Curso de Planeación Estratégica en Servicios de Salud

CURSO DE PLANEACIÓN

ESTRATEGICA EN

SERVICIOS DE SALUD

JURISDICCIÓN SANITARIA VII

Módulo 3

Balanced Scorecard

Introducción:

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI

(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el

número de enero/febrero de 1992 de la

revista Harvard Business Review, con base en un

trabajo realizado para una empresa de

semiconductores.

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean

que el CMI es un sistema de administración o sistema

administrativo (management system), que va más allá

de la perspectiva financiera con la que los gerentes

acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Introducción:

En el año 2001, el primer

comité Temático de

Premio Nacional de la

Calidad (PNQ) eligió al

BSC como una de las

herramientas de gestión

para la excelencia

empresarial.

Introducción:

Balanced ScoreCard es un modelo de planificación

estratégica que ofrece una visión integrada y

equilibrada de la empresa. BSC permite desarrollar

la estrategia a través de objetivos identificados

en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos

internos y aprendizaje e innovación, vinculadas

entre sí por relaciones de causa y efecto.

BSC suscita la alineación de los objetivos

estratégicos con indicadores de desempeño e

iniciativas para garantizar que los esfuerzos de la

organización vayan en la misma dirección.

Introducción:

El Modelo Balanced Scorecard fue creado en 1992

por Rober Kaplan y David Norton, ambos Profesores

de la prestigiosa Universidad de Harvard; desde

entonces, ha sido aplicado con éxito alrededor del

mundo, en centenares de organizaciones del

sector privado, público y en organismos

gubernamentales.

Recientes informes destacan que cerca del 50% de

las empresas de Estados Unidos lo utilizan, frente al

45% de las empresas europeas. Es por este motivo

que BSC fue escogido por la prestigiosa revista

Harvard Business Review como una de las prácticas

de gestión más importantes y revolucionarias de los

últimos 75 años.

http://www.isotools.org/?s=BSC&submit.x=0&submit.y=0





Introducción:

"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental

que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje

hacia la excelencia futura.”

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Introducción:

1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?

• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard • Mapa de Estrategia • Ruta Estratégica • Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento • Objetivo Estratégico • Medidor • Meta • Iniciativa • Metas y Beneficios del BSC

2. Mapa de Estrategia • Establecer la Visión y Misión de la Organización • Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) • Sesión para la creación del Mapa de Estrategia • Sesión de Observaciones y Modificaciones

3. Sesión de Medidores y Metas

• Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico • Documentación de Medidores y establecimiento de Metas

¿Por qué el Balanced Scorecard?

Introducción:

4.-Sesión de Iniciativas

• Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas) • Ratificar las Iniciativas Estratégicas • Documentación de Iniciativas • Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos

5.-Siguientes Pasos….

10

¿Porqué el Balanced Scorecard?

La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de

manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:

Barreras del Personal

Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia

Barreras de la Visión

Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos

Barreras Administrativas

Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia

Barreras Operativas

Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias

Ejecución de la

Estrategia


... y en el despliegue de la estrategia en la organización:

• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y

financieros en el corto y largo plazo.

• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa.

• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los

niveles de la organización.

• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a

sus prioridades y metas.


La experiencia nos ha dicho que:

• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de

presupuestos por separado, e inconexos.

• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que

tienen poca relación con la estrategia a largo plazo.

• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros

departamentales; no están hechos por estrategas.


En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel

organizacional de la empresa con la estrategia.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

¿Cómo alinear?


16

El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las

organizaciones.


1 ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Objetivos: • Entender el Concepto de Balanced Scorecard • Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso • Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

El Balanced Scorecard es:

La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible

de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo

para un sistema de administración y medición estratégica.

¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo

La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

Elaborar

Comunicar

Controlar

Implementar Estrategia


20

Elaborar La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.

Y Conocer la Visión

Para Guiar el Éxito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Capacidades Internas

Beneficios a los Clientes

Resultados Financieros


21

Comunicar El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa.

Ejemplo: Aerolínea

¿Qué guiará la eficiencia operativa? • Más clientes en menos aviones.

¿Cómo lo haremos? • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.

¿Cuál debe ser el enfoque interno? • Vuelta rápida.

¿Hará eso nuestra gente? • Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. • Programa de empleados accionistas.

Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo

Vuelta Rápida en Tierra

Alineación de la Tripulación Terrestre

Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


22

La Premisa

La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección

Conclusión

La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia

Estrategia Balanced Scorecard

Medición Para Comunicar, No Para Controlar

Comunicar


23

Comunicar (continuación) La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.

Scorecard Corporativo (Agenda Estratégica Común)

Corporativo

Línea del Negocio Unidad de Soporte

UEN1

A

UEN B

UEN C

UEN D

Temas Medidas

1. Crecimiento Financiero xxx

2.Complacer al Consumidor 3.Relaciones Productivas

xxx xxx

4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado

xxx xxx xxx xxx xxx

xx xx

xx xx

Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto

Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnología Informativa Recursos Humanos

xx xx xx xx

#3 Unidad de Soporte

#2 Cada Unidad de

Soporte

#1 Scorecard

Corporativo

#4 Departamentos, Equipos e

Individuos

1UEN: Unidad Estratégica de Negocio


24

Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo

Presupuesto

Estrategia y Visión

Incentivos Personales

Revisión y Reorientación

Planeación y Distribución del

Capital

De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico

Controlar El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico.

BSC

Estrategia y Visión

Incentivos Personales

Revisión y Reorientación

Planeación y Distribución del

Capital


25

Implementar Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico.

Desempeño

Programas e Iniciativas

Actualizar

la

Estrategia

Redistribuir

Prioridades

Círculo de Control Operacional

Círculo de

Aprendizaje Estratégico

La Reunión

Administrativa “Solución de Problemas

en Equipo”

Cosecha Interna

“Probar la Hipótesis y

tomar el conocimiento”

Externo

Diálogo

Resultados

Acción Continua “Cerrando el Círculo”

Finanzas

Procesos Internos


•Programa de lealtad del cliente

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo

Vuelta Rápida en

Tierra


Menos Aviones

Minimizar Costos

Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa

Clientes

•#1

Iniciativas Metas Objetivo

Precio más Bajo

•Precios más Bajos (Benchmark)

Medidores


26

Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

Paso 1:

Definir Destino Estratégico

Paso 3:

Construir el Mapa de Estrategia

Paso 5:

Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

Paso 2: Identificar los Temas

Clave que Conducen la Estrategia

(Rutas Estratégicas)

Paso 4: Determinar los

Medidores y Metas

Paso 6:

Plan para la Implementación

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

27

Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard

Período

Paso 1: Definir el Destino

Estratégico

Paso 2: Identificar los Temas

Claves que Conduzcan

la Estrategia (Rutas

Estratégicas)

Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y

construir el Mapa de Estrategia

Paso 4: Definir Medidores y Metas

Paso 5: Identificar Iniciativas

Paso 6: Plan para la

Implementación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

28

Mapa de Estrategia

El Mapa de Estrategia es: Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva. Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.

29

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes

Ejemplo:

Mapa de Estrategia

30

Ruta Estratégica

La Ruta Estratégica es:

El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema

clave para lograr la visión.

31

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Ejemplo:

Ruta Estratégica

32

Perspectivas del BSC

Las Perspectivas Estratégicas son: El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible.

33

VISION

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestro accionistas,

¿Qué objetivo

financiero debo

alcanzar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas

metas, ¿Cómo debe

aprender e innovar

nuestra organización?

PERSPECTIVA CLIENTES

Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestros objetivos

financieros, ¿Qué

necesidades del

cliente debemos

satisfacer?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas

nuestro accionistas y

clientes, ¿Cuáles

procesos

empresariales

debemos mejorar?

Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.


34

La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento.

Perspectiva Financiera

VEA®

Mejorar la Utilización

de los Activos

Mejorar la Estructura de Costos

Incrementar El Valor del

Cliente

Construir el Futuro

Pasos:

• Definir los objetivos Financieros

• Análisis de los Generadores de Valor

• Entender las fuentes de crecimiento

• Entender la estrategia de manejo del riesgo

• Entender la estrategia de utilización de los activos

• Entender la estrategia de costos

Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas

Preguntas tipo Entrevista:

• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál?

• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?

• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía?

• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?

• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?


35

La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente.

Perspectiva del Cliente

PRECIO

Pasos:

• Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e

intermedarios)

• Priorizar las necesidades de los segmentos

• Identificar las fuentes de diferenciación

• Asesorar la posición competitiva en cada segmento

Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación).


• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes?

(Precio, calidad, entregas a tiempo)

• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los

clientes en el futuro?

• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?

Propuesta de Valor

CALIDAD

TIEMPO

RELACIÓN

IMAGEN

ROTACIÓN


36

La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.

Perspectiva de Procesos Internos

Pasos:

• Entender el alcance del negocio

• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización

• Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos

de las perspectivas de Clientes y Finanzas

Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.


• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía

• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía

debe sobresalir para poder aplicar su estrategia

• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los

próximos 18 meses?

Cadena de Valor

“Innovación” “Hacer la

Venta” “Construir el

Producto” “Servir al Cliente”


37

La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización.

Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

Habilidades de La Gente

Pasos:

• Identificar las hablidades clave requeridas • Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento • Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener éxito

Fuentes: Plan Estratégico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas

Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.


• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos

Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes

dimensiones?:

Habilidades / Competencias

Tecnología de información y crecimiento

Cultura y clima organizacional

Infraestructura Tecnológica

Clima Organizacional

+ +


38

Ejemplo:

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Clientes

Procesos Internos



39

Objetivo Estratégico

El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción.

40

Ejemplos:

• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).

• Eficiencia en procesos (procesos internos).

• Maximizar ahorro por área (finanzas).

• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).


41

Ejemplo:

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Descripción: Reducir los costos operativos de la Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa.

Clientes

Procesos Internos

Minimizar Costos


Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos


42

Medidor

El Medidor es:

El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado.

Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).

43

Ejemplos:

• Ventas anuales ($)(Financiero).

• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).

• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).

• Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

Medidor

44

Ejemplo:

•Ahorro en costo •# de Clientes •Aviones ante. Vs actuales

• # Vuelos a Tiempo •Precios más Bajos (Benchmark)

•Tiempo del Avión en tierra

•Personal en tierra vs. Aviones en tierra

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Clientes

Procesos Internos


Medidores

Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado

Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100

Disponibilidad de Información Disponible x_ Disponible con cambios __ No disponible __

Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la Medida Porcentaje %

Metodología para fijación de Metas: Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por año

2001 90%

2002 92%

2003 94%

2004 96%

METAS

Medidor

45

Meta

La Meta es: El nivel de desempeño deseado. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

46

Ejemplo:


•Tiempo del avión en tierra

Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Clientes

Procesos Internos


Medidores Metas

• - 30%

• + 20%

• - 5%

• 90%

•#1

•30 minutos

el 90% de los

aterrizajes

• 12 personas por

avión

2001 90%

2002 92%

2003 94%

2004 96%

METAS


•Personal en tierra vs. Aviones en tierra

Meta

47

Iniciativa

Las Iniciativas son: Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas”.

48

Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:

• Automatizar la Administración.

• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.

• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.

• Desarrollar el Modelo de Competencias.

Iniciativa

49

Ejemplo:

Iniciativas

•Administración de calidad •Programa de lealtad del cliente

•Programa de optimización del tiempo de ciclo

•Sistemas de Automatización •Capacitación del equipo terrestre


Vuelo a Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Clientes

Procesos Internos


Medidores Metas

• 90%

•#1

•30 minutos

el 90% de los

aterrizajes

Nombre: Administración de Calidad Responsable: Roberto Flores

Rutas Estratégicas: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Objetivos Estratégicos: Vuelo a Tiempo

Fecha de Inicio: 20/03/00 Fecha de Término: 15/02/02

•Tiempo del avión en tierra

• - 30%

• + 20%

• - 5%

• 12 personas por

avión •Personal en tierra vs. Aviones en tierra


Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el programa ISO 9002 en la Aerolínea. Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel de respuesta.

Medidores: # de vuelos a tiempo Recursos Requeridos: Personal capacitado

Iniciativa

50

Resumen Componentes del Balanced Scorecard

•Programa de lealtad del cliente

•Precios más Bajos (Benchmark) Vuelo a

Tiempo

Precio más Bajo



Menos Aviones

Minimizar Costos

Más Clientes


Finanzas

Clientes

Procesos Internos


•#1

Mapa de Estrategia

Iniciativas Medidores Metas Objetivo

Precio más Bajo

Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito

Cómo se definirá el éxito

El nivel de Desempeño deseado

Programa de acción para lograr los objetivos

• Juan Flores

Responsables

Equipo o persona encargada de obtener los resultados deseados

51

Metas del Balanced Scorecard • Traduce la estrategia a términos operativos.

• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.

• Comunica la estrategia en la organización.

• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.

Los Beneficios del Scorecard • Ayuda a aclarar la visión en la organización.

• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.

• Proporciona un marco para alinear la organización.

• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.

• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.

• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.

Metas y Benéficos del Balanced Scorecard

52

2 Mapa de Estrategia

Objetivos: • Definir una Visión y Misión para la Organización • Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) • Generar una primera versión del Mapa de Estrategia • Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia Al final de la sesión se contará con: • Mapa de Estrategia

53

Paso 1: Definir un Destino Estratégico

La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.

VISIÓN:

La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa.

MISIÓN:

54

Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas

Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos.

MISIÓN Y

VISIÓN

1

2

3

4

5

55

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia

Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”. Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización.

Y Alcanzar la Visión

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente...

Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratégicas...

Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...

Resultados Financieros, Para Guiar el Éxito Financiero...

56

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Rutas Estratégicas

Pro

ceso

s In

tern

os

57

3 Sesión de Medidores y Metas

Objetivos: • Sesión de Lluvia de ideas para medidores • Establecer los medidores por Objetivo Estratégico • Documentación para cada medidor • Establecer las Metas para cada Medidor Al final de la sesión contaremos con: • Documentación de los Medidores (preliminar) • Metas establecidas por Medidor (preliminares)

58

Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

Objetivos Estratégicos Medidores

Metas

Actual Esperado

FINANZAS

59


Metas

Actual Esperado

CLIENTES


60


Metas

Actual Esperado

PROCESOS INTERNOS


61


Metas

Actual Esperado

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


62

Por cada Medidor será necesario generar:

Frecuencia de actualización: Medidor: Unidad de Medida:

Finalidad de la medición:

Definición de la medida,

fórmula:

Notas y Supuestos:

Disponibilidad de la

Información: Fuentes de la Información:

Disponible ____

Disponible con cambios menores ____

No Disponible ____

Metodología para fijación de metas:

Responsable de fijar la

meta:

Responsable para alcanzar la

meta:

Seguimiento y monitoreo de la

medida: Disponible:

SI / NO

METAS:


63

Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

4 Sesión de Iniciativas

Objetivos: • Explicar la Metodología para elegir iniciativas • Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas • Ratificar las Iniciativas Estratégicas • Documentación de Iniciativas • Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos Al final de la sesión contaremos con: • Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación • Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos • Formatos por iniciativa (preliminares)

64

Incrementar Capacidades De Ventas Cruzadas

Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia

Medida

Meta

Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas

Cruzadas

$5M

5

3

brecha

Meta Real

Distribuir Escenarios en la Red

Y Llamadas de Ventas Cruzadas

Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicación del intento del objetivo

Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeño actual y el deseado

• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. • Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. • Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados. • Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado • Las iniciativas son generalmente proyectos.

Objetivo de las Iniciativas


65

Función de las Iniciativas • Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave. • Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. • Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:

• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia • Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia • Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia

Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.

Una “buena” iniciativa estratégica debe tener: • Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo • Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso • Definir claramente los resultados y las metas • Un presupuesto

Una iniciativa no es: • Un propósito de negocio (Actividad operativa)


66

Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:

1. 16.

2. 17.

3. 18.

4. 19.

5. 20.

6. 21.

7. 22.

8. 23.

9. 24.

10. 25.

11. 26.

12. 27.

13. 28.

14. 29.

15. 30.


67

Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*

* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica


68

Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:

Iniciativa:

Responsable(s):

Fecha de Inicio:

Fecha de Término:

Descripción de la Iniciativa:

Descripción de los Beneficios:

Rutas Estratégicas:

Objetivos a los que se enfoca:

Medidores:

Recursos Requeridos:

Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $ Inversión Inicial: Otros: Especificar $ $ ___________________________________________________ ___________________________________________________


69


Procesos Internos Clientes Finanzas

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15. Implementación BSC

Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:


70

Paso 6: Plan para la Implementación

5 Siguientes Pasos

Objetivos: • Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación

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Implementación del BSC La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: • Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final. • Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. • Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. • Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una. • Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización

Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.


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Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes:

• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.

• Desarrollar un plan de comunicación.

- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes.

• Desarrollar un plan de acción.

- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...

- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.

- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.

- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard.

• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.


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Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC

BSC: • Objetivos • Medidas/Metas • Iniciativas Estratégicas

Planeación Lineamientos:

Planeación de Metas


Planeación De División:


Apoyo a la Planeación Funcional:

Nivel Corporativo

Nivel de División

Nivel de Apoyo

Corporativo • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar

División • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar

Apoyo/Funcional • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar

Monitorear/Retroalimentación



Finalizar Plan De Trabajo Corporativo

Revisión y

Aprobación

Revisión y

Aprobación

Fase 1 Estrategia

Fase II Planeación

Fase III Integración

Fase IV Implementación

Ejemplo


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Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico

Presente (Aprendizaje Guiado

Por los Eventos)

Futuro (Aprendizaje Continuo)

Revisión de Cuestiones Estratégicas

(30%)

Discusión de las Implicaciones

(30%)

Revisión del Desempeño Pasado (40%)

Revisión de Cuestiones Estratégicas

(60%)

Discusión de las Implicaciones

(30%)

Revisión del Desempeño (10%)

Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas

Diálogo sobre desempeño - explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente reunión de grupo Revisar información de desempeño. (en la red)

Reunión Trimestral de Revisión

Entre las Reuniones Reunión Trimestral de Revisión Estratégica


Preguntas

Gracias.

Curso de Planeación Estratégica en Servicios de Salud

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