Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y mentoring.
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Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y mentoring. La experiencia de Caixa Galicia.
María Camino Agra. Dtora de Formación y Gestión del CambioBarcelona 2004
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Situación de contexto
- INTERNA - Proceso de fusiones.
Rápido crecimiento del negocio:
Volumen.
Personas.
Creciente diversificación:
Geográfica.
Negocio.
Renovación de la cúpula directiva.
- EXTERNA - Creciente competitividad:
Traspaso de “mercados naturales”.
No productos “típicos caja”.
“Comoditización” de productos.
Canales alternativos.
Sofisticación del cliente.
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Necesidades derivadas del contexto
Crear una cultura homogénea …
… que implique un cambio de orientación
“asesor financiero-fiscal“ vs “colocar productos“
versatilidad vs “puesto”
autoaprendizaje continuo
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Proyecto TUPRA
Público Objetivo: personas de alto potencial de nuevo ingreso en Red Comercial.
Objetivo del proyecto: crear futuros mandos intermedios con el perfil deseado que sirviesen como referente.
Contenido:
Fuerte programa formativo presencial.
Estancias formativas: training.
Asignación de un “consejero” (responsable directo) que respaldase el desarrollo + mentor.
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Proyecto TUPRA (cont.)
Proceso de implementación:
Respaldo de la Dirección General.
Impulso inicial desde RR.HH.
Exigente proceso de selección de los participantes.
Creación de una fuerte conciencia de grupo: comunicación intragrupo.
Comunicación a los Consejeros sobre su involucración en el proceso, comunicándoles claramente los objetivos.
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Resultados del TUPRA
Colectivo con fuerte preparación y con fuerte sentimiento de pertenencia a la firma.
Aislamiento del resto de la compañía: no mimetismo.
Transformación del papel de “Consejero” en “Controlador”:
Conocían el objetivo, pero tenían soporte para el cómo?
“Doble gorro”: consejero / supervisor y diferencias entre miembros del equipo.
Surgen “mentores” naturales.
Cómo medir resultados?
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Reorientación del Programa
2 niveles: “implementation by doing”Programa de Coaching =
creación de cultura de coaching
Programa de Mentoring
Público
Objetivo
Toda la Red de Oficinas Alto potencial
Cambio de las líneas estratégicas pero orientadas a conseguir resultados concretos y medibles a c/p de un equipo a través de una mayor implicación del zona en la función comercial
Coach/ mentor
Jefes de zona (responsable directo): 1- equipo
Gente experimentada de la que el mentorado no depende jerárquicamente: 1 - 1
Desarrollo personal y profesional de los participantes (m-l/p)
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Programa de Coaching
Programa de Coaching.- implementación: PLC: formadores externos.
Dirección de Equipos.
Revisión técnicas de venta.
Involucración en la f(X) comercial.
PAOC: Plan de desarrollo individual.
Coordinador:
1) directrices claras
2) procesos propios
Resultados: comportamientos medibles.
capitalización de acciones formativas
esca
labl
e
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Programa de Mentoring Programa de Mentoring.- implementación:
Liderazgo de un área, asignación de un coordinador y clarificación interna de roles:
Organización
Fuente: “Mentoring. Estrategia de Recurso Humanos”. Ediciones Gestión 2002, Epise. 2002
Detectar problemas, áreas y actividades de mejora.
Establecer un plan de acción.
Gestionar su relación con el mentor.
Mentor MentoradoCoordinador
Guíar.
Proporcionar “feedback”.
Presentar opciones.
Proporcionar información e ideas.
Lanzar el tema operativamente y mantener el interés de la Dirección.
Dirigir la selección y “matching”.
Evitar y resolver problemas.
Punto de referencia (coach).
Detectar la necesidad.
Respaldar e involucrarse en el proyecto.
Provee de RR.HH.
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Programa de Mentoring (cont.) Programa de Mentoring.- implementación (cont.):
Venta interna de la idea a los niveles críticos.
Selección de participantes (10%): involucración áreas.
Mentorados: alto potencial de cualquier área con un fuerte compromiso, responsabilidad y capacidad de autocrítica.
Mentores: experiencia, reconocimiento y la actitud necesaria (compromiso, voluntad de compartir, comunicadores).
Vol
unta
rios
con
“invi
taci
ón”
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Programa de Mentoring (cont.)
Programa de Mentoring.- implementación (cont.):
“Matching” mentorado-mentor: área de interés y afinidad personal.
Comunicación y formación externa: conferencia + dinámicas de trabajo (seminarios) + guías + foros.
Establecimiento dinámica flexible de trabajo (reporting al coordinador).
No resultados medibles pero “reporting periódico” a la Dirección y áreas implicadas de la evolución de los participantes.
Duración: Formal: 3 - 4 años aprox. Informal: sin límite.
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Lecciones Aprendidas
Claves de éxito en el diseño de un programa de coaching
Consideración real de los RR.HH. como factor clave.
Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
Formar a los “coach” clarificando objetivos y dando pautas.
Hacer que todos se consideren parte del programa.
Vincular la dinámica de trabajo a resultados: comportamientos medibles - resultados.
Figura de apoyo (Formación) que actúe como referente.
Dedicación del tiempo suficiente.
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Lecciones Aprendidas
Claves de éxito en el diseño de un proyecto de mentoring
Consideración real de los RR.HH. como factor clave.
Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
Buena gestión del grupo “no mentorado”: reconocimiento previo del grupo mentorado (razón X) y claro esfuerzo personal.
Acertada selección y “matching” mentorado-mentor (confianza, nunca jerarquía). - Potenciales externos.
Figura del coordinador = catalizador del proyecto.
Clara comunicación y formación para cada rol.
Dedicación del tiempo suficiente.
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Lecciones Aprendidas Coaching: Para qué personas...
Todas, es una cultura diferente de gestión.
Mentoring: Para qué personas...
Colectivos no masivos (excepto si alta rotación).
Composición en función del objetivo: integración nuevos empleados, preparación de futuros directivos, potenciar grupos concretos (ej. Mujeres).
Características: compromiso, interés por aprender, sentido autocrítico, iniciativa.
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Lecciones Aprendidas
Hay que formar al mentor y al coach?
Qué es el mentoring/ coaching?
Qué objetivos persigue?
Qué implicaciones tiene un proceso de este tipo?
Gestión del proyecto y del trabajo diario.
Relación con el tutelado.
Beneficios y riesgos.
Habilidades necesarias: asertividad, comunicación, etc...
Herramintas de gestión en particular para la empresa.
Formar en función del GAP
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Lecciones Aprendidas
Qué se debe potenciar más, habilidades o conocimientos?
Coach = experto en la materia: contenidos + habilidades.
Mentor = experto en la materia => priman habilidades.
objetivo: autodesarrollo
… sin embargo la transmisión de conocimientos es intrínseca al proceso.
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Lecciones Aprendidas
Potenciales riesgos/ barreras: coaching.
Cascada interrumpida.
Objetivos y resultados no compartidos.
Inexistencia de herramientas disponibles por parte del coach.
Dudas respecto de los roles (ej: examen permanente).
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Lecciones Aprendidas
Potenciales riesgos/ barreras: mentoring.
Falta de apoyo suficiente de la Dirección u Organización o pérdida del mismo.
Actitud de rechazo hacia el grupo mentorado.
Actitud inadecuada de los participantes:
Mentor “dictador” o “celoso de su experiencia”.
Mentorado “cómodo”.
Falta de flexibilidad en la organización para autodirigir el desarrollo.
Falta de tiempo o distancia geográfica.
Parcialidad del coordinador.
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Fin de la presentación