Desarrollo de Capacidades

DESARROLLO DE CAPACIDADESEl cambio nunca viene de afuera


Juan GangotenaPatricia Herrmann

Mnica JcomeHernn Mrquez

Arthur Zimmermann

Ediciones Abya-Yala2007


Juan GangotenaPatricia HerrmannMnica JcomeHernn MrquezArthur Zimmermann

Coordinaciny redaccin: Daniel Mrquez

1era. edicin: Ediciones AbyaYalaAv. 12 de Octubre 14-30 y WilsonCasilla: 17-12-719Telfonos: 2506-247 / 2506-251Fax: (593-2) 2 506-255 / 2 506-267e-mail: [email protected]

Diagramacin: Ediciones ABYA-YALA

ISBN-13: 978-9978-22-705-3

Impresin: Producciones Digitales Abya-YalaQuito - Ecuador

Impreso en Quito - Ecuador, noviembre 2007

ndice

Siglas............................................................................................................... 7

Presentacin: La tarea y los retos ................................................................. 9

1. La estrategia del desarrollo de capacidades .......................................... 13Necesidad del desarrollo de capacidades ............................................... 13La diversidad de las organizaciones participantes como potencial ...... 14El marco conceptual del desarrollo de capacidades .............................. 15Claves para facilitar el desarrollo de capacidades.................................. 18Orientaciones estratgicas para la gestin del cambio.......................... 21Obstculos mentales y trabas.................................................................. 22

2. El marco del programa GTZ y el mandato ........................................... 25El programa GESOREN.......................................................................... 25El mandato: los objetivos estratgicos del DC....................................... 31Visin global de las organizaciones intermediarias y sus retos principales ............................................................................. 31

3. El proceso de la asesora ......................................................................... 41La metodologa ........................................................................................ 41Pautas y roles del grupo asesor ............................................................... 45Los talleres temticos y de intercambio horizontal ............................... 47El monitoreo ............................................................................................ 52Gestin del conocimiento....................................................................... 55

4. Presentacin resumida de los resultados .............................................. 57

5. Casos y experiencias ............................................................................... 67FDS........................................................................................................... 67Reserva Biosfera de Sumaco .................................................................. 73Samek Nunka .......................................................................................... 79Mushuk Yuyay.......................................................................................... 88

UNOCACE .............................................................................................. 92Fapecafes .................................................................................................. 97Los chachis y la FECCHE........................................................................ 101PACAT...................................................................................................... 108

6. Caja de herramientas .............................................................................. 113Herramienta 01: La definicin de un Proyecto de Cambio (PC)......... 115Herramienta 02: El cambio - tres fases y seis trampas.......................... 118Herramienta 03: Enfoque en servicios ................................................... 123Herramienta 04: Relaciones externas ..................................................... 123Herramienta 05: Portafolio de servicios ................................................ 125Herramienta 06: Las claves para realizar una inversin........................ 126Herramienta 07: Cmo definir prioridades?........................................ 128Herramienta 8: Buenas prcticas Cmo presentarlas? ........................ 130Herramienta 9: La comunicacin en la gerencia ................................... 132Herramienta 10: La conduccin del cambio participacin e informacin .......................................................................................... 136Herramienta 11: La conduccin del cambio el monitoreo continuo................................................................................................... 138

7. Lecciones aprendidas .............................................................................. 143Experiencias de cambios desde las organizaciones intermediarias ...... 144Lecciones para el cuerpo de asesores...................................................... 150

6 J. Gangotena, P. Herrmann, M. Jcome, H. Mrquez y A. Zimmermann

Siglas

APROCANE: Asociacin de Productores de Cacao del Norte de Esmeraldas CODENPE: Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos del EcuadorCOMAGA: Consorcio de Municipios AmaznicosCORBS: Corporacin Reserva Biosfera Sumaco DED: Servicio Alemn de Cooperacin Social-TcnicaECORAE: Instituto para el Ecodesarrollo Regional AmaznicoERDESU: Energa Renovable & Desarrollo Sustentable FAPECAFES: Federacin de Asociaciones de Pequeos Caficultores Ecolgicos

del SurFDS (antes MFC-E): Fundacin para la Conservacin y el Desarrollo

SostenibleFECCHE: Federacin de Centros Chachis de EsmeraldasFIDA: Fondo Internacional para el Desarrollo AgrcolaFOMRENA: Fundacin Andina Para Manejo Sostenible de Recursos NaturalesFONAKIN: Federacin de Organizaciones de Identidad Kichwa del Napo FSO: Mancomunidad de Municipios del Frente Sur Occidental de

Tungurahua GTZ: Cooperacin Tcnica AlemanaMAE: Ministerio del Ambiente EcuadorMGGPT: Modelo de Gestin del Gobierno Provincial de TungurahuaMUSHUK YUYAY: Frente Comn de Movimientos Indgenas de TungurahuaOI: Organizacin intermediariaPACAT: Productores Agroecolgicos y Comercio Asociativo de TungurahuaPC: Proyecto de cambioSFA: Servicio Forestal Amaznico SN: Fundacin Agroforestal Samek NunkaUC-E: Unidad Coordinadora de Esmeraldas UNOCACE: Unin de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador

PRESENTACIN

La tarea y los retos

Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer,sino aquellos incapaces de aprender, desaprender y reaprender.

Alvin Toffler

Nada genera tanto el xito como el xito.

Arthur Schopenhauer

Con este libro presentamos la experiencia de un viaje de ms dedos aos y medio.

Hablamos de los mapas y las aspiraciones, de los cambios derumbo y los desvos imprevistos (aunque tiles), de las paradas de re-flexin y de los hitos, pero tambin de los resultados palpables.

El viaje lo hicieron una docena de organizaciones muy diferen-tes, pero con un propsito comn: lograr mayor autonoma, estabili-dad y capacidad de gestin, es decir, sobrevivir como organizaciones enun entorno no tan amigable para sobrevivir.

El libro presenta los conceptos aplicados, diferentes casos con-cretos y la reflexin final sobre dos preguntas:

F Qu estrategias del desarrollo de capacidades tienen perspecti-vas de xito?

F Cmo ese proceso de aumentar las capacidades puede ser mol-deado y conducido?

La tarea del desarrollo de capacidades surgi en el marco de unprograma de la Cooperacin Tcnica Alemana GTZ. En octubre de2004, el Programa Gestin Sostenible de los Recursos Naturales(GESOREN), ejecutado en diferentes regiones del Ecuador, defini elencargo de llevar adelante un proceso de desarrollo de capacidadesdirigido a las organizaciones con las cuales el programa estabacolaborando.

En enero de 2005, la ejecucin de este encargo fue encomenda-da al grupo de consultores de odcp consult asociados, compuesto porJuan Gangotena, Mnica Jcome, Patricia Herrmann, Hernn Mrquezy Arthur Zimmermann.

Como primer paso en la ejecucin, la empresa odcp consult orga-niz un taller del 19 al 20 de enero de 2005 en Quito.

Este taller tuvo el propsito de sentar las bases para los trabajosespecficos del desarrollo de capacidades en cada una de las organiza-ciones.

Partiendo de las experiencias de cada una de ellas, el taller seconcentr en responder a la pregunta: Cul es el cambio organizacio-nal ms urgente y efectivo para lograr mayor capacidad?.

Despus de este taller de arranque, los representantes de las or-ganizaciones elaboraron los perfiles de sus proyectos de cambio con elapoyo de los asesores de odcp consult. Y, a continuacin, se aplicaronesos proyectos de cambio, con diferente grado de xito e impacto.

El papel de los asesores fue el de acompaar a las organizacionesen su desafo de cambiar. Esto implic convertirse en el contrapuntopermanente de reflexin. Durante todo el proceso, los representantesde las organizaciones participaron en una serie de talleres para tratarlos temas de su preferencia.

El presente libro es un relato acerca de ese proceso. Trata de acla-rar el marco conceptual del desarrollo de capacidades, y presenta unaserie de herramientas y casos concretos con las lecciones aprendidas.


Los asesores de odcp consult experimentaron, en un corto lapso,una excelente colaboracin de parte las organizaciones, que mostraronapertura y franqueza profesional, lo cual facilit enormemente eltrabajo.

Las organizaciones vivieron tambin de manera intensa los retosdel cambio organizacional. Lo que ciertamente aport de manera deci-siva a la labor fue su inters y voluntad de mejorar el desempeo ylograr mayor autonoma de las organizaciones asesoradas.

Queremos agradecer sinceramente a todos los colaboradores delas organizaciones por su participacin viva en este proceso de cambioy por su disponibilidad de compartir este viaje exploratorio en el quetodos aprendimos enormemente.

Desarrollo de capacidades. El cambio nunca viene de afuera 11

Captulo 1La estrategia del Desarrollo

de Capacidades

Si un hombre no sabe hacia qu puerto va, ningn viento soplar asu favor.

Sneca

El pesimista se queja del viento, el optimista espera que cambie, elrealista ajusta las velas.

William A. Ward

Necesidad del Desarrollo de Capacidades

El sistema de cooperacin establecido por el programaGESOREN est compuesto de organizaciones intermediarias (OI) queconforman una red. La calidad del desempeo de estas organizacioneses una garanta para la continuidad del programa y para el logro de susobjetivos. Por eso, es esencial que sean capaces de prestar servicios ren-tables, cooperar con otras organizaciones y adaptarse oportunamente alos cambios en su entorno especfico.

Aumentar la capacidad de gestin de las organizaciones signifi-ca, por lo tanto, lograr un mayor efecto de los objetivos planteados porel programa. En otras palabras, el desarrollo de capacidades es unaopcin estratgica de alto impacto para la cooperacin.

El sistema de cooperacin con las organizaciones intermediariasest configurado por al menos tres variables interrelacionadas: la capa-

cidad de las organizaciones intermediarias, el reto y la complejidad dela tarea asignada, y la calidad del apoyo prestado por el programa.

El Desarrollo de Capacidades (DC) interviene en el sistema paraque las organizaciones logren mayor autonoma, efectividad y capacidadde gestin. En ese sentido, la asesora en DC debe facilitar el cambio or-ganizacional en las organizaciones y fomentar su intercambio horizontal.

Los principales retos para las organizaciones intermediarias con-sisten en aumentar la capacidad de prestar servicios de calidad, lograrmayor autonoma, sostenibilidad financiera y organizacional, apoyarde manera eficaz la ejecucin de proyectos de terceros, y contribuir alempoderamiento de grupos desfavorecidos.

La diversidad de las organizaciones participantes comopotencial

Las OIs son organizaciones de servicio de diferente ndole: aso-ciaciones, fundaciones, corporaciones, gremios, empresas, entidadespblicas provinciales y ONGs de servicios.

Cada una de ellas tiene su propia historia, alcance y tamao, suscaractersticas en cuanto al estilo de gestin, sus propias perspectivas dedesarrollo, y tambin sus limitaciones y potencialidades. Sin embargo,justamente por su diversidad, las organizaciones poseen un alto poten-cial para el intercambio horizontal de prcticas y experiencias.

La asesora en el desarrollo de capacidades encomendada a odcpconsult se enfoc en las siguentes organizaciones:

1. Servicio Forestal Amaznico (SFA).2. Fundacin para la Conservacin y el Desarrollo Sostenible (FDS,

antes MFC-E).3. Corporacin Reserva de Bisfera Sumaco (CoRBS).4. Unidad Coordinadora de Esmeraldas (UC-E).5. Consorcio de Municipios Amaznicos (COMAGA).6. Fundacion Agroforestal SAMEK NUNKA (SN).7. Fundacin Andina para Manejo Sostenible de Recursos Natura-

les (FOMRENA).


8. Modelo de Gestin del Gobierno Provincial de Tungurahua(MGGPT).

9. Frente comn de movimientos indgenas de Tungurahua(MUSHUK YUYAY).

10.Mancomunidad de Municipios del Frente Sur Occidental deTungurahua (FSO).

11.Unin de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador(UNOCACE).

12.Federacin de Asociaciones de Pequeos Caficultores Ecolgicosdel Sur (FAPECAFES)

13.Energa Renovable & Desarrollo Sustentable (ERDESU).14.Asociacin de Productores de Cacao del Norte de Esmeraldas

(APROCANE).15.Federacin de Centros Chachis de Esmeraldas (FECCHE).16.Productores Agroecolgicos y Comercio Asociativo de Tungura-

hua (PACAT).

El marco conceptual del desarrollo de capacidades

El Desarrollo de Capacidades es el fortalecimiento de la capa-cidad de las personas y organizaciones para aplicar los recursos dis-ponibles con efectividad y eficiencia, con el objetivo de lograr suspropias metas de forma sostenible y eficaz. Tiene como fin aumentary mejorar el desempeo de las personas y organizaciones para prestarservicios de calidad orientados a los clientes, y para cooperar conotros actores.

El trmino capacidad abarca un conjunto de habilidades indivi-duales y colectivas como saber utilizar conocimientos, aplicar instru-mentos para solucionar problemas especficos, movilizar y utilizareconmicamente los recursos, y conducir y coordinar un procesocolaborativo con otras organizaciones.

Pero la capacidad ms importante es la de poder llevar a cabo uncambio que permita desarrollar las capacidades antes mencionadas.

Como se puede notar, el desarrollo de capacidades no se reducea la adquisicin de habilidades personales, sino que incluye sobre todola capacidad para utilizarlas en la organizacin. As, la organizacin


puede asociarse y cooperar con otras organizaciones, lograr eficienciainterna en el uso de los recursos, prestar un servicio orientado a las ne-cesidades de los clientes, y establecer las reglas y el marco normativoque favorece el desarrollo de la organizacin.

El Desarrollo de Capacidades (DC)

El desarrollo de capacidades de las OIs requiere la definicin deun men a la medida de cada una de ellas, compuesto de diferentesingredientes; por ejemplo: capacidad de gestin, orientacin al cliente,liderazgo de los directivos, control de costos de transaccin, revisindel portafolio de servicios, promocin y venta de servicios rentables, ycapacidad de cooperacin con otros actores en alianzas y redes.

Para hacer efectivo el desarrollo de capacidades, el marco con-ceptual en el programa GESOREN tiene cuatro dimensiones que se re-presentan en el grfico a continuacin.


F El DC es uno de los desafos centrales de la cooperacin al de-sarrollo para conseguir los cambios esperados.

F El DC se orienta tanto en valores como en capacidades palpa-bles: es imprescindible crear una orientacin compartida entreesas dos caractersticas.

F El DC que se queda exclusivamente en el nivel de las capaci-dades individuales no logra efectos en la organizacin; es ne-cesario tambin que la organizacin se adapte, para que laspersonas capacitadas puedan utilizar lo aprendido.

F Las metas concretas del DC no se pueden generalizar; depen-den del contexto especfico, es decir, del conocimiento de laspersonas, de la demanda de los clientes, de las oportunidadesde cooperacin, etc.

F Para lograr sostenibilidad, el DC necesita un ambiente favorableal aprendizaje; por ello, el DC incluye la participacin activa delos actores en la creacin de un marco normativo-institucional.

A continuacin se detallan esas dimensiones, especificando suobjeto y los temas que deben considerarse en el asesoramiento:

Desarrollo de los recursos humanos a travs de procesos individualesde aprendizaje:

Objeto: Adquisicin y aplicacin de nuevas habilidades, conocimientos,capacidades, ampliacin de la capacidad individual de aprender, auto-reflexin, aprendizaje temtico y metodolgico, discusin de valores,actitudes y destrezas prcticas.

Asesoramiento y Capacitacin: Identificacin de necesidades y vacos enfuncin del desempeo requerido de la persona y de la organizacin,motivacin e incentivos, estrategias de accin, habilidades prcticas encompetencias claves, capacidad en comunicacin, coordinacin deequipos, liderazgo.

Desarrollo organizacional y aumento de la capacidad de gestin:

Objeto: Aprendizaje organizacional, aumento de la capacidad de elaborarproductos y prestar servicios, mejoramiento de los procesos internos decooperacin, control de costos internos, flexibilidad y capacidad de adap-tacin al entorno, mejoramiento del sistema de direccin y monitoreo.

Asesoramiento y gestin del cambio organizacional: Acuerdos sobre lavisin y la estrategia, interpretacin del entorno y de los lmites del sis-tema, definicin de los clientes y servicios o productos, configuracin


de los procesos de elaboracin, uso ptimo de los recursos, divisinlaboral y definicin de tareas, niveles de toma de decisin, planificaciny direccin, reglas y normas internas, control de costos de transaccin,comunicacin y gestin del conocimiento.

Desarrollo de redes y fomento de la cooperacin inter-organizacional:Objeto: Desarrollo y fortalecimiento de la cooperacin horizontal entrediferentes actores, construccin y conduccin de redes que sirven paraintercambiar conocimiento, coordinacin de actividades o elaboracinconjunta de productos y servicios.

Asesoramiento y gestin de redes: Creacin y desarrollo de redes y su con-duccin, mecanismos de coordinacin entre actores privados y pblicoscon base en sus ventajas comparativas, negociacin de acuerdos viablesen la cooperacin horizontal, uso de efectos de escala y de localizacin.

Desarrollo del marco normativo-institucional:

Objeto: Acordar normas, reglas y polticas favorables para el desarrollode la OI y para el desarrollo econmico-productivo, incluyente, pluri-cultural, equitativo y democrtico.

Asesoramiento de polticas: Cultura de negociaciacin, legitimidad y re-presentatividad de los actores, confianza entre los actores, agendas e in-tereses de los actores, capacidad de articulacin equitativa, formas ymanejos de participacin, incentivos para lograr acuerdos, derechosfundamentales, equilibrios, transparencia y control del poder, manejode procesos de negociacin y conflictos.

Claves para facilitar el desarrollo de capacidades

Hay tres elementos esenciales dentro de las organizaciones quefacilitan el desarrollo de capacidades: empoderamiento, participacin einteraccin entre las cuatro dimensiones.

Empoderamiento

En las cuatro dimensiones del desarrollo de capacidades puede sucederque un actor no tiene las habilidades y capacidades para expresar sus in-tereses, para participar y articularse con los dems actores. En este casoel empoderamiento juega un papel clave y transversal importante, conel objetivo de garantizar la participacin en igualdad de condiciones.


Por ejemplo, en el caso de poblaciones indgenas excluidas de la parti-cipacin en la toma de decisiones, o de un grupo de productores cuyasituacin de debilidad no les permite articular debidamente sus intere-ses en una asociacin de productores, el proceso de empoderamientotrata de fortalecer su confianza en s mismos y su capacidad para expre-sar sus ideas y necesidades.

As, el propsito del empoderamiento es que los actores desfavorecidosconsigan un acceso equitativo a los recursos, participen activamente enlos procesos de decisin y puedan demandar sus derechos.

Por eso, se trata de un cambio en la distribucin del poder a favor delos actores desfavorecidos, excluidos, discriminados o marginados.Aplicar tal estrategia complementaria puede ser necesario en cada unade las cuatro dimensiones.

Participacin

En todas las dimensiones, la participacin de los actores en los proce-sos del desarrollo de capacidades es indispensable, porque nadie apren-de sin ser parte activa del proceso de aprendizaje y sin desear el desa-rrollo de capacidades y expresar sus intereses.

Por lo tanto, ese proceso siempre debe partir de los actores, de sus ideasy aspiraciones, y debe ser conducido y evaluado por ellos mismos. Ellosson el ncleo y el eje de todo el proceso: van cambiando, desarrollansus capacidades y sus organizaciones, y transforman su entorno. Suorientacin cultural y sus diferentes percepciones y perspectivas son elpunto de partida para el desarrollo de capacidades.

Las interacciones entre las cuatro dimensiones

Las experiencias en el desarrollo de capacidades ensean claramenteque la concentracin en una sola dimensin puede llevar al fracaso. Laentrada en una dimension requiere que las dems dimensiones seanatendidas de una u otra manera.

El descuido de las interacciones da lugar a desequilibrios, frena la velo-cidad del proceso y debilita el proceso de cambio.

Por ejemplo, si el desarrollo de los recursos humanos no tiene suficien-temente en cuenta la situacin de las personas en su lugar de trabajo, el


esfuerzo ser estril; si el desarrollo organizacional no toma en consi-deracin las posibilidades de cooperacin con otras organizaciones, seestarn haciendo castillos en el aire.

En otras palabras, las interacciones desempean un papel decisivo pa-ra el xito del desarrollo de capacidades.

La matriz de resultados que figura a continuacin ilustra estas deficien-cias a modo de ejemplo:


DC en las cuatro dimensiones

A B C DRecursos Desarrollo Cooperacin Desarrollo de Humanos organizacional y desarrollo sistemas /

El descuido de: de redes desarrollo institucional

A Dficit de Dficit en la Dficit de Recursos competencias: conduccin de articulacin:humanos Faltan capacidades negociaciones: Los actores

y aptitudes Faltan capacidades no hacen valer individuales para para la cooperacin sus intereses en implementar horizontal. lascambios negociaciones.organizativos.

B Dficit de Dficit de reglas: Dficit de Desarrollo transferencia: Falta la definicin de continuidad:organizacional Lo aprendido estructuras y procesos Faltan acuerdos

a nivel internos. sobre reglas y individual no conduccin de se aplica en la los procesos.organizacin.

C Dficit de Dficit de Dficit Coop. / redes conocimientos: asociacin: de cooperacin:

Se descuida el No se aprovechan Falta de claridad intercambio los potenciales de respecto de los horizontal de cooperacin; papeles y la conocimientos. soluciones aisladas e cooperacin entre

ilusin de autarqua. diferentes actores.

D Dficit en la Condiciones Dficit de Desarrollo de amplitud del marco no compromiso:sistemas impacto: apropiadas: Las cooperaciones y

Las capacidades No se aprovechan redes son inestables.y aptitudes potenciales adquiridas no desarrollados.son suficientes para el dilogo poltico.

Ries

gos

alde

scui

dar

una

dim

ensi

n

Orientaciones estratgicas para la gestin del cambio

A lo largo de los aos, se han reunido valiosas experiencias quehan permitido deducir algunos puntos importantes sobre el proceso dedesarrollo de capacidades.

Separar las perspectivas de diferentes actores

Normalmente, los procesos de cambio se llevan a cabo con la partici-pacin de diversos actores, con diferentes intereses y ambiciones que amenudo se hacen patentes slo durante el proceso de cambio.

Para comprender esa dinmica, es necesario sacar a la luz las diferentesperspectivas y opiniones de los actores con el objeto de hacerlas visiblesy negociables. Para ello puede ser necesario llevar a cabo un anlisis conlos actores de los diferentes intereses.

Enfoque sistmico

El desarrollo de capacidades exige una forma sistemtica de procederque tenga en cuenta las interacciones entre las dimensiones y coloquelas relaciones entre los actores en el centro de atencin. Por eso es tilelaborar una ptica sistmica conjuntamente con los actores.

Informacin fra y clida. Conocimientos explcitos e implcitos

Los actores no actan en razn de estadsticas y estudios. Escogen, des-de sus intereses, entre las informaciones que tienen a disposicin y ac-tan con base en sus propias percepciones. Por lo tanto, las impresio-nes y los informes sobre experiencias personales de diferentes actoresson tan importantes como los datos objetivos. Eso significa que losprocesos de cambio se deben alimentar con una mezcla de datos fros(informacin cuantificable) e interpretaciones clidas (percepciones).

Compromiso a largo plazo y flexibilidad

El desarrollo de capacidades exige el compromiso continuado y a largoplazo de los involucrados. Aprender y desaprender llevan tiempo, y loaprendido se olvida rpidamente si no se mantiene y aplica. Interven-ciones de carcter nico y prioridades cambiantes socavan el resultadodel desarrollo de capacidades, por lo que se necesita adoptar una pers-


pectiva a largo plazo para que haya un proceso de aprendizaje y puedanadaptarse los procedimientos de manera flexible.

Orientacin hacia los resultados

En el desarrollo de capacidades la cuestin fundamental es qu cam-bios se esperan en las personas y organizaciones y qu nuevos estmu-los se crean de ese modo para que los involucrados puedan mantenertales cambios a largo plazo. Por eso es necesario ponerse de acuerdocon las contrapartes sobre los indicadores de resultados.

Apropiamiento

Por definicin, el desarrollo de capacidades tiene como propsito lo-grar que las personas y organizaciones puedan resolver problemas y al-canzar objetivos por sus propios medios. El apoyo brindado debe co-rresponder con los procesos de cambio en curso y aprovechar los po-tenciales existentes, pero se debe observar el principio de mnima inter-vencin.

Obstculos mentales y trabas

El desarrollo de capacidades apunta a innovaciones y a reformasdentro de un contexto cultural especfico. Esto exige, en los programasde cooperacin, una buena cantidad de apertura y la disposicin a pen-sar tambin lo contrario de lo que a primera vista parece lgico y co-nocido, que est disponible como receta lista para el uso y es de senci-lla aplicacin.

Lo que importa es, ante todo, ver los potenciales y las estrategiasde accin creativas de las posibles contrapartes.

Muchos programas de cooperacin para el desarrollo, sin em-bargo, se han acostumbrado a partir del anlisis de problemas y defi-ciencias, lo que lleva a que cooperantes se engaen con intenciones de-masiado ambiciosas e irreales.

En lugar de lo anterior, se necesita una visin clara de lo posible,un intelecto vivaz y creatividad; es cuestin de dirigir la mirada hacia


lo que nos ensea la vida cotidiana en un entorno cultural extranjero:all viven personas en circunstancias bastante difciles que han desarro-llado estrategias para salir adelante.

Pensar y actuar en trminos estratgicos exige desarrollar dife-rentes opciones y observar atentamente los cambios producidos parapoder adaptarse oportunamente a nuevas potencialidades.

La creatividad necesaria para pensar en trminos estratgicos sepuede fomentar, por ejemplo, trabajando con escenarios. El contextointercultural brinda posibilidades adicionales: se toma conciencia de lapropia orientacin cultural, se experimenta lo extrao como irritaciny se descubre que los mismos problemas pueden abordarse y resolver-se de manera muy diferente en otros entornos.

Vale preguntarnos cules son las trabas y barreras mentales queorientan y a veces limitan nuestro pensamiento a la hora de reflexionarsobre estrategias y procesos del desarollo de capacidades.

En la lista que figura a continuacin, se describen las formas depensamiento habituales que nos dificultan la bsqueda de nuevas op-ciones estratgicas. La reflexin sobre estos obstculos mentales amplael horizonte de bsqueda y promueve un pensamiento sistmico.



Paso de resolucin Forma de pensamiento En su lugar convienehabitual

1. Delimitar el Los problemas existen considerar la situacin desde problema objetivamente y son varios ngulos para comprender

susceptibles de ser descritos. diferentes percepciones y Slo hay que formularlos puntos de vista. El que una con claridad. situacin sea percibida o no

como un problema depende de la perspectiva del actor.

2. Determinar la Cualquier problema es la comprender las relaciones e interconexin con consecuencia directa de una interacciones entre los factores otros factores nica causa. Si se sigue esta que influyen en una situacin-

causalidad se puede abordar problema. Las causas pasan a lgicamente el problema. ser resultados y los resultados

causas. Se trata de entender las interacciones existentes.

3. Conocer la Para comprender una determinar los aspectos dinmica situacin basta con tener una temporales de las diferentes

descripcin exacta o una relaciones y de una situacin en fotografa del estado de cosas conjunto. La trascendencia y la en ese momento. intensidad de las relaciones

dentro de una red se modifican con el tiempo. Se trata de comprender esta dinmica.

4. Interpretar las El comportamiento es ver futuras trayectorias de posibilidades de predecible; slo necesitamos desarrollo y simularlas en comportamiento suficiente informacin. cuanto a sus posibilidades y

consecuencias. Las hiptesis sobre los resultados, opciones estratgicas y escenarios representan la interaccin entre los diferentes actores y factores de influencia.

5. Definir las Cualquier situacin-problema distinguir los factores deposibilidades de puede dominarse y controlarse influencia controlables y nodireccin si se despliegan los suficientes controlables. Esto permite evaluar

esfuerzos. de manera realista los riesgos y loslmites de la conduccin.

6. Configurar las Una persona decidida, concebir la conduccin de talintervenciones resuelta y enrgica es capaz modo que est dada la posibili-de direccin de implementar cualquier dad de autoorganizacin de los

solucin. actores y que se observen continuamente los cambios para poder, a su vez, responder de manera acorde a la situacin.

7. Hacer evolucionar Una vez implantada la desarrollar la capacidad dela solucin al solucin, el problema resolver problemas por sus problema puede archivarse. propios medios. Los cambios

conducen a nuevos planteamien-tos y problemas que nosotros no conocemos.

Captulo 2El marco del programa GTZ y el mandato

La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo.

Alan Kay

El que aprende y aprende y no practica lo que aprende, es como elque ara y ara y nunca siembra.

Platn

El programa GESOREN

El programa Gestin Sostenible de los Recursos Naturales (GE-SOREN), de la cooperacin alemana (GTZ) en Ecuador, se proponecontribuir a la reduccin de la pobreza a travs de una gestin susten-table de los recursos naturales.

La base para el logro de este objetivo es que una produccin agr-cola sustentable permita a pequeos campesinos la generacin de pro-ductos de alta calidad y certificacin orgnica, y que el mercadeo y lacomercializacin directa a mercados nichos internacionales permitan alos agricultores y sus familias acceder a mayores ingresos.

El programa se divide en cuatro componentes articulados entres: (i) Dilogo Poltico y Gestin de Conocimiento, (ii) Valoracin deServicios Ambientales, (iii) Calidad y Acceso al Mercado y (iv) GestinDescentralizada de Recursos Naturales.

A continuacin una breve descripcin de cada uno de los com-ponentes, enfocada en la asesora que prestan y los beneficios que deella se derivan.

1. Dilogo Poltico y Gestin de Conocimiento

Asesora y Servicio: Las experiencias exitosas en la gestin de recursosnaturales, basadas en las convenciones internacionales, son sistematiza-das y difundidas a nivel nacional y regional por medio de foros, docu-mentacin y, principalmente, por el intercambio orientado hacia laprctica entre especialistas.

Beneficios: Los actores nacionales relevantes, especialmente en el m-bito poltico, pero tambin en otros planos, utilizan este conocimientopara la toma de decisiones en la gestin sostenible de recursos.

2. Valoracin de Servicios Ambientales

Asesora y Servicio: Los modelos para el financiamiento de serviciosambientales (agua, bosque, biodiversidad) estn desarrollados y lascontrapartes reciben asesoramiento para su aplicacin.

Beneficios: Mediante la valoracin econmica de los recursos natura-les, las comunidades estn en condiciones de recaudar pagos por el usode estos recursos. Esto produce ingresos adicionales para los gruposdestinatarios, quienes contribuyen a la conservacin de los recursos na-turales, lo que aporta a la estabilizacin de los ecosistemas tropicales yde tierras altas.

3. Ingresos mediante una mejora del acceso al mercado

Asesora y Servicio: En el marco de la aplicacin del concepto fomen-to de cadenas de valor en productos seleccionados (madera, cacao, ca-f), el programa brinda asesora desde la produccin hasta la comercia-lizacin, con nfasis en el mejoramiento de la calidad, estndares am-bientales y sociales, asesora organizacional e integracin al mercado.

Beneficios: A travs del servicio de asesora y la integracin del sectorprivado, los productores mejoran su acceso a los mercados de especia-lidades, con mejores precios en el pas y en el extranjero. Esto generasignificativos aumentos en los ingresos del grupo destinatario.


4. Gestin descentralizada de recursos naturales

Asesora y Servicio: Las organizaciones regionales (gobiernos secciona-les y sociedad civil) reciben asesora sobre el desarrollo de sus organi-zaciones y apoyo en sus procesos de cambio.

Beneficios: Estn en condiciones de producir servicios eficientes,orientados a la demanda, en la gestin sostenible de recursos naturales,as como tambin para el fortalecimiento de las capacidades de articu-lacin y de negociacin de los indgenas y de otros grupos poblaciona-les marginados.

De esta manera, el programa GESOREN contribuye a la supera-cin de los siguientes obstculos de desarrollo especficos del pas, queresponden a problemas estructurales econmicos, sociales y polticos:

(1) Economa extractiva con baja productividad: Los dos sectoresms importantes de la economa, el petrolero y el agrcola, pro-ducen con un bajo nivel de transformacin. La poca productivi-dad de los pequeos y medianos productores agrcolas provocaun cultivo exhaustivo continuo de los recursos naturales (consus secuelas de prdida de biodiversidad, deforestacin, desequi-librio hdrico, ampliacin de las superficies de uso agrcola, ycontaminacin por residuos industriales y agroqumicos).


El programa GESOREN ha alcanzado resultados positivos de in-gresos para las pequeas y medianas empresas agrcolas y fores-tales con mtodos de produccin sostenibles, lo que ha logradoreducir la pobreza. Para garantizar el logro de objetivos, el Pro-grama asesora en todos los niveles de intervencin, busca una es-trecha articulacin entre concepcin y aplicacin prctica y coo-pera con otros donantes, ONGs locales, asociaciones y gremios,gobiernos provinciales y municipios, as como con la industriaprivada. La superacin de formas de economa extractiva se rea-liza a travs de modelos de gestin concretos, que se desarrollanconjuntamente con los diferentes actores. Ejemplos constituyenla red en la regin amaznica COMAGA, la Corporacin de laReserva de la Bisfera Gran Sumaco (CoRBS), el Servicio Fores-tal en Macas (SFA), y Asociaciones de Productores y Comerciali-zadores para Caf y Cacao (FAPECAFES, UNOCACE).

(2) Sociedad fragmentada y falta de integracin social: Las diferen-cias sociales son extremadamente pronunciadas: el 1 % de laspersonas laboralmente activas reciben el 25 % del ingreso. Losdiferentes sectores econmicos se han desarrollado en su mayorparte de manera dispar, lo que ha llevado a la profundizacin delas diferencias regionales, sociales y tnicas. Grupos de interspoltico aprovechan las disparidades regionales para imponersus intereses particulares. La redistribucin social a travs del sis-tema tributario y la descentralizacin son el punto cardinal delas reformas estructurales. Pero existen modelos de mecanismosde articulacin y concertacin a nivel local y regional. Un buenejemplo es el modelo de gestin poltico en la provincia de Tun-gurahua, que se desarroll inicialmente a partir del Componen-te Manejo de Cuencas Hidrogrficas.

(3) Servicios pblicos disfuncionales e ineficientes y corrupcin: Laadministracin organizada de forma centralista es lenta y gene-ra un sistema lleno de procedimientos burocrticos y formalis-tas, lo que favorece la corrupcin endmica, la inseguridad legaly la discriminacin social. Slo existen principios de formas deabastecimiento primordial descentralizado con economa mixta.Reformas dbiles o pospuestas por el quehacer poltico diariocontribuyen a que la confianza de amplios sectores de la pobla-


El programa GESOREN responde contribuyendo a formas deaprovechamiento sostenible, incremento de produccin e inno-vaciones tecnolgicas. De manera indirecta, el Programa aportapara la articulacin de los diferentes actores en las cadenas deproduccin y redes, cooperando y fortaleciendo un sinnmerode organizaciones de la sociedad civil y privadas (organizacionesintermediarias). As, busca impulsar el aprovechamiento sosteni-ble de los recursos naturales, el incremento de la productividady el abastecimiento primordial a nivel local y regional. Esta for-ma de cooperacin es tambin un aporte al desarrollo democr-tico y pacfico, como muestra el ejemplo del modelo de gestinpoltico en Tungurahua y de manejo de conflictos en las cuencashidrogrficas.

cin en las instituciones estatales sea baja. Las experiencias en elEcuador y en la regin indican que el xito de nuevos modelosde administracin en el rea ambiental depende fundamental-mente, primero, de que el marco normativo sea adecuado a la si-tuacin del pas y, segundo, de que su efectividad real se puedaverificar con modelos de gestin prcticos.

Para lograr los objetivos del programa GESOREN y dar sosteni-bilidad a los objetivos planteados, es indispensable la capacidad de ges-tin y de respuesta de las organizaciones intermediarias. Por esto esfundamental alcanzar un funcionamiento efectivo de este sistema decooperacin entre GESOREN y las organizaciones intermediarias.

En el ciclo de la gestin del Programa (desde la identificacin decontrapartes y proyectos especficos hasta la planificacin, implemen-tacin y evaluacin de las actividades), es evidente que la capacidadpropia de gestin y la capacidad de cooperar de las organizaciones in-termediarias con otros actores tienen una incidencia clave para lograrlos objetivos acordados.

Los componentes del sistema y sus papeles se observan en el gr-fico siguiente:


El programa GESOREN contribuye directamente, en especial enel marco del asesoramiento poltico, a que en los sectores me-dioambientales y agrcolas se desarrollen intervenciones orienta-das a reglamentaciones y modelos de administracin descentra-lizados. El fortalecimiento de las capacidades de servicios de lasorganizaciones intermediarias alivia a las instituciones pblicasde sus tareas de ejecucin y contribuye indirectamente a que sedesarrollen formas eficientes de cooperacin pblica-privada.Ejemplos conocidos son modelos innovadores de control forestal(terciarizacin), el Nuevo Modelo de Gestin en la Provincia deTungurahua y proyectos de pagos por servicios ambientales.

Cada uno de ellos trabaja en lneas temticas de accin, que re-flejan intervenciones en tres niveles: asesoramiento poltico, fortaleci-miento institucional y aplicacin local.

La asesora a nivel poltico se realiza a travs de la creacin y apo-yo de grupos de trabajo y comits, y de la elaboracin de estudios en losministerios de Ambiente y de Agricultura, que contribuyen al desarro-llo de estrategias, polticas y normas.

El fortalecimiento institucional de las organizaciones interme-diarias se fomenta principalmente a travs de la capacitacin, proyec-tos de cambio, acompaamiento de proyectos y estudios, y mejora delacceso al conocimiento.

A nivel de la implementacin se apoya especialmente a las orga-nizaciones de productores y a las contrapartes pblicas locales, paracontinuar desarrollando sus capacidades tcnicas, organizativas y ad-ministrativas.


El mandato: los objetivos estratgicos del DC

En octubre de 2004, la Cooperacin Alemana (GTZ) contrat ala empresa consultora odcp consult para que - a travs del programaGESOREN - llevara adelante el proceso de Desarrollo de Capacidades(DC), dirigido a las organizaciones con las cuales los componentes delprograma GESOREN colaboran.

El mandato definido en el contrato entre GTZ y odcp consult des-taca los resultados siguientes:

(1) Las organizaciones intermediarias seleccionadas han identifica-do su potencial de desarrollo y definido sus proyectos de cambio.

(2) Las organizaciones intermediarias seleccionadas han aumentadosu capacidad de gestin y prestan parcialmente servicios renta-bles.

(3) Los proyectos de cambio de las organizaciones intermediariascontribuyen finalmente a los objetivos del Programa en el mane-jo sostenible de los recursos naturales y, por consiguiente, a lamitigacin de la pobreza.

La asesora de odcp consult comprende procesos acordados a tra-vs de la asesora intermitente dirigida a las organizaciones intermedia-rias, el monitoreo de estos procesos de asesora, la coordinacin en elgrupo de asesores y con GESOREN, y la gestin continua del conoci-miento en talleres de intercambio con las organizaciones intermediarias.

Visin global de las organizaciones intermediarias ysus retos principales

El proceso se inici con 12 organizaciones intermediarias selec-cionadas por GTZ, pero posteriormente el Grupo Coordinador aproblas solicitudes de incorporacin de cuatro ms.

Por diversas razones, en cinco organizaciones (SFA, UC-E, ER-DESU, FOMRENA y APROCANE), se suspendi la asesora (una deellas, FOMRENA, se reincorpor ms adelante).


En total, 16 organizaciones se han beneficiado de este proceso y12 de ellas han mantenido una vinculacin estrecha y permanentedurante el proceso.

Por su diversidad y por la etapa de desarrollo de cada organiza-cin, el campo especfico del desarrollo de capacidades result de unproceso de dilogo y reflexin con los responsables de cada una de lasorganizaciones intermediarias.

Por eso, el men individual, a la medida de cada una de las orga-nizaciones, estaba compuesto de cuatro diferentes enfoques que semencionan a continuacin:

ORIENTACIN Y ESTRATEGIA (ORES): Dnde estamos? - Adnde nos dirigimos?

F Lograr una visin compartida, tomando en cuenta las tenden-cias en el entorno.

F Orientacin hacia los clientes.F Clarificacin de la personera jurdica.F Posicionamiento en el mercado.F Definicin y validacin de un portafolio de servicios.F Participacin del personal y/o miembros.F Visualizacin y comunicacin de la estrategia.

COOPERACIN CON OTROS ACTORES (COOP): Conquin? Para qu?

F Visualizacin del panorama de otros actores relevantes.F Definicin de las ventajas comparativas.F Desarrollo de la participacin en alianzas y redes.F Fortalecimiento de la capacidad de gestin de redes.

DISEO Y MEJORAMIENTO DE SERVICIOS (SERV): Quofrecer? Para quin?

F Definicin de la calidad y cantidad de servicios rentables.F Diseo de la cadena de elaboracin.F Estandardizacin de los procesos de elaboracin.F Plan de negocios.F Promocin y mercadeo de servicios.


F Seguimiento de costos internos y de transaccin.F Validacin de experiencias: presentacin y difusin de mode-

los exitosos de gestin.

ESTRUCTURA Y PROCESOS INTERNOS (ESPRO): Qu re-glas necesitamos? Cmo tomamos las decisiones?

F Mejoramiento de la coordinacin y cooperacin interna entrelas diferentes entidades.

F Fortalecimiento de las capacidades internas de gestin y coordi-nacin.

F Anlisis de las tareas y definicin de la estructura organizacional.F Control de costos y aumento de la eficiencia.F Mejoramiento del sistema de informacin y comunicacin.F Elaboracin de un sistema de control de calidad.F Fortalecimiento de capacidades especficas, temticas y metodo-

lgicas, por ejemplo en servicios de capacitacin, manejo deconflictos, planificacin empresarial, etc.

En el cuadro de la pgina siguiente, se aprecia el diverso grado deimportancia de cada uno de los enfoques en las diferentes organizacio-nes intermediarias.

La asesora en el Desarrollo de Capacidades parti de considerarlas demandas de las propias organizaciones, por lo que se ajust y seadapt a las circunstancias particulares.

Como se menciona en el mtodo de la asesora, se apoya a las OIpara que elaboren e implementen proyectos de cambio (PCs) que res-pondan a sus necesidades, potencialidades y capacidades para llegar alos cambios organizacionales. Ms adelante se presenta una sntesis dela informacin general de la asesora desarrollada con cada OI.



Enfoques y temas

Organizaciones intermediarias / OIs ORES COOP SERV ESPRO

1. Servicio Forestal Amaznico, SFA + ++ + +++

2. Fundacin para la Conservacin y el +++ + +++ +Desarrollo Sostenible, FDS

3. Corporacin Reserva de Bisfera Sumaco, CoRBS +++ + +++ +

4. Unidad Coordinadora de Esmeraldas, UC-E +++ ++ + +

5. Consorcio de Municipios Amaznicos, COMAGA ++ + +++ +

6. Fundacin Agroforestal SAMEK NUNKA, SN +++ + +++ ++

7. Fundacin Andina para Manejo Sostenible de Recursos +++ + +++ +Naturales, FOMRENA

8. Modelo de Gestin del Gobierno Provincial de Tungurahua, EG-GPT + + + +++

9. Frente Comn de Movimientos Indgenas, MUSHUK YUYAY +++ ++ + +

10. Mancomunidad de Municipios del Frente Sur Occidental, FSO ++ + +++ +

11. Unin de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador, UNOCACE + + ++ +++

12. Federacin de Asociaciones de Caficultores del Sur, FAPECAFES + + +++ +

13. Energa Renovable & Desarrollo Sustentable,ERDESU ++ ++ + +

14. Asociacin de Productores de Cacao del Norte de Esmeraldas, APROCANE ++ + ++ +++

15. Federacin de Centros Chachis de Esmeraldas, FECCHE +++ + + ++

16. Productores Agro Ecolgicos y Comercio Asociativo de Tungurahua PACAT ++ + +++ ++

Tema principalTema de segunda prioridadTema lateral

Leyenda:

++++++l


OI Objetivos de la Asesora Temas de gestin

1.SFA Propuesta inicial: Intensidad Alta (IA): Servicio Forestal Amaznico Implementar un modelo de Incremento de la Macas gestin efectiva entre la rentabilidad de los Enlace: Milton Reinoso matriz y las sucursales. servicios. Contacto: telfono 072 702355 Fortalecimiento de [email protected] Nota: Proyecto Suspendido. estructura interna y

SFA inform el 10.03.06 procesos.su retiro de OIs de GTZ, Grupo Coordinador, el Intensidad Media (IM):27.07.06, conoce y Financiamiento.acepta retiro. Mejoramiento de los

servicios.

2.FDS Propuesta inicial: Alcanzar IA: Fundacin Servicio Ecuatoriano autonoma organizativa Definicin de para la Conservacin y el frente a la GTZ. orientacin y Desarrollo Sostenible. -Ex Manejo estrategia.Forestal Comunitario Se trabaj en los PCs Obtencin de siguientes: financiamiento.(MFC-E). PC1: Verificar la IM:

viabilidad del MFC-E Incorporacin de Esmeraldas como una entidad nuevos clientes / Enlaces: Wagner Ramirez, autnoma. socios.

Ramn Estupian y Marcelo PC2: Apoyar en la Definicin de Estvez operacin de la portafolio de servicios.

Contacto: telfono 06 272 4649 organizacin. Definicin y [email protected] PC3: Avances en la fortalecimiento de lawww.fds.org.ec estructura organizacional. estructura interna y de

los procesos internos.

3. CoRBS Propuesta inicial: Facilitar un IA: Corporacin de Reserva de modelo corporativo de Definicin de Biosfera Sumaco gestin de la biosfera. Se orientacin y

desarrollaron los siguientes estrategia.Tena PCs: IM: Enlace: ngel Prez, Diana PC1: Bases para Mejoramiento de la

Miranda, Elena Meja competencias ambientales calidad de los Contactos: telfono 2887727; de gobiernos seccionales servicios.

[email protected] en la Reserva de Biosfera Definicin y Sumaco. fortalecimiento de la

PC2: Plan Estratgico. estructura interna y de PC3: Orgnico funcional. los procesos internos. PC4: Creacin de red de

informacin cooperacin ambiental.



4. UC-E Propuesta inicial: Redireccionar IA: Unidad Coordinadora para el el accionar de la UC-E para Definicin de manejo sostenible de los recursos fortalecer un funcionamiento orientacin y naturales de la provincia de autnomo de la organizacin. estrategiaEsmeraldas. Establecer propuestas factibles

de ejecutar con el Esmeraldas financiamiento de Contacto: telfono 06 2728921 organizaciones miembro de [email protected] la UC-E.

Nota: Proyecto suspendido, el Grupo Coordinador el 21.11.05 condiciona continuidad del apoyo. Por falta de respuesta, 27.07.06 se cancela el apoyo.

5. COMAGA Propuesta inicial: Mejorar los IA: Consorcio de Municipios servicios que ofrecen las Mejoramiento de la Amaznicos UMDS a travs de una calidad de los

instancia tcnica que opere servicios.Quito desde el COMAGA. IM: Enlace: Carlos Medina, Edgar Definicin de

Crdova y Carlos Coronel PC1. Implementacin de orientacin y Contacto: telfono 2950699 la Unidad Tcnica para estrategia.

[email protected] apoyo a las UMDS. PC2. Avances en

actividades focalizadas hacia el fortalecimiento institucional.

6. SAMEK NUNKA Propuesta inicial: Disear y IA: Fundacin Agroforestal vender un portafolio de Definicin de Macas productos y servicios para la orientacin y

Amazona. Se elaboraron los estrategia. Enlace: Napolen Peralta y siguientes PCs: IM:

Roberth Samaniego PC1: Plan estratgico con Definicin de Contacto: telfono 072 702 468 cartera de servicios portafolio de

[email protected] rentables orientados a servicios.captacin de recursos. Definicin y

PC2: Concrecin de fortalecimiento de la financiamiento y estructura interna y fortalecimiento de ventas de los procesos de productos. internos.

PC3: Apoyo en estrategia de mejoramiento y fortalecimiento interno.

PC4: Bsqueda de financiamiento de corto plazo.



7. FOMRENA Propuesta inicial: Diversificar IM: Fundacin Andina para el Fomento fuentes de financiamiento para Obtencin de de Tecnologas de Manejo lograr posicionamiento financiamiento.Sostenible de Recursos Naturales autnomo de GTZ. Definicin de Quito portafolio de Enlace: Mara Fernanda Muriel Nota: Grupo Coordinador servicios. Direccin: Calle San Salvador suspende la Asesora el

E7-151 y Martn Carrin 14.12.06

8. Modelo de Gestin Tungurahua Propuesta inicial: Fortalecer IA: Gobierno Provincial de el equipo de gestin del Definicin de Tungurahua Equipo de Gestin Gobierno Provincial de orientacin y

Tungurahua. estrategia.Ambato Elaborados los siguientes PC: Incorporacin de Enlace: Jos Larrea, Daniel PC1: Fortalecer el equipo nuevos clientes /

Casaas, Cecilia Chacn de gestin del Gobierno socios. Contacto: Provincial de Tungurahua,

Telfono 032 422054 mediante la designacin IM:del Director de Definicin y Planificacin del CPT. fortalecimiento de la

PC2: Definicin y estructura interna y concrecin de aportes de los procesos tcnicos y econmicos de internos.actores claves.

Apoyo en demandas especificas del equipo de gestin para sufortalecimiento.

9. MUSHUK YUYAY Consolidar la Unidad Tcnica IA: Frente comn de movimientos Local como articulacin para Definicin de indgenas de Tungurahua fortalecer el Frente conformado orientacin y (Organizaciones MIT-MITA-AIET) por los tres movimientos estrategia.Ambato indgenas. Mejoramiento de la Enlaces: Miguel ngel Se desarrollaron los calidad de los

Cashabamba, Manuel siguientes PCs: servicios.Ainaguano, Antonio PC1: Conformacin y Chachipanta financiamiento de la IM:

Contacto: telfono 032 422054 Unidad Tcnica Local. Definicin y PC2: Fortalecimiento de la fortalecimiento de la

gestin de las directivas. estructura interna y PC3: Elaboracin de de los procesos

propuesta de salud internos.indgena como parte de la agenda comn.



10. FSO Propuesta inicial: IA: Mancomunidad de Municipios Fortalecimiento de la Definicin de del Frente Sur Occidental mancomunidad, a travs de orientacin y de Tungurahua resultados concretos. estrategia.

Definicin de Cevallos, Mocha, Quero y Tisaleo Se acord desarrollar los portafolio de

siguientes PCs: servicios. Enlace: Danilo Tamayo, Bayardo PC1:Legalizacin de la

Constante, Flavio Jimenez mancomunidad y IM: Contacto: 032 872148 conformacin de la Obtencin de

Unidad Tcnica. financiamiento. PC2: Elaboracin de banco Definicin y

de proyectos (pramos, fortalecimiento de riego, agua, productivo y la estructura internaservicio mancomunado de y de los procesosdesechos slidos). internos.

PC3: Conformacin de plataforma tcnica para prestacin de servicios de asistencia tcnica y capacitacin agropecuaria.

11. UNOCACE Propuesta inicial: IA: Unin de Organizaciones Optimizar el engranaje Definicin y Campesinas Cacaoteras del funcional de las actividades de fortalecimiento de Ecuador la Gerencia. la estructura internaGuayaquil y Milagro y de los procesos Enlace: Freddy Cabello, Se desarrollaron los internos.

Lenn Len siguientes PCs: Contacto: telfono 04 2273585

[email protected] PC1 orientado al fortalecimiento de la gerencia en los procedimientos contables.

PC2 orientado al fortalecimiento de la Directiva (elaboracin de reglamento de funcionamiento).

12. FAPECAFES Propuesta inicial: Las IA: Federacin Regional de exportaciones se han Mejoramiento de Asociaciones de Pequeos diversificado con un producto la calidad de servicios.Cafetaleros Ecolgicos del Sur alternativo. Definicin y

Se acord el desarrollo de los fortalecimiento de la Loja siguientes PCs: estructura interna y Enlace: Roberto Jimnez, PC1: Apoyo para que de los procesos

Valentn Chinchay exportaciones se internos. Contacto: telfono 07 2583478 diversifiquen con un

[email protected] producto alternativo.



PC2: Apoyar el IM:funcionamiento de la Junta Definicin de Directiva, a travs de orientacin y reglamento interno. estrategia.

PC3: Apoyar al sistema de Obtencin de comunicacin interno y financiamiento.externo, para lograr mayor consistencia entre objetivo econmico y asociatividad.

13. ERDESU Nota: Organizacin Suspensa Energa Renovable & Desarrollo por decisin de grupo Sustentable Coordinador del 27.07.06Quito Enlace: scar Reyes En noviembre de 2005 se Contacto: telfono: 2253340 autoriza iniciar contactos con

[email protected] directivos para ratificar y aclarar su inters y si es del caso su PC.

14. APROCANE No se concret la Asociacin de Productores de identificacin de PC.El apoyo Cacao del Norte de Esmeraldas debera dirigirse al Esmeraldas fortalecimiento de su Enlace: Virginia Borja, Nstor capacidad de gestin del

Lemos proyecto BID. Contacto: telfono 06 2786027

[email protected] Nota: Grupo Coordinador suspende la Asesora el 14.12.06Aprobado su ingreso en noviembre de 2005.

15. FECCHE Propuesta inicial: Fortalecer IA: Federacin de Centros Chachis la organizacin en su relacin Definicin de de Esmeraldas con las bases. orientacin y Esmeraldas estrategia Enlace: Wilton Diaz, Fernando Se elabor el PC1:

Pianchiche Mejorar la comunicacin Contacto: entre la comunidad, la

[email protected] directiva y [email protected] Aprobado su ingreso en

noviembre de 2005.

16. PACATProductores agro ecolgicos y PC1: Para fortalecer la IA:comercio asociativo de Tungurahua comercializacin de productos Definicin y Enlaces: Homero Rodrguez, de calidad, requieren una fortalecimiento de la

Polivio Punina, Antonio personera jurdica y por ello estructura interna y Chachipanta, Lorenzo la aprobacin de los estatutos. de los procesos Yanzapanta internos.

Aprobado su ingreso en julio de 2006.

En el cuadro sntesis siguiente se presentan los temas de gestinen los que cada OI enfoc el desarrollo de sus capacidades:

Temas /aspectos de gestin:(i).Definicin de orientacin y estrategia.(ii).Incorporacin de nuevos clientes / socios.(iii).Obtencin de financiamiento (elaboracin de proyectos).(iv).Definicin de portafolio de servicios.(v).Mejoramiento de la calidad de los servicios.(vi).Incremento de la rentabilidad de los servicios prestados (control de costos).(vii).Definicin y fortalecimiento de la estructura interna y de los procesos internos.


INTENSIDAD ALTA

INTENSIDAD MEDIA

ORGANIZACIONES INTERMEDIARIAS (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii)

1. SFA

2. FDS

3. CoRBS

4. UCE

5. COMAGA

6. SAMEK NUNKA

7. FOMRENA

8. MG TUNGURAHUA

9. Mushuk Yuyay

10. FSO

11. UNOCACE

12. FAPECAFES

13. ERDESU

14. APROCANE

15. FECCHE

16. PACAT

Captulo 3El proceso de la asesora

Aade el hombre conocimientos a conocimientos: nunca el saber es bastante. Si tanto es uno ms hombre cuanto ms sabe, el ms noble empleo ser el aprender.

Baltasar Gracin y Morales

Los planes suelen volar como el cndor, la realidad cojea como ellimosnero ciego.

Refrn aymara

La Metodologa

La asesora brindada a las organizaciones intemediarias (OIs)busc establecer una metodologa adecuada a las necesidades de cadauna de ellas.

En ese sentido, comprendi procesos acordados a travs de unaasesora intermitente dirigida a las Organizaciones Intermediarias(OIs), el monitoreo de estos procesos de asesora, la coordinacin en-tre el grupo de asesores y con el programa GESOREN, y la gestin con-tinua del conocimiento en talleres de intercambio con las OIs.

La asesora dise, de acuerdo con cada OI, las pautas del apoyointermitente correspondiente. Para ello, con base en las discusiones enel Grupo Coordinador, se ratificaron dos campos principales: Proyec-tos de Cambio y Talleres de Intercambio entre OIs, los que se estructu-raron en cuatro lneas de trabajo:

Para concretar estas lneas, los supuestos que guiaron el trabajode la asesora, a lo largo del proceso, fueron:

F El logro de los objetivos del programa GESOREN depende engran medida de la capacidad de gestin de las OIs.

F Cada OI tiene su propia historia, sus caractersticas, perspectivasy potencialidades.

F El papel del grupo de asesores es apoyar a las OIs en la definiciny la implementacin de los cambios que la OI quera realizar.

F La asesora a la OI responde en cada caso a la voluntad y las ne-cesidades de la OI.

En suma, la inversin en el desarrollo de las capacidades de lasOIs radica en el convencimiento de que la gestin sostenible de los re-cursos naturales puede ser aumentada a travs del incremento de la ca-pacidad de gestin de las OIs.

Este supuesto implica que existe congruencia de objetivos entreuna mayor autonoma y capacidad de gestin de las OIs y una gestinsostenible de los recursos naturales. Lo anterior se visualiza de la formasiguiente:


Los Proyectos de Cambio (PC)

La asesora de procesos apoy a las OIs para que definan, elabo-ren e implementen sus proyectos de cambio organizacional. Estos de-ban responder a las necesidades identificadas, las potencialidades y lascapacidades reales de las OIs para llegar a resultados palpables.

En un primer momento, se comenz con la clarificacin de losaspectos conceptuales y definicin del mtodo de trabajo.

Para ello, se trabaj en el bosquejo de una visin, el diagnsticodel estado actual y una definicin de los objetivos del cambio organi-zacional.

El bosquejo de la visin signific negociar el destino del viaje ydibujar un cuadro positivo del futuro que definiera la situacin de la OIen tres aos, basada en tres preguntas: Quines somos y qu hacemos?Para quin? Con quin?

En el diagnstico del estado actual, los participantes identifica-ron datos y caractersticas cualitativas de su organizacin. De ese mo-do, se desarroll un modelo del estado actual que corresponda a la ex-periencia y percepcin acerca de la organizacin. Presentaron tanto lointerior de la organizacin (estructura, procesos) como las relacionesde cooperacin externa con otros actores.

Los objetivos del cambio organizacional se definieron en trmi-nos de productos y servicios, cooperacin externa con otros actores, ca-pacidades requeridas del personal clave, y ajustes necesarios de los pro-cesos internos y de la estructura interna que deberan garantizar bajoscostos y mayor efectividad en las prestacin de los servicios.

En un segundo momento, se definieron los Proyectos de Cambio(PC) y se form un grupo de tarea responsable para su aplicacin.

Los PC son las herramientas bsicas para estructurar y conducirel cambio y la interaccin entre los actores en una fase de innovacincompleja.


Trabajar con el modelo de PC significa desagregar el gran proce-so de cambio y dividirlo en pedazos de menor magnitud y de menortiempo. As, se mejoran las condiciones para conducir el cambio y ad-vertir riesgos, aprender de las expresiones de resistencia al cambio yajustar el PC con oportunidad.

Los PCs, como concepto fundamental para secuenciar el cambio,tienen las siguientes caractersticas:

F Un PC es un cambio rpido a corto plazo (de seis hasta docemeses), dentro de un proceso de cambio de mayor alcance, quegenera resultados concretos, palpables y demostrativos en elsistema.

F La ejecucin del PC requiere de un compromiso duradero de losactores involucrados.

F El PC se define a partir de dos o tres hitos. Un plan detallado delPC es intil e impide la flexibilidad necesaria para su implemen-tacin.

F El PC est definido por los hitos, los recursos financieros y elgrupo de tarea mixto, heterogneo y temporal compuesto porpersonas de diferentes campos profesionales temticos y nivelesjerrquicos.

F El PC tiene un nombre llamativo para facilitar la comunicacinsobre la marcha.

F La resistencia al cambio, en forma expresa o sutil, contiene infor-macin vlida para el mejoramiento del PC.

El proceso de definicin y aplicacin de los PCs fue responsabi-lidad de cada OI. Para el efecto stas contaron con el apoyo del grupoasesor, que con base en acuerdos establecidos efectuaba intervencionesespecficas para apoyar y orientar las tareas desarrolladas por las OIs.

Pautas y roles del grupo asesor

Las pautas que guiaron la asesora intermitente a las OIs y que, almismo tiempo, sirvieron para su autoverificacin, se enmarcan en lassiguientes interrogantes:


F Momento oportuno: Notamos disponibilidad, voluntad einters para saber cundo es el momento oportuno para la in-tervencin?

F Entrada: Desde el inicio, clarificamos peridicamente los pape-les de los actores y nos aseguramos el respaldo de los lderes?

F Flexibilidad: Ajustamos nuestra intervencin en funcin de loscambios relevantes en el entorno para la OI y del grado deapropiacin?

F Utilidad: Logramos demostrar utilidad a travs de resultadospalpables, tangibles y visibles?

F Competencia disponible en la OI: Las competencias temticas ymetodolgicas del personal de la OI permitieron continuar eltrabajo?

F Liderazgo en la OI: En la OI, se toman las decisiones estratgi-cas y operativas en el momento oportuno?

F Apoyo logstico y administrativo de parte del Programa: Para lle-var a cabo la asesora, se cuenta con el apoyo logstico y los equi-pos adecuados para realizar el trabajo?

F Comunicacin interna en el Grupo Asesor: Logramos inter-cambiar y aprender sobre avances y limitaciones en forma con-veniente?

Los roles del grupo asesor, en su articulacin con las OIs, hacannfasis en lo siguiente:

F Facilitar el dilogo en las OIs de manera que logren definir suorientacin y su portafolio de servicios en su entorno especfico.

F Apoyar a las OIs en la identificacin y elaboracin de los PCs.F Orientar y facilitar el proceso de implementacin de los PCs.F Elaborar y presentar los perfiles e informes de monitoreo.F Conducir los PCs hacia resultados tangibles y visibles.F Asegurar la comunicacin continua con los responsables de

componentes del programa.F Participar en los Talleres de Intercambio y las reuniones del Gru-

po Asesor.F Elaborar instrumentos de asesora para compartirlos en el Gru-

po Asesor.


F Identificar los dos factores claves de la calidad de la asesora: fle-xibilidad y capacidad de adaptacin a la demanda en el momen-to oportuno; y reflexin continua del grupo asesor.

Los talleres temticos y de intercambio horizontal

Fueron eventos - encuentros que se llevaron a cabo con la parti-cipacin de todas las OIs, con intervalos de dos, tres meses. En total serealizaron nueve talleres. Los objetivos de los talleres fueron los si-guientes:

F Compartir informacin y conocimiento sobre los avances en losPCs: Hasta dnde hemos llegado? Por qu?

F Intercambiar entre OIs temas y experiencias comunes: Quexperiencias tenemos respecto a contenidos? Respecto a laasesora?

F Facilitar contactos y oportunidades de intercambio entre las OIsen los temas que les interesan: Qu apoyos necesitamos? Qupodemos ofrecer a las dems OIs?

F Intercambiar experiencias sobre temas especficos (manejo deconflictos, gestin de proyectos, liderazgo, etc.): Qu experien-cias podemos compartir?

F Indicar al Grupo Asesor casos exitosos y cuellos de botella y ser-vir como medio para la gestin del conocimiento.

A continuacin se presentan los principales resultados logradosen cada uno de los encuentros.

1. Taller de arranque (realizado en Quito del 19 al 20 de enero de2005).

Este taller tuvo como propsito constituir las bases para los tra-bajos especficos del Desarrollo de Capacidades (DC) y se estableci enlos casos concretos de las organizaciones intermediarias del Programa,partiendo de sus experiencias, con el fin que los participantes:

F conocieran los conceptos bsicos y los procedimientos de la ase-sora en DC.


F identificaran los perfiles de los Proyectos de Cambio organiza-cional que ellos preferan implementar;

F acordaran los pasos a seguir con los asesores.

2. II Taller de Intercambio entre OIs del 27 de Abril del 2005

El objetivo del taller fue el fortalecer la base conceptual de losparticipantes, establecer los primeros eslabones de intercambio hori-zontal entre las OIs y fortalecer su relacin con los asesores y asesorasdel Programa Gesoren. El evento tuvo dos objetivos especficos:

F conocer los conceptos bsicos de la asesora de procesos al Desa-rrollo de Capacidades y los Proyectos de Cambio en camino.

F compartir experiencias y buenas prcticas de asesora e identifi-car apoyos especficos a los Proyectos de Cambio.

3. III Taller de intercambio entre OIs del 1 de julio del 2005

El objetivo de este taller consisti en promover el intercambioentre las OIs que participaron en el programa GESOREN con la finali-dad de que compartieran experiencias y establecieran relaciones paraoptimizar sus procesos de cambio. Con este propsito se verificaronavances (Qu hemos hecho?), se hizo un monitoreo de cada PC (Quapoyos y qu obstculos hemos encontrado?), se reflexion sobre losavances de las OIs y sus factores de xito, y se concluy con consultasespecficas.

Se observaron avances significativos en los PC y se identific quelas OIs pasaban de la preocupacin por la supervivencia a delinear unavisin hacia el futuro. As mismo, las OIs seguan con claridad su pro-ceso y argumentaban que conseguan resultados tangibles.

4. IV Taller de intercambio entre OIs del 22 de noviembre del2005

Este taller tuvo como objetivo promover y profundizar el inter-cambio entre las OIs para que compartan experiencias y establezcan re-laciones para optimizar sus procesos de cambio, as como conocer nue-vas propuestas de PCs. A partir de este taller se incorporaron tres nue-


vas organizaciones: APROCANE, ERDESU y FECCHE, con la aproba-cin del Grupo Coordinador.

Al igual que en los talleres anteriores, se impuls la reflexin in-dividual por OI y luego el intercambio de sus conclusiones, tomandocomo lneas de dilogo los avances o cambios alcanzados y los factoresque los posibilitaron.

En este taller, se acord que, como parte de los encuentros entrelas OIs en los que se comparten y socializan avances y experiencias enel campo del desarrollo de capacidades, se incorpore el anlisis colecti-vo de algunos temas que se consideran prioritarios para la gestin delas organizaciones. Se refirieron especialmente a:

Informacin sobre el Programa Gesoren para el 2006 y el rol delas OIs.

Procesos de negociacin: tcnicas y herramientas. Plataforma de intercambio entre las OIs. Formulacin, gestin y financiamiento de proyectos.

5. V Taller de intercambio entre OIs del 11 de abril del 2006

El objetivo fue que las OIs conocieran enfoques que mejoren sudesempeo, compartieran experiencias y establecieran relaciones paraoptimizar sus procesos de cambio. As mismo, que se infomaran sobrela visin de la cooperacin alemana y de las opciones de financiamien-to con la cooperacin internacional.

Se presentaron las siguientes temticas:

El concepto de la cooperacin alemana y el marco del ProgramaGesoren (Agnes Bartholomaeus, Directora de GTZ en Ecuador).

Tendencias y enfoque de la cooperacin internacional, en el ca-so del Ecuador (Ralf Oetzel, Asesor CIM del Ministerio de RelacionesExteriores).

Tres resultados se alcanzaron en el taller:


a) El conocimiento de las orientaciones de la GTZ en el Ecuador ylas opciones de aporte recproco con las OIs.

b) El conocimiento y el intercambio sobre los nuevos enfoques yparmetros en el tema del financiamiento de la cooperacin in-ternacional.

c) Acuerdos para la realizacin del prximo encuentro entre OIs.Se enfatiz en procesos de negociacin y manejo de conflictos.

6. VI Taller de intercambio entre OIs realizado el 25 y 26 de ju-lio del 2006

Adems de promover el intercambio entre las OIs para que me-joren su desempeo, el taller tuvo como objetivo compartir conoci-miento y experiencias sobre: Negociacin y manejo de conflictos e Iden-tificacin de Buenas Prcticas acaecidas en el proceso.

El encuentro, cuya temtica respondi a las demandas plantea-das por las OIs, fue organizado en tres bloques; el primero se refera alintercambio sobre negociacin y manejo de conflictos; el segundo blo-que se centr en la reflexin sobre las prcticas y experiencias positivasde las organizaciones; y el tercero, al finalizar el taller, correspondi auna reflexin colectiva sobre los aspectos que deban resolverse en ca-da OI.

7. VII Taller de Intercambio de OIs realizado el 10 y 11 de octu-bre de 2006

El objetivo de este taller, atendiendo las demandas formuladaspor las OIs en el encuentro anterior, fue analizar e intercambiar puntosde vista sobre liderazgo y, adems, promover el intercambio de expe-riencias entre las OIs.

En la primera parte se unificaron los conceptos de liderazgo, sedirigi a la revisin colectiva sobre las cualidades y valores del lder dela organizacin, se efectu autoevaluacin de los participantes acercade su perfil de liderazgo en la organizacin y se determinaron los com-promisos individuales para un mejoramiento individual sobre el tema.En la segunda parte se realiz una rpida evaluacin acerca de las


caractersticas de la asesora y la respuesta de las OIs en los procesosmantenidos.

Los resultados consistieron en que el grupo reflexionara sobre lanecesidad de desarrollar las capacidades de liderazgo, tanto individualcomo grupal.

8. VIII Taller de Intercambio de OIs, Temtico de Formulacinde Proyectos, realizado el 6 y 7 de marzo del 2007

Los objetivos fueron: 1) Reflexionar acerca de los proyectos co-mo instrumentos de las organizaciones para la bsqueda de soluciones.Para ello, los participantes compartieron sus experiencias, conocierondiversos enfoques sobre proyectos e identificaron los elementos ms re-levantes para la gestin de proyectos; 2) Compartir los resultados de laevaluacin del proceso de desarrollo de capacidades; y 3) Acordar ac-ciones para la asesora hasta junio.

El encuentro fue organizado en cuatro bloques; el primero fue lapresentacin de experiencias de las OIs sobre proyectos; el segundo seorient a la reflexin con respecto a proyectos, con la presentacin detres enfoques de proyectos; el tercero se refiri a la evaluacin externadel proceso de Desarrollo de Capacidades; en el cuarto bloque se efec-tu un coaching bilateral y la evaluacin del encuentro.

9. Evento de cierre. 26 de junio de 2007

Los objetivos que se establecieron para este encuentro fueron: 1)Promover la reflexin acerca de los cambios logrados por cada OI en elproceso de Desarrollo de Capacidades; 2) Apoyar a las OIs en la defini-cin de lneas de trabajo para continuar con el Desarrollo de Capacida-des y 3) Establecer una base mnima para que las OIs estructuren unared de intercambio.

Los resultados fueron:

F Registrar los cambios concretos logrados por las OIs que partici-paron en el Programa e identificar la lnea de orientacin haciadonde quieren ir las OIs. Se detect una clara voluntad de las OIs


de ir hacia el fortalecimiento de sus organizaciones focalizadasen distintos intereses.

F Se present la red de intercambio y se dieron las pautas para sufuncionamiento, para que pudieran intercambiar su informa-cin y tener encuentros de discusin temtica de forma virtual.

El monitoreo

Se estableci y aplic un sistema de monitoreo e informacingil y sencillo para facilitar la coordinacin fluida entre el equipo tc-nico y los componentes del programa GESOREN. Esto posibilit la ob-servacin del avance de los PC y de los talleres de intercambio entre lasOIs.

Para este fin, desde el inicio del proceso en enero de 2005, seconstituy el Grupo Coordinador conformado por representantes deGTZ GESOREN y del Grupo Asesor constituido por el equipo tcni-co de odcp.

El Grupo Coordinador, como ente orientador, tiene las siguien-tes funciones claves:

F Orientar al Grupo Asesor dentro del marco de su mandato y delPrograma.

F Compartir y discutir los informes de avance sobre las OIs, losPC, los talleres de intercambio, por parte del Grupo Asesor.

F Tomar decisiones sobre casos presentados por el Grupo Asesor.F Discutir y aprobar nuevas OIs que deberan integrarse en el de-

sarrollo de capacidades.F Asegurar el cumplimiento de los acuerdos entre el Programa y

las OIs.F Apoyar en logstica y administrativamente a los asesores en de-

sarrollo de capacidades.

Por su parte, el Grupo Asesor acta como crculo de calidad ycumple con las siguientes funciones claves:

F Compartir las experiencias de la asesora de procesos.


F Elaborar los formatos de monitoreo de los PCs.F Elaborar informes de avance y propuestas para el Grupo Coor-

dinador.F Desarrollar instrumentos de asesora.F Preparar y facilitar los talleres de intercambio.

A nivel operativo y diario, el monitoreo y la coordinacin seorientaron en los siguientes puntos:

F Entender el monitoreo de los PCs y la coordinacin con el Pro-grama como servicio interno para mejorar constantemente laeficiencia y el impacto de la asesora.

F Poner metas en trminos de objetivos e hitos en los PCs, evaluarlas experiencias y comunicar los resultados de forma concisa.

F Concentrar el asesoramiento a factores limitantes en las OIs pa-ra empoderar su propia iniciativa.

F Fomentar la apropiacin de los PCs por parte de las OIs, validan-do al mximo las capacidades existentes del personal.

F Comunicar de forma abierta, directa y con referencia al tema, yfomentar respeto y confianza.

F Promover la solucin de conflictos de manera oportuna y direc-ta de los involucrados.

El esquema de monitoreo y coordinacin, el cual articula la in-teraccin con las OIs, el Grupo Asesor y el Grupo Coordinador, fue elsiguiente:

Como se indic, el Grupo Coordinador efectuaba el monitoreodel avance del proceso en general. Se realiz a travs de un formato depresentacin resumida en el que se puntualizaron los avances de cadauna de las OIs en forma peridica.

All se precisaron: (i) intervenciones de la asesora, (ii) segui-mientos de los hitos del PC, (iii) calidad de la asesora: resumen sobreavances y limitaciones observados, y (iv) otras observaciones relevantes.


Como instrumento de monitoreo, se elabor un observatorio delos PCs. Esta herramienta se utiliz para calificar peridicamente a losPCs en ejecucin con base en siete criterios:

1. Enfoque relevante: Avance en la concentracin en un cambio re-levante para la OI.

2. Apropiacin: Grado de apropiacin del PC por el personal de laOI.

3. Hitos: Avances segn los hitos programados.4. Asesora: Intensidad adecuada y oportuna de la asesora acom-

paante.5. Confianza: Grado de aceptacin y confianza en la utilidad de la

asesora.6. Autogestin: Avance en el establecimiento y la venta de servicios

rentables.7. Contribucin a los objetivos superiores del Programa GESO-

REN: El PC contribuye finalmente al manejo sostenible de losrecursos naturales y por consiguiente a la mitigacin de la po-breza.

Gestin del conocimiento

La asesora de procesos se estableci en un marco conceptual deldesarrollo de capacidades que comprendi los proyectos de cambioidentificados e incluy un concepto prctico de la gestin del conoci-miento. La reflexin, la retroalimentacin y el anlisis permanente enlas asesoras intermitentes a las OIs fueron herramientas que impulsa-ron la gestin del conocimiento.

Para facilitar el aprendizaje horizontal entre las OIs, se organiza-ron peridicamente talleres de intercambio con las OIs para conformaruna comunidad de prcticas.


Captulo 4Presentacin resumida de los resultados

Si todos piensan igual, entonces es porque alguien no est pensando.

George Orwell

Si no subes a las montaas, no conoces las llanuras de los valles.

Refrn aymara

El pasado est delante de nosotros, lo vemos mucho ms claro queel futuro.

Refrn aymara

En el contexto del Programa GESOREN, los procesos del desa-rrollo de capacidades tuvieron tres objetivos con los indicadores rela-cionados:

(1) Las organizaciones intermediarias seleccionadas han identi-ficado su potencial de desarrollo y definido sus Proyectos deCambio

Indicadores:

1.1 Hasta junio del 2005, las OIs han aclarado su orientacin dedesarrollo y han definido su proyecto de cambio. Fuente de verifica-cin: Existe un PC elaborado.

Resultado: Cumplido.

1.2 Hasta agosto del 2007, las OIs han implementado los proyec-tos de cambio planificados y se han apropiado de la metodologa parafortalecer su capacidad de auto-gestin. Fuente de verificacin: Re-portes de avance sobre la marcha de los PCs, Talleres de intercambiocon las OIs y Protocolos de las reuniones del Grupo Coordinador.

Resultado: Cumplido con las OIs que se han calificado comoparticipantes del programa de desarrollo de capacidades.

(2) Las organizaciones intermediarias seleccionadas han au-mentado su capacidad de gestin y prestan parcialmente servi-cios rentables.Indicadores:

2.1 Hasta agosto del 2007, al menos el 50% de las OIs han mejo-rado en uno o ms de los siguientes aspectos de su gestin: (i) defini-cin de su orientacin y estrategia, (ii) incorporacin de nuevos clien-tes y/o socios, (iii) obtencin de lneas de financiamiento, (iv) defini-cin de su portafolio de servicios, (v) mejoramiento de la calidad de losservicios, (vi) incremento de rentabilidad de los servicios prestados,(vii) definicin y fortalecimiento de la estructura interna y de los pro-cesos internos. Fuente de verificacin: Informes de monitoreo sobrelos PC e informes internos de las OIs.

Resultados: En base a los informes presentados al Comit Coor-dinador y la evaluacin externa llevada a cabo en marzo del 2007 todaslas OIs han mejorado sustancialmente su gestin al menos en unos delos aspectos mencionados, la mayora en ms de uno de los aspectos y30% de las OIs han demostrado resultados sobresalientes.

2.2 Hasta agosto del 2007, al menos tres de las OIs prestan servi-cios rentables y logran mantener su autonoma en el mercado de servi-cios. Fuente de verificacin: Evidencia que las OIs siguen existiendosin el apoyo externo.

Resultados: Cumplido. Cabe mencionar que unas OIs son enti-dades pblicas, gremiales o movimientos sociales que no venden servi-cios en un mercado competetivo. La evaluacin externa documentque todas las OIs han aumentado significativamente su autonoma degestin con orientacin a sus clientes (en el caso de organizaciones demembresa) o al mercado de servicios.


(3) Los proyectos de cambio de las organizaciones intermedia-rias contribuyen finalmente a los objetivos del Programa en elmanejo sostenible de los recursos naturales y por consiguiente ala mitigacin de la pobreza.

Indicadores:

3.1 Hasta agosto del 2007, la coordinacin continua con el Pro-grama GESOREN asegura el buen funcionamiento del desarrollo decapacidades de las OIs. Fuente de verificacin: Frecuencia de reunio-nes del Grupo Coordinador y Protocolos de tales reuniones.

Resultados: Cumplido. La buena coordinacin con el ProgramaGESOREN ha facilitado con flexibilidad el apoyo necesario y brindadouna toma de decisiones oportuna.

3.2 Hasta agosto del 2007, la mayora de las OIs prestan serviciosque favorecen el manejo sostenible de los recursos naturales en su m-bito de accin. Fuente de verificacin: Monitoreo del Programa encuanto al Componente 4: Gestin descentralizada de recursos natura-les, Indicador 4.2: Aumento en un 60% de la satisfaccin del cliente conlos servicios de asesora de las OIs, apoyadas por el programa (entreotras SFA, CoRBS, Samek Nunca, Consejo Provincial Tungurahua) -Fuente: encuestas; ao base 2005.

Resultados: Al fin del proceso, en agosto del 2007, el ProgramaGESOREN no ha ejecutado una encuesta comparativa sobre la satisfac-cin del cliente. Sin embargo, la evaluacin externa y los informes delas OIs demuestran que las OIs involucradas directamente en la gestinde los recursos naturales - entre otras SFA, FDS, PACAT, FAPECAFES,CORBS, MG TUNGURAHUA - han mejorado sustancialmente suorientacin al cliente y su capacidad operativa en la aplicacin de nue-vos instrumentos de gestin.

El Programa GTZ GESOREN tiene tres ejes transversales queson: interculturalidad, manejo de conflictos y gnero. A nivel operati-vo, los aspectos relacionados con estos ejes transversales juegan un pa-pel con relevancia diferenciada en cada OI. El proceso del desarrollo decapacidades ha prestado oportunamente los elementos necesarios para


incorporar aspectos transversales. - Ejemplo: La OI Samek Nunka tie-ne una clientela de comunidades indgenas y a la vez la elaboracin deplanes de manejo puede poner en relieve conflictos sobre el acceso yuso de los recursos naturales. La elaboracin del Proyecto de Cambioha abierto un espacio de reflexin sobre tales aspectos y de esta mane-ra ha aumentado la sensibilidad del personal de la organizacin.


La capacitacin fue un componente indispensable del trabajocon FAPECAFES. Mil cuatrocientas familias cafetaleras de las

tres regiones del pas forman parte de esta organizacin.


El trabajo con la FECCHE permiti a los ms de ocho mil chachis delEcuador llevar a cabo una extensa labor de reunin y concertacin.

La dispersin geogrfica y el distanciamiento de la comunidad fueronlos principales obstculos a superar.


Mushuk Yuyay significa, en quichua, "pensamiento nuevo" o "nuevasideas". Esta entidad ha tratado, en Tungurahua, de generar una

nueva poltica que aglutine los intereses de la comunidad.El fortalecimiento de las relaciones con las bases fue la prioridad.

Desarrollo de

Desarrollo de Capacidades

Documents

Transcript of Desarrollo de Capacidades