener el alto nivel de competencia del
profesional ya antes mencionado, pero que a la vez sirve para lograr mejorar y
superar aquellas características negativas que debilitan el perfil del gerente
ideal en el área de salud.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DE CAMBIO
1. Son muy competitivos.
2. Buen nivel de conocimiento.
3. Motivación para el trabajo en
equipo.
4. Capacidad analítica.
5. Resolución de problemas.
6. Búsqueda de la excelencia y la
calidad de desempeño.
7. Fomentan la discusión, son
autocríticos.
8. Pro-activos, innovadores.
9. Disposición de colaborar con la
institución.
10. Honestidad en el manejo de los
recursos de la institución.
11. Capacidad de investigación.
12. Son muy responsables y
disciplinados.
1. Algunos no manejan otros idiomas.
2. Limitada habilidad para la
conciliación y mediación.
3. Falta de motivación para el trabajo
en equipo.
4. No comparten el conocimiento.
5. Ego profesional.
6. Obsesivos en su campo laboral.
101
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
102
5.1 CONCLUSIONES
La maestría en gerencia de la salud del ICAP, goza de una adecuada
reputación en el ámbito laboral, como se ha podido constatar, por medio de la
satisfacción y percepción tanto del graduado como del empleador.
El gran valor agregado, que reconocieron adquirir con la maestría los
graduados, según su propio criterio, no parece ofrecer en algunos casos
oportunidades de ascenso ni mejores condiciones laborales. Sin embargo, los
hechos estudiados evidenciaron movimientos positivos en los puestos y cargos.
El nivel de satisfacción profesional del graduado sobre el programa de maestría
cursado fue muy bueno, en contraste con el nivel de frustración respecto al
reconocimiento de su preparación académica por parte de las instituciones
públicas (C. C. S. S.), las cuales no siempre reconocen las competencias del
graduado en gerencia de la salud del ICAP.
Las condiciones de inserción y reinserción laboral de los graduados del ICAP
una vez finalizada la maestría, casi siempre fueron mejores que los previos al
estudio de la maestría.
La promoción de habilidades para el desempeño de investigación y desarrollo,
así como el dominio de metodologías de investigación, quedaron claramente
como oportunidades de cambio.
El medio laboral meta conoce las características gerenciales del graduado, sin
embargo, hace falta publicidad de la formación y garantía académica de un
master en gerencia de la salud del ICAP.
103
Existe gran motivación e interés por parte del graduado a la actualización
periódica y sistemática sobre todo en las áreas tecnológica y financiera. El
dominio de conocimientos actualizados sigue siendo una motivación del
graduado, una vez que abandona las aulas.
Las organizaciones públicas acaparan gran porcentaje de los Maestrantes en
gerencia de la salud del ICAP.
Las tasas de empleo en puestos gerenciales del graduado fueron bastante
satisfactorias, cercanas al 90% de la actualidad, llamando la atención el alto
nivel de los puestos que ocupan.
El empleador público y privado demanda una mayor calidez y cualidades
humanísticas del Maestrante, a pesar de ser crítico el punto de partida; desea el
fortalecimiento institucional del desarrollo social del graduado.
El interés por una maestría en gerencia de la salud, es más alto en el
profesional médico que en otras profesiones, llegando casi a un 80% de la
población estudiada.
Existen notorias oportunidades de cambio para el ICAP como institución, siendo
la más importante mejorar la deficiente comunicación entre el graduado y el
ICAP; realidad aún vigente, incluso luego de 1993, cuando se concluyó en un
trabajo de tesis de la misma manera respecto a esta desvinculación.
También es importante mencionar que existen dos poblaciones meta que el
ICAP no ha alcanzado: la pequeña y micro empresa privada, así como aquellos
profesionales de otras áreas que no son médicos.
104
Mejorar la promoción y publicidad de la buena imagen y reputación del ICAP
como instituto vanguardista en la preparación de un profesional altamente
competitivo en el área de la administración y gerencia de los servicios de salud,
ayudará a aumentar la demanda de sus graduados, así como mejorarán las
condiciones laborales para éste y porque no las oportunidades de becas por
parte de organizaciones que deseen ver a sus empleados, cursar estudios
superiores en dicho centro.
Para finalizar, de la investigación anterior se concluye que el ICAP posee
muchas fortalezas a los ojos de graduados y empleadores, lo que los
compromete como institución de enseñanza a crear las estrategias necesarias
para seguir mejorando.
5.2 Recomendaciones
En el siguiente apartado se indicarán las recomendaciones pertinentes para
mejorar la efectividad de la Maestría en Gerencia de la Salud, y el responsable
de implementarlas. De manera que se cree una plataforma organizada, que
programe, ejecute, de seguimiento y evalúe el proceso.
� Utilizar en forma periódica, de acuerdo a los objetivos establecidos en la
autoevaluación del ICAP, el instrumento aquí propuesto; con las
modificaciones necesarias para el mejoramiento continuo de esta
encuesta.
Responsable de implementar: Consejo Académico del ICAP.
� Se recomienda que esta evaluación sea aplicada a todos los graduados
de la maestría, solicitando su ayuda en forma voluntaria, haciendo
conciencia en ellos de la necesidad del mejoramiento de los servicios
105
que presta el ICAP, ya que al ser una institución que prepara
profesionales que ocupan puestos gerenciales tanto en el área pública,
como privada, es de suma importancia que este instituto crezca junto a
las expectativas nacionales e internacionales.
Responsable de implementar: Coordinación de la Maestría.
� Para poder validar esta información, se debe aplicar otro instrumento a
los empleadores de dichos graduados. De esta forma se puede
correlacionar la información administrada por ambos y así poder
implementar los cambios necesarios en la formación del profesional y de
la visión del ICAP como institución formadora.
Responsable de implementar: Coordinación de la Maestría.
� Se debe dar un mayor énfasis a sistemas de información automatizados,
diseñando material digital, y sitios web de consulta para el egresado.
Responsable de implementar: Coordinación de la Maestría.
� Evaluación previa de antologías como material didáctico, ya que la
repetición de artículos podría interpretarse como desorganización.
Responsable de implementar: Coordinación de la Maestría.
� Implementar la creación de medios de comunicación, como por ejemplo
una revista propia del ICAP en materia Gerencial de Salud, en donde se
publiquen los mejores trabajos de los estudiantes y egresados, de esta
manera también se propicia e incentiva la investigación.
Responsable de implementar: Coordinación de la Maestría.
106
� Escoger y evaluar de forma más estricta al profesorado y a los
estudiantes. Experiencia curricular de por lo menos 5 años en ambos.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� Alternar expertos nacionales con internacionales para la formación de los
estudiantes.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� Se recomienda dar seguimiento y creación de un plan para el recurso
humano: foros anuales que incluyan las transformaciones del sistema de
salud (expertos internacionales). Incluir casos o problemas reales del
país o la región en los temas de estudio.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� Analizar periódicamente la correspondencia entre los programas de
estudio y el mercado laboral, procurando contextualizar la información
teórica recibida en las aulas con la realidad nacional.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� Se debe mercadear en forma más eficiente y eficaz la calidad de la
maestría, tanto en las instituciones públicas como privadas (sin priorizar
una más que otra).
107
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� Hay que diseñar estrategias que permitan la educación continua de
egresados y llegar a nuevas poblaciones meta, como lo son: la micro y
pequeña empresa.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
� El Instituto y los programas académicos deben extender éstas
estrategias a un nivel operativo permanente para el trabajo con
egresados, que permitan conocer sus fortalezas y debilidades y
ofrecerles alternativas de actualización de acuerdo con la problemática
social del entorno. Para lo que es necesario una mayor vinculación entre
el ICAP y los entes públicos y privados.
Responsable de implementar: Consejo Académico y coordinación de la
Maestría.
108
Bibliografía
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de las instituciones formadoras del recurso humano en salud, Colombia,
Medellín, 2001; 32: 169-173.
2. Barrantes, R. (2000). Investigación un camino al conocimiento, un enfoque
cuantitativo y cualitativo. San José: Editorial Universidad Estatal a Distancia.
3. Blandón Otárola, Tatiana. Estudio de Proyecto para evaluar la factibilidad de
implementar un horario vespertino en el Área de Salud de Goicoechea 1
para el año 2006. Instituto Centroamericano de Administración Pública. Área
de Gerencia Social. Sexta promoción.
4. Cerda Hernández, Silvio. Desarrollo y desempeño profesional de los
egresados de la Maestría en Administración Pública del ICAP. Octubre
1993, Costa Rica.
5. Diccionario Océano Uno: Diccionario Enciclopédico Ilustrado. Barcelona,
España. Grupo Editorial Océano, 1992.
6. Diccionario de La Lengua Española de la Real Academia Española. Tomo I
y II. Vigésima Edición, 1984.
7. Evaluación de Programas de Postgrado. Salamanca, España. Asociación
Universitaria Iberoamericana de Postgrado (cuarta edición), 2004.
109
8. Gutiérrez Brenes, María de los Ángeles. MBA. Métodos y Técnicas de
Investigación. Instituto Centroamericano de Administración Pública, Área de
Gerencia Social. Programa sétima promoción de la maestría en Gerencia
de la salud 2005-2006. San José, Costa Rica, 2006.
9. http://www.sinaes.ac.cr. Acreditación de Estudios Superiores.
10. http://www.generasalud.com/art287.htm. Estrategias innovativas para la
educación en Salud Pública en las Américas.
11. http://sicar.csuca.org/drupal/?q=node/108. Informe final del Estudio de
seguimiento de graduados de programas de postgrados regionales
centroamericanos.
12. Hernández Sampieri, R., et al. Metodología de la investigación. (Segunda
edición). México: Editorial Mc Graw-Hill, 2000.
13. Hoyos, J. 1998. El papel de los egresados en una universidad. Colombia,
1998.
14. Informe Final de Curso Superior de Administración Pública. ICAP, 1977.
15. Instituto Centroamericano de Administración Pública. Programa de Maestría
en Gerencia de la Salud, modalidad semipresencial, Costa Rica, 2006 –
2007.
16. Martínez, M. (1997). Comportamiento Humano: nuevos métodos de
investigación. Segunda edición. México, DF: Editorial TRILLAS.
110
17. Rosales Posas, Ramón. Formulación y Evaluación de Proyectos. San José:
ICAP, 1999.
18. Sánchez OBA de, Pabón C. Seguimiento de egresados del programa de
Psicología y Pedagogía. Rev Pedagogía y Saberes. 1998; 11: 65-73
111
Anexos
Perfiles para puestos gerenciales
MÉDICO DIRECTOR 3
Naturaleza del trabajo
Programación, coordinación y supervisión de las actividades técnicas y
administrativas en un hospital nacional o especializado.
Condiciones organizacionales y ambientales
Supervisión recibida: Trabaja con gran independencia técnica y
administrativa, siguiendo las políticas establecidas para su área de actividad.
Su labor es evaluada mediante la apreciación de los resultados obtenidos, el
acierto en la dirección, y el análisis de los informes que presenta.
Supervisión ejercida: Le corresponde organizar, asignar y supervisar las
labores de personal administrativo, profesional y paramédico, siendo
responsable por el cumplimiento de las actividades a ellos asignados. La índole
de la función exige capacidad e iniciativa para resolver problemas imprevistos.
Responsabilidad por funciones: Debe aplicar principios y técnicas propias de
su profesión para atender y resolver apropiadamente situaciones variadas,
propias del área de su competencia, planeando, coordinando y dirigiendo las
distintas actividades.
112
Responsabilidad por relaciones de trabajo: La actividad origina relaciones
constantes con superiores, subalternos, funcionarios de instituciones públicas,
empresas privadas y público en general, todas las cuales deben ser atendidas
con ética profesional, sensibilidad humana, tacto y discreción.
Responsabilidad por equipo y materiales: Es responsable por el adecuado
empleo y mantenimiento del equipo, instrumental y material asignados a la
Dependencia a su cargo para el cumplimiento de las actividades.
Condiciones de trabajo: Le puede corresponder trasladarse a distintos
lugares, principalmente dentro del área de atracción, cuando las circunstancias
lo exigen. Las características del puesto lo excluyen de la jornada laboral.
Consecuencia del error: Los errores cometidos pueden causar daño a la salud
pública, así como pérdidas o atrasos de consideración, por lo que las
actividades deben ser realizadas con cuidado y precisión.
Características personales
Debe poseer iniciativa para alcanzar las metas establecidas y observar
discreción con respecto a los asuntos que se le encomienden. Requiere
habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público, habilidad
para resolver situaciones imprevistas, habilidad para redactar, habilidad para
aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión, habilidad para
organizar y dirigir el trabajo de personal subalterno. Capacidad analítica y
organizativa. Debe mantener actualizados los contenidos y técnicas propias de
la medicina, por cuanto la labor exige una oportuna intervención profesional y
aportes creativos y originales. Buena presentación personal.
113
ODONTÓLOGO JEFE DE SERVICIO
Naturaleza del trabajo
Planeamiento, dirección, coordinación y supervisión de labores técnicas,
científicas y administrativas de prevención y tratamiento odontológico, en una
región.
Condiciones organizacionales y ambientales
Supervisión recibida: Trabaja con gran independencia técnica, siguiendo
instrucciones de carácter general y métodos y procedimientos establecidos en
manuales, circulares y en la legislación vigente, aplicable a su área de
actividad. En asuntos fuera de rutina recibe asistencia funcional de su superior
inmediato o de asesores externos ante los cuales le puede corresponder actuar
como personal de contraparte.
Su labor es evaluada mediante el análisis de los informes que presenta, la
eficiencia y eficacia de los métodos empleados y la calidad de los resultados
obtenidos.
Supervisión ejercida: Le corresponde organizar, asignar y supervisar el
trabajo de personal que se dedica a labores técnicas, administrativas y de
oficina, especializado y misceláneas. En cuyo caso es responsable por el
eficiente cumplimiento de las actividades a ellos asignados.
Responsabilidad por funciones: La naturaleza del trabajo exige a las
personas que ocupen esta clase de puestos, la aplicación de los principios y
técnicas de su profesión para atender y resolver adecuadamente problemas y
situaciones variadas de alto grado de dificultad, propias del área supervisando
las actividades que han de ser ejecutadas por un número variable de
subalternos
114
Responsabilidad por relaciones de trabajo: La actividad origina relaciones
constantes con superiores, compañeros, funcionarios de instituciones públicas y
de empresas privadas, pacientes y público en general, los cuales deben ser
atendidas con ética profesional, tacto y discreción.
Responsabilidad por equipo y materiales: Es responsable por el adecuado
empleo y mantenimiento del equipo instrumental y materiales asignados para el
cumplimiento de sus actividades.
Condiciones de trabajo: Le puede corresponder trasladarse a distintos lugares
del país y trabajar sin límite de jornada.
Consecuencia del error: Los errores cometidos pueden causar pérdidas y o
agravar la salud buco – dental de sus pacientes, o generar pérdidas, daños o
atrasos de consideración, por lo que las actividades deben ser realizados con
sumo profesionalismo, cuidado y esmero.
Características personales
Debe observar discreción en relación con los asuntos que conozco por su
ejercicio profesional. Requiere: habilidad para tratar en forma cortés y
satisfactoria a los pacientes y público en general, para resolver situaciones
urgentes, para redactar, capacidad analítica. Conocimiento del idioma inglés
cuando el puesto. Debe mantener actualizados los conocimientos y técnicas de
su profesión, por cuanto la labor lo exige un buen desempeño. Buena
presentación personal.
115
FARMACEUTICO 6
Naturaleza del trabajo
Planeamiento, normalización, asesoramiento, investigación, control y
evaluación de los servicios de farmacia de la Caja Costarricense de Seguro
Social.
Condiciones organizacionales y ambientales
Supervisión recibida: Trabaja con independencia, siguiendo la política de la
Institución aplicable a su área de actividad y la legislación que define y regula
las actividades del organismo. Su labor es evaluada mediante el análisis de los
informes que presenta, los aportes originales al trabajo que realiza, la eficiencia
y eficacia obtenidos en el cumplimiento de los objetivos asignados a la
dependencia de su cargo, evidenciada por su capacidad para dirigir y
supervisar el trabajo al personal técnico subalterno y la comprobación de la
calidad de los resultados obtenidos.
Supervisión ejercida: Le corresponde organizar, asignar y supervisar el
trabajo de personal técnico, profesional, administrativo, de oficina y misceláneo,
por lo que es responsable por el eficaz y eficiente cumplimiento de las
actividades a ellos asignadas.
Responsabilidad por funciones: La naturaleza del trabajo exige a las
personas que ocupen esta clase de puesto, la aplicación de principios y
técnicas de su profesión para planear, coordinar, dirigir y supervisar las
actividades de gran dificultad. El cargo impone responsabilidades directas por
la toma de decisiones, por cuanto éstas inciden en el correcto desarrollo de los
programas institucionales.
116
Responsabilidad por relaciones de trabajo: La actividad origina relaciones
constantes con superiores, subalternos, funcionarios de instituciones públicas y
de empresas privadas nacionales y extranjeras y público en general, los cuales
deben ser atendidas con ética profesional, tacto y discreción.
Responsabilidad por equipo y materiales: Es responsable por el adecuado
empleo y mantenimiento del equipo y materiales que se le han asignado a la
dependencia a su cargo para el cumplimiento de las actividades.
Condiciones de trabajo: Le puede corresponder trasladarse a diferentes
lugares dentro y fuera del país cuando las circunstancias lo exijan. Las
características del puesto lo excluyan de la jornada laboral.
Consecuencia del error: Los errores cometidos pueden causar daños a la
salud pública, así como pérdidas o atrasos de alta consideración, por lo que las
actividades deben ser realizadas con profesionalismo, tacto y precisión.
Características personales
Debe observar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Requiere: habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público,
para resolver situaciones imprevistas, para redactar, capacidad analítica,
capacidad para aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión, para
organizar y dirigir el trabajo de personal subalterno, conocimiento del idioma
inglés. Debe mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su
profesión, por cuanto la labor exige aportes creativos y originales. Buena
presentación personal.
117
MICROBIOLOGO QUÍMICO 6
Naturaleza del trabajo
Planeamiento, dirección, coordinación y supervisión normativa de labores
técnicas y científicas de gran dificultad del sistema de laboratorios de salud a
nivel nacional.
Condiciones organizacionales y ambientales
Supervisión recibida: Trabaja con independencia, siguiendo la política de la
institución aplicable a su área de actividad y la legislación que define y regula
las actividades del organismo. Su labor es evaluada mediante el análisis de los
informes que presenta, los aportes originales al trabajo que realiza, la eficiencia
y eficacia obtenidas en el cumplimiento de los objetivos asignados a la
dependencia a su cargo, evidenciada por su capacidad para dirigir y supervisar
el personal subalterno y la comprobación de la calidad de los resultados
obtenidos.
Supervisión ejercida: Le corresponde organizar, asignar y supervisar el
trabajo a personal técnico, profesional, científico, administrativo, de oficina, y
misceláneo, por lo que es responsable por el eficiente cumplimiento de las
actividades a ellos asignados.
Responsabilidad por funciones: Por la naturaleza del trabajo exige a las
personas que ocupen esta clase de puestos, la aplicación de los principios y
técnicas de su profesión, para planear, coordinar, dirigir y supervisar las
actividades de gran dificultad. El cargo impone responsabilidades directas por
la toma de decisiones, por cuando éstas inciden en el correcto desarrollo de los
programas institucionales.
118
Responsabilidad por relaciones de trabajo: La actividad origina relaciones
constantes con superiores subalternos, funcionarios de instituciones públicas y
de empresas privadas nacionales y extranjeras y público en general, los cuales
deben ser atendidas con ética profesional, tacto y discreción.
Responsabilidad por equipo y materiales: Es responsable por el adecuado
empleo y mantenimiento del equipo y los materiales asignados a la
dependencia a su cargo para el cumplimiento de sus actividades.
Condiciones de trabajo: Le puede corresponder trasladarse a diferentes
lugares dentro y fuera del país, cuando las circunstancias lo exijan. Las
características del puesto lo excluyan de la jornada laboral.
Consecuencia del error: Los errores cometidos pueden causar daños a la
salud pública, así como daños o atrasos de alta consideración, por lo que las
actividades deben ser realizadas con profesionalismo, tacto y precisión.
Características personales
Debe observar discreción en relación con los asuntos encomendados.
Requiere: habilidad para tratar en forma cortés y satisfactoria con el público,
para resolver situaciones imprevistas, para redactar, capacidad analítica para
aplicar los principios teóricos y prácticos de su profesión, para organizar y
dirigirle trabajo de personal subalterno, conociendo del idioma inglés. Debe
mantener actualizados los conocimientos y técnicas propias de su profesión,
por cuanto la labor exige aportes creativos y originales. Buena presentación
personal.
119
DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
Por favor, marcar con una X las respuestas positivas seleccionadas en cada ítem.
1. Nombre y dirección de su Organización (empresa, institución, etc.)
2. Tipo de
organización Pública Privada
4. La mayor parte de los egresados / as de la Maestría del ICAP que trabajan en su
empresa se desempeñan en cargos (Marcar más de una alternativa, si fuere necesario)
CUESTIONARIO Y DIMENSIONES DE ANÁLISIS
Usted encontrará a continuación un conjunto de afirmaciones respecto a las cuales podrá expresar su grado de acuerdo o desacuerdo. El 1 significa “muy en desacuerdo”, mientras que el 4 significa “muy de acuerdo” y los números 2 y 3 le pueden servir para marcar si su opinión se acerca más al desacuerdo total o al acuerdo total. Si no tiene opinión, favor marcar una X en 0.
3. Tamaño de la organización
3.1. Grande (200 funcionarios o más)
3.2. Mediana (entre 50 y 199 funcionarios)
3.3. Pequeña (30 funcionarios o menos)
3.4. Micro empresa (menos de 10 funcionarios)
4.1. De nivel de técnico 6.5. Trabajo académico
4.2. De nivel profesional /especialista 6.6. Trabajo de investigación
4.3. De nivel directivo medio 6.7. Trabajo de asesoría
4.4. De nivel directivo superior 6.8. Otros
120
DIMENSIÓN 1: PROPÓSITOS
1 2 3 4 0
s/op
1.1. La formación y los conocimientos entregados por la institución a sus egresados / as permiten satisfacer los requerimientos de nuestra organización y representan ventajas sustantivas para nuestro quehacer
1.2. El perfil del egresado, esto es, el conjunto de las características que reúne un egresado de esta maestría e institución mencionadas, me parece muy bueno
1.3. El desempeño profesional de los egresados / as de esta Maestría / programa del ICAP es muy sólido y con claras fortalezas
1.4. Con certeza recomendaría la contratación de estos egresados / as a otras instituciones o empresas
b)
c)
d)
1.5. Señale, por favor, eventuales ventajas de contratar a egresados del ICAP. a) b) c) d) 1.6. Señale, por favor, eventuales desventajas de contratar a egresados del ICAP. a)
121
DIMENSIÓN 2: ESTRUCTURA CURRICULAR
1 2 3 4 0
s/op
2.1. Los contenidos que los / as egresados / as de esta carrera / programa manejan son poco útiles y / o irrelevantes para el desempeño profesional en mi organización
2.2. Los / as egresados / as de esta carrera / programa pueden conciliar adecuadamente el conocimiento teórico y el práctico
2.3. Los / as egresados / as de esta carrera / programa muestran facilidad de expresión oral y escrita
2.4. Los / as egresados / as de esta carrera / programa están en condiciones de emitir su propia opinión fundamentada en base a la formación recibida
2.5. Los / as egresados / as de esta carrera / programa pueden diagnosticar problemas y resolverlos
2.6. Los / as egresados / as de esta carrera / programa son capaces de trabajar en equipo
2.7. Los / as egresados / as de esta carrera / programa muestran una alta motivación para investigar y profundizar sus conocimientos
2.8. Los / as egresados / as de esta carrera / programa respetan la opinión de los otros incluso estando en desacuerdo
2.9. A los / as egresados / as de esta carrera / programa les interesan los problemas de su comunidad, ciudad y / o país y se sienten inclinados a discutirlos y resolverlos
2.10. Los / as egresados / as de esta carrera / programa tienen una formación integral que les permite apreciar distintas expresiones laborales, sociales y culturales.
122
2.11. Fortalezas principales de la mayoría de estos / as egresados / as en cuanto a sus
competencias profesionales y actitudes personales
2.12. Debilidades que usted reconoce en la mayoría de estos / as egresados / as en cuanto a sus
competencias profesionales y actitudes personales
a) b) c)
a) b)_________________________________________________________________________________________ c) d)
123
Dimensión 3: SATISFACCIÓN CON LOS PROFESIONALES
1 2 3 4 0
s/op
5.1. Tengo la convicción de que los egresados / as del ICAP tienen una excelente reputación y valoración
5.2. A mi juicio este programa de Maestría es reconocido porque forma profesionales de excelencia
5.3. El desempeño profesional de los egresados / as es completamente satisfactorio
5.4. Los egresados / as del ICAP pueden ser comparados / as favorablemente, en términos profesionales, con los de otras instituciones
5.5 ¿Cuál es el salario aproximado al que optan profesionales egresados / as del ICAP en su organización?
Iniciándose en el mundo
laboral (menos de 5 años de trabajo)
Con experiencia laboral (5 años de trabajo o más)
Menos de 200.000 colones
Entre 200.001 y 300.000
Entre 300.001 y 400.000
Entre 400.001 y 600.000
Más de 600.001
124
SUGERENCIAS Y COMENTARIOS
3. 1. Sírvase señalar a continuación las principales características y capacidades que debería tener un / a profesional de este programa de Maestría para que sea muy útil a su Institución / empresa
3.2. Sírvase señalar a continuación las deficiencias y limitaciones profesionales que usted observa en los egresados / as de este programa de Maestría y que usted estima que la Universidad debiera enfrentar a través de sus planes de mejoramiento
MUCHAS GRACIAS.
125
DATOS GENERALES DEL GRADUADO EN LA MAESTRÍA DE GERENCIA EN SALUD DEL ICAP
Por favor, marcar con una X las respuestas positivas seleccionadas en cada ítem, y desarrollar en forma breve las preguntas abiertas. 1. Nombre, dirección, teléfono, nacionalidad del graduado, y año de graduación de la
maestría:
2. Nombre, dirección, teléfono y jefaturas superiores de la empresa donde labora:
3. Tipo de
organización en que labora :
Pública Privada
5. Cargos que ha desempeñado después de obtener la maestría:
Cargo: Institución: Fecha:
4. Tamaño de la organización
3.1. Grande (200 funcionarios o más)
3.2. Mediana (entre 50 y 199 funcionarios)
3.3. Pequeña (30 funcionarios o menos)
3.4. Micro empresa (menos de 10 funcionarios)
126
6. Describa las siguientes características que usted desempeña en su trabajo actual: a) Funciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ b) Nivel jerárquico de su trabajo: __________________________________________________________________________________________ c) Cantidad de subordinados: __________________________________________________________________________________________ d) Años de ejercer la especialidad: __________________________________________________________________________________________
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7. Sus estudios de maestría en gerencia de la salud del ICAP: Ítems Mucho Más o
menos Poco ¿Por qué?
a) Son aprovechados b) Son pertinentes c) Le han ayudado en su carrera
d) Valieron la pena e) Le han dado prestigio
f) Le dan satisfacción personal
g) Le sirven para relacionarse con los objetivos de la organización en que labora
h) Han incidido en el uso de su tiempo de trabajo
i) Mejoró su red actual de contactos profesionales
j) Ha mejorado su nivel material de vida después de la maestría
k) Mejoró su concepción y actitud ante la vida
l) Le ayudó a madurar emocionalmente y fortalecer su personalidad
m) Su nivel de producción profesional se ha incrementado con la maestría
n) Oportunidades de ofertas de trabajo
o) Oportunidades de ascenso gracias a la especialidad recibida en la maestría
p) Actividades de investigación de campo o asesorías relacionadas con la maestría
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8. ¿Cuántas horas dedicaba semanalmente al estudio durante la maestría? __________________________________________________________________________________________
9. Su nivel de interés y motivación por adquirir nuevos conocimientos: Alto: _________ medio: __________ bajo: _________ 10. ¿Qué hace concretamente para actualizarse profesionalmente? __________________________________________________________________________________________ 11. ¿Mantiene usted comunicación con el ICAP después de graduado?
Sistemática: _____ Eventual: _____ Casual: _____ Ninguna: ____
¿Por qué? ________________________________________________________________________________ 12. ¿Considera que es importante el seguimiento por parte del ICAP a sus graduados? Si: _________ No: ________ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________ 13. ¿En qué áreas le gustaría actualizarse?
a) Financiera: _____ b) Social: _____ c) 8Tecnológica: _____ d) Otros: _____ a) El contenido del programa de estudios de la maestría del ICAP.
b) El proceso y metodología de enseñanza de la maestría del ICAP.
c) El proceso de selección de los estudiantes.
d) Material bibliográfico y equipos de apoyo al proceso de enseñanza aprendizaje:
¿Por qué? ________________________________________________________________________________ 14. Qué recomendaciones puede hacer con respecto a:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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