Del Pozo Vivanco, Christian

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la productividad de la ladrillera LABSA

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURAESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSOPROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL I

TTULOMejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la productividad de la ladrillera LABSA

INTEGRANTEDEL POZO VIVANCO, CHRISTIAN

ASESORESDr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERTING. EDUARDO CIEZA DE LEN T.

2011-1

LIMA PER

INDICECAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA41.1 SITUACIN PROBLEMATICA41.1.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA41.1.2 PROCESO PRODUCTIVO DEL LADRILLO51.1.3 MATERIA PRIMA E INSUMOS91.1.4 PRODUCTOS ELABORADOS10 1.1.5 DISTRIBUCION Y VENTA..111.1.6 DIAGNOSTICO121.1.6.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA121.1.6.2 DIAGNOSTICO DEL MERCADO Y COMPETENCIA351.1.7 INDICADORES ACTUALES DE PRODUCTIVIDAD401.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA531.3 OBJETIVOS531.3.1OBJETIVO GENERAL531.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS531.4 JUSTIFICACIN531.5 LIMITACIONES541.6 VIABILIDAD541.6.1 VIABILIDAD TCNICA541.6.2 VIABILIDAD ECONMICA551.6.3 VIABILIDAD SOCIAL551.6.4 VIABILIDAD OPERATIVA55CAPITULO II: MARCO TEORICO562.1 PRODUCTIVIDAD562.1.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD562.1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD572.2 Ciclo PHVA582.2.1 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL ANALITICO DE LA CALIDAD622.3 NORMAS PARA LA FABRICACIN DE LADRILLOS64CAPITULO III: METODOLOGA663.1 SELECCIN DEL TEMA DE ESTUDIO673.2 PLAN DE TRABAJO683.2.1 CRONOGRAMA DE HITOS733.3 PHVA74ETAPA PLANEAR743.3.1 BRAINSTORM743.3.2 5W / 1H753.3.3 AMFE763.3.4 VERIFICACION DE 5Ss813.3.5 QFD (Primera Casa)85ETAPA HACER883.3.6 FORMATO VERIFICACION DE LAS 5Ss85CONCLUSIONES94BIBLIOGRAFIA95ANEXO96

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1 SITUACIN PROBLEMATICA1.1.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESALABSA fue fundada en el ao 1994, en el rubro de fabricacin y comercializacin de ladrillos para construccin.La empresa est dividida en dos partes, LAMSA Y LABSA, la primera dedicada a la fabricacin de ladrillos a mquina y la segunda encargada de la coccin y comercializacin de los mismos. Est ubicada en el distrito de ATE VITARTE a la altura del Km 6 de la carreta central; cuenta con un rea de 6 hectreas, en el cual se encuentran distribuidas las reas administrativas y de produccin.Actualmente LAMSA tiene una capacidad de produccin promedio de 290 toneladas por da y opera de lunes a sbado en un solo turno. Por otro lado LABSA, el rea de coccin, opera todos los das de la semana las 24 horas y tiene una capacidad de 240 toneladas por da. Las ventas son realizadas en horarios de oficina.Fig.1 Diagrama de proceso. Fuente: Elaboracin Propia.

LABSA emplea a aproximadamente 100 personas, entre personal administrativo y operarios. Adems cuenta con una sucursal en Chincha, la cual tiene una capacidad operativa 5 veces mayor a la de Lima capital.Fig.2 Organigrama general de la EmpresaFuente : Elaboracin Propia.

1.1.2 PROCESO PRODUCTIVO DEL LADRILLO

Este proceso como todo proceso de transformacin, se inicia con la recepcin de materias primas (Caoln y tierra) y almacenamiento del mismo. El siguiente paso en este ciclo productivo es el mezclado; las materias primas son colocadas en una tolva, la cual desemboca en la mezcladora, entre la tolva y el vaivn est permanentemente un operario encargado de retirar las piedras de tamao excesivo, esto para asegurar el correcto funcionamiento de las maquinas encargadas de la Molienda.Luego, mediante una faja transportadora, la mezcla se dirige hacia el primer molino (cuchillas), aqu se realiza la primera uniformizacin de la mezcla. Para asegurar la reduccin total de las MP existe un segundo molino (martillos), el cual se encarga de moler los residuos que hayan podido pasar la primera molienda.Una vez reducida la mezcla, pasa mediante una faja transportadora a una zaranda, la cual se encarga de separar las partculas que no fueron reducidas al tamao adecuado en los procesos de molienda. Dichas partculas son devueltas al proceso previo (molienda). El siguiente paso es el amasado, en este proceso se le agrega agua (20%) para homogeneizar la mezcla, luego pasa hacia la mquina de amasado 2 y extruido. Mediante una bomba de vaco, se le quita el aire a la mezcla. En el proceso de extrusin se le da las diferentes formas y tamaos que el producto final adquiere (Pandereta, King Kong, Hueco 18, etc.). Mediante un hilo de acero, a la salida de la extrusora, se realiza el corte de acuerdo a las dimensiones del tipo de ladrillo en cuestin.Estos procesos descritos hasta el momento forman una lnea continua de produccin, la cual hemos decidido para fines prcticos, estudiarla como un sistema separado de los procesos restantes. Seccin de Maquinas (LAMSA).Una vez realizado el corte, los ladrillos son trasladados a la zona de secado mediante unas carretas. El proceso de secado se realiza mediante exposicin solar, este proceso puede tomar de 3 a 8 das en los casos ms extremos. En esta etapa del proceso, se le debe la mayor cantidad posible de humedad al producto para que el proceso de coccin se realice de manera eficiente y se obtenga la calidad requerida del producto.Finalmente son trasladados a los hornos Bveda (hornos de coccin), donde son cocidos durante 4 horas a una temperatura aproximada de 1000 C. Aqu se suman al proceso la cascara de caf y carbn (insumos combustible). Una vez cocidos los ladrillos; el producto est listo para su comercializacin, aqu se realiza la supervisin del producto y se realiza la seleccin de las mismas. Podemos resumir lo descrito en el siguiente diagrama de operaciones DOP:

Fig.3 Diagrama de Operaciones Tierra (60%)Caoln (40%)

1 MEZCLADO

1Piedras de gran tamao

2 PRIMERA MOLIENDA

3 SEGUNDA MOLIENDA

4 ZARANDEADO

5 Agua Piedras Pequeas AMASADO

6 AMASADO Y EXTRUIDO

7 MOLDEADO (EXTRUSORA)

8 CORTE

9 SECADO

10 Cscara de caf y carbn COCIDO

2 INSPECCIN FINAL

Ladrillo listo para la venta final

Resumen

operaciones 10

Inspecciones 2

TOTAL 12

FUENTE: Elaboracin propia

1.1.3 MATERIA PRIMA E INSUMOS

Los principales insumos requeridos para la elaboracin de ladrillos de construccin son la tierra negra y caoln, cuyos porcentajes de mezcla varan de 50 a 80 % de tierra, segn el tipo y calidad de ladrillo que se desea obtener y la calidad de arcilla (caoln) disponible.Tierra negra.- es usualmente la de mayor concentracin dentro de la composicin del ladrillo, este insumo es el que le brinda color, disminuye la plasticidad, incrementa la porosidad y maneja la temperatura de coccin del producto. Es recomendable realizar anlisis de salinidad a la tierra antes de su adquisicin. Caoln.- El caoln o caolinita, es una arcilla blanca muy pura que se utiliza para la fabricacin de porcelanas y de aprestos para almidonar. Los principales componentes de las arcillas (Caoln) son la slice y la almina las cuales les brindan las propiedades que referiremos a continuacin. SlicePermite al ladrillo mantener su forma y le da durabilidad, previene la retraccin. Un exceso de slice produce un ladrillo frgil y dbil al calor. Una cantidad elevada de arena, o una slice no combinada, no es deseable. Pero se aade para disminuir la refractariedad de la arcilla baja en almina. AlminaAbsorbe agua y da plasticidad a la arcilla. Si hay exceso se producen fisuras en el ladrillo al cocer. Arcillas con alto contenido de almina son muy refractarias. HierroLe brinda el color rojizo caracterstico.

Fig. 4 Composicin del Ladrillo.Otros insumos que se utilizan, en el proceso de coccin, son el Carbn mineral (solido) y la cascara de caf (biomasa). Utilizados como combustible para la coccin de los ladrillos. El recurso hdrico, el cual es agregado en la seccin del amasado, es obtenido de un pozo del sub-suelo.1.1.4 PRODUCTOS ELABORADOS

LABSA fabrica los siguientes tipos de ladrillos (Tab.1). Tabla 1.ParedbaseanchoalturaPeso kg

King Kong 18913233

King Kong 18 Infes9.213244.4

Pandereta9.511232.1

Pand. Acanalado910.5231.9

King Kong mano11.52193.75

TechobaseanchoalturaPeso kg

Hueco 12 liso1230306.5

Hueco 15 acanalado1530307.4

Pastelero325252.4

Hueco 2020303010

H-15 liso1530307.8

**Los ladrillos de mayor demanda son: Pandereta, Techo 15 y King Kong 18.

1.1.5 DISTRIBUCIN Y VENTALas ventas se realizan de manera directa. El cliente se acerca al departamento de ventas, realiza su pedido, el pago respectivo y espera a la recepcin del pedido. El pago realizado no incluye el traslado del producto. La empresa brinda este servicio, y los costos estn dados de acuerdo al distrito destino.

Empresa productora (LABSA)

Consumidor Final

Fig.5 Cadena de Comercializacin.

1.1.6 DIAGNOSTICO

1.1.6.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

Para una un mejor anlisis de variables en la baja productividad del rea de produccin, se desarrollo el siguiente diagrama de causa efecto (Ishikawa). As determinamos las principales causas generadoras del problema.Fig. 6 Diagrama de Ishikawa para el diagnostico del problema.

Fuente: Elaboracin Propia.Para un mejor desarrollo del diagnostico se analizara la empresa a partir de 4 perspectivas, las cuales engloban el total de la empresa. Perspectiva financieraDebido al boom de la construccin y la estrecha relacin que existe entre este sector y la industria de ladrillos, la empresa en estudio ha venido teniendo muy buenas ventas; de manera que la produccin es vendida con das de anticipacin, esto ha representado y representa para la empresa buenos ingresos y por ende la obtencin de un balance de cuentas positivo. En cuanto a inversin, actualmente se finaliz con la construccin de los 2 ltimos hornos cerrados tipo Bveda los cuales reemplazaron a los hornos abiertos (de poca eficiencia). Hasta el momento son 8 los hornos tipo Bveda. Esta inversin es de aprox. S/. 700 000 (setecientos mil nuevos soles). Perspectiva de los clientesLABSA tiene su nicho de mercado en los auto-constructores; como se mencion con anterioridad la demanda es tan alta que la produccin no es suficiente para cubrirla. Esto genera inconformidad e insatisfaccin de los clientes, por ende la prdida de los mismos.En la actualidad, est en conversaciones la posible firma de un convenio con una empresa distribuidora de materiales para construccin muy importante en la ciudad capital (SODIMAC), la cual se presenta como una gran oportunidad para afianzar su posicin en el mercado y acrecentar la cartera de clientes, esto se da pues en la empresa localizada en Chincha el convenio con dicha distribuidora ya existe y genera muy buenos ingresos a la empresa y se espera que suceda lo mismo en este caso.Por todo esto el presente trabajo pretende mediante las propuestas de implementacin de sistemas de gestin y mejoras tcnicas-tecnolgicas en los procesos de produccin, incrementar y mejorar la produccin y por aumentar la productividad para lograr mayores beneficios a la empresa.

Perspectiva de los procesos internosEs aqu donde encontramos las mayores deficiencias y por ende centramos nuestro plan de mejora. A continuacin se presenta un informe sobre cada una de las etapas del proceso de produccin. Resaltando los problemas centrales y de mayor grado de incidencia en la baja productividad de dicha rea.MezcladoEste proceso, al parecer simple, es realizado de manera ineficiente (de manera emprica) y como consecuencia tenemos que los porcentajes de composicin de las materias primas no son los indicados (caoln 40%, tierra 60%). Esta deficiencia al parecer insignificante tiene gran influencia en la calidad del producto y en el desarrollo de los siguientes procesos.Molienda:Realizado por dos mquinas moledoras con caractersticas tcnicas diferentes. Son estas las encargadas de reducir la materia prima a espesor indicado.La primera molienda es realizada por un molino de cuchillas y la segunda por un molino de martillos. La ausencia de mantenimiento de estas mquinas deviene en la poca eficiencia de los mismos, por tanto una sobrecarga al rea de zarandeado que genera que el ciclo de vida de las mismas se reduzca.Zaranda:Encargada de la clasificacin de las partculas que excedan el tamao requerido para la fabricacin de ladrillos. La falta de un programa de mantenimiento, hace que sta presente fisuras y permita que ingresen partculas que exceden el tamao ideal, lo cual genera problemas en la mquina extrusora y genera prdida de parte de la produccin.Amasado:La ausencia de sistemas de control de caudal en esta parte del proceso, genera que a la salida de la extrusora, el ladrillo no presente el porcentaje de humedad adecuada y por ende no puedan continuar el proceso. Esto tambin ocasiona prdida de la produccin.

ExtrusinEn ste primer rea de anlisis vemos que la produccin se mantiene constante a los largo del ao y es indiferente a la estacin en la que se encuentre como veremos en el siguiente cuadro:Tabla 2veranootooinviernoprimavera

H1264585455

H15273228247191

KK182,4182,7772,7273242

Pandereta3,8813,8884,1364095

Total (mil)6,6366,9517,1657583

Total (ton)21,25422,46822,89124657

Los problemas existentes en las secciones anteriores a sta, se hacen notorias en esta parte del proceso (salida del producto). En esta parte se ven 2 grandes prdidas: la primera se da debido a los paros de la mquina y la segunda por las mermas que hay en el traslado al rea de secado, las cuales se evaluarn a continuacin:Paros de la extrusora:A continuacin se muestra las paradas que generan los mencionados problemas y las repercusiones econmicas que le ocasionan a la empresa. Se suman tambin los problemas propios del rea de extruido, como lo es la ruptura del hilo de corte. La tabla 2 nos muestra los paros que se dieron durante 4 das en los que se tomaron los tiempos de cada uno y se obtuvo un promedio del tiempo total diario que la mquina deja de funcionar a cause de stas fallas:Tabla 3Total de paros22-ago23-ago24-ago25-agopromedio

Rotura del alambre19.819.22021.620.15

Piedras en el molde12.11.40.71.3

Arreglo del molde96867.25

Demora del tractor1.42.4422.45

Falta de tierra o caoln2.431.45.63.1

Total minutos33.632.734.835.934.25minutos

Vemos que el promedio de minutos diarios que la mquina para a causa de estas pequeas interrupciones es de: 34.25 minutos. Realizando un anlisis mensual se tiene que se pierden aproximadamente 13.70 horas efectivas de trabajo por estas interrupciones, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 4min/dah/dah/semanah/mes

Prdida de la extrusora34.250.573.4313.70

Mermas en el traslado al rea de secado:Para este caso se tom en cuenta las mermas mediante la eficiencia fsica entre el rea 1 y el rea 2. Se avalu la produccin que se obtuvo de la extrusora y luego se hizo el conteo respectivo en el rea de secado para obtener la merma para cada proceso:Tabla 5TipoProduccinSecadoMerma (unid)Merma (mil)Precio (mil)

KK 18728107021026002.6420

Techo 15326503128013701.371600

Pandereta11415011037037803.78320

De la misma manera que se evalu los paros de la mquina, en este caso se calculan los costos respectivos en los que incurrimos al generarse stas prdidas por traslado para cada tipo de ladrillo:Tabla 6MermaCosto/daCosto/semCosto/mes

KK 181092655226208

Techo 1521921315252608

Pandereta1286.47718.430873.6

Teniendo en cuenta que durante 1 semana de trabajo (6 das), 3 de ellos se produce pandereta, en 2 de ellos se produce KK 18 y en el da que falta se completa con Techo 15, se realiza un costeo de acuerdo a esa asignacin. Por lo tanto tenemos que al mes se deja de percibir aproximadamente S/. 32, 900 por las mermas entre procesos.SecadoEn este proceso ocurren 2 grandes problemas, el primero es el tiempo que toma el proceso de secado y el segundo es que debido a que este mtodo es realizado al aire libre se originan prdidas debido a las lluvias, mala manipulacin del material de parte de los estibadores o tambin al excesivo calor que se da en pocas de verano. Se evaluarn por separado para poder tener una mejor visin de cada uno de ellos:Demora en el proceso de secado:Realizado de manera arcaica (Fig. 7), los ladrillos son dispuestos en las extensas pampas destinadas a este proceso. Para esto LABSA destina aproximadamente el 50 % del total de su planta, como podemos apreciar en la disposicin de planta. Fig. 1.

Fig. 7 Disposicin en la Pampa de Secado.La ausencia del uso de tecnologa, es la principal causa de la ineficiencia de este proceso y, del uso excesivo de reas de terreno que podran ser destinadas a otras actividades que generaran mayor valor para la empresa.

En la siguiente tabla se muestra los das que se necesitan, segn la estacin del ao para completar este proceso.Tabla 7EstacinSecado

Verano3das

Otoo5das

Invierno8das

Primavera6.5das

Fuente: LABSA.Como se aprecia en el cuadro, los meses de invierno y primavera son crticos, ya que adems de ser los meses que mayor tiempo demanda, ocurren prdidas en la produccin ocasionadas por lluvias.Una consecuencia directa de la ineficiencia de este proceso, es que en las temporadas de frio se vea la necesidad de llevar los ladrillos al horno cuando aun no estn secos, debido a la demanda actual del mercado, ocasionando as que el tiempo de coccin se eleve y sea necesario evacuar el agua que se le quita a los ladrillos y se condensa dentro de los hornos de coccin. No podemos olvidar las repercusiones en la calidad del producto.Mermas en el proceso de secado:Como se explic anteriormente en esta parte del proceso se originan prdidas ya sea por el factor clima; pues cuando en verano hay altas temperaturas conlleva a que el ladrillo se quiebre pues el proceso de secado se realiza de manera violenta y por el otro lado cuando ocurre la temporada de invierno se originan prdidas debido al factor lluvia o mayor demora en el proceso pues al no salir el sol tienen que estar mayor tiempo en la pampa antes de pasar al rea de cocido.Tambin se generan mermas al momento del canteo de ladrillos (el cual consiste en cambiarlos de lado para que reciban los rayos solares de manera uniforme), debido a que los estibadores no los colocan de la mejor manera y al estar uno encima de otro se generan fisuras y en algunos casos se quiebran.A continuacin presentaremos un cuadro donde se podr observar la cantidad de ladrillos que son colocados en el rea de secado y una vez listos son trasladados al rea de cocido, podremos ver la cantidad de mermas y su repercusin en costos:Tabla 8TipoSecadoCocidoMerma (mil)Precio (mil)

KK 18308.92295.333.089420

Techo 15234.60223.811.4391600

Pandereta231.78220.475.386320

Vemos la cantidad de mermas que se generan por las causas ya explicadas anteriormente y ahora se evaluar los costos respectivos:Tabla 9MermaCosto/daCosto/semCosto/mes

KK 181297.487784.8831139.54

Techo 152302.2113813.2555252.99

Pandereta1723.5410341.2341364.91

De acuerdo al costeo teniendo en cuenta la asignacin de das de trabajo para cada tipo de ladrillo, tenemos un costo mensual de aproximadamente S/. 40, 200 que la empresa deja de percibir debido a las mermas que hay en este proceso.

Cocido:Es realizado en hornos tipo bveda. Actualmente existen 8 hornos con una capacidad de 150 toneladas cada una; este proceso toma aproximadamente 36 horas. Los 8 hornos funcionan en grupos de 2 bateras (de 4 hornos cada una) y para cada una de las bateras circula el fuego con el que se cocen los ladrillos.

Fig. 8 Hornos Bveda.

Debido a que la disposicin de los hornos se da en 2 bateras, la forma en la que se trabaja en la misma, se procede a hacer la simulacin del funcionamiento de los hornos para una de las bateras:HORNO 1HORNO 2HORNO 3HORNO 4

operacinllenadococidovaciadollenadococidovaciadollenadococidovaciadollenadococidovaciado

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Fuente: LABSA.Se puede observar que como mximo se puede utilizar 2 veces por semana cada horno, esto debido a los tiempos elevados que toma el llenado y vaciado de estos y, a la inexistencia de un plan de produccin.Tiempo de llenado: 12.66 horas en promedio.Tiempo de Vaciado: 48 horas en promedio (es realizado por un cargador frontal).

Fig. 9 Cargador Frontal Encargado de Retirar los Ladrillos Cocidos.El llenado y vaciado de los productos es realizado por personas y mquinas poco eficientes; esto debido a la inexistencia de un sistema de transporte automtico (rieles) y, adems sumado a que este tipo de horno no cuenta con un sistema de enfriamiento, causa fundamental por el cual se torna lento el retiro de los productos despus de la coccin. El nico sistema de enfriamiento que tienen, es un ventilador, poco adecuado e insuficiente para cumplir con esta funcin.

Fig. 10 Ventilador de enfriamiento.Es oportuno resaltar que este sistema (bveda) no permite una produccin continua, ya que el que se mueve en este proceso no es el producto sino el fuego (quemadores en la parte superior del horno), razn por la cual el tiempo de cocido se torna prolongado.Un problema no minsculo es el uso de combustibles que contaminen el medio ambiente. LABSA aun utiliza carbn y cascara de caf como insumos para la coccin. Una opcin ms econmica y amigable con el medio ambiente, seria la implementacin de sistemas que funcionen a gas natural como lo vienen haciendo otras empresas del mismo rubro. El nico inconveniente son los altos costos de transformacin a este sistema.Mermas en el proceso de cocido:En este proceso existen tambin prdidas por las mermas que se dan especficamente en los hornos, ya sea por la mala calidad de los insumos para su coccin o porque los ladrillos se encuentran an hmedos procedentes del rea de secado.Mostraremos un cuadro donde se podr ver las mermas existentes a la salida del producto del horno:Tabla 10TipoCocidoFinalMerma (mil)Precio (mil)

KK 18295.33289.421.342420

Techo 15223.81219.780.5371600

Pandereta220.47215.402.415320

En comparacin con las mermas anteriores, en este caso no es muy considerable la prdida pero igual tiene un equivalente en costos que se mostrar en el siguiente cuadro:Tabla 11MermaCosto/daCosto/semCosto/mes

KK 18563.813382.8913531.55

Techo 15859.425156.5520626.18

Pandereta772.684636.0918544.36

Igualmente se toma en consideracin la asignacin para los das de produccin de los diferentes tipos de ladrillos y obtenemos que el costo mensual que involucra estas mermas es equivalente a S/. 17, 200.

Distribucin de PlantaOtro problema a tener en cuenta y que influye de manera directa en la baja productividad es la mala distribucin de planta. Esto genera largos recorridos de los materiales, circulacin inadecuada de los equipos mviles, personas, materiales y productos en proceso; el uso poco efectivo del espacio disponible; adems eleva la inseguridad del personal e incrementa los accidentes; en general todo esto contribuye a que el tiempo de fabricacin sea muy prolongado.La actual distribucin fue consecuencia de la falta de planificacin en cuanto al crecimiento de la empresa, de la ineficiencia de algunos procesos y la ausencia de un especialista. Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la productividad de la ladrillera LABSA

PROYECTO FINAL IPgina 55Fig.11 Distribucin de Planta Actual.

Fuente: Elaboracin propia.

Fig. 12 Flujo del producto en proceso.Fuente: Elaboracin Propia.Observamos que la mala disposicin de los procesos genera, movimientos largos de productos en proceso e inclusive realizan doble recorrido. Es importante mencionar los peligros que ocasiona esta mala distribucin, ya que se ha podido observar maquinaria pesada realizando los mismos recorridos que los obreros y equipos de menor envergadura.

En la siguiente tabla mostramos los recorridos totales que se dan entre las reas de trabajo:Total de recorridos del rea 1 al rea 2:kk18techo 15pandereta

# viajes169300172

kg/viaje24646751512

Se tom en consideracin los viajes que se realiza para cada tipo de ladrillo y los kg. Que se llevan en cada viaje, por ello para poder calcular el nmero promedio de viajes se tom como base los kg. Que se lleva en cada trayecto:Se obtuvo un promedio ponderado total de 190 viajes diarios que se realizan en total para llevar los ladrillos de la zona de extrusin y molienda hacia la de secado.Total de recorridos del rea 2 al rea 3:Capacidad d 1 horno84mil pandereta=176.4ton

1 camin lleva2.5mil pandereta=5.25ton

La capacidad de los hornos medida en tonelaje es de aproximadamente 176 toneladas y lo que puede llevar cada camin es un total de 5, 25 toneladas; por ello el nmero de viajes que se necesitara para poder llenar 1 horno sera de: 34 viajes.

Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacinEl capital ms importante dentro de toda organizacin es el capital humano, por tanto es importante evaluar la situacin por la cual atraviesa dicho capital en esta empresa.Si bien los colaboradores no son personas con un alto nivel de instruccin, se requiere de personal calificado para realizar las tareas. Podemos pues encontrar a personas que trabajan mucho tiempo en esta empresa y que cumplen las funciones encomendadas de manera eficiente.La nica dificultad y gran problema encontrado es que no existe una rea de seguridad industrial, por tanto encontramos que los trabajadores realizan sus labores sin las ms mnimas medidas de seguridad, no utilizan ni conocen la importancia del uso de las EPPs.

Fig. 13 operarios sin el uso de EPPs.Podemos ver que a pesar de que la empresa genera ingresos y se encuentra en crecimiento positivo debido al boom de la construccin, no se ve reflejado en la seguridad para sus trabajadores.El diagnstico realizado se puede resumir en los siguientes rboles de problemas y de objetivos, en el cual se muestran las causas principales de la baja productividad en el rea de produccin.

RBOL DE PROBLEMAS

RBOL DE OBJETIVOS

Mediante el uso del diagrama de Pareto, determinamos las causas ms influyentes en la baja productividad:1Proceso de Secado Ineficiente38.00%80%

2Inexistencia de un Sistema de Enfriamiento22.00%

3Mala Distribucin de Planta11.00%

4Mtodo de Traslado Ineficiente9.00%

5Ausencia de TPM5.00%20%

6Mala Calidad de MP3.00%

7Mala Calidad de Insumos3.00%

8Falta de Estandarizacin de Los Procesos2.50%

9Falta de Estandarizacin del Producto2.00%

10Operarios no Calificados2.00%

11Falta de Compromiso de los Trabajadores1.00%

12Obsolescencia de Equipos y Maquinas0.50%

13Otros0.50%

100%

El grafico nos indica que existen 4 factores de gran influencia en la baja productividad del rea de produccin. Esto nos permite direccionar los esfuerzos hacia la reduccin o eliminacin de estos problemas.

Producto patrn:Teniendo como base el ndice de ventas de los tipos de ladrillos con mayor demanda a los largo del ao, se determina el producto patrn el cual es el que tiene la mayor demanda; en este caso se trata del ladrillo Pandereta.ndice de Ventas Mensual

ene-10feb-10mar-10abr-10may-10jun-10jul-10ago-10sep-10oct-10nov-10dic-10ene-11feb-11mar-11abr-11may-11

H12273073013141224182015202217462129

H15126677973866953148476969547289798171

KK186158031,0007961,0469359549318439891,1781,0768608671,1551,052931

Pand1,3461,2861,2491,1081,5531,2271,4991,3751,2621,5421,2221,3311,5951,3941,3201,3711,099

Total (mil)21142187233520072698224525182477217026192483248125492367260025262130

Total (ton)66556936766365738594730078208244682782338361806278167522874582577130

1.1.6.2 DIAGNOSTICO DEL MERCADO Y COMPETENCIA

La industria ladrillera formal tiene abiertos dos flancos de lucha; por un lado tiene que hacer frente a los nuevos sistemas constructivos que limitan el uso de sus productos y, por el otro, debe lidiar con que el 27% del mercado opere en la total informalidad.Un estudio elaborado por Ladrillos Lark estima que cada ao las empresas informales del sector producen 957.451 toneladas de ladrillos, lo que representa un movimiento aproximado de S/.106 millones, monto del que no se descuentan el Impuesto General a las Ventas, a la renta o utilidades, tributos que s aportan al fisco las empresas formales.Aunque por mucho tiempo se ha hablado de la dimensin de la informalidad en el mercado ladrillero, hasta el estudio de Lark no se haba hecho el ejercicio de cuantificarla. Es ms, el gremio que aglutina a las ladrilleras formales, Capeco, an estima que la informalidad llega al 70% en el mercado.Una muestra de ello, dice Pajuelo, quien adems es presidente ejecutivo de Ladrillera Fortex, es que hay empresas registradas en Sunat que producen entre 100 y 200 toneladas diarias y que solo registran entre 1 y 8 trabajadores. La ladrillera es una actividad intensiva en uso de materia prima y mano de obra, no es viable tener esos niveles de produccin con tan pocos empleados, los que en muchos casos son explotados y no cuentan con ninguna proteccin, comenta.Alberto Chara, gerente comercial de Lark, hace hincapi en la competencia desleal que representan estas empresas, pues si se toma en cuenta solo en el IGV y renta, los informales tienen una ventaja de 49% en el precio final del producto.Humberto Rosales, gerente de ventas de Ladrillos Rex, pone de ejemplo que cada ladrillo king kong que representa el 82% de la demanda de ladrillos que produce su empresa cuesta S/.0. 71, mientras que el informal puede llegar a costar hasta S/.0,38; es decir 53,5% ms barato.La situacin dicen los consultados es bastante delicada, pues la incursin de nuevos sistemas constructivos basados en el uso de concreto premezclado y acero ya les ha quitado aproximadamente el 6% del mercado. Por ello, la reaccin de Capeco ha sido formar la Comisin de Informalidad, que se encargar de hacer el seguimiento a las ladrilleras informales para animarlas a cumplir con las normas y clausurarlas, dice Pajuelo. La razn? La demanda es tal que los productores informales son necesarios para no provocar un cuello de botella en el mercado.82,7% de la demanda de ladrillos informales proviene de la autoconstruccin, mercado que es el ms sensible a la variable, precio.10.000 Toneladas por da es la demanda de ladrillos en el mbito de Lima Metropolitana.Fuente: ElComercio.pe / Economa.Indicadores Macro econmicos de la situacin actual de sectores fuertemente relacionados a la industria de ladrillos.El sector construccin creci en 4.90 %, reflejado en el incremento del consumo interno de cemento en 4.30 % y el avance de obras viales en 27.60 lima y callao.

Fuente: CAPECOLa tabla nos indica el crecimiento del PBI por concepto del sector construccin. Durante el primer bimestre de 2011, la actividad constructora creci en 10.54% y durante los ltimos doce meses (marzo 2010 febrero 2011) se expandi en 16.94%.

Fuente: Reporte de Inflacin BCR

Fuente: Reporte de Inflacin BCR

MATERIAL PREFERIDO PARA LOS TECHOS DE LA VIVIENDA DEMANDADA SEGN PRECIO DE LA VIVIENDAJULIO 2010PRECIO DE LA VIVIENDA EN US$MATERIAL PREFERIDO PARA LOS TECHOSTOTAL

CONCRETO Y LADRILLO ALIGERADO CON VIGUETAS PREFABRICADASCONCRETO PREMEZCLADOOTROSN.I.

%%%%%%

HASTA 40000000100100

40001 - 80000000100100

8001 - 100002.700097.3100

10001 - 1500023.213.573.57069.65100

15001 - 2000019.152.134.26074.46100

20001 - 2500039.47021.05039.48100

25001 - 3000049.239.2324.62016.92100

30001 - 4000050.743.6834.56011.02100

40001 - 5000058.493.7728.309.44100

50001 - 6000053.973.1731.75011.11100

60001 - 7000068.7502506.25100

70001 - 8000060033.3306.67100

80001 - 10000066.67033.3300100

100001 - 1200001000000100

120001 - 1500001000000100

Fuente: CAPECO. Encuesta de HogaresSegn esta encuesta un alto porcentaje de personas prefieren el ladrillo para los techos de sus edificaciones.

MATERIAL PREFERIDO PARA LAS PAREDES DE LA VIVIENDA DEMANDADA SEGN PRECIO DE LA VIVIENDAJULIO 2010

PRECIO DE LA VIVIENDA EN US$MATERIAL PREFERIDO PARA LAS PAREDESTOTAL

LADRILLO DE ARCILLALADRILLO SILICO CALCARECOBLOQUES DE CONCRETOCONCRETO ARMADOOTROSN.I.

%%%%%%%

HASTA 400000000100100

40001 - 800000000100100

8001 - 100002.7000097.3100

10001 - 1500021.431.797.1401.7967.85100

15001 - 2000025.53000074.47100

20001 - 2500023.687.8926.322.63039.48100

25001 - 3000043.084.6232.313.08016.91100

30001 - 4000038.974.4139.715.88011.03100

40001 - 5000042.4510.3833.962.830.949.44100

50001 - 6000047.626.3531.751.593.179.52100

60001 - 7000062.59.3821.88006.24100

70001 - 80000606.6726.67006.66100

80001 - 10000055.56033.330011.11100

100001 - 12000010000000100

120001 - 15000000010000100

Fuente: CAPECO. Encuesta de HogaresDel mismo modo que la preferencia hacia ladrillos para techo, la tendencia hacia el uso de ladrillos para pared tiene un alto grado de aceptacin y preferencia por el pblico.

1.1.7 INDICADORES ACTUALES DE PRODUCTIVIDAD

Para un mejor control de los resultados aqu se detallan algunos indicadores que nos sern de utilidad al momento de evaluar los resultados despus de la implementacin de las herramientas de mejora continua. Estos indicadores nos muestran la actualidad de los procesos productivos. Algunos de los indicadores han sido expuestos en el diagnstico como una referencia para explicar los problemas actuales del rea de produccin.Eficiencia Fsica:En este cuadro se puede ver los datos (en toneladas) de las mermas que se dan entre los procesos:Tipo InicioMermarea 1Mermarea 2Mermarea 3MermaFinal

KK 18324.213.84320.3611.44308.9213.59295.335.91289.42

Techo 15247.812.94244.8810.275234.6010.79223.814.03219.78

Pandereta242.592.88239.727.938231.7811.31220.475.07215.40

De acuerdo a lo observado se puede obtener las eficiencias fsicas entre las distintas reas, as como la eficiencia fsica del proceso:Tipo rea 1rea 2rea 3Proceso

KK 1895.29%95.60%98.00%89.2712%

Techo 1594.67%95.40%98.20%88.6876%

Pandereta95.54%95.12%97.70%88.7894%

Tomando en consideracin la asignacin de los das de trabajo para cada tipo de ladrillo, obtenemos una eficiencia fsica del proceso de 88%.

Eficiencia: Se realiz un control durante 4 semanas para poder hallar las eficiencias tanto de Materia Prima, Horas Hombre, Horas Mquina y Energa.Eficiencia de Materia Prima: Se tom los valores reales de consumo de MP diarios y se compar con los valores proyectados.Toneladas

TipoRealProyectadoEf. MP

S1Pandereta248.63219.9588.47%

Pandereta244.36215.4888.18%

Pandereta244.78221.9490.67%

KK 18324.21289.4289.27%

KK 18325.60291.1589.42%

Techo 15247.81219.7888.69%

S2Pandereta245.33220.3889.83%

Pandereta243.58222.4491.32%

Pandereta246.92224.6290.97%

KK 18324.61294.6490.77%

KK 18321.98290.4290.20%

Techo 15248.20221.2589.14%

S3Pandereta242.59215.4088.79%

Pandereta247.05214.3686.77%

Pandereta246.84216.5887.74%

KK 18320.34301.2394.03%

KK 18323.59297.6591.98%

Techo 15246.68225.9391.59%

S4Pandereta245.34223.4191.06%

Pandereta246.9218.7688.60%

Pandereta244.78217.888.98%

KK 18319.86288.4790.19%

KK 18323.46284.7988.04%

Techo 15247.10220.8589.38%

89.75%

Eficiencia de Horas Hombre: Se evalu las horas reales trabajadas (teniendo en cuanta que son 11 operarios y trabajan 10 horas al da) sobre las horas proyectadas.

Eficiencia de Horas Mquina: Se tom en cuenta las H-M reales (considerando las 5 mquinas y que stas trabajan 10 horas por da) sobre las H-M proyectadas.

Eficiencia de Energa: Teniendo como referencia el costo diario de energa, se obtuvo los kilowatts tericos a utilizar diarios y se compar con lo que se utiliza en realidad.

Eficacia: Durante el mismo periodo de tiempo (4 semanas) se realiz el clculo de la eficacia operativa, tiempo y calificativa.Eficacia Operativa: Se realiz evaluando la cantidad de ladrillos reales producidos diariamente versus la cantidad proyectada. Tipo pesoproducidopronosticadoEf. Oper

S1Pandereta2.110256911552088.79%

Pandereta2.110473711839488.47%

Pandereta2.110561511636890.76%

KK 184.4657787368489.27%

KK 184.4634597269087.30%

Techo 157.5293043304288.69%

S2Pandereta2.110262311692087.77%

Pandereta2.110546211843889.04%

Pandereta2.110365911734088.34%

KK 184.4654527318689.43%

KK 184.4679247398091.81%

Techo 157.5279643216386.94%

S3Pandereta2.110893012031290.54%

Pandereta2.110365111874087.29%

Pandereta2.110560811714990.15%

KK 184.4647397532885.94%

KK 184.4624207846179.56%

Techo 157.5274143341882.03%

S4Pandereta2.110561711539091.53%

Pandereta2.110734811962589.74%

Pandereta2.110596011783089.93%

KK 184.4665137235891.92%

KK 184.4657927516287.53%

Techo 157.5286453267087.68%

88.35%

Eficacia Tiempo: En este caso se evala comparando el tiempo real que se utiliz para el pedido versus el tiempo pronosticado.

Eficacia Calificativa: El clculo se dio por medio de un puntaje que se obtuvo a travs de una encuesta realizada a los clientes acerca de su apreciacin sobre el producto final.Encuesta

1.- Qu opina acerca de la calidad del ladrillo?Muy buenoBuenoregularmaloMuy malo

10987654321

2.- Cmo considera las dimensiones del ladrillo?Muy buenoBuenoregularmaloMuy malo

10987654321

3.- Le parece adecuado el precio respecto a los dems?Muy buenoBuenoregularmaloMuy malo

10987654321

4.- Cul cree que ser la resistencia esperada?Muy buenoBuenoregularmaloMuy malo

10987654321

Resultados: Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:

123456789101112

Pregunta 1867787868798

Pregunta 2667576557676

Pregunta 3688656856687

Pregunta 4766788776878

total272628252827282327273129

Ef. Cal.68%65%70%63%70%68%70%58%68%68%78%73%

Puntuacin por pregunta del 1 al 10.Puntuacin Mxima: 40 puntos.

Efectividad: Se obtiene como resultado de la multiplicacin de la eficiencia y la efectividad y nos sirve como referencia para saber el nivel actual de la empresa.

Eficiencia de Materia Prima89.75%

Eficiencia de Horas Hombre92.94%

Eficiencia de Horas Mquina92.94%

Eficiencia de Energa97.76%

Eficiencia Total75.79%

Eficacia Operativa88.35%

Eficacia Tiempo85.35%

Eficacia Calificativa67.92%

Eficacia Total51.21%

efectividad38.81%

Productividad actual del rea de produccin:Procedemos a hallar la productividad del rea de produccin y para ello tomamos en cuenta los siguientes factores:SmboloDescripcinCantidad mensual

qcantidad de millares producidas2200millares producidos en un mes

Qccantidad de capital560780capital/mes

Qmocantidad de MO15670H-H/mes

Qmpcantidad de MP6250ton tierra/mes

3980ton caoln/mes

Qecantidad de energa150200kw-h al mes

Qogcantidad de otros insumos1940galones/mes

SmboloDescripcinCantidad mensual

Prprecio de cada millar320S/millar

PmoCosto de MO6S/H-H

PmpCosto de MP22S/ton tierra

35S/ton caoln

PeCosto de Energa0.6S/kw-H

PogCosto de otros gastos14S/galn

Productividad por factores:Luego procedemos al clculo de la productividad por factores:Pt Capital = q / Qc = 0.003923 millar/solPt Materia prima = q / Qmp = 0.215054 millar/tonPt Energa = q / Qe = 0.014647 millar / kw-HPt Mano de Obra = q / Qmp = 0.140396 millar / H-H

Clculo de la Productividad TotalPara este clculo se toma en cuenta la frmula siguiente:

Obteniendo una Productividad actual de: 67,12 %.

1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

El problema se centra en el rea de produccin, esencialmente en la deficiencia de sus procesos y mtodos, lo cual genera que el ciclo de produccin tome tiempos muy prolongados.La existencia de baja productividad de la empresa en estudio no es ajena a otras reas adems de la de produccin, sin embargo, en esta ocasin solo nos concentraremos en dicha rea.1.3 OBJETIVOS1.3.1OBJETIVO GENERAL Incrementar la productividad de la empresa LAB S.A. para mejorar su rentabilidad y competitividad.1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Investigar y analizar las condiciones actuales de la empresa y el mercado. Identificar y evaluar las causas y sus incidencias en la baja productividad del rea de produccin. Elegir la metodologa y herramientas a implementar. Implementar las herramientas seleccionadas. Medir y verificar resultados. Evaluar el costo beneficio de las implementaciones.

1.4 JUSTIFICACIN

La realizacin de este proyecto tiene como justo propsito encontrar alternativas y darle solucin a los problemas existentes en LABSA. Mediante la implementacin de sistemas de gestin y nuevas tecnologas en los procesos, se busca incrementar la rentabilidad y competitividad de la empresa. La eficiencia de los procesos de produccin es de gran importancia, ya que asegura la calidad de los productos y la competitividad de la empresa. La presencia de cuellos de botella y prdidas de produccin por fallas y existencia de procesos ineficientes representa para la organizacin un estancamiento y un retardo para su pronto desarrollo y crecimiento.Por tanto, estas mejoras buscarn reducir tiempos, harn ms eficientes los procesos, mejorarn la calidad del producto; adems, la metodologa a implementar permitir la concienciacin del personal a buscar la mejora de manera continua, entendern pues que los beneficios se reflejaran tambin en mejores condiciones salariales y laborales para ellos.Adems es importante saber que los productos que se ofrecen al pblico son de garanta, y les permitir construir edificaciones resistentes a las inclemencias de la zona, ya sean terremotos, precipitaciones, inundaciones, etc. 1.5 LIMITACIONES

Debido a la premura del tiempo, solo se evaluara el rea de produccin, ms no las reas administrativas. Las propuestas han de estar limitadas por el presupuesto con la que la empresa cuenta en la actualidad.La ausencia de un sistema de control de los procesos de produccin e inexistencia de registros nos limita a analizar data actual y no evaluar la evolucin de la empresa. 1.6 VIABILIDAD

1.6.1 VIABILIDAD TCNICA

El proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el cumplimiento de sus metas y objetivos.El proyecto responde a una estrategia que busca armonizar las inversiones econmicas con las de tipo social.La transferencia de tecnologa es un componente diseado para mejorar los sistemas de produccin e incrementar la productividad de la empresa. Un programa de capacitacin ser el complemento perfecto para la obtencin de mejores resultados y asegurar su perdurabilidad a travs del tiempo.

1.6.2 VIABILIDAD ECONMICA

La disposicin de recursos econmicos actuales, justifican el desarrollo del proyecto, y aseguran su implementacin en corto plazo.Las condiciones actales de mercado aseguran el xito econmico y el reembolso de la inversin en un periodo de tiempo no muy prolongado.

1.6.3 VIABILIDAD SOCIAL

El desarrollo del proyecto no solo apunta a incrementar las utilidades de la empresa, sino tambin a brindarles mejores condiciones laborales a los miembros de la compaa.Pretende atender aspectos ambientales, como la reduccin de gases contaminantes y las molestias ocasionadas por las operaciones realizadas por la empresa.Existe una demanda creciente y con exigencia de pronta atencin. Es premura nuestra ofrecerles un producto de calidad, que les brinde seguridad y garanta en cada muro que se construya con nuestros productos. 1.6.4 VIABILIDAD OPERATIVA

Las condiciones actuales de la empresa nos ofrece campo abierto de llevar a cabo las mejoras que se plantean en este proyecto, adems de la participacin activa de cada uno de los operarios, quienes mostraron su inters por ser partcipes de este proceso de mejora continua.

CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de productos.La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Productividad = Salida/EntradasEntradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.Salidas: Productos. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea, misma salida Incrementar salida, disminuir entrada Incrementar salida ms rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.2.1.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.

En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es:Productividad: Nmero de unidades producidasInsumos empleadosEste modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogneo de productos, que es el caso de la empresa en estudio.2.1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humanoFactores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existenteLa productividad es, sobre todo, una actitud. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

2.2 El ciclo PHVA

Fue un ciclo desarrollado por el Dr. Shewart pero que fue popularizado por Deming quien fundament que todos los materiales entran a diferentes puntos de la lnea de produccin y que es necesario mejorar continuamente lo que entra.A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas.De all hasta la fecha, este ciclo, ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora ContinuaEl control de proceso se establece a travs de este ciclo compuesto por las cuatro fases bsicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente.

Los trminos usados en el ciclo PHVA, tienen el siguiente significado:

Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y establecer la manera (el camino, el mtodo) para alcanzar las metas propuestas.

Hacer (H): Ejecucin de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la recoleccin de datos para la verificacin del proceso. En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.

Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecucin, se compara el resultado obtenido con la meta planificada.

Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detect desvos y actuar de modo que el problema no se repita nunca ms.

El primer paso del Ciclo es1. Planificar: Involucrar a la gente correcta Recopilar los datos disponiblesComprender las necesidades de los clientesEstudiar exhaustivamente el/los procesos involucradosEs el proceso capaz de cumplir las necesidades?Desarrollar el plan/entrenar al personal2. Hacer:Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas Recopilar los datos apropiados

3. Verificar:Analizar y desplegar los datosSe han alcanzado los resultados deseados?Comprender y documentar las diferenciasRevisar los problemas y erroresQu se aprendi?Qu queda an por resolver?4. Actuar: Incorporar la mejora al procesoComunicar la mejora a todos los integrantes de la empresaIdentificar nuevos proyectos/problemas

Metodologa Cinco S (5s)El mtodo de las 5S es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Tiene como objetivo lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular como se puede ver en el siguiente cuadro:DenominacinConceptoObjetivo Particular

EspaolJapons

SeleccinSeiriSeparar innecesariosEliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.

OrdenSeitonSituar necesariosOrganizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

LimpiezaSeisoSuprimir suciedadMejorar el nivel de limpieza de los lugares.

NormalizacinSeiketsuSealizar anomalasPrevenir la aparicin de la suciedad y el desorden.

DisciplinaShitsukeSeguir mejorandoFomentar los esfuerzos en este sentido.

Se pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

2.2.1 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL ANALTICO DE LA CALIDAD:

Diagrama de ParetoClasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.Diagrama de Causa EfectoUtilizados para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.Diagrama de DispersinEn un diagrama de dispersin los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical. Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de dispersin.HistogramaUn histograma es una descripcin grfica de los valores medidos individuales de un paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia.Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de valores individuales en un paquete de datos en conjuncin con la informacin referente al promedio y variacin.Cartas de ControlExisten dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.GrficasExisten muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto quelas lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de radar, ayudan a los anlisis de concepto previamente evaluados.

Hojas de Comprobacinstas estn diseadas para tabular los resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.

2.3 NORMAS PARA LA FABRICACIN DE LADRILLOS

1.- Normatividad en el pas1.1.- Normatividad GeneralEn este campo debemos tener en consideracin las normas de rango constitucional, leyes orgnicas y dispositivos con rango de ley que establecen las polticas generales de cuidado y proteccin del medio ambiente en el pas, tales como:

Constitucin Poltica de 1993, Artculo 2 inciso 22. Ley General del Medio Ambiente, Ley N 2861.1 Reglamento de Estndares Nacionales de Calidad Ambiental del Aire, D.S. 074- 2001-PCM. Estndares de Calidad Ambiental para Aire, D.S. N 003-2008-MINAM del 22- 08-2008.1.2.- Normatividad EspecficaLas normas especficas estn referidas a aquellas relacionadas con el Ministerio de la Produccin como autoridad competente para la actividad de fabricacin de ladrillos y otras normas que establecen LMPs (Lmites Mximos Permisibles) para emisiones en el Per:

Reglamento de Proteccin Ambiental para el Desarrollo de Actividades de la Industria Manufacturera, Decreto Supremo N 019-97-ITINCI setiembre de 1997

Lmites Mximos Permisibles y Valores Referenciales para Actividades Industriales de Cemento, Cerveza, Curtiembre y Papel, Decreto Supremo N 003-2002.

LMPs para las emisiones de la Industria de Harina y Aceite de Pescado y Harina de Residuos Hidrobiolgicos, Decreto Supremo N 011-2009-MINAM.

2.- Contaminantes que genera el proceso productivo:En este cuadro podemos observar, etapa por etapa, los tipos de contaminantes que se pueden generar:

Fuente: Lmites Mximos Permisibles de Emisiones para la Industria Ladrillera (Enero 2010).

CAPITULO III: METODOLOGA

La globalizacin y el crecimiento acelerado de la tecnologa, tienen como consecuencia la alta competitividad de las empresas, por tanto es inadmisible que una empresa presente deficiencias en sus procesos de gestin y produccin.Existen mltiples metodologas y herramientas para mejorar la calidad de los productos y procesos, y poder lograr esa aorada perfeccin operativa y ser una empresa lder en el sector en el cual se desenvuelve.Para poder determinar con que metodologa se debe trabajar se hizo una previa evaluacin y un cuadro en el que se evala de acuerdo a ciertos factores que se deberan tener en cuenta:PHVATPMTQMSix sigmaLean ManufJIT

Factoresvalorpv*ppv*ppv*ppv*ppv*ppv*p

Tiempo disponible para poder realizar la metodologa.0.341.241.230.930.930.930.9

Costo de la implementacin0.254130.7530.7520.520.530.75

de la metodologa

Fcil acceso a la data0.240.840.830.630.630.640.8

para realizar el proyecto.

Compromiso del personal0.1530.4530.4520.320.330.4520.3

admin. con el proyecto.

Adaptacin del personal0.130.330.330.320.220.230.3

a la metodologa a usar.

13.753.52.852.52.653.05

Como vemos de acuerdo a los factores y a la ponderacin de cada uno de ellos se obtiene que la metodologa que nos conviene en este caso es PHVA.

3.1 MATERIAL Y METODOS: PHVA

La metodologa elegida para la solucin de problemas es el PHVA. Los problemas se afrontan y desarrollan siguiendo pasos y procedimientos secuenciales los cuales se enumeran a continuacin.3.1.1 SELECCIN DEL TEMA DE ESTUDIO

Esta primera fase tiene como objeto definir y enfocar de manera sistmica el rumbo del proyecto, haciendo uso de los indicadores, datos y toda la informacin disponible. Es necesaria la eleccin del tema enfocado en las necesidades de mayor prioridad y urgencia, delimitados tambin por las condiciones contractuales de la empresa y el mercado.El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: Objetivos superiores de la direccin industrial. Problemas de calidad y entregas al cliente. Criterios organizativos. Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta. Relacin con otros procesos de mejora continua. Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta. Factores innovadores y otros. Los posibles temas pueden abarcar reas como: Seguridad. (Reduccin de accidentes) Calidad. (Requerimientos del cliente) Productividad. (mejora de tiempos) Medio Ambiente y otros (uso de desechos).

3.2 PLAN DE TRABAJOPrimeroIdentificar la oportunidad de mejora.

ObjetivoEncontrar necesidad para la implementacin del proyecto.

Anlisis de las alternativas.

ActividadesDefinicin de los objetivos.

Formular la propuesta a la empresa.

Fechas ProgramadasMes: 0 Fin: 1

SupuestosLa empresa en estudio se compromete a brindar informacin acerca de la situacin actual.

RiesgosLa propuesta es rechazada por la empresa.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Materiales, Mquinas y Equipos.

Precedencias-

ResponsableChristian Del Pozo Vivanco

SegundoElaborar la estructura del Proyecto.

ObjetivoIniciar el Proyecto

Definicin del objetivo (general y especficos).

ActividadesEvaluacin de la metodologa actual.

Justificacin del Proyecto.


SupuestosLa empresa brindar toda la informacin necesaria del rea de produccin para el anlisis.

RiesgosNo tener informacin real.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Documentos de la empresa.

Precedencias1


TerceroIdentificar situacin actual de la empresa.

ObjetivoAnlisis y diagnstico de la empresa.

Anlisis de situacin problemtica.

ActividadesDefinir el problema.

Diagnstico de la empresa.


SupuestosSe realizar el anlisis de la situacin actual de la empresa mediante la informacin recopilada.

RiesgosQue la informacin no sea real.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Materiales, Mquinas y Equipos.

Precedencias2


CuartoIdentificar el problema principal.

ObjetivoDiagnstico del problema principal.

rbol de Problemas.

ActividadesAnlisis de Pareto

Usar herramientas Causa - Efecto.

Capacitacin del personal


SupuestosSe formarn crculos de calidad que identifiquen la implementacin de mejora.

RiesgosQue el personal no se comprometa con la tarea.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Presentacin digitales y documentos.

Precedencias3


QuintoFormular plan de accin.

ObjetivoElaboracin del plan de accin.

Identificar causas - raz.

ActividadesFormular soluciones para la mejora.

Justificacin de la Metodologa a utilizar.


SupuestosEl personal analizar las posibles soluciones a los problemas encontrados y se documentar.

RiesgosPersonal desmotivado.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Documentos, Mquinas.

Precedencias4


SextoImplementar las mejoras.

ObjetivoElaboracin del plan de accin.

Establecer riesgos para la implementacin.

Implementar mejoras

ActividadesCrear programa de ideas productivas.

Agrupar la informacin obtenida (cuantitativa y cualitativa).

Disear un plan de contingencia


SupuestosSe forman grupos de personas que una vez identificados los beneficios del proyecto, seleccionarn las mejores alternativas.

RiesgosPersonal desmotivado.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Documentos de la implementacin.

Precedencias5

ResponsablesChristian Del Pozo Vivanco, Jefe del Area.

SptimoEvaluar resultados.

ObjetivoVerificacin de resultados.

Comparar resultados respecto a los objetivos.

ActividadesInforme de resultados y efectos.

Evaluacin de personal


SupuestosLos evaluadores en conjunto con los equipos formados evaluarn los resultados obtenidos y los avances.

RiesgosQue el avance sea insignificante.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Equipos y Mquinas.

Precedencias6

ResponsableChristian Del Pozo Vivanco, Jefe de rea.

OctavoEstandarizar resultados.

ObjetivoEstablecer procedimientos y programa de entrenamiento.

Elaborar procedimientos y estndares.

ActividadesCrear programa de capacitaciones.

Reunin con Gerencia.


SupuestosJunto con la gerencia y el jefe de rea se estandarizarn procedimientos y se crearn programas de mejora.

RiesgosQue la gerencia no acepte los procedimientos establecidos.

Recursos asignados y costosGerencia, Personal de la empresa, Responsable del Proyecto.

Precedencias7

ResponsableChristian Del Pozo Vivanco, Jefe de rea.

NovenoRepeticin del ciclo de mejora continua.

ObjetivoImplementar nuevamente el ciclo de mejora.

Evaluar estndares y puntos de mejora.

ActividadesCapacitacin del nuevo personal.

Desarrollo de nuevas mejoras y uso de nuevas metodologas.

Fechas ProgramadasMes: 8 Fin: -

SupuestosSe elabora un informe mensual y se desarrollar un hbito de mejora continua en la empresa.

RiesgosQue no se vea necesario la repeticin del ciclo PHVA.

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Procedimiento de Mejora Continua.

Precedencias8

ResponsableJefe de rea, Personal de la empresa, Christian Del Pozo.

DcimoInforme final.

ObjetivoInformar los resultados de la implementacin del proyecto.

Elaboracin del informe final.

ActividadesReunin con Gerencia.

Exposicin de resultados finales al personal de la empresa.


SupuestosSe elabora un informe final y se comunicar los resultados obtenidos a todo el personal de la empresa.

Riesgos-

Recursos asignados y costosPersonal de la empresa, Responsable del Proyecto, Informe Final del Proyecto, Equipos.

Precedencias9

ResponsableJefe de rea, Christian Del Pozo Vivanco.

ACTIVIDADESRESPONSABLEAPOYO1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes

1Identificar la oportunidad de mejora.Christian Del Pozo

2Elaborar la estructura del Proyecto.Christian Del Pozo

3Identificar situacin actual de la empresa.Christian Del Pozo

4Identificar el problema principal.Christian Del Pozo

5Formular plan de accin.Christian Del Pozo

6Implementar las mejoras.Christian Del PozoJefe de rea

7Evaluar resultados.Christian Del PozoJefe de rea

8Estandarizar resultados.Christian Del PozoJefe de rea

9Repeticin del ciclo de mejora continua.Christian Del PozoJefe de rea. Personal de la empresa

10Informe final.Christian Del PozoJefe de rea.

3.2.1 CRONOGRAMA DE HITOS

3.3 PHVAETAPA PLANEAR3.3.1 Brainstorm (Lluvia de Ideas)Problema: Falta de mtodos de trabajoITEMIDEADESCRIPCIONCAT

1Comodidad.Hacer un estudio de ergonoma.A

2Uso de equipos de seguridad.Adquisicin de equipos de seguridad.B

3Limpieza del rea de trabajo.Plan de limpieza.A

4Capacitacin en temas de calidad.Programa de capacitacin mensual.A

5Mejora del sueldo.Evaluacin de salarios.B

6Mejora de los horarios de trabajo.Evaluacin de las horas de trabajo.C

7Estudio de mtodos de trabajo.Evaluacin de los mtodos actuales de trabajo.A

8Estudio de tiempos.Usar la toma de tiempos predeterminados.A

9Programa de incentivos.Elaborar un plan de pago en funcin a metas establecidas.A

10Registro de ausentismo.Tomar registro de ausentismo.C

11Ergonoma.Evaluar el lugar de trabajo y mejorar los equipos que utilizan los operarios.A

12Procedimientos de produccin.Establecer pasos que permitan la ejecucin del proceso en cada rea.B

13Mantenimiento preventivo de las mquinas.Establecer un programa de mantenimiento preventivo mensual.A

14Plan de contingencias.Elaborar un plan de contingencias para prever cualquier problema que afecte la produccin.B

15Ordenamiento de las reas de trabajo.Aplicacin de la metodologa 5Ss.A

Leyenda

Importancia AltaA

Importancia MediaB

Importancia BajaC

3.3.2 Investigacin del Problema 5W / 1H

3.3.3 AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)

NPR (Nmero de Prioridad de Riesgo) = (Ocurrencia)*(Gravedad)*(Deteccin)

Primer Proceso: MezcladoNombre del ProcesoModo de FalloEfectoCausasMtodo de DeteccinOGDNPR inicial

MezcladoInadecuada seleccin de MPBaja calidad del ladrilloInexistencia de un control de MPMuestreo937189

Proporcin de MP inadecuadaBaja resistencia y durabilidadFalta de estandarizacin del procesoMuestreo958360

Falta de MPParo de la mquinaDescoordinacin de los operariosVisual92354

Segundo Proceso: Primera y Segunda MoliendaNombre del ProcesoModo de FalloEfectoCausasMtodo de DeteccinOGDNPR inicial

Primera MoliendaDesgaste de las cuchillasGranulometra de tamao inadecuadoInadecuado mantenimiento del molino Muestreo845160

Segunda MoliendaDesgaste de los martillosGranulometra de tamao inadecuadoInadecuado mantenimiento del molino Muestreo765210

Tercera Operacin: Amasado, Extruido y CorteNombre del ProcesoModo de FalloEfectoCausasMtodo de DeteccinOGDNPR inicial

AmasadoFalta y/o exceso de agua en la mezclaMezcla inadecuadaIneficiencia del operarioVisual939243

ExtruidoPiedras en el moldeExtrusin deficienteGranulometra de la zarandaVisual968432

Exceso de agua en la masaMezcla muy suaveFallo de la bomba de vacoMuestra83496

CorteRotura del hilo de corteCorte deficienteBaja calidad del hilo de corteVisual1075350

3.3.4.- Formato de Verificacin de 5Ss.Como hemos visto la metodologa de 5Ss es de aplicacin sencilla y prctica. Es un proceso que permite tener un ambiente de trabajo ordenado, seguro, limpio y de facilidad para el trabajo diario.Para poder implementar esta metodologa se realiz un programa de verificacin de 5Ss el cual nos permite identificar los puntos de mejora.

ItemS1/Seiri/SeleccinCheckObservaciones

1Existen cosas innecesarias dentro del rea de produccin?

2Hay materiales regados en el suelo?

3Todos los materiales que estn en el rea de trabajo se usan?

4El inventario incluye los materiales innecesarios?

5Existen mquinas y/o equipos sin usar cerca del rea de trabajo?

6Se mantienen los materiales innecesarios?

7Existe un procedimiento para eliminar los artculos innecesarios?

8Cree que implementando las 5Ss habr orden en el rea?

ItemS2/Seiton/OrganizacinCheckObservaciones

1Estn claramente definidas y enmarcadas las vas de acceso a las reas de trabajo?

2Se utilizan equipos de seguridad?

3Las herramientas de trabajo estn debidamente distribuidas en los lugares indicados?

4Se encuentran almacenados adecuadamente los materiales de produccin?

5Se puede identificar con facilidad el lugar de cada objeto?

6Las cantidades mximas y mnimas de almacenaje estn indicadas?

7El techo y/o piso poseen grietas, rupturas o variacin de nivel?

8Despus de usar algna herramienta se devuelve a su lugar?

ItemS3/Seiso/LimpiezaCheckObservaciones

1Se encuentra polvo, desechos ceca de tu rea de trabajo?

2Las mquinas y equipos se encuentran limpios?

3Se encuentran los lugares de trabajo sin desperdicios?

4La iluminacin es adecuada?Existen ventanas sucias?

5Las mquinas son limpiadas con frecuencia?

6Los servicios higinicos siempre estn limpios?

7Existe una persona responsable de la supervisin de las operaciones de limpieza?

8Existe un rol de limpieza en el rea de trabajo?

ItemS4/Seiketsu/EstandarizacinCheckObservaciones

1Utiliza ropa adecuada de trabajo?

2Existe suficiente luz y ventilacin en el rea de trabajo?

3Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones, calor y/o fro?

4Existe una zona para ingerir alimentos?

5Se verifica regularmente que las reas de trabajo estn limpias?

6El personal se involucra en hacer respetar las reglas establecidas?

7Cree que es necesaria la aplicacin de un plan de mejora continua en su centro de trabajo?

8Las primeras 3Ss: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se mantienen?

ItemS5/Shitsuke/DisciplinaCheckObservaciones

1El trabajador cumple con los horarios de trabajo?

2Se est haciendo la limpieza e inspeccin adecuada de los equipos en el centro de trabajo?

3Se est usando ropa limpia y adecuada?


5Las herramientas y partes se almacenan correctamente?

6Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estndares adecuados?

7Existe un control en las operaciones y el personal?

8Los informes de las juntas son actualizados peridicamente?

3.3.5.- QFD (Primera Casa)Procedimiento:Se construye la primera casa teniendo en consideracin los requerimientos del cliente, la evaluacin se hizo en una escala del 1 al 10 donde 1 significa nada importante y 10 muy importante. A su vez los productos competidores se evaluaron del 1 al 4 siendo 1 baja calificacin y 4 alta calificacin.Las empresas que se identificaron como competencia fueron las siguientes (se tuvo en consideracin empresas que tienen un volumen de produccin diario similar a LABSA):Requerimientos de losconsumidoresImportancia del Consumidor% REXFORTESLAKAR

Durabilidad89.8%322

Resistencia911.0%233

Color1012.2%223

Dimensiones adecuadas78.5%433

Limpieza del producto78.5%422

Entrega a tiempo89.8%322

Stock1012.2%422

Precio adecuado89.8%233

Marca de prestigio78.5%421

Garanta89.8%322

82100.00%

Una vez identificados las necesidades de los clientes y la calificacin que se le dio a la empresa, procedemos a evaluar los atributos que poseen los productos y sus respectivas interrelaciones, siendo la calificacin la siguiente:Fuerte Positivo9A

Positivo3B

Negativo-3C

Fuerte Negativo-9D

Color adecuado Baja Variabilidad DimensionalCalidad de la Materia PrimaAislamiento Trmicorea de vaco permitidoPorcentaje de succin adecuadoResistencia a la CompresinResistencia a la absorcinPrecio adecuadoEntrega a tiempo

12345678910

Caractersticas

Color adecuado 1

Baja Variabilidad Dimensional2

Calidad de la Materia Prima3A

Aislamiento Trmico4BA

rea de vaco permitido5

Porcentaje de succin adecuado6AAB

Resistencia a la Compresin7BAAB

Resistencia a la absorcin8AAA BA

Precio adecuado9AB

Entrega a tiempo10ABAA

A continuacin se muestra la comparacin de los atributos generales del producto entre la competencia y LABSA siendo la calificacin del cumplimiento de esto con una escala del 1 al 5, siendo 1 poco significativo y 5 muy significativo:Atributos del ProductoDireccin de la MejoraREXFORTESLAKARLABSAValor objetivo

Color adecuado 53345

Baja Variabilidad Dimensional44344

Calidad de la Materia Prima 44435

Aislamiento Trmico 43234

rea de vaco permitido33444

Porcentaje de succin adecuado 32234

Resistencia a la Compresin 43345

Resistencia a la absorcin 32234

Precio adecuado 43235

Entrega a tiempo 43435

Los atributos del producto y sus respectivas calificaciones se pueden apreciar mejor en esta grfica:

Finalmente se realiz el grfico de la primera casa teniendo en cuenta la relacin entre los atributos del producto (ladrillos) con los requerimientos expuestos por el cliente:

ETAPA HACER3.3.6.- Formato de Verificacin de las 5 Ss:Se realiz la evaluacin del programa implementado de la metodologa 5S el cual nos dio como resultado que se necesita una mejora en el rea de trabajo.Los rangos a tomar en cuenta para ello se muestran a continuacin: RANGO

urgente 0 - 5

necesita mejorar 6 - 7

aceptable8 a 9

implementado10

ItemS1/Seiri/SeleccinCheck

1Existen cosas innecesarias dentro del rea de produccin?x

2Hay materiales regados en el suelo?x

3Todos los materiales que estn en el rea de trabajo se usan?

4El inventario incluye los materiales innecesarios?

5Existen mquinas y/o equipos sin usar cerca del rea de trabajo?x

6Se mantienen los materiales innecesarios?x

7Existe un procedimiento para eliminar los artculos innecesarios?

8Cree que implementando las 5Ss habr orden en el rea?x

TOTAL5

Observaciones: Se encontr en el rea de trabajo equipos antiguos los cuales estaban en desuso y dificultaban el trayecto del personal. Se clasific las herramientas que tienen mayor uso en el da y ahora son utilizadas de manera ordenada. Se aadi los materiales en desuso al inventario. Material que ya no es utilizado se encuentra esparcido en el lugar de trabajo.

ItemS2/Seiton/OrganizacinCheck

1Estn claramente definidas y enmarcadas las vas de acceso a las reas de trabajo?


3Las herramientas de trabajo estn debidamente distribuidas en los lugares indicados?

4Se encuentran almacenados adecuadamente los materiales de produccin?x

5Se puede identificar con facilidad el lugar de cada objeto?

6Las cantidades mximas y mnimas de almacenaje estn indicadas?x

7El techo y/o piso poseen grietas, rupturas o variacin de nivel?x

8Despus de usar algna herramienta se devuelve a su lugar?x

TOTAL4

Observaciones: Los materiales se encuentran debidamente almacenados. Se realiz la respectiva sealizacin en el rea de trabajo. Las herramientas de uso permanente se encuentran clasificadas y ordenadas.ItemS3/Seiso/LimpiezaCheck

1Se encuentra polvo, desechos ceca de tu rea de trabajo?x

2Las mquinas y equipos se encuentran limpios?

3Se encuentran los lugares de trabajo sin desperdicios?

4La iluminacin es adecuada? Existen ventanas sucias?x

5Las mquinas son limpiadas con frecuencia?

6Los servicios higinicos siempre estn limpios?

7Existe una persona responsable de la supervisin de las operaciones de limpieza?

8Existe un rol de limpieza en el rea de trabajo?x

TOTAL3

Observaciones: El lugar de trabajo requiere de una limpieza permanente. El personal limpia su mquina una vez terminada su tarea. El jefe del taller supervisa que cada persona mantenga limpia su mquina.

ItemS4/Seiketsu/EstandarizacinCheck

1Utiliza ropa inadecuada de trabajo?x

2Existe suficiente luz y ventilacin en el rea de trabajo?

3Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones, calor y/o fro?x

4Existe una zona para ingerir alimentos?x

5Se verifica regularmente que las reas de trabajo estn limpias?

6El personal se involucra en hacer respetar las reglas establecidas?

7Cree que es necesario la aplicacin de un plan de mejora continua en su centro de trabajo?x

8Las primeras 3Ss: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se mantienen?

TOTAL4

Observaciones: El personal no utiliza vestimenta adecuada para el trabajo. Ante cualquier falla o error producido en el rea de produccin se emite un comunicado con el fin de mejorar el proceso. Las reas no estn separadas adecuadamente por lo que el ruido de los equipos incomoda a las personas de otras reas.

ItemS5/Shitsuke/DisciplinaCheck

1El trabajador cumple con los horarios de trabajo?x

2Se est haciendo la limpieza e inspeccin adecuada de los equipos en el centro de trabajo?x

3Se est usando ropa limpia y adecuada?


5Las herramientas y partes se almacenan correctamente?

6Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos y estndares adecuados?

7Existe un control en las operaciones y el personal?x

8Los informes de las juntas son actualizados peridicamente?

TOTAL3

Cuadro de Resumen:

Id5 SsTtuloPuntaje

S1SeleccinSeparar innecesarios5

S2OrdenSituar necesarios4

S3LimpiezaSuprimir suciedad3

S4NormalizacinSealizar anomalas4

S5DisciplinaSeguir mejorando3

5S Score19

Como conclusin se obtiene que se requiere la implementacin del programa de mejora para poder resolver los puntos crticos observados en la metodologa 5Ss.Vemos que la empresa en su primera evaluacin obtuvo 19 puntos de un total de 50, lo cual nos indica que se debe mejorar ya que el nivel de implementacin est en 38%.

CONCLUSIONES

La ausencia de un plan de mejora continua en LABSA, ha generado que sus procesos y mtodos no sean los adecuados.

EL crecimiento sostenido y las proyecciones positivas de la demanda de materiales para construccin, nos obliga a mejorar nuestros procesos y ofrecer al mercado; productos de mejor calidad y a tiempo oportuno.

Se encontr que la baja productividad del rea de produccin es generada por diversas causas, encontrando las de mayor influencia a; el deficiente sistema de secado y la mala disposicin de la planta.

El cuello de botella actual se encuentra en el proceso de secado.

Por especificaciones de la gerencia nos enfocaremos en el desarrollo del proyecto de mejora continua ya que cuenta con la aprobacin del directorio de la empresa.

La disponibilidad tecnolgica de nuestro medio, nos permite la posibilidad de llevar a cabo las implementaciones planificadas.

BIBLIOGRAFIA

Empresa Ladrillera Barbadillo S.A (LABSA)

Conceptos y herramientas para la mejora continua. Sosa P., Demetrio (1998). MEXICO D.F: Limusa.

Tecnologa Cermica de los Ladrillos. Ezio Facincani.

Las 7 herramientas de la calidad. Descripcin de las 7 herramientas para mejorar la calidad y la productividad. Juan Manuel Inzar Landeta, Jorge Horacio Ortiz. (2004).Universidad Autnoma de San Luis Potos.

Las 5s: Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Francisco Rey Sacristn (2005).

Elaboracin de Lmites Mximos Permisibles de Emisiones para la Industria Ladrillera. Manuel Casado Pieiro. (2010).

Planeamiento y Control de la Produccin I-II, Ing. Arturo Loli, FIA-USMP 2009

ANEXOS

Del Pozo Vivanco, Christian

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