DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN...

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS SUB-COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GÓMEZ C.A. EN MATURÍN ESTADO MONAGAS Trabajo de Investigación ante la Comisión de Trabajos de Grado, como requisito para optar al título de Ingeniero de Sistemas Br. Elías E. Navarro Cesin C.I.: 17.722.220 Asesor Académico: Ing. Jesús Chaparro C.I.: 4.526.369 Maturín, Diciembre de 2012

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Trabajo de Investigación ante la Comisión de Trabajos de Grado, como requisito para optar al título de Ingeniero de Sistemas

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGASPROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMASSUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS

Trabajo de Investigacin ante la Comisin de Trabajos de Grado, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas

Br. Elas E. Navarro CesinC.I.: 17.722.220Asesor Acadmico: Ing. Jess ChaparroC.I.: 4.526.369

Maturn, Diciembre de 2012

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGASPROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMASSUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

ACTA DE EVALUACIN

En mi carcter de tutor Acadmico del trabajo presentado por el Bachiller Elas E. Navarro Cesin, portador de la cdula de identidad nmero: 17.722.220, para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS, considero que dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para sersometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.

Doce.

En la ciudad de Maturn a los 04 das del mes de Diciembre de Dos Mil

Ing. Jess Chaparro

CI: 4.526.369

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGASPROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMASSUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

APROBACIN

Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la comisin de Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad de Oriente Ncleo Monagas, para examinar el Trabajo de Grado modalidad Trabajo de Investigacin presentado por el: Bachiller Elas E. Navarro Cesin, portador de la cdula de identidad nmero: 17.722.220. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS, el cual es presentado para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADOEn la ciudad de Maturn a los 04 das del mes de Diciembre de Dos Mil

Doce

Miembro Principal

Miembro Principal Miembro Principal

DEDICATORIA

Dedico mi tesis a Dios, La Virgen del Valle, Mi Abuela, Mis Padres, Mis Tios, Mi Esposa, Mis Suegros, Primos (as), Amigos (as), Familiares, Compaeros (as), importantes y especiales todos dedicada a todas aquellas personas que han estado conmigo en todo momento, tambin a las que no han estado, todas aquellas personas que han sido parte de este importante paso y que aunque sea con un grano o un toque han podido ayudar a complementar este proyecto.

AGRADECIMIENTOS

Gracias a Dios, La Virgen del Valle, San Miguel Arcngel, Mi Abuela, Mis Padres, Mis Tos, Mi Esposa, Mis Suegros, Primos (as), Amigos (as), Familiares, Compaeros (as), importantes y especiales todos agradeciendo a todas aquellas personas que han estado conmigo en todo momento, tambin a los que no han estado, todas aquellas personas que han sido parte de este importante paso y que aunque sea con un grano o un toque han podido ayudar a complementar mi proyecto.

Son agradecimientos no solo por formar parte de mi tesis, sino de mi vida, ya que es un escaln muy importante de mi vida, de mi xito, triunfos y prosperidad, gracias a todo mi entorno por guiarme a ser hoy quien soy, y con cada situacin me ha llenado de experiencias, sabidura, inteligencia y conciencia, mi vida, mis acciones, mis hechos y mi realidad.

Muchas gracias a todos,

ELIAS EDUARDO NAVARRO CESIN

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGASPROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMASSUB-COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

Autor: Elas E Navarro Cesin Tutor: Ing. Jess Chaparro Diciembre, 2012DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE LOS PROCESOS DELA EMPRESA CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS CESIN GMEZ C.A. EN MATURN ESTADO MONAGAS

RESUMEN

El objetivo de esta investigacin es el desarrollo de un modelo de negocio basado en el enfoque del mtodo BMM, para la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, el cual permiti mejorar sus procesos. Esto implic la revisin de la situacin actual de la misma y el estudio de una Metodologa para presentar un Modelo ms factible desde el punto de vista operacional y econmico, logrando de esta manera conducir a sus trabajadores a comprender la organizacin. Las caractersticas del trabajo realizado son las de una investigacin proyectiva, debido a que el estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo de negocio, como solucin al problema presentado en la organizacin, ubicada en un nivel comprensivo por cuanto se estudi el problema objeto de estudio en su relacin con otros problemas existentes dentro de la empresa cuyo diseo de investigacin corresponde a uno de fuente mixta. En esta investigacin fueron utilizadas las entrevistas, la observacin directa y revisin documental como tcnicas de recoleccin de datos, aplicadas a una muestra exhaustiva por ser una muestra pequea igual a la poblacin, los cuales fueron analizados mediante tcnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la Metodologa Checkland y el Mtodo BMM donde se detectaron los focos problemticos y sus posibles mejoras, lo que permiti la construccin del modelo de negocio representando el funcionamiento optimo de los Procesos y Procedimientos, para un mejor desenvolvimiento interno y externo de la organizacin, identificando las funciones y responsabilidades de cada elemento para mejorar su interrelaciones.Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistmico, Modelado de negocios.

NDICE

ACTA DE EVALUACIN .................................................................................ii APROBACIN ................................................................................................ iii RESUMEN ......................................................................................................vi NDICE........................................................................................................... vii NDICE DE TABLAS .................................................................................... xivi NDICE DE FIGURAS ................................................................................... xvi INTRODUCCIN .......................................................................................... 23

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema .............................................................. 25

1.2. Objetivos de la Investigacin .............................................................. 28

1.2.1. Objetivo General .......................................................................... 28

1.2.2. Objetivos Especficos ................................................................... 28

1.3. Justificacin de la Investigacin ......................................................... 28

1.3.1. Factibilidad Tcnica ..................................................................... 31

1.3.2. Factibilidad Econmica ................................................................ 31

1.3.3. Factibilidad Operacional............................................................... 31

1.4. Alcance de la Investigacin ................................................................ 32

CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la Investigacin ....................................................... 62

2.2. Bases Tericas................................................................................... 65

2.2.1. Sistema de Negocio ..................................................................... 65

2.2.2. Elementos de un Plan de Negocios ............................................. 66

2.2.3. Modelado de Negocio .................................................................. 67

2.2.4. Metas de negocio......................................................................... 69

2.2.5. Procesos de Negocio ................................................................... 70

2.2.6. Actores del negocio...................................................................... 70

2.2.7. Unidades de negocio ................................................................... 70

2.2.8. Estructura del Negocio ................................................................. 71

2.2.9. Importancia .................................................................................. 72

2.2.10. El Modelo de Proceso de BMM.................................................... 75

2.2.11. Modelo del Equipo BMM .............................................................. 88

2.2.12. Metodologa de Sistemas Suaves................................................ 89

2.2.12.1. Origen de la Metodologa de sistemas blandos............... 92

2.2.12.2. Uso de la Metodologa de sistemas blandos. .................. 93

2.2.12.3. Fortalezas de la metodologa de Sistemas Blandos........ 93

2.2.12.4. Limitaciones de la metodologa de Sistemas Blandos .... 93

2.2.12.5. Principios de la Planificacin ........................................... 94

2.2.13. Importancia de la Planificacin .................................................... 95

2.2.14. Planificacin Estratgica .............................................................. 96

2.2.14.1. Inicios de la Planeacin Estratgica ................................ 97

2.2.14.2. Proceso de Planeacin Estratgica................................. 98

2.2.14.3. Anlisis Estratgico ......................................................... 99

2.2.14.4. Implementacin de la Estrategia ..................................... 99

2.2.14.5. Dimensiones del Proceso Estratgico ........................... 100

2.2.14.6. Feedback del Proceso Estratgico ................................ 102

2.2.14.7. Caractersticas .............................................................. 103

2.2.14.8. Estructura Formal de la Planificacin Estratgica ......... 104

2.2.14.9. Objetivos de la Planificacin Estratgica....................... 104

2.2.14.10. Importancia de la Planificacin Estratgica ................... 105

2.2.14.11. Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica 107

2.2.14.12. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica .......... 111

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS .......................................... 113

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN.............................................. 62

3.2. TIPO DE INVESTIGACIN ................................................................ 62

3.3. POBLACIN Y MUESTRA................................................................. 63

3.4. METODOLOGA OPERATIVA ........................................................... 66

3.4.1. Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual ....................................... 66

3.4.2. Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races.......... 67

3.4.3. Etapa III: Construccin del Modelo Conceptual ........................... 67

3.4.4. Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin ActualError! Marcador no

3.4.5. Etapa IV: Desarrollo del Modelo de Negocios............................. 67

3.4.5.1. Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (Situacin

del Problema) ................................................................................... 68

3.4.5.2. Modelo del Sistema de Negocio ...................................... 68

3.4.5.3. Modelado de Objetivos del Negocio ................................ 69

3.4.5.4. Modelado de Procesos del Negocio ................................ 69

3.4.5.5. Modelado de Objetos del Negocio .................................. 70

3.4.5.6. Modelado de Reglas del Negocio.................................... 71

3.4.5.7. Modelado de Actores del Negocio................................... 71

3.4.5.8. Modelado de Eventos del Negocio .................................. 72

3.4.5.9. Integracin de los Sub-modelos ...................................... 72

3.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS .... 64

3.5.1. Observacin Directa..................................................................... 64

3.5.2. Encuesta ......................................... Error! Marcador no definido.

3.5.3. Entrevista ..................................................................................... 65

3.5.4. Revisin Documental ................................................................... 65

3.6. TCNICA DE ANLISIS..................................................................... 72

3.6.1. Diagrama de Causa-Efecto ............. Error! Marcador no definido.

3.7. CUADRO OPERATIVO DE ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACIN62

CAPTULO IV RESULTADOS4.1. Etapa I: Anlisis de la Situacin Actual .............................................. 63

4.1.1. Descripcin de la Empresa .......................................................... 63

4.1.2. Resea Histrica.......................................................................... 63

4.1.3. Organigrama de la Empresa ........................................................ 64

4.1.4. Aspectos Crticos ......................................................................... 66

4.1.4.1. Anlisis de los Focos Problemticos ............................... 66

4.1.4.2. Matriz EFI ........................................................................ 68

4.1.4.3. Matriz EFE....................................................................... 71

4.1.4.4. Matriz FODA.................................................................... 73

4.2. Etapa II: Construccin y Verificacin de Definiciones Races ............ 76

4.2.1. Definiciones Races ..................................................................... 77

4.2.2. Modelo Conceptual ...................................................................... 79

4.3. Etapa IV: Desarrollo del Modelado de Negocios ................................ 81

4.3.1. Modelado de Objetivos del Negocio............................................. 81

4.3.1.1. Misin .............................................................................. 81

4.3.1.2. Visin............................................................................... 84

4.3.1.3. Alineacin de la Misin con la Visin .............................. 85

4.3.2. Objetivos del Negocio .................................................................. 85

4.3.2.1. Objetivos de Alto Nivel .................................................... 86

4.3.2.2. Objetivos de Bajo Nivel ................................................... 86

4.3.2.3. Diagrama de Objetivos .................................................... 87

4.3.3. Modelado de Procesos del Negocio............................................. 88

4.3.3.1. Cadena de Valor ............................................................. 88

4.3.3.2. Diagrama de Jerarqua de Procesos ............................... 91

4.3.3.3. Diagramas de Procesos .................................................. 96

4.3.3.4. Diagramas de Actividades ............................................. 105

4.3.3.5. Matriz Objetivos / Procesos ........................................... 122

4.3.4. Modelado de Objetos del Negocio ............................................. 122

4.3.4.1. Diagramas de Objetos................................................... 124

4.3.4.2. Matriz Objetos / Procesos ............................................. 132

4.3.5. Modelado de Reglas del Negocio .............................................. 135

4.3.5.1. Diagrama de Reglas...................................................... 136

4.3.5.2. Matriz Procesos / Reglas............................................... 136

4.3.6. Modelado de Actores del Negocio ............................................. 137

4.3.6.1. Diagramas Actividad Actor ......................................... 138

4.3.6.2. Matriz Actor / Responsabilidad ...................................... 149

4.3.6.3. Matriz Proceso / Actividad / Actor.................................. 152

4.3.7. Modelado de Eventos del Negocio............................................. 163

4.3.7.1. Diagramas de Eventos .................................................. 164

4.3.7.2. Matriz Procesos / Eventos ............................................. 166

REFERENCIAS .......................................................................................... 173

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz Procesos Vs Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 81

Tabla 2. Matriz Procesos vs Reglas Fuente: Montilva y Barrios (2006) ... 83

Tabla 3. Matriz. Procesos vs. Objetos. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 84

Tabla 4. Matriz Actor vs. Responsabilidad. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 86

Tabla 5. Matriz Procesos vs. Eventos. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 88

Tabla 6. Caractersticas de la Planificacin Estratgica. Fuente:

Everett E. Adam. (2001)................. Error! Marcador no definido. Tabla 7. Diferencias entre planificacin estratgica y gerenciaestratgica. Fuente: Romero J. (2005) .................................... 112

Tabla 8. Matriz EFI. Fuente: Autor (2011) ................................................ 70

Tabla 9. Matriz EFE. Fuente: Autor (2011) .............................................. 73

Tabla 10. Matriz FODA. Fuente: Autor (2011)............................................ 75

Tabla 11. Matriz CATWOE. Fuente: Autor (2011) ...................................... 79

Tabla 12. Matriz CATWOE de la Misin. Fuente: Autor (2011).................. 82

Tabla 13. Anlisis de la Misin. Fuente: Autor (2011)................................ 83

Tabla 14. Anlisis de la Visin. Fuente: Autor (2011)Error! Marcador no definido. Tabla 15. Matriz de Alineacin de la Misin y la Visin. Fuente: Autor(2011)............................................. Error! Marcador no definido. Tabla 16. Matriz Objetivos / Procesos. Fuente: Autor (2011)................... 123Tabla 17. Matriz Objetos / Procesos. Fuente: Autor (2011)Error! Marcador no definido. Tabla 18. Matriz Procesos / Reglas. Fuente: Autor (2011) ...................... 137Tabla 19. Matriz Actor / Responsabilidad. Fuente: Autor (2011).............. 149

Tabla 20. Matriz Proceso / Actividad / Actor. Fuente: Autor (2011).......... 153

Tabla 21. Matriz Procesos / Eventos. Fuente: Autor (2011)..................... 166

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo Genrico del Sistema de Negocio Fuente: Montilva

(2002).......................................................................................... 67

Figura 2. Creacin Sistemas de informacin basados el modelo de negocio. Fuente: Eriksson y Penker (2000) .............................. 73Figura 3. Mejora del negocio significa que los cambios se hacen gradualmente. Fuente: Eriksson y Penker (2000) ..................... 74Figura 4. Modelo de Proceso del BMM. Fuente: Montilva (2002)................ 76

Figura 5. Diagrama de Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 78

Figura 6. Cadena de Valor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)................... 79

Figura 7. Diagrama de Jerarqua de Procesos. Fuente: Montilva y

Barrios (2006) ............................................................................. 79

Figura 8. Diagrama de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 80

Figura 9. Diagrama de Actividades. Fuente: Montilva y Barrios (2006)...... 81

Figura 10. Diagrama de Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ........... 82

Figura 11. Diagrama de Objetos de Negocio. Fuente: Montilva y Barrios

(2006).......................................................................................... 84

Figura 12. Diagrama Actividad Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006) 85

Figura 13. Diagrama de Eventos. Fuente: Montilva y Barrios (2006) ......... 87

Figura 14. Estructura del Grupo de Modelado BMM. Fuente: Montilva y

Barrios (2006) ............................................................................. 89

Figura 15. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos Checkland

Fuente: Peter Checkland............................................................ 92

Figura 16. Proceso Global de la Gestin Empresarial. Fuente: Gmez, G (1994).......................................................................................... 99Figura 17. Diagrama de interrelacin. Fuente: Fuentes, C. (2000) ........... 100

Figura 18. Dimensiones del Proceso Estratgico. Fuente: Fuentes C, (2000)........................................................................................ 101

Figura 19. Modelo de Administracin Estratgica. Fuente: Fred R. David

(1990)........................................................................................ 102

Figura 20. Conexin del la fase estratgica y la fase tcnica. Fuente:

Fred R. David, (1990)................................................................ 103

Figura 21. Estructura formal de la planificacin estratgica. Fuente:

Everrett A.(2001)....................................................................... 104

Figura 22. Gerencia estratgica. Fuente: Romero J. (2005) .................... 112

Figura 23. Organigrama de la Empresa Fuente: Autor (2011) .................... 65

Figura 24. Interconexin de los focos problemticos. Fuente: Autor

(2011).......................................................................................... 67

Figura 25. Modelo Conceptual del Negocio. Fuente: Autor (2011).............. 80

Figura 26. Diagrama de Objetivos. Fuente: Autor (2011) ............................ 89

Figura 27. Cadena de Valor del Negocio. Fuente: Autor (2011).................. 88

Figura 28. Diagrama de Jerarqua de Procesos General. Fuente: Autor

(2011).......................................................................................... 92

Figura 29. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de RRHH.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 93

Figura 30. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin de Negocios.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 94

Figura 31. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Gestin Contable.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 95

Figura 32. Diagrama de Jerarqua del Proceso de Operaciones. Fuente:

Autor (2011) ................................................................................ 95

Figura 33. Diagrama de Jerarqua de Procesos Macro. Fuente:

Autor(2011) ................................................................................. 97

Figura 34. Diagrama de Procesos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y

Empleo. Fuente: Autor (2011) .................................................... 98

Figura 35. Diagrama de Procesos MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 98

Figura 36. Diagrama de Procesos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal.

Fuente: Autor (2011) .................................................................. 99

Figura 37. Diagrama de Procesos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente:

Autor (2011) ................................................................................ 99

Figura 38. Diagrama de Procesos MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 100

Figura 39. Diagrama de Procesos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 100

Figura 40. Diagrama de Procesos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 101

Figura 41. Diagrama de Procesos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 101

Figura 42. Diagrama de Procesos MP1.3.2 - Pago a Proveedores.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 102

Figura 43. Diagrama de Procesos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 102

Figura 44. Diagrama de Procesos MP1.3.4 - Presupuesto Interno.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 103

Figura 45. Diagrama de Procesos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 103

Figura 46. Diagrama de Procesos MP2.1.2 - Abastecimiento y

Almacenes. Fuente: Autor (2011) ............................................ 104

Figura 47. Diagrama de Procesos MP2.2 - Ejecucin de Servicios.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 104

Figura 48. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ...... 106Figura 49. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.1

Reclutamiento, Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ...... 107

Figura 50. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ..................... 108

Figura 51. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ..................... 108Figura 52. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ........................ 109Figura 53. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal. Fuente: Autor (2011) ........................ 109Figura 54. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.1.3 - Pago de

Nmina. Fuente: Autor (2011) .................................................. 110

Figura 55. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.1.3 - Pago de

Nmina. Fuente: Autor (2011) .................................................. 110

Figura 56. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente: Autor (2011)............................................ 111Figura 57. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente: Autor (2011)............................................ 112Figura 58. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor ...................................................... 113Figura 59. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.1.2

Cotizaciones. Fuente: Autor ..................................................... 113

Figura 60. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.2.2 - Contratacin y Logstica. Fuente: Autor (2011) ........................ 113Figura 61. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.2.2 - Contratacin y Logstica. Fuente: Autor (2011) ........................ 114Figura 62. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor (2011) ............................................... 114Figura 63. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.1

Cobranza. Fuente: Autor (2011) ............................................... 115

Figura 64. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.2 - Pago a

Proveedores. Fuente: Autor (2011) .......................................... 116

Figura 65. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.2 - Pago a

Proveedores. Fuente: Autor (2011) .......................................... 116

Figura 66. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.3 - Pago de

Impuestos. Fuente: Autor (2011) .............................................. 117

Figura 67. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.3 - Pago de

Impuestos. Fuente: Autor (2011) .............................................. 118

Figura 68. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente: Autor (2011) .............................. 119Figura 69. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente: Autor (2011) .............................. 119Figura 70. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.1 - Anlisis

de Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ................................ 120

Figura 71. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.1 - Anlisis

de Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ................................ 120

Figura 72. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes. Fuente: Autor (2011) ................ 121Figura 73. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes. Fuente: Autor (2011) ................ 121Figura 74. Diagrama de Actividades (Flujo de Control) MP2.2 - Ejecucin

de Servicios. Fuente: Autor (2011) ........................................... 121

Figura 75. Diagrama de Actividades (Flujo de Objetos) MP2.2 - Ejecucin

de Servicios. Fuente: Autor (2011) ........................................... 122

Figura 76. Diagrama de Objetos MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y

Empleo. Fuente: Autor (2011) .................................................. 124

Figura 77. Diagrama de Objetos MP1.1.2.1 - Capacitacin del Personal.

Fuente: Autor (2011) ................................................................. 125

Figura 78. Diagrama de Objetos MP1.1.2.2 - Evaluacin del Personal.

Fuente: Autor (2011) ................................................................. 126

Figura 79. Diagrama de Objetos MP1.1.3 - Pago de Nmina. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 126

Figura 80. Diagrama de Objetos MP1.2.1.1 Licitaciones. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 127

Figura 81. Diagrama de Objetos MP1.2.1.2 Cotizaciones. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 128

Figura 82. Diagrama de Objetos MP1.2.2 - Contratacin y Logstica.

Fuente: Autor (2011) ................................................................. 128

Figura 83. Diagrama de Objetos MP1.3.1 Cobranza. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 129

Figura 84. Diagrama de Objetos MP1.3.2 - Pago a Proveedores. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 129

Figura 85. Diagrama de Objetos MP1.3.3 - Pago de Impuestos. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 130

Figura 86. Diagrama de Objetos MP1.3.4 - Presupuesto Interno. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 130

Figura 87. Diagrama de Objetos MP2.1.1 - Anlisis de Requerimientos.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 131

Figura 88. Diagrama de Objetos MP2.1.2 - Abastecimiento y Almacenes.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 131

Figura 89. Diagrama de Objetos MP2.2 - Ejecucin de Servicios. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 132

Figura 90. Diagrama de Reglas ................................................................. 136

Figura 91. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.1 Reclutamiento, Seleccin y Empleo. Fuente: Autor (2011) ............................... 139Figura 92. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.1 - Capacitacin del

Personal. Fuente: Autor (2011) ................................................. 140

Figura 93. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.2.2 - Evaluacin del

Personal. Fuente: Autor (2011) ................................................. 140

Figura 94. Diagrama de Actividad-Actor MP1.1.3 - Pago de Nmina.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 141

Figura 95. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.1.1 Licitaciones.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 142

Figura 96. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.1.2 Cotizaciones.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 143

Figura 97. Diagrama de Actividad-Actor MP1.2.2 - Contratacin y

Logstica. Fuente: Autor (2011)................................................. 143

Figura 98. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.1 Cobranza. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 144

Figura 99. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.2 - Pago a Proveedores.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 145

Figura 100. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.3 - Pago de Impuestos.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 146

Figura 101. Diagrama de Actividad-Actor MP1.3.4 - Presupuesto Interno.

Fuente: Autor (2011) ................................................................ 147

Figura 102. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.1 - Anlisis de

Requerimientos. Fuente: Autor (2011) ..................................... 147

Figura 103. Diagrama de Actividad-Actor MP2.1.2 - Abastecimiento y

Almacenes. Fuente: Autor (2011) ............................................. 148

Figura 104. Diagrama de Actividad-Actor MP2.2 - Ejecucin de Servicios.

Fuente: Autor (2011) ................................................................. 148

Figura 105. Diagrama de Eventos MP1.1 Gestin de RRHH. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 164

Figura 106. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin de Negocios. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 165

Figura 107. Diagrama de Eventos MP1.2 Gestin Contable. Fuente:

Autor (2011) .............................................................................. 165

Figura 108. Diagrama de Eventos MP2 Operaciones. Fuente: Autor

(2011)........................................................................................ 166

INTRODUCCIN

Actualmente las empresas de todo el mundo buscan la optimizacin de sus operaciones a travs de diferentes instrumentos, para cada vez brindar productos y servicios de mayor calidad. Esto se debe a que cada da existen mejores estndares de calidad y competitividad en los mercados, impulsado por el continuo incremento de los consumidores con expectativas y necesidades superiores.

En Venezuela, las crecientes necesidades de las empresas de tener una buena gestin en sus reas operativas e instalaciones y de velar porque sus trabajadores cumplan con sus actividades como un valor primordial, radica en el hecho de reconocer que es necesaria la actualizacin de nuevos modelados de negocios, que son aceptadas cada vez por ms empresas. La necesidad de entender el dinamismo de los elementos y actividades de una organizacin ha impulsado la representacin de sus procesos en un lenguaje comn que permita explicar de forma clara el flujo de trabajo que se lleva a en la misma, lo cual puede ser logrado a travs de la fusin del Modelado de Negocios junto al mtodo BMM.

El presente estudio se basa en la propuesta de un Modelo de Negocio que permita la adecuacin de los procesos a nivel especializado en la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., que represente la interconexin entre los procesos y las personas que constituyen dicha empresa, a travs de diagramas, siguiendo el Mtodo del Modelado de Negocios (BMM Business Modeling Method), el cual estructura el modelo en varios submodelos, como son: el modelo de objetivos, de procesos, de reglas, de objetos, de actores y por ltimo el modelo de eventos; con el fin de describir todos los aspectos concernientes a la organizacin.

El Modelo de Negocios se representa por el mtodo BMM apoyado con la metodologa de Peter Checkland, la cual permite vislumbrar la organizacin como un todo, comprendiendo que no existen procesos sin personas y tomando como referencia las diversas cosmovisiones de las mismas, detallando los aspectos crticos que en ella se encuentran y proponiendo cambios a situaciones complejas, que seran deseables para el mejoramiento del sistema.

La investigacin est estructurada de la manera, que se describe a continuacin:

En el captulo I, se especfica la situacin problemtica que presenta la empresa, en cuanto a las necesidades de mejorar la planificacin estratgica a travs del modelado de negocios, as como tambin, los objetivos, la justificacin y por ltimo el alcance de la investigacin.

En el captulo II se exponen los antecedentes investigativos asociados al trabajo, bases tericas conjuntamente la definicin de trminos bsicos.

En el captulo III se presenta el marco metodolgico donde se indica la modalidad y el tipo de investigacin, las fases del proceso metodolgico seleccionado para el logro de los objetivos planteados, as como tambin la poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y las tcnicas de anlisis y por ltimo las referencias y los anexos.

En el captulo IV se realiza el anlisis de la situacin actual de la empresa a travs del estudio de la metodologa de Peter Checkland, obteniendo sus aspectos crticos y principales focos problemticos, se construyen y verifican las definiciones racices y se obitene un modelo conceptual. Estableciendo asi las posibles mejoras para la empresa y se desarrolla un modelo de negocio basado en la metodologa BMM.

CAPTULO I EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

La situacin econmica de hoy en da ha requerido una reestructuracin de las actividades tecnolgicas, con la aparicin del internet y en general las nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias para las compaas; flexibilidad y velocidad son hoy las caractersticas necesarias para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus productos y sus procesos. La velocidad de innovacin y de produccin son los desafos claves de las empresas exitosas; stas deben determinar cmo hacer que los procesos de negocios funcionen alineados con la estrategia de la corporacin, cmo disear de manera ptima y veloz los procesos involucrados; as como tambin conocer la manera de medir el desempeo de los procesos de negocios en trminos de tiempos, costos y calidad.

Sin embargo, cuando se trata de la transformacin de una empresa, son muchas las herramientas y tcnicas que a travs de los aos han sido implementados en el medio empresarial, con el fin de buscar la mejora e innovacin continua. Las organizaciones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan antiguos y pierden validez ante los avances en materia de globalizacin, apertura econmica y competitividad que son realidades a las que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficacia.

Venezuela no escapa de esta realidad evidencindose la falta de unificacin de los procesos y el sistema, cada cual llevados aisladamente lo que genera que los recursos organizacionales no slo estn limitados, sino que tambin estn mal distribuidos. Para mantenerse al da y ser competitivo, las empresas tienen que evaluar la calidad de sus productos y la eficiencia de sus servicios, mediante la comprensin de los procesos que se llevan a cabo. De ah que las organizaciones y empresas Venezolanas deben buscar las mejoras, pues se ven afectadas con la apertura, constitucin y fortalecimiento de empresas extranjeras que en su mayora tienen patrones de produccin con altos estndares y es imperativo competir con ellas por tal razn deben esforzarse para ser ms eficientes, suministrando servicios o productos con mejor calidad que den valor agregado al cliente.

Actualmente, el manejo de la planificacin de los negocios de modo eficiente constituye una de las principales preocupaciones dentro de cualquier organizacin, sea esta de origen pblico o privado, por lo que se hace necesario manejarla y emplearla con mucho criterio, de ello podra depender, en gran medida, el xito o fracaso de las mismas. Son muchas las herramientas que, en la actualidad, facilitan al hombre el manejo del recurso informativo, as como el acceso a este. Una de estas herramientas, que permite utilizar el recurso de la informacin de manera ms eficiente, rpida y confiable, la constituye el modelado de negocios, las cuales aparecen enmarcadas dentro del vertiginoso avance tecnolgico que se ha caracterizado en las ltimas dcadas.

La empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., presenta una problemtica en el procedimiento de deteccin de necesidades y oportunidades ya que es muy deficiente, debido a que obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y creencias de los que conforman el equipo de trabajo actual, como resultado del desconocimiento de la influencia que tienen las actividades individuales en

los procesos y funcionamiento general de la organizacin, lo que a futuro podra comprometer la ejecucin del mismo, generando cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos referentes a su nivel de calidad.

Por otra parte, el desconocimiento de la estructura de la organizacin, de las metas, de la visin, de los procesos, actividades, entre otros, por parte del personal de la organizacin y externos, implica un mayor esfuerzo al momento de realizar la captacin de necesidades y oportunidades, dado que el personal se ve en la necesidad de reunirse con personal capacitado en reiteradas ocasiones, para que expliquen los procesos con mayor profundidad y que expresen que es lo que realmente necesitan, lo cual genera mayor tiempo invertido y mayores costos, que pueden ser utilizados en resolver el problema o dedicados a la realizacin de otras actividades.

El personal que labora en la empresa esta desmotivada en cuanto a su situacin profesional demandando disposicin de planes de capacitacin, cursos y charlas del funcionamiento de la organizacin conocimiento de cmo la compaa planifica servir a sus clientes. Esto implica tanto el concepto de estrategias como el de implementacin de los modelados de negocios, tomando en cuenta las condiciones bsicas que permiten planificar las actividades, es por esto, que se incrementa la necesidad de garantizar la ejecucin ptima de sus actividades, garantizar que el personal opere, desarrolle y administre con eficiencia y calidad sus actividades dentro de la empresa.

Debido a todo lo antes expuesto, el desarrollo de un Modelo de Negocios, permitir detectar las necesidades y oportunidades de la empresa, representando los procesos de la misma, facilitando el entendimiento de cmo funciona el negocio y permitiendo que el personal se identifique con la organizacin y conozcan todas sus interacciones, lo cual ayude a un mejor desenvolvimiento de sus actividades.

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General

Desarrollar un modelado de negocio que permita la mejora de los procesos de la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A. en Maturn Estado Monagas, para la optimizacin de sus operaciones.

1.2.2. Objetivos Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa aplicando el estudio de la metodologa de Peter Checkland.2. Representar el Modelo Conceptual, que permita un enfoque globalizado de la empresa, donde se acoplen sus procesos.3. Desarrollar un modelo de negocio basado en el enfoque del mtodo

BMM, que favorezca la calidad de los procesos de la empresa.

1.3. Justificacin de la Investigacin

El motivo fundamental para realizar el desarrollo del Modelo de Negocio para la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A., es que permitir identificar las actividades ms importantes, indicando dnde se debe focalizar la atencin y mostrar las dependencias y debilidades, adems es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. En general es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes, ya que implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin.

Siendo el modelado de negocio la tcnica por excelencia para alinear los desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si se realiza de tal forma en que el modelo quede consensuado entre los

grupos interesados, las posibilidades de xito de los procesos de la empresa aumentarn en forma muy importante. sta tcnica es la forma idnea para comunicarse con los usuarios de todos los niveles.

Para toda empresa o sistema es necesario comprender la estructura y dinmica de la organizacin, esto puede ser logrado a travs del Modelado de Negocio, mediante el cual se representa o describe de forma simplificada entidades y procesos de gran relevancia. Al relacionar cada uno de los elementos que conforman el sistema y verlo como un todo ms que cada una de sus partes; no es posible explicar cualquier proceso que en ella se lleve a cabo si una de las partes que la constituye falta, o determinar la correcta operatividad de la organizacin si uno de los procesos est fallando. El conocer dicha circunstancia resulta muy beneficioso, ya que si se est al tanto de cul es la falla resulta menos tedioso el trabajo y se dirigen al foco problemtico directamente.

Este modelo provee una vista general de donde el sistema propuesto se introducir en la estructura de la organizacin y sus actividades cotidianas. Puede tambin proporcionar la justificacin para la construccin del sistema capturando los procedimientos manuales y automticos actuales que sern llevados a cabo dentro del sistema, y la relacin costo beneficio.

A travs del modelado del negocio se puede entender no slo el funcionamiento de la organizacin sino tambin sus problemas e identificar mejoras potenciales, asegurar que el cliente, usuarios, y desarrolladores tengan un entendimiento comn de la organizacin y detallar los requerimientos del sistema necesarios para soportar a la organizacin, para ello se estudi el proceso actual con el fin de mejorar todo lo relacionado los procesos de negocios, aplicando el estudio de la metodologa Checkland logrando que las diferentes reas de la empresa interacten en forma eficiente.

Es por lo que, al aplicar un enfoque sistmico a los procesos de negocio se permite conocer cada una de las perspectivas de la realidad que posean las personas que conforman la organizacin. El enfoque sistmico no consiste en trabajar en base a modelos, sino en construir mejores modelos, de mayor calidad; modelos que combinen la potencia con la simplicidad; el cual es uno de los principales objetivos de la presente investigacin.

El modelado de negocios no slo se basa en la descripcin de una empresa. Se trata de los mecanismos por los cuales la empresa crea valor y lo transforma en ganancias, en general como un negocio trata de generar entradas y ganancias. La forma en que la empresa genera el volumen de negocios y las ganancias se llama el modelo de ingresos. Este modelo planea servir a sus clientes. Implica el desarrollo de la estrategia de negocios y su aplicacin (plan de negocios). La calidad de un modelo de negocio es uno de los factores clave para mejorar la recuperacin de capital intangible de una empresa, especialmente su relacin de capital.

Es comn que las estrategias de progreso consideren el desarrollo de herramientas tecnolgicas como una accin aislada de beneficio para un rea en particular. El propsito es que se involucre tecnologas que sean abordadas de forma sistmica, considerando no slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las reas de la empresa. Ello asegura que las mejoras en el rea especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas, las beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo.

Las actividades que se realizan en las empresas deben estar orientadas de tal manera, que todas las acciones que se lleven a cabo estn enfocadas en obtener mejor eficiencia en los procesos que presta. Es por esto, que la calidad del modelado de negocios, se ha convertido en un aspecto

imprescindible al momento de desarrollar una metodologa, debido a que las empresas son mucho ms conscientes sobre sus necesidades lo que a su vez ha hecho que estas sean ms exigentes al momento de realizar sus negocios.

El desarrollo del modelo trae consigo una serie de beneficios para la empresa, que van desde mejora en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnolgicas bien sustentado hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de manera eficiente. El estudio de factibilidad requerido para efectos del modelado de negocios, se basar en 3 aspectos o niveles: tcnico, econmico y operativo. A continuacin, se evaluaran cada una de estas factibilidades por separado:

1.3.1. Factibilidad Tcnica

El proyecto es, desde el punto de vista tcnico viable, ya que estn a la disposicin los diferentes enfoques que dan soporte al desarrollo del modelado de negocios. Adems existe en la actualidad el personal para ser capacitado para el manejo adecuado de la propuesta.

1.3.2. Factibilidad Econmica

El costo que generar el modelo de negocio que se plantea es econmico, ya que la metodologa que se utiliza, se considera, al ser comparada con otras tecnologas, econmica. En funcin de ello, y de los beneficios que aporta, por lo que se considerar el proyecto como factible.

1.3.3. Factibilidad Operacional

Con el levantamiento de informacin que se realiza se solucionan mltiples inconvenientes que en la actualidad se presentan con la planificacin, por lo que se garantiza que el personal que labora en la empresa, est de acuerdo con el modelo de negocio y har uso permanente de esta una vez que sea implementada.

1.4. Alcance de la Investigacin

El estudio propiamente dicho, se realiza con la aplicacin de un enfoque sistmico, mediante el cual se obtiene conocimiento de las funciones y objetivos de la empresa Construcciones y servicios Cesin Gmez, C.A., de manera que se realicen cambios organizacionales propios, que parten del proyecto de una disposicin coherente de trabajo, mejora en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades hasta la creacin de un modelo de negocio para atacar la problemtica existente en la empresa.

El desarrollo del presente proyecto est basado en la fusin de la Metodologa Checkland con el objeto de conocer y describir el entorno organizacional de la empresa como una primera fase del proyecto, junto al mtodo para el modelado de negocios Business Modeling Method (BMM) que se utiliza para la representacin de los procesos claves que conforman la organizacin, con la realizacin de diagramas. Una vez contemplados y estudiados tanto los aspectos organizacionales como los de los procesos de negocios, fue posible identificar los problemas que presentaba la organizacin a travs de la Metodologa de Checkland, y se procede a la construccin de un modelo conceptual que trazar posibles cambios a aquellos procesos que presentan deficiencias a nivel gerencial, construyndose nuevos diagramas de actividades que reflejarn el flujo de control de cmo debera manar la informacin y como deberan realizarse dichas actividades.

El modelo de negocio, permitir representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, tendr la capacidad de entender la orientacin estratgica del negocio y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones estratgicas que le permita alcanzar sus metas y objetivos. Y as mejorar las actividades y proyectos que se ejecutan en la empresa, con el fin de brindar los servicios requeridos por los usuarios.

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes de la investigacin se refiere a todos aquellos trabajos de investigacin (libros, revistas, entre otros), realizados anteriormente que se encuentran relacionados con el objeto de estudio del presente proyecto, sirviendo como base para el desarrollo del trabajo de investigacin. En tal sentido, los documentos que sustentaron la realizacin del proyecto se indican como sigue:

Navarro, Y. (2009). Aplicacin de un enfoque sistmico para los procesos a nivel tecnolgico que permita la adecuacin de un modelo de negocios en la gerencia de mantenimiento del distrito norte de PDVSA Oriente. Universidad de Oriente, Ncleo Monagas.

La presente investigacin tuvo como objetivo la aplicacin de un enfoque sistmico para los procesos a nivel tecnolgico que permita la adecuacin de un modelo de negocios en la gerencia de mantenimiento del Distrito Norte de PDVSA Oriente. Se comprendi el funcionamiento del sistema utilizando la metodologa de los Sistemas Blandos mediante la cual se estudio la organizacin, se detectaron los focos problemticos, entre los principales la falta de monitoreo en lnea de los valores operacionales y la incongruencia de la informacin; se entendi la manera como la organizacin crea valor, lo cual permiti la representacin de los procesos utilizando el lenguaje UML, y la herramienta computacional Enterprise Architect, siguiendo los lineamientos del Mtodo de Modelado de Negocios (BMM).

Este proyecto de investigacin sirvi de apoyo para comprender la tcnica del modelado de negocios BMM, como deba ser estudiado el sistema y que aspectos del mismo deba ser representado, para el logro del entendimiento comn de los procesos que son llevados a cabo en la empresa Construcciones y Servicios Cesin Gmez, C.A.

Abreu, M. (2008). Modelo de negocios del departamento tcnico de la direccin de servicios generales de la universidad de los Andes. Universidad de los Andes.

Este proyecto fue desarrollado con el fin de construir el Modelo de Negocios para el departamento tcnico de la direccin de servicios generales de la Universidad de los Andes, el mismo fue elaborado empleando la Metodologa Business Modeling Method (BMM), a partir de la cual el autor estructur tres (03) fases: Visin amplia del sistema, Identificacin de procesos actuales y Elaboracin del Modelo de Negocios. El trabajo sirvi para comprender la metodologa BMM, conocer sus componentes y su aplicacin en un sistema de negocios real.

Prez, E. (2007). Desarrollo de un Modelo de Negocio basado en un Enfoque Sistmico, que permita mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, elaborado por Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones para la Gerencia de Perforacin PDVSA - Distrito Norte.

El trabajo de tesis citado anteriormente consisti en la fusin y aplicacin de dos metodologas dedicadas al estudio y representacin de los sistemas de la actividad humana. En principio el autor aplic la Metodologa de los Sistemas Suaves de Peter Checkland a la Gerencia de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de PDVSA Distrito Norte, con lo cual consigui realizar un modelo conceptual ideal de la

organizacin que luego compar con la situacin actual del negocio para detectar y postular soluciones a los focos problemticos y puntos dbiles de la gerencia. Posteriormente desarroll cada uno de los seis (06) submodelos exigidos por el Mtodo BMM, con lo cual logr desarrollar el Modelo de Negocios para la Gerencia de Perforacin.

Esta investigacin permiti afianzar los conocimientos en cuanto a la construccin de los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas, Actores y Eventos del Mtodo BMM, sirviendo de gua en la elaboracin del Modelado de Negocios y planificacin estratgica de la empresa Construcciones y servicios Cesin Gmez, C.A.

Cabeza, A. (2008). Modelo de Negocio del proceso de Evaluacin del Sistema Petrolfero, perteneciente a la Gerencia de Evaluacin del Sistema Petrolfero del negocio de Exploracin de PDVSA, Puerto la Cruz. Trabajo Especial de Grado realizado para obtener el ttulo de Ingeniero de Sistemas en la Universidad de Oriente, Ncleo Anzotegui.

El propsito de esta investigacin fue el de representar grficamente los distintos elementos organizacionales de la Gerencia de Evaluacin del Sistema Petrolfero, como lo son sus objetivos y metas, actividades, reglas del negocio, entre otros, a travs de un conjunto de diagramas desarrollados con la herramienta UML Business, los cuales fueron relacionados por medio de una serie de matrices. Todo ello permiti al autor explicar de manera clara y simplificada el funcionamiento de dicha organizacin.

Dicho trabajo sirvi de referencia para comprender la aplicacin del UML Business en el Modelado de Negocios, igualmente permiti adquirir ms conocimientos acerca del Mtodo BMM, sus submodelos, diagramas, matrices y la estructura final del documento del modelo integrado.

2.2. Bases Tericas

La presente seccin est conformada por un conjunto de ideas que permitieron la organizacin de los conceptos tericos que fundamentaron la realizacin del anlisis del modelado de negocios. El propsito de la misma es la de conocer todos aquellos aspectos que se consideren importantes para entender con mayor facilidad el tema en cuestin.

2.2.1. Sistema de Negocio

Todos los sistemas de produccin tienen semejanzas: Su propsito es producir bienes o productos que satisfagan las demandas que hay para ellos en el mercado. Para alcanzar este objetivo los sistemas interactan con su medio ambiente para: Adquirir los materiales necesarios, personal y conocimientos para producir bienes, ningunas de estas entradas se pueden omitir para que pueda continuar la produccin, los sistemas de produccin no podrn manufacturar muchos productos o los trabajadores faltan. Los sistemas de produccin tambin producen salidas que consisten en productos terminados, desperdicios, tecnologas de produccin, etc. Para continuar con su funcionamiento los sistemas de produccin deben de estar bajo control: por ejemplo cumplir con ciertos estndares de rendimientos. La cantidad de productos manufacturados debe cumplir con cuotas ya presupuestadas y alcanzar niveles aceptables de calidad y costos.

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados. En el sentido ms

amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes que interactan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un sistema.

Montilva (2000), da una nocin de los sistemas de negocios, segn el autor los mismos estn compuestos por un conjunto de actividades llamadas Procesos de Negocio que son diseados y ejecutados por un grupo de Actores con el propsito de alcanzar una serie de Objetivos predefinidos. Los actores estn organizados en una estructura de trabajo compuesta por unidades de negocio (ej. departamentos, divisiones, secciones). Los actores tienen asociados roles que definen sus responsabilidades en el proceso de planeacin.

2.2.2. Elementos de un Plan de Negocios

Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron.

Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.

Cada proceso requiere, usa o involucra una serie de Objetos de Negocio (ej. personal, clientes, materia prima, productos) y una o ms tecnologas (ej. sistemas de informacin, mtodos de produccin, tcnicas o instrumentos). Los procesos de negocio son activados por Eventos (ej. llegada de materia prima, o una orden de servicio) los cuales modifican el estado de los objetos involucrados en el proceso. Los procesos son regulados por Reglas de Negocio (ej. leyes, polticas, normas yprocedimientos).

Figura 1. Modelo Genrico del Sistema de Negocio. Fuente: Montilva (2002)

2.2.3. Modelado de Negocio

El modelado de negocio se define como un proceso de representacin de uno o ms elementos de una empresa tales como su propsito, su estructura, su funcionalidad, su dinmica, su lgica de negocios, sus

componentes: fines, procesos de negocio, reglas de negocio, objetos de negocio, actores, unidades organizativas, etc.

El modelado de negocio permite, entre otras cosas:

a) Comprender el funcionamiento, la estructura y la dinmica de las organizaciones.b) Tener una vista abstracta de las interacciones que se dan entre sus socios comerciales.c) Visualizar sus problemas e identificar posibles soluciones.

d) Asegurar que el cliente, los usuarios y los desarrolladores tengan una comprensin comn de la organizacin para una posterior derivacin de los requisitos del sistema.

Segn Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005), el modelo de negocio se define como una herramienta conceptual que contiene un conjunto de objetos, conceptos y sus relaciones con el objetivo de expresar la lgica de negocio de una empresa especfica (p. 5).

Ericsson y Penker (2000), definen el Modelo de Negocio como una abstraccin de cmo funciona una organizacin, el cual tiene la finalidad de proporcionar una visin simplificada de la estructura y el comportamiento del negocio, actuando como base para la comunicacin, mejoras o innovaciones y define los requisitos de los sistemas de informacin que son necesarios para apoyar y optimizar las operaciones de la empresa. Su nivel de detalle vara de acuerdo a la perspectiva de la persona que lo desarrolla. (p. 11).

Este tipo de modelos facilitan enormemente los debates entre los diferentes directivos de la organizacin, ayudndoles a llegar a un acuerdo sobre los fundamentos clave del negocio y a trabajar en funcin de objetivos

comunes, siendo este el punto focal a travs del cual las operaciones son optimizadas. Dichos autores dicen al respecto que:

El modelo de negocio funciona como un plan para la conduccin del negocio. Sirve de base para la toma de decisiones y la priorizacin de objetivos, la obtencin de los recursos adecuados, o para la negociacin con subcontratistas. Tambin sirve como una descripcin actualizada de cmo funciona el negocio, y permite realizar cambios y mejoras en el proceso, tales como la reduccin de costos, la mejora de la calidad, o acortar el tiempo de comercializacin. El modelo puede anticipar y prever los cambios que son necesarios para mantener una ventaja sobre la competencia. (p. 12).

Adems, el modelo de negocios sirve de base para muchas otras reas incluyendo la Reingeniera de Procesos, Desarrollo Organizacional, Modelado e Integracin Empresarial, Administracin de Procesos de Negocio, Integracin de Aplicaciones Empresariales, Configuracin de Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planing), Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin, e-comerce, Automatizacin Industrial, entre otros.

2.2.4. Metas de negocio

Las metas de negocio son la razn de ser del modelo de negocio. Pueden ser clasificadas segn su alcance en:

La Misin: es la razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.

La Visin: Imagen o situacin deseada, que la organizacin proyecta en un futuro.

Los Objetivos: Pueden ser tanto generales, cuantitativos o cualitativos los cuales permiten el logro de la Misin establecida.

2.2.5. Procesos de Negocio

Los procesos de negocio son un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar las metas del negocio Barrios (2005). Puede clasificarse en dos procesos:

a) Procesos Primarios: razn de ser de la organizacin.

b) Procesos de Apoyo: procesos administrativos y tcnicos bsicos de cualquier organizacin.

2.2.6. Actores del negocio

Un actor es un miembro que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de un rol y son los que controlan los procesos de negocio; stos pueden ser internos o externos: Los actores internos son aquellos que forman parte del sistema de negocio y desempean un rol en las actividades del negocio, ellos pueden representar una persona o una mquina (Rangel, 2007).

Los actores externos son aquellos que no forman parte del sistema de negocio, es decir, interactan con el sistema para satisfacer ciertas necesidades o proveer recursos. (Ej. Clientes, proveedores, accionistas y/o actores de otros sistemas) (Montilva y Barrios, 2004).

2.2.7. Unidades de negocio

Las unidades de negocio estn constituidas por un grupo de personas organizadas de acuerdo a sus roles para cumplir un proceso especifico.

Ejemplos de estas unidades vienen representados por las distintas divisiones, departamentos y secciones que conforman la organizacin.

2.2.8. Estructura del Negocio

Idealmente, un Modelo de Negocio debera consistir en un solo diagrama que incluyera todos los aspectos importantes del negocio. Sin embargo, eso es imposible, ya que las organizaciones son muy complejas y poseen tantos aspectos que solamente un diagrama no puede capturar toda esa informacin. Por tal razn, el mismo debe estar compuesto por:

a. Vistas: Un modelo de negocio es ilustrado con una serie de vistas diferentes, cada una de las cuales capturan informacin sobre uno o ms aspectos especficos de la organizacin. Una vista es una abstraccin de un punto de vista especfico, omitiendo detalles que son irrelevantes. Mltiples vistas son necesarias para separar propsitos y perspectivas de manera controlada, sin perder informacin importante sobre la empresa.b. Diagramas: Cada vista est compuesta por un conjunto de diagramas, cada uno de los cuales muestra una parte especfica de la estructura o la situacin de la empresa. Son necesarios varios de ellos para capturar una sola vista del modelo de negocio, ya que cada tipo de diagrama tiene un propsito distinto y expresa un aspecto importante del negocio. Un diagrama puede mostrar una estructura (e,j la organizacin del negocio) o algunas colaboraciones dinmicas (un numero de objetos y sus interacciones para demostrar un proceso especfico). Los diagramas contienen y expresan objetos, procesos, reglas, metas y visiones definidas en el contexto de la organizacin.c. Objetos y Procesos. Los conceptos son relacionados en los diagramas mediante el uso de diferentes objetos y procesos. Los objetos son las cosas presentes en el negocio, ellos pueden ser fsicos, como

personas, mquinas, productos y materiales, o ms abstractos como deudas, instrucciones, servicios, entre otros. Los procesos son las funciones de la empresa que consumen, refinan o usan objetos para cambiar el estado de los mismos o producir otros nuevos.

2.2.9. Importancia

Un Modelo de Negocios es una herramienta poderosa para las organizaciones, el mismo permite optimizar procesos, definir requisitos funcionales para los sistemas de informacin, sirve de gua para el entrenamiento de nuevo personal, entre otros. De ah la importancia de modelar una organizacin, adems este permite:

a. Comprender mejor los mecanismos clave del negocio. Uno de los motivos principales para el desarrollo de cualquier modelo es aumentar el entendimiento del negocio y facilitar la comunicacin sobre el mismo. Un modelo visual es ms fcil de comprender y discutir que una descripcin textual o ninguna descripcin (que es a menudo el caso). El modelo es una imagen de cmo los modeladores ven actualmente la empresa. Este cambiar y evolucionar cada vez que los ellos tengan una mejor comprensin de la organizacin o cuando ocurran cambios importantes. Una vez que los modelos son bastante estables, es decir, cuando provean fidedignamente una imagen clara de las funciones y tareas del negocio, los mismos pueden ser utilizados para entrenar a la gente.b. El Modelado de Negocios sirve como base para la creacin de

sistemas de informacin adecuados. Un modelo general de la empresa puede ser utilizado para decidir qu sistemas de informacin son necesarios, cmo deben desarrollarse y qu funcionalidad deben contener (ver figura 2) (p. 45). Si la especificacin de requisitos se basa en un buen modelo de negocio, hay una probabilidad mucho mayor que el sistema de informacin d apoyo al negocio de manera adecuada.

Muchas ventajas se obtienen al basar todos los sistemas de informacin sobre un mismo modelo de negocio de base:

a) Los sistemas de informacin se convierten en una parte integral de la empresa, proveyendo el apoyo necesario para mejorar el trabajo diario y obtener mejores resultados.b) Los sistemas se integran fcilmente entre s y pueden compartir o intercambiar informacin.c) Los sistemas son ms fciles de actualizar y modificar segn lo dictado por los cambios en el modelo de negocio, que resultan de cambios en el entorno, los objetivos de la empresa, o mejoras e innovaciones en el modelo mismo. Esto a su vez reduce el costo de mantenimiento de los sistemas de informacin y de actualizacin permanente de los procesos de negocio.d) La lgica de negocio puede ser reutilizado en varios sistemas.

Figura 2. Creacin Sistemas de informacin basados el modelo de negocio.Fuente: Eriksson y Penker (2000)

c. Actuar como base para mejorar la estructura empresarial y su funcionamiento. Un modelo se puede utilizar para mejorar el negocio actual. Esta tcnica, a veces llamada Mejora de Procesos de Negocio (BPI, por sus siglas en ingles), se utiliza para identificar las posibles

formas de hacer que la organizacin sea ms eficiente. El negocio actual es modelado y despus se analizan las oportunidades de mejora u optimizacin. La BPI indica que el negocio debe cambiar gradualmente (ver Figura 3) (p. 46) en lugar de medios inmediatos y radicales. Cuando una oportunidad de mejora se identifica, un nuevo modelo de negocios se produce para mostrar cmo la empresa debe verse luego de laaplicacin de esos cambios.

Figura 3. Mejora del negocio significa que los cambios se hacen gradualmente.Fuente: Eriksson y Penker (2000)

d. Experimentar con un nuevo concepto de negocio o para copiar o estudiar un concepto utilizado por una empresa de la competencia (por ejemplo, la evaluacin comparativa, benchmarking a nivel del modelo). El modelado de negocios se puede utilizar para crear nuevos procesos, que no formaban parte de la empresa, a fin de experimentar con nuevos conceptos de negocio observando cmo encajan en el modelo actual. Los modelos se utilizan para determinar si la organizacin actual, los recursos y sistemas de informacin pueden ser fcilmente utilizados o adaptados al nuevo proceso. Los Modelos de Negocio tambin se utilizan para realizar un benchmark, es decir, para copiar o estudiar los procesos de negocio utilizados por los competidores a fin de medir su propia empresa contra la competencia.

A menudo, los nuevos procesos son diseados en funcin de una visin de nuevas oportunidades. Modelando esta visin o idea se crea un

"primer intento", que pone a prueba la viabilidad del proceso. Obviamente, otras actividades tienen que ser realizadas antes de la aplicacin del proceso, incluyendo clculos de beneficios, anlisis de costos, y estudios de mercado. Estas actividades pueden utilizar el nuevo modelo como una especificacin de los objetivos proyectados para el nuevo proceso, de los recursos necesarios y para determinar cmo el nuevo proceso se implementar en la empresa actual.

e. Identificar oportunidades de externalizacin (outsourcing). Una prctica comn entre los lderes de los negocios es centrarse en el negocio principal, los procesos fundamentales en los que destaca la empresa y que les dan una ventaja competitiva. Los procesos que no forman parte del ncleo de negocios son buenos candidatos para la contratacin externa. Los sistemas de informacin no son los nicos candidatos para la contratacin externa; otras partes del negocio que no se consideran vitales, como la comercializacin o el mantenimiento, pueden ser enviados tambin.

El modelado de negocios puede ser utilizado no slo para identificar y definir los procesos bsicos, sino tambin para definir los procesos que son candidatos para la contratacin externa. El modelo acta entonces como un recurso para el proveedor y se convierte en una especificacin vlida para conocer cmo estos procesos deben realizarse e integrarse con los procesos bsicos. Los modelos de negocio actan como un mapa que integra los procesos entre s, indicando donde los procesos estn a cargo de las diferentes empresas y subcontratistas.

2.2.10. El Modelo de Proceso de BMM

Describe las Actividades o fases que el equipo de modelado de negocio debe seguir para desarrollar el modelo de negocio. El modelo de Proceso de

BMM est compuesto por nueve fases como se observa en la Figura 4 (p.

46):

La ejecucin de este Modelo es cclica e iterativa:

Ejecucin cclica del Proceso de Modelado: El proceso de modelado

Figura 4. Modelo de Proceso del BMM. Fuente: Montilva (2002)

se lleva a cabo con la transicin de una serie de ciclos, en donde un ciclo es una ejecucin completa de las fases del 1-8, es decir; al final de cada ciclo la versin del modelo de negocio producida es validada por los encargados del sistema de negocio para decidir si es aceptada o no. Si es aceptada la versin del modelo de negocio el proceso de modelado finaliza y el equipo de modelado de negocio entrega a los encargados del sistema la versin del

modelo de negocio como producto final y si no, un nuevo ciclo de modelado se inicia para corregir o mejorar la versin del modelo de negocio ms reciente.

Ejecucin Iterativa del Proceso de Modelado: Cada fase del modelo de proceso es sometido a la fase de verificacin y validacin la cual determina al equipo de modelado de negocio si debe avanzar de fase se debe regresar a una fase previa para adicionar, corregir o mejorar el submodelo o componente del modelo de negocio. En la fase Entrega del Modelo de Negocio se entrega una versin, la cual debe ser validada por el encargado del sistema de negocio para posteriormente iniciar un nuevo ciclo o concluir el proceso de modelado.

1. Definir el Sistema de Negocios: Antes de comenzar a desarrollar los diferentes modelos, es necesario entrar en contacto con el sistema de negocio, conocer cul es su propsito y funcin dentro de la corporacin, describir como est estructurado, como se relaciona con las otras organizaciones, y toda la informacin que permita obtener una visin global del negocio.2. Modelado de Objetivos: Para llevar a cabo esta etapa del mtodo es necesario:a. Identificar y/o definir la visin, misin y objetivos de alto y bajo nivel:

Es preciso definir la misin, visin y objetivos (generales y especficos) de la organizacin para producir la jerarquizacin y rbol de objetivos que sern cumplidos por los diferentes procesos de negocio que se piensan modelar.b. Elaborar el Diagrama de Objetivos:

El Diagrama de Objetivos (ver Figura 5) (p.48) representa de manera jerrquica la relacin entre los objetivos organizacionales, en la parte alta se encuentra la misin y la visin del negocio, seguidamente se

ubican los objetivos generales (de alto nivel, nivel estratgico) y ms abajo los especficos (de bajo nivel, nivel operacional).3. Modelado de Procesos: El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y redisear procesos de negocio, permite describir grficamente los procesos que ejecuta una empresa, organizacin o sistema de negocios, sus actores, reglas, objetivos y recursos que se encuentran involucrados en cada uno de ellos. Para ello, la organizacin debe ser representada como una jerarqua de procesos y actividades adiferentes niveles de abstraccin, y para ello se debe:

Figura 5. Diagrama de Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

a. Modelar la Cadena de Valor del negocio: El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter (1985), fue el creador de la tan conocida y empleada Cadena de Valor (ver 0) (p. 49), en ella se representan los Procesos Fundamentales y de Apoyo una Organizacin, que en conjunto lograrn maximizar su valor econmico. Tomando este concepto se elabora la Cadena de Valor del negocio, indicando cules son sus Procesos Direccionales, Medulares y de

Habilitadores, precisando adems secuencia en que estos son

ejecutados dentro del negocio.

Figura 6. Cadena de Valor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

b. Elaborar el Diagrama Jerrquico de Procesos: Utilizando la notacin de Eriksson y Penker (2000) se realiza el diagrama jerrquico de procesos, que no es ms que la descomposicin recursiva de cada proceso fundamental en subprocesos ms simples, hasta que pueda ser representado por un conjunto de procedimientos o actividades.La 0 Muestra un ejemplo del Diagrama de Jerarqua de Procesos.

Figura 7. Diagrama de Jerarqua de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios(2006)4. Modelar cada proceso de bajo nivel usando Diagramas de Procesos:

Cada uno de los subprocesos de ms bajo nivel, aquellos que anteceden al nivel de actividades, es modelado con el diagrama de procesos del UML Business, el cual incluye: objetivo que persigue dicho proceso, sus entradas y salidas, las reglas de negocio que aplican, los actores que lo ejecutan y los objetos de negocio involucrados Figura 8.5. Modelar los procesos de bajo nivel usando Diagramas de Actividades: Las actividades, que son el eslabn ms bajo de la jerarqua, se representan usando el diagrama de actividades del UML, los cuales muestran el flujo de trabajo desde el punto de inicio hasta el punto final detallando muchas de las rutas de decisiones que existen en el progreso de eventos contenidos en la actividad. De esta manera se describen todas las acciones que se deben llevar a cabo para que elmacro proceso sea ejecutado, tal como se muestra en la Figura 9 (p. 51).

Figura 8. Diagrama de Procesos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Figura 9. Diagrama de Actividades. Fuente: Montilva y Barrios(2006).

6. Elaborar la Matriz Procesos Vs Objetivos: Para de relacionar los cada procesos del negocio con los fines de la organizacin se emplea una matriz donde se marca con una X tal relacin, un ejemplo de la Matriz Procesos Vs Objetivos se encuentra reflejado en la 0

Tabla 1. Matriz Procesos Vs Objetivos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Proceso 1Proceso 2Proceso 3Proceso 4Proceso 5Proceso 6Proceso 7Proceso 8Proceso 9Proceso NProcesos de

. . .Negocio

Objetivo

Objetivo 1XXXX

Objetivo 2XXX

Objetivo 3XX

. . .

Objetivo NXXX

7. Modelado de Reglas: Dado que los procesos se encuentran normalizados o controlados por una serie de reglas, modelar un negocio involucra la previa identificacin de los procesos y el conocimiento de las regulaciones que controlan su ejecucin. Modelar las reglas del negocio involucra:

a. Identificar y clasificar las reglas: Toda organizacin se rige por determinadas normas y reglas que lo controlan, es por ello stas son identificadas y clasificadas de acuerdo a su naturaleza para su representacin.

b. Modelar o especificar las reglas de bajo nivel: Las reglas son modeladas empleando diagramas de clase, tal como se muestra en la 0 (p. 52).

c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Reglas. La relacin existente entre cada proceso y las diferentes reglas que controlan el negocio es representada mediante una matriz como la que se muestra en la 0.

Figura 10. Diagrama de Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Proceso 1Proceso 2Proceso 3Proceso 4Proceso 5Proceso 6Proceso 7Proceso 8Proceso 9Proceso NTabla 2. Matriz Procesos vs Reglas. Fuente: Montilva y Barrios (2006) Procesos de

. . .Negocio

Reglas

Regla 1XXXX

Regla 2XXXX

Regla 3XXX

. . .

Regla NXXXX

8. Modelado de Objetos: El modelo de objetos es representado grficamente a travs de uno o ms diagramas de objetos UML, donde se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones. En este paso se debe:a. Identificar y clasificar los objetos: Es necesario identificar los elementos concretos o abstractos que circulan entre los procesos, pudiendo ser entradas o salidas, los cuales son relevantes para la empresa (materia prima, recursos financieros, productos, servicios, clientes, entre otros).b. Elaborar el Diagrama de Objetos: Un diagrama de objetos muestra un

conjunto de objetos y sus relaciones en un momento concreto, son usados para visualizar, especificar, construir y documentar la existencia de ciertas instancias en el sistema de negocios, junto a las relaciones entre ellas. En la figura 11 (p.53), se aprecia un ejemplo.c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Objetos: En esta matriz son relacionados los procesos Vs. Objetos; ella muestra que objetos estn asociados a cada proceso del sistema de negocio estudiado, indicando el estado que adoptan dentro del mismo, por ejemplo, pueden estar: usados (U), elaborados (E) o actualizados (A), entre

otros. La 0presenta un esquema general de una Matriz Procesos vs.

Objetos, donde:

Ei= estado i de un objeto, i=1, 2, 3,

Figura 11. Diagrama de Objetos de Negocio. Fuente: Montilva y Barrios

Proceso 7(2006)

9. Modelado de Actores: El modelo de actores permite representar las Estructuras Organizacionales de las empresas, las cuales estn compuestas por actores quienes desempean roles y tienen responsabilidades. Las actividades ms resaltantes que involucra este paso son:

Proceso 8. . .Tabla 3. Matriz. Procesos vs. Objetos. Fuente: Montilva y Barrios (2006)Procesos de

Proceso 1Proceso 2Proceso 3Proceso 4Proceso 5Proceso 6Proceso 9Proceso NNegocio

Objeto

Objeto 1E1E2E1E2

Objeto 2E1E3E2

Objeto 3E2E2

. . .

Objeto NE3E2E1

a. Identificar los actores y unidades organizacionales del negocio

b. Construir los Diagramas Actividad Actor: Estos diagramas tienen la propiedad de especificar las actividades que son realizadas por cada actor del negocio, de esta forma se puede distinguir con facilidad cuales son las responsabilidades de cada uno de ellos dentro un determinado proceso de la organizacin. La 0 muestra un ejemplo de los DiagramasActividad. Actor.

Figura 12. Diagrama Actividad Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

c. Elaborar la Matriz Actor vs. Responsabilidad: Las responsabilidades de cada uno de de los actores de la organizacin, se reflejan en la matriz Responsabilidad/Actor, tal como se muestra en la Tabla 4. (p.56).d. Elaborar la Matriz Proceso/Actividad/Actor. En esta matriz se relacionan las actividades de los diferentes procesos con cada uno de los actores y como estos intervienen en las mismas, por ejemplo, pueden: S: Supervisar, Co: Coordinar, C: Cumplir y E: Ejecutar, una determinada actividad, tal como se refleja en la Tabla 5.

Tabla 4. Matriz Actor vs. Responsabilidad. Fuente: Montilva y Barrios (2006)ACTORRESPONSABILIDAD

Departamento X

Actor 11. Responsabilidad 12. Responsabilidad 2N. Responsabilidad N

Actor 21. Responsabilidad 12. Responsabilidad 2N. Responsabilidad N

Actor N1. Responsabilidad 12. Responsabilidad 2N. Responsabilidad N

10. Modelado de Eventos: Este modelo representa entonces el flujo de trabajo (workflow) que se lleva a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio, y para ello es necesario:

a. Identificar eventos de los procesos del modelado de negocios.

b. Relacionar eventos con los procesos usando Diagramas de Eventos.

c. Elaborar la Matriz Procesos vs. Eventos. Establece la relacin entre los eventos y los procesos representado en el punto anterior, diagramas de eventos. A continuacin, en la Tabla 6 (p. 58) se puede percibir un esquema general de una Matriz Procesos vs. Eventos.

Los Diagramas de Eventos modelan la secuencia de ejecucin de procesos luego de la aparicin de un evento, ejemplo en la 0 (p. 57).

Tabla 5. Matriz Proceso/Actividad/Actor. Fuente: Montilva y Barrios (2006)

Proceso deNegocio

ActividadActor

Actor 1Actor 2Actor 3Actor 4Actor 5Actor 6Actor 7Actor 8Actor 9.


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