EL CUADRO DE MANDOINTEGRAL

Presentación hechapor los alumnos de la

Maestría en DOHJulio 2010

11 La mediciónLa mediciónY la gestión en la era Industrial

Capitulo

Industrial V.s. InformaciónIndustrial V.s. Información

•ERA INDUSTRIAL Se desarrollan sistemas de control financiero. Un indicador financiero: rendimiento sobre el capital empleado.

•ERA DE LA INFORMACION Es mas revolucionario en las empresas de servicio que en las empresas fabricantes.

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Cuadro Integral de MandoCuadro Integral de Mando

• PROPORCIONA.

• TRADUCE.

• PERMITE.

(c)StartYourDoc.com 4

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2007 2008 2009 2010

Traduce Permite

La era de la información exige: La era de la información exige:

•Desarrollan relaciones con los clientes.

• Introduce productos y servicios innovadores.

•Produzca productos y servicios de alta calidad con coste bajo.

•Moviliza habilidades y motivaciones de los empleados.

•Aplica tecnología.

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Organizaciones en laEra de la informaciónOrganizaciones en laEra de la información

La era de la información exige: La era de la información exige: • FUNCIONES CRUZADAS (Combina: velocidad, eficiencia y calidad)

•VINCULO CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.

•SEGMENTACION DE LOS CLIENTES: Ofrecen productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes.

•ESCALA GLOBAL

• INNOVACION: Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose.

•EMPLEADOS DE NIVEL: Todos los empleados han de aportar valor. 7

•Es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información.

8

El ObjetivoEl Objetivo

Modelo tradicional de contabilidad financiera:Modelo tradicional de contabilidad financiera:

•Sigue anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.

•En un modelo tradicional de contabilidad financiera lo ideal para que sea un modelo completo seria que este valorara los activos intangibles de una empresa como son:

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Modelo tradicional de contabilidad financiera:Modelo tradicional de contabilidad financiera:

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Cuadro Mandointegral

Cuadro Mandointegral

•Este tipo de cuadro complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.

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•El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no Financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados en todos los niveles de la organización.

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C.

M.

IC

. M

. I

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C.

M.

IC

. M

. I

PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

•Para alcanzar objetivos financieros: Los directivos deben identificar los objetivos de extensión para sus clientes. Cómo? Con herramientas como Benchmarking.

•El proceso de planificación y de gestión de establecimiento de objetivos permite a la organización:

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•Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar

• Identificar mecanismos y proporcionar recursos para alcanzar los resultados

•Establecer las metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.

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•Aumentar el Feedback y formación estratégica: constituye el aspecto más importante del proceso de gestión del cuadro de mando debido a que proporciona la aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo.

•Cómo? Por medio del cuadro de mando el cual permite ajustar la puesta en práctica de las estrategias de los directivos y si es necesario, hacer cambios en la estrategia.

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•Las organizaciones necesitan la capacidad de aprendizaje de doble bucle: este se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones. Cuando se cuestionan si la teoría bajo la que operan, sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual. Herramientas: Feedback.

19

•La recolección de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación es fundamental para la implementación exitosa de una estrategia empresarial.

20

22 ¿Por qué¿Por quénecesitan las empresas un C.M.I?

Capitulo

•¡Si no puedes medirlo, no

puedes gestionarlo!

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El Sistema de Medición de Una Organización:El Sistema de Medición de Una Organización:

•Afecta muchisimo al comportamiento de las personas dentro de la empresa.

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2007 2008 2009 2010

Afecta Beneficia

Indicadores Financieros.Indicadores Financieros.

• Históricamente las empresas se han basado en datos financieros, pero se han olvidado del desarrollo a futuro, los gastos se pueden bajar y mejorar los resultados de la utilidad a corto plazo, olvidando la pertenencia del cliente, igualmente se puede incrementar la utilidad y dejar de desarrollar el mercado.

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Medir 1 Resultados 2

CIM

CIM

Conjunto coherente de indicadores (CIM)Conjunto coherente de indicadores (CIM)

• FINANZAS: Indicadores financieros, rentabilidad, apalancamiento,crecimiento proyectado de ventas, tiempo de retorno de efectivo.

• CLIENTES: Satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

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Finanzas 1 Clientes 2

Procesos internos - Formación y crecimientoProcesos internos - Formación y crecimiento

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Formación y crecimiento

Procesos internos

•Identificación de los procesos críticos internos en los que se debe ser excelente y los que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.

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La perspectiva del proceso interno

La perspectiva del proceso interno

•Incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga y al ciclo de operaciones de onda corta.

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•Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo

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•Las múltiples medidas de un CMI deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son consistentes y reforzantes.

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Validación de Indicadores múltiples

Validación de Indicadores múltiples

•El CMI debe incorporar el conjuntos de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo adelantos, retrasos y bucles de feedback que describan la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia

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La relación causa- efecto

La relación causa- efecto

•Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto.

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•El sistema de medición debe establecer la forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y evaluadas.

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Indicadores de actuación.

Indicadores de actuación.

•Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla de medidas de resultado y de inductores de actuación.

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•El CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

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¿Eliminarse los indicadores

Financieros?

¿Eliminarse los indicadores

Financieros?

Indicadores Financieros (IF)Indicadores Financieros (IF)

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Indicador Financiero

•El fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada es una actuación financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica.

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•Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada:

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Actuación Financiera Mejorada.

Actuación Financiera Mejorada.

•A través de mayores ventas,

•Mayores márgenes operativos,

•Una más rápida rotación de los activos

• Y menores gastos operativos

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Mejo

ras:

Mejo

ras:

•El CMI obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión que dimanan de una enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.

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La Unidad organizativa para un C.I.M.

La Unidad organizativa para un C.I.M.

•Los CMI están mejor definidos para las unidades estratégicas de negocios (UEN).

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•El CMI de la UNE, se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UNE, partiendo que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecución de los objetivos de la UNE.

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Limitaciones de las mediciones financieras

Limitaciones de las mediciones financieras

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Cuadro de Mando IntegralLA PERSPECTIVA FINANCIERA

Desarrollo de Habilidades del Pensamiento Sistémico

Profe. René JassoJulio 2010

33Capitulo

Objetivos de exposiciónConocer la importancia de los objetivos financieros como parte

del CMI.

Conocer las estrategias y temas que pueden considerarse para los objetivos financieros.

Sirven de enfoque para las demás perspectivas de CMI

Se debe iniciar por los objetivos financieros a largo plazo.

Es muy poco probable que una medida financiera, y especialmente un único objetivo, sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio.

Objetivos financieros

Forman parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

medidas

Objetivos financieros de acuerdo con la estrategia

“operativa”

Crecimiento Sostenimiento Cosecha

Pueden ser considerablemente diferentes, dependiendo de la etapa. La teoría de estrategias de negocios

identifica 3 fases:

CUADRO COMPARATIVO ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Crecimiento Sostenimiento CosechaEtapa Temprana Sostenimiento Madura

RecursosDesarrollo de NP y servicios

(c/potencial) Inversiones y reinversiones Poca inversión

Construir y ampliar instalaciones solución de cuellos de botella Segura e inmediata

Crear capacidad operativa Amplían capacidades y mejora continua Períodos de restitución cortos

y definidos p/ mantener equipos y capacidades

Inversión en sistemas, infraestructura y redes de

distribuciónExigencia de excelentes

rendimientos sobre inversiones

Mantener cuota de mercado e incrementarla

Caracte-rísticas

Flujos de efectivo negativo Flujo de caja actualizadoAumentar al máximo el flujo

de efectivo

ObjetivoFinanciero

% de crecimiento en ventas Rentabilidad Flujo de efectivo y reducir

capital circulante(Nuevos mercados y clientes de NP

y servicios(beneficios de explotación y

margen bruto)

OBJETIVO ADICIONAL

Tener una gestión financiera eficaz

Cuidar igual del riesgo que de los

rendimientos

• Diversificar fuentes de ingresos

• 1 o 2 líneas de negocios

• Regiones geográficas determinadas.

• Determinar objetivos.

• GESTIÓN DEL RIESGO

Equilibrio

Rendimientos esperados

Gestión y control del

riesgo

Aumento de cuota de ingresos de servicios.

Cobro de Indicadores de reservas.

Cubrir gastos de mantenimiento de inversiones y mejora de procesos

y productos.

Objetivos e indicadores de la Gestión del Riesgo

Dependerán de la actividad de la empresa, los objetivos para la protección ante el riesgo.

comisiones (bancos)

aseguradoras

empresas c/intenso

movimiento de capital

Temas estratégicospara la perspectiva financiera

Crecimiento Sostenimiento Cosecha

Crecimiento y diversificación de ingresos

Reducción de costos/Mejora de la productividad

Utilización de los activos/estrategias de inversión

ESTR

ATE

GIA

S

TEM

AS

Crecimiento y diversificación de los ingresos

CRECIMIENTO YDIVERSIFICACION

DE INGRESOS

• Es la tasa de crecimiento de las ventas por segmento. % de ingresos procedentes de NP, servicios y clientes.

Reducción de costos/ mejora

de productividad

El aumento de la productividad de

ingresos

La reducción de los costos unitarios

Mejorar el Mix de los canales

Reducir los gastos de explotación

Reducción de Costos/mejora de productividad

• Mejorar en cuanto a costos y productividad. Manejar tasas de reducción de costos y gastos indirectos.

Utilización de los activos / Estrategia de inversión

• Los rendimientos sobre el capital empleado, sobre inversiones y el valor añadido económico proporcionan medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir costos y aumentar la utilización de los activos.

Utilización de los activos /

Estrategia de inversión

Ciclo de Caja

Mejorar la utilización de

los activos

Tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros de clientes.

Cuadro de Mando Integral

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE44Capitulo

Objetivos de exposiciónConocer la importancia de la identificación del mercado, segmentación y enfoque de

cliente como parte del CMI.

Comprender la relación entre los cinco indicadores centrales de la perspectiva del

cliente.

Comprender los atributos de las propuestas de valor.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Clientes Mercado

Identificación

IDENTIFICAR SEGMENTAR ENFOCAR

Cliente A

Cliente B

Cada cliente tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del

producto y servicio.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Propuestas de Valor añadido

Indicadores Clave

Perspectiva del cliente

Grupo de indicadores centrales del cliente

Estos indicadores pueden parecer genéricos pero para que tengan un alto impacto, deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados

Cuota de MercadoRefleja la proporción de ventas, en un mercado dado.

Valor total del MercadoValor por segmentoClasificación ABC

Potencial de cliente

Cuota demercado

Retención de clientes

Es la tasa en la que el negocio retiene las relaciones existentes con sus clientes. Se mide por el porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes.

Retención de clientes

Mide la tasa en que el negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

Adquisición de clientes

(incremento del cliente)

Adquisición de clientes

Satisfacción del Cliente

En cuanto a:ProductoServicioPersonas

Satisfacción del clientes

• Por medio : Encuestas por correo Encuestas telefónicas Encuestas personales

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

Rentabilidad del clientes

CLIENTES

• Segmento seleccionado

• Segmento no seleccionado

RENTABLE

• Retener

• Analizar viabilidad

NO RENTABLE

• Transformar

• Eliminar

Producto - Servicio• Funcionalidad, Precio y

Calidad

Relación Clientes• Cumplir en tiempo y

cumpliendo espectativas

Imagen y Prestigio• Darle valor y prestigio a tu

marca

EL INDICADOR DE LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES

CLIENTE SATISFECHO

Perspectiva del Proceso Interno

55Capitulo

Permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes o accionistas y en la mejora de los procesos operativos.

Permiten a la unidad de negocios:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Cadena de Valor de los procesos internos…Proceso de Innovación:

Identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros.

Desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades.

Entregar los productos y servicios existentes a clientes existentes.

Ofrecer servicios después de la venta, con valor que reciben los clientes.

Modelo de la Cadena de Valor del proceso interno… 3 procesos principales:

Innovación,Operación,

Servicio postventa.

2 Procesos Internos NuevosObjetivos de Procesos Internos con los Objetivos de Clientes y

Financieros:

Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro.Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

Las medidas de los procesos internos se centran en donde tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

Enfoque del Cuadro de Mando Integral

Identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente, por ejemplo:

“Una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes o una para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora.”Incorporar procesos innovadores a la perspectiva. Obtener objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga,

Home

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

66Capitulo

Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.Proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas del cuadro de mando.

Categorías de las Variables

Las capacidades de los empleadosLas capacidades de los sistemas de información

Motivación, delegación del poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Indicadores para las Capacidades de los Empleados:

La satisfacción del empleadoLa retención del empleado

La productividad del empleado

Indicadores sobre la Capacidad de los Sistemas de la Información:Ratio de cobertura de la información estratégica

Indicadores para la Motivación, Empowerment y Coherencia de Objetivos

Número de sugerencias por empleadoIndicador de la mitad de la vidaSistemas de reconocimiento y recompensaActuación basada en equiposPorcentaje de empleados expuestos al CIM

Home

Balance Scorecard y Tácticas

77Capitulo

Se trata de traducir en indicadores claros y medibles los objetivos de la empresa, de tal suerte que sean entendibles a cualquier nivel de la corporación.

Existen cuatro vertientesEl BS describe la visión institucional a todos los niveles de la organización, haciéndola comprensible para todos.Contribuye a crear un modelo holístico de las estrategias que permitan al empleado contribuir de forma efectiva en su ámbito local.El Scorecard concentra los esfuerzos de cambio efectivos, si las estrategias están debidamente localizadas y comprendidas hasta las tácticas mas especificas.

Vincular las Tácticas del BS a las Estrategias de una Organización

Relación Causa-EfectoProcedimientos de DesempeñoVinculación Financiera

Relación Causa-EfectoEsta se basa en la idea de tener una hipótesis, la cual casi siempre parte de escenarios supuestos.

Ejemplo de Capacitación de Catálogo-Incremento en Ventas

Si se capacita a un empleado sobre las ventajas competitivas de toda la línea de productos, el ejecutivo será mejor en ofrecer las diferentes opciones de productosSi el ejecutivo puede ofrecer una línea variada de productos a los clientes, las probabilidades de ventas se amplíanSi las probabilidades son más amplias, las ventas de diferentes productos pueden subirSi las ventas aumentan, la organización será más exitosa

El sistema de medición del BS, permitirá detectar la credibilidad de estas hipótesis, y su efectividad en las estrategias establecidas.

Todo BS debe reflejar en sus tácticas elegidas, un elemento en la cadena de la relación de causa y efecto que identifique claramente la estrategia pre-determinada en el Plan de Negocios de una Organización.

Procesos de Resultados y Desempeño

Aquí se trata de detectar en el proceso del desempeño, las tácticas adecuadas. Lo que permite predecir el resultado a obtener con cierta precisión y como este puede alcanzarse .

Ejemplo de Ciclos de Tiempo y de Tasas-Defectos de Partes x Millar

Sin medidas de resultados no existen resultados a largo plazoEvita fallas en determinar si las mejoras operativas se traducen en nuevas y mejores relaciones de negocios con clientes actuales y nuevos.Sin la medición se pierde tiempo y recursos, lo que resultaría en disminuir el desempeño financiero eficazProvee un indicador prematuro de donde se han implementado estrategias locales exitosas.

Vinculación FinancieraEL BS debe tener en cuenta la importancia extrema de los resultados, sobre todo dentro del ámbito financiero, Por ello toda organización debe establecer como prioritario la vinculación del programa a evidencias en este sector en el arranque, no al final.

Ejemplo de Vicios en la Vinculación Financiera

Muchos administradores fallan en relacionar programas como Calidad Total, reducción de ciclos de tiempo, re-ingeniería y capacitación de personal con resultados financierosTodo lo anterior afecta la percepción del cliente, quien influye directamente en el futuro financiero.En las organizaciones, los programas de mejoras se dejan hasta el ultimo lugar, perjudicando las finanzas sanas, en inversiones de cambios, lo cual es incongruente.La situación cambia cuando estos criterios se convierten en estrategias y no objetivos.

Estructura y Estratégia88Capitulo

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

DESARROLLO DEL CMI PARA UNIDADES DE LA

ORGANIZACIÓN.Corporaciones con diversas UEN.Joint Ventures (alianzas empresariales).Departamentos de apoyo en corporaciones de UEN.Empresas sin lucro y Publicas.

UEN FRENTE A LA ESTRATEGIA

TEMAS CORPORATIVOS

Valores.Creencias.Temas que reflejan la identidad.Compartidos por todas las UEN.

PAPEL CORPORATIVO

Acciones ordenadasque crean sinergias a nivel UEN. (clientes,

que comparten tecnologías comunes)

EJEMPLO: KENYON STORES

FINANCIERA:1. Crecimiento agresivo2. Mantener los márgenes generales

CLIENTES:

3. La lealtad del cliente4. Ofrecimiento de la línea de productos completo

PROCESO INTERNO.5. Construir la marca.6. Líder en moda.7. Producto de calidad.8. Experiencia de compra superior

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE.

9. Habilidades estratégicas10.Crecimiento personal

TEMAS Y FUNCIONES

CORPORATIVAS

El CMI de la alta dirección define el marco en el que cada UEN desarrolla su CMI

Agenda estratégica de la alta dirección.

Principios guía CMI de la alta dirección UEN A- (Alto crecimiento)

UEN B- (Madurez)

Perspectiva financiera

1. Crecimiento agresivo Cada UEN debe vender más en base a su mercado

Crecimiento de ventas (respecto al año anterior)

Ventas de nuevas tiendas

Crecimiento de ventas por tienda

2. Mantener margen XXXX XXXX XXXX XXXX

Perspectivas del cliente

1. Lealtad del cliente XXXX XXXX XXXX XXXX

2. Oferta completa XXXX XXXX XXXX XXXX

Perspectiva interna

1. Construir la marca Cada UEN tendrá una marca dominante

% de UEN que consiguen marcas dominantes

% de ventas de artículos clave

Cuota de mercado

2. Líder en moda XXXX XXXX XXXX XXXX

3. Calidad del producto XXXX XXXX XXXX XXXX

4. Experiencia de compra XXXX XXXX XXXX XXXX

Perspectiva de Aprendizaje

1. Habilidades estratégicas XXXX XXXX XXXX XXXX

2. Desarrollo Personal XXXX XXXX XXXX XXXX

Departamentos funcionales.Recursos corporativos compartidos

La aplicación del CMI a niveles funcionales permite

la alineación directa y estrecha con los objetivos

corporativos o de resultado esperados.

Involucrando directamente el capital humano al

entender la manera como contribuirán al logro de los

resultados finales.

RESULTADO: VENTAJAS COMPETITIVAS

Empresas no Gubernamentales y sin animos de Lucro

  

Cuadro de mando integral para organizaciones que son diferentes a las unidades de negocio.

 

Organizaciones que deben limitar gastos Vs. Presupuestos.

El éxito se mide no por el cumplimiento de presupuesto sino por cuan eficiente satisface

necesidades de usuarios.

Empresas no Gubernamentales y sin animos de Lucro

  “Reinventar el gobierno”

 Iniciativa NPR (National Performance Review - Reporte de actuación

nacional) 

Documento que desataca Centrarse en el cliente y medir su actuación.

“Delegar poder a los empleados para conseguir resultados”Informar resultadosAclarar objetivosDesarrollo de acuerdos escritos

EAMA

La iniciativa la aplico un equipo que se llama EAMA – (Equipo de acción de medición de la actuación )  Para el área de compras...

PEA (Procurement Executive Association – Asociación ejecutiva de adquisiciones) 

El objetivo “Evaluar el estado del sistema actual (de aprovisionamiento) identificar medición y actuación y desarrollar recomendaciones para la salud”..... mejora.

Cuadro de Mando Integral para GobiernoObjetivos IndicadoresMaximizar el valor con el menor coste

Ratio de coste a gastar

Maximizas los ahorros del coste

Ahorro que influye en las compras

Pagos a tiempo en los Penalizaciones por

Aumentar al máximo la productividad

Ratios

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

PuntualidadLa entrega puntual tal como la define el cliente

Calidad de la plantilla Auto - evaluaciónAdquisición de la excelencia

Evaluación de los sistemas internos de calidad

CalidadLa calidad del produto / servicio tal como la define el cliente

Calidad del entorno de trabajo

La calidad del entorno del trabajo tal coma la definen los empleados

Recogida de datos fiable, oportuna y eficaz

Evaluación de los sistemas de gestión de la información

Servicio / AsociaciónEl grado de reacción tal como la define el cliente

Liderazgo ejecutivo

La calidad y la integridad del liderazgo, tal como lo definen los empleados

68

Objetivos 15 IndicadoresSatisfacer los objetivos Auto - evaluación para Satisfacer los objetivosfuturos de la misión

Auto - evaluación para una planificación estratégica / táctica

Perspectiva del InternaPerspectiva de la delegación de poder en

el empleado

Perspectiva de formación y crecimiento

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Servicio al ClienteEjemplo: Gobiero Charlote-Carolina del Norte

Primera parte cinco áreas :• Seguridad• Iniciativas vecinales• Reestructuración de la administración• Desarrollo económico• Transporte 

Segunda parte indicadores de éxito en cuatro perspectivas:• Servicio al cliente

• Responsabilidad financiera• Eficiencia en el trabajo interno

• Innovación y formación

“Estoy muy complacido con lo que hemos conseguido... Este informe representa el

espíritu de éxito de nuestra organización”

Ejemplo: Special Olympics

Tres objetivos principales:

Reconocimiento públicoInvolucración a la comunidadExpansión del programa

Indicadores

Numero de atletasReclutamiento de voluntarios

Nuevos patrocinadoresRetorno de patrocinadores

Numero de atletas en programas de apoyoCaptación de fondos

Resúmen Capítulo 8

La razón principal del cuadro de mando integral es medir los indicadores de servicio a clientes y votantes, para que la organización pueda cumplir con su misión y objetivos estratégicos.

La Gestión de la Estratégia Segunda Parte

a) Construir el Cuadro de

Mando Integral

b) Encajar el CMI al Sistema de

Gestión Estratégica

Barreras para la Implementación de la Estrategia

Presupuesto

Visión y Estrategia no Procesables

Feedback que es

táctico, no estratégico

Estrategia no vinculada a

la asignación de recursos

Estrategia no Vinculada a los Objetivos Individuales

Barreras para la Implementación de la Estrategia

Visión y Estrategia no Procesables

No traducir la Visión en términos

comprensibles para luego actuar en consecuencia

A raíz de los desacuerdos habrá

fragmentación e infra-optimización de

los esfuerzos

Al faltar el consenso y la claridad se

persiguen diferentes objetivos

Los esfuerzos no son integrados ni

acumulativos, pues no están vinculados a la estrategia general

1

Barreras para la Implementación de la Estrategia

Estrategia no vinculada a objetivos

individuales, de equipo o

departamento

Se persiguen objetivos a corto plazo y se excluyen los estratégicos a largo

plazo

Recursos Humanos no facilita la equiparación de

objetivos individuales y del equipo con los objetivos

de la organización

Las estrategias no se traducen en objetivos para departamentos, equipos e individuos

La función del departamento se centra

en cumplir los presupuestos como en el

esquema tradicional

La organización enfrenta dificultades para que los

colaboradores se enfoquen en la implantación de

estrategias

2

Barreras para la Implementación de la Estrategia

Estrategia no vinculada a la asignación de

recursos

La provisión de fondos no acostumbra estar relacionada con las prioridades estratégicas

3

Barreras para la Implementación de la Estrategia

Feedback táctico y no estratégico

Falta de Feedback para saber si está

funcionando la implementación de

objetivos a corto plazo

Se retroalimenta sobre si se está cumpliendo lo presupuestado periódicamente

Se invierte poco o nulo tiempo en revisión de

la actuación de la estrategia y tomando decisiones sobre ella

4

Un Sistema de Gestión Diferente para la Implantación de la Estrategia

Estrategia punto de referencia para todo proceso de

gestión

Visión compartida, base para la formación

estratégica

Alineación de Objetivos de Arriba -Abajo

Compensación Vinculada a la

Estrategia

Cuadro de Mando Integral

Aclarando y Traduciendo la Visión y

la Estrategia

Feedback estratégico y

formación

Planificación y Establecimiento

de Objetivos

Comunicando y Vinculando

Feedback para comprobar Hipótesis

Presupuestos anuales vinculados a planes a largo plazo

Se establecen y Aceptan los Objetivos

Desarrollo de estrategia como

un proceso continuo

Capitulo

Conseguir alcanzar la alineación estratégica:

de arriba a abajo

99

La implantación de una estrategia y una visión en una organización empieza por la formación e involucramiento de la gente que debe ejecutarla.

Cuando todo mundo comprenda esto, todos los esfuerzos e iniciativas de la empresa podrán alinearse a los procesos de transformación.

Sin alineación Con alineación

Las grandes organizaciones utilizan 3 mecanismos interrelacionados para influir en las prioridades de los equipos, en búsqueda del logro de los objetivos estratégicos:

• 1. PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN Y FORMACION.

Que todos los empleados la conozcan. Debe ser un programa continuado y consistente.

• 2. PROGRAMAS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSUna vez que se comprende la estrategia, los equipos

necesitan traducir los objetivos estratégicos a objetivos personales.

• 3. VINCULACION DEL SISTEMA DE INCENTIVOSLa alineación de la organización hacia la estrategia,

debe motivarse con su sistema de incentivos. Debe ser tratado con mucho cuidado.

Programas de Educación y Comunicación

La comunicación a los empleados de la visión y la estrategia de una organización debe ser como una campaña de marketing interno: crear conciencia y promover conductas.

Un programa de comunicación exige un plan amplio y sostenido.

Pueden utilizarse muchas mecanismos de comunicación: notificaciones de los ejecutivos, videos, reuniones, folletos, boletines, redes electrónicas, etc.

Por supuesto, aunque la comunicación abierta es un requisito indispensable, los programas deben considerar las necesidades legítimas de secreto y confidencialidad a ciertos grupos de interés.

La comunicación con el consejo de administración y los accionistas externos

AbsenteeismDirección

de enfoques

Resultados

Compartir visión

Análisis estratégicos

El navegante de los negocios de Skandia

Accionistas

Enfoque financiero

Enfoque de renovación y desarrollo

Enfoque del

cliente

Enfoque del

proceso

Enfoque humano

Objetivo CMC Gastos de estructuraReducir

costes de explotación

Gastos de explotacion Gastos de transporte

Gastos de marketing

Alquileres

Servicios externos

Gastos de explotación de

fabricación AmortizaciónMantenimientoGastos de personal Combustible PrecioOficinas centrales

Conocimiento del errorCantidad utilizada Fallo de los equipos

InstruccionesEficiencia de equipo

FormaciónError

operativo ConfianzaSupervisión

Actuación del operador Fallo de los equipos

Confianza Instrucciones

Capacidad

Formacion

Causa raízAptitud

mecanica

Conseguir alcanzar los objetivos de la división a objetivos especificos del equipoEl cuadro de mando en cascada

Categoría Indicador Ponderación Financiera 60% • Margen en relación a la competencia 18%

• ROCE en relación a la competencia 18%• Reducción de costes en relación al presupuesto 18%

• Crecimiento del nuevo mercado 3%• Crecimiento del mercado existente 3%

Clientes 10% • Cuota de mercado 2.5% Encuesta de satisfacción del cliente 2.5% Encuesta de atisfacción de las tiendas 2.5% Rentabilidad del comerciante 2.5%

Interna 10% • Índice medio ambiental/Comunidad 10%Formación y crecimiento 20%

Encuesta de clima entre los empleados 10% Clasificación de habilidades estratégicas 7%

Disponibilidad de la información estratégica 3%

Incentivos basados en el cuadro de mando integral

Capitulo

Metas Asignación de Recursos Iniciativas y Presupuesto

1010

METAS ASIGNACIÓN DE

RECURSOS

INICIATIVAS

PRESUPUESTOS

• Se establecen prioridades para las

inversiones y programas de acción

• Los directivos eliminarán o

reducirán iniciativas con poco impacto sobre uno o mas

objetivos del cuadro de mando y

determinarán si se necesitan nuevas

• Los directivos deben establecer metas

ambiciosas para los indicadores a un

plazo de 3 a 5 años. Que los empleados puedan aceptar y

hacer suyas

• Típicamente las metas financieras

han incluido la duplicación de los

rendimientos sobre capital invertido o un 150% de aumento en las ventas en los siguientes 5 años.

Establecer metas1

Identificar iniciativas estratégica

s2

Identificar iniciativas

críticas3

METAS, ASIGNACIÓN DE RECURSOS, INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS

Entre negocios, los directivos identifican

las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de

negocio

Vinculación con recursos y presupuestos

Los directivos vinculan el plan estratégico de 3 a 5 años con los gastos para el próximo año.

Así pueden dar seguimiento a la trayectoria de la

unidad de negocio a lo largo de su viaje

estratégico

4

ESTABLECER LAS METAS:

PLAZO DE 3 A 5 AÑOS

CONDUCIR A DUPLICAR LAS ACCIONES Y/O RENDIMIENTOS

150 % DE AUMENTO EN VENTAS

BENCHMARKING: PARA LOGRAR LA META DESEADA

CMI. CONSIGUE METAS AGRESIVAS, POR QUE ACENTUA LOS VINCULOS

PLANIFICACIÓN DE UN MARCO HIPOTETICO

MARCO HIPOTETICO: CAUSA-EFECTO (Caso Kenyon)

Rendimiento sobre el capital invertido (ROCI)

Utilización de los activos

Reducción de Coste

Crecimiento de los ingresos

Ventas por tienda

Número de tienda

En centros comerciales

No en centros comerciales

ActualesNuevas

Ventas Tamaño medio de la tienda

Ventas por cliente

Número de clientes

Retención Nuevo

PromociónHabilidades de venta

Cuota de armario(Mezcla de ventas)

Camisas.Pantalones.

Vestidos.Accesorios

Líder en Moda

Productos de calidad

Desfase de ingresos

“Indicador que falta”

• Indicadores necesarios

• Suus procesos de gestión

Programas de mejora

continua

• Vinculado a indicadores de cambio

Iniciativas estratégicas

• Programas de transformación y de reingeniería

Mecanismos a mejorar

en un proceso de planificació

n

FIN