Desarrollo de Competencias

2015 – GESTION DE RR.HH

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Desarrollo de competencias

1. Conceptos

1.1. Competencias

El conjunto o muestrario de definiciones sobre competencias2, nos pone de

manifiesto que el concepto de competencia sigue poseyendo un atractivo

singular, en palabras de Le Boterf (1996), “la dificultad de definirlo crece con la

necesidad de utilizarlo”. De manera que, en estos momentos, como destaca

este autor, más que un concepto operativo es un concepto en vía de

fabricación.

Pero más allá de esta dificultad, es necesario concretar y llegar a algunos

puntos de síntesis de definición para nuestro quehacer.

Una primera nota característica en el concepto de competencia es que

comporta todo un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes

combinados, coordinados e integrados, en el sentido que el individuo ha de

saber hacer y saber estar para el ejercicio profesional. El dominio de estos

saberes lo hacen capaz de actuar con eficacia en situaciones profesionales.

Desde esta óptica, no sería diferenciable de capacidad, erigiéndose el proceso

de capacitación clave para el logro de las competencias. Pero una cosa es ser

capaz y otra bien distinta es ser competente, poseyendo distintas implicaciones

idiomáticas.

De hecho, bastantes definiciones así lo resaltan, desde el dominio, posesión,

etc. de tales características de forma integral para llegar a ser capaz o disponer

de la capacidad de saber actuar.

Estamos ante un equipamiento profesional o recursos necesarios para tal

actividad. Con ello llegamos a que las competencias implican a las

capacidades, sin las cuales es imposible llegar a ser competente.

Desde lo constitutivo de la competencia nos parece relevante el planteamiento

del profesor Ferrández (1997) que arrancando de la capacidad llega a la

competencia. Respecto a la primera, nos indica que “es preferible verla como

una triangulación perfecta que construye un sólo polígono; desde esta

perspectiva el punto de mira ya se puede dirigir más a un lado u otro del

1



triángulo porque siempre estaremos atrapados por la presión presencial de los

otros lados. Si vamos más adelante, tendremos que aceptar que las

competencias también son el producto de una serie de factores distintos entre

sí, pero en perfecta comunicación… Gracias al conjunto que forman las

capacidades se logran las competencias mediante un proceso de aprendizaje.

A su vez, la o las competencias logradas aumentan el poder de las

capacidades con lo que el proceso se convierte en una espiral centrífuga y

ascendente que hace necesario el planteamiento que dimana de la formación

permanente: logro de más y mejores competencias en el desarrollo evolutivo

de las capacidades de la persona”.

1.2. Competencias laborales

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente

una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según

criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo.

Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes

(Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.

Así, una persona es competente cuando:

- Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades,

actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para

responder a situaciones complejas.

2



- Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando

los resultados esperados.

a. Competencias básicas:

Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación

inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que

permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.

Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las

habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación

numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo

creciente de tecnologías de información.

b. Competencias conductuales:

Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños

superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente

se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es

el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la

flexibilidad, la innovación, etc.

c. Competencias funcionales:

Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas

requeridas para desempeñar las actividades que componen una

función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la

empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Las

competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan

tanto a través de actividades de aprendizaje formales (educación o

formación convencionales) como por medio de diversas modalidades

de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o

informal (aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos:

laborales, sociales, familiares, etc.).

1.3. Estándares de competencias

¿Qué características debe presentar el desempeño de una persona

para que sea considerado competente en una determinada área

ocupacional o función productiva? Los Estándares de Competencia

Laboral responden de modo explícito y específico esta pregunta. Un

Estándar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el

3



nivel de desempeño esperado en una determinada función laboral,

recogiendo las mejores prácticas establecidas en empresas líderes

en cada sector productivo. Un estándar contiene los siguientes

elementos:

a. Actividades clave, que son el desglose de una competencia en

acciones específicas que una persona debe ser capaz de realizar

para obtener un resultado.

b. Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el

desempeño competente.

c. Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores

conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades

clave.

d. Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre

determinadas materias, para ejecutar de manera competente las

actividades clave.

e. Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para

el desempeño adecuado de las actividades clave.

1.4. Gestión por competencias

La Gestión por Competencias es un enfoque de management

utilizado por empresas e instituciones líderes para atraer, desarrollar

y mantener el talento de personas y equipos de trabajo, requerido

para lograr la Misión y Objetivos organizacionales.

La Gestión por Competencias se orienta a rentabilizar la inversión en

las personas e impactar de modo más directo en los resultados de

negocio de la empresa. Esto se logra gestionando al personal en

base a la definición de perfiles de cargo por competencias, lo que

permite alinear consistentemente los diferentes sistemas de

Recursos Humanos.

El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta

que permite alinear las estrategias empresariales de desarrollo de su

capital humano con los esfuerzos por estandarizar y profesionalizar

sus procesos internos en base a normas internacionales –

especialmente las normas ISO– y por rentabilizar la inversión en

4



formación y capacitación de los trabajadores, logrando impactos

mayores sobre la productividad laboral.

1.4.1. Proceso de gestión por competencias laborales

1. Identificación de competencias

- Competencias Funcionales Técnicas y de Gestión: Para esto se

aplican las técnicas de Análisis Funcional y Análisis Ocupacional

de Tareas (DACUM, AMOD, SCID, ETED). A partir de la

información recopilada en talleres, entrevistas y reuniones con

informantes clave y grupos de trabajadores, se identifican las

competencias a describir o estandarizar.

- Competencias Conductuales: Se definen modelos de

competencias conductuales específicos según familias de cargo,

de modo tal que cada integrante de la organización conozca qué

conductas se esperan de él en su posición para lograr un

desempeño superior. Los criterios e indicadores conductuales,

son escogidos en base a las mejores prácticas de la organización

(que se obtienen del análisis de funciones, ocupaciones y/o

entrevistas de incidentes críticos).

2. Identificación de perfiles de competencia

En esta etapa se busca que los perfiles de cargos

respondan a los tipos de competencias que la organización

identifica como críticos para cumplir sus objetivos de

negocios. La construcción de Perfiles de Competencia

comienza con la revisión del Mapa de Cargos actual, para

luego definir las posiciones en base al análisis de las

funciones y ocupaciones, mediante entrevistas, talleres y/o

focus group. Una vez definidos los Perfiles de

Competencia, es posible identificar competencias

comunes, ya sea por familias de cargo o mediante criterios

de semejanza, profundidad, complejidad, frecuencia,

similitud de contenidos o autonomía.

3. Metodología de evaluación de competencias

5



Cuando ya se han definido las competencias y perfiles, es

posible establecer las capacidades necesarias para pre-

evaluar, desarrollar y acreditar o certificar las competencias

de los empleados. Hay diversas metodologías de

evaluación de competencias, por lo que dependerá de los

objetivos de la organización cuál escoger. A grandes

rasgos, pueden distinguirse dos grandes tipos de

evaluación:

- Evaluaciones basadas en la apreciación del desempeño, con sus

variantes 90, 180 y 360 grados (también conocidas como

evaluaciones feedback).

- Evaluaciones basadas en los productos del desempeño,

realizadas en base a observaciones en terreno, centros de

evaluación o simulación, aplicación de pruebas y entrevistas,

entre otros.

4. Transferencia de la tecnología a la organización

Finalmente, es fundamental que queden instaladas en la

empresa las capacidades internas para mantener el

sistema funcionando. Esto implica la generación de

manuales, procedimientos y capacitación para que la

organización pueda, por sí misma, gestionar la plataforma

instalada. La instalación de un modelo de gestión por

competencias en una empresa requiere, para ser

sustentable en el tiempo, de un alineamiento entre: 1) la

Misión, los Valores y las Estrategias de Negocio

corporativas, 2) las Core Competencias de la organización

y 3) las Competencias Conductuales y Funcionales

definidas.

2. Estilos de aprendizaje

En psicología existen una gran variedad de teorías que dan

fundamento a diferencias en el estilo de aprender; casi todas proveen

6



cierto marco conceptual para intentar resolver diferentes

comportamientos de estudiantes en su actividad académica.

- Son divergentes los que percibiendo información a través de la

implicación activa en experiencias reales, las procesan

reflexivamente.

- Son convergentes los que percibiendo información de forma

abstracta por la vía de la formulación conceptual y teorizadora, la

procesan mediante la experimentación concreta.

- Son asimiladores o analíticos los que percibiendo la información a

través de implicarse en experiencias reales, las procesan

experimentalmente.

De la forma:

PERCIBEN PROCESAN

Divergentes Activo Reflexivo

Convergentes Teórico Pragmático

Asimiladores Teórico Reflexivo

Acomodadores Activo Pragmático

Desarrollo de una competencia individual de la forma:

Divergente equivale a competencias de “valorar”.

Convergente equivale a competencias de “decisión”.

Asimilador equivale a competencias de “pensar”.

Acomodador equivale a competencias de “acción”.

Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que

sirven como indicadores relativamente estables, de cómo los alumnos perciben

interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje.

No hay que interpretar los estilos de aprendizaje, ni los estilos cognitivos, como

esquemas de comportamiento fijo que predeterminan la conducta de los

individuos. Los estilos corresponden a modelos teóricos, por lo que actúan

como horizontes de la interpretación en la medida en que permiten establecer

7

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA



el acercamiento mayor o menor de la actuación de un sujeto a un estilo de

aprendizaje.

3. Las competencias y el BSC

De manera especial, el BSC surge como modelo para evaluar la gestión del

desempeño, haciéndose aplicable a la función de recursos humanos

(Becker, Huselid y Ulrich 2001; Porret, 2008). El modelo ha sido adoptado

bajo diversas perspectivas en este área entre las que encontramos:

alineamiento estratégico (Gates y Langevin 2010; Becker, Huselid y Ulrich

2001), sistemas de reconocimiento (Ittner, Larcker y Meyer 2003),

planeación de recursos humanos (Zula y Chermack 2008), evaluación

gubernamental (Niven, 2008), medición del capital humano (Whitaker y

Wilson 2007), etc. Según Walker y Randall (2001) la aplicación del BSC en

recursos humanos modifica el modelo original, pero debe permanecer

enfocado a las estrategias de largo plazo y con claras conexiones a los

resultados del negocio. Ellos consideran que debe mantener las cuatro

perspectivas similares del modelo original, adaptadas al enfoque del área:

(i) la perspectiva estratégica, (ii) la perspectiva de operaciones, (iii) la

perspectiva del cliente, y (iv) la perspectiva financiera.

4. Desarrollo del talento humano

8



El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema

relevante hoy, mañana y lo será siempre porque convivimos con la crisis

económica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas

aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con

los mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus

profesionales gozarán de posiciones privilegiadas.

El talento es un activo estratégico de las empresas. El nuevo paradigma

empresarial está centrado en las personas y en los resultados. En la

medida en que se cree en él y se actúe en consecuencia –no solo de

palabra– se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción

personal.

La felicidad parece que está muy cerca de nuestras potencialidades y si

una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra

autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión

del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

En la actualidad, las compañías han de basar su ventaja competitiva en

estrategias que se apoyen en la cercanía con el cliente, en la velocidad

de respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovación.

1. El centro es el cliente

El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada

tiene sentido si no supone un beneficio para él. Las empresas

se tienen que esforzar en ofrecer productos y servicios de

mayor calidad y con mayor agilidad. Los clientes son cada vez

más exigentes, lo que obliga a las empresas a ser más

flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reacción.

Aquellas instituciones que sepan ser innovadoras, creen

nuevos productos o se adentren en océanos azules, podrán

diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es

necesario una pieza fundamental: el talento.

2. El activo más valioso

9



El talento es el activo más valioso de las compañías. Tanto es

así que vivimos en lo que se ha denominado “La guerra por el

talento”. En la actualidad, las compañías compiten en varios

frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes

(externos); y por otro lado, atrayendo y comprometiendo a los

profesionales (interno). En la medida que una empresa sea

capaz de crear valor para sus profesionales, será capaz de

crear valor para sus clientes. La importancia del talento no es

una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido

en un activo cada vez más escaso. Siendo el talento el recurso

más valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado.

Probablemente porque el talento es un recurso que los

humanos solo aportamos si queremos. Con frecuencia

olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y

capacidades, sino además en compromiso y acción. Todos

ellos juntos son los que proporcionan resultados excelentes.

Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la

empresa y se va a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que

pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y

administrado por los líderes organizativos que se precian de

gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le

pertenecen. El talento desaparece dramáticamente de las

organizaciones cuando la rotación de buenos profesionales es

desmesurada.

La gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y

tiene como ingredientes imprescindibles el saber identificar,

captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo

todas estas operaciones no es fácil. Hay empresas que son

excelentes captadoras de talento y no aciertan a desarrollarlo

o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de

balancear todas estas labores con el talento humano con fines

10



del desarrollo de las organizaciones y de las personas. Sobre

estos puntos vamos a reflexionar seguidamente:

Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede

poner en duda, esto significa en la práctica que el talento se ha

convertido en el mayor patrimonio de la organizaciones,

puesto que el desarrollo tecnológico, la globalización y los

avances de los mercados de capitales han facilitado el acceso

a la financiación, a la tecnología y a los clientes, y por ello han

convertido al talento en el recuso más valioso y escaso.

3. Talento = Resultados

Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen

las empresas que crean espacios sin competencia en el

mercado, captando y creando nuevos clientes, como los

apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del

éxito, se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor

al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.

La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día

de las empresas y el pulmón con el que respiran en mercados

tan competitivos.

El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca

Lexus, Nokia con su diseño y tecnología, son empresas

capaces de revolucionar su sector o de crear incluso uno

nuevo. La innovación no es una moda o una elección, es una

necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor

receta es gestionar el principal y el único activo de la

innovación: el talento de sus profesionales.

Es importante señalar que el talento es la materia prima de la

innovación, pero la tecnología aporta la velocidad necesaria.

Ambas son imprescindibles, como lo son conductor y

11



automóvil para ganar una carrera. Y una tecnología de punta

sin talento es como un magnífico Ferrari rojo cereza situado en

una carretera... sin conductor. Algo magnífico de contemplar

pero sin posibilidades de ganar ni una sola carrera.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, esta va ser uno

de los rasgos de las organizaciones y de los profesionales con

talento: actuar con celeridad. Si no, el futuro no parece nada

halagüeño.

“NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL

MÁS RÁPIDO AL MÁS LENTO”.

4. El profesional con talento

Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur

tenían talento. ¡Qué duda cabe, pero cuando hablamos de

talentos que requieren las empresas para innovar y

adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de

talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que

caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolívar que

contribuyeron a que alcanzaran resultados superiores,

extraordinarios, más bien un equipo de fútbol o un ejército; en

definitiva, una organización.

Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una

capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos

vamos a referir a aquel que necesita de una organización para

desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia

lógico-matemática.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un

profesional comprometido que pone en práctica sus

capacidades para obtener resultados superiores en un entorno

12



y organización determinados, en otras palabras, es la materia

prima que constituye el talento organizativo.

5. El peso del talento

En ninguna colección de numismática del mundo es posible

contemplar un talento. No porque no se haya encontrado

todavía, sino porque nunca ha sido una moneda, pese a lo que

tradicionalmente se piensa. El talento era una unidad ponderal

(25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como

tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.

Su evolución terminológica y el hecho de asociarlo con una

moneda se deben a la Biblia. En una de sus parábolas se

narra cómo un mercader tenía tres criados a los que les

repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje.

Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el

importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma

cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y

reprendió al tercero... ¿El motivo? En términos económicos,

porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el

potencial.

Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel

que alcanza resultados superiores dentro de una organización.

Lo sugiere de alguna manera la Biblia: talento = resultados.

6. Depende de la organización y de los roles

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero

necesita estar en una organización que se lo permita y que le

motive.

13



Cada organización necesita de un talento y cada profesional

puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en

otras, en unos roles que en otros.

Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento

comercial, talento técnico, talento operativo. Cada uno

requiere unas capacidades diferentes y maximiza su

aportación de valor desde un rol determinado. Un profesional

que no alcance resultados superiores no significa que no

pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro

puesto.

Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una

clasificación trasversal puesto que cualquier profesional desde

su rol puede innovar. Este tipo de profesionales son los que

más valor añadido aportan en la empresa, pero tienen dos

inconvenientes: Por una parte, son los más escasos en el

mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas

organizaciones, solo en aquellas que generan talento

organizativo.

7. Componentes

El talento requiere de tres ingredientes básicos: CAPACIDAD,

COMPROMISO Y ACCIÓN.

a. Las capacidades son los conocimientos, habilidades y

competencias o actitudes.

b. Si las capacidades constituyen el sustrato básico del

talento, el compromiso es el motor para que el profesional

aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía.

La empresa, al igual que desarrolla las capacidades,

también puede fortalecer el compromiso, motivando y

pagando por ello.

14



c. En nuestra actual economía, la acción significa velocidad,

la innovación es constante. Puesto que no puede

detenerse la evolución de la tecnología, lo mejor es

posicionarse en primera línea y hacerlo antes que otro. El

profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo

que Juan Carlos Cubeiro califica el síndrome de la

almohada asesina o el hábito de consultar con la

almohada, que demora la toma de decisiones.

5. Las organizaciones y el talento humano

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a

denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista

en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental

para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.

Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano

y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo

dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que

el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a

través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos

financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien

puede multiplicar el recurso financiero a través de sus decisiones. Para

competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de

transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio

radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las

personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor

apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar

por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzará

si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede

generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento

humano.

15



Presenta los cambios más significativos que han afectado a éstas en los

últimos cincuenta años: el paso de la fuerza física a la especialización

del conocimiento, del autoritarismo a la participación, las

transformaciones de los sistemas políticos y de gobierno, el cambio

global, el trabajo en equipo, el compromiso y la responsabilidad social y

ecológica. Pasa revista a las transformaciones que se llevan a cabo en

las organizaciones que buscan el éxito a partir de nuevas filosofías con

nuevos enfoques y que se conforman a partir de nuevos grupos

humanos, renovados, con conocimientos actualizados y cuyo

aprendizaje es permanente. Reseña como la cultura empresarial varía y

sufre modificaciones y cambios sustanciales tanto en su cultura como en

su comportamiento organizacional. Para conseguir estos cambios,

muestra que es también indispensable la presencia de líderes con

nuevos estilos y enfoques de dirección, que con su orientación puedan

alcanzar efectividad en las personas y de la empresa bajo una

perspectiva integral y que también obtengan una alta productividad en la

organización. Por último, con el fin de que las empresas retengan a sus

mejores empleados/as indica algunas recomendaciones a tener en

cuenta tales como lograr su integración, desarrollo, compromiso y

satisfacción.

6. Desarrollo de competencias

¿Es posible desarrollar competencias?

Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos,

habilidades, pensamientos, carácter y valores de manera integral en las

diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el

ámbito personal, social y laboral. Las competencias son los

conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona para

comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se

desenvuelve.

Según lo referido podemos decir que es posible desarrollar

competencias.

6.1. Planes de formación de competencias

16



Una de las definiciones de modelo es la que lo define como “una

imitación o una abstracción de la realidad que pretende ordenar y

simplificar nuestra visión de la realidad manteniendo sus

características fundamentales”

Entre las estas iniciativas señaladas anteriormente, cabe destacar el

proyecto FOCUM, de gestión del catálogo de formación por

competencias y unidades mínimas de aprendizaje, enmarcado en la

convocatoria de 2008, en el que se desarrolló la herramienta

software Plandifor 2.0, orientada a la determinación de unidades de

contenidos formativos concretos a partir del análisis de la adecuación

persona-puesto, basado en la comparación entre los requerimientos

de los puestos de trabajo y la aportación de los trabajadores, en

términos de competencias. A lo largo de la presente guía, y

paralelamente a la descripción de cada paso del proceso de diseño

de planes formativos en la empresa a partir de la evaluación de

competencias, se presenta dicha herramienta y la metodología para

su puesta en práctica, como propuesta para facilitar la implantación

exitosa de este proceso en las empresas. Plandifor 2.0 es una

herramienta software dirigida fundamentalmente a los responsables

de RRHH y/o formación de las empresas, siendo su finalidad orientar

17



y servir como soporte en la implementación de metodologías

correctas de gestión por competencias y definición de necesidades

formativas en las empresas.

6.2. Métodos para desarrollo de competencias.

El desarrollo personal es un proceso de larga duración que involucra la

construcción de imágenes de sí mismo, el manejo emocional, la propia

seguridad en relaciones con otros, la autoconfianza en las potencialidades y

posibilidades de cada uno.

Este proceso acompaña a los estudiantes a lo largo de toda la escolarización,

no obstante las reformas educativas pocas veces enfatizan en la importancia

18



del apoyo a los estudiantes en estas transiciones. Algunos docentes suelen

tener bajas expectativas con respecto a los estudiantes de clases sociales más

bajas, lo que implica un etiquetamiento en sus habilidades y posibilidades (con

consecuencias negativas importantes en la autoestima del alumno).

Esto también ocurre con las minorías étnicas y los inmigrantes; la baja

consideración de las capacidades, potencialidades y habilidades de los

alumnos deteriora fuertemente su autoestima y desarrollo.

En distintos sistemas educativos, la orientación y el apoyo al desarrollo son

considerados tareas especializadas llevadas a cabo por profesionales

específicos y llevada a cabo fuera del aula; se crean gabinetes de apoyo para

el tratamiento del problemas (aprendizaje, conducta, violencia familiar,

embarazo precoz y consumo de drogas inclusive). En otros casos se introdujo

personal específico con funciones de tutoría y orientación educativa de las que

muchas veces se critica que tienen un excesivo énfasis en el enfoque

psicológico clínico además de favorecer aún más al etiquetamiento de los

“alumnos con dificultades”.

Los métodos que se han desarrollado para que los docentes puedan apoyar el

fortalecimiento de cuestiones relevantes para el desarrollo personal pone

énfasis en el mejoramiento del autoconocimiento, la autoconfianza y la

autonomía; el objetivo no es que el docente intervenga como psicoterapeuta,

sino que pueda apoyar a los alumnos en el transito evolutivo del crecimiento y

el afianzamiento trabajando. Dentro de las aulas en vez de solo tratar casos

individuales.

a. Método basado en fortalezas

Se desarrolla a partir de las teorías de empoderamiento, que implica la

construcción del poder de las personas y grupos como pilar para la

mejora de la participación, de su estima, de la búsqueda de los cambios

en si mismo y el entorno. Los jóvenes son entendidos como sujetos con

talento, recursos y estrategias; así enfatiza en el reconocimiento de las

fortalezas de los estudiantes y la definición de los valores. Concibe a los

jóvenes como actores de cambio y no como problema. El docente

19



modela, enseña y evalúa los puntos fuertes de los jóvenes, para

descubrir su singularidad y dificultades analizando en conjunto una

gama de opciones y soluciones.

Es adaptable a distintos grupos de alumnos y es útil para ayudar a

superar la inseguridad personal o en las relaciones de grupo.

b. Método de fijación de metas

Según este método es posible que las personas puedan cambiar y mejorar sus

logros así como fortalecer su imagen personal y autoconfianza mediante la

fijación consciente de metas, de esta forma los cambios de comportamiento

dependen de la posibilidad de “desaprender” esa cadena de conductas

habituales para poner en práctica nuevas conductas de acción, de

comunicación o de interacción. Son entonces los estudiantes quienes definen

que quieren cambiar y lo que esperan que suceda, mientras que el docente es

facilitador activo, ayuda a los jóvenes a aclarar sus metas y los acompaña en el

cambio de comportamiento, debe escucharlos de forma atenta y considerada,

ayudarlos a aclarar valores, deseos, necesidades y metas.

El método tiende a formular acuerdos y contratos de intervención específicos y

concretos.

c. Método de motivación y cambio.

Los modelos y condicionamientos sociales llevan al sujeto a adoptar a

determinados comportamientos para poder pertenecer a un grupo o ser

reconocido dentro de él pero con frecuencia estos comportamientos los

encasillan en ciertos roles y les acarrea dificultades afectivas y

personales y limitan, de alguna manera las posibilidades de desarrollo

personal. Este método enfatiza en la facultad de que los sujetos tienen

de modificar ese comportamiento por etapas, la comprensión racional de

los problemas y aquello que obstaculiza i dificulta su enfrentamiento y

así solucionarlo.

20



Se insiste en la importancia de brindar un clima de confianza y

comunicación, sin emitir juicios de valor sobre los comportamientos,

colaborando y negociando, infundiendo estímulos y ayudando a

aumentar la autoconfianza y autoeficacia. Tiene intencionalidad

educativa dirigida a apuntar el crecimiento y potencial del grupo, a

desarrollar mejores imágenes de cada uno y fortalecer la autoestima.

6.3. Perfil requerido versus competencias

La capacitación o formación de una persona, ya sea en

conocimientos concretos –por ejemplo, un idioma- o en

competencias, ya se trate de una actividad formativa o de un

programa de desarrollo, siempre deberá ser con relación a las

necesidades de la organización y en particular del puesto ocupado

por el/los participantes o el que ocupará/n en un plazo determinado.

Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe

comparar la descripción del puesto actual o futuro con la evaluación

del participante (evaluación del desempeño o evaluación de

competencias).

De la comparación de ambos elementos pueden surgir diferencias,

como las que se muestran en el gráfico precedente. Un programa

para el desarrollo de competencias surgirá de la necesidad de cubrir

el gap (brecha o diferencia) existente entre los dos indicadores.

21



6.4. Evaluación del desarrollo de competencias

La situación actual de la evaluación en el sistema universitario

español y las nuevas necesidades formativas del grado universitario

nos deben dirigir hacia un modelo de evaluación acorde con un

nuevo concepto de enseñanza-aprendizaje. En el ámbito de la

evaluación se ha desarrollado una variedad de nuevos enfoques que

preconizan la importancia de que se evalúen todos los resultados

(referidos a conocimientos, habilidades y actitudes) a través de

diversidad de procedimientos (Herrington y Herrington, 1998). Estas

nuevas perspectivas en evaluación son una consecuencia lógica de

la formación para el desarrollo de competencias y la diversidad de

objetivos inherente a la misma. Una concepción del aprendizaje

como algo activo, individualizado y basado en el desarrollo cognitivo

debe incorporar un sistema de evaluación a partir de la actuación

activa del alumno que le permita utilizar sus conocimientos de

manera creativa para resolver problemas reales. Este enfoque de

evaluación requiere que el alumnado actúe eficazmente con el

conocimiento adquirido, en un amplio rango de tareas significativas

para el desarrollo de competencias, que permitan ensayar la realidad

compleja de la vida social y profesional (Wiggins, 1990). La

competencia no puede ser observada directamente en toda su

complejidad, pero puede ser inferida del desempeño. Esto requiere

pensar acerca de los tipos de actuaciones que permitirán reunir

evidencia, en cantidad y calidad suficiente, para hacer juicios

razonables acerca de la competencia de un individuo.

22

Desarrollo de Competencias

Documents

Transcript of Desarrollo de Competencias