¿CUÁL ES EL PAPEL DE LOS LÍDERES ANTE EL NUEVO …

COVID-19: ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LOS LÍDERES

ANTE EL NUEVO ESCENARIO DE LA SANIDAD?

En Profundidad:Vacunas y emociones

Con Ojo Clínico:Bulos sanitarios: influencers y profesionales (algunos), ¡culpables!

•N º 1 2 4 1 5 d e E N E R O 2 0 2 1

2 New Medical Economics

CONSEJO EDITORIALAbarca Cidón, Juan

Presidente de HM Hospitales. Presidente del IDIS

Aguilar Santamaría, Jesús

Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos

Alfonsel Jaén, Margarita

Secretaria General de FENIN

Arnés Corellano, Humberto

Director General de Farmaindustria

Asín Llorca, Manuel

Presidente de la Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD)

Avilés Muñoz, Mariano

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

Bando Casado, Honorio-Carlos

Académico de varias Reales Academias de España y miembro de la Junta Directiva de la AEF

Campos Villarino, Luis

Presidente de la Agrupación Mutual Aseguradora (A.M.A.)

Carrero López, Miguel

Presidente de Previsión Sanitaria Nacional (PSN)

Castro Reino, Óscar

Presidente del Consejo General de Dentistas

Cruz Martos, Encarnación

Directora General de BIOSIM

De Lorenzo y Montero, Ricardo

Presidente de la Asociación Española de Derecho Sanitario (AEDS)

De Rosa Torner, Alberto

Consejero Delegado del Grupo Ribera Salud

Domínguez-Gil González, Beatriz

Directora General de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT)

Fernández-Pro Ledesma, Antonio

Presidente de la Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia (SEMG)

Franco Fernández-Conde, Antonio

CEO Luzán 5 Health Consulting

García Giménez, Víctor

Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC)

Garrido López, Pilar

Presidenta de la FACME

Gutiérrez Fuentes, José Antonio

Director de la Fundación GADEA por la Ciencia

Iñiguez Romo, Andrés

Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC)

Jaén Olasolo, Pedro

Presidente de la Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV)

Lorenzo Garmendia, Andoni

Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP)

Macaya Miguel, Carlos

Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC)

Martínez Solana, María Yolanda

Profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la UCM

Millán Rusillo, Teresa

Directora de Relaciones Institucionales Lilly

Murillo Carrasco, Diego

Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (A.M.A.)

Navarro Rubio, Mª Dolores

Directora de Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu

Ondategui-Parra, Silvia

Directora de la Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young

Peña López, Carmen

Inmediate Past President de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP)

Pérez Raya, Florentino

Presidente del Consejo General de Enfermería

Pey Sanahuja, Jaume

Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp)

Polanco Álvarez, Ana

Presidenta de ASEBIO

Polo García, José

Presidente de la SEMERGEN

Revilla Pedreira, Regina

Doctora en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid

Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis

Secretario General de la AESEG

Rodríguez García-Caro, José Isaías

Consejero en LLORENTE&CUENCA

Rodríguez Somolinos, Germán

Director de Seguimiento del CDTI

Romero Agüit, Serafín

Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC)

Ruiz i García, Boi

Profesor de la UIC y Presidente de

Know How

Rus Palacios, Carlos

Presidente de la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE)

Sánchez Chamorro, Emilia

Directora de Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu

Sánchez Fierro, Julio

Presidente del Consejo Asesor de Pacientes

Smith Aldecoa, Borja

Director General de Bio Innova Consulting

Somoza Gimeno, Asunción

Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma

Tranche Iparraguirre, Salvador

Presidente de la SEMFYC

Truchado Velasco, Luis

Socio Director de Eurogalenus Executive Search in Life Science

Vallès Navarro, Roser

Ex Directora General de Ordenación y Regulación del CatSalut

3New Medical Economics

GESTIÓN SANITARIA DERECHOEXPERIENCIA DEL PACIENTE

RRHH

PRESIDENTE EJECUTIVOJosé Mª Martínez García

DIRECTORLuis Rosado Bretón

COL ABORADORES EXPERTOS

EDIT

ORI

AL

Sofía Azcona Sanz,Directora de Marketing Corporativo y RRII en Cofares

Javier Carnicero Giménez de Azcárate,Consultor de Sistemas y Servicios de Salud.

Blanca Fernández-Lasquetty, Directora de EnferConsultty y Secre-taria de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Clara Grau Corral,Consultora en salud.

Mercedes Maderuelo Labrador,Gerente de la Federación Española de Diabetes (FEDE).

Mª Dolores Navarro Rubio,Directora de Patient and Family Empowerment del Hospital Sant Joan de Déu, Barcelona.

Virginia Pérez Rejas,Coach personal y enfermera.

Carlos Mateos Cidoncha,Director de la Agencia de Comuni-cación COM Salud y Coordinador de #SaludsinBulos.

Corpus Gómez Calderón,Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud. Denia (Alicante).

Carlos Lázaro Madrid, Estudiante de Derecho por la Universidad de Zaragoza.

Mariano Avilés Muñoz,Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados. Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

María Fernández de Sevilla,Letrada del despachoFernández de Sevilla.

Julio Hierro Herrera,Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

INNOVACIÓNY NUEVAS TECNOLOGÍAS

Julio Sánchez Fierro,Presidente del Consejo Asesor de Paciente.

Óscar Gil García,Head of Consulting & Service in Healthcare Spain & Portugal at IQVIA.

Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

Lorena Pérez Campillo,Doctora en Derecho. Investigadora Cátedra Genoma Humano UPV/EHU. Profesora Mentora ESADE. Abogada ICAM. Jaime Puente y C.,

Socio Director de BEsideU.

Álvaro Lavandeira Hermoso,Abogado-Presidente del Instituto para la Investigación & Formación en Salud (IFSASALUD).

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Boi Ruiz i García,MD PhD. Profesor Asociado de la Uni-versidad Internacional de Cataluña.

Rita Rodríguez Fernández,Directora de Laboratorio de Análisis Clínicos y Anatomía Patológica en el Hospital Centro Médico el Carmen (Ourense).

José Luis Baquero ÚbedaDirector y Coordinador científico del Foro Español de Pacientes.

Andoni Lorenzo Garmendia,Presidente de Foro Español de Pacientes.

Gabriel Heras La CalleJefe de la Unidad de Gestión Clínica de Medicina Intensiva del hosptial Co-marcal Santa Ana de Motril (Granada)Creador y Director del Proyecto HU-CI.

Carmen Ferrer Arnedo, Enfermera. Jefe del servicio de Infor-mación y Atención al Paciente del Hos-pital Central de Cruz Roja de Madrid.

Elisa Herrera Fernández, Abogada. Experta en transparencia y gestión. Directora de la Fundación Transparencia y Opinión.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo,Graduada en enfermería.

REDACTORA JEFECarmen Mª Tornero Fernández

[email protected]

Teléfono: 606 16 26 72

REDACCIÓN Y DISEÑO Jesús González Bonilla

[email protected]

Teléfono: 629 940 354

RELACIONES INSTITUCIONALESPaloma Tamayo Prada

[email protected]

Teléfono: 630 127 443

[email protected]

EDITA HEALTH ECONOMICS, S.L.

ISSN: 2386-7434

Antonio Burgueño Jerez, Director del Proyecto Venturi y Secretario General de la Fundación Economía y Salud


SUM

AR

IODesde 1929 en Reig Jofre centramos nuestro mejor saber hacer en la investigación, el desarrollo, la producción y la comercialización de medicamentos y complementos nutricionales con el deseo de mejorar la salud y promover el bienestar de las personas en los cinco continentes.

Además, nuestra especialización tecnológica en inyectables, liofilizados, antibióticos y productos dermatológicos tópicos nos convierte en socios estratégicos clave de otros laboratorios para la fabricación de sus fármacos.

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23Surfeando en un mar de emociones

Diario de una Mariposa

25 La culminación de una larga historia…

Enfermería

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6 Bulos sanitarios: influencers y profesionales (algunos), ¡culpables!

Con Ojo Clínico

10 Una mirada al cuadro de mandos de personas

RRHH-Talento Digital y Vintage

12Lanzamiento del Observatorio de la Economía de la Salud (OES)

16 En ProfundidadResponsabilidad social frente a la COVID-19. Retos de las empresas para ayudar a combatir la pandemia

Vacunas y emociones

Ese impuesto silencioso, la inflación

35 Primera PlanaCOVID-19: ¿Cuál es el papel de los líderes ante el nuevo escenario de la Sanidad?

41 Las Noticias de la Quincena

45 Nombramientos

46 Economía

48 Sanidad Autonómica

51 Biblioteca

13 EntrevistaLuis Enjuanes, virólogo y profesor de Investigación del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)

27 EntrevistasBeatriz Massa Domínguez, Directora Gerente del Departamento de Salud del Hospital Universitario San Juan de Alicante y presidenta de la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio (SEHAD)

José Miguel García Vela, Director Gerente del Hospital Universitario Río Hortega

https://www.reigjofre.com/es/


Hay que darse cuenta del peligro que suponen los bulos sanitarios. Vivimos en un mundo donde lo no veraz gusta mucho más que lo ve-raz.

Se retuitea 70 veces más lo falso que lo verda-dero. La verdad no vende, no llama la atención.

Y más del 60% de la población se dirige a Inter-net para consultar sobre temas de salud.

Aunque hay más, por supuesto, hoy quiero debatir sobre dos de los más importantes cul-pables de la emisión de los bulos en nuestro sector: los influencers (muchos) y los profesio-nales (algunos). Quizás este artículo-denuncia sirva como un acicate más para todos aquellos que vemos, con horror, como crecen exponen-cialmente esos bulos y suponen ya un serio problema de salud pública.

Si cualquiera de vosotros, fieles de esta colum-na, o nuevos que intentan seguir mis escritos, preguntarais a vuestros hijos o nietos (depen-de de la edad de cada uno), que querrían ser de mayores…., antes se tenía claro, o la profe-sión de sus papás o bombero, o deportista fa-moso y hasta torero, remontándonos un poco más en el tiempo.

Pues bien, vayamos al mundo de la Sanidad. Estoy seguro, y es solo una presunción mía, que eso ya no sería así. Las circunstancias so-ciales hacen que una gran mayoría de niños y

jóvenes, entre 10 y 20 años ansíen ser influen-cers. Sí, sí influencer, como lo leéis.

Y para definir un influencer hoy sí que no acu-diré a la RAE para hacerlo. Mi definición: per-sona que es capaz de obtener seguidores que le copian en sus actitudes, formas de vida, pensamientos, etcétera, fundamentalmente a través de su visibilidad en redes sociales.

Estamos en la era de esta población de in-fluencers, instagramers o youtubers, que nos ha tocado vivir, en la que personajes popula-res y anónimos se convierten en modelo de conducta a seguir mediante vídeos y fotos, que a sus seguidores les parecen divertidos y únicos.

Fundamentalmente, buscan interacción con sus seguidores, son difusores, prescriptores, “creíbles”, tienen poder de convocatoria y son líderes de masas. No son características negativas per sé, pues todo depende del uso que se haga de esa influencia. Y, claro, de que esas personas sean respetables, ejemplares y llenas de saber y experiencia.

La realidad cotidiana nos dice que muchos son todo lo contrario; ociosos, con vidas llenas de vergüenzas y un bajo nivel cultural, en un mundo general. Su importancia, casi siem-pre, no viene de ser enormes en una honrada profesión humanitaria, sino en aparecer con escándalos personales en los programas ba-sura de casi todas las televisiones.

José María Martínez García

Bulos sanitarios: influencers y

profesionales (algunos), ¡culpables!

CON OJO CLÍNICO


Enorme problema para la cultura y la ciencia de la humanidad, porque el problema es glo-bal, como casi todo hoy en día.

Y que me perdonen, pero en esta ocasión pre-valecen las mujeres jóvenes y guapas que se dirigen a un público predominantemente fe-menino, tienen gran desparpajo ante las cá-maras y una base muy numerosa de seguido-res en Instagram y Youtube. No tienen ninguna formación ni experiencia que les faculte para realizar muchas de las recomendaciones que efectúan en sus canales. Evidentemente, no son médicos ni profesionales sanitarios. Su ne-gocio es la belleza y la moda, y rinden culto a su imagen en todo momento.

Entonces, en la pura realidad, ¿qué papel tie-nen los influencers sobre el sector de la salud?

Cuando hablamos de salud, la figura del in-fluencer es, cuando menos, controvertida, con ejemplos en los que la información que se ha transmitido, en general, en relación con el ám-bito de los medicamentos o de muchas ciru-gías, sobre todo estéticas y dermatológicas, no ha sido acertada ni ajustada a la normativa sanitaria vigente.

En este ámbito de la salud, diferenciaría entre los influencers con formación sanitaria, menos en cantidad, pero más cercanos a la figura del divulgador de salud, muchos de ellos más

serios y conocedores, y los que son ajenos al entorno sanitario y, por tanto, tienen un cono-cimiento menos profundo sobre ese ámbito.

En ambos casos, su rol como transmisores de información a los ciudadanos es muy impor-tante, y más si cabe cuando hablamos de sa-lud, por lo que deberían tener una gran res-ponsabilidad y sus contenidos deberían ser muy rigurosos y no llevar a confusión. Y eso no sucede muchísimas veces.

Además, los influencers deberían encarnar siempre el valor de la marca con la que cola-boran, ya que se convierten en embajadores de ella o del producto que promocionan.

Su elección debe ser fruto de unas adecuadas reflexiones y análisis, que permitan concluir que sus valores, actitudes y comportamientos están en consonancia con los de la marca y la compañía que la comercializa.

Y es que, una campaña con un influencer pue-de tener un gran impacto sobre la promoción de un determinado producto, pero una mala elección de su figura puede ser muy negativa para la compañía que lo ha contratado en la mayoría de los casos.

El objetivo es llamar la atención, sobre todo con muchos productos nada recomendables para la salud, alimentación y hasta medica-


La salud es algo demasiado serio para dejarla en manos de los influencers que

proliferan por las redes sociales

mentos de no prescripción. Y, peor todavía, prácticas quirúrgicas de estética, con poco va-lor terapéutico añadido, sobre todo.

Lo ideal sería que hubiese un criterio ético y una formación cultural entre la población en temas sanitarios que, evidentemente, no exis-te. Y se eligen, evidentemente, aquellos que llamarán la atención visual al momento, sean como sean.

Y no voy a nombrar a ninguno. En la cabeza de todos están. Lo hago por respeto perso-nal, aunque, posiblemente, a la mayor parte de ellos les encantaría aparecer. Es como ga-nan dinero en grandes cantidades sin trabajar nada, y cuanto peor se hable de ellos, mejor para su bolsillo. Este es el problema.

Pero debemos luchar, la salud es algo dema-siado serio para dejarla en manos de los in-fluencers que proliferan por las redes sociales. Pero hay tantos, que los colectivos sanitarios están empezando a lanzar campañas con un mensaje claro: los mejores influencers para cuidar la salud son los profesionales. Tu médi-co, tu enfermero, tu farmacéutico...

El propio Ministerio de Sanidad trabaja ya con los colegios profesionales para atajar una ten-dencia que va a más. De hecho, en varios ca-sos, la Administración ha instado a Youtube, sobre todo, a la retirada de contenidos o a ha-cer imposible su acceso.

El Consejo General de Colegios de Farmacéuti-cos también ha lanzado campañas en las que advierte que el mejor influencer a la hora de hablar de medicamentos es el profesional de la farmacia. Esta institución alerta de vídeos con 73 millones de reproducciones en los que, sin ninguna evidencia científica, se proclaman supuestos beneficios de un fármaco oral pues-to en forma de emplaste contra el acné. O de otro visto 27 millones de veces que promueve una supuesta viagra natural creada a partir de alimentos y medicinas.

Las consecuencias negativas pueden ser muy graves para la salud, porque tienen un gran predicamento entre una población muy joven, que sigue sus consejos sin ningún espíritu crí-tico.

Los colectivos sanitarios tratan de unirse, rei-vindicando su papel frente al peligroso intru-sismo digital de estas personas que hablan en

las redes de medicamentos o salud igual que de moda o maquillaje.

Por otra parte, desde un punto de vista profe-sional, entre los médicos, enfermeras, farma-céuticos y otras profesiones de nuestro sector, también existen culpables. Entonces, los bulos se transmiten, a veces involuntariamente, en doble sentido:

• El médico o similar, transmite al paciente informaciones que ha ido recogiendo de fuentes no veraces que, incluso, muchas veces, le crean dudas. También le llegan a través de pacientes, de la industria farma-céutica interesada, revistas no acreditadas, etcétera.

• El paciente los transmite al médico, por fal-ta de cultura sanitaria, y por idéntico mo-tivo de las fuentes citadas antes (vecinos, familiares, influencers, vendedores de re-medios naturales).

Se dice que los profesionales sanitarios de-berían prescribir webs a sus pacientes…, pero ¿cuáles, dada la cantidad de falsedad existen-te?

Me hace gracia cuando leo esto. ¿Quién ga-rantiza que las webs son correctas o no están manipuladas por motivos incluso comerciales o de competencia entre profesionales? Der-matología y oftalmología, por ejemplo, son ex-celentes ejemplos de esto.


Presidente Ejecutivo de New Medical Economics

[email protected]

Porque, en el terreno profesional, los rumores provienen, sobre todo, de:

• Profesionales que buscan un rápido y fácil protagonismo.

• Profesionales que quieren ganar beneficio fomentando miedo a sus competidores o a su reputación.

• Conspiranoicos, ligados a pseudociencias que son fomentadas por algunas indus-trias y que venden su idea falsa de que la industria farmacéutica engaña y quieren sustituir los tratamientos reales farmacéu-ticos por soluciones naturales milagrosas. He visto montones de casos. Recuerdo en Cuba, la venta de PPG para estimular el apetito sexual y era un mero pasto para el ganado como si definían sus iniciales.

El verdadero profesional debe verificar la in-formación a través de revistas especializadas, instituciones oficiales o medios de reconocida solvencia y calidad, con fuentes referenciadas, y mantener el espíritu crítico.

Y aunque hemos descrito alguna, todavía debe haber muchas más acciones formativas de las sociedades científicas, no solo dirigidas a es-pecialistas, sino también a profesionales de Atención Primaria y Enfermería, por ejemplo. Y, por supuesto a la población general. A través de todo tipo de colectivos, pero fundamental-mente a través de asociaciones de pacientes.

Además, debe movilizarse el mundo serio y responsable de la información y de la comuni-cación sanitaria, procurando no publicar titu-lares alarmistas. Llamativos sí, pero no falsos.

También se oye y se lee, por otro lado, que los ciudadanos están infoxicados, sobre todo en noticias sobre alimentación y cáncer. Y es ver-dad.

Pero también ellos pueden tener iniciativas constructivas, son los principales perjudicados por los bulos. Por ejemplo, parando las cade-nas perniciosas del Whatsapp y sus mensajes diciendo que se pasen noticias a los contactos personales.

Resumiendo, estas experiencias comentadas, de forma anecdótica o no, con las “millona-rias” youtubers y con algún pequeño grupo de profesionales sin demasiados escrúpulos, nos debería servir para comprender qué tipo de influencers seguir de forma positiva.

En el ámbito de la salud, ha de ser un profesio-nal sanitario o relacionado directamente con el sector, con experiencia y formación en los temas que aborde. Un experto cuya finalidad principal no sea comercial sino aportar y com-partir conocimientos. Que huya del postureo y del egocentrismo y en cuyos canales los pro-tagonistas sean sus contenidos y no él mismo.

La solución es como el problema…, multidisci-plinar, y todos debemos hacer equipo para es-tablecer una barrera y detenerlos en su origen.

Ya lo hemos repetido muchas veces, pero se-guiremos luchando, hasta erradicarlos o des-activarlos. Nos va mucho en ello.


RRHH - TALENTO DIGITAL Y VINTAGE

“La mitad de la belleza depende del paisaje; la otra mitad, del hombre que lo mira”.

Lin Yutang

Cuadro de mandos de personas, ¿a qué nos suena la frase? Diseccio-nemos su significado empezando con el sujeto de la oración, el cua-dro. Resulta bonito imaginar una

pintura, un grabado, óleo, acuarela o cual-quier otra técnica, en cualquier caso, una de las expresiones del Arte más inspirado-ras. Algo poético, evocador, una obra bella donde representar lo que quiere expresar el resto de la frase. Continuamos con el objeto de la oración, con los mandos. Ya vamos per-diendo lo bucólico para centrarnos en algo más material: las herramientas, los útiles,

esos artilugios para ordenar a otros cacha-rros que funcionen y hagan cosas. También podemos optar por otra de las acepciones de este término: poder, autoridad; tampoco es demasiado poético, ¿verdad? Respecto a la parte final de la oración, las personas, ¿qué decir sobre ello que la palabra por sí misma no lo defina? Humanización es la palabra que primero me viene a la mente cuando pienso en ella.

Como en tantas otras cosas, cuando asumi-mos la responsabilidad de gestionar equi-pos, nos enfrentamos a dos tipos de tareas, como en el yin-yang, una suerte de equili-brio entre lo bueno y lo malo donde en todo lo bueno hay algo malo y en todo lo malo hay algo bueno. En las tareas del lado bueno del oficio, en nuestro rol de poli bueno, de

Corpus Gómez Calderón

Una mirada al cuadro de mandos de

personas



Directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC en Marinasalud. Denia (Alicante)

[email protected]

Suelo referirme al cuadro de mandos de mi organización como ese instrumento tan

similar al panel de control de un coche

hada madrina, podemos concentrar tareas tan reconfortantes y satisfactorias como la de acompañar el aprendizaje y desarrollo de los profesionales, contribuir a su acogida e integración en la organización, la de incen-tivar los desempeños de excelencia e inclu-so la de seleccionar a las mejores personas para los mejores puestos. Pero también nos toca lidiar con el lado oscuro, cuando es el momento de abordar tareas no tan gratifi-cantes haciendo de poli malo, establecien-do límites, priorizando recursos, negociando condiciones que no siempre responden a las expectativas de nuestros interlocutores o reconduciendo actitudes que no contribu-yen al buen fin de nuestro trabajo.

Es en este lado oscuro, en la función de con-trol, donde se suele interpretar que está la tarea de establecer un cuadro de mandos para la gestión de personas, un tablero don-de se sitúan los indicadores que sirven para medir lo que hacen los profesionales, como lo hacen, lo que consiguen en su desempe-ño, cuanto tiempo emplean para ello, con qué costes, etcétera. Cuadro de mandos que se utiliza para monitorizar la gestión de los profesionales y que supone, en un símil con la práctica asistencial, la fase de anamnesis y diagnóstico previa a la toma de decisiones, a la aplicación del tratamiento organizacio-nal correcto. Siempre suele resultar incómo-da esa sensación de que nos controlan, nos miden, que todo se reduce a fríos números, que queda fuera de esa foto todo lo intan-gible.

Las palabras que definen el instrumento nos aportan más carga de belleza y huma-nización que de materialismo y mando y, sin embargo, no nos engañemos, nos encontra-mos con la realidad de una herramienta fría, analítica, cuantitativa, impersonal, distante, operativa, efectiva, necesaria y por supuesto poco poética.

Suelo referirme al cuadro de mandos de mi organización como ese instrumento tan si-milar al panel de control de un coche. Tie-nes a mano y perfectamente controlados la mayoría de los indicadores que te resultan necesarios para un viaje. Mientras condu-ces vas observando continuamente la velo-cidad, la dirección, la temperatura o el nivel de combustible. Conducir sin ellos supon-dría muy probablemente que no llegaras al destino al que quieres ir, sufrir una avería

importante en tu coche o, peor aún, podrías tener un accidente por el camino.

Personalmente me gusta interpretar la fun-ción del cuadro de mandos de personas como esa mezcla equilibrada que nos pro-porciona la propia frase. Algo así como la relación que existe entre las matemáticas y la música, entre lo inspirador y lo material, entre lo bello y lo controlador y que, referido a las personas, debe de contar siempre con una pincelada de humanización.

Intentemos pues aportar el equilibrio a esa percepción negativa y controladora del cua-dro de mandos buscando el punto bueno del lado oscuro. Interpretemos ese panel cargado de datos fríos, matemáticos y con-troladores poniendo un punto de luz, el del sentido de la justicia: las decisiones que se derivan de lo que nos muestra ese cuadro de mandos lo son para beneficio de tu mi-sión principal, la de prestar la mejor aten-ción sanitaria, la del empleo correcto de los recursos, la de no privar de oportunidades a otros. En definitiva, por muy poco poético que nos parezca, es necesario saber dónde queremos llevar el coche, pensar mucho en quiénes van dentro de él y con qué instru-mentos cuentan.


El Observatorio de Economía de la Salud (OES) ha celebrado la primera reunión de su Consejo de Expertos Fundadores donde se ha llevado a cabo la presen-tación oficial del proyecto, así como, se

han establecido los objetivos, estrategias, planes de acción y líneas de trabajo futuras.

Debido a la pandemia de la COVID-19, la reunión se ha tenido que celebrar en formato online, re-gistrando una asistencia prácticamente total de todos sus miembros. Todos los presentes en la reunión han resaltado la importancia de la pues-ta en marcha de este proyecto en el momento más delicado que está atravesando nuestra so-ciedad en los últimos años, tanto en el ámbito sanitario como económico, y confían en que los proyectos que desarrolle el OES contribuirán a enriquecer el debate sobre la trasformación del Sistema Nacional de Salud desde el punto de vista de la Economía de la Salud, analizar sus puntos fuertes y sus debilidades, así como, con-tribuir a establecer los cambios que pueden pro-ducirse para asegurar su continuidad.

Con esta reunión se inicia oficialmente el pro-yecto promovido por el Grupo Mediforum, edi-tor del periódico digital ConSalud.es y el Grupo

Primera reunión del Consejo de Expertos del OES

Health Economics, editor de la publicación New Medical Economics, cuyo principal objetivo es disponer de un foro de opinión representativo y ser un órgano de referencia en Economía de la Salud.

El CEO del Grupo Mediforum y editor de ConSa-lud.es, Juan Blanco; el presidente de New Medi-cal Economics, José María Martínez; junto con la expresidenta del Consejo de Farmacéuticos de España, Carmen Peña; el profesor de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid y aca-démico de la RANME, Antonio López Farré; el ge-rente del Hospital Clínico de Madrid, José Soto; la exconsejera de Sanidad de La Rioja, María Martín Díez de Baldeón; la consejera delegada de Ribera Salud, Elisa Tarazona; el director del área de Salud de INDRA, Antonio Martos; la secretaria general de IDIS, Marta Villanueva; el director de New Me-dical Economics, Luis Rosado; la presidenta de la plataforma de Organización de Pacientes, Carina Escobar; el vicepresidente de Atrys Health, José Luis Enríquez; y la secretaria general de Fenin, Margarita Alfonsel, son los Miembros del Consejo de Expertos Fundadores que conforman el OES, un grupo de profesionales de primerísimo nivel que serán los encargados de establecer la líneas maestra de este apasionante proyecto.

OBSERVATORIO DE ECONOMÍA DE LA SALUD


ENTREVISTA

Luis Enjuanes, virólogo y profesor de Investigación del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y director del laboratorio de coronavirus

del Centro Nacional de Biotecnología (CNB) lidera, actualmente, un proyecto de vacuna pionero en España contra el SARS-CoV-2 que pretende lograr otro tipo de inmunidad diferente a las de Pfizer, Moderna o AstraZeneca.

Para el científico es muy importante que todo el mundo se vacune; pero hay que lograr “que las personas vacunadas no solo sean inmunes, sino que no

repartan el virus”, y eso solo se consigue con una vacuna como la suya.

Luis Enjuanes, virólogo y profesor de Investigación del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)

“Tenemos que conseguir que las personas vacunadas no solo sean inmunes, sino que no repartan el virus”


¿Qué diferentes tipos de vacunas existen ac-tualmente para la COVID-19? ¿Cuáles son las principales ventajas e inconvenientes de cada una de ellas?

Hay distintas vacunas que son diferentes por su naturaleza. La de Moderna o la de Pfizer, están basadas en una molécula de ARN que codifica la proteína que induce anticuerpos neutralizantes. La de AstraZeneca está basada en un adenovirus atenuado. Cada una tiene ventajas y desventajas. También se están trabajando en otras que indu-cen inmunidad esterilizante, que serían más efi-caces que las ya aprobadas.

¿Cómo es la vacuna que usted lidera y están desarrollando? ¿En qué se diferencia de las otras?

Nosotros estamos construyendo una vacuna que está derivada del propio virus SARS-CoV-2. He-mos creado un sistema de genética reversa, es decir, que nos permite diseminar los genes del virus uno a uno y que por trabajos previos que hemos realizado, nos permite conocer qué genes se pueden eliminar y cuáles no.

Por ello, hemos ido eliminando uno a uno los genes de una determinada zona y eso nos ha llevado a identificar qué genes atenúan el virus cuando son eliminados y qué genes hacen que el virus no se pueda propagar ni siquiera de célula a célula.

Sabiendo cuáles son estos genes y eliminándolos hemos creado un virus atenuado que no se pue-de propagar. El hecho de que no se pueda propa-gar lo hace muy seguro como un vector para una vacuna porque no se puede revertir a virulento y el hecho de que la eliminación de otros genes lo haga atenuado, hace que sea seguro porque nin-guna mutación lo haría virulento. Estamos con-vencidos de que este replicón de RNA hace que sea interesante para una vacuna.

Por ser un RNA que se auto replica y se amplifi-ca, ampliando los RNA mensajeros que codifican la proteína de las espículas del virus que son el inductor más importante de anticuerpos neutra-lizantes y otras proteínas, esto hace que la vacuna pueda ser muy fuerte.

Nuestra vacuna, cuando la hemos evaluado en ratones transgénicos humanizados, hemos visto que quedan inmunizados y que, cuando les da-mos una dosis letal para que se mueran todos, no solo no se muere ninguno, sino que además la cantidad de virus enorme que les damos no llega siquiera a infectar al ratón. Con nuestra vacuna logramos una inmunidad total. El virus es neutra-lizado en la puerta de entrada que son las fosas nasales. Eso no ocurre con ninguna de las tres va-cunas que hay ahora.

Proponemos un tipo de vacuna intranasal para proteger e inmunizar las mucosas de la nariz que es por donde entra el virus en el organismo en las fosas nasales y las vías respiratorias altas. Al admi-nistrar la vacuna precisamente por donde afecta el virus la inmunidad que se consigue es mucho más alta, y logramos lo que se conoce como pro-tección o inmunidad esterilizante.

Se necesita inmunidad en las vías respiratorias porque es donde ataca el virus y el resto de las vacunas no es así.

Con las de ahora, tú te vacunas con las dos dosis y después, si te ataca el virus por la calle, tiene la oportunidad de entrar, de infectarte, de crecer e incluso diseminarse un poco. Lo bueno es que no te producirá una enfermedad importante, y des-de luego no te vas a morir, pero no es una inmu-nización completa.

¿Para cuándo esperan que esté lista la vacuna?

Estamos preparando dos versiones de la vacuna intranasal e intramuscular. Para ver cuál es más segura y eficaz. Porque la aplicación intranasal tiene gran recelo en las agencias evaluadoras. Aunque nuestra preferencia es esa.

Estamos acelerando los procesos gracias a que hemos empezado a colaborar con una gran mul-tinacional. Consideramos que la vacuna podría estar lista a finales del año que viene porque tenemos que asegurar que en personas no se producen efectos secundarios. En marzo empe-zaríamos los ensayos clínicos de fase 1 y 2 y 3 en personas.

¿En qué medida considera que la vacunación supone un reto de eficacia, efectividad y equi-dad para la sociedad española?

Con estas vacunas que han salido las personas vacunadas todavía reparten el virus durante unos días. Lo ideal es: persona vacunada, perso-na que ya no reparta el virus, que no lo disemine. Eso solo lo consiguen unas pocas vacunas, por ejemplo, la nuestra.

La población que ha pasado la COVID. ¿Por qué tiene que vacunarse?

Las personas que han pasado el virus tienen que vacunarse porque no tienen la certeza del grado de inmunidad que han adquirido. Claro que bue-na parte de la población que se ha infectado tie-ne inmunización, pero no se sabe cuánta y quien sí y quien no; por ello conviene que se vacunen.

A pesar de las vacunas, ¿vamos a seguir con-viviendo con el SARS-CoV-2? ¿Se quedará en-tre nosotros como un virus estacional más?


Lo previsible es que la COVID-19 se quede como un virus estacional. Actualmente hay aproba-das tres vacunas y próximamente se aprobará una cuarta y más todas las vacunas que vienen detrás. Se seleccionarán las vacunas que sean mejores y más estables a temperatura ambien-te que se puedan mantener en frigoríficos con-vencionales.

Al inmunizar un 70% de la población el virus trata de transmitirse y no tiene éxito. No va a ser fácil erradicarlo con la alta transmisibilidad que tiene, pero si habrá una inmunidad de masa que poco a poco hará que se vaya extin-guiendo, aunque algo perdurará en el medio ambiente. El virus mientras aprende a disemi-narse con mucha facilidad también aprende a atenuarse. Cuando los virus saltan por primera vez de especie a especie y a personas al princi-pio son muy virulentos, pero luego se disemi-nan mejor cada vez.

¿Por qué este coronavirus es diferente a los otros? ¿Vendrán futuras pandemias?

Los virus que se propagan mejor son los res-piratorios y esto ocurre con la gripe y los coro-navirus, que tienen mucha facilidad de distri-buirse por el aire con aerosoles y estos son muy peligrosos.

Sé con ciencia cierta que habrá futuras pande-mias. A lo largo de la historia las pandemias de todo tipo se han repetido de una manera perió-dica. El caso de coronavirus en animales cada 2 o 3 años aparecen nuevos coronavirus que no conocíamos anteriormente. Y si hablamos de los humanos en los últimos años con una pe-riodicidad en torno al 7-9% han aparecido coro-navirus para personas. Epidemias seguro habrá, que alcance la magnitud de pandemia no sa-bemos, como ocurre con la gripe.

¿Podría considerarse que una de las leccio-nes aprendidas de esta pandemia es la nece-sidad de invertir en ciencia e investigación? ¿Cómo es este campo en España?

España se ha movilizado mucho en el tema de la vacunación y en las vías de financiación para hacer estudios tanto en vacunas como en anti-virales o en terapias inmunes.

Ha habido una gran implicación. Lo que pasa es que luego los centros no tienen la capacidad para hacer ensayos clínicos o evaluaciones en vivo con el virus infectado en ratones.

Los centros están muy limitados y saturados en España. En el CSIC nos piden muchas colabo-raciones, nuestros laboratorios son seguros y de buena calidad, pero tienen un tamaño muy

limitado por eso solo aceptamos algunas cola-boraciones especiales.

El CSIC y el Ministerio de Ciencia han aprobado presupuestos importantes para ampliar estas instalaciones en las que hacer experimentos de evaluación de vacunas.

La inversión en investigación en España en los últimos 5 años ha caído un 35%. El gobierno ac-tual está muy interesado en que esto no vuelva a suceder y que la inversión en ciencia se recu-pere. Actualmente se invierte en investigación un 1.20 % del PIB. Un país como España podría invertir en torno al 2 %.

Ante las reticencias de una parte de la pobla-ción sobre las vacunas. ¿Qué mensaje lanza-ría?

La mayor parte de la población está a favor de recibir la vacuna. En estadísticas que se han he-cho elevan a más de un 70% las personas que quieren vacunarse. Es importantísimo que el 70 % de la población se inmunice porque de esa manera en el virus prácticamente se extinguirá y se disminuirán a una velocidad pequeña los problemas de los hospitales. Las personas que son reticentes a vacunarse están en un grave error porque no solo se ponen en riesgo a ellos mismos sino a sus familiares más cercanos.

Vacunarse es lo mejor que pueden hacer en este momento no hay ningún medio científi-co en el mundo que dude que el uso de estas vacunas es altamente positivo. Todos los días mueren varios miles de personas, el beneficio de la vacunación es enorme porque pueden salvar muchas vidas. Hay que observar el enor-me grado de protección que tiene vacunarse como la polio que desapareció o la viruela.

Si tienen alguna duda que visiten los UCIS de los hospitales donde mueren todos los días y así no duden en vacunarse.

¿Los cambios que están experimentando la nueva variante del SARS-CoV-2 identificada en el Reino Unido, y en otros sitios, podría hacer que las vacunas actuales no fuesen efectivas?

Actualmente hay un debate en torno a esto. Lo normal es que sí que proteja a las personas tan-to en la variedad de Reino Unido como la africa-na porque a pesar de las mutaciones casi todos los expertos vaticinan que si continuará valien-do. Aunque a lo mejor ha podido disminuir un 5-10% la eficacia de la respuesta inmune que inducen estas vacunas, estas compañías a una altísima velocidad prepararán una variante de estas vacunas que proteja contra este virus.


EN PROFUNDIDAD

Juan Carlos Gozzer

Responsabilidad Social frente a la COVID-19. Retos de las empresas para ayudar a

combatir la pandemia

Artículo publicado el 19 de Agosto en IDEAS LLYC

En un periodo como el que estamos viviendo, y que parece durar eternamente, no es exa-gerado decir que se ha producido una revo-lución en nuestro estilo de vida. No podemos destacar aquellos cambios que permanece-rán, o lo que ya no se volverá a aplicar; toda-vía es pronto para hacerlo, a pesar de que la pandemia haya acelerado o creado algunas tendencias.

Sin embargo, sí es posible analizar el fenóme-no mundial que ha sorprendido a la sociedad y que representa uno de los aspectos posi-tivos: la movilización rápida e inmediata de empresas e individuos para ayudar a comba-tir la COVID-19, cuando recordamos que «nos quedamos dormidos en una realidad y nos despertamos en otra muy diferente».

En Estados Unidos, la filantropía forma parte integrante de la cultura, sobre todo en lo que respecta a particulares — no tenemos más que nombrar a personas emblemáticas como

Adélia Chagas

Warren Buffett o Bill Gates, por citar apenas un par de ejemplos—. En Europa, la situación es distinta, debido, sobre todo, al hecho de que la construcción del bienestar social ha predo-minado durante años. En Latinoamérica, el panorama es diverso. Al tratarse de países to-davía en fase de desarrollo, muchas veces las empresas desempeñan un papel fundamen-tal junto al gobierno a la hora de contribuir en áreas principales como la salud, la educación o la vivienda.

En Brasil, en particular, durante la década de 1990 se inició un amplio movimiento, distinto de la filantropía, centrado en la responsabi-lidad social de las empresas y asociado a la reputación de estas. Este movimiento cobró importancia en los medios de comunicación con noticias y reportajes especiales. Con el tiempo, dejó de ser una novedad, su uso se extendió y pasó a formar parte de las ac-ciones habituales de las empresas. Ya no se consideraba algo diferenciador y lo extraño era que una empresa no contara con algún programa de este tipo. No actuar de manera socialmente responsable impactaba directa

https://ideas.llorenteycuenca.com/2020/08/responsabilidad-social-frente-a-la-covid-19-retos-de-las-empresas-para-ayudar-a-combatir-la-pandemia/

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o indirectamente en la visión que se tenía de dicha empresa.

Independientemente de la cultura o del conti-nente en cuestión, se produjeron donaciones de suministros de primera necesidad, horas de trabajo voluntario, productos, equipamien-tos y sumas millonarias. Tomando como ejem-plo Brasil, las empresas actuaron de manera semejante. La cuarentena comenzó a media-dos de marzo y ya en abril la movilización pro-dujo resultados. La sociedad civil se organizó y actuó, del mismo modo, para estimular el proceso.

La Asociación Brasileña de Captadores de Re-cursos (ABCR), que procuró siempre que el país, al igual que muchos otros, cuantificase las donaciones, creó el Monitor de Donaciones de la COVID-19, que ayudó a movilizar y a dar visibilidad a las empresas. Entre mayo y julio, estas sumaron cerca de 1 200 millones de dó-lares.

Al mismo tiempo, la principal compañía de televisión, Rede Globo, que por política perio-dística nunca antes había divulgado el nom-bre de las empresas, creó en el telediario de máxima audiencia el especial Solidariedade/SA, en el que, a diario, destacaba al detalle las diversas iniciativas empresariales. Esto animó a las compañías a participar en esa campaña y, de este modo, adquirir mayor visibilidad.

Sin embargo, de forma paralela a ese movi-miento solidario, no eran, por desgracia, ra-ras las noticias que alertaban sobre la falta de equipamientos en el ámbito sanitario, tanto público como privado, así como los problemas en hospitales o los desvíos de fondos de los poderes públicos precisamente de aquellos

sectores a los que debían destinarse los princi-pales recursos.

En este complejo escenario, no solo por la pan-demia, sino también por la incertidumbre del destino que se les da a las donaciones, también existen cuestiones pendientes, como la de ga-rantizar el storydoing (lograr que un producto o una marca desempeñe un papel fundamental en la vida de un cliente), el storytelling (generar una conexión emotiva entre la empresa o marca y el cliente mediante una historia) y determinar si la acción prevista está asociada al propósito que se busca. Y no solo eso; en medio de tanta información, es preciso saber construir o man-tener, con dicha iniciativa, el legado de la com-pañía.

Para lograrlo, las empresas se enfrentan, por lo menos, a tres retos:

1. Identificar y confirmar el destinatario de la donación

Existe una lista de cuestiones que se deben te-ner en cuenta y una de ellas es la coherencia. De nada sirve efectuar una acción externa, con o sin visibilidad, si meses más tarde va a ser preciso echar a quienes han colaborado en ella. Es un contrasentido aportar beneficios a la empresa y, acto seguido, efectuar recortes internos.

Las ONG o las organizaciones elegidas deben ser coherentes con los fines de la compañía. En caso contrario, dicha acción quedaría suelta y la posibilidad de crear un storydoing y un storyte-lling, así como garantizar el legado de la empre-sa, resultaría mucho más difícil.

La comprobación de la reputación, las obras que ya ha realizado la ONG y la credibilidad de la or-


JC Gozzer: Socio y Director General de la Región Sur de LLYC A. Chagas: Directora Senior en LLYC Brasil

ganización resultan vitales para evitar dañar la imagen de la empresa.

Integración y agilidad

La situación exige nuevos métodos de trabajo y una estrecha colaboración entre las áreas in-volucradas (marketing, comunicación, respon-sabilidad social y protocolos de cumplimiento) para garantizar la agilidad y realización de la acción. Y no solo eso, también es necesario prestar apoyo a iniciativas aún más complejas, como la importación de equipamientos, los problemas asociados y su rápida solución.

2. Supervisión de la donación hasta su desti-no final (seguimiento)

Una vez decididas las organizaciones e insti-tuciones, el reto consiste en saber si el recurso ha llegado a su destino. Para ello, es preciso realizar controles durante todo el proceso. Es fundamental realizar el trazado previo de to-dos los puntos y alertar de cualquier problema que surja durante el trayecto.

Si se produce una alerta, es preciso compren-der inmediatamente lo ocurrido, avisar a los agentes de la empresa que participan en el proyecto y ser transparentes en el ámbito in-terno para poder aportar soluciones rápidas. En caso contrario, se puede generar ruido en el flujo de comunicación.

Si el recurso llega a su destino, excelente. Pero eso no es todo, es preciso saber que ha marca-do la diferencia para la comunidad y las perso-nas a quienes iba destinado, y poner de mani-fiesto la transparencia del proceso. El informe de los beneficiarios totales, por desgracia, será solo un número más.

3. Compartir con todos los socios de la com-pañía el storytelling y el storydoing

Para que la trayectoria llegue al punto final, la planificación es fundamental, dado que prácticamente resulta imposible hablar aquí de storytelling y storydoing y el resultado en cuanto al legado se pondría en riesgo.

En lugar de narrar historias humanas, en esta etapa los informes se restringen a la contabili-zación del importe total desembolsado y, con suerte, de la cantidad de personas beneficia-das con la acción.

Una noticia en un medio de máxima audiencia o su publicación en el sitio web y en las redes

propias de la compañía no provocarían mucha emoción, ya que, por desgracia, se suelen ol-vidar fácilmente y no suman al legado de la empresa.

Al ser algo únicamente descriptivo, la informa-ción es similar a la de la mayoría de las com-pañías y, en ese contexto, la empresa será una más.

Si lo más difícil es hacer algo bueno, ¿por qué no comunicarlo mejor?

Oportunidad

El momento para que las empresas asuman su papel ante la sociedad y que cuenten de ma-nera responsable no solo ya ha llegado, sino que se ha vuelto más favorable ya que son va-rios los factores que se han movilizado en este sentido.

En Brasil, por ejemplo, se produjo un incre-mento notable, si comparamos los 1 200 millo-nes de dólares donados hasta finales de julio con los 640 millones de dólares contabiliza-dos por el censo del GIFE (Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas) durante todo el 2018 (el dato más reciente). Otra buena noticia es el incremento del 7 %, en agosto de 2019, previo a la pandemia, de la percepción positiva de los brasileños sobre la labor de las ONG, en com-paración con la misma encuesta realizada en 2018. Los datos corresponden al informe Brasil Giving Report 2020, responsable de determi-nar la cultura de las donaciones en el país.

El estudio forma parte de la serie internacional de CAF Global Alliance, que recopila datos de Sudáfrica, Australia, Bulgaria, Canadá, EE.UU., India, Rusia y Reino Unido. Para ello, se realizó una encuesta en línea a un millar de personas conforme a diferentes perfiles demográficos. En los demás países, el Giving Report forma parte de la cultura nacional, dado que su uso está más consolidado.

De acuerdo con este panorama en concreto, todavía existe mucho espacio para trabajar, en conjunto, en el legado y la reputación de las empresas y para alinearlos a la comunicación de estas.

https://www.llorenteycuenca.com/

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EN PROFUNDIDAD

La pandemia de COVID-19 ha intensifica-do las emociones colectivas de las perso-nas debido a:

• Cambios sociales dramáticos.

• Pérdida de seres queridos.

• El aislamiento y la soledad por el distancia-miento social.

• Las inquietudes sobre el manejo de la pan-demia.

• El miedo a contraer el virus.

• Los miedos sobre la seguridad de las vacu-nas.

• Las dificultades financieras.

Las respuestas emocionales negativas inten-sificadas a la pandemia han tomado la forma de innumerables emociones como el miedo, la ansiedad y la ira que se combinan con una sensación de incertidumbre y actitudes nega-tivas.

Por el contrario, las actualizaciones constan-tes de noticias y la politización de la pandemia también pueden haber contribuido al desape-go y amortiguar las respuestas emocionales a la crisis, haciendo que algunos subestimen el riesgo y la gravedad del COVID-19.

Por todo ello, un gran grupo de personas se han distanciado emocionalmente debido a la fatiga y la pasividad asociadas con la natura-leza adversa e incontrolable de esta crisis y su incertidumbre prolongada.

Estas respuestas emocionales afectan a los comportamientos y los resultados son:

“Niveles elevados o reducidos de emociones que interfieren con la motivación y la volun-tad de participar en comportamientos de sa-lud preventivos”.

La situación en la que vivimos, las respuestas emocionales a la pandemia son inevitables, por ello debemos aprovecharlas para fomen-tar la educación sobre la vacuna.

Antes de que la pandemia de COVID-19 se estableciera, la vacunación siempre ha sido un tema cargado de emociones en mucha gente.

Por ejemplo, uno de los principales contribu-yentes al aumento de las emociones en tor-no a la vacunación son los grupos coordina-dos contra la vacunación que manipulan las emociones para promover la desinformación y las teorías de conspiración, sembrar confu-sión y crear división.

Los esfuerzos para abordar las dudas y au-mentar la confianza en las vacunas deben prestar atención a las tácticas de desinfor-mación dominantes.

Se manifiesta nuevamente que el compro-miso emocional juega un papel muy impor-tante en la investigación y en el comporta-miento de salud de las personas.

Las apelaciones emocionales si se utilizan de manera eficaz en el diseño de mensajes de salud para el cambio de comportamiento, pueden conseguir emociones muy positivas en la comunidad. Teniendo siempre presen-te la complejidad que ello supone.

Rita Rodríguez Fernández Vacunas y emociones


Un mensaje con la intención de activar un tipo de emoción puede, en cambio, activar otras emociones que aumentan las conduc-tas de riesgo para la salud o disminuyen la voluntad de realizar conductas preventivas.

Estas complejidades pueden acentuarse du-rante la pandemia, ya que la naturaleza car-gada de emociones del COVID-19, junto con la retórica anti-vacunación, pueden causar confusión, nerviosismo, apatía y otras emo-ciones que afectan a la decisión de vacunar-se.

Además, se suma:

• La novedad y la evolución de la ciencia sobre el virus.

• El proceso de desarrollo de vacunas ace-lerado.

• La discordia política más amplia.

• Los estándares de calidad y seguridad que requiere la aprobación de una vacu-na.

Las preocupaciones sobre la seguridad y efi-cacia de las vacunas contra COVID-19 se han exacerbado.

Poniendo de manifiesto que las emociones influyen en las percepciones e intenciones de la vacuna con más fuerza que nunca.

La información y formación de las vacunas debe abordar las emociones que rodea al COVID-19.

Contrarrestar las emociones negativas

La ansiedad, la pérdida y la fatiga psicológica generalizada, causada por la pandemia, ha afectado al comportamiento de salud y a las intenciones de vacunación.

Enmarcar la vacunación como una estrate-gia concreta y viable para reducir el riesgo de COVID-19 puede ayudar a abordar las emociones negativas y aumentar la autoefi-cacia y destacar los sentimientos de control sobre la reducción del riesgo de COVID-19.

Siendo posible "vacunar" al público contra la información errónea con contraargumentos y creando conciencia sobre los llamamientos emocionales negativos aprovechados por las campañas contra las vacunas.

Activación de emociones positivas

Debemos considerar contrarrestar las emo-ciones negativas con apelaciones emociona-

les positivas para reducir la desconfianza, la exposición y el respaldo a la desinformación

Una estrategia para aprovechar las apelacio-nes emocionales positivas es enmarcar los mensajes de la vacuna para apelar al altruis-mo y a los impactos positivos de la vacuna-ción en la comunidad en general “motivacio-nes prosociales”.

Se ha demostrado que el encuadre prosocial del mensaje provoca emociones positivas como la esperanza o la alegría.

Lo que puede contrarrestar algunas de las emociones negativas colectivas y la conse-cuente pasividad y evitación de mensajes.

Además, puede haber oportunidades para apelar a las emociones positivas al resaltar la importancia de las conexiones familiares y el deseo colectivo de regresar a interacciones más cercanas después de un período prolon-gado de distanciamiento social y aislamien-to.

Conclusión

Para aumentar la confianza en la vacuna, de-bemos reconocer nuestro miedo, sentimien-to de ira y emociones negativas.

Al mismo tiempo debemos confiar en los es-trictos estándares de seguridad y eficacia del proceso de desarrollo de la vacuna COVID-19.

Como estrategia potencial se debe provocar emociones positivas para ayudar a restaurar la salud y bienestar emocional y, en conse-cuencia, decidir vacunarse contra la enfer-medad más importante de nuestro tiempo.

La información y educación de las vacunas debe adaptarse al estado emocional existen-te de toda la comunidad, en lugar de un en-foque “talla única”.

A medida que la investigación continúa identificando barreras para la vacunación, la necesidad urgente de lograr protección comunitaria e inmunidad colectiva contra COVID-19, requiere que desarrollemos y se despliegue rápidamente estrategias de co-municación ágiles y adaptables en tiempo real.

Considerando el papel de la emoción como un papel fundamental.

“Vacuna emocional”

Directora del Laboratorio de Análisis Clínicos y Anatomía Patológica del Hospital Centro Médico el Carmen (Orense)

[email protected]


EN PROFUNDIDAD

Afortunadamente vivimos, gracias a nuestra integración en Europa, con niveles de inflación “tolerables”. Hoy los márgenes se mueven entre el 0% – a veces incluso es un dato

negativo- y el 2 %. Todos los pensionistas re-cordamos aquellos años de inflación de doble dígito. Qué contraste.

Con la crisis financiera que soportamos como consecuencia de la pandemia algunos exper-tos y políticos aventuran, todavía tímidamente, que esto tienen que repercutir en la principal rúbrica, 41%, del presupuesto estatal, que son las pensiones (160.000 millones de euros), su-primiendo su revisión anual de acuerdo con el índice de precios al consumo.

Naturalmente si estas opiniones se hubieran declarado en aquellos años de inflación al 12% y más, todo el mundo habría dicho que eran aberrantes. Pero la cuestión es conceptual. Tampoco ahora, con inflación menor al 2% se puede tolerar que las pensiones no se adapten a la inflación.

La inflación se ha considerado siempre como un impuesto silencioso que va mordiendo las rentas fijas hasta hacerlas desaparecer. Una pensión de 1.000 euros con una inflación de 2% se convierte en una renta de 980 euros en solo un año, con un efecto progresivo en los siguientes años. Lo peor es que hablamos de la inflación oficial, porque la inflación real es siempre superior. Se dice que el mantenimien-to del poder adquisitivo de los pensionistas es ilusorio. Cualquier pensionista que tenga la

suerte de sobrevivir a 20 años de jubilación (la esperanza de vida esperada a los 65 años es en 2019 superior a esa cifra) sabe que incluso con la revisión anual de su pensión por la inflación oficial, está no le cubre ya sus gastos como le pasaba recién jubilado.

Las revisiones de acuerdo con la inflación no cubren el impacto que el desarrollo de la eco-nomía, manifestado en el crecimiento real del PIB, provoca en las rentas fijas. Por eso en al-gunos países europeos adelantados la revisión de las pensiones se realiza no con la inflación sino con el porcentaje de subida de los sala-

Eduardo Rodríguez Rovira

Ese impuesto silencioso, la inflación

La inflación se ha considerado siempre como un impuesto silencioso que va

mordiendo las rentas fijas hasta hacerlas

desaparecer

Artículo publicado en 65ymas.com

https://www.65ymas.com/opinion/ese-impuesto-silencioso-inflacion_21457_102.html

Presidente de Honor de CEOMA y Fundación Edad&Vida


rios, que se adaptan por la presión sindical a ese crecimiento real.

Esta es la razón por la que a pesar de todos los lamentos por la subida de las pensiones el porcentaje de estas en relación con el PIB no ha sufrido grandes cambios en los últimos años. Como señala USO 1 esta relación sigue siendo la misma en 2020 que en 2013, aproxi-madamente 10,8% sobre PIB. En la Unión Eu-ropea este dato es 12,4%. Si tenemos en cuenta que el número de pensionistas ha crecido, ello significa que en 2020 les corresponde a cada pensionista menos parte del PIB que hace años. ¿Es aceptable este dato? Los expertos preocupados por el crecimiento de las pen-siones, ¿pueden seguir pretendiendo que las pensiones no recojan la inflación?

La causa del crecimiento de las pensiones no es su adecuación anual al nivel de precios, sino que los jubilados viven más años, el número de los que se retiran cada año es superior a los pensionistas que fallecen - todavía están por llegar los babyboomers- y además lo hacen con salarios cada vez más altos. Pero esto no

tiene que ver con la adecuación de las pen-siones a la inflación, sino que hay que estudiar cómo resolver la relación de sustitución del último salario con la primera pensión y tomar iniciativas en el retraso en la edad de jubilación para compensar el aumento de la esperanza de vida. Por último, otra causa de la subida media de las pensiones es el justo incremento de las pensiones más bajas que deben alcan-zar un ingreso mínimo vital, como cualquier otra persona de cualquier edad, pero que técnicamente no se debe considerar pensión, sino gasto de la asistencia social dentro de los presupuestos generales del Estado, lo mismo que las llamadas pensiones no contributivas.

Puede ser que los expertos consideren algu-nas reivindicaciones de los jubilados discuti-bles o poco oportunas, pero es irrebatible que las manifestaciones de los jubilados a favor de que las pensiones se revaloricen de acuerdo con la inflación cuentan por ser justas con el apoyo de todos los pensionistas de España.


DIARIO DE UNA MARIPOSA

Virginia Pérez Rejas

Surfeando en un mar de emociones

Hace un año que dejé de escribiros para sumergirme en el maravilloso mundo de la escritura de un libro: Te lo diré cuando te vuelva a ver.

Os he de reconocer que ha sido una aventura gratificante después de haber tenido un año, a quién no le ha pasado, bastante raro.

Este año pasado ha sido un año que, a pesar de todo, nos ha invitado a reflexionar, a hacer una mirada introspectiva y es ahí cuando ha venido el problema.

Nuestras emociones han salido a la palestra y en muchos casos no de forma agradable.

Hemos tenido que pasar por un auténtico duelo, pero de forma contraria. Empezamos aceptando que había que quedarse en casa, incluso hasta lo agradecimos en algunos ca-sos para así poder descansar de tanto ir y venir corriendo.

Llegó el momento de la tristeza, lo que al prin-cipio parecía llamativo e incluso entretenido se convirtió en una tristeza relativamente pro-funda por no poder ver a nuestros seres que-ridos, por no poder abrazarlos. El miedo salió casi desde el principio, miedo que se convirtió en pánico para más de uno y ya como remate el enfado. Enfado por no poder moverte libre-mente.

Para validarnos emocionalmente a nosotros mismos,

tenemos que, primero reconocer la emoción

que sentimos y posteriormente darle el sentido que se merece

Llevábamos demasiado tiempo dando la es-palda a nuestras emociones y sin querer ver la información que nos estaban dando. La nece-sidad de validarlas es esencial para poder rea-lizar los cambios que siempre hemos querido hacer y que necesitamos para poder obtener la calma y la paz que nuestro cuerpo tanto nos demanda.


Coach personal y enfermera

[email protected]

El confinamiento ha sacado a la palestra las necesidades emocionales que tenemos ha-ciendo en algunos casos, que se desborden como cuando naufraga un barco.

Nuestro barco cada vez se carga más de mara-ñas emocionales que nos llevan cada día a la más absoluta infelicidad. Carecemos de recur-sos para poder protegernos emocionalmente, teniendo en muchas ocasiones la sensación de ir a la deriva, sin rumbo fijo. Llegando a te-ner la sensación de sentirnos incomprendidos, solos e incluso perdidos.

Es importante que nos validemos emocional-mente, siempre desde un punto de vista rea-lista, sin auto boicotearnos ni juzgarnos.

Esta validación emocional nos permite que nos manejemos mucho mejor por las situacio-nes o pruebas difíciles que nos pone la vida y desarrollar mejor las habilidades personales que ya tenemos e incluso implantar otras que no sean de mayor utilidad.

Para validarnos emocionalmente a nosotros mismos, tenemos que, primero reconocer la emoción que sentimos y posteriormente darle el sentido que se merece.

Para ello deberemos de estar presentes, es de-cir, reconocer en el momento la emoción que estamos sintiendo, aceptarla, darle el nombre que se merece, aceptarla por mucho que nos moleste o no nos guste lo que estamos sin-tiendo y hacerla consciente. Es decir, traerla al presente sin dejar para otro momento el pen-sar en ella.

El confinamiento ha hecho que surfeemos por un mar de emociones, algunas agradables y otras no tanto.

Ha puesto a prueba nuestra capacidad de adaptación, ha sacado la cara menos amable de todos, pero sobre todo ha sido el mayor de los maestros.

Nos ha enseñado a querernos, a conocernos, a valorar la vida, a vivir en el presente, a valorar lo importante y a aceptar que ante la adversi-dad la mejor arma es la resiliencia.


ENFERMERÍA

Queridos lectores de New Medical Economics después de más de cuatro años escribiendo colum-nas con cierta frecuencia sobre diversos temas actuales y relevan-

tes en salud quería despedirme de vosotros dándoos las gracias por la acogida tan formi-dable que han tenido siempre mis publicacio-nes y tomándome el atrevimiento de compar-tir con todos vosotros uno de los momentos más emocionantes que he vivido a lo largo de mi carrera profesional.

Desde hace algunos años desempeño mi la-bor enfermera en una pequeña residencia pública para personas mayores ubicada en el corazón de la Mancha. Como todos conocéis desde el inicio de la pandemia, las residencias de ancianos se convirtieron en uno de los prin-cipales focos de la crisis sanitaria. Su personal se sintió sobrepasado, se vivieron situaciones muy duras y se inició una lucha sin preceden-tes y sin los recursos necesarios mínimos para la atención médica en los centros durante los primeros momentos. Mi residencia fue una de las tantas que se vio fuertemente azotada en la primera ola, falleciendo en un espacio corto de tiempo casi la mitad de sus mayores. Y es que, hasta donde conocemos, el SARS-CoV-2 afecta de forma más grave a mayores de 65 años con patología cardiovascular previa (so-bre todo hipertensión e insuficiencia cardíaca) y en menor medida con patología respiratoria crónica y diabetes. Por lo tanto, los residentes y usuarios de los centros sociosanitarios se en-cuentran en una situación de extrema vulne-rabilidad al presentar patologías de base, edad

A día de hoy, ningún residente ni trabajador ha

presentado alguna reacción a la vacuna, salvo ligera molestia en la zona de

punción

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo

La culminación de una larga historia…

avanzada, permanecer en contacto estrecho con otras personas (sus cuidadores) y pasar mucho tiempo en entornos cerrados y con po-blación igualmente frágil.

Ante estas premisas, la dirección del centro junto con los diferentes departamentos que la componen, entre los que me incluyo, hemos ido desarrollando un plan de contingencia y aplicando todos los cortafuegos necesarios a medida que obteníamos más información acerca de la transmisibilidad de la enferme-dad para evitar cualquier rebrote en nuestro centro. Gracias a ello, podemos constatar que desde el pasado mes de junio no se ha vuelto a


registrar ningún contagio de COVID-19 en ella. Esta excelente noticia es fruto del resultado de un incansable trabajo en equipo del que nos sentimos plenamente orgullosos y que nos da fuerzas para seguir adelante.

El 7 de enero de 2021 pasará a la historia en nuestra residencia. El Plan de Vacunación contra la COVID-19, que está desarrollando la Consejería de Sanidad de Castilla-La Mancha llegó ese día a nuestro centro, sosteniendo un propósito muy específico; el de salvar vidas llegando a las poblaciones de más riesgo y a sus cuidadores, con una vacunación masiva en residencias para mayores. La primera en reci-bir la vacuna fue la centenaria y decana de la residencia que este mismo mes cumplirá 105 años, siguiendo su ejemplo de valentía y res-ponsabilidad se vacunaron el resto de residen-tes y trabajadores, tan solo cuatro residentes, por distintos motivos justificados, no dieron su consentimiento para vacunarse. A día de hoy, y siguiendo un control estricto de farma-covigilancia, ningún residente ni trabajador ha presentado alguna reacción a la misma, salvo ligera molestia en la zona de punción.

Fue una jornada de trabajo muy emocionan-te la que viví aquel día, se me ponen los pelos

de punta al recordar la conmoción y felicidad que se respiraba en el ambiente, todos estába-mos convencidos que era el principio del fin y con la memoria puesta en los que nos dejaron. Atrás quedaban muchos meses de duro traba-jo y de sufrimiento. Personalmente me siento muy afortunada al haber tenido la oportuni-dad de inmunizar y proteger a una comunidad tan vulnerable y ser testigo del optimismo con el que la recibían.

Pero esta noticia tan alentadora no nos debe hacer olvidar que los riesgos del virus siguen estando muy presentes y que, hasta que no se consiga una inmunización general, con la colaboración de toda la sociedad seguiremos con las espadas en alto. De hecho, las cifras ac-tuales nos hablan de una situación muy com-plicada en estos momentos, con una inciden-cia del virus muy elevada que hace temer que nos adentremos en una "tercera ola".

Con el deseo que mi testimonio os inunde de esperanza y con la mirada puesta en un pro-metedor año 2021 me despido de vosotros.

Graduada en enfermerí[email protected]


ENTREVISTA

Beatriz Massa lleva desde el 2017 liderando el Departamento de Salud del Hospital Universitario de San Juan (Alicante). En esta entrevista para New

Medical Economics ha hablado de cómo ha vivido el Hospital la llegada del COVID-19, así como de los proyectos en los que actualmente está trabajando

su Departamento para dar mayor calidad y seguridad a sus pacientes.

Beatriz Massa Domínguez, Directora Gerente del Departamento de Salud del Hospital Universitario San

Juan de Alicante y presidenta de la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio (SEHAD)

“La apuesta por la calidad y la seguridad del paciente lleva trabajándose en este Departamento desde hace varios años”


¿Qué balance hace de su gestión al frente del Departamento de salud del Hospital Uni-versitario de San Juan desde su llegada al cargo en marzo de 2017?

Yo calificaría la gestión como apasionante por-que me ha permitido liderar un proyecto de Sanidad en un Departamento con una clara fase de expansión, de estructuras con un nue-vo hospital de día de oncología y nuevos cen-tros de salud en el ámbito comunitario.

Estamos en la zona de la ciudad de Alicante con más crecimiento urbanístico y eso, sin duda, requiere nuevas inversiones y obras en servicios críticos, como es el servicio de urgen-cias. También hemos tenido importantes in-crementos en recursos humanos y luego apa-sionante sin duda, ha sido la gestión de todos estos meses de la pandemia del COVID.

¿Cómo se vivió en el hospital la primera ola de COVID-19?

Probablemente la experiencia que vivimos en el Departamento, tanto en el hospital como Atención Primaria, ha sido similar a lo que ha ocurrido en otros departamentos de la Comu-nidad Valenciana y a nivel nacional. Supuso

"darle la vuelta al calcetín" y hacer una orien-tación de la asistencia con una única prioridad, que era la atención de los pacientes con sos-pecha o confirmados COVID.

Se cambió la organización, hubo importantes cambios estructurales de Atención Primaria con dobles circuitos del área de urgencias que pasó con una definición previa de cinco esce-narios dinámicos, llegamos al cuarto escena-rio, se ocuparon espacios destinados a otros servicios como la rehabilitación o el área de oftalmología.

La UCI salió de sus espacios habituales para ocupar áreas de reanimación y quirófanos, pero fundamentalmente, y más allá de las es-tructuras, que fue un cambio importante, lo que varió fue el trabajo en equipo y la orga-nización asistencial de diferentes categorías profesionales para atender a pacientes de una especialidad en la que no estaban habituados a moverse. Se creó una estructura jerárquica liderada fundamentalmente por los facultati-vos de enfermedades infecciosas, neumología e interna que apoyados por el resto de las es-pecialidades médicas y muchas de las quirúr-gicas, formaban los equipos de asistencia CO-VID en hospitalización.

En la atención de pacientes críticos se incor-poró el servicio de anestesia, y el personal de enfermería del área quirúrgica y de desper-tar se incorporaron también a la atención de pacientes COVID. Hubo una vorágine de pro-tocolos, fueron muchos, fueron cambiantes y probablemente lo que caracterizó la pri-mera ola fue la imaginación responsable en la organización del Departamento, con sus estructuras, con sus recursos humanos, re-cursos materiales… para adaptarnos al esce-nario cambiante día a día y del que además no teníamos una hoja de ruta predefinida. La adaptación era y debía ser constante porque así nos lo exigían las necesidades de los pa-cientes.

¿Qué diferencias y similitudes encuentra con la situación vivida en su centro hospi-talario en marzo respecto a la actual?

Probablemente la similitud que se mantiene en el tiempo es la incertidumbre en la que nos movemos y el elevado número de incóg-nitas con el que tenemos que tomar deci-siones científicas, de gestión, de previsión… frente a una enfermedad que es un bebé y tiene seis meses de vida. Sin duda, hemos aprendido mucho, sabemos infinitamente más de lo que conocíamos durante los me-ses de marzo y abril, pero la incertidumbre y lo desconocido creo que es una característi-ca que se mantiene en el tiempo.

En la primera ola, la rapidez de la toma de decisiones, los cambios constantes y qui-zás la improvisación fueron probablemente las características más relevantes. Ahora las decisiones son más pausadas, mucho más planificadas, no podía ser de otra manera. Nosotros en el Departamento, en el mes de junio creamos una comisión estratégica con la participación de los líderes más relevantes. Estamos trabajando en una planificación so-bre la base de lo que hemos vivido y sobre lo que pensamos que va a venir o que está viniendo.

¿Qué aciertos destacaría durante la ges-tión de esta crisis y qué se podría haber hecho mejor?

Yo destacaría como acierto el trabajo en equipo que hemos sido capaces de realizar durante todos estos meses. Y hablo de traba-jo en equipo a nivel de cada centro de salud, de cada Departamento, de cada comunidad autónoma y a nivel nacional.


Creo que la situación tan grave en la que es-tamos inmersos nos permitió mitigar o aliviar intereses, quizás demasiado particulares en otras ocasiones, para tener un objetivo común que nos permitiera salir de esta situación. Se podía haber hecho mejor probablemente, el adelantarnos a la propia crisis una vez que ex-plotó. Sin duda, se podía haber hecho cosas mejores, pero quizás el acierto más importan-te ha estado en haber sido capaces de prever lo que estábamos viendo en entornos euro-peos y entornos sanitarios cercanos.

Ante una situación similar en el futuro, ¿qué medidas deberían adoptarse de forma pre-ventiva en cuanto a recursos humanos, ma-teriales y de gestión?

Ojalá no tengamos que lidiar con una situa-ción semejante en los próximos años o incluso en las próximas décadas. Gestionar el futuro es complejo siempre y tenemos riesgo de equi-vocarnos, pero gestionar lo desconocido, que es lo que hemos estado haciendo y estamos haciendo durante el año 2020, sin duda es to-davía mucho más complicado. Seguro que te-nemos que tomar medidas, pero yo apostaría por hacer un planteamiento desde la sereni-dad a todos los niveles, tanto la gestión de re-cursos humanos como materiales y como las propias herramientas de gestión que tenemos que articular. Si hace unos años alguien hubie-se apostado por iniciativas que potencian algo como la salud pública, probablemente habría sido difícil darle credibilidad y mucho más darle recursos, porque en aquellos momentos la salud pública tenía la importancia estraté-gica que tenía. Ahora, lógicamente, vemos la necesidad con otro prisma, pero yo abogaría por una decisión pausada y serena, porque si no lo hacemos así, probablemente abordemos o realicemos estrategias que igual dentro de diez años tampoco resultan eficientes ni re-suelvan los problemas que tengamos en ese momento.

El Hospital Universitario de San Juan es un referente en Oncología Radioterápica. ¿Es-tán trabajando para ampliar ese estatus a otras patologías?

El Departamento de San Juan es referente en todo el campo oncológico.

Yo incluiría no solo la oncología radioterápica de la que somos referencia provincial al tener dos aceleradores lineales hasta este año, que gracias a la donación de la Fundación Amancio

Ortega hemos pasado a tener cuatro, pero tenemos un área diagnóstica en el terreno de la oncología con medicina nuclear tam-bién tremendamente potente. Somos ade-más un referente para la cirugía oncológica maxilofacial y tenemos también por parte del servicio de traumatología, una unidad de tumores y partes blandas. Creo que es el modelo a seguir: trabajo colaborativo tanto de la parte clínica como diagnóstica como terapéutica, donde las decisiones se tomen en el contexto de comités, de forma colegia-da y aportando la experiencia y la sabidu-ría de todos los profesionales, con todas las ventajas que nos aporta la tecnología, que en eso creo que tenemos un Departamento claramente favorecido.

El Hospital de San Juan ha coordinado desde mayo el primer ensayo de la Comu-nidad Valenciana para tratar a pacientes COVID con plasma de enfermos curados, ¿en qué punto se encuentra esta investi-gación?

Efectivamente, desde aproximadamente el mes de abril, y liderado por el doctor Fran-cisco Jover, el responsable de la Unidad de Enfermedades Infecciosas del Departamen-to, lideramos este ensayo clínico en el que también participan otros servicios, entre los que me gustaría destacar el de Farma-cia Hospitalaria para valorar la respuesta terapéutica al plasma hiperinmune en los pacientes COVID. Estamos todavía en fase de reclutamiento de pacientes con partici-pación de otros hospitales de la provincia y aunque la sensación subjetiva es franca-mente esperanzadora, los clínicos parece que vislumbran un punto de inflexión en la evolución desde el momento en que se ad-ministra el plasma. Creo que toca ser cautos y esperar a la valoración y los análisis esta-dísticos y objetivos para poder dar resulta-dos con mucha más evidencia.

¿Qué otros ensayos clínicos tienen en marcha?

Somos un hospital universitario y eso clara-mente se traduce en la amplia vocación de investigación y docente que tienen nues-tros profesionales. Muchos de los servicios clínicos tienen una amplia experiencia in-vestigadora y servicios como oncología, cardiología, endocrinología, farmacia de hospital, etcétera, tienen ensayos clínicos prometedores que cuyos resultados rever-


tirán no solo en el Departamento, sino en toda la población.

El año pasado el Hospital de San Juan se convirtió en el primer Departamento públi-co de la Comunitat en obtener la certifica-ción de calidad en los Puntos de Atención Continuada (PAC). También el Servicio de Dermatología consiguió dicho sello de cali-dad. ¿En qué ha mejorado el hospital para alcanzar estos niveles de excelencia?

La apuesta por la calidad y la seguridad del paciente lleva trabajándose en este Departa-mento desde hace varios años. Sin duda, in-corporar a los cuatro puntos de atención con-tinuada del Departamento supone un plus de excelencia en el trabajo que estamos hacien-do. Incorpora a los profesionales de la Aten-ción primaria al ámbito de la estandarización de los procesos. Los puntos de atención con-tinuada, además, se integran a diferentes ca-tegorías profesionales. Todos ellos han traba-jado con ilusión y con rigor en conseguir esta certificación y sin duda junto a lo que men-cionaba del servicio de dermatología, supone un trabajo estandarizado con criterios defini-dos y la validación externa nos supone un re-conocimiento al trabajo bien hecho y en esa línea vamos a seguir trabajando.

¿Qué proyectos tienen pendientes a corto plazo?

Durante el primer trimestre del año 2020 hici-mos una revisión del plan estratégico del De-partamento y definimos igualmente nuestras líneas estratégicas para los próximos cuatro años. Ya que me pregunta sobre los proyec-tos me gustaría destacar alguna de las líneas estratégicas, en concreto 5, que son proba-blemente los proyectos más importantes a desarrollar desde el punto de vista organiza-tivo.

Uno de ellos es seguir apostando claramente por la cronicidad. En el año 2019 pusimos en marcha un plan integral de cronicidad que integraba tanto el ámbito comunitario con la Atención Primaria, la unidad de hospitaliza-ción a domicilio y el hospital, que tristemente con la pandemia todavía queda mucho por hacer. Es realmente, junto con el COVID, la pandemia de finales del siglo XX y va a ser la del siglo XXI. Y desde el Departamento tene-mos una apuesta importante por la cronici-dad.

Otra línea estratégica fundamental en la que estamos trabajando y consiguiendo ya algu-nos resultados importantes es la continuidad asistencial. Sin duda, toda la apuesta y toda la realidad que hemos vivido con la pandemia de la telemedicina y la teleconsulta va a apo-yar esta línea estratégica. Sin duda, los profe-sionales tienen que compartir más y tienen que trabajar más como unidades de gestión clínica. Y esa es una línea que consideramos también prioritaria. Quizás un poco diferente, pero para nosotros igualmente fundamental es la línea de comunicación, tanto comunica-ción interna como comunicación externa. Ne-cesitamos potenciar todos los mensajes que fluctúan y se manejan dentro del Departa-mento, mensajes verticales en ambos senti-dos y mensajes horizontales. Importantísima la comunicación interna e importantísima también la comunicación externa.

La línea estratégica de apoyo por la calidad es una línea en la que ya estamos trabajando y vamos a seguir en esta dirección. Y otra línea muy importante que queremos potenciar es la de cuidar a nuestros profesionales. Si era importante cuando la definimos a principio de año, a día de hoy se convierte probable-mente en la línea estratégica que tenemos que cuidar más. Tenemos que oír más a los profesionales, tenemos que integrarlos más en la toma de decisiones, tenemos que in-formarlos y formarlos y contar con ellos en decisiones pequeñas que a la postre son las grandes decisiones estratégicas del Departa-mento.

¿Qué visión tiene del Hospital Universitario de San Juan en un futuro próximo?

Planteamos una visión departamental por-que el hospital no puede entenderse sin la Atención Primaria y la Atención Primaria no puede entenderse sin el hospital. Por ello, la visión del Departamento es una visión orien-tada al paciente, que sea capaz de integrar-lo en la toma de decisiones en relación a su propia enfermedad y sus cuidados, que sea capaz de ofrecer unos cuidados transversa-les con una continuidad de los mismos, con una participación relevante de profesionales de la Sanidad, con un papel prioritario e inno-vador y proactivo del personal de enfermería y que, en resumen, sea capaz de ofrecer una atención segura, de calidad y eficiente, que asimismo ponga el foco en sus profesionales sanitarios.


ENTREVISTA

José Miguel García Vela, Director Gerente del Hospital Univeritario Río Hortega ha obtenido durante los últimos años distintos Sellos de Excelencia Europea, el máximo nivel de reconocimiento que otorga el Club Excelencia

en Gestión.

Diversas son las iniciativas que el área de Salud Valladolid Oeste ha puesto en marcha este año para mejorar la calidad de su gestión, entre ellas,

convertir al paciente siempre en el centro de todas las tomas de decisiones; integrar la Atención Primaria con la hospitalaria y establecer un sistema de

incorporación de profesionales estructurado.

En esta entrevista, García Vela analiza la evolución y la gestión en el marco de la calidad del Hospital Universitario Río Hortega y los retos más próximos

a los que se enfrenta.

José Miguel García Vela, Director Gerente del Hospital Universitario Río Hortega

“El compromiso de esta organización es seguir siendo referentes en España y Europa”

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Lleva más de dos años dirigiendo el Hospital Universitario Río Hortega. ¿Qué balance hace hasta el momento?

Un balance tremendamente positivo porque han transcurrido dos años y medio desde que estoy al frente de la gerencia. He tenido la suerte de recoger el trabajo de mis antecesores. Reciente-mente, hemos celebrado el décimo aniversario de la apertura del hospital y ha coincidido que he sido la persona que ha estado al frente cuan-do ha llegado el reconocimiento de la certifica-ción FQM y demás premios que nos convierten en un hospital de referencia. Analizándolo tengo que decir que es tremendamente satisfactorio ser gerente de este hospital y de disponer del equipo que dispongo.

¿Ha estado trabajando antes en otros puestos de gestión dentro del hospital? ¿Cómo le ha ayudado esto para llegar a esta posición ac-tual y dirigirlo?

Comencé como gerente y director del hospital de Monforte, después realicé la labor de subdirector médico tanto en este hospital, en el antiguo Río Hortega, como en León. Después estuve cuatro años en una residencia de mayores de director y luego alcancé la dirección médica, que quizás sea ya uno de los puntos más importantes den-tro de mi carrera. El puesto de gerencia lo alcan-cé debido a las circunstancias porque cuando el Dr. Montero, que era mi gerente, adoptó el pues-to de director general yo adopté el de gerente.

Es decir, mi vida laboral ha estado encaminada a ir aprendiendo y trabajando en la gestión y al final he llegado a gerente debido a una cadena de aprendizaje de la gestión.

¿Qué importancia tiene para usted la seguri-dad del paciente?

Llevo toda mi vida en la gestión y siempre he tra-bajado en los asuntos de seguridad del paciente desde antes del año 2000. Todo mi bagaje como director médico llevaba las comisiones clínicas, con lo cual todo lo relacionado con infecciones, con lavado de manos, etcétera, entraba dentro de distintas comisiones. Mira qué casualidad que a comienzos del 2000 la OMS pone de actualidad la seguridad del paciente y en ese momento yo era el coordinador de la jornada y durante toda la legislatura fui el responsable en Castilla y León del grupo de trabajo de seguridad de pacientes.

Realmente viví el origen en España de la seguri-dad del paciente, pero no es algo nuevo, es algo en lo que hemos trabajado siempre. Lo hemos puesto en valor y se le ha dotado de un nombre, de los contenidos y lo hemos puesto en valor a nivel de los pacientes.

Recientemente, en una reunión general, en la sesión clínica de COVID con el grupo de las ocho

de la mañana, salía la clave: La seguridad. Es lo que hay que tener en cuenta. Tenemos que ir a errores cero y por eso necesitamos distintas ca-pas de seguridad.

El área de Salud Valladolid Oeste atiende a una población de más de 250 mil habitantes en la zona de Valladolid. ¿Qué valor diferencial tiene el hospital frente a otros?

Esta área de Valladolid Oeste viene de una re-sidencia sanitaria de la época franquista. Sigue siendo la residencia con lo cual la cultura histó-rica del centro es que se creó para atender a las personas. Así que los profesionales transmiten de generación en generación que nuestro co-metido es el paciente.

Tenemos una estructura envidiable. Antes te-níamos una residencia con 29.000 metros cua-drados. Ahora tenemos un hospital nuevo, de 129.000 metros cuadrados, que ha cumplido diez años: moderno, equipado, tecnológico, sosteni-ble, dirigido hacia la responsabilidad social cor-porativa, con una dirección de gestión tremen-damente implicada que ha conseguido premios europeos, que hemos conseguido ahorrar millo-nes al mismo tiempo mejorando el consumo de reciclaje del agua, el consumo de electricidad... Todo este tema también es fundamental. Si a eso añadimos que, por las características del tamaño del centro, que tenemos 600 camas, es un hospi-tal que sin ser un gran monstruo sí tiene el tama-ño perfecto para tenerlo todo y al mismo tiempo ser más dinámico. Además, todas las gerencias lo que han hecho siempre es tener muy en cuen-ta todas las ideas de los profesionales.

Es decir, la innovación siempre está encima de la mesa y eso significa que todos llaman a la puerta para poner un proyecto. Como desde aquí lo que se hace es enfocarlo dentro de nuestra estrate-gia, lo que hemos conseguido es el territorio de la innovación. Voy a resumir todo lo que es este hospital con unas palabras de un jefe de servicio jubilado. Fue jefe al final de su vida en este hospi-tal y en su carta de despedida lo que dijo es que después de haber visitado tantos hospitales, es que el hospital Río Hortega era un hospital ama-ble con los profesionales, con los pacientes y con todas las personas que están alrededor del mis-mo. Es un hospital amable. Y es que esa palabra yo creo que define la característica fundamental del centro.

El año pasado se convirtieron en una organi-zación excelente al obtener el sello de exce-lencia europea de FQM. ¿Qué medidas se han implementado para alcanzar esa excelencia?

Esto no es fruto de un día, sino que he recogido el trabajo de muchos años. Me voy a ir a los años 2000. En ese momento el Dr. García Prieto, que era el gerente del hospital, lo enfocó hacia los procesos. Fue una de las primeras áreas donde


hubo un mapa de procesos donde estaba inte-grado tanto el hospital como Primaria y donde se definían los procesos. A ese trabajo continua-do de más de 15 años se le sumó el del Dr. Monte-ro. Más tarde, yo mismo he recogido y continua-do con el proceso.

Es decir, al final ese trabajo en procesos, ese tra-bajo en las personas, los profesionales, el trabajo que hemos hecho con los grupos de interés, con nuestros proveedores, los pacientes, las asocia-ciones, todo a quien lo respalda realmente tra-bajando con nosotros. Es un hecho que siempre hemos tenido claro en el área de Valladolid Oes-te y que, desde por lo menos tres años, hemos tenido más claro que la clave son los resultados y los resultados clave son los resultados en salud. Pero eso significa que tenemos que tener un buen sistema de información para la gestión y para tomar decisiones.

Siempre he creído que si algo se hace bien es porque se mide y se compara para entonces poder mejorar. Todo esto unido a una cultura de evaluación continua que hace que hayamos podido dar este número que es casi increíble en una organización tan compleja como la nuestra, que además es un reconocimiento al hospital y Atención Primaria.

¿Qué nos puede decir del tratamiento con ECMO? Porque su hospital es referencia en dicha técnica.

No es solo con COVID-19. Cuando me encontré el primer caso de ECMO era director médico. Tuve un recién nacido con un problema respi-ratorio y fue todo como esas magias que tiene el sistema sanitario español. Cómo conseguir que un niño se traslade desde el Río Hortega a Madrid en esas circunstancias de la ambulancia, a muy pocos kilómetros por hora, con toda la parafernalia que significó y fue mi primer con-tacto de ahora el problema fundamental es que necesitas tener un equipo muy bien formado y además una enfermería de primer nivel. Antes de que llegara la pandemia, nosotros ya estába-mos haciendo ECMO. Además, con la buena co-laboración se puso en valor y en todas las UCIs de toda la región.

¿Qué situación tienen con la COVID en este momento?

En este momento estamos en una segunda ola mucho peor que la primera. Estamos a unos 50 pacientes del número máximo que tuvimos en el mes de marzo, pero al mismo tiempo, mantenemos el bloque quirúrgico y la actividad del área médica. Es decir, los cardió-logos, los neumólogos, los neurólogos, oncó-logos, digestivos… Entonces en este momento, con la segunda ola en marcha estamos man-teniendo la organización atendiendo al COVID más el no COVID. La situación es tensa. Hemos

hecho de una puesta en común del plan de contingencia porque tenemos la obligación de atender al COVID y al no COVID y esto no se olvida.

¿Han sufrido desabastecimiento de produc-tos sanitarios, de medicamentos... en este tiempo?

En principio, tanto a nivel de equipos de pro-tección individual como a nivel de fármacos, a nadie que ha necesitado algo le ha faltado. Tanto en los EPIs como en la farmacia ha ha-bido un especial control por la situación de desabastecimiento mundial que se produjo.

¿Cree que volveremos a una normalidad como la de antes? ¿O ya será una nueva nor-malidad?

Yo creo que después de bien entrado en el año 2021, cuando lleguemos al fin de esta de esta pandemia, lo que va a ver es la realidad mo-dificada. Hay cosas que han sucedido y que han acelerado cambios, como las consultas no presenciales. Ahora la sociedad demanda que le respondas en el acto. Eso que es la inme-diatez que tienen que ver con las consultas no presenciales, que tiene que ver con toda esta estructura que se ha creado por el tema de la pandemia, la posibilidad que no nos veamos, se va a integrar en el sistema.

¿Hacia dónde le gustaría encaminar el futu-ro a corto y medio plazo del hospital?

Ahora, a corto plazo, lo que estamos haciendo es ser capaces de atender el COVID y no CO-VID. Todo nuestro esfuerzo está volcado ahí. Al mismo tiempo tienen una tarea que no la tiene nadie. En el momento que pones en el centro al paciente existe una necesidad y el compromiso de atender las necesidades de nuestra población. Es lo que tenemos encima de la mesa. Pero inmediatamente después de que pase esto, nuestra organización tiene que volver a su plan estratégico. Tienes que volver a poner encima de la mesa ese trabajo que tie-ne que ver con la FQM, con los procesos, con las personas, con los grupos de interés, con los sistemas de información... Nuestro compromi-so tiene que seguir siendo ser un referente en Castilla y León como hospital y ser referente en España. Tenemos que ir más allá y tenemos que seguir avanzando y no podemos quedar-nos en el 500, tenemos que ir al 600.

Eso tiene que significar seguir trabajando en esta línea de implicación de profesionales, de poner al paciente en el centro y de evaluar lo que hacemos para mejorar cada día. Y yo creo que esa es nuestra clave de trabajo y nuestro compromiso. El compromiso de esta organiza-ción tiene que ser seguir siendo referentes en España y Europa.


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PRIMERA PLANA

El papel de los líderes en el nuevo escenario de la Sanidad

creado por la COVID-19A continuación, reproducimos gran parte del Estudio “El nuevo futuro de la Sanidad”, publicado

por Accenture en Noviembre de 2019, cuyos autores son: Michael Pitsch, senior managing director de Accenture Europe Health Lead; Pat Power, managing director de Accenture Ireland Health Lead;

y Ellen Brady, strategy consultant de Accenture Talent and Organization.

Es hora de reinventar modelos de nego-cio y volver a integrar el valor genera-do por las organizaciones en el nuevo escenario. Ha llegado el momento de adoptar una mentalidad de transfor-

mación ambiciosa basada en las nuevas formas de uso de la tecnología y un liderazgo respon-sable.

El mundo se está adaptando a las nuevas re-glas impuestas por la COVID-19 que tendrán un profundo impacto en las estrategias futuras

La sanidad está cambiando. La crisis y sus con-secuencias ha dejado huella en las personas y las instituciones, a nivel económico y mental:

• Los retos de la industria se están magnifi-cando.

• Nuevas realidades experienciales están sur-giendo de la mano de la evolución experi-mentada en hábitos, comportamientos y creencias.

• Generación de nuevos retos estratégicos a raíz del cambio en los requisitos operacio-nales abordados por las organizaciones sa-nitarias.

Es necesario un nuevo marco estratégico para avanzar hacia un NuevoFUTURO que ayude a superar la incertidumbre.

La pandemia está magnificando los desafíos de la industria poniendo a prueba la resiliencia de la sanidad:

• FALTA DE PERSONAL en la primeria línea de asistencia sanitaria

• CAPACIDAD LIMITADA para la prestación de cuidados intensivos

• DIFICULTADES Y RESTRICCIONES EN EL SUMINISTRO de productos y equipos bási-cos

• CAPACIDAD DIGITAL LIMITADA para el diagnóstico y atención continuada

• ECONOMÍA FRÁGIL para financiar la aten-ción sanitaria

Mientras tanto, la crisis ha dejado su huella en la población, poniendo a prueba su sensación de seguridad e influenciando en su comporta-miento.


CINCO NUEVAS REALIDADES DE LA EXPRIEN-CIA HUMANA

• Confianza. La confianza tendrá un papel más crítico que nunca, lo que obligará a las organizaciones / empresas a centrarse en volver a construirla con rapidez y credibili-dad. El45 % de los ciudadanos de la UE están más concienciados y preocupados por su futuro después de las crisis de la COVID-19.

• Distancia virtual. La pandemia ha acelera-do aún más la tendencia hacia lo virtual en la vida cotidiana. Si algo se puede hacer de manera virtual, así se hará. Existe entre un 20-40 %de incremento en la demanda de servicios sanitarios telemáticos en Europa en las primeras semanas de la pandemia.

• La salud es un problema de todos. Surgirá una nueva economía de la salud que brinda-rá oportunidades a todos los intervinientes del sistema. Cada agente tendrá que enten-der cuál es su rol dentro del mismo. Destile-rías de toda Europa empezaron a producir desinfectante de manos ante la escasez del producto.

• Confinamiento. El éxito será para las em-presas que se centren en el consumidor lo-cal. Esta tendencia persistirá por necesidad y comodidad, lo que conllevará una subida de precios. Hasta el 25 % de la población de la UE cuida gratuitamente de familiares.

• Autoridad. Los gobiernos saldrán fortaleci-dos si saben gestionar la crisis perdiendo au-toridad en caso contrario. Las directrices pu-blicadas por la Comisión Europea respaldan el uso de aplicaciones de rastreo seguras e interoperables para toda Europa.

Las nuevas reglas de negocio afectarán a la es-trategia de todas las organizaciones sanitarias en los próximos dos años:

• DISTANCIA persistente. El 36% de los pa-cientes seguirá usando tecnología para ac-ceder a la Sanidad después de la pandemia. Las implicaciones para la industria serán un cambio estructural de enorme magnitud en modelos de atención, instalaciones sani-tarias y experiencia de paciente.

• CONFIANZA en la comunidad. El 90% exi-ge o espera que las empresas protejan el bienestar y la seguridad financiera de sus empleados y proveedores. Implicaciones para la industria: Mayor énfasis en la triple cuenta de resultados, de modo que ofrecer un beneficio a la sociedad sea básico para generar confianza.

• CAPACIDAD DE REACCIÓN como requisito. El 80-90% de los europeos siguen estando expuestos a la COVID-19, lo que aumenta la probabilidad de una segunda oleada de contagios. Implicaciones para la industria: nuevos modelos operativos para gestionar capacidad y volúmenes mínimizando el im-pacto financiero.

El NuevoFUTURO requiere un marco que per-mita superar la incertidumbre y reinventar la sanidad para que trabajo, vida y salud formen parte de un todo.

• SANIDAD DEL FUTURO: Unión de los mun-dos físico y digital para ofrecer una aten-ción fiable y de confianza, tanto presencial-mente como a distancia.

• SOCIEDAD DEL FUTURO: Una comunidad basada en la confianza y organizada en tor-no a la salud y el bienestar de la humanidad.

• TRABAJO DEL FUTURO: Un entorno laboral flexible y seguro, con capacidad para responder a “emergencias” en cualquier momento.


EL FUTURO DE LA SANIDAD TRAS LA CO-VID-19

Uno de los impactos más evidentes de la CO-VID-19 fue la rápida adopción del teletrabajo a gran escala, con cerca del 20% de la población mundial confinada en casa a finales de marzo. Para muchas organizaciones sanitarias, esta si-tuación se ha visto reflejada en el paso a la aten-ción virtual, que ha dejado de ser una opción cómoda para convertirse en una necesidad.

Antes de la COVID-19, el uso de tecnología para brindar atención y monitorizar pacientes en sus hogares no era habitual en Europa. Se ha producido un fuerte aumento tanto en el uso de sanidad virtual como en la necesidad de atención de los pacientes. Esta tendencia ha contado con el apoyo de los gobiernos. Por ejemplo, en Francia y Bélgica se suprimieron las restricciones de reembolso para que los pa-cientes pudieran acceder a videoconsultas , eli-minando así el principal obstáculo al uso de la medicina a distancia.

La COVID-19 ha demostrado la importancia del intercambio de datos a nivel internacional. La colaboración entre los países europeos ha ayu-dado a abordar y resolver conjuntamente pro-blemas comunes complejos. El intercambio seguro de datos en el ecosistema sanitario es fundamental para dar una respuesta coordina-da a la crisis.

El NuevoFUTURO de la Sanidad pasa por un esfuerzo coordinado que ofrezca la atención, los servicios y los tratamientos que necesiten los ciudadanos en cualquier momento y lugar para generar confianza, seguridad y respeto en todos los casos.

Existe una relación clara entre los malos resul-tados sanitarios debidos a la COVID-19 y los in-dicadores habituales de desigualdad, derivados de factores étnicos y sociales, falta de recursos económicos o nivel de ingresos.

En Estados Unidos, los primeros datos indican que uno de cada tres ingresos por COVID-19 corresponde a personas de raza negra, muy por encima de cualquier otro grupo étnico. Tendencias similares se observan en el Reino Unido, España y Noruega. En Inglaterra y Gales, los varones con trabajos menos cualificados, como guardias de seguridad y taxistas, son los que presentan la tasa de fallecimientos por CO-VID-19 más alta, mientras que los habitantes de las zonas más pobres de Escocia tienen 2,3

veces más probabilidades de fallecer por CO-VID-19 que quienes viven en otras zonas.

Aunque la tecnología ha hecho posible ofrecer en poco tiempo nuevas formas de atención sa-nitaria en Europa para responder a la COVID-19, la pandemia ha puesto de manifiesto la brecha digital existente entre quienes pueden acceder a sistemas digitales y quienes no tienen acceso a ellos. En Italia, uno de cada tres hogares no dispone de ordenador o tablet, lo que dificul-ta el acceso a servicios o clases online. Las des-igualdades incluyen también los conocimien-tos necesarios para utilizar recursos digitales. Esta situación tiene profundas consecuencias en el aumento del número de fraudes y ata-ques de phishing relacionados con la COVID-19.

LA SOCIEDAD DEL FUTURO

Una comunidad unida en torno a la salud y el bienestar, generando confianza.

En el NuevoFUTURO, la sociedad conectará re-cursos comunitarios, sector público y privado y pacientes para proteger la salud comunitaria y satisfacer las necesidades de salud pública.

• El 49% de sanitarios en Italia que han tra-tado a enfermos de COVID-19 y presentan síntomas de trastorno de estrés postraumá-tico.

• El 44% de europeos que no tienen conoci-mientos digitales básicos.

• Aumento de en 6-7 veces de la probabilidad de contagiarse de la COVID-19 en los barrios más pobres de Barcelona con respecto a otras zonas de la ciudad.

EL FUTURO DEL TRABAJO TRAS LA COVID-19

La pandemia motivada por la COVID-19 ha hecho que surjan diversas iniciativas para au-mentar con rapidez la capacidad de personal y disponer de una plantilla flexible que se pueda adaptar a las necesidades. Contar con una bol-sa de personal sanitario permite una gestión más flexible de los recursos durante la crisis, lo que se traduce en un mayor equilibrio en-tre la oferta y la demanda. Francia movilizó su “réserve sanitaire”, un cuerpo de sanitarios vo-luntarios que ya se ha utilizado en otras epi-demias o situaciones de crisis, para reforzar a los sanitarios sobre el terreno. A principios de abril, la reserva tenía más de 40.000 volunta-rios registrados.


Un buen ejemplo del poder de una plantilla que combina personas y modelos de machine learning es el desarrollado en el Reino Unido, que descubrió que un fármaco empleado con-tra la artritis reumatoide podía ser eficaz con-tra el virus. En Irlanda se ha utilizado la auto-matización robótica de procesos para reducir el trabajo administrativo de los enfermeros en el control de infecciones, lo que les permite dedi-car más tiempo a los pacientes.

La Organización Mundial de la Salud ha crea-do HealthBuddy, un chatbot para países euro-peos que emplea inteligencia artificial para dar información personalizada sobre la COVID-19. HealthBuddy ofrece a los usuarios la posibili-dad de denunciar fake news y rumores desde cualquier país o comunidad. En Alemania y Es-paña se han desarrollado chatbots similares.

EL TRABAJO DEL FUTURO

Desarrollo de un entorno laboral flexible y seguro, con capacidad para responder a “emergencias” en cualquier momento.

El NuevoFUTURO del trabajo obligará a desa-rrollar y administrar una plantilla flexible que incluya a todos los que forman parte del eco-sistema sanitario, desde gerentes y médicos hasta administrativos, para garantizar la pro-ductividad y el bienestar incluso en momentos de incertidumbre.

• El 30% de trabajadores en la UE (incluidos los sanitarios) con riesgo alto o muy alto de trastornos debido a las nor-mas sobre distancia social.

• El 90% de puestos de trabajo en sanidad que exigirán conocimientos digitales den-tro de 20 años.

• 330 auxiliares de vuelo despedidos tempo-ralmente por SAS que han recibido forma-ción para trabajar en el sector sanitario.

LOS NUEVOS PILARES TRAS LA COVID-19

Después de una fase inicial en la que se inten-tó garantizar el suministro y evitar el acopio de alimentos en Europa, se pasó rápidamen-te a dar prioridad al suministro de equipos de protección individual, test, respiradores y me-dicamentos para luchar contra la COVID-19. La escasez y el bloqueo de las cadenas de sumi-nistro internacionales pusieron en riesgo a todo el continente.

La detección temprana es clave para la preven-ción. Se han empleado herramientas de apren-dizaje automático para analizar medios de co-municación globales en busca de los primeros síntomas de la COVID-19, mientras que las he-rramientas para crear modelos diagnósticos, epidemiológicos y económicos han facilitado la planificación estratégica de la crisis en Europa. Las simulaciones con gemelos digitales pue-den predecir los efectos de decisiones políticas sobre los resultados sanitarios en distintas co-munidades, lo que permite a los gobiernos pre-ver la difusión del contagio. También se puede emplear Social Listening para sondear la opi-nión pública.

No se puede sobrevalorar el disponer de in-formación fiable actualizada. Pero rastrear el avance de la enfermedad no es suficiente. Los países necesitan modelar, comprender y pre-decir la evolución de la crisis.

LOS PILARES DEL FUTURO

Un sistema ágil y sin fronteras preparado para la evolución de las nuevas necesidades.


El NuevoFUTURO de los fundamentos organi-zativos será a la vez estable y ágil para respon-der a cualquier crisis o emergencia y aprove-char nuevas oportunidades de crecimiento.

• El 10% de empresas en Irlanda que cambia-ron su producción para suministrar produc-tos necesarios contra la COVID-19.

• Un 1000% de Incremento global en el núme-ro de videollamadas con Microsoft Teams en marzo; 200 millones de usuarios diarios de Zoom (frente a 10 millones en enero).

• Un 5% del presupuesto de sanidad que los gobiernos dedican a la gestión de datos e información, muy por debajo de otros sec-tores.

De cara al futuro, las organizaciones sanitarias pueden generar confianza estableciendo ex-pectativas entre los pacientes y garantizando que sus servicios cumplen con lo esperado.

Para adaptarse al Nuevo FUTURO hará falta una estrategia prudente guiada por un lideraz-go estratégico e impulsada por la tecnología y la innovación.

• Planificar el NuevoFUTURO

Sanidad del futuro: Desarrollar modelos sanita-rios que maximicen la capacidad de servicio.

Sociedad del futuro: Identificar y conectar re-cursos comunitarios clave con operaciones bá-sicas de negocio.

Trabajo del futuro: Evaluar capacidades y nece-sidades de talento con nuevas herramientas y replantearse los principios del trabajo.

Pilares del futuro: Identificar vulnerabilidades en procesos de negocio y tecnología.

• Construir el NuevoFUTURO

Sanidad del futuro: Crear futuros modelos asis-tenciales combinando activos, talento, tecnolo-gía y colaboraciones.

Sociedad del futuro: Afianzar la influencia a ni-vel local/nacional, conectando el negocio con las obligaciones sociales.

Trabajo del futuro: Ofrecer la formación nece-saria y gestionar el cambio para fomentar una cultura del compromiso.

Pilares del futuro: Aplicar una estrategia cloud para que la empresa sea más eficiente.

• Hacer realidad el NuevoFUTURO

Sanidad del futuro: Establecer modelos asis-tenciales que garanticen la capacidad necesa-ria para los próximos 24 meses.

Sociedad del futuro: Iniciar una solución que combine obligaciones laborales y asistenciales para mejorar la calidad de vida de la comuni-dad.

Trabajo del futuro: Implementar nuevos incen-tivos, expectativas de rendimiento y medidas de compromisos que impliquen que los traba-jadores se hagan responsables de su salud.

Pilares del futuro: Aplicar capacidades que ga-ranticen una plantilla virtual persistente y una cadena de suministro y operaciones resiliente.


210X280MM MANITAS AUTOS MADRID 3DIR.pdf 1 12/03/2019 14:20:43

https://www.amaseguros.com/


LAS NOTICIAS DE LA QUINCENA

La Alianza de la Sanidad Privada Españo-la (ASPE), la patronal de la hospitaliza-ción privada en España, ha hecho un lla-

mamiento a las autoridades sanitarias para agilizar el proceso de vacunación frente a la COVID-19 mediante la incorporación del con-junto de los centros sanitarios privados a la estrategia de vacunación.

“Contar con todos los recursos sanitarios del país es imprescindible para cumplir la pre-visión del Gobierno de completar la vacuna-ción del 100 por cien de la población en 2021”, asegura el presidente de esta organización de ámbito nacional, Carlos Rus.

Según se establece en el Plan de Vacunación contra la COVID-19, en una primera etapa – durante los meses de enero y febrero- se pre-vé vacunar a 2,5 millones de personas. Trans-currida la primera semana desde el inicio de la vacunación, solo recibieron la primera dosis de la vacuna en España alrededor de 83.000 personas, una cifra muy inferior com-parada a otros países del entorno europeo y extracomunitarios: representa solo el 35 por ciento de los 238.000 vacunados en Alema-nia y supone una cantidad muy lejana a los 944.000 de Reino Unido, el millón de Israel y los más de 4,2 millones de Estados Unidos, según cifras de la base de datos internacio-nal One World in Data.

La sanidad privada urge a incorporar sus centros para agilizar la vacunación contra la COVID-19

Además, ASPE pone de manifiesto el hecho de que “solo se han suministrado el 11,5 por ciento de las vacunas dispuestas, por lo que España registra una de las variables más bajas del mar-co internacional en cuanto a dosis por cada 100 habitantes (0,17)”.

Para dicha patronal, “la previsión del Ministerio de Sanidad de que entre mayo y junio estén va-cunados entre 15 y 20 millones de personas será inviable de no incrementarse notablemente el ritmo de vacunación y, para ello, la infraestruc-tura humana y técnica disponible”.

Para alcanzar los objetivos de esta estimación, ASPE señala que “el número de vacunaciones debería situarse en cerca de dos millones de personas cada semana a partir de finales de febrero (entre primera y segunda dosis) para alcanzar el 100 por cien de vacunación en di-ciembre de 2021 o para llegar a un 70 por ciento de vacunación (inmunidad de grupo) en la se-mana 39, en octubre de 2021”.

En consecuencia, esta patronal indica que “para llevar a cabo esta logística es necesario incorporar urgentemente todos los recursos sanitarios del país, públicos y privados, en la estrategia de vacunación española” y recuerda que “la decisión de incorporar a la Sanidad Pri-vada en el proceso de vacunación se repite en muchos países en distintas partes del mundo”.


El jurado de los XVIII Premios de Inves-tigación Científica convocados por la Fundación A.M.A. y dirigidos en esta

ocasión a trabajos inéditos de investigación sobre “Resistencia a los Antibióticos”, ha acordado en sesión celebrada el 18 de di-ciembre de 2020 declarar desierto el premio de la convocatoria 2019-2020.

Los Premios de Investigación Científica fue-ron convocados en el verano de 2019 y esta-ban dotados con 40.000 euros para el pri-mer premio y un accésit de 20.000 euros. Se podía presentar cualquier trabajo original e inédito, escrito en lengua castellana, que versase sobre la investigación sanitaria de resistencia a los antibióticos, enfocado a la prevención y control de su uso, a la genéti-ca de la resistencia, la aplicación de buenas prácticas en todos los eslabones de la cade-na alimentaria, acciones de vigilancia y con-trol de su uso, planificaciones sanitarias en salud etc., debiendo tener los participantes la condición de mutualistas de A.M.A. Segu-ros.

El plazo para presentar dichos trabajos fi-nalizó el pasado 31 de mayo de 2020, proce-diéndose en ese momento por parte el Pa-

Los Premios Científicos "Resistencia a los Antibióticos" convocados por la Fundación A.M.A. y dotados con 60.000 euros

se declaran desiertos

tronato de la Fundación A.M.A. a nombrar a los miembros del jurado.

El jurado calificador estuvo presidido por Se-rafín Romero Agut, presidente de la OMC, y del mismo formaron parte Óscar Castro Reino, presidente del Consejo General de Dentistas, Jesús Aguilar Santamaría, presidente del Con-sejo General de Farmacia, los expresidentes de la OMC y Consejo General de Veterinarios, Juan José Rodríguez Sendín y Juan José Badiola, los médicos y patronos de la Fundación AMA, Gui-llermo López García y Bartolomé Beltrán Pons, así como Ana Pastor Julián, médico y vicepresi-denta Segunda del Congreso de los Diputados.

Tras una amplia deliberación y análisis de los trabajos presentados, y conforme a las bases de la convocatoria, el jurado calificador acordó, por unanimidad, declarar desierto el premio

"Resistencia a los Antibióticos".

Durante el año 2021, se convocará una nueva edición de los Premios Científicos, a los cuales se acumulará la dotación económica de los XVIII Premios (60.000 €), estando previsto que la temática del mismo sea aprobada en la si-guiente reunión del Patronato de la Fundación A.M.A., presidida por Diego Murillo Carrasco.

Foto de familia del Jurado de los XVIII Premios de Investigación Científica de la Fundación A.M.A.


Kite, una compañía de Gilead, ha anuncia-do una colaboración de investigación con Oxford BioTherapeutics para evaluar cinco dianas novedosas para una serie de indica-ciones de tumores sólidos y hematológicos.

A través de esta colaboración, Kite y Gilead tendrán el derecho exclusivo de desarrollar y comercializar terapias basadas en estos objetivos o anticuerpos.

“Como líder en terapia celular, estamos comprometidos a continuar llevando su po-tencial transformador a más pacientes con diferentes tipos de cánceres”, ha dicho Mert Aktar, vicepresidente de Desarrollo Corpo-rativo y Estrategia de Kite.

"Estamos entusiasmados de asociarnos con Oxford BioTherapeutics para ayudar a ace-lerar esta investigación mediante la identi-f icación de nuevos objetivos en tumores só-lidos y neoplasias malignas hematológicas donde los enfoques novedosos pueden ayu-dar a mejorar los resultados", ha añadido.

Por su parte, Christian Rohlff, director ejecutivo de OBT, ha apuntado que "seleccionar el objetivo correcto es fundamental para el desarrollo exito-so de las primeras terapias celulares en su clase. Las plataformas de vanguardia de OBT han per-feccionado este enfoque para abordar cánceres difíciles de tratar. Esto ha dado como resultado que varios candidatos ingresen al desarrollo clíni-co ya sea por OBT o sus socios de desarrollo. Es-tamos encantados de que Kite, el líder mundial en terapia celular, haya reconocido el potencial de la plataforma de descubrimiento OGAP ® de OBT y las capacidades de anticuerpos a través de esta asociación. En nombre de los pacientes que necesitan urgentemente nuevas terapias, espe-ramos trabajar con Kite para avanzar en las tera-pias celulares para el tratamiento de neoplasias hematológicas y tumores sólidos”.

Según los términos del acuerdo, OBT recibirá un pago por adelantado y será elegible para recibir pagos adicionales basados en el logro de ciertos hitos de descubrimiento, clínicos y regulatorios, así como regalías sobre ventas potenciales futu-ras.

Kite (Gilead) y Oxford BioTherapeutics investigarán terapias celulares en cánceres de sangre


https://www.newmedicaleconomics.es/


NOMBRAMIENTOS


El primer nombramiento destacable es el de nuestra colaboradora habitual Carmen Ferrer Arnedo, que ha sido nombrada una de las 300 Enfermeras referentes en el mundo por "Women in Global Health's 100+ Outstanding Women Nurses and Midwives", por su extraordinario trabajo.

Por comunidades autónomas, en Cantabria, Reinhard Wallmann ha sido nombrado nuevo Director de Salud Pública; en Andalucía, Celso Ortiz ha sido designado nuevo Gerente del Área Sanitaria de Osuna, en Sevilla; y en Madrid, Julio Zarco ha sido nombrado Subgerente del Hospital Universitario Clínico San Carlos.

Por otro lado, cabe señalar los siguientes nombramientos: el de Manuel Mirón, que ha sido nombrado presidente de la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio; el de Joaquín Estévez, que continuará como Presidente de la Fundación SEDISA; y el Luis Paz-Ares, que ahora es el nuevo Presidente de ASEICA (Asociación Española de Investigación sobre el Cáncer).

ECONOMÍA

Centene refuerza su área de salud mental con la adquisición de Magellan Health

Centene, una de las principales asegura-doras del país estadounidense, adscrita a los programas públicos de Medicaid y

Medicare, ha reforzado su área de salud men-tal.

Así, la aseguradora pagará 95 dólares (78 eu-ros) por acción de Magellan, lo que supone una prima del 15 % sobre el precio de cierre de la sesión anterior.

En este sentido, el máximo ejecutivo de Cen-tene, Michael Neidoff, ha indicado que es


"esencial" integrar la atención a la salud física y mental y eso se ha hecho "más evidente a la luz de la pandemia, que ha impulsado un incremento dramático en las necesidades de salud conductual en Estados Unidos".

Como resultado de la operación, que se cerra-rá en la segunda mitad de 2021 previa aproba-ción de las autoridades, Centene planea "es-tablecer una de las mayores plataformas de salud conductual del país", a la que Magellan aportará 5,5 millones de miembros asociados a programas públicos.

Almirall entra en las terapias génicas con Tyris Therapeutics

El grupo farmacéutico Almirall anunció recientemente un acuerdo con la biotec valenciana Tyris Therapeutics para de-

sarrollar terapias génicas para enfermedades dermatológicas minoritarias de origen gené-tico.

El grupo de la familia Gallardo ha llegado a un acuerdo con la biotec controlada por el grupo inversor Columbus Venture Partners, que pre-vé que Tyris se encargará de generar los pro-ductos candidatos a ser desarrollados hasta su estudio clínico. A cambio, recibirá un pago inicial, que no comunicaron, y otros posterio-res sujetos a hitos de investigación, así como financiación para las actividades de investi-gación. Almirall, por su parte, tendrá la opción exclusiva de adquirir los productos de terapia génica obtenidos, completar su desarrollo y comercializarlos.

La alianza se enmarca en la estrategia de Al-mirall de centrarse en desarrollar tratamientos innovadores para enfermedades dermatológi-cas. “Estamos muy ilusionados de poder unir esfuerzos con Columbus VP, uno los inversores con mayor experiencia en el campo de la tera-pia génica”, señaló Thomas Huber, director de investigación de Almirall, en un comunicado.

Tyris ha desarrollado una tecnología de tera-pia génica que no utiliza virus para administrar los genes, de manera que se prevé que pueda administrar genes sin limitación de tamaño a diferentes tejidos, con opción de readminis-tración, y sin problemas asociados por una in-

munidad preexistente al vector ni por que se genere una respuesta inmune a este.

Columbus Ventures Partners es una gestora creada en el 2017 por el empresario valencia-no Damià Tormo Carulla y un exdirectivo de Eli Lilly, Javier García, para invertir en el sec-tor de ciencias de la vida. Tras un primer fondo de 45 millones, que invirtieron en 8 compa-ñías, la firma lanzó otro de 70 millones el año 2019. Entre sus participadas están empresas especializadas en terapia génica como Viral-gen Vector Core (una empresa que fabricará en San Sebastián una vacuna contra la COVID que están desarrollando el Massachusetts Ge-neral Brigham Hospital (MGB) y la Universi-dad de Harvard), Highlight Therapeutics, Vivet Therapeutics o AskBio, una firma americana recientemente vendida a Bayer. Otras de sus par-ticipadas están especializadas en otras pa-tologías, como Sanifit (cardiovasculares), Aura (melanoma ocular) o Artax Biopharma (enfer-medades autoinmunes). La firma prepara el lanzamiento de un tercer fondo, de entre 80 y 100 millones de euros.

Almirall, actualmente sin consejero delega-do, tras la marcha del belga Peter Guenter al grupo Merck, tuvo el año 2019 unos ingresos de 908,4 millones de euros, que prevé que en el 2020 se reduzcan entre el 1% y el 6% por el impacto de la COVID. Almirall, que salió a bolsa en el 2007, entró en el Ibex 35 el verano pasado en sustitución de Mediaset, y alcanza una capitalización bursátil de 1.990 millones de euros.


SANIDADAUTONÓMICA

En el 2020 Euskadi ha logrado situarse en una tasa de 51,3 donantes, a pesar de las dif icultades originadas por la pande-mia y la tasa media de donación anual

de órganos en Euskadi supera desde el año 2000 los/as 40 donantes por millón de pobla-ción, algo que ningún país ha logrado nunca. La consejera de Salud, Gotzone Sagardui, ha valorado muy positivamente estos datos pues se encuentran por encima de los registrados en el resto de los países del mundo y sitúan a Euskadi a la vanguardia internacional en la donación de órganos.

La consejera ha agradecido al conjunto de profesionales tanto del ámbito sanitario, como extra sanitario que apoyan este programa ( ju-dicatura, médicos-forenses, equipos de trans-porte de órganos y traslado, personal auxiliar de los Juzgados, de Aeropuertos, SOS-DEIAK, Ertzaintza…) y sin los cuales no hubiera sido posible lograr estos resultados. No cabe duda de que la sociedad vasca en su conjunto, y es-pecialmente a las familias de las personas do-nantes, merecen un agradecimiento, ya que estos datos no serían posibles sin su genero-sidad y compromiso. La consejera ha recorda-do también a las asociaciones de enfermos/as por el trabajo que desarrollan en el ámbito de la sensibilización y que resulta clave también para entender estas altas y sostenidas cotas de solidaridad de la sociedad vasca.

Euskadi se sitúa a la vanguardia mundial en donación de órganos

En los últimos diez años se han iniciado y po-tenciado los programas de donación en asisto-lia (que proceden de una persona a la que se le diagnostica la muerte), llegando a un 44% del total en 2020, por encima de la media estatal e incluso de los países más activos en este tipo de donación como Bélgica ( 29,5 %) o Reino Unido (39, 8%).

Es destacable también el aumento de la res-puesta positiva a la donación por parte de las familias. Así, mientras que a mediados de los años ochenta, 7 de cada 10 familias entrevis-tadas se posicionaban favorablemente a la donación, en la última década esa ratio ha ascendido a 9 de cada 10 familias. El 50% de los fallecimientos en las personas donantes es consecuencia de accidente cerebro-vascular y un 15% se debe a traumatismo craneoencefáli-co (4% por accidente de tráfico).

Asimismo, más de 100 pacientes vascos/as por millón de población accedieron a un trasplante de órganos el pasado año en Euskadi o en otras CC.AA con las que se mantienen convenios. En los últimos 10 años, se han realizado un total de 2.655 trasplantes de órganos a pacientes vascos/as, (1630 renales, 742 hepáticos, 141 cardíacos y 142 pulmonares), con resultados similares o mejores a los de los centros más experimentados de Euro-pa. La tasa de pacientes vascos/as trasplantados/as en la última década supera así los 110 pmp/año.



El Isabel Zendal ya es el hospital con más pacientes con COVID-19 en Madrid

El Enfermera Isabel Zendal es ya el hos-pital de la Comunidad de Madrid con más ingresos por COVID-19 de la región. Cinco semanas después de su inaugu-

ración, el centro de emergencias construido en apenas en unos meses contaba este miér-coles con 157 pacientes, cuatro de ellos en la unidad de cuidados intensivos, tal y como pre-cisan fuentes de la Consejería de Sanidad.

Según el último informe diario de evolución de la pandemia, 2.121 personas permanecen hos-

pitalizadas tras contagiarse por el coronavirus, 377 de ellas en estado crítico. Se trata de cifras similares a las registradas en los primeros días de septiembre, cuando la región se encontra-ba en plena curva de ascenso de la segunda ola de la pandemia.

De hecho, Sanidad va a actualizar este viernes las medidas para tratar de contener la pro-pagación del coronavirus después de que los positivos se hayan disparado durante las fies-tas navideñas. La incidencia acumulada en el

En cuanto a la donación y trasplante de tejidos/células, durante el año 2020 se estima que se han llevado a cabo 135 donaciones de tejidos. El tejido (córneas, tejido osteotendinoso, piel…) se remite al Centro Vasco de Transfusion y Te-jidos Humanos ubicado en Galdakao de cara a su procesamiento, preservación y distribución para trasplante.

Del mismo modo, cabe destacar que año se han llevado a cabo 51 trasplantes de médula

osea en el Centro de Referencia de Euskadi (HUDonostia).

En el año 2020 los programas han debido adaptarse a las circunstancias originadas por la pandemia mediante la asunción de medidas para evaluar y descartar posibles casos de COVID-19, tanto en candidatos/as a donante como a trasplante, para evitar la transmisión de la infección a los/as posibles receptores/as.

Donantes/por millón de población/año en diferentes países (2019-2020)


El Hospital Mancha Centro implanta un nuevo modelo de formación en Urgencias

La Unidad de Urgencias del Hospital General Mancha Centro, situado en Alcázar de San Juan (Ciudad Real) y dependiente del Servicio de Salud de

Castilla-La Mancha (SESCAM), está utilizan-do un nuevo modelo para formar y reciclar conocimientos entre sus facultativos, Médi-cos Internos Residentes (MIR), personal de Enfermería y auxiliares.

De esta manera, actividades formativas que antes se impartían por separado (como cur-sos y talleres de reanimación cardiopulmo-nar -RCP-, ventilación mecánica no invasiva

-VMI-, técnica ECOFAST, arritmias y manejo del pacientes politraumatizado y agitado) se integran en sesiones clínicas simuladas, re-presentadas por profesionales sanitarios de distintas especialidades y grabadas con fi-nes didácticos.

Después de la simulación llega el análisis, que, en este caso, se hace mediante ‘debrie-fing‘. Una modalidad formal y colaborativa, conducida por un facilitador, quien explora lo sucedido desde la perspectiva de los par-ticipantes, considerando sus emociones y

motivándolos a reflexionar sobre sus accio-nes, aportando recomendaciones y retroa-limentación sobre sus desempeños, con la intención de promover el juicio clínico, las habilidades de pensamiento crítico, de tra-bajo en equipo, comunicación y manejo de crisis entre todos.

“La implementación de este nuevo modelo de formación, que compagina la simulación clínica y el posterior ‘debriefing‘, tiene múlti-ples efectos positivos tanto para los profesio-nales sanitarios, a la hora de desempeñar su labor, como para los pacientes, que se bene-fician de una atención de mayor calidad”, ex-plica la Consejería de Sanidad del Gobierno de Castilla-La Mancha.

Para el jefe de la Unidad de Urgencias de Al-cázar de San Juan, el doctor Marco Antonio Esquivias, “mediante estas conversaciones entre los participantes, se revisa el evento simulado, analizando sus acciones, proce-sos de pensamiento y estados emocionales, con el fin de detectar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora para la práctica sanitaria de nuestros profesionales”.

conjunto de Madrid se sitúa ya de media en torno a los 400 casos por 100.000 habitantes, el umbral a partir del cual se confinan perime-tralmente barrios y municipios.

En el Ejecutivo regional quieren continuar con esta estrategia de actuación «quirúrgica» que tan «buenos resultados» aseguran que les ha dado estos meses y por ello previsiblemente este viernes se anunciarán nuevas restriccio-nes a la movilidad por zonas básicas de salud. Además, insistirán en la petición a la Delega-ción del Gobierno para que garantice a través de la Policía Nacional y de la Guardia Civil el cumplimiento de la prohibición de entrar y sa-lir en las mismas salvo por motivos justifica-

dos, ya que en 15 de las 23 que permanecen cerradas se han incrementado los contagios en vez de disminuir.

Además, hace unos días la presidenta autonó-mica, Isabel Díaz Ayuso, ya deslizó la posibili-dad de que el toque de queda en vigor a dia-rio en toda la Comunidad de Madrid desde la medianoche pudiera ampliarse una hora más, hasta las siete de la mañana. En todo caso, la idea que se maneja en la Puerta del Sol es que las medidas sanitarias que se apliquen para el control de la pandemia tengan el menor im-pacto posible en la hostelería y el comercio, dos de los sectores más castigados por esta crisis.


BIBLIOTECA

El acto médico es como una obra de arte, un acto único y ori-ginal, imbuido por la personalidad del creador. Cada médico ejerce su arte de forma única y diferenciada utilizando técni-cas y recursos diferentes para diagnosticar y tratar a sus enfer-mos. Y entre las especialidades médicas, la Dermatología es probablemente la que más se liga al arte a través de la imagen, los dibujos o las fotografías.

Basado en 30 años de ejercicio médico, Ars medica. El arte de los médicos desde el punto de vista de un dermatólogo es un ensayo de enfoque filosófico, con un punto de vista artístico, que defiende la idea de que la medicina no es una ciencia sino un arte que utiliza la ciencia como herramienta. El autor ana-liza muchos aspectos de la Medicina, difícilmente explicables bajo el enfoque cientifista, como la práctica del chamanismo, la ilicitud del charlatanismo, la imposibilidad de construir un robot que suplante al médico o la de alcanzar el diagnóstico de certeza mediante el método científico, todo ello ilustrado con multitud de casos clínicos novelados pero reales. De argu-mentación lineal y amena lectura es un manual para quien-quiera que esté interesado en comprender mejor los entresi-jos de esta profesión, un Arte con A mayúscula, un quehacer humano destinado a lo humano.

ARS MEDICA

Jesús Bastida


El 31 de diciembre de 2019 China informó de un extraño brote de neumonía a la Organización Mundial de la Salud (OMS), que rápi-damente envío a un equipo de investigadores a Wuhan y alertó a la comunidad internacional acerca de la gravedad, presente y futura, de la situación.

Este libro narra que, sin embargo, desde un inicio el Gobierno es-pañol ignoró la magnitud de la amenaza y no adoptó las medidas necesarias. A pesar de disponer de datos que demostraban que el virus corría a sus anchas por España, y para no verse obligado a cancelar las manifestaciones del 8 de marzo, el Gobierno permi-tió que ese fin de semana se celebraran un sinfín de actos multi-tudinarios. Tal y como demuestra un documento que el Gobierno ocultó y que este libro trae a la luz pública, si ese fin de semana se hubieran adoptado medidas de prevención los estragos del coronavirus en España hubieran sido mucho menores.

La verdad ha sido aplastada por el relato gubernamental y sus medios afines. La disonancia entre el número oficial de fallecidos y el número real resulta estremecedor. Para comprender el gra-do de falsedad e inoperancia con el que ha actuado el Gobierno de Pedro Sánchez en una de las crisis más graves de la historia reciente, la lectura de esta crónica minuciosa, precisa y detallista resulta imprescindible.

Una pandemia de errores. Cómo y por qué la mala gestión del Gobierno convirtió a España en campeona mundial del coronavirus

Francisco Mercado


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¿CUÁL ES EL PAPEL DE LOS LÍDERES ANTE EL NUEVO …

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