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DE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONES DE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA

PROGRAMA DE EVALUACIONES 2007-2008

RESUMEN EJECUTIVO

RE

Dirección General de Inmigración y Cooperación al DesarrolloÁrea de Gobierno de Familia y Servicios SocialesAyuntamiento de Madrid

FOTOGRAFÍAS

Ayuntamiento de Madrid y ECODE

DISEÑO Y EDICIÓN

NEXUM Comunicación Creativa S.L.

IMPRIME

XXXXXXXXX

DEPÓSITO LEGAL

X-XXXXX-XXXX

ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONESDE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN NICARAGUA . . . . . . . . 7

RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN DE NTERVENCIONESDE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN TANZANIA. . . . . . . . . 21

RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONES DE LACOOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN CAJAMARCA (PERÚ I) . . . . 51

RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONESDE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN PISCO (PERÚ II) . . . . 69

RESUMEN EJECUTIVO 7

RESUMEN EJECUTIVODE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONES DE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN NICARAGUA

llo Rural y Niñez, 2002-2004, imple-mentada por la ONGD ISCOD en el Departamento de Madriz, Nicaragua.

El objeto de la presente evaluación es valorar los logros conseguidos y dificultades afrontadas, desde la pers-pectiva que supone todo proceso a largo plazo como el que llevan conjun-tamente ISCOD y APC en el Departa-mento de Madriz, Nicaragua, tratando de orientar el futuro de la cooperación municipal en dicha región, y teniendo en cuenta el papel que desarrolla en el área la Alianza Madrid-Madriz con-formada por los Municipios de la Co-munidad Autónoma de Madrid y las municipalidades del Departamento de Madriz en Nicaragua.

En relación al enfoque de la evalua-ción realizada, esta se puede conside-rar una evaluación de intervenciones compuestas por los proyectos concre-tos mencionados, no obstante, dada la temática común de dos de ellos, se han incorporado igualmente aspectos

1. Introducción

El Plan de Cooperación del Ayunta-miento de Madrid 2005-2008 actual-mente en vigor, subraya la evaluación como un instrumento importante para favorecer la calidad de la ayuda que destina el ente municipal. La Progra-mación Anual de Evaluaciones, descri-ta en el propio Plan, recomienda el lle-var a cabo a lo largo de la duración del Plan, una evaluación por instrumento principal: proyecto con ONGD, acción de cooperación directa, programa ( en su caso), acción de Educación para el Desarrollo, y acción de codesarrollo.

En Mayo del año 2007 se publica por el Ayuntamiento de Madrid la con-vocatoria para llevar a cabo 4 evalua-ciones de intervenciones financiadas por el ente municipal, las cuales se llevarán a cabo a lo largo del mismo año. En septiembre, participando ya ECODE como empresa adjudicataria, se determina que una de las 4 inter-venciones a evaluar es la de Desarro-

8 RESUMEN EJECUTIVO

de evaluación sectorial de la coopera-ción municipal en materia de apoyo a menores. Desde un ámbito temporal se ha tratado de una evaluación final, evaluándose acciones ya concluidas. Desde un punto de vista de su utili-dad, la evaluación tendrá tanto una función sumativa, como formativa. Finalmente, desde el punto de vista del agente evaluador la evaluación ha sido mixta.

La evaluación se ha realizado, fun-damentalmente, de acuerdo a la Me-todología de Evaluación del Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE, por lo que la evaluación se ha basado, en principio, en intervenciones formula-das con el enfoque del marco lógico, y ha seguido los siguientes criterios o componentes de evaluación: Pertinen-cia, Eficacia, Eficiencia, Impacto, Sos-tenibilidad. A ellos se ha añadido, el de Cobertura, la Coordinación y la Visibili-dad. No obstante, dadas las diferentes situaciones de cada proyecto, dichos criterios han sido valorados con mayor o menor intensidad en cada caso.

2. Contexto1

Como señala su sociedad civil, Ni-caragua no es un país pobre, tiene po-tencial y recursos, pero si es un país empobrecido por una de las distribu-

ciones de riqueza menos equilibradas de América Latina, el 20% de la po-blación nicaragüense más rica partici-pa en el 49,3% de los ingresos, frente al 5,6% de los ingresos que recibe el 20% más pobre. A esta situación hay sumarle los efectos del conflicto bé-lico en los años 80, y los frecuentes desastres naturales que padece el país, desde el terremoto que destru-yó la capital en el 72 a las sequías e inundaciones que periódicamente dan al traste con cosechas y encarecen los precios.

Nicaragua es un país asfixiado por su deuda externa, aproximadamente tres veces su PIB, estando en América Latina solo por delante de Haití en IDH. La pobreza es vista, por la mayoría de las organizaciones no gubernamenta-les, como un problema estructural mo-tivado por las políticas llevadas a cabo por los gobiernos de turno, donde su estrategia centralista ha beneficiado ante todo a zonas urbanas en detri-mento de las rurales (la falta de acceso a infraestructura y servicios públicos, agua segura, electricidad, caminos, de los habitantes de las áreas urbanas duplica el de las zonas rurales). Den-tro de esta población más marginada la idea de “haber nacido pobre” como un status que se recibe al nacer y se conserva de por vida es algo, desgra-ciadamente, muy común.

1 Los documentos concretos consultados para la elaboración de este apartado se encuen-tran detallados en el anexo c “bibliografía y documentación consultada – Fuentes Exter-nas”). Éstos proceden tanto de entidades gubernamentales como no gubernamentales

RESUMEN EJECUTIVO 9

Igual de común es que sea la pobla-ción infantil la que más padezca este contexto de vulnerabilidad. De esta manera, a pesar de que la edad míni-ma de incorporación al trabajo es de 14 años, según el actual Código Laboral, en Nicaragua, con una población total de alrededor de 5 millones y medio de habitantes (siendo la mitad de ellos menores de 18 años), hay más de 140.000 niños, niñas económicamente activos, y 800.000 niños y jóvenes de entre 3 y 18 años se encuentran fuera del sistema educativo. En el año 2005 el MECD (ahora MINEC) adjudicó al sector educación un presupuesto equi-valente al 3.2% del PIB (correspon-diendo un 31% a donaciones y un 5% a prestamos) sin embargo su capaci-dad de gasto fue algo mayor del 50%. Mientras tanto Nicaragua mantiene los índices de matricula en primaria más bajos de Centro América, y tan solo el 40% de los niños y niñas matriculados consigue acabarla en seis años.

En medio de este incierto pano-rama se encuentra la sociedad civil nicaragüense que tiene inscritas al-rededor de 6.000 ONGs desde los años 80. Tan solo en el sub-sector alfabetización trabajan más de 90 or-ganizaciones. Esta desarrollada socie-dad civil es un complejo y atomizado entramado de redes, coordinadoras, y comisiones mixtas que no acaba de dar los frutos que de ella se esperan influenciada en gran medida por los innumerables intereses privados que debe de atender.

Nicaragua tiene una fuerte depen-dencia del sector primario, alrededor del 30% del PIB, captando el 43% del empleo y contribuyendo en más del 40% de las exportaciones totales. Las áreas cosechadas han aumentado considerablemente, pero la productivi-dad ha disminuido y se ha estancado en niveles de hace cuarenta años. En el Departamento de Madriz son pocos los productores que reciben algún tipo de asistencia técnica y tienen acceso al crédito formal, y/o se vinculan ade-cuadamente a los mercados. Tampo-co existe infraestructura de acopio de granos básicos.

3. Descripción de las intervenciones evaluadas

INSTITUTO SINDICAL DE COOPE-RACIÓN AL DESARROLLO - ISCOD

El Instituto Sindical de Cooperación al Desarrollo es una fundación sin áni-mo de lucro constituida por el sindi-cato de la UGT en el año 1990 como instrumento para canalizar la solidari-dad y la cooperación con las organiza-ciones de trabajadores y trabajadoras de los países en vías de desarrollo. La Fundación es un ente autónomo que trabaja principalmente en Latinoamé-rica teniendo una fuerte presencia en Nicaragua donde en el año 2006 tenía abiertos 19 proyectos. Sus dos princi-pales actuaciones se basan en apoyos a sindicatos y proyectos que trabajen la erradicación de la pobreza, ámbito

10 RESUMEN EJECUTIVO

en el cual su contraparte natural en Nicaragua, desde hace más de una década, es la APC.

ASOCIACIÓN DE PROMOTORES DE LA CULTURA - APC

La APC se constituyó jurídicamente en Febrero de 1990, después de un proceso de trabajo surgido por inicia-tivas locales en 1979, con la creación de las Casas de Cultura en Nicaragua. Actualmente la APC se compone de una red de 18 asociaciones distri-buidas en 12 departamentos. Estas asociaciones trabajan principalmente en dos prioridades, trabajadores de la cultura en todas sus expresiones y manifestaciones, y sectores que en-frentan situación de pobreza, extrema pobreza y desventaja.

Dentro de este último sector la APC dispone de 5 Centros de Formación para el Desarrollo Humano (CFDH). El más activo de todos ellos es el situa-do en Somoto, en el Departamento de Madriz, con un área total construi-da de 2,223 m². Su principal actividad desde el año 2004 es la educación de niños, niñas y adolescentes al igual que implementar programas de for-mación técnica para el trabajo en dife-rentes modalidades.

La APC participa en diversas es-tructuras que tratan de coordinar el

desarrollo del municipio, entre las que destacan la COMAC, AMMA, CDDM y la AMM.

El ISCOD y su principal contraparte en Nicaragua, la APC, comenzaron a colaborar con la AMM desde los oríge-nes de ésta en el 2001, obteniendo fi-nanciación de diversos municipios de la CM, así como de la propia CM, pero no fue hasta la convocatoria anual del 2002 cuando presentaron su primer proyecto directamente al Ayuntamiento de Ma-drid. Desde entonces el ente municipal ha aprobado 3 proyectos en convocato-rias las 2002, 2003 y 20042 y rechazado otros dos en las convocatorias del 2005 (no logró la puntuación requerida) y 2006 (se presentó fuera de plazo según el Ayuntamiento de Madrid).

Los tres proyectos aprobados y objeto de la presente evaluación han sido implementados por la APC y son los siguientes:

PROYECTO 1Desarrollo Rural en 13 comunidades de Somoto, Madriz, Nicaragua, 2003.

El proyecto trabaja a través del componentes de agua y saneamien-to, producción para el autoconsumo y generación de ingresos, además de organización comunitaria, y tiene como Objetivo General “Contribuir al mejora-miento de las condiciones de vida de

2 Recientemente, noviembre del 2007, el Ayuntamiento de Madrid ha aprobado un cuarto proyecto a ISCOD, “Emprendimiento para el Autoempleo de jóvenes de Madriz”.

RESUMEN EJECUTIVO 11

PROYECTO 3Atención integral a la niñez sin edu-cación de los municipios de Somoto, San Lucas y Telpaneca, 2005.

Centrándose en estos 3 particu-larmente vulnerables municipios, el proyecto trabaja con menores en edad escolar tratando de mejorar los índices de escolarización y disminuir los de deserción. El proyecto también tiene un componente productivo-económico orientado a las familias de los menores. Su Objetivo General es “Contribuir a la erradicación de la desescolarización de niños y niñas de 6 a 12 años en los municipios de Somoto, San Lucas y Telpaneca en el Departamento de Madriz, mediante una acción integral orientada a crear condiciones de sostenibilidad en las familias a través de actividades de ca-pacitación, asistencia técnica, medios y recursos para su actividad produc-tiva que les permita el mejoramiento de sus condiciones de vida y garanti-ce la permanencia de los niños y niñas en la Escuela.”

4. Análisis de los criterios de evaluación

La evaluación se ha apoyado en una serie de criterios, los cuáles han sido valorados de manera cuantitativa y cualitativa. El resumen de las valora-ciones realizadas se sintetiza en las siguientes tablas:

949 familias de 13 comunidades rurales del municipio de Somoto en el departa-mento de Madriz ubicadas en el borde fronterizo con Honduras, aportándoles las condiciones para el acceso al agua potable, saneamiento y actividades productivas, con acciones educativas transversales que les aporten los me-dios y conocimientos necesarios para enfrentar su futuro de mejor manera”.

PROYECTO 2Centro de rehabilitación para la niñez en mendicidad en el departamento de Madriz, 2004

A través de la construcción de un Centro de Rehabilitación de menores en Somoto, el proyecto trata de me-jorar las condiciones de vida de la in-fancia queriendo paliar la mendicidad y el trabajo infantil en el Departamen-to de Madriz. El proyecto tiene como Objetivo General “Contribuir a la erra-dicación de la mendicidad y el trabajo infantil en los municipios de Somoto, San Lucas, Las Sabanas, Cusmapa, Totogalpa, Yalagüina, Palacagüina, Tel-paneca y San Juan de Río Coco en el Departamento de Madriz, a través de la creación de un Centro para la Reha-bilitación, formación y capacitación de una red de facilitadores, niños – niñas líderes, padres – madres de familia y la implementación de un programa educativo de orientación laboral inte-gral, en una acción coordinada con los Gobiernos Locales, la Alianza Madriz – Madrid y otros actores locales que realizan una labor afín.”


Proyecto 1 - Desarrollo Rural

CRITERIO/ ASPECTO ValoraciónMuy alta

ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

Valoración Baja

ValoraciónMuy baja

PERTINENCIA, COHERENCIA,DISEÑO

Adecuación aprioridades

Iniciativa, identificación , diagnóstico

Municipa-lidad

Por parte APC

Planteamiento, estrategia, posicionamiento

EFICACIA

Diseño

Cumplimiento de resultados y actividades

EFICIENCIA

Adecuación de costes

Diseño del proyecto

Estructura y seguimiento

IMPACTO

Objetivo general

Aspectos no previstos

SOSTENIBILIDAD/VIABILIDAD

Aspectos económicos

Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En Madrid

COBERTURA

Ámbito geográfico

Selección grupos meta Vulnerabi-lidad Selección

VISIBILIDAD

Materiales gráficos

Consideración del Ayto. de Madrid


Proyecto 2 – Centro de Rehabilitación

CRITERIO/ASPECTO ValoraciónMuy alta

ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja

PERTINENCIA, COHERENCIA, DISEÑO

Adecuación a prioridades



EFICACIA

Diseño


EFICIENCIA


Diseño del proyecto 2ndo. O.E. 1er. O.E.


IMPACTO

Objetivo general




Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En Madrid

COBERTURA

Ámbito geográfico

Selección grupos meta

VISIBILIDAD




Proyecto 3 – Atención integral a la niñez


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja





IntegraciónMultiplica-

ción

Sensibiliza-ción

DonaciónEFICACIA

Diseño


EFICIENCIA




IMPACTO

Objetivo general




Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En Madrid

COBERTURA

Ámbito geográfico


VISIBILIDAD




5. Conclusiones

Los principales aspectos y conclu-siones extraídos durante la evaluación han sido:

A) Proyecto 1 – Desarrollo Rural

DEBILIDADES FORTALEZAS

- Ausencia de árbol de problemas y objetivos

- No hay línea de base- Indicadores no detallados- Escaso contacto con los destinata-

rio/as- Los bancos de semillas no tuvieron

éxito- Un % importante de letrinas no se

utiliza- Los CAPS no están activos- Selección de comunidades poco

clara- Débil enfoque de género

- Actividades planificadas realizadas- Efecto multiplicador actividades

agropecuarias- Comunidades muy vulnerables- Adecuada sensibilización en el uso

de letrinas- Diagnóstico municipal- Ajuste a los presupuestos definidos- Buen diseño de talleres

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Inestabilidad gobiernos locales- Trabaja en sectores con poca expe-

riencia.- Condiciones climáticas- Lideres negativos- Pérdida de valor añadido de ISCOD

- Buena imagen de la APC- Espacios de coordinación- Plan de Desarrollo Departamental- Apoyo directo de la municipalidad


B) Proyecto 2 – Centro de Rehabilitación



- No hay línea de base- Indicadores no detallados- Importantes debilidades en la for-

mulación.- Dispersión geográfica

- Acceso a población infantil más vul-nerable

- Excelente metodología integradora- Compartir experiencias entre la po-

blación- Diagnostico sectorial- Coordinación e intercambio de in-

formación- Continuidad trabajo de promotores- Ajuste a los presupuestos defini-

dos- Buen diseño de talleres


- Inestabilidad gobiernos locales- El trabajo infantil, problemática es-

tructural- Niño/as trabajan después de ir a la

escuela- Dificultad de acceso al Centro- Escaso apoyo gubernamental en

áreas rurales- Pérdida valor añadido ISCOD

- Mayor participación habitantes So-moto

- La presencia de la APC a largo plazo- Existencia de redes y coordinadoras

en el país- Interés de donantes en Madriz- Buena imagen de la APC- Espacios de coordinación e inter-

cambio de información- Plan de Desarrollo Departamental


C) Proyecto 3 – Atención integral a la niñez



- No hay línea de base- Indicadores no detallados- No hay análisis de alternativas de

actuación- Número excesivo de comunidades- Enfoque asistencial poco preventi-

vo- Los bancos de semillas no tuvieron

éxito

- Actividades planificadas realizadas- Efecto multiplicador actividades

agropecuarias- Dinámica de desescolarización rota- Trabajo en comunidades vulnera-

bles- Metodología de trabajo integral- Ajuste a los presupuestos defini-

dos- Buen diseño de talleres- Coordinación e intercambio de in-

formación


- Inestabilidad gobiernos locales- Condiciones climáticas- Problema multidimensional de es-

colarización- Escaso apoyo gubernamental en

áreas rurales- Políticas gubernamentales- Pérdida valor añadido ISCOD

- Apoyo del gobierno al sector educa-ción

- Experiencia de organizaciones en el sector

- Diferentes planes de desarrollo existentes

- Buena imagen de la APC- Espacios de coordinación e inter-

cambio de información- Plan de Desarrollo Departamental


6. Recomendaciones

Las recomendaciones más relevan-tes para el ISCOD han consistido en:

Analizar, en los informes, con algo •más de profundidad las actividades llevadas a cabo.

Si se van a seguir impulsando ac-•tividades agropecuarias es aconse-jable concentrar esfuerzos en crear conocimiento local, de gestión de riesgos climatológicos, fortalecer practicas ecológicas, e incremen-tar la diversidad agrícola para con-sumo familiar.

D) Ayto. de Madrid


- Ausencia de programas- Escasa participación en AMM- Revisiones de formularios insufi-

cientes

- La actuación coherente y pertinente- Evaluación de intervenciones


- Excesiva descentralización de la co-operación

- Escasa cultura en torno a la evalua-ción

- Funcionamiento en base a proyec-tos

- Reformulaciones exigidas a los pro-yectos

- Participación de técnicos en evalua-ción

- Elaboración del próximo PGC- Utilidad de evaluaciones- Código de conducta, Unión Euro-

pea- Departamento de Madriz área prio-

ritaria- Apoyo a la infancia y adolescencia

AMM- Plan Estratégico de ISCOD

Mayor implicación de la delegación •de ISCOD en Nicaragua en la identi-ficación y diagnóstico

Involucrar a la sede de ISCOD en •Madrid en aspectos técnicos y de fondo del proyecto.

Trabajar proyectos conveniente-•mente entrelazados tanto en su en-foque, como en su ámbito geográfi-co y temporal.

Es aconsejable llevar a cabo diag-•nósticos de Género.


Apoyar a la APC en la inclusión en •redes internacionales, fomentar las alianzas con instituciones españo-las docentes/universitarias para el envío de voluntarios, realización de estudios conjuntos, etc.

Mejorar la coordinación con coordi-•nadoras y/o redes (estatales o inter-nacionales) de apoyo a la infancia y adolescencia en Nicaragua; organi-zaciones que apoyan a la APC; y or-ganizaciones españolas que traba-jan en el Departamento de Madriz.

En relación a las recomendaciones comunes a la APC se destaca:

No perder de vista la importancia •que tiene el involucrar a lo/as des-tinatario/as de los proyectos en la toma de decisiones.

Dedicar tiempo a reflexionar sobre •los resultados que se obtienen de la planificación.

Centrar, continuar y evaluar el traba-•jo en un área reducida “municipio piloto”.

Profundizar en los diagnósticos de •situación de las áreas que se consi-deren prioritarias.

Mejorar los índices de escolariza-•ción en las comunidades a través de la sensibilización de toda la fami-lia sobre el valor de la educación.

Reforzar el empleo de criterios de •vulnerabilidad a la hora de seleccio-nar las áreas geográficas de inter-vención.

Reforzar la motivación y colabo-•ración de la población con la que trabaja tratando de evitar el uso de donaciones3.

Compartir experiencias y mayor co-•ordinación en el componente agro-pecuario, con especial atención a la nutrición de la infancia.

Reflexionar sobre el ámbito geográ-•fico de actuación óptimo de la orga-nización.

Adaptar la actuación en base a pro-•cesos a largo plazo y flexibles de la APC, en proyectos más concretos,

3 Se quiere hacer constar que tanto la APC como ISCOD no están de acuerdo con el uso de la palabra “donación” ya que se establecieron condiciones de pago en especie para tratar de consolidar un fondo revolvente de los productos obtenidos por los proyectos. Aun así, y reconociendo que la intención de la APC e ISCOD no era el uso de “donaciones” enten-didas éstas como dar bienes sin exigir nada a cambio, al equipo evaluador no le consta la existencia de un claro mecanismo donde se establecieran derechos y obligaciones de las familias que recibieron insumos, así como las consecuencias de su cumplimiento e incum-plimiento. De esta manera se pudo comprobar en las visitas al terreno como hubo familias que cumplieron con estos compromisos y otras no, sin que esto significase diferencia algu-


a corto plazo y con objetivos y resul-tados medibles.

Participar activamente en redes y/o •coordinadoras nacionales con expe-riencia en el campo de apoyo a la infancia y la adolescencia.

Buscar potenciales donantes sóli-•dos, estables y flexibles.

Finalmente, las principales reco-mendaciones para el Departamen-to de Cooperación al Desarrollo del Ayuntamiento de Madrid, han sido:

Apoyar las identificaciones y diag-•nósticos previos a la aprobación de un proyecto

Fomentar y promover espacios de •coordinación e intercambio de ex-periencias y buenas prácticas entre las ONGs financiadas por el Depar-tamento de Cooperación al Desa-rrollo en Nicaragua.

Apoyo a micro créditos, fondos •revolventes y/o acciones encami-nadas en mejorar la generación de ingresos familiares.

Plantearse apoyos al fortalecimien-•to institucional de las contrapartes con las que se trabaja.

Tomar un papel más activo en el rol •que juega la AMM en el Departa-mento de Madriz.

Entregar evaluaciones a ISCOD.•

na en la práctica. Con está afirmación no se trata de dar el consejo de aplicar “castigos” a las familias que no puedan o no quieran cumplir con los compromisos adquiridos (de hecho sería conveniente que fuese la propia comunidad quien estableciese estos mecanismos solidarios, así como las consecuencias de quien no cumpla con los compromisos) sino simplemente mostrar que debe de existir alguna diferencia en la práctica entre las familias que se esfuerzan porque otras se vean beneficiadas, y el proyecto salga adelante, y las que no (justificadamente o no). De lo contrario dicho compromiso pasa a carecer de seriedad y valor moral en la comunidad convirtiéndose la actividad en una donación.


RESUMEN EJECUTIVODE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONES DE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑA EN TANZANIA

Los servicios requeridos/objetivos a lograr han sido: a) la preparación metodológica de la evaluación; b) la organización logística de los viajes al terreno; c) las actividades de recogida de datos en terreno, d) la redacción de los informes con los resultados de la evaluación, las conclusiones y recomendaciones; e) la presentación pública de resultados

Se ha seguido, básicamente, la metodología y criterios de evalua-ción del CAD de la OCDE. Se han evaluado intervenciones (no sólo pro-yectos), con carácter final y finalidad sumativa. La evaluación fue mixta, con participación de un/a técnico del Ayuntamiento de Madrid, y abarcó la formulación, los productos y los pro-cesos. Se ha tratado, en la medida de lo posible, de contrastar de manera objetiva y sistemática la información, dando además participación y difu-sión de los resultados a las organiza-ciones evaluadas.

1.Introducción

El Ayuntamiento de Madrid cuen-ta desde 1995 con el Programa de Cooperación al Desarrollo. El Plan General de Cooperación del Ayunta-miento de Madrid 2005-2008 subraya la apuesta por la evaluación como ins-trumento para favorecer la calidad de la ayuda.

Es en el marco anteriormente des-crito del contexto de Cooperación al Desarrollo Municipal y de prioridad es-tratégica otorgada a las evaluaciones, en el cual se inserta el concurso pú-blico de evaluación adjudicado a ECO-DE en Julio de 2007. En el mismo, se pretendía evaluar cuatro proyectos o intervenciones, de entre todos los subvencionados en las convocatorias durante el período 1995-2006. Una de las cuatro intervenciones evaluadas ha sido la presente, llevada a cabo por MDM e ISF en Tanzania desde 1996 hasta la actualidad.


Las herramientas utilizadas han consistido en: a) análisis documental; b) entrevistas; c) reuniones, talleres y encuentros; d) encuestas; e) observa-ción directa.

Los principales condicionantes y li-mitaciones de la evaluación han con-sistido en la dificultad de acceso a los datos y personas involucradas en las intervenciones más antiguas (1995-1998). Además las diferencias cultura-les e idiomáticas y algunos problemas de acceso de la población a ciertos talleres han podido, también, crear al-gún sesgo.

2. Contexto

La República Unida de Tanzania está situada en el África Oriental. El país está divido en 25 regiones administrativas. En 2007, la población superaba los 40 millones de habitantes y se espera que para 2010, ronden los 43 millones. Tras varios años de unipartidismo, en 1995 se celebraron las primeras elecciones democráticas y libres.

Tanzania ostenta el puesto 159 en el Índice de Desarrollo Humano publicado (IDH) en 2007 por el PNUD (España: puesto 13), con una esperanza media de vida al nacer de 51 años (España: 80.5 años) y con un PIB per cápita de 744 USD anuales (España: 27.169 USD). El sector más productivo es el agrícola, representando el 45% del total del PIB y generando ingresos al

82% de la población. Desde mediados de los años 80 el turismo ha crecido por encima de los 4 puntos anuales, hasta representar un 11,7% de PIB.

La falta de acceso al agua es proble-ma prioritario en muchas de las regio-nes de Tanzania. Los pocos recursos existentes no llegan a abastecer de manera suficiente las necesidades vi-tales de la población: domésticas, agrí-colas, ganaderas, industriales, etc. El gobierno de Tanzania públicó en 2002 una revisión del Nacional Water Policy. La novedad de este plan frente a las políticas anteriores es el énfasis que pone en la necesidad de una participa-ción activa de las comunidades, frente al sistema asistencialista que había pre-ponderado durante las décadas de los años 70 y 80.

El gobierno está promoviendo la creación de Comités/Asociaciones de Usuarios de Agua en cada poblado, de cara a gestionar el mantenimiento de los sistemas y el pago por su utilización y consumo. Las enfermedades asocia-das a la incorrecta utilización del agua son especialmente agudas en las áreas rurales más pobres del país.

En la historia de Tanzania del último siglo el gobierno siempre ha sido, di-rectamente, el responsable de la salud de la población. A pesar de ello, el sec-tor privado ha mantenido un rol en la práctica médica, en la mayoría de los casos, a través de organizaciones reli-giosas o sin ánimo de lucro. En 1996,


el gobierno, a través del ministerio de salud, legalizó al sector privado y asu-mió el rol de garante de la calidad del servicio, tanto para los centros públicos como para los privados Los curanderos y las parteras tradicionales también han asumido (incluso hoy en día) un papel importante en el tratamiento de la sa-lud de la gente.

La mortalidad de los niños de menos de 5 años en Tanzania es de 132/1.000. El 90% de los casos de mortalidad in-fantil son debidos a enfermedades tra-tables. Por su parte, el VIH-SIDA fue declarado “Desastre Nacional” en Tan-zania desde 1999. Con una prevalencia del 6.5% de la población entre 15-49 años (del 15% en algunas zonas urba-nas), ésta se ha producido a pesar de las actividades de prevención llevadas a cabo en los últimos años tanto por el gobierno de la nación como por las diferentes instituciones internacionales que trabajan en Tanzania


Ingeniería Sin Fronteras es una organización no gubernamental dedi-cada a la cooperación al desarrollo y que busca poner la tecnología al ser-vicio del desarrollo, para construir una sociedad mundial justa y solidaria. Se autodefine como pluridisciplinar, acon-fesional y apartidista, y está integrada por personas que participan como so-cias y como voluntarias.

El Ayuntamiento de Madrid ha finan-ciado proyectos de ISF en el Valle de Mang’ola Chini en los periodos: 1996-1998, 2002-2004 y 2005. Los poblados del Valle que se han beneficiado de es-tas subvenciones durante estos perio-dos han sido: Barazani, Malekechand, Mbuga Nyekundu, Jobaj y Gorfam (con otras financiaciones, IsF ha trabajado también en Laghangarerie). Los objeti-vos principales de estos proyectos han sido los de abastecer a la población de agua potable, a través de la construc-ción de infraestructuras, a la vez que la puesta en funcionamiento de un plan de educación higiénico-sanitaria, que mejore los aspectos preventivos de las enfermedades de transmisión hídri-ca y feco-oral. Estas acciones se han visto acompañadas con un proceso de constitución y formación de entidades comunitarias de usuarios de agua, que debían ir asumiendo la responsabilidad de la gestión y la operación de los sis-temas construidos.

ISF trabaja en proyectos en el dis-trito de Same, con apoyo del Ayunta-miento de Madrid, desde principios de 2006 en la implantación de un progra-ma integral de abastecimiento de agua potable, saneamiento y promoción de salud y hábitos higiénicos en consor-cio con Médicos del Mundo. Ambas organizaciones pretenden reunir su experiencia y su especialización secto-rial, para llevar a cabo una intervención dirigida a la reducción de la mortalidad infantil en la zona desde dos frentes complementarios: el abastecimiento


de agua y el saneamiento y la promo-ción de prácticas higiénico sanitarias adecuadas. La contraparte de ISF en Same es el gobierno del distrito que, entre otras cosas, vela porque no se produzca solapamiento con el traba-jo llevado a cabo por World Vision, ni con los planes inminentes del Banco Mundial para la zona. Los pueblos del distrito en los que IsF ha decidido co-menzar los trabajos en esta etapa son: Kata Njoro (Poblados de Njoro; Vumari e Ishinde), KATA Mwembe (Poblados de Bangala y Chajo) y Kata Kisiwani (Poblado de Mkonga-Ijinyu).

Médicos del Mundo es una aso-ciación de solidaridad internacional, independiente, que apuesta por “el derecho fundamental a la salud y a una vida digna para cualquier perso-na”. Su misión principal es: a) ayudar en el ámbito de la salud, a las pobla-ciones más vulnerables en situacio-nes de crisis humanitarias provocadas por guerras o catástrofes naturales y en situaciones de pobreza en aquellas zonas de más bajo desarrollo humano del planeta; b) Atender a las personas desprotegidas de su entorno social.

La misión de Mang’ola-Barazani de-pende de la Diócesis de Mbulu y fue fundada por los padres Miguel Ángel Lozano y José Aguilar en el año 1992, movidos por la falta de servicios y los altos índices de malaria que hacían prácticamente inhóspito el lugar. La misión está en el origen de los pro-yectos de Médicos del Mundo e Inge-

niería sin Fronteras pues fueron ellos los que solicitaron la colaboración de ambas instituciones en los años 1995 y 1996. Por un lado, para dirigir, co-ordinar y formar al personal de salud del centro de Barazani y, por el otro, para facilitar el acceso al agua tanto al centro como a los distintos poblados del Valle.

El Ayuntamiento de Madrid ha financiado proyectos de MDM en el Valle de Mang’ola de manera prácticamente continuada desde ene-ro de 1996 hasta octubre de 2000. La disminución de la morbi-mortalidad en el valle a través del fortalecimiento del sistema de salud y, más concre-tamente, del centro de salud de Ba-razani, han centrado la mayoría de las actividades de Médicos del Mundo hasta el año 2001, en el que la ONG se desplaza a Karatu, capital del distri-to, y comienza a concentrarse exclu-sivamente en proyectos relacionados con el VIH-SIDA.

Médicos del Mundo, con el Distrito de Karatu como contraparte de todos sus proyectos, y en coordinación con los programas nacionales de lucha contra el VIH-SIDA de Tanzania, ha tra-bajado en el diagnóstico y prevención de Infecciones de Transmisión Sexual (ITS), en la formación de los agentes de salud del distrito, en campañas de sensibilización de la población en ge-neral y en el acceso a medicamentos y test de detección de VIH e ITS.



La evaluación se ha apoyado en una serie de criterios, los cuáles han

sido valorados de manera cuantitativa y cualitativa. El resumen de las valo-raciones realizadas se sintetiza en las siguientes tablas:

A) Intervención hidrosanitaria de ISF


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja


Adecuación a prioridadesIniciativa, identificación, diag-nóstico Barazani


EFICACIA

Diseño


Dotación agua

Letrinas y campañas

saludBarazani

EFICIENCIA

Adecuación de costes BarazaniDiseño del proyectoEstructura y seguimiento

IMPACTO

Objetivo generalAspectos no previstos


Aspectos económicos BarazaniOtros aspectos Barazani

COORDINACIÓN

En terreno SameEn Madrid

COBERTURA

Ámbito geográficoSelección grupos meta

VISIBILIDAD

Consideración de ISF Same Mang’ola BarazaniConsideración del Ayuntamien-to de Madrid. de Madrid


B) Intervención de salud básica y VIH/SIDA de MDM

CRITERIO/ASPECTO1 ValoraciónMuy alta

ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja


Adecuación a prioridades VIH/SIDAIniciativa, identificación, diag-nóstico VIH/SIDA

Planteamiento, estrategia, posicionamiento VIH/SIDA

EFICACIA

DiseñoCumplimiento de resultados y actividades

EFICIENCIA

Adecuación de costesDiseño del proyectoEstructura y seguimiento VIH/SIDA

IMPACTO

Objetivo generalAspectos no previstos


Aspectos económicosOtros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno VIH/SIDA BarazaniEn Madrid

COBERTURA

Ámbito geográfico VIH/SIDASelección grupos meta

VISIBILIDAD

Consideración de MDM/Misión CatólicaConsideración/Visibilidad del Ayuntamiento de Madrid. de Madrid

1 En eficacia, eficiencia e impacto no se evalúa la intervención de VIH/SIDA en Karatu.


5. Conclusiones

Los principales aspectos y conclu-siones extraídos durante la evaluación han sido:

fue corregido en posteriores fases y, especialmente, en la intervención en Same.

• AunquelasdificultadesenBaraza-ni se detectaron bastante tiempo después de finalizado el apoyo del Ayuntamiento de Madrid a dicho proyecto (cuando no existían cau-ces formales para informar de pro-yectos ya concluidos) ISF sí debió incorporar algunas menciones a dichos problemas en las su-cesivas propuestas al ente mu-nicipal relativas a intervenciones de agua en Tanzania. Ello al objeto de reforzar la transparencia y el aprendizaje mutuo y por la relación de socios estables de ambos en Tanzania.

• La eficacia y eficiencia de la in-tervención en Barazani ha sido reducida. En parte por factores externos (cambio de política de agua en Tanzania, injerencias políti-cas y resistencia de las autoridades locales a ceder el sistema a la Aso-ciación de Usuarios, falta de com-

A) Intervención hidrosanitaria de ISF

DEBILIDADES

• La ausencia hasta ahora de una estrategia de actuación escrita de ISF en Tanzania (aunque actual-mente ya está en elaboración) ha impedido una mayor coherencia y definición de las grandes líneas de actuación de la ONG, específicas en el país.

• Loscriterios y líneas estratégicas básicas de ISF para comenzar la intervención en Mang’ola, así como la identificación inicial rea-lizada en Barazani fueron débi-les, lo cual ha contribuido, en parte, a generar varios de los problemas sucedidos posteriormente (cambio de contraparte dejando de serlo la Misión Católica, problemas en el sistema de agua de Barazani).

• Inicialmente,lasprimerasfasesdela intervención en Mang’ola, ado-lecieron de un excesivo enfoque asistencialista y un débil enfo-que participativo de ISF con su contraparte (Misión Católica) y con las autoridades de agua del distrito de Karatu. De nuevo este aspecto


promiso de población para terminar letrinas, importante crecimiento de la población) pero también por fac-tores internos achacables a ISF (algunos fallos de diseño técnico ini-ciales en sistema de agua y letrinas, excesiva dependencia creada por la ONG, escaso peso de los compo-nentes organizativos y de gestión de las comunidades de usuarios, escaso peso de los componentes de cambio de hábitos sanitarios).

• Laalta rotación de personal expa-triado de ISF (sobre todo en las pri-meras intervenciones en Mang’ola) afectó negativamente a la eficien-cia de las intervenciones y generó cierta sensación de “desorden” en la contraparte (Misión Católica) y el propio personal tanzano de la ONG.

• La escasa coordinación real de ISF con las autoridades de agua (y salud) del distrito de Karatu du-rante sus primeras intervenciones en Mang’ola (más allá de la consulta formal en el diseño inicial), ha podido

contribuir a la debilitación de la im-plicación de dichas autoridades en los proyectos de la ONG, a pesar de jugar un rol clave en la sostenibilidad de los mismos, viéndose ésta afec-tada negativamente a posteriori.

• Lacoordinación institucional y es-tratégica entre ISF y su contrapar-te inicial (misión católica de Bara-zani) no fue buena, por diferencia de enfoques y principios sobre el de-sarrollo, y ha tenido repercusiones negativas durante la intervención en Barazani y posteriormente en la sos-tenibilidad de la misma, las cuáles continúan incluso hoy en día.

• La falta de una estrategia de ac-tuación común y a medio plazo entre ISF y MDM, a pesar del con-sorcio existente para Same, así como la lejanía geográfica de la base de MDM respecto a la de ISF, han evi-tado maximizar los interesantes apor-tes de la primera en relación a salud básica, género y VIH/SIDA en las in-tervenciones hidrosanitarias de ISF.

• Lasestrategias de actuación gene-rales de ISF, tanto sectoriales como geográficas, son muy especializadas/concentradas y la intervención ha sido totalmente coherente con ellas.

• El acceso al agua y saneamientoes una prioridad máxima para las

estrategias de desarrollo de Tanza-nia, las de agencias y organismos internacionales, y se enmarca per-fectamente dentro de los ODM. Además la mejora del acceso al agua es sentida como prioritaria por las comunidades meta. La in-tervención de ISF ha sido altamen-

FORTALEZAS


te coherente y complementaria con todas ellas.

• ISF ha sabido ir aprendiendo de sus debilidades iniciales en Tanza-nia, reforzando sus planteamientos estratégicos, y adaptando de mane-ra excelente su enfoque y diseños de intervención a la evolución del contexto y a los cambios legales e institucionales acaecidos en mate-ria de agua en el país, sobre todo la progresiva cesión de los sistemas de agua y su gestión a los usuarios. En este sentido, la intervención en Same incorpora buena parte de to-das estas lecciones aprendidas.

• En general, buena identificación y formulación de las intervencio-nes por parte de ISF, con un diseño coherente que incorpora acceso al agua y cambio de hábitos sanitarios, e indicadores objetivos, claros y con-cisos. A mejorar, la descripción de grupos de interés (sobre todo usos ganaderos del agua), los factores de riesgo y sus alternativas, y la línea de base previa a la intervención.

• El empleo de la metodología PHAST2 para las campañas de sen-sibilización y educación sanitarias entre la población ha sido todo un

acierto por parte de ISF y ha permi-tido compensar, en parte, la falta de especialización sanitaria de la ONG. A profundizar en la adecuación de los materiales estándar al contexto socio-cultural de cada comunidad.

• Laeficacia y eficiencia de la inter-vención en el resto de poblados de Mang’ola, y en especial en Gorfam, ha sido alta. El sistema de agua funciona adecuadamente (aunque no al 100%); la asociación de usuarios está formada, aceptada por autoridades y generando supe-rávit; las letrinas se hallan construi-das y en buen estado; y los promo-tores/as de salud reciben apoyo de las autoridades locales (aunque su nº debe ser aumentado para garan-tizar plenamente su eficacia). Los pasos dados hasta ahora permiten estimar que ocurrirá lo mismo en Same (Njoro), aunque aún no se haya terminado el proyecto.

• Elaportedetrabajo voluntario por parte de las comunidades para las tareas de construcción, en lugar de pagar ISF por ello, ha contribuido a incrementar la eficiencia de las intervenciones, además se ha con-tribuido a generar cohesión social y reducir la dependencia, creando

2 “Participatory Hygiene and Sanitation Transformation”: Método participativo para el con-trol de enfermedades diarreicas, promovido conjuntamente por la OMS y el Programa de Agua y Saneamiento de PNUD/Banco Mundial, en 1993. Desde 1994 este método ha sido incorporado en los programas nacionales de varios países africanos, entre ellos Zimbabwe, Uganda y Kenia.


sentimiento de apropiación del sis-tema por las comunidades.

• Lacontribución de voluntarios/as de ISF en las intervenciones en Tan-zania es altamente eficiente y contri-buye a la calidad técnica de las mis-mas y a la especialización y aporte de valor añadido por parte de la ONG.

• LaintervencióndeISFhacontribuido,de manera muy significativa, a reducir el tiempo necesario diario dedica-do a recolección de agua y el gasto económico para ello, y ha aumenta-do significativamente la cantidad de agua disponible en todos los po-blados en los que ha intervenido.

• Los parámetros de salud rela-cionados con el agua (sobre todo diarrea, parásitos intestinales) han mejorado ligeramente tras la in-tervención de ISF, en especial en el caso de niños menores de 5 años. No obstante la dificultad de obtener datos de base anteriores a la inter-vención, y la irregularidad de los da-tos entre épocas secas y de lluvias, impiden hablar de un impacto cla-ro y consolidado en la salud. Como excepción, el cólera ha desapare-cido totalmente de Mang’ola, desde que se cuenta con un sistema de agua (aunque no es posible afirmar que este impacto se debió exclusi-vamente a la intervención de ISF)

• En general, las previsiones finan-cieras iniciales respecto al cobro

de tarifas por parte de las asocia-ciones de usuarios, se están cum-pliendo en la actualidad. Sin embar-go, debe considerarse, a corto plazo, un incremento de tarifas para el caso de conexiones individuales. Y a me-dio plazo, una política de incremento de precios del agua en general (si se quiere asegurar de forma plena la sostenibilidad económica de los sis-temas) y especialmente en su uso para actividades económicas.

• La recientecolaboración de ISF en Same con organizaciones sociales de base (como la organización masai, “Irala Matak” o “Pamoya”) es una ex-celente opción para reforzar la eficacia y eficiencia de las campañas sanitarias y fortalecer el tejido social, siempre que se apueste por ello de manera es-tratégica y no sólo puntualmente.

• Lacoordinación de ISF con el resto de asociaciones ISF de España ha aportado un indudable valor añadido a la intervención (sobre todo en forma de asistencias técnicas y estudios). Debe apostarse, a medio plazo, por profundizar en aspectos de coordina-ción estratégica y operativa en la Fe-deración de ISF, además de los institu-cionales actuales.

• LadecisióndeISFdeconcentrarse en una zona geográfica reducida como Mang’ola (o ahora Same) y presentar propuestas correspon-dientes a uno/dos poblados si-multáneamente, ha sido muy acer-


tada de cara a garantizar un óptimo seguimiento y sinergias entre sus distintos proyectos en la zona. Debe cuidarse no perder de vista estas for-talezas, en caso de poder ampliar el alcance geográfico de cada interven-ción (por ejemplo en caso de fuertes financiaciones de UE).

• No existen sesgos significativospor motivo de etnia o religión a

la hora de acceder al agua, en las in-tervenciones de ISF, decidiéndose los puntos de agua, en general, con criterios lógicos de cobertura.

• LavisibilidadyconsideracióndeISF entre las autoridades del dis-trito de Same, las de los poblados de intervención y otras ONG en la zona, es excelente.

AMENAZAS

• Lalógicaydeseableespecializaciónde ISF en los aspectos de infraes-tructuras de agua y fortalecimiento de sus sistemas de gestión en las intervenciones en Tanzania, puede ocasionar en cambio una cierta de-bilidad de los componentes de salud y cambio de hábitos sani-tarios entre la población (como de hecho ha ocurrido, sobre todo en las primeras fases en Mang’ola, a pesar del innegable esfuerzo de ISF por dotarse de personal experto en salud y utilizar metodologías acep-tadas universalmente). Estos se-gundos aspectos son, sin embargo, totalmente imprescindibles para el logro del objetivo último pretendi-do, tal y como ISF acertadamente considera en sus intervenciones.

• Elescasocontroldelacalidaddelagua de los sistemas por parte de las Asociaciones de Usuarios, junto a falta de generalización, aún, del

hábito de hervirla entre la población, puede afectar negativamente al obje-tivo último de mejora de la salud.

• Elcorto tiempo previsto en el mar-co de los proyectos para la formación de las/os promotores PHAST y para la réplica de sus actividades entre la población (aspecto éste inherente a la metodología PHAST, y actualmen-te en revisión por las autoridades de salud tanzanas), así como la falta de apoyo institucional y financiero por parte de las autoridades locales pue-den hacer peligrar el componente de educación y sensibilización en salud.

• Lalabor/iniciativas de los volun-tarios de ISF no debe coartar la participación y protagonismo del personal tanzano cualificado y co-nocedor del contexto, ni la planifica-ción, coordinación y ritmo habitual de los proyectos, y de los equipos en terreno.


• LapresenciacontinuadadeISFenel Valle de Mang’ola, con un enfo-que demasiado asistencialista ini-cialmente, han podido contribuir a generar expectativas de apoyo fu-turo por parte de ciertas comuni-dades. En concreto debe prestarse especial atención a las creadas en Dumbechand, donde cuentan con un apoyo económico de ISF que no se corresponde con una iniciativa aprobada por la ONG, al menos a corto plazo.

• La disponibilidad de agua en las comunidades donde actúa ISF (es-pecialmente en el caso de Barazani, donde se sumó a la existencia de un nuevo Centro de salud y escuelas) ha contribuido al rápido crecimien-to de la población. Este aspecto debe tenerse siempre en cuenta, pues puede afectar negativamente a la capacidad futura del sistema de agua (ISF sí lo tuvo en cuenta para el diseño en Barazani) y hace conve-niente planificar aspectos urbanísti-cos para el diseño de nuevos asen-tamientos y puntos de agua.

• Los conflictos entre Barazani y Malekechand, por el uso compar-tido del mismo sistema de agua, y la delicada situación actual en Barazani, pueden afectar a la sos-tenibilidad del sistema, así como a la estabilidad de toda la Cooperativa de Usuarios del Valle de Mang’ola (recientemente se ha registrado for-malmente la Cooperativa, sin incluir

la Asociación de Usuarios de Bara-zani, por sus problemas internos).

• Laretirada total de ISF de Mang’ola, en la actualidad, podría tener con-secuencias negativas para la sos-tenibilidad de la intervención en la zona, dificultando la consolidación de iniciativas muy interesantes, como es el caso de la Cooperativa de Usuarios del Valle de Mang’ola. Especialmente negativas serían las consecuencias en el caso de Barazani, donde el sis-tema no ha sido aún definitivamente transferido a la comunidad (sí hubo una transferencia parcial en 1998) y se halla actualmente en crisis.

• Laausencia, hasta ahora, de una estrategia a medio-largo plazo de intervención de ISF en Tanzania (ac-tualmente en elaboración) ha podido hacer que las decisiones de abarcar/priorizar un número de poblados y no otros en cada zona de intervención, hayan sido excesivamente influidos por las decisiones políticas de las autoridades locales, o por aspectos más coyunturales que estratégicos por parte de la ONG.

• Los conflictos ocurridos en Ba-razani con las autoridades locales, los malos resultados del sistema de agua, así como la desconfianza y recelo mutuos con la Misión Cató-lica, pueden hacer peligrar la buena visibilidad y consideración de ISF en Mang’ola, tras más de 10 años de presencia ininterrumpida en la zona.


• Loscriterios de selección y prio-rización de áreas geográficas y poblados de intervención por parte de ISF pueden ser reforzados a fu-turo con diagnósticos propios de la ONG en base a aspectos de vulne-rabilidad/pobreza, además de los de oportunidad y los de prioridad de las autoridades locales, adecuadamen-te tenidos en cuenta por la ONG.

• Afuturo,lasintervencionesdeISFde-ben seguir profundizando de manera decidida y sistemática en ciertos as-pectos transversales, ya iniciados por la ONG con carácter puntual, como son el enfoque de derechos, de género (trabajado junto a MDM) y de infancia (apuntado como objetivo en las últimas intervenciones).

• El refuerzo de los componentes sanitarios de las intervenciones de ISF (sobre todo, cambio de hábi-tos de salud) debe ser potenciado a futuro, aunque considerando la ma-yor dificultad, esfuerzo y tiempo ne-cesarios para lograr este tipo de re-sultados. La actuación en consorcio con ONGDs especializadas en salud (como se ha realizado en Same con MDM) es una excelente opción que podría ser profundizada a futuro.

• LaexperienciaadquiridaporISFso-bre el terreno, en relación a las nece-sidades y contexto reales del sector del agua en Tanzania, el prolongado

trabajo con las comunidades en materia de gestión de sistemas de agua y/o el enfoque de lucha con-tra la pobreza y de sensibilización/denuncia propio de una ONGD, son todas ellas ventajas comparativas de ISF que deben tratar de maximi-zarse a futuro (sobre todo teniendo en cuenta su complementariedad con los programas de dotación de infraestructuras de agua en Tanza-nia por parte de grandes donantes, como el Banco Mundial).

• ISF Tanzania puede convertirse a medio-largo plazo en una organiza-ción tanzana autónoma y auto-sostenible, con peso y capacidad de afectar en políticas públicas en materia de agua y saneamiento en el país.

• Laconstruccióndelosnuevos sis-temas de agua y letrinas por parte de ISF son un excelente incentivo para que comunidades y familias amplíen unos y otras con sus pro-pios recursos, contribuyendo a mul-tiplicar el impacto de la intervención (como de hecho ha ocurrido en la mayoría de los poblados)

• La potencial continuidad de ISF en Mang’ola debe partir de las lec-ciones aprendidas y de las difíciles relaciones actuales con las autorida-des de Barazani. En este contexto, el apoyo a través de las autoridades

OPORTUNIDADES


implantación en Same, para tratar de replicar este tipo de plataformas, a nivel del distrito.

• ISFpuedeprofundizarenlaprioridad otorgada a ciertos grupos meta especialmente vulnerables y/o con efectos multiplicadores para el de-sarrollo (sobre todo infancia y muje-res, pero también enfermos de VIH/SIDA, discapacitados, grupos étni-cos aislados, etc.) de manera que se potencie el enfoque y objetivo último de una ONG en materia de coopera-ción y lucha contra la pobreza, frente a las intervenciones más “masivas” de otros agentes de desarrollo.

de agua del distrito, y empleando la ONG sobre todo personal tanzano supervisado, parece la estrategia más adecuada.

• La reciente incorporaciónde ISFala “Coalición de Organizaciones de la Sociedad Civil en Agua y saneamiento” (Water Sector Re-view) supone una excelente opor-tunidad para incrementar la labor de denuncia y presión política por par-te de la ONG, y compartir lecciones aprendidas que mejoren la eficacia e impacto de sus intervenciones futuras. ISF podría utilizar su exce-lente relación con las autoridades e

B) Intervención en salud básica y VIH/SIDA de MDM

DEBILIDADES

• MDM no ha contado, hasta aho-ra, con una estrategia de actua-ción para Tanzania la cual diera coherencia, a medio-largo plazo, a la intervención de la ONG en el país (como para la definición de sectores y áreas geográficas de intervención, contrapartes y socios estratégicos, objetivos pretendi-dos, etc.). En el caso de Mang’ola, esto restó coherencia a la decisión inicial de comenzar a trabajar en el país y contribuyó a generar tensio-nes con la contraparte, la Misión Católica, por diferencia de enfo-ques de desarrollo y principios de actuación entre ambas.

• La identificación y formulación inicial de MDM para Mang’ola fue muy débil, especialmente en lo relativo a líneas de base, indica-dores, grupos de interés, alternati-vas de intervención y factores de riesgo. Ello pudo restar eficacia a la intervención y dificulta, en buena medida, su evaluación actual.

• La participación de las comuni-dades destinatarias y autorida-des de salud en el diseño e imple-mentación de la intervención en Mang’ola ha sido débil, adoptando la misma un excesivo enfoque asis-tencialista.


• Latransparencia de MDM hacia su contraparte, la Misión Católica, ha sido débil durante toda la intervención, no fomentando además la implicación plena de ésta en las actividades de la misma, y dificultando con ello la trans-ferencia de la gestión y actividades del centro de salud de Barazani, una vez finalizada la presencia de MDM.

• Los objetivos previstos inicial-mente por la intervención (creación de un sistema de salud auto-soste-nible y descentralizado para todo el Valle de Mang’ola, con atención a aspectos curativos y preventivos, e integración plena del sistema de salud de Mang’ola en el sistema pú-blico) fueron excesivamente am-biciosos y poco realistas, dado el contexto y posibilidades reales.

• Lamayoríadeconstrucciones del centro de Barazani realizadas du-rante la intervención no se usan actualmente para el fin previsto (sala de familiares, casa de salud de Mikocheni) o están deterioradas (sala de operaciones) con lo que se piensa, tan sólo 5-7 años después de construidas, en demolerlas por los responsables de la Misión.

• Sólo una persona de las 14 que re-cibieron formación sanitaria duran-te la intervención en Mang’ola, con-tinua prestando sus servicios en el centro de Barazani, siendo además la rotación del personal en el mismo extremadamente alta (1-2 años).

• Lamayoríadeactividades de pre-vención/promoción de salud en las comunidades (reconocimiento escolar, campañas de nutrición, edu-cación sanitaria, formación de pro-motores de salud) no tuvieron una eficacia destacable y se abandona-ron tras la marcha de MDM. Esto ha impedido hablar de un cambio relevante de hábitos sanitarios y de la adquisición de una concepción de la salud como un estado positivo y dependiente de la propia conducta, entre la población.

• Laalta rotación del personal expa-triado de MDM, junto a una falta de definición estratégica de su función y dimensión óptimos en relación con el personal tanzano, ha restado efi-ciencia a la intervención de Mang’ola y (en menor medida) de VIH/SIDA en Karatu, provocando además ma-lestar y confusión con la contraparte (Misión Católica) y entre el equipo tanzano de MDM (en Karatu).

• Haexistidounaciertadescoordina-ción entre los equipos de terreno de MDM y la sede en Madrid, exis-tiendo debilidades en la redacción de informes por parte de los prime-ros (en la intervención en Mang’ola) y escaso aporte técnico y estratégi-co por parte de la segunda.

• Lacoordinación de la Misión Ca-tólica/Centro de salud de Bara-zani con otras ONG y agentes de salud de Mang’ola, tanzanos e inter-


nacionales es muy escasa, limitan-do el intercambio de experiencias y visión comparada.

• Laspotencialessinergias entre la labor de MDM e ISF en Tanza-nia, tanto inicialmente en Mang’ola como actualmente en Same, no se han maximizado por falta de una es-trategia institucional común, esta-ble y coordinada entre ambas ONG. El papel de la Misión Católica tam-poco fue decisivo en este aspecto.

• La distancia geográfica de los poblados más alejados al centro de Barazani, la necesidad de pago y/o el desconocimiento sobre los criterios de pago/exención de sus servicios, o la persistencia de cu-randeros tradicionales, han creado importantes sesgos impidiendo afirmar que toda la población de Mang’ola se puede beneficiar de sus servicios (como se afirmaba en el diseño inicial de MDM).

FORTALEZAS

• La evolución de la intervención de MDM en Tanzania ha seguido un proceso similar con las de la ONG en otros países, siendo práctica y coherente con su propia evolu-ción estratégica interna: comenzar actuando en salud básica, para cen-trarse después en VIH/SIDA, pro-blemática para la cual MDM cuenta con experiencia comparada y una estrategia interna de actuación.

• La equidad y accesibilidad de los servicios básicos de salud en áreas rurales, como la de Mang’ola, es una prioridad en los planes de desarrollo y sanitarios de Tanzania, y era una necesidad urgente en la época inicial de la intervención. Adicionalmente, se enmarca de lleno en los actuales ODM. Por todo ello, la pertinencia de la misma fue muy alta.

• La inserción de la intervención enVIH/SIDA de MDM dentro del Plan Nacional de lucha contra la enfer-medad en el distrito de Karatu, le ha dotado de una alta coherencia con las estrategias locales, así como un excelente grado de co-ordinación con autoridades locales y otras ONG.

• El Centro de Salud de Barazani cuenta con una alta considera-ción entre la población de las co-munidades de Mang’ola, sus auto-ridades y el departamento de salud de Karatu, destacándose la calidad de sus servicios médicos y contan-do el centro con todos los registros legales necesarios para desarrollar sus servicios.

• Lacontinuidad,aúnhoyendía,delas clínicas móviles mensuales


del centro de salud para control de embarazos y vacunación en varios poblados del valle, es una excelente contribución a la prevención y pro-moción de salud en los mismos.

• Lacreación de Comités de salud en todos los poblados de Mang’ola, al inicio de la intervención, sentó las bases para el desarrollo de un primer nivel de promoción comuni-taria de la salud en todos ellos (aun-que lamentablemente no se avanzó en ello).

• Elapoyode MDM al programa de lucha contra el VIH/SIDA de Ka-ratu es bien valorado por la ma-yoría de responsables de centros de salud del distrito, destacando sobre todo la continuidad de las ac-tividades, la cercanía e independen-cia como ONG y el apoyo regular al suministro de equipos, medicinas e insumos.

• La implicación de las Hermanas Evangelistas de María desde 2002 en tareas de enfermería en el Centro de Barazani ha sido un apoyo fundamental para el mismo, dada su dedicación y compromiso.

• El impacto positivo de la inter-vención de Mang’ola en la salud de la población parece evidente dada la grave situación anterior, a pesar de que resulta muy difícil me-dir de manera objetiva y concluyen-te dicho impacto por las limitacio-

nes en la información disponible. No obstante, el enfoque excesiva-mente curativo de la intervención ha podido limitar este impacto en ciertas enfermedades prevenibles, como la malaria o las ERAs.

• Lapresencia y compromiso con-tinuados y estables de los res-ponsables de la Misión Católica al frente del Centro de salud de Ba-razani es, sin duda, una de las forta-lezas principales de la intervención. No obstante, debe considerarse a futuro el incorporar/dar mayor pro-tagonismo a profesionales tanzanos expertos en gestión hospitalaria, a fin de reforzar la eficacia, eficien-cia y sostenibilidad del centro.

• La coordinación de MDM con otras ONG y agentes de salud en Karatu durante la intervención de VIH/SIDA, ha sido excelente y ha facilitado la continuidad del apoyo a parte de sus actividades por ellos, tras la salida de MDM.

• A pesar del carácter católico del centro de salud de Barazani, no existen sesgos significativos por motivos de religión o proceden-cia étnica para el acceso al mis-mo.

• La visibilidad y consideración de MDM y de la Misión Católica de Barazani entre la población, autori-dades locales y del distrito de Kara-tu es excelente.


• La ausencia de una estrategia clara, tanto inicialmente como en la actualidad, con objetivos definidos a medio-largo plazo, por parte de la Misión Católica y la Diócesis de Mbulu en relación al Centro de Sa-lud de Barazani (y en general a su labor social en el Valle) puede difi-cultar la coherencia y sostenibili-dad última de su actuación.

• Elenfoque excesivamente curati-vo y centralizado adoptado por la in-tervención en Mang’ola, sobre todo tras la salida de MDM, puede provo-car una sobredimensión del centro, es menos sostenible y eficiente que la prevención y promoción de salud, y no se alinea con las estrategias de salud tanzanas y de la OMS.

• Un excesivo enfoque asistencial por parte de MDM en los inicios de la intervención, con médicos y enfermeras directamente involucra-dos en tareas médicas, pudo limitar un mayor aporte de valor añadido en aspectos como formación del personal tanzano, gestión hospitala-ria y asistencia técnica.

• El centro de salud de Barazanicuenta con un número de camas superior a la media del país para este tipo de centros, mientras que su nivel de ocupación en régimen de internos no alcanza el 100% habitualmente (excepto en casos

puntuales en épocas de lluvias), lo cual puede poner en riesgo la efi-ciencia del centro.

• Ladebilidad del sistema de refe-rencias y contrarreferencias en-tre el centro de salud de Barazani y el resto de centros sanitarios del sistema (dispensarios de poblado y hospital de Karatu) puede debilitar la realización de campañas de pre-vención conjuntas y el seguimiento de casos, además de dificultar un dimensionamiento óptimo y equili-brado de cada uno de ellos.

• LaposturaoficialdelaDiócesisdeMbulu y la Misión Católica respecto al rechazo al uso del preservati-vo como medio de planificación familiar y prevención de ETS, puede generar contradicciones e in-eficacias en las campañas de salud comunes con las autoridades de sa-lud en Mang’ola, a pesar de que no se ha destacado este aspecto como problemático por parte de estas.

• La falta de una estrategia clara de MDM referente al pago de incentivos por asistencia a los seminarios y su escasa integra-ción dentro de la Política Nacio-nal y Currículo formativo según establece el Ministerio de Salud y el Programa Nacional de control del VIH/SIDA (especialmente en lo relativo a la duración y contenidos)

AMENAZAS


pudo generar tensiones con los par-ticipantes y las autoridades de salud del distrito.

• Ladificultaddeencontrarprofesio-nales sanitarios tanzanos para el centro de salud de Barazani, junto a la alta rotación de los mismos de-bido al escaso atractivo del trabajo en Mang’ola, es uno de los princi-pales riesgos para la sostenibilidad y/o evolución del centro.

• La creación y fortalecimiento delcentro de salud de Barazani ha podi-do provocar un éxodo de habitan-tes de otros poblados a la zona, sobredimensionando el mismo y alterando el equilibrio entre niveles de atención primaria y secundaria en el Valle de Mang’ola.

• El importanteapoyo regularyconti-nuado de MDM al programa de VIH/SIDA en Karatu, ha podido generar cierta dependencia por parte de las autoridades de salud del distrito, sobre todo al inicio de la intervención, y hace imposible garantizar una sos-tenibilidad total tras la marcha de la

ONG, a pesar de haber contado ésta con un excelente plan de salida.

• ElcentrodesaluddeBarazaniman-tiene un déficit anual sostenido de, aproximadamente, el 50% de su coste anual (debido principalmente a la gratuidad de parte de sus servi-cios) el cual se halla lejos del 15% apuntado por MDM en sus informes, y puede poner en peligro la sosteni-bilidad de sus actividades o el creci-miento futuro de las mismas.

• Elincremento del volumen y ser-vicios ofrecidos por el centro de Barazani (se apunta a convertirse en hospital) sin consolidarse y for-talecer previamente sus principales debilidades actuales (gestión, per-sonal cualificado, sistema de refe-rencia y contrarreferencia) puede afectar a la coherencia, calidad y sostenibilidad del mismo.

• Laconcentración geográfica de la labor de MDM en el distrito de Kara-tu, ha podido impedir una visibilidad mayor de la ONG a nivel regional / nacional.

OPORTUNIDADES

• La decisión de MDM de apoyarun centro de salud privado en Mang’ola (en lugar de uno público) fue pertinente en la época en la que se tomó, dado el contexto existen-te en aquel momento en la zona y

en el país, en general. No obstante, una intervención similar hoy en día, debería considerar el fortalecimien-to de la red de centros públicos de salud del país, prioridad declara-da por sus autoridades sanitarias.


• La próxima finalización de la intervención de MDM en VIH/SIDA en Karatu, ofrece la posi-bilidad de planificar (proceso que ya ha iniciado MDM) de mane-ra coherente, en base a criterios sólidos y a medio-largo plazo, las zonas y estrategias de actuación de la ONG en el país, tratando de maximizar su experiencia en el país, así como sus ventajas com-parativas como ONG.

• El planificar cronológicamente la actuación de MDM dentro de un distrito en base a fases su-cesivas, concentrando la activi-dad de cada una en divisiones, katas o poblados concretos (en lugar de actuar simultáneamente en todo un distrito, como en la intervención de VIH/SIDA en Kara-tu) permitiría actuar en base a mo-delos piloto replicables, mejorar el seguimiento y aporte de valor añadido de MDM, priorizar ciertos grupos meta específicamente vul-nerables, así como atribuir impac-tos más específicos a su interven-ción.

• La colaboración de MDM con ISF en Same es una excelente alternativa (aunque su potencia-lidad no ha sido maximizada hasta ahora) que podría crear importan-tes sinergias en intervenciones hi-drosanitarias por parte de ambas ONG si se afronta con carácter es-tratégico y planificado.

• La disponibilidad de equipos quirúrgicos españoles que acu-den regularmente al centro de Ba-razani, puede aprovecharse para reforzar la formación y asistencia técnica del personal de salud tan-zano del mismo, incluso por enci-ma de la atención directa a pacien-tes, de manera que se garantice la eficiencia y sostenibilidad de sus actividades y se camine en línea con las prioridades estratégicas de salud del país.

• El centro de salud de Baraza-ni tiene a futuro la oportunidad de profundizar en su enfoque de atención a mujeres y niños/as, especializándose en salud materno-infantil, aumentando la calidad y alcance de actividades/servicios ofrecidos al respecto, y convirtiéndose en un centro de re-ferencia en la región.

• El importante apoyo financiero regular de la Fundación AGH al centro de salud Barazani (logra-da con la mediación de MDM), cubriendo totalmente su déficit anual, y el compromiso de man-tenerlo durante los próximos 10 años supone un cierto apoyo a su estabilidad financiera, la cual no debe impedir, sin embargo, una gestión del centro basada en cri-terios de coste-eficiencia.

• La herramienta de los seguros comunitarios de salud y el es-


tablecimiento de unos criterios objetivos de pobreza para la exenciones de pago por los servi-cios médicos en el centro de salud de Barazani, son algunas de las

alternativas para fortalecer la sos-tenibilidad económica del mismo, sin perder su necesario enfoque “pro-pobres”.

C) Ayuntamiento de Madrid

DEBILIDADES

• El instrumento de proyectos de 12-24 meses utilizada por el Ayunta-miento de Madrid para apoyar a ISF y MDM es demasiado rígida y a corto plazo como para permitir apreciar real-mente la eficacia e impacto de ciertos componentes (sobre todo los referi-dos a cambios de comportamiento, fortalecimiento organizativo de comu-nidades) y para garantizar realmente la sostenibilidad de los mismos. De hecho, en la práctica, los proyectos financiados han venido a ser “fases” parciales, integradas en un proceso más amplio, de 4-6 años de duración, sólo al final del cual pueden garantizar-se realmente el cumplimiento y sos-tenibilidad de los objetivos previstos.

• La ausencia de una cierta base de conocimientos en salud/agua por parte de las/os técnicos muni-cipales, junto a una excesiva carga de trabajo administrativo de las/os mismos/as ha podido limitar un seguimiento en profundidad y un aporte de valor añadido en las inter-venciones evaluadas.

• La visibilidad del Ayuntamiento de Madrid en Mang’ola es, en general, bastante reducida, sobre todo teniendo en cuenta el tiempo prolongado y concentrado de apoyo a ISF y MDM, y el volumen total de fondos desembolsados.

FORTALEZAS

• La decisión del Ayuntamiento deMadrid de concentrar sectorial y geográficamente el apoyo a ONG en Tanzania ha resultado altamente positivo, permitiendo maximizar el impacto y coherencia de los fondos subvencionados, a pesar de las ló-

gicas limitaciones presupuestarias de la cooperación municipal frente a otros “grandes” donantes.

• Lamotivación, cercanía y compro-miso de los/as técnicos/as munici-pales responsables de la cooperación


al desarrollo es una de las fortalezas claras, que ha permitido suplir buena parte de las debilidades detectadas.

• La próxima estrategia municipal para África Subsahariana (PEA África 2008-2011) contribuirá a defi-

nir las líneas estratégicas del Ayunta-miento de Madrid, las áreas geográ-ficas y sectores prioritarios de apoyo, así como el rol y ventajas compara-tivas de las ONG en la cooperación municipal, todo ello en el marco claro de los ODM.

AMENAZAS

• El apoyo del Ayuntamiento de Madrid a ONGD en base a pro-yectos a corto plazo y el excesivo enfoque administrativo en su segui-miento puede limitar el conocimien-to por parte del ente municipal del impacto, la evolución y dificultades surgidas, una vez concluidos formal-mente los mismos, dada la ausencia de vías institucionalizadas para ello.

• Las lógicas prioridades y calenda-rios de financiación propios de ISF y MDM, pueden hacer que se pre-senten a la consideración del Ayun-tamiento de Madrid propuestas en zonas/sectores que se salgan de las regularmente financiadas por el ente municipal, pudiendo esto alterar la concentración geográfica y sectorial de la relación entre am-bos.

• Las necesidades administrativas del Ayuntamiento de Madrid, como los tiempos límite de los con-tratos de verificación, o las exigen-cias de la intervención, han podido afectar negativamente al ritmo

óptimo de implementación de al-gunas intervenciones y/o dificultar el cumplimiento de los requisitos formales. En particular, la necesi-dad de reformular económica-mente muchas de las propuestas presentadas por las ONG, como condición para su aprobación, pue-de afectar negativamente a la efica-cia y/o coherencia de las mismas.

• La débil participación directa de las ONG evaluadas y sus socios locales en la definición de los Tér-minos de Referencia de las evalua-ciones promovidas por el Ayunta-miento de Madrid puede ocasionar problemas de duplicidad con proce-sos evaluativos similares por parte de dichas ONG, o limitar la implica-ción de las mismas y la utilidad de los hallazgos para ellas.

• Losconflictos actuales en el sis-tema de agua de Barazani pueden poner en riesgo la eficacia, eficien-cia e impacto del apoyo municipal a dicha intervención, a través de ISF, hasta ahora.


• ElapoyodelAyuntamientodeMa-drid a ONG españolas en interven-ciones de agua y salud en Tanzania, puede ser altamente complemen-tario con apoyos más amplios de otros financiadores (por ejemplo de la UE en base a programas), permi-tiendo a las ONG conseguir, así, par-te de la cofinanciación requerida.

• La escasez de financiadores públi-cos españoles que consideren a Tanzania como país prioritario (ni la AECID ni la Comunidad de Madrid lo hacen, por ejemplo), a pesar de su bajo Índice de Desarrollo Humano, pueden hacer que el Ayuntamiento de Madrid se convierta en un refe-rente, dentro de la AOD española, en la cooperación con este país.

• ElapoyoporpartedelAyuntamien-to de Madrid a intervenciones sanitarias en áreas geográficas concentradas, como es el caso de Mang’ola, debería considerar los sistemas sanitarios en su con-junto (sobre todo atención primaria

OPORTUNIDADES

y secundaria), aún apoyando inter-venciones en centros puntuales, buscando impactos equilibrados y sostenibles en el conjunto de la es-tructura de salud.

• La realización de evaluaciones intermedias por parte del Ayun-tamiento de Madrid, en el caso de apoyo a intervenciones estables y prolongadas en el tiempo, puede ayudar a una mejor comprensión de los puntos fuertes y débiles de las mismas, posibilitando un mayor aporte de valor añadido por parte de los/as técnicos municipales.

• Enlamedidadeloposibledeberíatratar de aprovecharse al máximo las visitas de técnicos munici-pales al terreno, definiendo acti-vidades y visitas (no sólo las que propongan las ONG) y marcando objetivos claros, no sólo para as-pectos institucionales, sino también para una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades de las inter-venciones apoyadas.


6. Recomendaciones

A) Las recomendaciones más rele-vantes para ISF han consistido en:

• Dotarse de una estrategia escritade actuación en Tanzania, en la que se definan, al menos, los sectores, áreas, fases, objetivos, contrapartes y presupuestos de la actuación de la ONG en el país (actualmente en elaboración en la organización).

• Reforzar los aspectos de vulne-rabilidad y pobreza, junto a los de oportunidad y prioridades locales a la hora de la selección/priorización de poblados de intervención.

• InformarconmayordetallealAYUN-TAMIENTO DE MADRID sobre las debilidades de las intervenciones apoyadas por éste, a fin de ofrecer un panorama más realista del difí-cil contexto de Tanzania y reflejar la evolución y aprovechamiento de lecciones aprendidas por parte de la ONG.

• Profundizarenelenfoqueyainicia-do de derechos, de género y de in-fancia, como aspectos transversa-les en las intervenciones de ISF, de una manera sistemática, integral y efectiva.

• Considerar la priorización de cier-tos grupos meta en las interven-ciones de ISF (sobre todo infancia, mujer, grupos más vulnerables)

introduciendo medidas efectivas y sistemáticas dirigidas a garantizar el especial impacto positivo de los proyectos en los mismos.

• Potenciar a futuro los componen-tes de organización de comunida-des, asistencia técnica y denuncia y sensibilización, en las interven-ciones de ISF, a fin de maximizar la experiencia, especialización y enfo-que propio de la ONG, como venta-jas comparativas.

• Profundizaren laestrategiadepo-tenciar el rol del personal tanzano de ISF, apostando por planes de carrera y formación interna, de ma-nera que se potencie su estabilidad y peso en la organización, así como la eficiencia y sostenibilidad de las intervenciones.

• Mantener lapresenciayapoyoenMang’ola, al menos hasta la trans-ferencia del sistema de agua de Barazani plenamente operativo y la consolidación de EWUCOS, fortale-ciendo para ello el rol y capacidad de los responsables de agua del distrito de Karatu (y no tanto me-diante la ejecución directa de inter-venciones por ISF).

• ClarificarelrolquejuegalaMisiónCatólica en el órgano de gestión del sistema de agua de Barazani, y en concreto el destino y uso de la nue-va bomba de agua adquirida por la Misión Católica para el poblado.


• Potenciar las relaciones estratégi-cas con MDM (no sólo puntuales) para intervenciones conjuntas de tipo hidrosanitario en Same, en las que cada ONG aporte su especiali-zación y valor añadido creando así sinergias.

• Reforzar los análisis de grupos deinterés y la descripción de facto-res de riesgo y alternativas de ac-tuación, en las identificaciones/formulaciones futuras, así como las líneas de base en relación al acceso al agua y a los principales datos de morbi-mortalidad.

• Avanzar en la adecuación de losmateriales utilizados por los/as pro-motores/as PHAST al contexto y ca-racterísticas propias de cada grupo meta

• Reforzar laplanificaciónysistema-tización del trabajo de los/as vo-luntarios/as de ISF, sobre todo en terreno, en base a objetivos y calen-darios claros, y fomentando la ma-yor inserción posible en los equipos existentes, junto a la transferencia de conocimientos al personal local, autoridades y futuros voluntarios de la organización.

• Sugerir a las Asociaciones deUsuarios el promover, a corto pla-zo, la extensión de la demanda de agua del sistema e incrementos de tarifas (escalonadas) en el caso de conexiones individuales y usos

comerciales. A medio/largo plazo, puede pensarse en incrementos de tarifas generales por uso del agua.

• ReforzarlacolaboraciónconOrgani-zaciones Sociales de Base, de una manera estratégica y planificada (se ha comenzado ya a realizar por ISF) sobre todo para las campañas de cambio de hábitos higiénicos entre la población.

• Profundizar, a medio plazo, en ladefinición de aspectos de coordina-ción estratégicos y operativos entre las asociaciones miembros de la Fe-deración ISF a nivel nacional.

• Seguir fortaleciendo los compo-nentes de salud de sus interven-ciones, tratando de involucrar a otras organizaciones sanitarias o a organizaciones sociales de base para ello, y teniendo en cuenta el mayor tiempo y esfuerzo necesa-rios para lograr impactos sosteni-bles al respecto.

• Fomentar la integración de los/aspromotores/as PHAST en los comi-tés de salud de cada poblado (sobre todo en Mang’ola, pues en Same se ha comenzado a hacer) a fin de asegurar el apoyo institucional y fi-nanciero de los mismos por parte de las autoridades.

• Promoverelincrementodeloscon-troles regulares de calidad del agua


por parte del distrito y/o la propia cooperativa EWUCOS, así como el hábito estable de hervirla por los/as usuarios.

• Clarificar con las autoridades deDumbechand la propuesta de cons-trucción de un nuevo sistema de agua para el poblado, para la que esperan que ISF aporte una suma relevante del presupuesto.

• Tratar de incorporar aspectosbási-cos de planeamiento urbanístico en los poblados de intervención, para que puedan hacer frente de manera ordenada y eficiente a los poten-ciales nuevos asentamientos de población como consecuencia de la disponibilidad de agua, y mantener la ratio de abastecimiento de las fuentes en funcionamiento.

B) Las recomendaciones más rele-vantes para MDM han consistido en:

• Dotarse de una estrategia escritade actuación para Tanzania, en la que se definan los sectores y áreas de actuación en el país, los socios estratégicos, objetivos, plazos, etc.

• Delimitar futuras áreas geográ-ficas concretas de actuación en Tanzania en base a criterios co-herentes, sistemáticos y homo-géneos, teniendo en cuenta tanto aspectos de vulnerabilidad, como de oportunidad. Valorar el alcance

geográfico óptimo (explorando la posibilidad de concentrarse geo-gráficamente en divisiones más pequeñas durante fases sucesi-vas, dentro de un mismo distrito) de manera que se pueda garan-tizar el seguimiento adecuado, cierta iniciativa en la selección de zonas/grupos meta prioritarios, y el mayor aporte de valor añadido posible por parte de la ONG.

• MDM debería dotarse de un planintegral de selección, definición de puestos y funciones para el perso-nal tanzano, potenciando la contra-tación de personal cualificado y con mayor peso en decisiones estraté-gicas y técnicas, en vez de/ade-más de la implementación directa. Debe cuidarse que la presencia de personal expatriado no “eclipse” o debilite este rol más protagonista en esta categoría de personal.

• Reforzar el aporte estratégico ytécnico de la sede de MDM a los equipos de Tanzania, de mane-ra que se maximice y aproveche realmente la especialización y ex-periencia sanitaria de la ONG, y se eviten variaciones estratégicas en función del perfil y preferencias in-dividuales de cada nuevo coordina-dor expatriado. El rol del grupo de VIH/SIDA de MDM puede ser cla-ve en este sentido, si se reactiva y se garantiza su contacto con los técnicos de sede e influencia en decisiones estratégicas clave.


• Valorarlacoherenciayoportunidadde desarrollar estrategias de inter-vención sanitaria conjuntas con ISF en Tanzania, no restringidas a cola-boraciones puntuales, buscando las sinergias y aportes mutuos de am-bas ONG.

• Fortalecerelempleodeherramien-tas y metodologías específicas para la evaluación del impacto real de fu-turos seminarios sobre VIH/SIDA (u otras temáticas) en el desempeño concreto de los/as participantes an-tes y después de los mismos.

• Elaborar una estrategia definida yclara sobre su política de incentivos por asistencia a los seminarios de formación (sobre todo VIH/SIDA, pero también otros), teniendo en cuenta los potenciales problemas con los participantes y autoridades locales, derivados de un pago infe-rior al establecido por los estánda-res del Gobierno.

C) Las recomendaciones más re-levantes para la Misión Católica/Centro de Salud de Barazani han consistido en:

• Definir por escrito la estrategia deacción social/desarrollo de la dióce-sis de Mbulu y de la Misión Cató-lica en Mang’ola, incrementando la participación activa de las propias comunidades y las autoridades en su definición, y buscando, en la me-

dida de lo posible, la sostenibilidad final y la apropiación de los resulta-dos por los destinatarios.

• Reflexionarsobreposiblesusosal-ternativos de los edificios del Cen-tro de Barazani construidos durante la intervención de MDM, evitando en la medida de lo posible su de-molición, a no ser por razones de seguridad.

• Definirunaestrategiadecaptacióny fidelización de personal sanitario cualificado para el centro de salud de Barazani, considerando entre otras posibles medidas, el incre-mento de salarios así como otros incentivos no monetarios que tra-ten de combatir la falta de motiva-ción del trabajo en Mang’ola.

• Potenciar,en lamedidade loposi-ble, las actividades de prevención y promoción de salud en las comu-nidades de Mang’ola, sobre todo a través de la formación regular y apoyo a los/as comités de salud y promotores/as de salud de los poblados, así como a través de la ampliación de las actividades de las clínicas móviles.

• Reforzar lacoordinaciónde laMi-sión Católica/Centro de Salud de Barazani con otras ONG, platafor-mas/redes y agentes sanitarios tanzanos e internacionales, a fin de lograr intercambios de expe-riencias y buenas prácticas.


• Tratardeestablecercriterioslomásobjetivos y homogéneos posibles para el cobro/exención de las tari-fas del centro de salud por servicios médicos (siempre con un cierto margen de flexibilidad), aplicando estos criterios de manera estricta y coherente. Pero simultáneamente, informar a la población de manera clara y transparente sobre los servi-cios del centro, la accesibilidad del mismo, y los citados criterios de pago/exención.

• Plantearselacontratacióndeunex-perto tanzano en salud para refor-zar la labor de gestión al frente del centro de salud de Barazani, a la vez que servir de asesor a la Misión Ca-tólica a la hora de definir las futuras estrategias de salud en el Valle de Mang’ola.

• Reforzar la coordinación del Centrode Salud de Barazani con los niveles sanitarios inferiores (dispensarios de poblado) y superiores (Hospital de Karatu), así como con las autoridades de salud del distrito, a fin de fortale-cer el sistema de referencias y con-trarreferencias, la implementación de estrategias de salud comunes y el intercambio de buenas prácticas.

• Potenciaraúnmás laatenciónma-terno-infantil en el centro de salud de Barazani, reforzando el personal médico especializado para ello, in-crementando el número de casos atendidos y ampliando el alcance

de los servicios que se llevan a cabo en este campo.

• Fortalecerla laborformativaalper-sonal sanitario tanzano por parte de los equipos quirúrgicos de España, durante su estancia en Mang’ola, incluso por encima de la curativa.

• Complementar el apoyo financierode la Fundación AGH al Centro de Salud de Barazani, con otros apor-tes (explorando herramientas como los seguros comunitarios de salud, contactando con otros potenciales donantes) a fin de minimizar los riesgos de una dependencia total de dicha fundación.

D) Finalmente, las principales reco-mendaciones para el Ayuntamiento de Madrid, han sido:

• Reflexionar sobre la convenienciade introducir instrumentos más flexibles y a largo plazo, para el apo-yo a ciertas intervenciones de ONG en Tanzania, junto a los tradicionales proyectos a 12-24 meses, basados estrictamente en el marco lógico.

• Considerar las especiales dificulta-des del contexto en Tanzania, para ofrecer flexibilidad en la implemen-tación/justificación y trámites admi-nistrativos a las ONG, pero también para fomentar la búsqueda de obje-tivos abarcables y realistas por par-te de estas.


• Considerar cierta formación secto-rial especializada por parte de cada técnico (salud, agua, etc.) de mane-ra que cada uno/a pueda asesorar si es necesario, de manera transver-sal, en aquellos proyectos que se refieran a dicho sector.

• Tratardemantenerunalíneacohe-rente y homogénea en la financia-ción de intervenciones a ONG, siem-pre que sea posible, buscando para ello una comunicación fluida con las mismas, sobre sus estrategias de financiación de las intervenciones que apoye el AYUNTAMIENTO DE MADRID, y buscando siempre la complementariedad entre todos los financiadores presentes.

• Fortalecerelconocimientoporpar-te del AYUNTAMIENTO DE MA-DRID de las debilidades y retos de las intervenciones apoyadas, inclu-so durante la ejecución de las mis-mas, no penalizando la aprobación de futuros proyectos únicamente por las dificultades afrontadas y fo-mentando un diálogo abierto y sin-cero con las ONG a este respecto. Adicionalmente, maximizar la infor-mación obtenida durante las visitas al terreno de los/as técnicos munici-pales, y considerar la realización de evaluaciones intermedias en ciertos casos.

• Considerarunamayorparticipación/información a las ONG evaluadas desde los primeros estadios de las evaluaciones planteadas, a fin de evitar que se vean como auditorías o “exámenes” por éstas, buscando la utilidad de las conclusiones para el mayor número de actores posi-bles (no sólo el AYUNTAMIENTO DE MADRID), y para evitar duplica-ción con posibles procesos simila-res por parte de las propias ONG.

• Fomentar lacontinuidaddel apoyode ISF al sistema de agua de Bara-zani, bien directa o indirectamente, hasta que el mismo sea transferido de manera plenamente operativa.

• Considerarlossistemas sanitarios en su conjunto (sobre todo aten-ción primaria y secundaria), aún apoyando intervenciones en cen-tros de salud puntuales, buscando impactos equilibrados y sostenibles en el conjunto de las estructuras de salud.

• Potenciarlavisibilidad del progra-ma de evaluaciones del AYUNTA-MIENTO DE MADRID así como del apoyo a intervenciones en Tanzania, como áreas de experien-cia específicas del ente municipal, entre otros agentes de cooperación españoles.

INTERVENCIONES DE LA COOPERACIONMUNICIPAL MADRILEÑA EN TANZANIA


RESUMEN EJECUTIVODE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONESDE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑAEN CAJAMARCA (PERÚ I)

de cooperación directa, programa (en su caso), acción de Educación para el Desarrollo, y acción de codesarrollo.

El 24 de Mayo del 2007 se publica, por el Ayuntamiento de Madrid, la con-vocatoria para la evaluación de cuatro intervenciones a lo largo del mismo año. En Septiembre, participando ya ECODE como empresa adjudicataria, se deter-mina que una de las 4 intervenciones a evaluar en el 2007 sea la presente la cuál comprende los siguientes proyectos:

1. Introducción

El plan de Cooperación del Ayunta-miento de Madrid 2005-2008 actual-mente en vigor, subraya la evaluación como un instrumento importante para favorecer la calidad de la ayuda que destina el ente municipal. La Progra-mación Anual de Evaluaciones, descri-ta en el propio Plan, recomienda el lle-var a cabo a lo largo de la duración del Plan, una evaluación por instrumento principal: proyecto con ONGD, acción

implementado por Ayuda en Acción Madrid y Ayuda en Acción PerúAño 2003 DOTACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA CON PANELES SOLARES

A COMUNIDADES RURALES DE BAMBAMARCA, CHOTA Y CU-TERVO(Cod. 1829) – 164.639 ˆ

implementados por PROSALUS y ESCAESAño 2002 DESARROLLO NUTRICIONAL DE LA POBLACIÓN DE LA MI-

CROCUENCA DE CHOTANO. CUTERVO (Cod. 1652) – 153.411 ˆ

Año 2003 DESARROLLO NUTRICIONAL DE LA POBLACIÓN DE LA MICRO-CUENCA DEL CHOTANO. CUTERVO (Cod. 1762) – 161.150 ̂


El objeto de la presente evaluación mixta y ex post se centra fundamental-mente en la detección de los impactos y la sostenibilidad de las intervencio-nes, siendo el instrumento que permita establecer un sistema de aprendizaje que sea útil para mejorar el diseño, la gestión y los resultados de futuras intervenciones de desarrollo apoyadas desde el Ayuntamiento de Madrid. El énfasis principal del trabajo evaluatorio será el descubrimiento de lecciones aprendidas y buenas prácticas que pue-dan ser insertadas en los mecanismos de toma de decisiones de las institucio-nes concernidas. Todas las evaluacio-nes serán públicas y publicadas.

La evaluación se ha realizado, fun-damentalmente, de acuerdo a la Me-todología de Evaluación del Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE, por lo que la evaluación se ha basado , en principio, en intervenciones formula-das con el enfoque del marco lógico, y ha seguido los siguientes criterios o componentes de evaluación: Pertinen-cia, Eficacia, Eficiencia, Impacto, Sos-tenibilidad. A ellos se ha añadido, el de Cobertura, la Coordinación y la Visibili-dad. No obstante, dadas las diferentes situaciones de cada proyecto, dichos criterios han sido valorados con mayor o menor intensidad en cada caso.

2. Contexto

Debido a las sucesivas reformas agrarias y la presión demográfica en la actualidad el 50% de la unidades agro-pecuarias de la región Cajamarca cuen-ta con menos de 3 ha mientras que el 50% del área agropecuaria está en ma-nos del 3,35% de las unidades agrope-cuarias. Áreas tan pequeñas son insufi-cientes para sostener a una familia.

Pasado el impulso de la Reforma Agraria se produjo un abandono del campo por parte del estado con un con-secuente aumento de criminalidad y, una agudización de la pobreza. Frente a esta situación de impunidad se crearon los Rondas Campesinas que ampliaron paulatinamente sus funciones hacia ta-reas de desarrollo comunal, gobierno local e interlocución con el Estado.

A partir de las elecciones munici-pales y regionales en el año 2002, se inician las reformas hacia una repúbli-ca descentralizada. En este marco, al Gobierno regional le toca el rol fun-damental de promover el desarrollo mediante grandes proyectos de infra-estructura y la labor de los Gobiernos Locales debían ser los servicios y la preocupación por programas sociales (salud, educación, etc.).

Año 2004 DESARROLLO NUTRICIONAL DE LA POBLACIÓN DE LA MI-CROCUENCA DE CHOTANO. CUTERVO (Cod. 2013) – 167.360 ˆ

Año 2005 DESARROLLO NUTRICIONAL DE LA POBLACIÓN DE LA MICRO-CUENCA DEL CHOTANO. CUTERVO (Cod. 2201) – 373.368 ̂


Las provincias de Chota, Hualgayoc y Cutervo se encuentran en la parte cen-tral de la región Cajamarca. Los distri-tos de Bambamarca (provincia Hualga-yoc), Chota (provincia Chota) y Cutervo (provincia Cutervo) cuentan respectiva-mente con 74.513, 48.332 y 53.32 ha-bitantes de los cuales el 77% están en el área rural a pesar de ser la cabecera provincial (en el caso de Chota y Cuter-vo) y con una tasa de crecimiento de 18,1% (21,1% en el área rural).

En el período de 1993 a 2003 la red de energía eléctrica en los distritos de Bambamarca y Chota se ha ampliado paulatinamente pero cubre apenas el 7,7% de la población rural.

La actividad agrícola en la Subregión no sobrepasa el nivel de autoabasteci-miento y subsistencia. El nivel de tecni-ficación de la agricultura es escaso -al-gunos procesos son prácticamente los mismos que los usados por las culturas precolombinas-, el porcentaje de super-ficie agrícola cultivable con relación a la superficie total es bajo y existe sobrex-plotación de la superficie agrícola.


El proyecto ‘Dotación de energía eléctrica a través de paneles solares a comunidades rurales de Bambamarca y Chota’ presentado por Ayuda en Ac-ción ha sido implementado por Ayuda en Acción - Perú ,Área de Desarrollo

Bambamarca y Área de Desarrollo Chota (En la actualidad PRODIA y Perú en Acción respectivamente).

El proyecto comenzó el 3 de mayo del 2004 para finalizar el 3 de noviem-bre del 2004 y contaba con un presu-puesto total de 249.702 euros, de los cuales 165.173 han sido aportados por el Ayuntamiento de Madrid.

El Proyecto se desarrolló en comuni-dades en las provincias de Hualgayoc y Chota del departamento de Cajamarca, y se propuso “Dotar de energía eléctri-ca a 3 Comunidades rurales de Chota y Bambamrca mediante el uso de ener-gía solar”. Finalmente el proyecto se llevó a cabo en 7 comunidades del dis-trito de Chota (Provincia de Chota) y en 8 comunidades del distrito de Bam-bamarca (provincia de Hualgayoc).

Además de la puesta en marcha de sistemas fotovoltaicos domiciliarios el proyecto contempla dotar de ordena-dores a centros educativos y dotar de equipos de radio a 5 puestos de salud. La dotación de ordenadores y equipos de radio son recogidos como activida-des en la matriz de planificación.

El conjunto de proyectos “Desa-rrollo nutricional de la población de la Microcuenca del Chotano, Cuter-vo” presentado por PROSALUS ha sido implementado por ESCAES. La primera fase comenzó 1 de abril del 2003 y la cuarta fase finalizará el 31 de marzo del 2008. El presupuesto total


es de 1.234.440 euros de los cuales 856.900 han sido aportados por el Ayuntamiento de Madrid.

El Proyecto se desarrolla en 8 comu-nidades de la microcuenca del Chotano (distrito Cutervo – provincia Cutervo).

Mediante la mejora en la nutrición y producción agropecuaria, la mejora de la salud básica y el fortalecimien-to organizativo el proyecto se quiere mejorar la situación de Seguridad ali-mentaria Nutricional. Las actividades

del proyecto se articulan alrededor de círculos de alfabetización con la meto-dología REFLECT-ACCIÓN.


La evaluación se ha apoyado en una serie de criterios, los cuáles han sido valorados de manera cuantitativa y cualitativa. El resumen de las valo-raciones realizadas se sintetiza en las siguientes tablas:

A) Proyecto “Dotación de energía eléctrica a través de paneles solares a comunidades rurales de Bambamarca y Chota. I Fase.”


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja





EFICACIA

Diseño


EFICIENCIA




IMPACTO

Objetivo general




Otros aspectos


COORDINACIÓN

En terreno

En MADRID

COBERTURA

Ámbito geográfico


VISIBILIDAD


Consideración del Ayto. de MADRID

B) Proyecto “Desarrollo nutricional de la población de la Microcuenca del Chotano, Cutervo”


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja



Iniciativa, identificación, diagnóstico


EFICACIA

Diseño


EFICIENCIA




IMPACTO

Objetivo general




Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En MADRID

COBERTURA

Ámbito geográfico



VISIBILIDAD


Consideración del Ayto. de MADRID

5. Conclusiones

Los aspectos y conclusiones extraí-dos durante la evaluación han sido:

A) Proyecto “Dotación de energía eléctrica a través de paneles solares a comunidades rurales de Bambamarca y Chota. I Fase.”

DEBILIDADES

• El diagnóstico participativo no hatenido continuidad a la hora de determinar las soluciones a esos problemas. La alternativa elegida “instalación de los sistemas foto-voltaicos” no ha sido consensuada con los beneficiarios. Este hecho ha provocado cierto escepticismo entre los beneficiarios a la hora de asumir la alternativa elegida y que algunos de ellos rechazaran los sis-temas.

• Alahoradedefinirlasfamiliasbe-neficiarias no se les informó de la contribución que cada familia bene-ficiaria debía hacer al proyecto (100 dólares americanos). Ello provocó que ciertas familias no quisieran ó no pudieran hacer frente al pago.

• Nohayunalíneabasalpreviarecogien-do indicadores que permitan medir el impacto logrado con el proyecto.

• Nosehaceuncomparativoprevioala intervención entre las comunida-des beneficiadas y las que no lo son en base a los criterios establecidos en la formulación del proyecto, que permita concluir que las comunida-des beneficiadas son las adecuadas en base a esos criterios.

• La matriz de planificación requierede una mejor elaboración.

- No se configuran indicadores que recojan el impacto del proyec-to tales como índices de salud, rendimiento educativo, ingresos económicos, etc.

- La consecución del objetivo es-pecífico y el resultado 1 se defi-nen a un mismo nivel no estando escalonado el uno con respecto al otro.

- No hay una asignación de los re-sultados a conseguir por comuni-dades. No se identifican el núme-


- La configuración de los mismos (Presidente, Vicepresidente, Te-sorero, Secretario y Vocal) no se corresponde con una asignación efectiva de funciones a cada miembro estando las funciones de cada miembro muy dispersas.

- No hay un funcionamiento como tal de los mismos regulado más allá de la presencia de todos sus miembros en las Asambleas Co-munales mensuales.

• Nohaymedidasefectivasdeigual-dad que garanticen el empodera-miento de las mujeres dentro de la comunidad.

• Nohayningunadotaciónparacon-tingencias establecida para ruptu-ras de paneles que no puedan ser sufragadas por los usuarios ó pro-visión para amortizaciones que per-mitan reponer los sistemas una vez finalizada su vida útil.

• AyudaenAcciónMadrid tieneunaconcepción del seguimiento de la intervención más administrativa que técnica no empoderando a sus técnicos a dar ese valor añadido en cuanto a conocimiento de la inter-vención que puede facilitar su en-trada ante las Administraciones Pú-blicas. Aunque el personal técnico en Perú dispone de un conocimien-to exhaustivo de la intervención no son ellos los que defienden sus propuestas ante la Administración Pública.

ro de paneles a instalar en cada comunidad , así como el empla-zamiento concreto de los equi-pos de cómputo para los centros educativos, los equipos de radio-comunicación para los centros de salud.

- No hay una buena definición de indicadores que mida el grado de consecución del resultado 2 , el cuál hace referencia a la capaci-dad de autogestión de los siste-mas fotovoltaicos basados en gran medida en la configuración y buen funcionamiento de los Co-mités de Administración. No se establecen indicadores que mi-dan la eficacia de la capacitación a la población y a los técnicos ni el buen funcionamiento de los Comités. El hecho de que las ca-pacitaciones se hayan dado y los Comités se hayan configurado no son garantes de que la autoges-tión de los sistemas sea la ade-cuada.

• Los criterios de selección plasma-dos en la formulación del proyecto no han sido aplicados con rigurosi-dad a la hora de la selección de los beneficiarios, siendo el ejemplo más evidente la exclusión de los benefi-ciarios más cercanos a la pobreza extrema, es decir, aquellos que no podían contribuir con su aportación de 100 dólares a los paneles.

• El funcionamiento de los Comitéses débil:


FORTALEZAS

• Lainiciativadelproyectosehabasa-do en un diagnóstico participativo im-portante a la hora de la identificación de los principales problemas existen-tes en la comunidad.

• El impactoquehatenidoenlasco-munidades la instalación de los siste-mas es tan grande que los beneficia-rios han asumido los mismos como algo inherente a sus nuevos están-dares de vida.

• La implicación del personal técnicode Ayuda en Acción Perú para/con el proyecto es muy grande, contri-buyendo en gran medida al manteni-miento de los sistemas a través de las resoluciones de las incidencias que no pueden ser atendidas por los técnicos de los Comités de paneles.

• ElpersonaltécnicodeAyudaenAc-ción Perú conoce perfectamente la zona de intervención, está altamente formado y tiene mucha inquietud por el constante aprendizaje. Es de des-tacar la apertura que tuvieron durante la presente evaluación, considerando la misma como un instrumento de aprendizaje.

• LacoordinaciónentrelaSedeCen-tral en Lima de Ayuda en Acción Perú y las delegaciones en las pro-vincias objeto de la intervención es excelente, mostrando la responsa-ble en Lima un muy buen conoci-miento de la intervención.

• Ayuda en Acción Perú goza de unpotencial económico importante. Este hecho permite derivar impor-tantes presupuestos a sus delega-ciones asociadas en las distintas zonas de Perú dotándoles de auto-nomía financiera para realizar inter-venciones.

• Ayuda en Acción España potenciala formación de las delegaciones en los países fomentando los viajes del personal para la formación en España.

• Enel2004AyudaenAcciónEspa-ña desarrolló nuevos marcos y me-todologías de trabajo en cuanto a formulación de proyectos, elabora-ción de informes, etc. que en bue-na medida contribuirán a paliar al-gunos de los déficits de la presente intervención.

AMENAZAS

• Desdehaceañoymedioexisteunprograma denominado “La Sierra Exportadora” por parte del Gobier-

no Central apostando por el acceso a la electricidad en las zonas rura-les. Este hecho podría derivar en


que algunas de las actuales familias beneficiarias de los paneles tuvie-ran acceso a la red convencional. La contraparte anticipa su idea de que, dado ese caso, traspasaría los pa-neles a otras familias. Este aspecto requeriría de un análisis más pro-fundo para su viabilidad.

• Laclimatologíaexistenteenlazonacon duros inviernos, lluvias, true-nos, etc. hace que, aunque alta-mente improbable, no resulte del todo imposible que haya rupturas importantes en los paneles que no puedan ser sufragadas por las fa-milias beneficiarias. Esto supondría

un impacto negativo importante en las vidas de las familias al sufrir un retroceso importante en sus están-dares de vida. De igual modo, cual-quier otro tipo de ruptura menor a la que no puedan hacer frente las familias tendría de igual modo el mismo impacto.

Un cambio de política, dirección, etc. en la empresa proveedora po-dría derivar en el abandono del apo-yo que no tiene comprometido por contrato, poniendo en entredicho la sostenibilidad de los sistemas siem-pre que no se refuerce el funciona-miento del Comité de Paneles.

OPORTUNIDADES

• La implicación del responsable dela empresa proveedora para/con el proyecto es de igual modo muy im-portante teniendo una absoluta dis-ponibilidad a resolver incidencias de entidad que se presenten más allá de los compromisos adquiridos por contrato.

• La potente organización comunalhace que cualquier incidencia en la comunidad tenga su reflejo en las Asambleas Comunales mensuales.

• La capacidad y experiencia de laempresa proveedora es igualmente importante, desarrollando el mismo tipo de proyectos en otra zona del país y con donantes extranjeros.

• Existeunreconocimientoimportan-te por parte del Consejo Regional de la labor llevada a cabo por Ayuda en Acción en la región, mostrando muy buena disposición a fortalecer la colaboración entre ambos a tra-vés de convenios marco.

• El programa “Sierra Exportadora”del Gobierno central, el cuál hace una apuesta decidida por el creci-miento de las zonas rurales, con-tribuirá al desarrollo de las comu-nidades objeto de la intervención contribuyendo a la sostenibilidad de los sistemas y creando sinergias para impulsar el impacto de la inter-vención.


• No se aporta una línea basal pre-via a la primera intervención como herramienta que justifique la inter-vención en la zona. El contexto y re-gistros que se aportan hacen refe-rencia a un periodo 10 años anterior a la intervención.

• Enelprimerañonohahabidounadefinición específica de las nece-sidades de los beneficiarios ni de las soluciones a sus problemas a través de procesos participativos con los beneficiarios. ESCAES de-fine previamente sus propuestas de actuación y posteriormente las acaba de perfilar en las comunida-des objeto de la intervención. Sin embargo, También reseñamos que, en algunas de las comunidades, el groso de las propuestas había sido solicitadas por las mismas comu-nidades debido al impacto positivo que había tenido la intervención en la Microcuenca del Yatún.

• Tal y como se ha desarrollado endiferentes apartados, la matriz de planificación es mejorable en cuan-to a la definición de objetivos, re-sultados e indicadores concretos que permitan una mejor gestión y seguimiento de la intervención en base a consecución de objetivos y resultados

• Los criterios de selección de lasfamilias beneficiarias parecen ex-cesivamente abiertos no definiendo con rigurosidad los mecanismos de medición de esa implicación o compromiso y no garantizando por lo tanto la cobertura a las familias más comprometidas y/ó más des-favorecidas

• El proceso de identificación de laintervención presenta además ca-rencias concretas en los siguientes aspectos:

- estudios de factibilidad y de mer-cado de las plantas procesadoras,

- confección de levantamientos to-pográficos y diseños técnicos de los sistemas de riego posteriores a la aprobación del proyecto

- falta de consenso con las comu-nidades para establecer el paso de los sistemas de agua.

• Sibienlaalfabetizaciónnoeselob-jetivo último de los círculos conside-ramos que esta es una herramienta importante para la consecución de los resultados y es además un indi-cador de resultado en sí mismo en los informes presentados. Por ello, el eje de la intervención, los círculos de alfabetización, presenta ciertas disfunciones en su funcionamiento

B) Proyecto “Desarrollo nutricional de la población de la Microcuenca del Chotano, Cutervo”

DEBILIDADES


al integrar dentro los mismos alum-nos-as con muy diferentes grados de aprendizaje en componentes tan importantes como la lecto-escritura y calculo-matemática.

• Nohaycriteriosdefinidosparaes-tablecer la cobertura idónea de la intervención por comunidad.

• Aúnsiendoungranactivoelconoci-miento y la experiencia del personal con más bagaje dentro de ESCAES , la forma en que el personal con más rango dentro de ESCAES lo articula

puede debilitar el empoderamiento y el proceso de transferencia al per-sonal con menos peso dentro de la organización.

• No existe una renovación en losórganos de gobierno dentro de ES-CAES que permita la apertura a nue-vas formas de visionar y de dirigir la organización pudiendo contribuir ello a un estancamiento ideológico y a una percepción demasiado per-sonalizada en cuanto al devenir de la propia organización

• ESCAES posee una enorme expe-riencia y conocimiento de la Región de Cajamarca constituyéndose por todo ello, así como por su buen ha-cer a lo largo de su trayectoria en la Región, en un referente dentro de la Región tanto para la población como para las autoridades públi-cas.

• ESCAEStieneunenormepesoenla definición de los lineamientos de actuación de las Autoridades provinciales por el presupuesto de que dispone en relación al presu-puesto público. Ello se traduce en la definición de convenios marco con las distintos Gobiernos provin-ciales, regionales y sus respectivos Ministerios de Agricultura, Salud y Educación que garantizan comple-

mentariedad en sus acciones, sien-do especialmente importante el acuerdo alcanzado con el Ministerio de Educación respecto a la homolo-gación de los Círculos Reflect, vali-dando y asegurando la integración del eje de futuras intervenciones dentro de las políticas públicas

• ESCAES dispone de un personaltécnico altamente cualificado en todas sus áreas, siendo todos ellos originarios de la región y disponien-do de un gran conocimiento de la zona.

• Laseleccióndelasfamiliasbenefi-ciarias dentro de las propias comu-nidades se hace en base al grado de disponibilidad y compromiso de las mismas

FORTALEZAS


• El importante impacto de la inter-vención la zona hace que los bene-ficiarios se sientan completamente integrados con la filosofía de ES-CAES y asuman como suyos todos y cada uno de los componentes del proyecto

• Gran parte de la sostenibilidad delproyecto está garantizada por el pro-ceso de empoderamiento de los be-neficiarios a través de los diferentes componentes de las capacitaciones.

• La consolidada organización comu-nal a través de los distintos Comités

y la celebración de Asambleas Co-munales mensuales contribuye al sentimiento de pertenencia dentro de la Comunidad y al mantenimien-to de todos los logros conseguidos en beneficio de la comunidad.

• Elpersonal técnicodePROSALUSlleva a cabo visitas de seguimiento anuales.

• ESCAEStieneunabánicodefinan-ciación muy amplio que le permite diversificar riesgos gozando de gran aceptación dentro de la Coopera-ción española.

AMENAZAS

• La implementación del programa“Juntos” por parte del gobierno parece no estar contribuyendo a la cohesión dentro de las comuni-dades por los recelos que provoca entre las familias receptoras de los fondos y los que no lo son.

• Alserelprograma“Juntos”unaini-ciativa de reciente implantación sur-ge la incertidumbre de la respuesta que tendrán las familias receptoras de las subvenciones del programa con respecto a la continuidad den-tro de los círculos de ESCAES.

• La situación de preponderanciaque históricamente ha tenido ES-CAES como organización referente del tercer sector en la zona está

actualmente reforzada por la buena coordinación y sintonía existente con las actuales fuerzas políticas en la Región. Un cambio de tendencia política podría abrir un periodo de incertidumbre en cuanto a la enver-gadura del apoyo de la Administra-ción Pública.

• La estrategia de subvencionesanuales del Ayuntamiento de Ma-drid no ha promovido en ESCAES ni PROSALUS la definición de pla-nes de actuación plurianuales que persigan la consecución de unos objetivos anuales y garanticen la coherencia en la continuidad de las acciones año tras año en base a un marco de actuación estructurado ya definido a varios años vista. Al no


tener constancia de la previsión de un cambio de política por parte del Ayuntamiento esta amenaza sigue latente.

• Los trámitespara lograr loscertifi-cados y permisos necesarios para regularizar las distintas plantas pro-cesadoras son largos y costosos.

OPORTUNIDADES

• La implementación del programa“Juntos” por parte del Gobierno Central puede abrir nuevas puertas que contribuyan a la creación de si-nergias entre el Gobierno Central y ESCAES. Concretamente, el esta-blecimiento por parte del Gobierno de unos criterios de selección (nivel de ingreso, nivel de educación, ser-vicios básicos, cantidad de anima-les, número de hijos ,etc.) para el acceso de las familias a la subven-ción del Gobierno puede constituir-se en una fuente de información para ESCAES sobre las familias de las comunidades.

• El programa “Sierra Exportadora”del Gobierno central, el cuál hace una apuesta decidida por el creci-miento de las zonas rurales, con-

tribuirá al desarrollo de las comu-nidades objeto de la intervención contribuyendo la sostenibilidad de la intervención y creando sinergias para impulsar el impacto de la inter-vención y futuras intervenciones en la Región.

• ESCAESseñalaqueelproyectohatenido como efecto no esperado el impulso de la educación secundaria en su propia comunidad como en el caso de la comunidad de Cruz Roja.

• ElbenchmarkingllevadoacaboconAdiar, otra contraparte de PROSA-LUS, en los distintos ejes de in-tervención tales como, educación, producción y salud constituyen una buena oportunidad para la creación de sinergias en la zona

C) Ayuntamiento de MADRID

DEBILIDADES

• Alahoradepriorizarlosproyectosaevaluar, por parte del Ayuntamiento de Madrid se enfatizó que la evalua-ción se debía centrar en el impacto y la sostenibilidad de las interven-

ciones así como fortalecer el apar-tado de “Recomendaciones” . La debilidad de la línea de base ha im-pedido apreciar con todo el énfasis deseado ciertos criterios clave para


planificada y estructurada si el Ayto. de Madrid dispusiera de instrumen-tos de financiación a largo plazo que exigieran un trabajo de planificación a largo plazo

el ente municipal, sobre todo el im-pacto.

• Creemos que la intervención dePROSALUS y ESCAES a lo largo de estos 5 años habría estado mejor

FORTALEZAS

• Laactitudderespetodeltécnicodelayuntamiento de Madrid para/con el trabajo del equipo evaluador así como su constante interés de apren-dizaje sobre diferentes aspectos de la intervención ha contribuido a crear un clima de buena colaboración y tra-

bajo conjunto entre ambas partes.• El Ayuntamiento de Madrid dispo-

ne de un presupuesto importe de cooperación al desarrollo, el cual permite la subvención de interven-ciones con una dimensión e impacto importantes.

AMENAZAS

• Un posible aumento del presu-puesto no acompañado por un cre-cimiento parejo de los RRHH del Departamento de Cooperación al Desarrollo puede obligar al equipo técnico a desempeñar en su mayor

parte tareas administrativas, des-cuidando la formación continua del mismo, yendo en menoscabo de una óptima valoración de las pro-puestas de proyectos y dando lugar a la pérdida de la cultura evaluativa.

OPORTUNIDADES

• Aunqueesteesunmalcomúnenla Cooperación española no hay una buena coordinación entre las áreas de cooperación de las diferentes Administraciones Públicas españo-las . Esto conlleva a una dispersión de esfuerzos importante y a la au-sencia de sinergias. Concretamen-te, previo a la presente evaluación, ESCAES recibió a una evaluadora

cuya misión era evaluar proyectos financiados por el Gobierno de Na-varra y parece ser que durante el primer trimestre del 2008 la Xun-ta de Galicia tenía previsto evaluar proyectos de ESCAES con un perfil similar a la presente intervención. A su vez, tanto ESCAES como Ayuda en Acción Perú disponen de multi-tud de financiadores provenientes


de fondos de la Cooperación espa-ñola en sus zonas de actuación para distintos proyectos de dimensión reducida que contribuyen aún más a la dispersión de esfuerzos. El fo-

mento de esta colaboración entre las Administraciones Públicas con-tribuiría a la creación de sinergias conjuntas en las intervenciones en diferentes zonas.

6. Recomendaciones

Las recomendaciones para Ayuda en Acción, PRODIA y Perú en Ac-ción han consistido en:

• Se recomienda fortalecerelproce-so de identificación de los proyec-tos en los siguientes aspectos:- procesos participativos para la

definición de las soluciones a sus problemas

- definición de línea basal previa a la intervención segmentada por comunidades objeto de la inter-vención y aquellas que no lo son.

- definición previa de los compro-misos a asumir por los usuarios para la adquisición de equipos y suministros.

• Se recomienda realizar un estudioque permite evaluar la viabilidad socio-económica de sistemas foto-voltaicos colectivos frente a los sis-temas individuales.

• Se recomienda fortalecerelproce-so de formulación de los proyectos en los siguientes aspectos:- mejora de la definición de objeti-

vos, resultados e indicadores que permitan una gestión y segui-

miento más efectivo de la inter-vención en base a los mismos y por ende una mejora del resulta-do de la misma.

- desglose de indicadores por co-munidades

- definición rigurosa de los criterios de selección

• Se recomienda realizar o encargarun estudio en profundidad de viabi-lidad técnica de las distintas alterna-tivos técnicas en el ámbito local.

• Sisequierepotenciarelenfoquedegénero en los proyectos se deben definir políticas de empoderamiento concretas que apoyen a la mujer, no dejando el resultado en este campo a expensas del grado de iniciativa de la comunidad, tanto de hombres como de mujeres, surgidas de pro-cesos de sensibilización.

• Sedebepotenciarelfuncionamien-to de los Comités regulando su funcionamiento, diversificando sus actividades a través de la definición de las funciones de cada miembro y maximizando la operatividad de las Asambleas comunales mensuales asistiendo un solo representante de las comunidades.


• Alahoradecontemplarenelmarcode un proyecto suministros cuyas reparaciones o reposiciones al final de su vida útil sean elevadas, se de-ben contemplar soluciones efectivas que garanticen ambos supuestos ya sea a través de generación de ingre-sos y dotaciones ó provisiones por parte de la comunidad ó por parte de Ayuda en Acción en su defecto.

En relación a las recomendaciones para ESCAES Y PROSALUS se des-taca:

• Independientementedequealgunasde las líneas de subvención de los financiadores no contemplen la posi-bilidad de trabajar con proyectos plu-rianuales, recomendamos a ESCAES y PROSALUS que tiendan a trabajar en esa línea, haciendo reflexiones a largo plazo y definiendo propuestas de actuación plurianuales e integran-do sus propuestas anuales dentro de las líneas de subvención anuales de los financiadores.

• Se recomienda a ESCAES definirpor cada una de sus objetivos estra-tégicos de desarrollo objetivos ope-rativos y la elaboración de planes a mediano y corto plazo.

• Se recomienda fortalecerelproce-so de identificación de los proyec-tos en los siguientes aspectos:- Documentar los procesos parti-

cipativos para la definición de las necesidades de los beneficiarios

y de las soluciones a sus proble-mas y sistematizar los resultados

- definición de línea basal previa a la intervención segmentada por comunidades objeto de la inter-vención y aquellas que no lo son.

- defiinición y aplicación rigurosa de los criterios de selección de las comunidades y de los bene-ficiarios y , como consecuencia de ello, definición de la cobertura ideal del proyecto y del número de círculos e integrantes de cada círculo en cada comunidad.

- mejora de los estudios de facti-bilidad de aquellos componentes que lo requieran basándose estos en prospecciones de mercado y previsiones de venta reales.

- confección de estudios técnicos previos a la presentación del pro-yecto

• También recomendamos reforzaraspectos del marco lógico en los diferentes actores que intervengan en la elaboración del proyecto que contribuyan a una mejora en la for-mulación del proyecto, poniendo especial énfasis en la coherencia de la matriz de planificación a través de la mejora de la definición de obje-tivos, resultados e indicadores que permitan una gestión y seguimiento más efectivo de la intervención en base a los mismos y por ende una mejora del resultado de la misma.

• Si bien la alfabetización no es elobjetivo principal de los círculos


recomendamos una revisión de la configuración de los círculos Re-flect en base una homogeneización de los niveles de alfabetización de tal forma que aumente la eficacia y eficiencia de los mismos. Habría que optar por la configuración de los círculos en base a la agrupación de alumnos con un mismo nivel de aprendizaje

• Si se quiere conseguir una mayorsoberanía alimentaria puede con-siderarse la mejora de las gallinas criolla introduciendo gallos de raza como alternativa a las ponedoras de Hy-line Brown

• El problema de la ganadería es lafragmentación de las tierras y la in-suficiencia de pastos. En este con-texto se podría pensar en una vaca más pequeña, como el modelo neozelandés, que aumenta el rendi-miento por hectárea.

• ElcultivodeAlfalfaytrébolesunele-mento muy importante en una siste-ma agropecuario, por lo que se reco-mienda potenciar aún más su uso.

• Enlamedidadeloposiblesereco-mienda hacer estudios en el ámbito de la microcuenca para identificar la magnitud y localización de las obras necesarias para la maximización del área de cultivos bajo riego.

• Recomendamos establecer meca-nismos de participación dentro de

ESCAES que fomenten una mayor horizontalidad en el seno de la or-ganización e impulsar la renovación periódica de los órganos de gobier-no de cara a asegurar una pluralidad en el gobierno de la Asociación y abrir la puertas a nuevas ideas de dirección dentro de la organización.

Finalmente, las recomendaciones para la Dirección General de Inmi-gración y cooperación al Desarro-llo del Ayuntamiento de Madrid han sido:

• De cara a garantizar que las pro-puestas aprobadas respondan a criterios de calidad notables, en el caso de que una propuesta esté altamente valorada pero tenga al-gún déficit importante en uno de estos aspectos clave se podrían establecer mecanismos de mejora de las propuestas ó de recepción de información adicional. Así como se establecen periodos para la re-cepción de cierta documentación administrativa no presentada en la propuesta inicialmente, se podrían establecer igualmente plazos para pulir ciertos aspectos técnicos del proyecto o recabar información adi-cional necesaria que contribuirían a la mejora de la intervención. Este hecho podría posicionar al Ayun-tamiento de Madrid con respecto a otras Administraciones como un referente en la creación de instru-mentos para la mejora de las pro-puestas.


• El Ayuntamiento de Madrid po-dría de manera explícita, prever la financiación de identificaciones y estudios de viabilidad independien-temente de la posterior aprobación de la correspondiente propuesta de proyecto.

• ElAyuntamientodeMadriddisponede un presupuesto para la Coopera-ción internacional lo suficientemen-te importante como para plantear-se la creación de instrumentos de financiación a largo plazo que con-tribuyan a la mejora de las definicio-nes a largo plazo de las intervencio-nes, de la dimensión de las mismas y por ende de su impacto.

• ElAyuntamientodeMadriddeberíaplantearse la creación temporal de una Unidad de Estudios orientada al análsis de las estrategias de Coope-

ración de las Administraciones Pú-blicas españolas con más peso que permita situar el mapa de coopera-ción de la Administración Española en global y en particular en las zonas de intervención del Ayuntamiento de Madrid y definir el encaje que quiere tener el Ayuntamiento de Madrid dentro del mismo. Especial mención merece el posible impulso en la colaboración conjunta entre el Ayuntamiento de Madrid y la Comu-nidad de Madrid.

• ElAyuntamientodeMadridtendríaque buscar una mayor coherencia entre los formatos económicos del formulario de identificación y los del informe económico. La ONG tiene que presentar un presupuesto por actividades pero no así un informe financiero.

INTERVENCIONES DE LA COOPERACIONMUNICIPAL MADRILEÑA EN PERÚ


1. Introducción

Desde 1995 el Ayuntamiento de Madrid tiene definido un Programa de Cooperación al Desarrollo. El ac-tual Plan General de Cooperación del Ayuntamiento de Madrid 2005-2008 subraya la apuesta por la evaluación como instrumento para favorecer la calidad de la ayuda.

Es en el marco anteriormente des-crito del contexto de Cooperación al Desarrollo Municipal y de prioridad estratégica otorgada a las evaluacio-nes, en el cual se inserta el concur-so público de evaluación adjudicado

1 La ONG en sus comentarios a la versión borrador de este informe señaló que el mismo debería versar única y exclusivamente sobre las actividades llevadas a cabo en el marco del Convenio 2007 firmado con el Ayuntamiento. Sin embargo, en los Términos de re-ferencia entregados por el Ayuntamiento al equipo evaluador se establece que el ejerci-cio evaluativo tiene mayor alcance. Respecto al Convenio 2007, por ejemplo, no se han evaluado actuaciones realizadas bajo el mismo en otros países; y además, no es posible evaluar criterios como la coherencia, el impacto, la coordinación, conectividad, etc. sin hacer referencia al conjunto de la actividad de BUSF. Por tanto no procede hacer ninguna modificación en este sentido en el presente informe.

a ECODE en Julio de 2007. En el mismo, se pretendía evaluar cua-tro proyectos o intervenciones, de entre todos los subvencionados en las convocatorias durante el período 1995-2006. Una de las cuatro inter-venciones evaluadas ha sido la pre-sente, llevada a cabo por BUSF en Perú como respuesta a la emergen-cia provocada por el sismo de agosto de 20071.

Los servicios requeridos/objetivos a lograr han sido: a) la preparación metodológica de la evaluación; b) la organización logística de los viajes al terreno; c) las actividades de recogida

RESUMEN EJECUTIVODE LA EVALUACIÓN DE INTERVENCIONESDE LA COOPERACION MUNICIPAL MADRILEÑAEN PISCO (PERÚ II)


de datos en terreno, c) la redacción de los informes con los resultados de la evaluación, las conclusiones y recomendaciones; d) la presentación pública de resultados

Se ha seguido, básicamente, la me-todología y criterios de evaluación del CAD de la OCDE. Se han evaluado intervenciones (no sólo proyectos), con carácter final y finalidad suma-tiva. La evaluación ha sido indepen-diente, aunque se ha contado con la participación de una técnico del Ayuntamiento de Madrid en diversos momentos del proceso, y abarcó la formulación, los productos y los pro-cesos. Se ha tratado, en la medida de lo posible, de contrastar de manera objetiva y sistemática la información, dando además participación y difu-sión de los resultados a las organiza-ciones evaluadas.

Las herramientas utilizadas han consistido en: a) estudio documental; b) entrevistas estructuradas y semi-estructuradas; c) reuniones; d) talle-res con voluntarios; e) observación directa; y f) grupos focales.

Los principales condicionantes y limitaciones de la evaluación han gi-rado en torno a la reticencia con la que se ha vivido el proceso por par-te de la organización evaluada; in-cluso, en determinados momentos quebrando el espíritu de aprendiza-je que se quiso dar a la evaluación desde su inicio. Además, la ausen-

cia de documentación esencial de la intervención, registros, informes de seguimiento u otra documentación escrita ha limitado enormemente la capacidad del equipo evaluador para pronunciarse en determinados te-mas con evidencias.

2. Contexto

El 15 de agosto de 2007 a las 18 horas 40 minutos, un terremoto sa-cudió el Sur de Perú, viviendo en la zona afectada unas 665.000 perso-nas. El epicentro de situó en la región de ICA, en la ciudad de Chincha Alta. Este terremoto afectó también a Pis-co, localidad con cerca de 120.000 habitantes. Los primeros informes disponibles hablaban del colapso de la mayoría de los edificios, daños es-tructurales en carreteras, sistemas de agua y saneamiento y caída de la red eléctrica.

Inmediatamente después de recibir las primeras informaciones, el Presi-dente, declaró el estado de alerta roja y solicitó a las autoridades naciona-les que estuvieran preparadas para responder. Así, el INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil) activó des-de el comienzo sus mecanismos de organización y coordinación de la res-puesta. A 24 de Agosto las cifras que publicaba el INDECI hablaban de 514 muertes, 10.090 personas heridas, 16.669 viviendas destruidas y 40.035 familias sin techo.


2 Cuando los comentarios van referidos tanto a BUSF Perú como a BUSF España se usará la deno-minación “BUSF”; por tanto aquellos otros comentarios específicamente referidos a una de las dos organizaciones llevará el país correspondiente para marcar la diferencia.

Los equipos de BUSF Perú2 estu-vieron presentes a las diez horas de producido el sismo, estableciendo su puesto de emergencia en la plaza de Armas de Pisco.


BUSF – Bomberos Unidos Sin Fron-teras se define como una organización no gubernamental de ámbito Iberoame-ricano, y cuenta con filiales operativas en Guatemala, Nicaragua y Perú. BUSF está constituida por Bomberos, profe-sionales de los distintos servicios con-tra incendios y salvamento así como colaboradores y profesionales de otros sectores. Comparten un mismo ideario centrado en el principio de FRATERNI-DAD Y COLABORACIÓN entre todos los pueblos de la Tierra.

Desde su nacimiento en 1996, lleva ejecutando proyectos tanto de emer-gencia como de cooperación al desarro-llo. En el campo de la emergencia sus actuaciones, por el perfil profesional de los voluntarios y voluntarias, se concre-tan en labores de búsqueda y rescate de supervivientes de catástrofes naturales y en la prestación sanitaria mediante la instalación, coordinación y gestión de Puestos Médicos Avanzados (PMA) y trabajos de potabilización de agua.

Para la respuesta rápida utilizan los procedimientos del GIC (Grupo de Intervención en Catástrofes), com-puesto por voluntarios especializados, capacitados y entrenados para la res-puesta de emergencia.

La filial de Perú fue creada en 1996 a raíz del Primer Proyecto de Coope-ración en beneficio del Cuerpo de Bomberos de Perú que realizó BUSF España. Cuenta con un Centro de Respuesta Ante Emergencias y Ca-tástrofes Naturales situado en Arequi-pa que alberga un grupo de personal voluntario formado en las diferentes áreas para la atención de catástrofes, así como una unidad canina de rescate con cinco perros entrenados para tra-bajar en estructuras colapsadas. Tiene una sede en la amazonía peruana, en Iquitos. Sus voluntarios han participado en proyectos de emergencia en Centro América, Perú, Bolivia, Asia y África.

BUSF España tenía firmado para el año 2007 un Convenio con el Ayunta-miento que suponía la aportación eco-nómica de 250.000 euros, que se hizo efectiva de una vez en el momento de la firma del mismo.

El mismo día 15 de agosto y desde el primer momento BUSF Perú tiene conocimiento de la situación de emer-gencia generada en el Departamento


de Ica el 15 de agosto por un sismo, por ello convoca su Comité de crisis y decide activar el GIC, enviar desde el Centro de Emergencia de Arequipa a la zona un primer equipo de avanzada y alertar a BUSF España de la situación.

Establecen su centro de operacio-nes en la Plaza de Armas de Pisco y realizan tareas de rescate, recupera-ción de cadáveres, desescombro y apuntalamiento. Además instalan un PMA en el que atienden casos meno-res de personas contusas. BUSF Es-paña se une a esta respuesta 3 días más tarde, el 18 de agosto.

Realizan este tipo de tareas y alguna distribución alimentaria en Pisco has-ta el día 23 que se trasladan al sector

de Humay, a 30 kilómetros de Pisco. Efectivos de ambas organizaciones se repliegan y queda un equipo a cargo de las actividades de agua, atención médi-ca y provisión de material para refugios temporales. En el momento de la eva-luación seguía activo el componente de agua que ha sido ejecutado en cola-boración y coordinación de Oxfam.


La evaluación se ha apoyado en una serie de criterios, los cuáles han sido valorados de manera cuantitativa y cualitativa. El resumen de las valo-raciones realizadas se sintetiza en las siguientes tablas:

A) Intervención en Pisco


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja


Adecuación a prioridades Pertinencia Políticas



Posiciona-miento

Plantea-miento Estrategia

EFICACIA

Diseño

Cumplimiento de resultados y actividades Rescate

EFICIENCIA


Estructura y seguimiento Modalidad convenio

Seguimien-to


IMPACTO

Objetivo general

CONECTIVIDAD


Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En Madrid

VISIBILIDAD

Consideración de BUSF


B) Intervención en Humay


ValoraciónAlta

ValoraciónNormal

ValoraciónBaja

ValoraciónMuy baja


Adecuación a prioridades Pertinencia Objetivos convenio

Iniciativa, identificación, diagnóstico


EFICACIA

Diseño


EFICIENCIA

Adecuación de costes 3

Estructura y seguimientoSeguimien-

to agua (Oxfam)

Resto ac-tuaciones

IMPACTO

Objetivo generalCapacidad comuni-

taria

3 Opinión basada en los pocos datos disponibles. Esto ha quedado ya señalado como una de las limitaciones de esta evaluación.


CONECTIVIDAD


Otros aspectos

COORDINACIÓN

En terreno

En Madrid

VISIBILIDAD

Consideración de BUSF


Material gráfico Uso inapro-piado

5. Conclusiones

Las principales conclusiones extraí-das durante la evaluación han sido:

DEBILIDADES

Desconocimiento del sistema hu-•manitario, los principios de calidad y los actoresNo aplicación o desconocimiento •de técnicas de planificación y se-guimiento en emergenciasFormación insuficiente / inexisten-•te en cuestiones globales de ac-ción humanitaria, planificación por objetivos y herramientas de traba-jo en proyectos humanitariosAusencia de planificación estra-•tegica y confusión respecto a los niveles de planificaciónInsuficiente / inadecuado / inexis-•tente registro de actividades eje-cutadasPoca claridad respecto a la articu-•lación de la relación entre ambas

organizaciones y la naturaleza de dicha relaciónDeficiente gestión financiera•Poca transparencia en la toma de •decisiones y en cuestiones esen-ciales de gestión, por ejemplo, fi-nancieraPoca diversificación de fuentes de •ingresoExcesiva rotación en el liderazgo •de equipos en los momentos de la emergenciaInsuficiente transmisión de in-•formación entre BUSF España y BUSF Perú en cuestiones clave: financiación, coordinaciónDesaprovechamiento del recurso •“comunicación”


FORTALEZAS

Voluntariado de BUSF Perú altamen-•te comprometido con principios so-lidarios y altruistas y muy dedicado a labores humanitariasCapacidad de movilización de equi-•pos y personasPreparación para la respuesta inme-•diata en rescateTrabajo en equipo, respeto y disciplina •de los miembros de la organizaciónFormación adecuada a labores de •rescate y salvamento

Protocolos de actuación comunes y •respetadosRelevancia del Centro de formación •de Arequipa en la preparación de los voluntarios y voluntariasVentaja de presencia constante en •el paísCapacidad y experiencia técnica de •algunos miembros de su personal respecto al uso de plantas potabi-lizadora

AMENAZAS

No se tiene en cuenta el nivel de •la OTC como primer paso de co-ordinación: BUSF queda fuera del marco coordinado de respuesta or-questado por AECI con el resto de organizaciones de rescate y aten-ción médica que acudieron a PerúEscasa e inadecuada coordinación •de BUSF España y BUSF Perú con otros actores humanitariosRiesgo de crear sistemas paralelos •en agua y salud y de suplantar la res-ponsabilidad de actores municipalesMalestar en autoridades nacionales •(INDECI, MINSA) e internacionales

(AECI) por actuación fuera de mar-cos de coordinaciónPoca capacidad de adecuación de •los protocolos al contextoDeficiente gestión financiera•Dependencia económica de pocos •donantesDesconocimiento de planes y priori-•dades locales en materia de agua y saneamientoDependencia de voluntarios sin re-•muneración suficienteUso indiscriminado de los logotipos •del Ayuntamiento y de BUSF


OPORTUNIDADES

Voluntariado de BUSF Perú recono-•cidos y aceptados por la población como personas comprometidasConfianza de autoridades locales•Confianza de Oxfam como socio •para proyectos de aguaCapacidad de empatizar con la po-•blación afectada por parte de los voluntarios de BUSF

Red iberoamericana de BUSF•Generación de sinergias positivas •con el resto de actores trabajando en Humay en el sector saludEspacio para trabajar el fortaleci-•miento de la comunidadRespeto a estrategias de afronta-•miento de la comunidad

6. Recomendaciones

A) Las recomendaciones más rele-vantes para BUSF han consistido en:

Gestión de la organización:• pasar a una planificación estratégica que les ayude a optimizar recursos, defi-nir ámbitos de actuación en los que realmente puedan garantizar un im-pacto. Por ejemplo, si ya actúan en América Latina y cuentan con con-trapartes sólidas y centros físicos establecidos y equipados, sería más deseable dedicar esfuerzos a apoyar y desarrollar las capacidades de és-tos antes de abrir nuevos frentes en los que otros actores están en capa-cidad de actuar con mayor conoci-miento del contexto. Esto ayudaría a que las contrapartes estuvieran mejor preparadas para el momento de la respuesta. Un ejemplo es que en esta ocasión BUSF Perú no con-taba con todo el equipo que hubiera precisado para maximizar la eficacia de su respuesta.

Gestión de los recursos huma-•nos: encontramos dos aspectos diferentes:

Actuaciones basadas exclusi-1. vamente en el voluntariado son muy deseables y no entran en contradicción con criterios profe-sionales: un bombero voluntario trabaja en rescate de forma tan profesional como un bombero que haga lo mismo percibiendo una remuneración. La cuestión es que, además del rescate, una respuesta humanitaria requiere otras habilidades y conocimien-tos que un bombero voluntario no necesariamente posee. Por ejemplo el conocimiento de la estructura humanitaria para no desaprovechar posibilidades de coordinación en las que poder influir en la toma de decisiones respecto a la respuesta. Sería deseable incorporar a la forma-ción que reciben tanto en Espa-ña como en Perú temas relativos a: origen y finalidad de la acción


humanitaria, principios y valores, estructura humanitaria, sus acto-res y mandatos.

Un riesgo que se está asumien-2. do es que los voluntarios perma-necen más allá de la emergencia percibiendo una compensación económica, sin embargo este sistema puede hacer tambalear la intervención si esos volunta-rios encuentran una oferta laboral en sus profesiones respectivas y deciden abandonar el proyec-to. Sería deseable considerar la posibilidad de ofrecer un salario digno a la persona que vaya a permanecer en el terreno como responsable de la ejecución del proyecto.

Gestión de los proyectos:• por el incipiente estado de desarrollo de la organización, se está planificando por actividades, y todo apunta a que se desconocen las metodologías para planificar por objetivos, que es lo que ha sido demostrado como óptimo para la acción humanitaria en todos los informes de evalua-ción realizados desde 1995, tras el genocidio de Ruanda. Recomenda-mos que se ofrezca a las personas responsables de tomar decisiones sobre actuaciones humanitarias la formación necesaria para que aprendan a planificar por objetivos con metodologías adaptadas a cada tipo de intervención (emergencia o desarrollo). A las personas respon-

sables de la ejecución, además se les debería entrenar en metodolo-gías de seguimiento y evaluación, para que no se pierdan posibilida-des de aprendizaje por el hecho de no llevar registros adecuados de la actuación.

Gestión económica-contable:• se necesita una mayor transparen-cia en este apartado, cuidando los procedimientos y las modalidades de manejo de los fondos. En esta emergencia, la contraparte no per-cibía información sobre cuestiones financieras; por otro lado personal de la contraparte tuvo que adelan-tar fondos privados para poder ac-tuar; no han existido cuentas en Perú para esta emergencia, mane-jándose los fondos directamente por BUSF España y en metálico. Esto no parece ser la situación óp-tima para garantizar una correcta y adecuada gestión económica de un proyecto.

Gestión de la comunicación:• ha-biéndose dedicado una persona a realizar una grabación en Pisco, sin embargo no se han dedicado es-fuerzos a reflexionar sobre cómo gestionar la información que se obtenía para comunicarla posterior-mente. No cabe duda que para la aparición en medios de comunica-ción, ha habido coordinación con di-versos periodistas de primera línea y también se han mantenido regis-tros. Se echa en falta la gestión del


contenido de la comunicación ya que sólo parece informarse sobre la inserción en medios pero no so-bre los mensajes que se han trans-mitido a la sociedad en esas apa-riciones. Sería deseable tener esa cuestión presente para las próxi-mas respuestas de emergencia.

B) Las recomendaciones más re-levantes para el Ayuntamiento de Madrid han consistido en:

Trabajar con la ONG seleccionada •de forma previa a la evaluación para maximizar la utilidad y el aprendiza-je de la misma, y poder tomar una decisión respecto a la convenien-cia de la evaluación – por el gasto de fondos público que supone - en caso de que se detecte escaso es-píritu de aprendizaje.

Consensuar los términos de refe-•rencia con el equipo evaluador an-tes de cerrar una versión definitiva

Revisar el Convenio de cara a es-•pecificar cuestiones relativas a uso de los fondos para evitar que luego puedan provocar incertidumbre

Cuando una organización que tiene •firmado un Convenio decida acudir a responder a un desastre movili-zando equipos personales y mate-riales desde España con cargo al Convenio, exigir la presentación de una propuesta para utilización

de los fondos del Convenio, aun-que sea simplificada en términos de: qué ha sucedido, cómo ha afectado a la población, por qué es necesaria la presencia de la ONG, qué objetivos se plantean y cómo se van a lograr, así como un pre-supuesto indicativo. Se trataría de un mini proyecto que no necesita aprobación pero que servirá para mantener el ciclo administrativo fi-nanciero del Convenio

Pautar la presentación de informes •de seguimiento según un formato de fácil manejo para que no su-ponga una carga en el terreno y establecer la periodicidad de los mismos

Velar por el fortalecimiento de •instituciones a nivel local en los países en los que se desarrolla la respuesta de emergencia. Para ello, debería realizar un estudio de diagnóstico sobre los procedimien-tos establecidos para respuesta de desastres en Perú. Una alternativa a enviar cuerpos de voluntarios españoles (ver comentarios en efi-ciencia y eficacia) podría ser apoyar el fortalecimiento de las estructu-ras y las capacidades ya instaladas de INDECI y de los Bomberos Vo-luntarios de Perú, para aumentar sus capacidades de respuesta a desastres; además de continuar apoyando el fortalecimiento de BUSF Perú en el componente de rescate, salvamento, desescombro


y apuntalamiento, tanto en aprovi-sionamiento de material como en capacitación para que aumenten su capacidad de respuesta.

Establecer mecanismos instituciona-•les que ayuden a articular la respues-ta global de emergencia del Ayunta-miento (ejemplo: UAD del SAMUR)

INTERVENCIONES DE LA COOPERACIONMUNICIPAL MADRILEÑA EN PISCO (PERÚ)

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