Costeo Para La Toma de Decisiones_201201_Manual Diagramado

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 Administración de Recursos Humanos Industrial y Sistemas Diseño de Interiores  Administración de Servicios Turíst icos

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  • Administracin de Recursos Humanos

    Industrial y Sistemas Diseo de Interiores

    Administracin de Servicios Tursticos

  • Costeo para la toma de decisiones

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  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    ndice

    Pg. Presentacin 5

    Red de contenidos 6

    Unidad de aprendizaje 1

    1.1 Tema 1 : Revisin e Implementacin de un sistema de costos 7

    1.1.1 : Los sistemas de costos 8

    1.1.2 : La contabilidad de costos y los sistemas de costos 8

    1.1.3 : Sistemas de costos y metodologas de costeo 8

    1.1.4 : Diseo de un sistema de costos 11

    1.1.5 : Consideraciones finales en el desarrollo de un sistema de costos 12

    Unidad de aprendizaje 2

    2.1 Tema 2 : Presupuestos flexibles y anlisis de variaciones 15

    2.1.1 : El presupuesto esttico y el presupuesto flexible 17

    2.1.2 : Pasos para construir un presupuesto flexible 18

    2.1.3 : Anlisis de las variaciones del presupuesto flexible y la realidad 20 Unidad de aprendizaje 3

    3.1 Tema 3

    : Costeo de productos conjuntos y subproductos 23

    3.1.1 : Productos conjuntos y subproductos 25

    3.1.2 : Mtodos de prorrateo de costos de productos conjuntos 27

    3.1.3 : Aplicacin de los mtodos de asignacin de costos conjuntos 27

    3.1.4 : Mtodos de costeo de los subproductos 29

    Unidad de aprendizaje 4 4.1 Tema 4 : Costo de empresas de servicios 31

    4.1.1 : Conceptos y fundamentos de las empresas de servicio 33

    4.1.2 : Caractersticas de los costos para las empresas de servicio 33

    4.1.3 : Los sistemas de costos para las empresas de servicios 34

    Unidad de aprendizaje 5 5.1 Tema 5 : Costeo basado en actividades (ABC) 41

    5.1.1 : La tcnica del costeo basado en actividades 42

    5.1.2 : Las actividades 43

    5.1.3 : Los inductores de costos 45

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    5.1.4 : Proceso de asignacin de costos en el modelo ABC 45

    5.1.5 : Puesta en prctica del costeo basado en actividades 46

    5.2

    Administracin basada en actividades (ABM)

    53

    5.2.1 : Definicin de la administracin basada en actividades 53

    5.2.2 : ABC vs ABM 53

    5.2.3 : El ABM operativo y el ABM estratgico 54

    5.2.4 : Pasos para el anlisis de actividades 55

    Unidad de aprendizaje 6

    6.1 Tema 6 : Anlisis de los cambios en la utilidad bruta 63

    6.1.1 : Los cambios en la utilidad bruta 64

    6.1.2 : Importancia del anlisis de la utilidad bruta 64

    6.1.3 : Las causas de los cambios en la utilidad bruta 65

    6.1.4 : Tcnicas para el anlisis del cambio de la utilidad bruta 65

    6.1.5 : Productos sustitutos 68

    Unidad de aprendizaje 7

    7.1 Tema 7 : El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones

    73

    7.1.1 : La contabilidad de costos como herramientas en la toma de decisiones 74

    7.1.2 : Tipos de decisiones no rutinarias 74

    7.1.3 : Los costos relevantes y la toma de decisiones 74

    7.1.4 : Otros enfoques contables para la toma de decisiones 75

    7.1.5 Casos de aplicacin de decisiones a corto plazo 76

    Unidad de aprendizaje 8

    8.1 Tema 8 : Precios de transferencia 84

    8.1.1 : Producto intermedio y el precio de transferencia 85

    8.1.2 : Criterios para seleccionar el mtodo de fijacin de precio de transferencia

    85

    8.1.3 : Mtodo de fijacin de precio de transferencia 86

    8.1.4 : La transferencia de precios como tcnica de evasin de impuestos 88

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    Presentacin

    En el presente material del curso Costeo para la toma de decisiones, se hallar la teora necesaria por cada tema, as como casos prcticos y ejemplos que permitirn reforzar el aprendizaje recibido en las sesiones de clase.

    Por cada seccin, se ha contemplado tema, objetivo, contenido y actividades con la finalidad de que, al culminar cada sesin, se pueda verificar si realmente se ha asimilado lo que se ha propuesto.

    Este texto permitir al alumno reforzar aquellos rubros de mayor importancia en el desarrollo de los sistemas de costos tradicionales que los futuros tcnico profesionales, necesariamente, deben conocer.

    El alumno, tambin, complementar sus habilidades con la exploracin de tcnicas ms avanzadas de costeo, las cuales le permitirn utilizar la contabilidad como un medio eficiente para la toma de decisiones.

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    Red de contenidos

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    UNIDAD DE

    APRENDIZAJE 1

    Revisin e implementacin

    de un sistema de costos

    LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

    Al trmino de la unidad, el alumno elabora un diagnstico preliminar del sistema de costos de los procesos de una empresa.

    TEMARIO

    Los sistemas de costos La contabilidad de costos y los sistemas de costos Sistemas de costos y metodologas de costeo Diseo de un sistema de costos Consideraciones finales en el desarrollo de un sistema de costos

    ACTIVIDADES PROPUESTAS

    Los alumnos designados por el profesor describen las caractersticas relevantes de un sistema de costos.

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    1.1 REVISIN E IMPLEMENTACIN Y REVISIN DE UN SISTEMA DE COSTOS

    1.1.1 Los sistemas de costos

    En la actualidad, vivimos en una sociedad en constante movimiento y transformacin, una sociedad globalizada donde, da a da, experimentamos cambios sorprendentes en los mbitos financieros, econmicos, poltico, sociales, entre otros, que afectan tanto a las organizaciones como a los individuos. Para enfrentar estos acontecimientos, es necesario que las organizaciones generen informacin confiable y oportuna que sirva para la realizacin de una toma de decisiones exitosa. En este sentido, es que surge, dentro de las empresas, la imperiosa necesidad de contar con un sistema de costos adecuado, confiable y oportuno que permita la correcta valuacin de los inventarios, la correcta determinacin de los resultados, la planificacin y el control de las actividades de la organizacin, y la realizacin de una exitosa toma de decisiones.

    1.1.2 La contabilidad de costos y los sistemas de costos

    En ocasiones, usamos la expresin contabilidad de costos como sinnimo de sistema de costos. La semejanza entre ambos trminos podra ser aceptada, hace algunos aos, cuando los sistemas de costos existan slo para fines contables: tenan su razn de ser slo para la contabilidad de costos. Hoy da, la situacin es al revs: la contabilidad de costos es un subsistema dentro del sistema de costos. Sin embargo, es tambin -como sabemos- un subsistema dentro de la contabilidad general. Sirve a ambos y forma parte de ambos. As que, para tener un conocimiento ms preciso de los sistemas de costos, es que proponemos la siguiente definicin:

    El sistema de costos es un conjunto de procedimientos tcnicos, administrativos y contables que se emplea en cualquier tipo de entes con vistas a determinar el costo de sus operaciones en sus diversas fases -sectores, departamentos, actividades- para utilizarlo en fines de informacin contable (valuacin de inventarios, costo de ventas), control de gestin y como base para la toma de decisiones (fijar precios, conocer la contribucin marginal y trabajar con ella, discontinuar una lnea, tercerizar sectores o actividades, etc.).

    1.1.3 Sistemas de costos y metodologas de costeo

    El estudiante que tuvo un primer curso sobre la materia de contabilidad de costos ha odo hablar de diferentes posibilidades de costeo, entre ellas:

    a) Costeo por absorcin, integral o total; b) Costeo variable, directo o marginal; c) Costeo por rdenes; d) Costeo por proceso y operaciones; e) Costeo histrico, real o resultante; f) Costeo normalizado; g) Costeo estimado o presupuestado; y h) Costeo estndar.

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    Cualquiera de estas expresiones alude a una metodologa especfica que se diferencia de las dems por su estructura y que requiere para su comprensin un conocimiento profundo de la materia.

    Aqu, es importante recalcar que la definicin de un sistema de costos, tal como funciona en realidad en cualquier empresa, no basta al elegir una de las metodologas de las citadas en el prrafo anterior, sino que es necesario combinarlas de a tres. Por ello, se requiere una clasificacin y agrupamiento previo de las mismas. El mtodo de costeo, la unidad de costeo y la tcnica de valorizacin constituyen patrones o criterios vlidos que permiten formar tres grupos:

    Mtodo de Costeo

    Costeo por absorcin: todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir, los costos que son de fabricacin y los que no lo son.

    Costeo variable: los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La principal distincin bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los nicos que incurren de manera directa en la fabricacin de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo no se inventaran. Los costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de produccin. Los costos variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin.

    La cantidad y presentacin de las utilidades varan bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que, normalmente, no se incurrira si no se produjeran los artculos.

    La unidad de costeo

    Costeo por rdenes: se emplea cuando se fabrica de acuerdo con pedidos especiales de los clientes.

    Costeo por procesos: se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los artculos son bastante uniformes entre s.

    Tcnica de valorizacin

    Mtodo costeo La unidad de costeo Tcnica de valorizacin

    - Costeo absorbente - Costeo por rdenes - Costeo real

    - Costeo variable - Costeo por procesos - Costeo normalizado

    - Costeo por operaciones - Costeo estimado

    - Costeo estndar

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    Costeo histrico o resultante: primero, se consume y, luego, se determina el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por procesos.

    Costeo predeterminado: los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados, podemos identificar 2 sistemas:

    o Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por

    rdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de precios de venta.

    o Costeo estndar: se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o emprica (si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos casos, las variaciones se consideran ineficientes y se saldan por ganancias y prdidas.

    Clasificadas las metodologas de costeo, mediante su combinacin, se forman los sistemas de costos. As, a ttulo de ejemplo, podr decirse que la compaa Los Sauces S.A. tiene un sistema de costos absorbente por rdenes en base real; en tanto que, la empresa Universal S.R.L tiene un sistema de costos distinto al anterior: variable por proceso estndar. Advirtase que cualquier combinacin de metodologas, una de cada grupo, tomadas en el orden dado, constituyen un sistema de costeo.

    1.1.4 Diseo de un sistema de costos

    El diseo de un sistema de costos, en general, consta de dos fases:

    a) Seleccin de un sistema de contabilidad de costos apropiado para la empresa. Las etapas que constituyen el proceso de seleccin de un sistema de costos son las siguientes: 1. Anlisis de las caractersticas de la empresa

    1.1. Tipo y volumen de la empresa 1.2. Organizacin establecida 1.3. Sistema contable vigente 1.4. Control presupuestario establecido 1.5. Disponibilidad de recursos humanos, tcnicos y materiales

    2. Fijacin de los objetivos de la implantacin del sistema

    3. Determinacin de los costos de implantacin y los costos de operacin del sistema

    4. Establecimiento de otras opciones de seleccin (entre ellas la complejidad, la

    flexibilidad, extensin del sistema).

    b) Diseo del sistema de costos En trminos generales, el diseo del sistema de costos comprende las siguientes etapas: 1. Estudio y anlisis del flujo de las operaciones de produccin

    1.1. Estudio de la planta 1.2. Estudio sobre insumos y artculos terminados 1.3. Estudio y anlisis de las operaciones de produccin

    2. Adaptacin del sistema al flujo de las operaciones de produccin

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    2.1. Identificacin y clasificacin de los centros de costos de produccin 2.2. Identificacin y clasificacin de los elementos que constituyen el costo de

    produccin 2.3. Determinacin de las bases para aplicar los elementos de los costos

    generados a las unidades producidas.

    3. Desarrollo operativo del sistema 3.1. Documentos fuentes para la captacin de datos 3.2. Reportes del sistema de costos 3.3. Archivos para almacenar la informacin de costos 3.4. Procesos para el manejo del sistema de contabilidad de costos

    1.1.5 Consideraciones finales en el desarrollo de un sistema de costos Cuando se decide optar por un sistema de costos es necesario tener presente dos restricciones: Qu precisin se quiere obtener? Cul es el costo de obtencin de la informacin? Es obvio que las instituciones prefieren conseguir ms informacin, pero, a su vez, ello conlleva a elevados costos, es decir, el costo de la informacin aumenta a medida que profundizamos en el anlisis y en los detalles. Cuando se implementa un sistema de costo, debe tomarse en cuenta que es una inversin, pues se incurre en ello por nica vez al mismo tiempo que ofrece el beneficio de agilizar el trabajo cotidiano y evita el fastidio de volver atrs a cada momento. En este caso, una alternativa es profundizar en aquellos rubros que representan los mayores costos (se debe aplicar la Teora de Pareto). Se hace necesario obtener el equilibrio entre el costo de la informacin y la precisin a la hora de disear el sistema. En general, el mtodo a elegir se debe adaptar a las caractersticas especiales de la institucin y a las necesidades de la direccin o gerencia. Adems, se tiene que tener presente una serie de condicionantes: el sistema de trabajo de la institucin, las estrategias que ha adoptado para el logro de resultados y el tipo de productos que elabora (bienes o servicios).

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    FASES DEL PROCESO DE REVISIN E IMPLEMENTACIN

    DE UN SISTEMA DE COSTOS

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    Resumen

    El sistema de costos es un conjunto de procedimientos tcnicos, administrativos y contables que se emplea en cualquier tipo de entes con vistas a determinar el costo de sus operaciones en sus diversas fases -sectores, departamentos, actividades- para utilizarlo en fines de informacin contable (valuacin de inventarios, costo de ventas), control de gestin y como base para la toma de decisiones.

    El diseo de un sistema de costos, en general, consta de dos fases:

    a. Seleccin de un sistema de contabilidad de costos apropiado para la empresa y b. Diseo del sistema de costos.

    Cuando se decide optar por un sistema de costos, es necesario tener presente dos restricciones:

    a. Qu precisin se quiere obtener? b. Cul es el costo de obtencin de la informacin?

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    Bibliografa

    Textos extrados y adaptados de:

    LAVOLPE ANTONIO

    Los sistemas de costos y la contabilidad de gestin: Pasado, Presente y Futuro

    Universidad de Buenos Aires Dcimo segunda edicin Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la C.A. de Buenos Aires Cerrito N 1136 - 9 piso - (C1010AAX) Cdad. de Buenos Aires Tel./Fax: 4812-3726 (lneas rotativas) e-mail: [email protected]

    LOPEZ COUCEIRO EDMUNDO

    Metodologas de Costeo Primera edicin Buenos Aires, Argentina Ediciones Macchi

    SAI YING DONG CHAN DE JO

    Tesis: Anlisis y diseo de sistemas de costos Universidad Francisco Marroqun Primera edicin Facultad de Ingeniera de Sistemas Guatemala

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    UNIDAD DE

    APRENDIZAJE 2

    Presupuestos flexibles y

    anlisis de las variaciones

    LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

    Al trmino de la unidad, el alumno formular un anlisis de variaciones mediante la aplicacin de las frmulas correspondientes a los presupuestos flexibles.

    TEMARIO

    El presupuesto esttico y el presupuesto flexible Pasos para construir un presupuesto flexible Anlisis de las variaciones del presupuesto flexible y la realidad

    . ACTIVIDADES PROPUESTAS

    Los alumnos, designados por el profesor, presentan en pizarra el anlisis de las variaciones de los presupuestos solicitados.

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    2.1 Presupuestos flexibles y anlisis de las variaciones

    2.1.1 El presupuesto esttico y el presupuesto flexible

    El presupuesto esttico

    Un presupuesto esttico estima los ingresos y costos relacionados con un solo volumen de actividad (por ejemplo, un volumen particular de ventas o produccin) y no admite ajuste an cuando el volumen real de actividad sea distinto al planeado. Por ejemplo, el siguiente es el presupuesto de un departamento de ensamble:

    Suponga que el monto gastado, al final del 31 de Julio, fue de US$ 69,000 y el nivel de produccin fue de 10,000 unidades.

    Luego, los resultados obtenidos por el departamento de ensamble un mayor gasto de US$ 9,000 - son positivos o negativos?

    - Ventajas y desventajas del presupuesto esttico Este presupuesto tiene la ventaja de:

    o Evaluar eficazmente el rendimiento o Valorar correctamente el proceso productivo o Tomar decisiones correctamente o Mejor evaluacin de costos.

    Sin embargo, tiene limitaciones como las siguientes:

    o Estndares formados en juicios ms que en hechos reales, o En ocasiones, el estndar propuesto es permisivo y flexible, y o Debe realizarse un control constante de los estndares.

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    El presupuesto flexible

    El presupuesto flexible es un presupuesto que se formula a diversos niveles de actividad y muestra cules seran los ingresos, costos y gastos en cada uno de los niveles seleccionados.

    Por ejemplo, el siguiente es el presupuesto flexible del departamento de ensamble antes revisado:

    Luego, para el departamento de ensamble, se proyecta para un nivel de produccin de 10,000 unidades un gasto de US$ 71,000; por lo tanto, el gasto real de US$ 69,000 se encuentra por debajo del gasto presupuestado.

    - Ventajas del presupuesto flexible Este presupuesto tiene la ventaja de:

    o Ser tiles para determinar la eficiencia de las operaciones, dado que eliminan las variaciones ocasionadas por el nivel de actividad al ajustarse al nivel de actividad real. o Facilitar la evaluacin de la gestin de costos y la fijacin de precios por unidad, en cuanto a su eficiencia.

    2.1.2 Pasos para construir un presupuesto flexible

    a) Identificar el nivel relevante de actividad.

    b) Analizar el comportamiento de los costos relevantes en dicho rango.

    c) Agrupar los costos segn su comportamiento en variables y fijos.

    d) Calcular las frmulas de costos variables unitarios que permitan calcular el costo en funcin del volumen de actividad. Los costos fijos, por definicin, no variarn en el rango de actividad contemplado.

    e) Preparar el presupuesto con varios niveles de actividad.

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    APLICACIN PRCTICA

    La actividad de un centro de produccin se fija en unidades de producto. Para ello, el presupuesto mensual de costes generales de produccin es el siguiente (para un intervalo de validez entre 3,000 y 5,000 unidades):

    El volumen de produccin presupuestado es de 4,000 unidades.

    Como algunos costes son variables y otros fijos, el coste total vara en funcin del volumen de produccin. A continuacin, se muestra el presupuesto flexible para distintos niveles de produccin, en el rango de validez definido.

    Conceptos 3,000 3,500 4,000 4,500 5,000

    Materiales indirectos 15,000 17,500 20,000 22,500 25,000

    Mano de obra indirecta 36,500 41,500 46,500 51,500 56,500

    Consumos 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000

    Amortizacin instalaciones y equipos 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500

    Total 67,000 75,500 84,000 92,500 101,000 Supongamos que al finalizar el perodo presupuestado, los resultados han sido los siguientes (para una produccin real de 3,500 unidades):

    La comparacin de los resultados reales en comparacin con el presupuesto esttico (nivel de produccin de 4,000 unidades) es el siguiente:

    CONCEPTO DE COSTE IMPORTE EN SOLES

    por unidad fijo

    Materiales indirectos 5

    Mano de obra indirecta 10 6,500

    Consumos 2

    Amortizacin instalaciones y equipos 9,500

    Concepto S/.

    Materiales indirectos 18,900

    Mano de obra indirecta 43,000

    Consumos 7,700

    Amortizacin instalaciones y equipos 9,700

    Total 79,300

    PRESUPUESTO ESTTICO (nuevos soles)

    Conceptos Real Presupuesto Desviacin

    *

    Materiales indirectos 18,900 20,000 1,100 F

    Mano de obra indirecta 43,000 46,500 3,500 F

    Consumos 7,700 8,000 300 F

    Amortizacin instalaciones y equipos 9,700 9,500 -200 D

    Total 79,300 84,000 4,700 F

    * F: Favorable. D: Desfavorable.

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    Luego, obtenemos una desviacin favorable de S/. 47,000 nuevos soles, es decir, los costes de produccin real han sido inferiores en esa cantidad a los presupuestados. No hay que olvidar, sin embargo, que los costes reales se refieren a 3,500 unidades, mientras que el presupuesto contempla fabricar 4,000 unidades.

    En vista de lo antes mencionado, es conveniente realizar el siguiente anlisis basado en el presupuesto flexible (donde la produccin presupuestada se basa en 3,500 unidades):

    El cuadro precedente establece, claramente, que los costes reales fueron superiores a los presupuestados. Para la produccin real, el objetivo presupuestado fijaba unos costos inferiores en S/. 3,800 nuevos soles a los que realmente se han obtenido. Las causas de este mayor costo se han podido deber a una incapacidad del centro para hacer frente al programa de produccin o a un ajuste de ste para ponerse en lnea con el mercado o a otras causas de efecto similar.

    2.1.3 Anlisis de las variaciones del presupuesto flexible y la realidad

    Se obtienen desviaciones debido exclusivamente a los precios de compra de los factores de produccin, al consumo de estos factores y al precio de venta de estos productos. Sin embargo, en ningn caso, a diferentes producciones y ventas, debido a que ambos, presupuesto flexible y realidad, se derivan de la cantidad de produccin y ventas reales.

    Las variaciones que se analizan a nivel del presupuesto flexible son las siguientes:

    Variacin de presupuesto Variacin de volumen

    donde: Variacin de presupuesto = Diferencia entre el presupuesto flexible y los resultados reales.

    o Refleja cambios en los precios unitarios de ventas, y en los costos variables unitarios y fijos totales. Nos muestra la eficiencia de la empresa en el uso de sus recursos.

    Variacin de volumen = Diferencia entre el presupuesto esttico y el presupuesto flexible.

    o Refleja el cambio del nivel de actividad (ventas de un menor o mayor nmero de unidades). Refleja la eficacia en el logro de objetivos.

    PRESUPUESTO FLEXIBLE (nuevos soles)

    Conceptos Real Presupuesto (Para 3,500 unidades)

    Desviacin *

    Materiales indirectos 18,900 17,500 -1,400 D

    Mano de obra indirecta 43,000 41,500 -1,500 D

    Consumos 7,700 7,000 -700 D

    Amortizacin instalaciones y equipos 9,700 9,500 -200 D

    Total 79,300 75,500 -3,800 D

    * F: Favorable. D: Desfavorable.

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    APLICACIN PRCTICA

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    Resumen

    Un presupuesto esttico estima los ingresos y costos relacionados con un solo volumen de actividad (por ejemplo, un volumen particular de ventas o produccin) y no admite ajuste an cuando el volumen real de actividad sea distinto al planeado.

    El presupuesto flexible es un presupuesto que se formula a diversos niveles de actividad y muestra cules seran los ingresos, costos y gastos en cada uno de los niveles seleccionados.

    Los pasos para construir un presupuesto flexible son los siguientes: a. Identificar el nivel relevante de actividad.

    b. Analizar el comportamiento de los costos relevantes en dicho rango.

    c. Agrupar los costos segn su comportamiento en variables y fijos.

    d. Calcular las frmulas de costos variables unitarios que permitan calcular el costo en funcin del volumen de actividad. Los costos fijos no variarn en el rango actividad contemplado.

    e. Preparar el presupuesto con varios niveles de actividad.

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    Bibliografa

    Textos extrados y adaptados de:

    PEREZ-CARBALLO VEIGA, JUAN Control de la gestin empresarial Sptima edicin Madrid: Editorial ESIC 2008

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 23

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    UNIDAD DE

    APRENDIZAJE 3

    Costeo de Productos

    conjuntos y Subproductos

    LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

    Al trmino de la unidad, el alumno calcula los costos de productos conjuntos y subproductos que existen en determinadas organizaciones productivas.

    TEMARIO

    Productos conjuntos y subproductos Mtodos de prorrateo de costos de productos conjuntos Aplicacin de los mtodos de asignacin de costos conjuntos Mtodos de costeo de los subproductos

    ACTIVIDADES PROPUESTAS

    Los alumnos explican los conceptos de productos conjunto y subconjuntos.

    Los alumnos comparan los mtodos de prorrateo de los costos de productos conjuntos.

    Los alumnos explican los enfoques para el uso de beneficio o utilidad.

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    3.1 COSTEO DE PRODUCTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS

    3.1.1 Productos conjuntos y subproductos

    Los productos conjuntos y subproductos surgen en situaciones donde la produccin de un producto hace posible la produccin de otros productos. Cuando un grupo de productos individuales son simultneamente producidos y cada producto tiene un valor significantemente relativo de ventas, la produccin es usualmente llamada de productos conjuntos. Estos productos son parte de un proceso de produccin simultneo hasta un punto de separacin. En dicho momento, se separan y se vuelven productos distintos claramente identificables. Cuando estos productos tienen un menor valor de ventas y al ser comparados con los productos conjuntos tienen poca significancia, son llamados subproductos. Los subproductos son imprevistos; por ello, estn sujetos a la produccin de los productos conjuntos y tienen un pequeo efecto en los precios grupales de los principales productos.

    Ejemplos de industrias con produccin conjunta y subproductos

    Los costos conjuntos requieren la identificacin de los procesos, que componen la cadena productiva de los bienes, para poder sealar el punto de separacin, en el cual se crean los productos conjuntos y sub productos con el fin de asignar los costos correspondientes, tal como se aprecia en el siguiente grfico:

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 25

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    Coproductos.- Dos o ms productos que se originan en una produccin conjunta que se

    caracteriza por tener un valor total de ventas altos en comparacin con los valores totales de

    venta de los otros productos del proceso.

    Subproducto.- Son los productos que se originan en una produccin conjunta que se

    caracteriza por tener un valor total de ventas bajo en comparacin con los valores totales de

    venta del producto principal de los coproductos.

    Punto de Separacin.- Punto del proceso de produccin en el cual los productos se separan,

    surgiendo los coproductos y/o subproductos.

    Costos Separables.- Son todos los costos -de fabricacin, marketing, distribucin similares-

    en que se incurren ms all del punto de separacin y que son asignados a cada uno de los

    productos especficos identificados en el punto de separacin.

    Podemos citar las siguientes dificultades asociadas con los costos conjuntos:

    Identificacin de los costos conjuntos. Si bien algunos productos conjuntos requerirn de algn proceso adicional luego del punto de separacin, lo cierto es que los costos iniciales de materia prima, mano de obra y costos indirectos incurridos sern asignados en forma arbitraria a los productos resultantes.

    Los productos conjuntos estn tan relacionados que el incremento en la produccin de uno incrementa la produccin de los otros productos conjuntos aunque no necesariamente en la misma proporcin.

    Razones para asignar los costos conjuntos:

    - El clculo de los costos de los inventarios y del costo de la mercadera vendida para propsitos de la contabilidad financiera y de los informes internos.

    - Reembolsos de servicios de fabricacin que se rigen por contratos ms margen.

    - Clculo de la liquidacin de reclamos al seguro por productos elaborados en una produccin conjunta y que son indemnizados sobre la base de la informacin de costos de productos conjuntos.

    - Litigios donde los costos de los coproductos es una informacin relevante.

  • 26

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    3.1.2 Mtodos de prorrateo de costos de productos conjuntos

    El costeo de los productos conjuntos y subproductos no difiere del costeo de producto en general. Sin embargo, para los reportes externos de los productos es necesario que en la valuacin del inventario se incluya un prorrateo de los costos conjuntos de produccin, as como alguna atribucin adicional al costo del proceso de venta.

    Si el total de la produccin para un perodo particular fue vendido, el problema de asignacin de los costos conjuntos de productos puede no existir. La valuacin de inventario puede no ser necesaria y el clculo del beneficio puede simplemente requerir la deduccin del costo total desde ventas totales. Sin embargo, si los inventarios estn en existencia al final del perodo, es necesario prorratear los costos de productos.

    En general, se utilizan dos tipos de mtodos para asignar los costos conjuntos, los cuales son los siguientes:

    Mtodo del valor de ventas o de mercado. Cuando el mtodo de valuacin de ventas es usado, los costos conjuntos son asignados en proporcin al valor de venta estimado de produccin: a mayores precios de venta, mayores costos.

    Mtodo de la cantidad producida. Con este mtodo, los costos son un simple prorrateo del costo en proporcin a las medidas fsicas, tal como peso, volumen, etc.

    3.1.3 Aplicacin de los mtodos de asignacin de costos conjuntos

    Mtodos del valor de ventas

    A1) El valor de mercado en el punto de separacin es conocido De acuerdo con este mtodo, se asigna el costo en funcin del valor de ventas de los productos en el punto de separacin.

    Donde:

    Valor total de mercado de cada producto = unidades producidas de un producto x valor unitario mercado del producto

    Por ejemplo, una empresa que enlata duraznos en caja tiene un costo conjunto total de S/. 2,000. El precio de venta por caja en el punto de separacin es de S/. 2 por caja para el durazno estndar y S/. 4 en el caso del durazno premium. La produccin fue de 600 cajas de durazno estndar y 500 cajas de durazno premium. La asignacin de los costos conjuntos ser la siguiente:

    Producto Cajas Precio Venta Valor Mercado Porcentaje Costo

    Durazno Estndar 600 S/. 2 S/. 1,200 37.5% S/. 750

    Durazno Premium 500 S/. 4 S/. 2,000 62.5% S/. 1,250

    S/. 3,200 S/. 2,000

    Asignacin de costos conjunto a cada producto =

    Valor total de mercado de cada producto X

    costos conjuntos

    Valor total de mercado de todos los

    productos

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 27

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    A2) El valor de mercado en el punto de separacin no es conocido (mtodo del valor neto realizable) Muchas veces, el valor de mercado de un producto conjunto no puede determinarse fcilmente en el punto de separacin, particularmente si se requieren costos de procesamiento adicional para vender el producto. Cuando se presenta esta situacin, se utiliza el mtodo del valor neto realizable. Bajo este mtodo, cualquier costo de procesamiento adicional y de ventas se deducen del valor de venta final en un intento de aproximacin a un valor de mercado hipottico en el punto de separacin.

    Luego de obtener el valor de mercado hipottico (valor neto de realizacin), se asigna el costo conjunto en funcin del valor de venta de los productos conjuntos, calculado sobre la base del valor neto de realizacin.

    Por ejemplo, supongamos que se posee costos conjuntos de S/.60.000; que se produce 20 galones de A y 10 galones de B, cuyos precios de venta finales son de S/.3.000 y S/.4.000 respectivamente; adems, los costos adicionales para A ascienden a S/.10.000 y para B corresponden a S/. 15.000.

    La asignacin de costos conjuntos ser la siguiente:

    Producto Produccin Precio Venta Valor Mercado Costos Adic. VNR Porcentaje Costo

    A 20 S/. 3,000 S/. 60,000 S/. 10,000 S/. 50,000 66.7% S/. 40,000

    B 10 S/. 4,000 S/. 40,000 S/. 15,000 S/. 25,000 33.3% S/. 20,000

    S/. 100,000 S/. 25,000 S/. 75,000 S/. 60,000

    Mtodos de la cantidad producida

    B1) Produccin promedio simple Bajo este mtodo, la base para distribuir los costos conjuntos es la cantidad producida (unidades fsicas, toneladas, kilos, galones, etc.) La cantidad producida de los productos conjuntos se expresa en una misma escala para todos los productos.

    Por ejemplo, un proceso productivo incurre en costos conjuntos por un valor de S/. 1,800 y se obtienen 40 kilos de un producto A y 20 kilos de un producto B.

    La asignacin de costos conjuntos ser la siguiente:

    Producto Kilogramos Porcentaje Costo Conjunto

    A 40 66.67% S/. 1,200

    B 20 33.33% S/. 600

    60 S/. 1,800

    B2) Produccin promedio ponderado Es una variante del mtodo de la cantidad producida por el cual se da un peso ponderado a la produccin conjunta en funcin al grado de dificultad de la produccin, la cantidad de tiempo requerido, la cantidad de mano de obra consumida, etc.

    Asignacin de costos conjunto a cada producto =

    Valor total hipottico de mercado de cada producto X

    costos conjuntos

    Valor total hipottico de mercado

    de todos los productos

    Nota: Este mtodo es

    muy adecuado slo si

    los precios de ventas

    finales de los

    productos son

    similares.

  • 28

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    Por ejemplo, para el caso anterior suponga que la produccin de A se pondera en 0.30 por unidad; y la produccin de B, en 0.60 por unidad. La asignacin de costos conjuntos ser la siguiente:

    3.1.4 Mtodos de costeo de los subproductos

    Los mtodos para costear los subproductos se pueden clasificar en dos categoras:

    No se asigna costos de produccin a los subproductos En este caso, los subproductos se consideran de menor importancia y, por esta razn, no se le asigna costo de produccin.

    Se asigna parte de los costos conjuntos a los subproductos Usualmente, el valor asignado al subproducto es igual a su valor neto de realizacin (valor esperado de ventas del subproducto menos los costos esperados de procesamiento adicional, y menos los gastos de administracin y ventas relacionados con las venta del subproducto). El valor asignado al subproducto reduce (compensa) el costo conjunto por asignar entre los productos principales.

    Ejemplo: La Corporacin Amazonas procesa madera hasta convertirla en madera de alta calidad. En el proceso productivo, se obtiene aserrn que es vendido para uso en trabajos artesanales. El precio de venta de un pie de madera es de S/.6, mientras que el aserrn se vende a S/. 1 el pie cbico. En mayo del 2009, se incurri en un costo conjunto de S/. 250,000. Su produccin fue de 50,000 pies cbicos de madera de alta calidad y de 4,000 pies cbicos de aserrn. Determine el costo de la madera de alta calidad y el costo del aserrn si se sabe que los productos se venden en su punto de separacin.

    La asignacin del costo conjunto es la siguiente:

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 29

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    Resumen

    Los costos conjuntos son los costos de un proceso de produccin que da lugar a mltiples productos hasta el punto en donde los productos individuales se pueden identificar.

    Razones para asignar los costos conjuntos:

    - El clculo de los costos de los inventarios y del costo de la mercadera vendida para propsitos de la contabilidad financiera y de los informes internos.

    - Reembolsos de servicios de fabricacin que se rigen por contratos ms margen.

    - Clculo de la liquidacin de reclamos al seguro por productos elaborados en una produccin conjunta y que son indemnizados sobre la base de la informacin de costos de productos conjuntos.

    - Litigios donde los costos de los coproductos es una informacin relevante.

    En general, se utilizan dos tipos de mtodos para asignar los costos conjuntos, los cuales son los siguientes:

    Mtodo del valor de ventas o de mercado Cuando el mtodo de valuacin de ventas es usado, los costos conjuntos son asignados en proporcin al valor de venta estimado de produccin: a mayores precios de venta, mayores costos.

    Mtodo de la cantidad producida Con este mtodo, los costos son un simple prorrateo del costo en proporcin a las medidas fsicas, tal como peso, volumen, etc.

  • 30

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    Bibliografa

    Textos extrados y adaptados de:

    HORNGREN CHARLES, FOSTER GEORGE, DATAR SRIKANT Contabilidad de Costos: un enfoque gerencial Mxico D.F. Pearson Education 2007

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 31

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    UNIDAD DE

    APRENDIZAJE 4

    Costos de empresas de servicios

    LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

    Al trmino de la unidad, el alumno construye el modelo costo-volumen-utilidad considerando los conceptos y fundamentos de una empresa de servicios.

    TEMARIO

    Conceptos y fundamentos de las empresas de servicio

    Caractersticas de los costos para las empresas de servicio

    Los sistemas de costos en las empresas de servicios ACTIVIDADES PROPUESTAS

    Los alumnos describen los conceptos y caractersticas de las empresas de servicio. Los alumnos distinguen los costos de una empresa manufacturera, comercializadora y

    una de servicio.

  • 32

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    4.1 COSTOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS 4.1.1 Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios Desde hace algn tiempo, las empresas de servicio han presentado un crecimiento vertiginoso. Frecuentemente, se preguntan, de acuerdo a su actividad, cul es el costo de atender un cliente en una sala de cine?, cul es el servicio o cliente sobre el que se debe hacer nfasis? o cul debe ser el precio de una consulta mdica? La informacin de costos tiene un papel fundamental en estas decisiones. Por ello, dedicaremos este captulo del manual a profundizar el estudio de la determinacin del costo de los productos que ofrecen este tipo de empresas y la elaboracin de su estado de resultados. Antes de proseguir con el tema, debemos tener claro qu se entiende por empresa de servicio:

    Una organizacin de servicios es aquella que mediante una serie de actividades es capaz de ofrecer o prestar un servicio especfico, o bien servicios integrados (alto volumen de servicios ofrecidos).

    Las empresas de servicios no transforman materiales, sino satisfacen las necesidades de sus clientes a travs de los servicios que ofrecen. Por ejemplo, CIBERTEC es una empresa de servicios que satisface a sus clientes en su necesidad de educacin. Las organizaciones de servicio se pueden clasificar de la siguiente forma:

    - Organizaciones intensivas en capital intelectual: el recurso principal para la realizacin del servicio es el conocimiento en las reas de especializacin de la empresa. Tal es el caso de las empresas de consultora, las universidades y los hospitales.

    - Organizaciones intensivas en capital humano: servicio de limpieza, recoleccin de basura, servicios de fotocopias podran ser ejemplo de servicios en donde se requiere una fuerte inversin de horas-hombre para que ste se realice.

    - Organizaciones intensivas en capital financiero: en este tipo de organizaciones, el servicio es provisto gracias a una inversin fuerte en capital. Tal es el caso de las empresas de transporte, de alquiler de autos, alquiler de videos y servicios bancarios.

    Todas estas organizaciones requieren de materiales, trabajadores, activos fijos y otros recursos que, en la medida en que se utilizan, incurren en costos. Por ello, hace falta idear la manera de recolectar datos referentes al uso de recursos, de acuerdo a las diversas actividades que realizan, es decir, disear controles para la determinacin de costos. 4.1.2 Caractersticas de los costos de una empresa de servicios

    a) El producto que se ofrece en las empresas de servicios no es tangible, como el de las empresas manufactureras y comerciales. En estas empresas, el insumo principal es la venta de informacin o la realizacin de una actividad fsica o administrativa a favor del cliente. El producto final, por ejemplo, se encuentra en un breve reporte, donde el costo del papel es insignificante en comparacin con el gran valor agregado que tiene intrnsecamente la informacin.

    b) En general, el costo de los materiales directos no representa un porcentaje significativo del costo total. En cambio, lo que se necesita cuantificar muy bien son la mano de obra directa, as como los costos indirectos correspondientes a un determinado servicio.

    c) El principal recurso que se utiliza para proporcionar el servicio es el recurso humano, al cual se le paga una remuneracin de acuerdo al tipo de trabajo que se realiza. Este hecho permite justificar que los costos indirectos se asignen en funcin del costo de la

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 33

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    mano de obra o del tiempo empleado, por lo que el factor fundamental para asignar los costos indirectos es el tiempo que los empleados invierten en la generacin de los servicios y la infraestructura para que realicen su trabajo.

    d) Tampoco, puede hablarse de inventarios de materia prima o de insumos, en las empresas de servicio, pues no es apropiado por cuanto no la transforman en producto tangible. La mayora de las empresas de servicio tienen almacenados algunos insumos para prestar el servicio, como las peluqueras (cosmticos y otros), laboratorios de estudios mdicos (compuestos qumicos, inyectadoras y otros) estos insumos disponibles para ser usados suelen presentarse como suministros diversos o como gastos pagados por anticipado, puesto que, generalmente, se consumen durante un ejercicio econmico. Otras empresas de servicio, tambin, comercializan con productos tangibles, como el caso de las peluqueras que distribuyen cosmticos o de las estaciones de servicio que distribuyen gasolina, otros combustibles y repuestos para vehculos. En estos casos, la empresa funciona, tambin, como una comercializadora que valora inventarios y determina el costo de los productos vendidos.

    4.1.3 Los sistemas de costos en las empresas de servicio Las empresas de servicio presentan productos intangibles diversos. Esta variabilidad depende de quin los proporciona, del momento, del lugar en que son prestados y, por supuesto, de las exigencias del cliente. Esto conduce a que muchas empresas de servicio, como los hoteles, talleres mecnicos, clnicas, escritorios jurdicos y otros, utilicen para costear los servicios ofrecidos un sistema de costos por rdenes especficas de trabajo, donde cada cliente demanda un trabajo distinto, el cual amerita actividades diferentes, en cuanto a nivel de detalle, (tiempo de trabajo, tipo de personal, insumos). De esta forma, cada servicio se convierte en un objeto de costos al cual se le asignan costos, tanto directos como indirectos. Existen algunas empresas de servicio a las cuales no les resulta econmicamente factible hacer un seguimiento del servicio prestado a cada cliente, como en el caso de una sala de cine o un banco. Tal seguimiento es imposible dado que son miles los clientes a quienes se ofrece un servicio similar. Por ello, la determinacin del costo del servicio prestado a cada cliente a travs de un seguimiento sera ilgico y poco significativo, puesto que los costos para atender a cada uno de los clientes, durante un perodo de tiempo, seran los mismos. Este tipo de empresas, que ofrecen un servicio homogneo, utilizan un sistema de costos por proceso. Por ejemplo, una sala de cine desea conocer el costo ocasionado por cada cliente. Para ello, el sistema de costos por proceso totaliza los costos de la sala, durante cierto perodo de tiempo y los promedia entre el nmero de clientes atendidos durante el mismo perodo. As, se obtiene un costo unitario promedio, por cuanto todos los clientes recibieron el mismo servicio. En general, el sistema de acumulacin de costos debe ser diseado de acuerdo a las caractersticas del servicio ofrecido. Por ello, se dice que la contabilidad de costos se adapta a las organizaciones de servicio con modificaciones planificadas, todo con miras a determinar los costos del perodo. Finalmente, hay que resaltar que independientemente del sistema de costos diseado, este tipo de empresas no presentan costos del producto e inventarios (se parte de que los servicios son inmediatamente consumidos por el cliente), y tampoco, presentan costo de ventas, sino costos del perodo o gastos operativos (ver estado de ganancias y prdidas adjunto).

  • 34

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    Diferencia entre empresas manufactureras, comercializadoras y de servicios

    (*) Podra utilizarse un sistema de acumulacin de costos por rdenes especficas.

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 35

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    EJERCICIO DE APLICACIN La empresa La Fuerza S.A. ha efectuado diversos desembolsos, durante el ejercicio del 2010. Carece de un sistema de costos; sin embargo, desea establecer un costo aproximado de sus servicios. Durante el ao 2010, factur por servicios de personal temporal a diversas empresas S/. 600 000. Los desembolsos incurridos, en el perodo, fueron los siguientes:

    Publicidad Mano de obra de los obreros destacados a plantas Mano de obra de chofer para traslado de personal Petrleo consumido en traslado del personal Petrleo consumido por vehculo de administracin Uniformes de obreros de planta Uniformes de choferes de transporte de personal Depreciacin del edificio administrativo Depreciacin de vehculos de traslado de personal Depreciacin de vehculos de administracin Sueldos del personal administrativo Electricidad y agua para local de administracin Seguros sobre activos fijos de la administracin Seguros sobre activos fijos dedicados al servicio Impuesto predial del local principal de la empresa Intereses financieros Gastos varios de la administracin Gastos varios de los servicios prestados Gastos varios de ventas Reparacin de vehculos de transporte de personal

    4,500.00 225,000.00

    8,000.00 15,000.00

    6,000.00 20,000.00

    200.00 15,000.00

    1,200.00 900.00

    12,000.00 40,000.00

    600.00 3,600.00 1,800.00

    14,000.00 1,000.00 2,000.00

    500.00 1,000.00

    TOTAL DESEMBOLSOS 372,300.00

    Se debe trasportar al personal destacado a plantas, por estar dentro de los contratos suscritos SE SOLICITA LO SIGUIENTE:

    a) Clasificar los desembolsos por reas de costos b) Determinar el costo del servicio c) Confeccionar un estado de ganancias y prdidas de la empresa

  • 36

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    SOLUCIN:

    a) Clasificamos los desembolsos por reas de costos. b) Determinamos el costo del servicio.

    Los desembolsos incurridos en el periodo se clasifican de la manera siguiente:

    Costo servicio

    Gastos administracin

    Gastos de ventas

    Gastos financieros

    Publicidad Mano de obra de los obreros destacados a plantas Mano de obra de chofer para traslado de personal Petrleo consumido en traslado del personal Petrleo consumido por vehculo de administracin Uniformes de obreros de planta Uniformes de choferes de transporte de personal Depreciacin del edificio administrativo Depreciacin de vehculos de traslado de personal Depreciacin de vehculos de administracin Sueldos del personal administrativo Electricidad y agua para local de administracin Seguros sobre activos fijos de la administracin Seguros sobre activos fijos dedicados al servicio Impuesto predial del local principal de la empresa Intereses financieros Gastos varios de la administracin Gastos varios de los servicios prestados Gastos varios de ventas Reparacin de vehculos de transporte de personal

    4,500.00 225,000.00

    8,000.00 15,000.00 6,000.00

    20,000.00 200.00

    15,000.00 1,200.00

    900.00 12,000.00 40,000.00

    600.00 3,600.00 1,800.00

    14,000.00 1,000.00 2,000.00

    500.00 1,000.00

    225,000.00

    8,000.00 15,000.00

    20,000.00

    200.00

    1,200.00

    3,600.00

    2,000.00

    1,000.00

    6,000.00

    15,000.00

    900.00 12,000.00 40,000.00

    600.00

    1,800.00

    1,000.00

    4,500.00

    500.00

    14,000.00

    TOTAL DESEMBOLSOS 372,300.00 276,000.00 77,300.00 5,000.00 14,000.00

    Los desembolsos, por transportar al personal destacado a plantas, forman parte del costo del servicio.

    c) Confeccionamos el Estado de Ganancias y Prdidas de la Empresa.

    LA FUERZA S.A. ESTADO DE GANACIAS Y PRDIDAS AL 31.12.2010

    IMPORTE %

    VENTAS DEL SERVICIO (*) COSTO DEL SERVICIO UTILIDAD BRUTA (*) GASTOS OPERATIVOS Gastos de Administracin Gastos de Ventas Gastos Financieros

    600,000.00 -276,000.00 324,000.00

    -77,300.00 -5,000.00

    -14,000.00

    100.00 -46.00 54.00

    -12.88 -0.83 -2.33

    UTILIDAD OPERATIVA 227,700.00 37.96

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 37

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    EL ESTADO DE COSTO DEL SERVICIO AL 31.12.2010

    IMPORTE % SUB-

    TOTALES

    MANO DE OBRA Mano de obra de los obreros destacados a plantas Mano de obra de chofer para traslado de personal Uniformes de obreros de planta Uniformes de choferes de transporte de personal COSTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO Petrleo consumido en traslado del personal Depreciacin de vehculos de traslado de personal Gastos varios de los servicios prestados Seguros sobre activos fijos dedicados al servicio Reparacin de vehculos de transporte de personal

    225,000.00

    8,000.00 20,000.00

    200.00

    15,000.00

    1,200.00 2,000.00 3,600.00 1,000.00

    81.52%

    2.90% 7.25% 0.07%

    5.44% 0.44% 0.73% 1.30% 0.36%

    253,200.00

    22,800.00

    TOTAL COSTO SERVICIO 276,000.00 100.00% 276,000.00

  • 38

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    Resumen

    Las organizaciones de servicio se pueden clasificar de la siguiente forma: Organizaciones intensivas en capital intelectual: el recurso principal para la

    realizacin del servicio es el conocimiento en las reas de especializacin de la empresa. Tal es el caso de las empresas de consultora, las universidades y los hospitales. Organizaciones intensivas en capital humano: servicio de limpieza, recoleccin de basura, servicios de fotocopias podran ser ejemplo de servicios en donde se requiere una fuerte inversin de horas-hombre para que ste se realice. Organizaciones intensivas en capital financiero: en este tipo de organizaciones, el servicio es provisto gracias a una inversin fuerte en capital. Tal es el caso de las empresas de transporte, de alquiler de autos, alquiler de videos y servicios bancarios.

    En general, el sistema de acumulacin de costos de una empresa de servicios debe ser diseado de acuerdo a las caractersticas del servicio ofrecidos. Por ello, se dice que la contabilidad de costos se adapta a las organizaciones de servicio con modificaciones planificadas, todo con miras a determinar los costos del perodo.

    Independientemente del sistema de costos que se utiliza, las empresas de servicios no presentan costos del producto e inventarios (se parte de que los servicios son inmediatamente consumidos por el cliente), y tampoco, presentan costo de ventas, sino costos del perodo o gastos operativos.

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 39

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    Bibliografa

    Textos extrados y adaptados de:

    TORRES ORIHUELA, GUSTAVO Tratado de contabilidad de costos por sectores econmicos Lima: Marketing Consultores, 2006

    RAMIRES PADILLA, DAVID NOEL Contabilidad Administrativa Sptima edicin Mxico D.F. McGraw Hill 2005

  • 40

    CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

    UNIDAD DE

    APRENDIZAJE 5

    Costeo basado en actividades y

    Administracin basada en actividades

    LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

    Al trmino de la unidad, el alumno determina los costos de una organizacin aplicando los fundamentos y principios del costeo ABC.

    TEMARIO

    Principios de los Costos ABC

    La tcnica del costeo basado en actividades Las actividades Los inductores Proceso de asignacin de costos en el modelo ABC Puesta en prctica del costeo basado en actividades

    Administracin basada en actividades (ABM) Definicin de la administracin basada en actividades ABC vs ABM El ABM operativo y el ABM estratgico Pasos para el anlisis de actividades

    ACTIVIDADES PROPUESTAS

    Los alumnos explican los conceptos del costeo ABC y ABM Los alumnos, designados por el profesor, participan en el desarrollo de los

    ejercicios de aplicacin del costeo ABC realizados en clase.

  • COSTEO PARA LA TOMA DE DECISIONES 41

    CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

    5.1 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

    5.1.1 La tcnica del costeo basado en actividades

    El costeo basado en actividades (CBA) es una herramienta desarrollada, a principios de la dcada de los noventa, por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas ms razonables para asignar los Gastos Indirectos de Fabricacin (GIF) y los gastos de departamentos de servicio a actividades, procesos, productos y clientes.

    La meta del costeo basado en actividades no es prorratear los gastos indirectos de fabricacin, sino principalmente MEDIR PARA GESTIONAR y en la medida de lo posible asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades, que dan soporte a la produccin y a la entrega de productos y servicios a los clientes. As, el supuesto bajo, el cual trabaja el costeo basado en actividades es que los productos consumen actividades y stas, recursos.

    El sistema de costeo "tradicional" se basa en el presupuesto de que todos los gastos indirectos de fabricacin son generados conforme el producto pasa por su proceso de produccin. Sin embargo, esta visin resulta limitada por lo siguiente:

    Existen gastos indirectos de fabricacin que son independientes al nmero de unidades producidas. La diversidad misma de productos que una compaa puede hacer implica que, sistemticamente, cada tipo de unidad tendr diferentes proporciones de gastos indirectos de fabricacin.

    En este punto, vale la pena que aclaremos una de las diferencias fundamentales entre el costeo tradicional y el propuesto por el costeo basado en actividades. Mientras que el primero busca prorratear los costos entre los productos al utilizar arbitrariamente una tasa prefijada previamente y nica para todos, el costeo basado en actividades realiza un proceso de estimacin que busca apegarse lo ms posible a la realidad para asignar los costos a los productos o servicios que una empresa provee.

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    5.1.2 Las actividades

    Dado que una actividad es una accin realizada por una persona o una mquina para entregar algo a otra persona (secuencia de procesos), la identificacin de las actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el rea de trabajo, concretamente, en el lugar en el que ocurren las transformaciones y la creacin de valor.

    En estas observaciones, buscamos determinar cuestiones, tales como secuencia de las actividades, recursos que se utilizan para hacer la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, beneficiarios inmediatos del producto de la actividad, etctera.

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    Las actividades se pueden clasificar en:

    Desde el punto de vista de su relacin con el producto:

    a) Actividades de nivel unitario Son aqullas que se producen cada vez que se fabrica una unidad o se realiza un servicio.

    Ejemplo: El envasa miento de un producto en un proceso no automatizado.

    b) Actividades de nivel lote Son aqullas que producen un lote de productos. El uso de estas actividades es indiferente al nmero de unidades que tenga el lote.

    Ejemplo: Las inspecciones de la produccin o el cambio de moldes en la preparacin de las mquinas.

    c) Actividades de nivel de sostenimiento del producto Son aqullas que tienen una relacin directa con los productos independientemente de la cantidad producida o de los lotes producidos.

    Ejemplo: El diseo de los procesos o la administracin de la produccin.

    d) Actividades de nivel de sostenimiento de la planta Son actividades que se realizan para posibilitar los procesos de fabricacin en general.

    Ejemplo: Seguridad industrial, la limpieza de la planta.

    Desde el punto de vista de su relacin con el cliente:

    a) Actividades nivel del pedido Son todas las actividades de procesar y entregar pedidos individuales a los clientes.

    Ejemplo: Embarcar un pedido, facturar un pedido.

    b) Actividades nivel cliente Son las actividades relacionadas con el mantenimiento de un cliente.

    Ejemplo: Manejo de la cartera de un cliente.

    c) Actividades nivel canal Todas las actividades necesarias para mantener un canal.

    Ejemplo: Desarrollar actividades de marketing en el canal.

    d) Actividades nivel de mercado Son todas las actividades para desarrollar o mantener presencia en un mercado o atraer nuevos clientes.

    e) Actividades nivel de empresa Son todas aquellas actividades que se realizan en la organizacin y soportan las actividades antes mencionadas.

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    5.1.3 Los inductores de costos

    Un inductor de costos es cualquier factor que tiene un efecto directo causa/efecto con el consumo de recursos y/o actividades. Los inductores de costos se pueden clasificar en dos tipos:

    Inductores de costos de primer nivel Aqullos que se utilizan para distribuir los recursos al conjunto de actividades.

    Inductores de costos de segundo nivel Aqullos que se utilizan para distribuir el costo de las actividades hacia los productos o servicios.

    Otra clasificacin que se da a los inductores est en relacin a la base de la actividad:

    Inductores de transaccin Son aqullos que se pueden utilizar cuando todos los resultados requieren la misma demanda de actividad. Este inductor de costo es el menos caro, pero, tambin, es el menos preciso, ya que asume que se necesita la misma cantidad de recursos cada vez que se realiza una actividad. . Inductores de duracin Representan el tiempo necesario para realizar una actividad. Los inductores de duracin son ms exactos que los de transaccin, pero son ms caros de poner en prctica porque se realiza una estimacin de la duracin por cada actividad. Estos inductores asumen que las horas cuestan igual, pero no consideran ni las horas extras ni el personal especializado.

    Inductores de intensidad Son aqullos que hacen un cargo de los recursos utilizados en las actividades. Este tipo de inductores son considerados los ms exactos y es ms conveniente utilizarlos cuando los recursos asociados a la realizacin de una actividad son, a la vez, caros y variables cada vez que se realiza una actividad.

    5.1.4 Proceso de asignacin de costos en el modelo ABC

    Hasta esta parte, se ha comentado algunos de los fundamentos del sistema ABC de contabilidad de costos. En adelante, se abordar un aspecto ms concreto: el proceso de asignacin de los costos. Es frecuente hablar de dos fases por la mayora de los autores que abordan esta temtica. En la primera fase, se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes centros: De esta forma, las actividades se convierten en el ncleo del modelo.

    En la segunda fase, se asignan a los productos los costos de las actividades y, adems, se asignan a esos mismos productos los costos directos correspondientes, es decir, los costos directos y costos indirectos respecto al producto.

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    En cada fase, se desarrollan las siguientes etapas:

    FASE I: DETERMINACIN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO

    1 Etapa: Localizacin de los costos indirectos en los centros

    Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localizacin se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que despus se traspasar.

    En algunas exposiciones del Modelo de costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos a las actividades.

    Una adecuada divisin de la empresa o instalacin en centros de actividad, que estn orientados, principalmente, hacia las propias actividades, potencia la aplicacin del Modelo ABC y la ejecucin de su proceso contable. No lo desvirta, puesto que no sustituye la aparicin de las actividades.

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    2 Etapa: Identificacin de actividades por centros

    En el mbito de cada centro, generalmente, tiene lugar la ejecucin de actividades diferentes. Precisamente, aqu, se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro y constituye una de las etapas ms delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utiliza es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros.

    Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalacin. Adems, se debe sealar que las actividades deben recibir slo costos directos con relacin a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignacin para trasladar costos indirectos a las actividades. La seleccin de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

    3 Etapa: Eleccin de cost- drivers o generadores de costos de las actividades

    Esta etapa supone un momento crucial en estos procesos de asignacin. Dentro de cada actividad, se deber elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relacin causa efecto entre:

    CONSUMO DE RECURSOS -> ACTIVIDAD -> PRODUCTO

    Asimismo, se deber tender, entre los que cumplan la anterior condicin, hacia el ms fcil de medir e identificar.

    4a Etapa: Reclasificacin de actividades

    Como se abord, anteriormente, dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idnticas o similares actividades; en este sentido, son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignacin y, adems, para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares caractersticas y se forman, as, los costos totales por actividad.

    5a Etapa: Reparto de los costos entre las actividades

    Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa con la distribucin o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado.

    Este reparto no es, en general, complejo, dado que, en la mayor parte de las ocasiones, es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no debe resultar problemtica; no obstante, en presencia de repartos difciles de efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.

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    6 Etapa: Clculo del costo de los generadores de costos

    Conocidos los costos de las actividades y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina al dividir los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.

    El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin. En otros trminos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.

    FASE II: DETERMINACIN DEL COSTO DE LOS PRODUCTOS

    7a Etapa: Asignacin de los costos de las actividades a los productos

    Esta etapa tiene una profunda significacin en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, donde los generadores o inductores son los que se relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignacin, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos. Asimismo, de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad.

    El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto.

    8 Etapa: Asignacin de los costos directos a los productos

    Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignacin terminar trasladando los costos directos respecto al producto en cada caso, tales como materias primas, mano de obra, embalajes, etc. En este punto, conviene hacer ciertas precisiones respecto a la asignacin de la mano de obra directa. El Modelo ABC propugna la asignacin de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde stas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del nmero de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estara deformando el costo total de las actividades.

    A los efectos del valor prctico del modelo, consideramos que debera cuantificarse el tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando as considerar, en algunos casos, la mano de obra indirecta respecto a las actividades, y permite, a su vez, un mayor control sobre la plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a repartir slo harn referencia a los materiales consumidos, que se trasladarn al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado.

    Por este motivo, trabajamos esta metodologa a travs del enfoque de procesos, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, as como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no slo en el anlisis econmico financiero sino que logre una valoracin integral de la gestin y sirva de herramienta en la ubicacin de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman.

    Cada vez ms, el xito de toda organizacin depende de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos. Por esto, el principal punto de anlisis lo

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    constituye precisamente la gestin en la empresa basada en los procesos que la integran. La gestin por proceso es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, los cuales constituyen una secuencia de las actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que, a su vez, satisfaga los requerimientos del cliente. Es precisamente este concepto, el de cadena de valor, lo que sustenta la aplicacin del modelo de costos ABC.

    5.1.5 Puesta en prctica del costeo basado en actividades El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La aplicacin del sistema ABC depende principalmente de las particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo, las siguientes son las caractersticas de las empresas donde un sistema basado en actividades puede ser implementado:

    o Aqullas en las que los costos indirectos de fabricacin configuran una parte importante de los costos totales.

    o Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos.

    o Empresas con alto volumen en sus costos fijos. o Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos

    mediante una base arbitraria. o Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos

    individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos.

    o Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia. o Las empresas en las que existe una gran variedad de productos y de procesos de

    produccin, en las que, adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente. o Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos. o Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los

    productos. o Empresas en la que existe un gran nmero de canales de distribucin y de

    compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.

    o Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el sistema de costos existente

    o Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo de costos",

    Si est en uno o ms de los casos indicados lneas arriba, sin duda un sistema de costos ABC puede ser de mucha utilidad para el futuro de la empresa en la medida que se justifique su implementacin bajo el enfoque costo beneficio. El impacto en la toma de decisiones de la empresa puede apreciarse en el siguiente grfico:

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    HOY ESTE AO PRXIMOS AOS

    DIARIO (REACTIVO)

    INTERMEDIO (PERIDICO)

    LARGO PLAZO

    Evaluacin de desempeo

    Mejora continua

    Capacidad de la gerencia

    Reestructura del trabajo

    Fijacin de precios

    Desarrollo de productos

    Costo de calidad

    Presupuesto va ABC

    Rastreo de beneficios

    Reestructura organizacional

    Hacer vs. Comprar

    Rediseo en los procesos de negocio

    Anlisis de valor de los procesos

    Benchmarking

    Anlisis de rentabilidad

    Racionalizacin de productos, servicios y clientes

    Estrategias de precios

    Capacidad de gerencia

    Costeo de ciclo de vida de productos

    Justificacin de proyectos de inversin

    Modernizacin de instalaciones

    Rediseo de las empresas e industrias.

    La simplicidad en el uso diario de los sistemas ABC Una de las falsas verdades que, tradicionalmente, se ha atribuido a los sistemas de costos por actividades es la complejidad de los clculos que entraa el modelo y la difcil comprensin de los mismos. En ese sentido, no debe confundirse complejidad con facilidad de entendimiento, ya que el modelo ABC quiz es menos simple operativamente, pero en el fondo es ms fcil de entender, porque sus elementos claves (actividades e inductores) constituyen una realidad ms cercana e intuitiva que los empleados en otros modelos. En cualquier caso, la complejidad del modelo ser proporcional a la complejidad de la organizacin, donde se vaya a implantar y a la exactitud deseada en la determinacin del costo de los recursos consumidos. Es posible sintetizar al mximo el sistema de costos imperante en la empresa con el modelo ABC, especialmente en aquellas empresas de pequeo o mediano tamao con un sistema de costos por secciones homogneas. En estos casos, una correcta definicin de los centros de actividad, a partir de las secciones existentes, podra llegar a eliminar los inconvenientes de la utilizacin de los sistemas tradicionales y constituir un modelo muy semejante al sistema de las actividades y de sencilla aplicacin. El cambio, ms importante, en esta lnea, ser pasar de secciones o centros de actividad a un nico nivel, al diseo de actividades a diferentes niveles (lotes, lneas de productos, etc.) y la consiguiente identificacin de los inductores correspondientes que ya no podrn ser definidos a partir de las antiguas unidades de obra. Un modelo de costos ha de ser lo ms simple posible, por lo que deber evitarse la definicin de un nmero excesivo de actividades e inductores que redundara en una complicacin y encarecimiento del mismo. En nuestra opinin, carece de sentido abordar planteamientos sobre el nmero ptimo de actividades a identificar o de inductores a manejar, ya que tampoco existe, evidentemente, una pauta prudente al respecto. El diseo del sistema de costos deber realizarse sin perder la perspectiva de la simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz de asumir. La simplicidad de la que se comenta

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    puede identificarse fcilmente en las principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas tradicionales. Finalmente, el uso que le demos al modelo de costos ABC para administrar los costos y mejorar la rentabilidad depender de la visin de la gerencia de la empresa y qu tan definidos estn los indicadores claves que respondan a dicha estrategia.

    Utilizacin del sistema de costos ABC para administrar los costos y mejorar la rentabilidad Las ventajas para las empresas que implantan el sistema ABC son las siguientes:

    a) Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente distinta de los costos de sus productos.

    b) Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente

    puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza. c) Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.

    d) El uso de indicadores no financieros nos permite valorar el impacto de los inductores de costos. e) Facilita medidas de gestin, adems de medidas para valorar los costos de produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor aadido, y el anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y presupuestos. En este sentido, el sistema ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de decisiones, y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones.

    f) Es aplicable a todo tipo de empresas. g) Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.

    h) Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados

    costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin. i) Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, y permite conocer

    cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas.

    El costeo ABC ayuda a las organizaciones a obtener mejor informacin sobre sus procesos y actividades para mejorar en forma continua la eficiencia de las operaciones. Con este sistema, se trabaja en la racionalizacin y optimizacin del desarrollo de su personal, de su capital y de sus restantes activos. La nueva organizacin basada en la actividad se toma ms gil y orientada hacia el mercado, lo que permite enfrentar un mercado ms competitivo. Permite, a su vez, alinear la informacin de la organizacin con la misin y las operaciones comerciales de la misma, en lugar de hacerlo con las transacciones financieras. Tambin, destruye las barreras que separan la informacin financiera del resto de los datos y facilita, as, el flujo de informacin para la toma de decisiones.

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    En otro sentido, el sistema ABC permite a la organizacin manejar su estructura de costos globales sin perder de vista los detalles del funcionamiento diario. Adems, las organizaciones pueden extender la administracin de costos para que refleje las actividades que se realizan. A diferencia de los sistemas tradicionales, el sistema ABC/ABM es un sistema de gestin comercial amplio y no slo un sistema contable. Tambin, este sistema puede utilizarse para el control presupuestario (Activity Based Budgeting). Las limitaciones del sistema son las siguientes: Todo sistema de gestin por muy abordado que haya sido o por muy perfeccionado que est, no est exento de limitaciones y as ocurre con el sistema ABC/ABM. Algunas de estas limitaciones se resumen en lo siguiente: 1) Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa. 2) No se conoce consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. 3) La informacin obtenida es histrica. 4) La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no encuentran

    resultados satisfactorios. 5) En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.

    Tambin, se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de gestin empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta direccin, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. En otras palabras, pueden conseguirse ventajas sobre empresas del mismo sector, o rama productiva o de servicio.

  • 5.2 Administracin basada en actividades (ABM)

    5.2.1 Definicin de la administracin basada en actividades

    La administracin basada en actividades (ABM) es un sistema de administracin basado en la planificacin, mejora y control de las actividades de una organizacin para cumplir con los requerimientos externos y con las expectativas de los clientes. Con el ABM, la organizacin logra obtener resultados con menos recursos, es decir, la organizacin puede alcanzar los mismos resultados con un menor costo total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en prctica de un enfoque operativo y otro estratgico. El enfoque ABM: No se deben gestionar recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta.

    5.2.2 ABC vs ABM

    Las similitudes, y diferencias entre ABC y ABM pueden ser expresadas en sus respectivas definiciones: ABC: es definido como una metodologa que mide el costo y el desempeo de actividades, recursos y objetos de costo. Los recursos son asignados a actividades y, luego, las actividades son asignadas a objetos de costo. ABM: es definido como una disciplina que se enfoca en la gestin de las actividades como el camino para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio ganado por los proveedores. Esta disciplina incluye el anlisis de los inductores, el anlisis de actividades y las medidas de desempeo. ABM se basa en ABC como su mayor fuente de informacin.

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    5.2.3 El ABM operativo y el ABM estratgico

    El enfoque del ABM operativo est destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un uso ms eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque ABM estratgico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello, se desprende algo que es fundamental: no basta con hacer ms eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cules han de ser las actividades y procesos a optimizar.

    Ejemplo de informacin proporcionada por sistema ABC / ABM

    Este es un ejemplo de la informacin que proporciona un sistema ABC en el caso de un departamento de ventas de una empresa cualquiera. La contabilidad tradicional nos muestra lo siguiente:

    CONCEPTO IMPORTE

    SUELDOS 1,350.00

    SALARIOS 2,500.00

    VITICOS 1,450.00

    GASOLINA 830.00

    DEPRECIACIN 789.00

    SEGUROS 1,539.00

    NO DEDUCIBLES 280.00

    REFACCIONES 145.00

    PAPELERA 230.00

    TELFONO FAX 1,090.00

    TOTAL 7,929.00

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    Mientras tanto, el costeo ABC nos muestra lo siguiente:

    ACTIVIDAD INDICADOR DESEMPEO EN EL MES

    COSTO TOTAL

    COSTO POR

    INDICADOR

    Visita a clientes A # De clientes A visitados

    6 1,380.00 230.00

    Visita a clientes B # De clientes B visitados

    10 1,050.00 105.00

    Elaborar cotizaciones # De cotizaciones elaboradas

    22 2,150.00 97.73

    Aclarar envos con el almacn

    # De aclaraciones 12 2,150.00 179.17

    Generacin de clientes nuevos

    # De clientes nuevos

    6 1,199.00 199.83

    7,929.00

    5.2.4 Pasos en el anlisis de las actividades

    1. Obtener la informacin de costos existente dentro de un departamento. 2. Determinar los procesos dentro de un de