Jane Bryson

Victoria Management School, Universidad Victoria de Wellington,

Wellington, Nueva Zelanda.

Cultura dominante, emergente y residual: la dinámica del cambio organizacional.

Propósito -El propósito de este trabajo es presentar una herramienta conceptual y práctico para el análisis de la dinámica del cambio cultural en las organizaciones. De esta manera se busca responder a dos preocupaciones en la literatura cultura de la organización: las cuestiones de tiempo y perspectiva que subyacen a la naturaleza controvertida de la cultura, y las limitaciones de los marcos analíticos para asumir los diferentes puntos de vista en una forma que sea accesible a los académicos y los profesionales.

Diseño / metodología / enfoque -

Noción de Williams de la cultura como una negociación constante entre el dominante, el emergente, y los cultivos residuales medidas por los procesos de la tradición selectiva y la incorporación se discute. Para fines ilustrativos este modelo se utiliza para analizar el material recoge en un estudio de caso de una creciente organización de TI

Conclusiones - El marco de análisis identifica las paradojas y tensiones potenciales en el curso desarrollo de esta organización. Como resultado de ello, promueve interrogatorio, y aclara que las opciones son a realizar.

Limitaciones de la investigación / implicaciones - El artículo muestra cómo este marco puede ser utilizado para ayudar a investigación. A pesar de las limitaciones habituales de investigación del estudio de caso se aplican, el marco facilita una visión más amplia de cambio en el tiempo.

Implicaciones prácticas - El documento proporciona un marco reflexivo que da acceso a más dinámico, vista contextual, evolutivo y matizada de las organizaciones. Se adapta a múltiples perspectivas dentro de una organización y facilita su exploración.

Originalidad / valor - El artículo presenta las ideas de Raymond Williams a una organización más amplia audiencia, y demuestra cómo se puede adaptar para hacer cuentas complejas de la cultura y organización más accesible.

Palabras clave: cultura organizacional, cambio organizacional

Tipo de documento: Trabajo de investigación

IntroducciónLa teoría y la práctica del cambio organizacional y el desarrollo están íntimamentevinculada a nuestra comprensión de la cultura organizacional. Sin embargo, hay una variedad de perspectivas sobre el concepto de cultura de la organización, tanto en los debates académicos y en las propias organizaciones.

Estas distintas perspectivas se retratan a menudo como "Luchas": por académicos por el dominio intelectual (Martin y Frost, 1996), o por organizaciones para el control normativo (Kunda, 1992).

Este artículo sugiere que estas representaciones diferentes de la cultura organizacional son útiles, pero que existe una necesidad de más investigación y la teoría que prácticamente se puede informar de las acciones de la organización profesionales e investigadores académicos.

Como refiere una nota de Martin y Frost (1996, p. 613)

"ninguna de los enfoques culturales. . . han ido muy lejos para ayudar a mejorar la vida de las personas que trabajan en las organizaciones".

Este artículo argumenta que las limitaciones prácticas en algunos puntos de vista de la cultura organizacional se han perpetuado por marcos de investigación y análisis que no son muy accesibles.Se propone que una visión más rica de la cultura, y la cultura organizacional, se pueden desarrollar a partir de la obra de teóricos de la cultura y en particular la de Raymon Williams.

El documento utiliza las ideas teóricas de Williams (1980) como una forma de analizar las diferentes perspectivas sobre la cultura de la organización, dentro de las organizaciones y dentro de la organización industria cultural.

Su trabajo permite entender la cultura como una constante dinámica, fenómeno negociado con amplitud y profundidad en todos los aspectos de cómo se vive, y ha vivido, a lo largo time.

Por lo tanto, el marco de Williams permite combinar la atención a preocupaciones temporales sobre el estudio de la cultura (Parker, 2002; Pettigrew, 1979; JOCMspecial edición, 2002), con atención a la naturaleza controvertida de la cultura (Alvesson, 2002; Martin y Frost, 1996; Martin, 2002; Riad, 2005).

La aplicabilidad de este modelo de cultura para análisis de la organización se demuestra a través de la discusión de un estudio de caso llevado a cabo por una investigación interdisciplinar equipo en el que estuvo involucrado.

El estudio utiliza la lente de Williams nociones de la cultura dominante, emergente y residual para examinar su negociación y la manifestación en un rápido cambio de TI de la empresa.

Esto también permite al investigador situar la cultura organizacional en el sistema más amplio de la cultura, y dominante localiza creencias académicos y profesionales sobre la cultura organizacional como parte del selectivo tradición del sistema cultural más amplio, es decir, lo que educar a los demás a creer sobre gestión, organizaciones, negocios y cultura.

Es importante destacar que también ofrece una vista de cambio cultural en el tiempo. Por último, se formulan sugerencias sobre este modelo como una herramienta para análisis tanto en la investigación académica y los procesos de cambio practicante.

Las creencias acerca de la cultura organizacional

La cultura es un territorio que ha sido examinado y teorizado de muchas diferentes disciplinario perspectivas. Es en consecuencia, ha sido explorado en varios niveles de la sociedad varios, nacional experiencias organizativas e individuales en todos estos niveles. Sin embargo, hay un número de problemas con las discusiones hasta la fecha sobre la cultura organizacional.

Estas se pueden resumir como la falta de acuerdo sobre la definición del concepto de cultura organizacional, y las limitaciones de los marcos de investigación y análisis comúnmente utilizados.

En el estudio en curso de la cultura organizacional a definiciones clave son dominantes. La dicotomía comúnmente aceptado de criterios de definición retrata organizacional cultura como una variable crítica o una metáfora raíz (Smircich, 1983). Definiciones y teorías con una importante variable de la cultura como algo que hacen hincapié en la orientación de un organización "ha", que es observable, también se refiere a la cultura más recientemente como como propiedad (Linstead, 2001). Aquellos con una orientación metáfora raíz (o, más recientemente,la cultura como proceso) hacen hincapié en la cultura como algo que una organización "es", que es negociado y no siempre observable. El primero era corriente dominante en todo el 1980, y uno podría argumentar sigue siendo una creencia dominante entre los consultores y gerentes.La última corriente ha adquirido mayor prominencia académica en los últimos diez años.Basado en estas orientaciones diferentes definiciones, el debate se ha desatado en el ámbito académico dominio de la cultura de la organización entre teorías, metodologías, epistemologías y orientaciones políticas. Martin Meyerson y clasifican estos problemas académicos en tres perspectivas principales que dominan la literatura: la integración, diferenciación, y la fragmentación (Martin, 1992). Perspectivas de integración conceptualizar cambio cultural como una transformación de toda la organización.

En esta homogeneidad formulación, armonía y una cultura unificada son alcanzables, porque la cultura es algo que un organización "tiene", que se puede observar, manipulados y manejados.

La diferenciación perspectiva ve la cultura como constituida por las incoherencias, con el consenso existente sólo en las subculturas.

Se centra no sólo en los valores, significados y simbolismos, pero también en documentado prácticas de la organización como una prueba de orientación cultural.

En la vista de la diferenciación que hay diferentes escuelas de pensamiento, opiniones teóricas sobre todo críticos que son retratados como crítica de la hegemonía de la gestión, y la vista interpretativo o pluralista que documenta el pluralismo dentro de la cultura, pero no fundamentalmente desafío de la gestión (Martin y Frost, 1996).

A pesar de este reconocimiento de incompatibilidad y conflicto, muchos estudios de diferenciación todavía tienen una orientación variable crítica para cultura de la organización.

La perspectiva de fragmentación se refiere a la esencia de la cultura como la ambigüedad, inconsistencia y la falta de consenso. En este cambio de vista es un flujo constante en lugar de una perturbación de un estado estable. Ambigüedades existen porque los hay riad de interpretaciones posibles. Así, la cultura como proceso y metáfora fundamental, es la base de la impugnada y el terreno en última instancia indescifrable desde un punto de vista fragmentación. Últimamente, publicar enfoques modernos de cultura de la organización han agregado otra capa a la perspectiva de la fragmentación.

Sin embargo, los desafíos en el marco de la investigación y el análisis de la organización cultura permanecer. A pesar de la aparición de la cultura como las perspectivas del proceso de la dominante tendencia ha sido que la literatura cultura organizacional para tomar una organizativamente aislado o vista de sistema cerrado. Esto se evidencia en un enfoque en las señales internas de cultura (ritual de organización, historias, valores, símbolos, etc) mientras asistía a menos que el impacto de las instituciones sociales y las creencias acerca de las organizaciones, los gerentes, profesionales, el trabajo, etc Es sólo en los últimos años que se ha prestado atención a un panorama más amplio. Por ejemplo, el trabajo de Sackmann (2001) capturó el complejidad de las influencias culturales representando los diferentes niveles de cultura que influir en la cultura a nivel de empresa. Éstos se extienden a través de la cultura a nivel nacional, regional, la industria y la empresa, y los niveles están atravesados por las subculturas de género, etnia, profesión, y dentro de la empresa por dominio funcional jerarquía, y la tenencia. Alvesson (2002, p. 190) aboga por una perspectiva que denomina "configuración cultural múltiple"que retrata la cultura organizacional como mezclas de las manifestaciones culturales de diferentes niveles y tipos afectadas por el nivel de la sociedad y su interpretación porindividuos y organizaciones. Más recientemente Riad (2005) adopta una postura foucaultiana en analizar el uso de la cultura organizacional en una situación de fusión. Ella ilustra cómo cultura organizacional se utiliza en fusión (y académico) discurso para sostener un régimen o regímenes de "verdad". Sin embargo, aunque estos tipos de vistas se están haciendo comunes moneda en la literatura de la cultura organizacional que, sin duda, son todavía para desalojar generalizadas prácticas de organización basada en la cultura como propiedad.

Para entender una cultura de la organización también tiene que pensar en el más ampliacultura que ha influido en las creencias acerca de la cultura organizacional. Por ejemplo, se podría argumentan que, debido a su educación, la lectura, la socialización y la interacción con consultores, gerentes tienden a creer que las organizaciones "tienen" una cultura y que es controlable en el sentido de que son capaces de cambiar de forma previsible. Una masiva literatura en la cultura organizacional y el cambio organizativo se basa en este ver popularizado por autores como Peters y Waterman (1982), Deal y Kennedy (1982), y Schein (1985, 1990, 1996). Como resultado cultura se ha convertido en una organización principio a través del control normativo, "el deseo de obligar a los empleados a los corazones y las mentes el interés social "(Kunda, 1992, p. 218). En otro nivel, Collins (1998) sostiene que el creciente interés en la década de 1980 sobre la gestión y administración de la organización la cultura es un reflejo directo de un cambio (social)

cultural en países como los EE.UU. y el Reino Unido, que se centró en la reestructuración económica de crear una "cultura de empresa" en el que la organización y su desempeño se convirtió en el centro de atención.Martin y Frost (1996) reflexionar sobre los puntos de vista opuestos en el estudio de la organización cultura y observar que, si bien no una teoría es superior, nadie realmente ha ayudado personas en el lugar de trabajo. Ellos sugieren que los estudios de integración, aunque imperfecto, tienen tal vez ha ido más lejos en la asistencia práctica a las organizaciones. Estudios de diferenciación describir las características culturales y las incoherencias bien, pero arrojar poca luz sobre la forma de trabajar con esto en las organizaciones. Del mismo modo, la fragmentación, simbólica y posmoderna enfoques proporcionan una amplia descripción y análisis, pero muy pocas herramientas para la acción. Este documento sostiene que los que han proporcionado la asistencia más práctica, la enfoques integracionistas, han gozado de popularidad en curso, precisamente porque son accesible, aunque algo imperfecto. Lo que se necesita de la diferenciación o perspectivas de fragmentación, es una guía accesible que facilita organizaciones (Gerentes, empleados y consultores) a ser más reflexivos y contribuir así a toma de decisiones informada, y que ayuda a los investigadores académicos para entender y explicar la dinámica cultural.

La investigación que pueden contribuir asistencia práctica para lograr una amplia y dinámica perspectiva contextual es escasa en toda la literatura sobre la cultura organizacional.

Aunque la cultura como proceso y puntos de vista más críticos han aumentado en popularidad, haciendo hincapié en la necesidad de una mayor reflexividad en la investigación organizacional (Alvesson, 2002; Weick, 1999; Hawkins, 1997), donde los estudios empíricos se presentan todavía tienden a reflejar un punto en el tiempo y por lo tanto no logran captar el proceso de negociación cultural. Por lo de nuevo como Pettigrew (1979, p. 570) abogó por un enfoque longitudinal-procesual de la estudio de las organizaciones señalaron que la teoría de sonido "debe tener en cuenta la historia y la el futuro de un sistema y relacionarlos con el presente". Más recientemente, este sentimiento fue reforzado en un número especial de la Revista de Gestión del Cambio Organizacional, que centrado en el uso estratégico del pasado y del futuro en el cambio de la organización (Carroll, 2002). En esa cuestión, Parker (2002) demuestra que miembros de la organización porque no ven el pasado de la organización de la misma manera, se orientan a diferentes futuros. Este es un punto clave para apreciar en la comprensión de las múltiples perspectivas dentro una organización. Además, Kunda (1992) sugiere que para aquellos analizar organizaciones:

[. . .] La lucha entre las organizaciones empeñadas en el control normativo y las personas sometidas a ella, es sobre la definición de la realidad, y es difícil, por significados personales y colectiva se han convertido en parte del terreno en disputa (Kunda, 1992, p. 227).

Una solución, propugnada por Martín y Frost (1996), es tomar un post-moderno perspectiva de género en la gestión del cambio cultural, señalando que el teórico cultural o consultor está proporcionando una sola versión de la realidad o la verdad. Riad (2005) hábilmente ilustra la varias versiones o percepciones de la "verdad" acerca de una cultura de la organización, y los intentos de gestión para tener su versión aceptada, en una situación de fusión. Ha sido sugirió que la aceptación no se basa tanto en la "verdad", pero en cuestiones de credibilidad (Martin y Frost, 1996; Riad, 2005). Esto, se sugiere indica la necesidad de más énfasis en el diálogo, el proceso, la co-creación y el fortalecimiento de la credibilidad en el estudio de cambio cultural en las organizaciones.

Otro punto de vista sobre la cultura-Raymond Williams Ideas

Este documento propone que el concepto de la negociación constante entre dominante, culturas emergentes y residuales, teorizado por Raymond Williams, es un útil y marco accesible para el análisis y la reflexión sobre las organizaciones. Williams, de diversas descritos como historiador cultural, teórico y polemista, aportado importantes conocimientos en la sociología de la cultura, y en particular el impacto de los medios de comunicación, el lenguaje, y la comunicación. Su interés por la cultura, y las tensiones entre la democracia y la capitalismo industrial le llevó a examinar y criticar el marxismo. A partir de una la crítica marxista de la teoría cultural Williams (1980) aboga por un modelo de cultura que permite una comprensión más compleja de la

función y el proceso de hegemonía como parte de los cambios culturales en curso.

Modelo teórico de Williams se basa en el supuesto de la sociedad está en un estado de constante cambio cultural y la negociación. Esta es la teoría como una lucha entre las culturas dominantes, residuales y emergentes. Argumenta que en cualquier sociedad en cualquier período particular, existe un sistema central, efectiva y dominante de significados y valores que no son meramente abstracto, sino que se "organizado y vivido".

Esto se manifiesta en nuestras expectativas, lo que ponemos en energía, ¿cómo entendemos el mundo.Fundamentalmente sostiene que esto no es un sistema estático y que para entender esta cultura dominante que tenemos que entender tanto el proceso de tradición selectiva, y el proceso social de constitución.

Tradición selectiva, explica como la selectividad mostrada por el efectivo dominante la cultura, es decir, se opta por destacar algunos significados y prácticas del pasado y presentar al mismo tiempo que la elección de excluir a otros. Por lo tanto, los procesos de enseñanza y de socialización a través de la familia y el trabajo continuo hacer y rehacer la dominante cultura de seleccionar, organizar e interpretar nuestra experiencia. Williams cree que las instituciones educativas son a menudo las principales agencias de la transmisión de la cultura dominante en la sociedad.

También teoría central toWilliams 'es que parte de esta reconstrucción continua de la eficacia cultura dominante es a través de la incorporación o no incorporación de alternativas y formas opuestas de la vida social y la cultura. Williams establece una distinción teórica entre estas formas alternativas de caracterizar como "alguien que encuentra un diferente manera de vivir y quiere quedarse a solas con él ", y de oposición como" alguien que encuentra un manera diferente de vivir y quiere cambiar la sociedad en su luz "(Williams, 1980, p. 42).

Por lo tanto, se puede suponer que las formas de oposición están más abiertamente desafiante a un cultura dominante, aunque se podría especular que una masa crítica de formas alternativas también sería percibido por la cultura dominante como potencialmente desafiante: de forma masiva la alternativa se convierte en la oposición.Williams también distingue entre formas residuales y emergentes de alternativa y culturas de oposición.

El cultivo residual, explica como el residuo todavía se practica de anteriores formaciones sociales (por ejemplo, ciertos valores religiosos, nociones de un pasado rural y nociones froma pasado colonial) que a menudo se mantiene en orden toma un sentido de la dominante cultura.

La cultura emergente, explica que los nuevos significados, valores, prácticas, y experiencias que están siendo continuamente creados, algunas de las cuales se incorporan en la cultura dominante y algunas de las cuales no lo son.

Por lo tanto, la hegemonía de la efectiva cultura dominante se caracteriza como una negociación compleja, de múltiples capas y renegociación de las culturas emergentes y residuales y de las culturas en relación con el cultura dominante.

Esto ocurre a través de procesos de incorporación y tradición selectiva.

Este relato rico y complejo del proceso de cambio cultural tiene mucho que ofrecer ala comprensión de las organizaciones.

A nivel social nos ayuda a entender organizaciones en el contexto de la hegemonía del capitalismo occidental, post industrial, individualista, basada en los derechos pensado perpetuado por medios tales como los medios de comunicación, nuestro nacionales e internacionales de regímenes legislativos y reglamentarios, nuestros sistemas educativos, nuestras experiencias vividas por el trabajo y las organizaciones.

Dentro de las organizaciones que nos ayuda a entender la hegemonía de dirección o hegemonía profesional, y los procesos de formación social y el cambio cultural propia de una organización específica.Caracterización de la vida organizacional como una negociación constante entre la cultura dominante y efectiva las culturas residuales y emergentes (en su alternativa y las formas de oposición) permite una visión más amplia y compleja de los múltiples intereses que constituyen las organizaciones. En particular, permite la exploración de energía y el conflicto como una cuestión de rutina, en lugar de como una excepción.Modelo de Williams acomoda y ayuda a explicar la construcción social de la cultura en las organizaciones. También permite, por ejemplo, una vista de "subculturas en las organizaciones" como formas alternativas importantes que en algunas circunstancias se convierten en cultivos de oposición.

Por lo tanto, no obliga a un cultivo artificial única o unitaria vista de las organizaciones. Más bien se promueve la comprensión de la naturaleza pluralista de todas las comunidades, incluidas las organizaciones.

La aplicación del modelo para analizar el crecimiento y el cambio en una empresa de ITPara ilustrar la utilidad del modelo cultural de Williams, en un entorno organizacional de laautor se aplicó en el análisis de un estudio de caso reciente. La organización estudiado fue una alto perfil pequeño de consultoría company.

Across investigación interdisciplinaria del equipo (lingüistas, psicólogos organizacionales, las relaciones laborales y los investigadores de gestión) entró en esta organización para documentar la evolución de la organización, su negocio, y los impulsores de su éxito.

La investigación utilizó un enfoque multi-método incluye entrevistas cara a cara conocho miembros del personal clave (incluyendo los fundadores de la compañía, y los gestores actuales), una encuesta de todos los personal (que produjo una tasa de respuesta del 30 por ciento), dos grupos de discusión con una amplia gama de personal, un investigador como observador participante (trabajando durante dos semanas en el mostrador de recepción); audio y grabaciones en vídeo de las reuniones de personal y reuniones de equipo (en un período de varios meses); y la revisión de documentos (materiales de marketing, políticas de la organización, etc.)

Estos se orientaron todas en el seguimiento de la trayectoria de la organización desde su inicio hasta nuestros días. Como parte del equipo de investigación que llevó a cabo las entrevistas y los grupos focales. Además yo tenido acceso a la riqueza de los datos recogidos por otros miembros del equipo.

El enfoque de la equipo de investigación fue la de utilizar estas múltiples fuentes de datos a fin de construir una rica variedad de perspectivas de la organización-su historia, su presente y futuro.

Los datos fueron analizados de diferentes maneras, incluyendo: análisis estadístico de los datos de la encuesta, y el análisis de transcripciones, notas de campo y la documentación de la empresa. A los efectos de investigar la organización de todos los documentos, encuestas, datos y transcripciones se analizaron común temas. De ella surgió una variedad de perspectivas de las repetidos nociones fundamentales sobre la organización y los cambios en el tiempo.

Marco cultural de Williams se utilizó para analizar estas nociones claves en las siguientes maneras:

(1) Para asignar funciones de organización y prácticas a las categorías de cultivo en elbase de cómo estas cosas se reportaron ni probarse, ya sea:

.Dominante (las prácticas y creencias que se organizan y se vive, que miembros de la organización poner energía en).

. Emergente (las nuevas prácticas y creencias que están siendo continuamente creados,que pueden o no pueden ser incorporados).

. Residual (el residuo todavía se practica o se cree antes de la vida en este organización, que ayuda a dar sentido al presente).

(2) Identificar y reflexionar sobre los elementos de:

. tradición selectiva (lo que se pone de relieve en el pasado y el presente), y

. incorporación (qué prácticas y creencias están siendo introducidos en el cultura dominante).

HallazgosEn el curso de la investigación de una serie de cuentas de esta organización, su cultura y su evolución se han encontrado en los medios económicos y académicos. Esto no es sorprendente.La suya es una historia interesante de la pequeña empresa, y los fundadores realmente disfrutar de contarla.A partir de Williams, se podría reflejar que esto es parte de su tradición selectiva, y diversamente estos medios se refuerzan dos culturas dominantes.

Uno de ellos es la cultura dominante de la esfera de la cultura organizacional que atribuye sus fundadores con la creación de la cultura, y la otra es la cultura dominante de esta organización y su evolución.

Esta es mi interpretación de la historia que los fundadores dicen:

Ellos establecieron el negocio hace diez años, impulsado principalmente por la frustración con su empleador anterior y el deseo de hacer negocios de manera diferente y mejor. En un cuento típico de los pequeños empresarios de nueva creación la "tradición selectiva" de su historia comienza en los salones de los fundadores haciendo pequeñas tareas de consultoría, algunos sin pago.

Cuenta la historia que se trasladan a las oficinas humildes que operan en un estilo familiar con un poco personal, y la experiencia de un período de crecimiento sostenido y espectacular encabezado entonces por unos cuantos individuos clave.

Luego sufrir una caída breve en los negocios, y participar en una toma de posesión problemática de otra pequeña consultora.

Ambos eventos resultar en despidos y las personas que opten por dejar que reduce la sensación de la familia de la organización.

Esto, unido a las exigencias de tamaño (en la actualidad más de 200 empleados), conduce a la introducción de otra capa de gestión.

El traslado a las nuevas oficinas corporativas confirma la más formal "corporativo" sensación de la organización y se acompaña de un aumento de conducir a la formalización de estructuras, sistemas y procedimientos de la organización.

Esta es la historia básica de la empresa, sino con el objetivo suministrada.. por Williams nos permite tener una perspectiva diferente de cómo la organización puede haber evolucionado.

Irónicamente, el establecimiento de la organización fue el resultado de los dos fundadores exhibiendo oposición deseos culturales con el de la organización, que empleaba ellos.

La cultura dominante de la organización empleadora que no pudo incorporar sus puntos de vista emergentes, de ahí se fueron a establecer su organización propia alternativa.

No es raro que las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo que surgen de insatisfacción con la cultura dominante como resultado de su falta de flexibilidad o falta de voluntad a comprometerse con otra manera de hacer las cosas. Y, a menudo, hasta que una masa crítica de personas descontentos se ha ido, la tradición selectiva significa que las organizaciones ignoran, o decide no incorporar estos puntos de vista alternativos. Los dos fundadores figuran en el negocios juntos "para hacer las cosas de manera diferente y

mejor" para los clientes. Este deseo fue el elemento central de la cultura dominante efectiva de su organización. En los primeros años la hegemonía de la visión de los fundadores y de los valores invadido la pequeña organización: ser mejor y diferente, pasar un buen rato, sobrevivir.

Ahora, en la organización más grande, la hegemonía de la voluntad administrativa (y el modelo de negocio capitalista) están asumiendo dominio: aumentar las ganancias, hacerlo mejor, se divierten.

Por lo tanto, Williams conceptos de tradición y exploración selectiva incorporación de la ayuda la reportaron temas centrales en la evolución de esta organización. Se examinó la nociones repetidas de la organización identificada por la investigación del caso: la cultura, la familia y la ajuste, el deseo de ser diferente, abierta, flexible y creativa, convirtiéndose corporativa. Algunos de estos nociones son dominantes, otros claramente no eran más que se han convertido en elementos clave de la cultivo residual, y otros son emergentes (Tabla I).

La cultura, la familia, y en forma

La idea de "tener una gran cultura" y "ser un gran lugar para trabajar" fue reportado regularmente por el personal, los gerentes y los fundadores de esta organización.

Esto puede reflejar la influencia cultural más amplio de un énfasis en la cultura en los libros de gestión, educadores y consultores, es decir, la cultura de la cultura organizacional.

Escritores e investigadores como los citados anteriormente en este artículo facilitar la promoción de una cultura de la organización considera que es la clave del éxito de la organización, la satisfacción personal y el poder de gestión.

En este sentido "buenas" las culturas son que desear, y los "malos" son los culpables de una serie de males organizativos(insuficiencia fusión por ejemplo, un colapso del sistema, la corrupción, los malos resultados, alta rotación de personal, etc.)

Como se ha indicado anteriormente, la tradición selectiva de la empresa en cuestión un elemento de hablar-de la cultura por los altos directivos que se evidenció por un alto perfil en los medios de comunicación.

Esto se vio agravado por la entrada, y el éxito en los procedimientos de benchmarking competitivo (por ejemplo, premios a la excelencia de negocio). Los fundadores tienen gran orgullo en la organización, que se deriva de su evolución y de algunas de las características ahora residuales.

Residual

Familia organización estilo (Familias son leales, dignos de confianza, y fiable)

El deseo de ser diferente Ir con instintos

Cada día es diferente, el cambio es inherente a la organización

Dominante

La apertura, la flexibilidad, la creatividad, informalidad, diferente pero similar a otras pequeñas empresas de TI.

Importancia del "ajuste" con la cultura organizacional (la elección sus amigos); importancia de conservar la buena cultura, pero no saben cómo hacerlo.

Cambio interno que ocurre en respuesta a eventos críticos.

Emergente

Enfoque de negocio.

Las grandes organizaciones necesitan sistemas, políticas, normas, órdenes y consistencia estratégica, planificada y seria.

Los directivos no líderes.

El deseo de ser más como otras grandes empresas, buscando la influencia normativa de consultores.

Menos personal, menos familiar lo que aumenta la incertidumbre como un comportamiento no es tan predecible (hasta gestionado por normas y sistemas)

El cambio está planificado, controlado

Tabla I.

Trazado cultural, dinámico en el momento del estudio de caso de la cultura que todavía ocupan un lugar preponderante en las visiones de los fundadores. Este es el orgullo de su cultura alternativa o de oposición, que vive una vida organizacional diferente, lo que inspiró a entrar benchmarking competitivo y permitir que personas ajenas, como nuestro equipo de investigación, para analizar la organización. Curiosamente, permitiendo que personas ajenas a observar la compañía, que se promociona como parte de su apertura, también sirve para reforzar la imagen de una división in-group/out-group, haciendo hincapié en los límites organizacionales y miembros.

Esto pone de relieve cerrado membresía como un elemento central de la dominante cultura de esta empresa. El proceso de contratación, y la preferencia por los empleados en lugar de los contratistas, también reforzó una membresía cerrada.

En la encuesta cuestionario personal informó que la organización tenía una "buena cultura" y su intención de permanecer, mientras que "lo disfruté".

Esto dio la impresión de lealtad depende de una gran cultura. Un supuesto, con anterioridad a los despidos en la organización, por los administradores, que la cultura puede ser "embotellado y utilizada por otras oficinas", ha sido reemplazado por un miedo de gestión de la cultura cambiante.

Esto se manifiesta en una vista interesante mezcla de la cultura como propiedad, pero de alguna manera incontrolable:

No es el diseño de su cultura, no se puede tener a alguien entrar y crear una cultura para usted. La cultura es la forma de demostrar las cosas por las acciones, es la manera en que nos comunicamos con palabras y de los documentos. No tenía la intención de crearlo es sólo la manera que es. Tal vez, porque somos honesto, tal vez es porque reclutamos a la gente, pero habiendo conseguido que la cultura de la defendemos celosamente porque si perdemos ese entonces todas las personas que disfrutan trabajando dentro de esa cultura son va a salir. Así que es muy, muy importante que mantengamos y que, básicamente, no se puede cambiar a las personas para adaptarse a él por lo que contratar a personas que ya se ajustan a la cultura (gerente).Esta unidad de disco para un ajuste individual con la empresa ha sido gestionada desde temprano en la organización a través de la historia el proceso de reclutamiento y selección. Todos los candidatos son sometido a tres entrevistas, el primero centrado en la personalidad, la segunda el técnico habilidades, y el tercero, un proceso de revisión por pares:

Hay muy pocas personas que no les gusta activamente aquí [. . .] Son gente cool gente agradable brillantes personas, y quiero decir bien después de todo elegimos el uno al otro no lo hicimos, quiero decir que es la revisión por pares proceso [. . .] La gente ha dicho que tal vez no es una buena cosa que usted termina con

personas que son muy similares, pero no creo que eso sea necesariamente el caso de que no se dé el visto bueno a alguien porque son como tú es porque piensan que van a encajar y ser divertido trabajar con y hacer un buen trabajo (personal). Este concepto de forma individual con empresa ha mantenido una característica central de la dominante cultura, es como la vida en esta sociedad está organizada y vivida. Como característica principal una lata rastrear "fit" (y el reclutamiento y selección) para el establecimiento de la pequeña alternativa / cultura de la organización opositora por dos personas afines y sus esposas. Trajeron a otras personas con puntos de vista similares y motivaciones en su "familia". Estos personas, como amigos y familiares, podría ser invocada: Si usted entiende cómo la gente alrededor de usted va a reaccionar a ciertas cosas, o que todos cavar profundo y te ayuda en caso de necesidad [. . .] Que es el tipo de cosa que usted esperaría de un amigo [. . .] Realmente lo que es mucho más fácil trabajar en ese medio (gerente). Esta noción de la organización familiar de estilo es una parte importante de la actual residual cultura de la organización, es decir, es un residuo todavía se practica de la anterior sociales formación de la organización como una pequeña empresa, luchando. Esta noción es muy importante para los fundadores y los que han estado con la organización por un número de años. Esto representa que la empresa ha venido, explica las peculiaridades y insuficiencias de la organización para hacer frente a un mayor número de personal ydiversidad de necesidades. Excusa lagunas de comunicación, y la falta de delegar. Por lo tanto, da sentido y razón de por qué la organización es la manera que es. Es transmitida rincipalmente por las historias y declaraciones diarias del equipo de alta dirección, por ejemplo, "Solíamos ser capaz de mantener una reunión en el pasillo ", y que" es difícil dejar ir, te olvidas de otra los directivos no piensan igual ". Esto era parte de la cultura dominante, pero crecimiento y luego la amenaza y la realidad de los despidos obligó a la empresa emergente imperativos de una posición dominante y la familia necesita residual.

El personal hablaba un cambio en la cultura "Creo que hay un cierto punto en el que gente que había hecho, que lo colocan juntos, ya no podía manejar el número de personal que tuvimos ", y los despidos:[. . .] Cambiado fundamentalmente la cultura familiar. No despedir a alguien de la [familia. . .] se sintió muy traicionado [. . Otros]. Sentía que era una [buena decisión comercial. . .] Me dijeron que no lo hacenSé lo que llevó tanto tiempo.

La cultura anterior explica familia fuerte énfasis en las personas clave, su visión, la energía y el compromiso y la capacidad de su volumen de negocios. El alto equipo de dirección en la parte superior de la jerarquía plana tomar las grandes decisiones, determinar la dirección estratégica, tirar las partes. Ellos tienen el alto perfil en los medios de comunicación, son las que se ven a presionar a la empresa a cosas mejores. Ellos tienen la patria potestad o tutor papel. Por lo tanto, la historia de la organización y su cultura residual son esencial para entender cómo opera ahora: [. . .] La alta dirección tiene que ser un [mucho más fuerte. . .] En términos de toma de decisiones y toma de decisiones coherentes ser visto en el negocio como le gusta a los padres que si no lo hacen obtener la respuesta que te gusta de una persona a la que vaya a otro [. . .] Todavía hay un elemento de ese pero no enormemente (personal). Por supuesto, ya que la empresa se ha expandido ha contratado a personal que sólo tienen trabajado en organizaciones más grandes, que no están interesados en las culturas familiares o diferentes formas de hacer las cosas.

Diferentes abierto, flexible y creativo

El deseo de ser diferente, el crecimiento de una cultura de oposición era también importante a los fundadores. En un nivel cultural más amplio es un espejo de la industria de TI en su conjunto que proyecta una imagen de ella a las personas como seres solitarios no conformistas. Ahora la organización otro negocio tratando de obtener un beneficio, la diferencia es negociable cuando los salarios que ser pagado. Pero el deseo de ser diferente explica el apoyo de la organización de la creatividad, y reuniones periódicas de la empresa dedicados a la diversión junto con un mensaje de negocios o estrategia comunicado. El diseño físico del espacio y los recursos de la organización también reflejar el deseo de ser diferente a las empresas dominantes (aunque no muy diferente a otros de puesta en marcha empresas de TI), por ejemplo, presencia de un "goof-off" sala de juegos de arcade, mesa de billar, canasta de baloncesto, un gran café y cómodas salas de reuniones con camillas (Así como salas de reuniones estándar). Sin embargo, muchas empresas aspiran a ser diferente de maneras muy similares (Alvesson, 2002; Kunda, 1992) y se podría argumentar que esto es parte de la cultura de la industria de TI. Así, aunque ha habido una tendencia clara a ser diferente de una organización, es decir, como un colectivo, esto refleja otras empresas de TI y

ha estado en conflicto con el deseo de que al igual que el personal de mentalidad para adaptarse a la cultura de la empresa.

Paradójicamente, el deseo de ser diferente y preservar la cultura de la organización a través de la gente que "ajuste", en última instancia conduce a las empresas a ser muy similar. La compañía también ha enorgullecido de su apertura, flexibilidad y creatividad. Otra vez se podría argumentar que estos conceptos son extrañamente en tensión con el fuerte impulso para un ajuste.

Los altos directivos informaron a ir con sus "instintos" y "sensación de la tripa" en la empresa diversificación, y en el plano estratégico esta personificó la informalidad de la organización. También es coherente con una imagen bastante generalizada de emprendedor empresas de nueva creación dentro de la literatura de negocios populares, y con el carácter informal de la cultura nacional en el que opera la compañía (Campbell-Hunt et al., 2001).

Normalmente, el personal informó:

[. . .] Tenemos una especie bastante de [estructura flexible. . .] Y tengo que pensar dos veces antes de que estoy en la

Los gerentes de proyecto de grupo o estoy en el grupo de analistas de negocio [. . .] Los límites obtenerborroso [. . .] Yo no creo que eso sea necesariamente tan malo como suena (personal).Esta flexibilidad otra vez refleja las creencias acerca de la profesión de TI en su conjunto:[. . .] En el mundo de TI que nunca tenga experiencia de diez o 20 años, tiene uno o dos añosexperiencia siete veces más. Es sólo en los últimos uno o dos años que tiene alguna relevancia real.El resto es sólo [fondo del conocimiento. . .] Es una profesión en la que es necesario continuo aprendizaje (gerente).

Convertirse a corporativo

Hay una serie de características que se podría clasificar como parte de la cultura emergente de la organización.

Principales o supremas entre estas, parecen ser los conjuntos de creencias (desde el sistema cultural más amplio) acerca de la naturaleza de las organizaciones de cierto tamaño, la forma en que se organizan y se comportan.

Hay un fuerte sentido de "que tenemos que hacer lo que otras organizaciones de nuestro tamaño hacen".Esto se podría resumir como organizaciones más grandes deben ser más estratégica, planificada y seria.Necesitan sistemas, políticas, reglas, el orden y la coherencia. Estos reflejan la ortodoxia transmitido en los textos de gestión, estudios de casos, y la orientación profesional. Incluso más allá de estas sociedades culturalmente con el tiempo han practicado más formalidad con grupos más grandes, por ejemplo, cuando las familias se convierten en tribus, y estas tribus llegan a ser parte de las comunidades más grandes.

El fuerte tirón a ser más como otros negocios se evidencia en el uso de fuera consultores para asesorar sobre la gestión del talento y la estrategia de recursos humanos, es decir, lo que permite la influencia normativa de consultores para que la organización sea más igual que otros organizaciones. El fundador declara que "nuestros gerentes son gerentes de tiempo completo ahora", lo que implica que el enfoque de la empresa es la gestión nowabout así como las empresas de TI.

También la visión estratégica ", es una diferencia bastante sustancial a la dirección de la empresa en el pasado que ha habido un crecimiento, por lo que es crecimiento de la rentabilidad en lugar de crecimiento de los ingresos todo un enfoque diferente ". Estos son los cambios fundamentales de la organización y se expresan en todos los niveles, y se disputan en mayor o menor medida: Me gustaría ver a la gente dentro de la organización pensando en el bien de la empresa como en su conjunto y no en el bien de ellos mismos [. . .] Que tienen el deber de cuidar a la empresa para hacer el lo mejor que pueden por la empresa en todos los

sentidos, así que como ahorro de costes que reconocen [. . .] Se está haciendo mejor, pero todavía hay mucho la cultura de mí, lo que está en él para mí es la primera pregunta que un consultor pregunta: ¿por qué hago esto voy a recibir incentivo al respecto? "(jefe de equipo).

Sin duda una percepción que siento a través de toda la empresa que si usted no está trabajandoen el trabajo con cargo a su validez es algo menor (el personal). A pesar de cambios significativos, los directivos aún se aferran a la esperanza de que la cultura no ha cambiado, de que han "pasado de tener la pequeña familia se sienten a una empresa se sienta pequeño. Sin embargo, una gran parte de la cultura no ha re changed.We "todavía muy centrado en nuestro pueblo "(CEO).

Sin embargo, está claro que los administradores superiores tienen menos control sobre todas las decisiones.Junto a esto es el impulso de la creciente diversidad emergentes, principalmente debido al aumento de números y la diversificación hacia líneas de negocio diferentes. La confianza implícita en los lazos familiares está siendo reemplazado por la confianza en la coherencia política corporativa, y las reglas. La deseo de ser diferente de otras organizaciones se está subsumido por el deseo de ser al igual que otros de los llamados negocios bien gestionados. Este proceso de cambio cultural no tiene ha negociado con facilidad, y el personal tienen sentimientos expresados por el cambio inminente, pero son cansado de esperar, los gerentes no saben cómo comportarse de manera diferente, y consultores consideran esto como simplemente otra organización que necesita enderezar.

DiscusiónEste caso de ninguna manera es una representación completa de la experiencia de la cultura organizacional en esta empresa. Sin embargo, la aplicación de las ideas de Williams en la investigación ha permitido una imagen más compleja a surgir de lo que hubiera sido posible de una grabación de actuales rituales y prácticas organizativas.

Por ejemplo, un tema importante en este caso era el deseo de preservar la cultura de la organización, y de hecho el temor de que cambie notablemente.

Este deseo existía a pesar de que los miembros de la organización fueron en gran medida incapaces de cuantificar la cultura. Esto vino de gestión y de personal que cree que la lealtad y el compromiso con la organización estaban supeditadas a la cultura sigue siendo el mismo.

También se deriva de la cultura fuerte residual de querer ser diferente de otras organizaciones, pero también quiere ser una familia muy unida. Marco de Williams nos permite ver que tales creencias se basan en nuestras amplias nociones culturales de la "familia" (por ejemplo, tamaño ideal, las funciones parentales y otros, las reglas de inclusión, la lealtad, la confianza, etc), y las creencias que las culturas "buenas" llevar al éxito organizacional (particularmente en la industria de IT)

Este deseo de preservar la cultura "ya que es" también ilustra una vista absurdamente estática de nosotros mismos y de las organizaciones que nos anima a desarrollar.

Williams nos permite ver la cultura de la cultura organizacional en la que los administradores vivir.Se trata de una cultura que nos ayudan a crear y perpetuar, y que una gestión comercial medios prefieren mercado como vistas de imagen fija de las culturas y las prácticas de empresa ideal.

La capacidad de la administración para controlar y manipular la cultura organizacional es una estrategia clave más fundamento organizacional y las teorías de gestión del cambio.

En la empresa de estudio de casos había una creencia clara en el aprendizaje continuo y el desarrollo de los directivos y el personal.

Aprendizaje y desarrollo son sinónimo de cambio.

¿Cómo entonces puede razonablemente esperar que la acompañara la cultur a permanecer sin cambios, y por qué lo quiero?

Este caso se ve a través del lente de la negociación cultural constante pone de manifiesto la paradoja de la fuerte impulso a la cultura hegemónica de control (ya sea para manipular o para protegerla), junto con los cambios impredecibles a la cultura como resultado de eventos críticos (por ejemplo, el crecimiento de la organización).

Smircich (1983) observó que "es difícil participar en la gestión contextual, reflexiva y la investigación, sino que es lo que un marco cultural para la gestión y la investigación nos instan a hacer" (p. 355). El modelo de Williams organizativo aplicado es coherente con las perspectivas de fragmentación de cambio como el flujo constante en lugar de limitarse a una interrupción a un estado estable.

Pero, también es una salida de fragmentación muchos estudios ya que proporciona un marco dentro del cual se puede acceder al considerar los elementos de flujo.

Esto nos permite tener una perspectiva diferente de la cultura organizacional y las fuerzas de cambio que se desarrollan dentro de las organizaciones, a menudo en respuesta a las fuerzas de la sociedad, por ejemplo, modelo de negocio capitalista y puntos de vista normativos de las organizaciones.

En un principio este artículo destacó que la literatura identifica la necesidad de reflexión y toma nota de la falta de impacto que la investigación académica sobre la cultura de la organización ha tenido en la mejora de las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones.

Este marco dominante-residual-emergente se refiere tanto a estas lagunas de manera teóricamente atractivo y útil en la práctica.

El caso contribuye a la cultura emergente del cambio organizacional y el desarrollo mediante la exploración de un relato más reflexivo de la cultura.

Esto, por supuesto, no sin limitaciones.

Las ideas de Williams, aunque útil como un lente a través del cual cuestionar y explicar, no proporcionan un método de investigación o un gran procedimiento de análisis completo.Sin embargo, sí permiten la generación de nuevos conocimientos, añadiendo profundidad y amplitud explicativa al análisis organizacional en un número de maneras.

En primer lugar, Williams nos obliga a pensar en el presente, el pasado y el futuro. Al contrario de muchos enfoques para el examen de las organizaciones como un fenómeno histórico, el vehículo de la cultura dominante, residual y emergente permite una visión más compleja y significativa de una organización y el cambio cultural.Esto a su vez puede conducir en última instancia a las actividades de investigación más interesantes e informativos.En segundo lugar, Williams nos recuerda que rara vez se nos revela la historia completa de las organizaciones que estudiamos.

Las nociones de tradición selectiva y la incorporación clara señal de que el proceso de cambio cultural siempre implica la racionalización y de la hegemonía a la exclusión de otras vistas.En tercer lugar, Williams nos conecta con el contexto cultural más amplio al recordarnos que el mundo en el que existen personas es más amplia que las organizaciones en las que trabajan.

Las organizaciones no son sistemas cerrados. Cultura dentro y fuera de ellas está conformada por las instituciones sociales, por ejemplo, los medios de comunicación de masas, los sistemas educativos, la familia, el gobierno y grupos de la industria.

En cuarto lugar, porque las ideas de Williams a centrarnos en el cambio cultural a través del tiempo,en la tradición selectiva y los procesos de incorporación, así como las influencias culturales más amplias, se enfrenta al investigador la naturaleza dinámica y controvertida de la cultura.

Es importante destacar que, el modelo de Williams nos ayuda a pensar y reflexionar en nuestras deliberaciones sobre las organizaciones.

La noción de tradición selectiva se aplica al practicante e investigador universitario tanto como se aplica a la organización.En términos de impacto en la práctica en los lugares de trabajo, el dominante, el marco residuales, emergentes pueden ser recogidos y utilizados por las organizaciones.

Por ejemplo, es una herramienta de facilitación útil para estructurar la exploración de cambio de la organización con grupos de empleados y gerentes.

Reconoce y utiliza sus historias, puntos de vista diversos, y la gama de futuros posibles, lo que conduce a la consideración y debate en lugar de recriminaciones.

Como resultado, ofrece un proceso para que los empleados tengan una voz significativa en el cambio organizacional.Para el académico se presenta un marco analítico que tiene poder explicativo de una cultura como

perspectiva de proceso, atento a la complejidad esencial de la reflexión sobre la cultura y proporcionando la mayor reflexividad identificado como desaparecido en investigación de la organización.

Como Smircich declaró:

A modo de la análisis de la cultura nos anima a reconocer que tanto la práctica de la investigación organizacional y la práctica de la gestión empresarial son las formas culturales, los productos de un determinado contexto histórico-social y pone en práctica los compromisos particulares de valor (Smircich, 1983, p. 355).

Debido a que el modelo de Williams facilita la visualización de la cultura en las organizaciones como dinámico, selectivo negociada y matizada, pone de relieve las deficiencias de las técnicas de investigación de la organización y señala formas en que podemos ir más allá de ellos.

La investigación sobre la cultura organizacional ha dependido en gran medida de métodos tales como estudio de caso y encuesta, que incluso cuando se utiliza longitudinalmente, sólo puede proporcionar una instantánea estática en el tiempo.

En ausencia de estudios a gran escala de observación participante, que suponen sus defectos propios de investigación, nosotros los investigadores, la organización siguen siendo los intérpretes y los proveedores de instantáneas de la organización.

La solicitud de organización de actividades culturales de Williams refuerza este modelo y lo más importante se enfrenta el investigador como intérprete con el conocimiento de que la instantánea se ve limitada por la tradición selectiva y los procesos de constitución de la organización objeto de estudio y de los propios investigadores.

Por lo tanto, el modelo de Williams nos permite ver los casos más dinámica, para conciliar puntos de vista que existen varios y de las organizaciones. FIN.