Cuadro de Mando Integral

7/17/2019 Cuadro de Mando Integral

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El Balance Scorecard

(BSC)



Situación actual de cambios ycompetencia

Era de la información

• El cambio es rápido

• Alta segmentación demercados

• Globalización

• Alta competencia

• Reducción de los ciclos de

vida de los productos

• La información es un

activo para la empresa• Activos intangibles son

fundamentales

Era industrial

• El cambio era lento

• Baa segmentación demercados

• Bao nivel de globalización

• !ompetencia controlada

• Largos ciclos de vida de los

productos

• La información es costo para

la empresa• Activos f"sicos son

fundamentales



Situación actual de cambios ycompetencia #$%

$nformes gerenciales tradicionales

&Las medidas financieras tradicionalespodr"an brindar se'ales e(uivocadas sobreel desempe'o de una entidad

&no se vinculan con los planes estrat)gicos

&están sesgadas por re(uerimientos deinformación e*terna

& no motivan el comportamiento a largoplazo

& no miden la +abilidad de innovar,aprender y cambiar



Situación actual de cambios ycompetencia #$$%

♦ $nformes gerenciales tradicionales

&-o miden los factores (ue crean valor#por eemplo, activos intangibles%

♦ Las medidas no financieras tradicionales se

utilizan en la toma de decisiones tácticas

de corto plazo

. /eora en el control interno

. !ambios en los procesos de negocios



Situación actual de cambios ycompetencia #$$$%

♦ Es necesaria una +erramienta de medición(ue nos permita +acer frente a estosdesaf"os en forma ágil para tomar

decisiones♦ Esta +erramienta debe integrar medidas

financieras y no financieras alineadas con

la estrategia del negocio

Balance Scorecard (BSC)



Balance Scorecard (BSC)(I)

♦ El Balanced Scorecard es una +erramientadesarrollada por el 0r1 Robert 2aplan de la3arvard Bussines Sc+ool

♦ Supuesto fundamental4

“si no se puede medir, no se

puede controlar”



Balance Scorecard (BSC)(II)

♦ 5or ello el BS! complementa los indicadoresfinancieros de la actuación pasada con lamedición de los indicadores de actuación futura1

♦

Los obetivos e indicadores de BS! se derivande la visión y de la estrategia de unaorganización1

♦ Los eecutivos de una empresa pueden a+oramedir la forma en (ue sus unidades de negocioscrean valor para los clientes presentes y futurosy la forma en (ue deben potenciar lascapacidades internas y las inversiones enpersonal, sistemas, y procedimientos1



Balance Scorecard (BSC)(III)

Sus obetivos son4♦ 5resenta una estructura donde nos muestra la visión

estrat)gica de una empresa canalizando cada área osector operativo1

♦ Se logra una retroalimentación eficiente en laorganización teniendo en cuenta las personasinvolucradas durante el proceso1

♦ Es aplicable a cual(uier tipo de organización por maspe(ue'a (ue sea y a cambios turbulentos por lo cual esuna +erramienta 6til1

♦ En la gestión del proyecto es aplicable con mayorfacilidad el BS! independientemente de cual(uierprofesional contable1



El BSC como Sistema de Gestión (I)

♦ El !/$ pone )nfasis en (ue los indicadoresfinancieros y no financieros deben formar

parte del sistema de información paraempleados en todos los niveles de laorganización4 Los empleados de 7era l"nea+an de comprender las consecuenciasfinancieras de sus decisiones y acciones, los

altos eecutivos deben comprender losinductores de )*ito financiero a largo plazo1



El BSC como Sistema de Gestión (II)

♦ Los obetivos y las medidas del !/$ son algomas (ue una colección ad +oc de indicadoresde actuación financiera y no financiera1

♦ El !/$ debe transformar el obetivo y la

estrategia de una unidad de negocios enobetivos e indicadores tangibles1 Losindicadores representan un e(uilibrio entre losindicadores e*ternos para accionistas y

clientes8 y los indicadores internos de losprocesos cr"ticos de negocio, innovación,formación y crecimiento1



¿Porque necesitan las empresas unBSC

♦ El BS! proporciona a los eecutivos unamplio marco (ue traduce la unión y lasestrategias de una empresa en un

conunto co+erente de indicadores deactuación1

♦ El BS! debe ser utilizado como unsistema de comunicación, información y

de formación y no como un sistema decontrol1



El BSC como una estructura o marcoestrat!"ico para la acción

BSC

Clarificar y traducirla visión y la estrategia

- Clarificar la visión

- Obtener el comienzo

Formar el

Feedback estratégico- Articular la visión

compartida

- Proporcionar feedback

estratégico

- Facilitar la información

y la revisión de la estrategia.

Planear y

establecer objetivos.

- stablecer los ob!etivos.

- Alinear las

iniciativas estratégicas.

- Asignar recursos.- stablecer metas.

Comunicar

- Comunicar y educar

- stablecer los ob!etivos

- "incular las recompensas

con los indicadores

de actuación



#raducir la estrate"ia en acción

/isión, metas, obetivos y estrategias

!uadro de mandointegral Acciones



$%S C&%#'PE'SPEC#I%S



*isión + estrate"ia

/isión y estrategia

5erspectiva9inanciera

:!omo deber"amos aparecerante accionistas para tener

)*ito financiero

5erspectiva delaprendizae

de la organización

:;ue debemos +acerpara mantener

nuestra capacidady meorar<

5erspectiva de losprocesos internos

:En (ue procesos debemosser e*celentes para satisfacer

a nuestros accionistas y clientes<

5erspectiva del mercado

:!omo debemos aparecerante nuestros clientes

para alcanzar

nuestra visión<



5ara cada perspectiva se determinan1111

=betivos estrat)gicos

$ndicadores

& tradicionales

& no tradicionales

/etas para los indicadores

Acciones o iniciativas para alcanzardic+as metas



5erspectiva financiera #$%

♦ El !/$ retiene las perspectivasfinanciera ya (ue los indicadoresfinancieros son valiosos para resumir

las consecuencias económicas1 Lasmedidas de actuación indican si laestrategia de una empresa estáncontribuyendo a la meora del m"nimo

aceptable1



5erspectiva financiera #$$%

Pre"unta clae

¿Cómo nos vamos a presentar antenuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados

financieramente exitosos?



5erspectiva financiera #$$$%

Se establecen los obetivos financierostales como4

♦

Los obetivos financieros se relacionancon la rentabilidad, medida, etc1

♦ =tros obetivos financieros pueden serel rápido crecimiento de las ventas o la

generación del cas+ flo>1



5erspectiva del mercado #$%

♦ En la perspectiva del cliente del BS!, losdirectivos identifican los segmentos del clientey del mercado, en los (ue competirá y las

mediciones de actuación de la unidad denegocio en los segmentos seleccionados1



5erspectiva del mercado #$$%

P'EG&-#% C$%E

¿Cuál es el valor de la proposición al cliente queva a generar los ingresos financieros que

estamos buscando?



5erspectiva del mercado #$$$%

♦ Se analizan las medidas de4

. !uota de mercado

. Retención de clientes

. $ncorporación de clientes

. Satisfacción de clientes

. Rentabilidad de clientes



5erspectiva de los procesos internos #$%

♦ En esta perspectiva, los eecutivos identificanlos procesos cr"ticos internos en los (ue laorganización debe ser e*celente, estos

procesos permitirán4. Entregar las propuestas de valor (ue atraerán yretendrán a los clientes de los segmentos demercado seleccionados1

. Satisfacer las e*pectativas de e*celentes

rendimientos financieros de los accionistas1



5erspectiva de los procesos internos #$$%

♦ La perspectiva de los procesos internos revela ?diferencias fundamentales entre el enfo(uetradicional y el del BS! a las medidas de laactuación1

♦

El enfo(ue tradicional intentan vigilar y meorarlos procesos e*istentes, pueden ir mas allá delas medidas financieras, incorporando medidasde calidad basados en el tiempo1

♦ Sin embargo el enfo(ue del !/$ acostumbra

identificar unos procesos totalmente nuevos, enlos (ue la organización deberá ser e*celentepara satisfacer los obetivos financieros y delcliente1



5erspectiva de los procesos internos #$$$%

♦ Los obetivos del BS! de los procesos internosrealizaran algunos procesos, varios de loscuales puede (ue en la actualidad no se est)n

llevando a cabo y (ue son mas cr"ticos para(ue la estrategia de una organización tenga)*ito1

♦ La ?da novedad del enfo(ue del !/$ es laincorporación de procesos innovadores a laperspectiva del proceso interno1



5erspectiva de los procesos internos #$@%

5REG-A !LA@E

¿ En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición de

valor como se describió en la perspectivadel Cliente y, finalmente, alcanar los

ob!etivos en nuestros "b!etivos#inancieros?



5erspectiva de los procesos internos #@%

♦ Se determinan los procesos cr"ticos donde laempresa debe ser e*celente4

. $nnovación y desarrollo de productos

. !aptación de fondos

. Administración financiera

. !olocación de fondos

. Servicio al cliente



5erspectiva del aprendizae y desarrollo#$%

♦ $dentifica la infraestructura (ue laempresa debe construir para crear una

meora y crecimiento a largo plazo1♦ La formación y el crecimiento de una

organización producen C fuentesprincipales4 las personas, sistemas, y los

procedimientos de la organización1



5erspectiva del aprendizae y desarrollo#$$%

♦ Los obetivos financieros, del cliente y de procesosinternos del !/$ revelaran grandes vac"os entre lascapacidades de las personas, sistemas yprocedimientos8 al mismo tiempo mostraran (ue

será necesario par alcanzar una actuación (uerepresente un gran adelanto1

♦ 5ara llenar estos vac"os los negocios tendrán (ueinvertir en la recalificación de empleados, potenciar

los sistemas y tecnolog"a de la información ycoordinar los procedimientos y rutinas de laorganización8 estos obetivos están articulados enla perspectiva del crecimiento y formación del !/$1



5erspectiva del aprendizae y desarrollo#$$$%

P'EG&-#% C$%E

¿ $u% es lo que necesitamos cambiar en nuestra

&nfraestructura o Capital &ntelectual paraalcanar los ob!etivos de nuestros procesos

internos?



5erspectiva del aprendizae y desarrollo#$@%

♦ Se identifica la infraestructura (ue la empresa

debe construir para crear una meora ycrecimiento a largo plazo incluyendo4

. !apacidad de la fuerza de trabao

. Sistemas de información

. !lima organizacional



La construcción del BS!

5erspectiva financiera=betivos $ndicadores /etas $niciativas

/isión yestrategia

5erspectiva del proceso interno

=betivos $ndicadores /etas $niciativas

5erspectiva delaprendizae

=betivos $ndicadores /etas$niciativas

5erspectiva demercado

=betivos $ndicadores/etas $niciativas



E$ P$%- .E %CCI-



0e la visión al plan de acción #$%

♦ La visión1 En la parte más alta delmodelo está la visión de la empresa ensu nivel má*imo1 5or visión nosreferimos a la situación futura (uedesea tener una empresa1 El propósitode la visión es guiar, controlar y alentaruna empresa1 El propósito de la visiónes guiar, controlar y alentar una

organización en su conunto paraalcanzar un concepto compartido de laempresa en el futuro1



0e la visión al plan de acción #$$%

♦ 5erspectivas1 La visión general sedescompone y describe en t)rminos dediferentes perspectivas1 Las usadas másfrecuentemente son la perspectivafinanciera y de los accionistas, las de losclientes, la del proceso interno y laperspectiva de aprendizae y crecimiento1Algunas empresas +an a'adido unaperspectiva separada, la +umana o de los

empleados1



0e la visión al plan de acción #$$$%

♦ /etas estrat)gicas1 La visión se e*presacomo un n6mero de metas estrat)gicas

más espec"ficas, (ue sirven para guiar a laempresa en su b6s(ueda de la visión1

♦ 9actores clave para el )*ito1 En este nivelse reciben a(uellos factores (ue son cr"ticospara (ue la empresa tenga )*ito con suvisión1



5ara los obetivos estrat)gicos sedeterminan111111

♦ Relaciones causa&efecto

. oda estrategia es un conunto de+ipótesis vinculadas por lasrelaciones causa&efecto

. Esto facilita la comunicación de la

estrategia en toda la organización



!onstrucción del BS!

Aumentar

rentabilidad

5erspectiva9inanciera

/eora retornocolocaciones

Reducción decostos

!recimientode activos

Aumentar la

cuota demercado/eora en retener

clientes

Brindar un serviciopersonalizado

Aumentar tasa decaptación de clientes

5roveer imagende marca

Aumentarsucursales

Reducción tiempode procesamiento

solicitudes/eora procesosde ventas

0esarrollar culturade servicio al cliente

/eora decapacidad

ventas

Entrenar fuerza

de trabao

$mplementar

tecnolog"a

5erspectivadel /ercado

5erspectivade procesos internos

5erspectivadel aprendizae

de la organización



Beneficios de implantar un BS!

♦ @isión global y e(uilibrada de la gestión de laempresa en sus distintas perspectivas

♦ Las metas asignadas a cada uno de losindicadores de desempe'o

. !onstituyen el v"nculo entre la misión y la estrategia

. 5ermiten (ue la misión y la estrategia sean algotangible y cuantificable

. 5ermiten evaluar el progreso +acia los obetivos

. 5ermiten asignar responsabilidades. 5ermiten recompensar por obetivos logrados



Balanced Scorecard (BSC)

9in de la presentación

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