CONVERTIRSE EN UN GRUPO LÍDERES MUNDIALES TRASLADO …€¦ · AV EDITORIAL VOLVO GROUP MAGAZINE...

H I STO R I A S D E L M U N D O D E VO LVO G RO U P E D I C I Ó N O P E R AC I O N E S

5.2015

EL SIGNIFICADO DE LA TRANSFORMACIÓN Y LO QUE SE ESPERA PARA EL FUTURO

COLABORACIÓN CON LA ONU PARA EL TRANSPORTE SUSTENTABLE

VOLVO PENTA FUSIONA DOS PLANTAS EN UNA SOLA

LÍDERES MUNDIALES

TRASLADO

CONVERTIRSE EN UN GRUPO

Las plantas de Volvo Group con resultados de seguridad excepcionales

LOS ESTÁNDARES MÁS ALTOS

AV

EDITORIAL

VOLVO GROUP MAGAZINE está dirigida a todos los compañeros de trabajo dentro de Volvo Group. Se publica cinco veces al año en sueco, inglés, alemán, francés, portugués de Brasil, polaco, ruso, japonés, holandés, coreano, tailandés, chino y español. Hay tres ediciones de la revista: Operaciones, Tecnología y Ventas. TIRAJE 80.000 ejemplares aprox. DIRECCIÓN Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden TELÉFONO +46 (0)31 66 00 00 CORREO ELECTRÓNICO [email protected] EDITOR RESPONSABLE SEGÚN LA LEGISLACIÓN DE PRENSA DE SUECIA Markus Lindberg EDITOR JEFE Ann-Mari Robinson EDITORES Lotta Bävman (Operaciones), Carita Vikstedt (Tecnología), Tobias Wilhelm (Ventas), Joanna Gałczynska (Áreas comerciales). Una red editorial de todo el grupo también aporta contenidos. REVISIÓN DE IDIOMAS DE MERCADO Ana Pérez PRODUCCIÓN EDITORIAL Spoon (equipo del proyecto: Maria Sköld, Nic Townsend, Lina Törnquist, Hanna Zakai, Janne Saaristo, Pernilla Stenborg, Linda Swanberg) IMPRESORES RR Donnelley CAMBIO DE DIRECCIÓN Póngase en contacto con RR. HH. local TRADUCCIÓN Lionbridge

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EDITORIAL

TODAS LAS EMPRESAS, ya sean grandes o pequeñas, basan su valor, rentabilidad y reputación en la satisfacción de sus clientes. Dicho de otro modo, no hay nada más importante que comprender, predecir y satisfacer las necesidades de los clientes. Las empresas más exitosas realmente conocen los negocios de sus clientes. Tal vez también conocen a los clientes de sus clientes. Conocen las fuerzas que los impulsan y los problemas que enfrentan a diario. Estoy convencido de que lograrlo exige la creación de relaciones reales. Solo entonces el conocimiento exhaustivo se vuelve una realidad. Por consiguiente, una empresa debe ser eficaz a la hora de hacer visibles y tangibles las necesidades de los clientes en cada eslabón de la cadena de valor: desde investigación y desarrollo, hasta compras, producción, servicios, marketing y ventas.

Todos los empleados comparten esta responsabilidad, pero es la gerencia la que garantiza que el valor del cliente sea visible, tangible y el punto central de nuestras iniciativas. Solo existe un criterio para medir al líder mundial en soluciones de transporte: la empresa con la mayor cantidad de clientes satisfechos y con el potencial de lograr una buena rentabilidad por si fuera poco.

Para tener éxito, necesitamos hacer dos cosas. Debemos trabajar en la mejora continua de una forma

estructurada y convertirla en una parte importante de la rutina diaria de todos los empleados. Todos nosotros, independientemente de nuestra función, podemos aportar ideas y soluciones que generen un trabajo más eficiente, soluciones más inteligentes y una mayor satisfacción laboral. El valor para los clientes mejorará al reducir los costos o acelerar el acceso a los productos y servicios. Si además creamos una cultura que signifique que acudimos a trabajar con el objetivo de intensificar nuestro desempeño, día tras día, semana tras semana, podremos sentar las bases de una iniciativa de mejora con gran potencial.

En segundo lugar, debemos hablar de manera honesta y abierta sobre los temas importantes. En

este contexto, existen desviaciones, errores y problemas que deben tratarse abiertamente y analizarse en detalle. Esta es la forma más rápida de encontrar soluciones, mejorar y aumentar el compromiso. Cuando todos apunten

a crear clientes más satisfechos, podremos lograr transparencia completa. La tarea primordial de cualquier líder es ofrecer a cada empleado la oportunidad de desempeñar su trabajo y solucionar problemas en el transcurso del mismo.

Clientes satisfechos de principio a fin

MARTIN LUNDSTEDT

PRESIDENT Y CEO, AB VOLVO

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VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 20152

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AV

Para los ingenieros, Volvo Group puede ofrecer oportunidades ilimitadas

para el desarrollo personal y el desarrollo profesional. La clave es saber

dónde buscar y aprovechar al máximo estas oportunidades.

Detrás de la transformación de Volvo Group, hay muchas personas que

tienen diferentes roles para asegurarse de que se apliquen los cambios.

Nos reunimos con tres personas que trabajan tras bambalinas.

Gestión del cambio

Es cada vez más frecuente que los chinos compren productos en línea,

lo que estimula un fuerte crecimiento de la logística y los servicios de

entrega. Gracias a una red de servicio ampliada, muchos operadores

eligen camiones Volvo.

Seguir la tendencia del comercio electrónico de China

Una vez más, Volvo Group ha conmemorado la Semana de la diversidad y

la inclusión con eventos y celebraciones en todo el mundo.

Aceptar la diversidad

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26

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Un mundo de oportunidades 10

Todos unidos Después de tres años de grandes

cambios y reestructuración, Volvo

Group ahora está más cerca de

su objetivo de convertirse en una

organización. Miramos hacia atrás para

ver lo que hemos logrado.

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VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 3

5.2015

La planta GTO en Ageo no ha tenido ningún accidente en más de seis

años, mientras que la planta de Volvo CE en Hallsberg no tuvo ningún

accidente que provocara pérdida de tiempo durante más de 500 días.

Ambas se encuentran entre las instalaciones más seguras del grupo.

Detrás de la transformación de Volvo Group, hay muchas personas que

tienen diferentes roles para asegurarse de que se apliquen los cambios.

Nos reunimos con tres personas que trabajan tras bambalinas.

Gestión del cambio

Es cada vez más frecuente que los chinos compren productos en línea,

lo que estimula un fuerte crecimiento de la logística y los servicios de

entrega. Gracias a una red de servicio ampliada, muchos operadores

eligen camiones Volvo.

Seguir la tendencia del comercio electrónico de China

Una vez más, Volvo Group ha conmemorado la Semana de la diversidad y

la inclusión con eventos y celebraciones en todo el mundo.

Aceptar la diversidad

Líderes en seguridad10

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Todos unidos Después de tres años de grandes

cambios y reestructuración, Volvo

Group ahora está más cerca de

su objetivo de convertirse en una

organización. Miramos hacia atrás para

ver lo que hemos logrado.

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Enfoque “glocal”SEGUIR CON LA historia, esa ha sido la estrella guía en nuestras comunicaciones en los últimos cuatro años. Volvo Group ha sufrido grandes cambios. Parte de eso ha sido la creación de una nueva organización: Group Trucks Operations. Al leer las primeras entrevistas con Mikael Bratt, Executive Vice President de GTO desde el segundo trimestre de 2012, se dará el mismo mensaje en diciembre 2015. Puede parecer un poco repetitivo para las personas que envían las comunicaciones, pero nunca se debe subestimar el tiempo que tarda en llegar realmente hasta el final.

En una organización grande como GTO, hay que atravesar un montón de capas para llegar al empleado individual. Todavía estamos trabajando en eso, pero para tener éxito era crucial crear una organización de comunicación "glocal" desde el principio. No solo necesitamos ser globales y formar un GTO común con una clara vinculación con el grupo, sino también crear vínculos locales. Se escogieron veinticinco sitios desde el principio en el que elegimos comunicadores de tiempo completo y desde entonces hemos trabajado juntos como un equipo. Pero ser "glocal" es un desafío para ambos lados. Durante el año, los comunicadores que trabajan en el departamento mundial han tenido la oportunidad de ser la "sombra" de los gerentes de planta en su trabajo cotidiano, mientras que los gerentes de comunicación local han sido la "sombra" de la dirección ejecutiva de GTO para comprender a ambas partes.

El reto es llegar hasta el final. Crear una identidad y sentido de pertenencia a la organización como un todo y volver a enlazar a la empresa local con el nivel individual de los empleados.

LOTTA BÄVMANDIRECTOR

NEWSDESK GTO

& EDITOR VOLVO

GROUP MAGAZINE,

EDICIÓN

OPERACIONES

XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXXXX

IDEAS QUE MEJORAN LOS PROCESOS

Una cabina dormitorio Mack Pinnacle de 1,78 m de alto y el modelo Mack FS de 1974 restaurado, cariñosamente conocido como "Big Red", compartieron el punto de atracción en el estreno de Being Evel en Sunset Boulevard, Hollywood. El modelo más tarde fue el camión que Robert "Evel" Knievel eligió como su camión de exhibición. Being Evel sigue a Knievel desde sus humildes inicios a través de su espectacular ascenso a la fama como el más famoso especialista de cine del mundo. La película se estrenó en algunas ciudades seleccionadas de Estados Unidos el 21 de agosto.

A través del Sistema de Producción de Volvo y la Iniciativa de Mejora Continua, el equipo de autobuses en la planta de ensamblaje de cabinas y vehículos de Curitiba en Brasil ha contribuido con más de 2.000 ideas para mejorar los procesos de producción. Al calcular correctamente el costo-beneficio de una idea, se pueden tomar las decisiones correctas. Un ejemplo es la reducción de las mangueras de llenado utilizadas en la línea de ensamblaje de autobuses, donde se generaban 28 metros de mangueras desperdiciadas a diario en el ensamblaje de diez chasis.

“Ahora, después del ajuste con nuestro proveedor y los cálculos realizados para este proyecto de mejora, los residuos se eliminaron”, señala Andrigo Gequelin, Production Technician en la línea de autobuses.

“Big Red” se toma el protagonismo


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“SER PARTE de esto es una gran oportunidad y he conseguido una nueva perspectiva, he experimentado una nueva cultura, he conocido gente nueva, he aprendido cosas nuevas y al mismo tiempo he propagado The Volvo Way”, señala Selma Klipic de Powertrain Production en Skövde, quien visitó Zambia en octubre pasado.

Los otros dos participantes fueron Edmund Blackford de GTO en Dublin, EE. UU., quién visitó Etiopía

y Pascal De Giacomoni, EMEA & Americas Industrial Development, Lyon, quien visitó Marruecos.

“Gracias a sus esfuerzos para reducir el desempleo juvenil, Volvo Group está contribuyendo al crecimiento sustentable en el país y a cambio obtiene un mejor acceso al personal capacitado necesario para ampliar nuestros negocios en África. ¡Estoy muy feliz de poder contribuir!”, señala Pascal De Giacomoni.

Cada pasantía tuvo una

duración de dos meses y fue parte del programa de participación de la sociedad de Volvo Group. “Este es un gran ejemplo de un enfoque de valor compartido en el

compromiso social. El conocimiento y la experiencia de los empleados de Volvo Group ayudaron a nuestras escuelas de formación

técnica en África a convertirse en escuelas exitosas”, señala Irem Soydan, Director External Corporate Social Responsibility (CSR) Management.

DE VUELTA A LA ESCUELA En un nuevo programa piloto durante 2015, tres empleados de Group Trucks

Operations especialmente seleccionados tuvieron la oportunidad de trabajar como voluntarios en una de las escuelas de Volvo Group en África.

Capacitación profesional en África

Selma Klipic Edmund Blackford

Pascal De Giacomoni

FOTOGRAFÍA: VOLVO GROUP

inicio A L R E D E D O R D E L M U N D O C O N V O L V O G R O U P


Enfoque “glocal”SEGUIR CON LA historia, esa ha sido la estrella guía en nuestras comunicaciones en los últimos cuatro años. Volvo Group ha sufrido grandes cambios. Parte de eso ha sido la creación de una nueva organización: Group Trucks Operations. Al leer las primeras entrevistas con Mikael Bratt, Executive Vice President de GTO desde el segundo trimestre de 2012, se dará el mismo mensaje en diciembre 2015. Puede parecer un poco repetitivo para las personas que envían las comunicaciones, pero nunca se debe subestimar el tiempo que tarda en llegar realmente hasta el final.

En una organización grande como GTO, hay que atravesar un montón de capas para llegar al empleado individual. Todavía estamos trabajando en eso, pero para tener éxito era crucial crear una organización de comunicación "glocal" desde el principio. No solo necesitamos ser globales y formar un GTO común con una clara vinculación con el grupo, sino también crear vínculos locales. Se escogieron veinticinco sitios desde el principio en el que elegimos comunicadores de tiempo completo y desde entonces hemos trabajado juntos como un equipo. Pero ser "glocal" es un desafío para ambos lados. Durante el año, los comunicadores que trabajan en el departamento mundial han tenido la oportunidad de ser la "sombra" de los gerentes de planta en su trabajo cotidiano, mientras que los gerentes de comunicación local han sido la "sombra" de la dirección ejecutiva de GTO para comprender a ambas partes.

El reto es llegar hasta el final. Crear una identidad y sentido de pertenencia a la organización como un todo y volver a enlazar a la empresa local con el nivel individual de los empleados.

LOTTA BÄVMANDIRECTOR

NEWSDESK GTO

& EDITOR VOLVO

GROUP MAGAZINE,

EDICIÓN

OPERACIONES

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IDEAS QUE MEJORAN LOS PROCESOS

Una cabina dormitorio Mack Pinnacle de 1,78 m de alto y el modelo Mack FS de 1974 restaurado, cariñosamente conocido como "Big Red", compartieron el punto de atracción en el estreno de Being Evel en Sunset Boulevard, Hollywood. El modelo más tarde fue el camión que Robert "Evel" Knievel eligió como su camión de exhibición. Being Evel sigue a Knievel desde sus humildes inicios a través de su espectacular ascenso a la fama como el más famoso especialista de cine del mundo. La película se estrenó en algunas ciudades seleccionadas de Estados Unidos el 21 de agosto.

A través del Sistema de Producción de Volvo y la Iniciativa de Mejora Continua, el equipo de autobuses en la planta de ensamblaje de cabinas y vehículos de Curitiba en Brasil ha contribuido con más de 2.000 ideas para mejorar los procesos de producción. Al calcular correctamente el costo-beneficio de una idea, se pueden tomar las decisiones correctas. Un ejemplo es la reducción de las mangueras de llenado utilizadas en la línea de ensamblaje de autobuses, donde se generaban 28 metros de mangueras desperdiciadas a diario en el ensamblaje de diez chasis.

“Ahora, después del ajuste con nuestro proveedor y los cálculos realizados para este proyecto de mejora, los residuos se eliminaron”, señala Andrigo Gequelin, Production Technician en la línea de autobuses.



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VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 5VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 5

MY SPECIAL DAYcon Volvo Penta

VOLVO PENTA UNIÓ fuerzas con la fundación sueca My Special Day (Min Stora Dag), con 40 empleados que donan su tiempo para ayudar a 15 niños y sus familias a disfrutar de un día memorable en el archipiélago de Gotemburgo. La misión de My Special Day es dar a los niños que padecen una afección médica grave la oportunidad de cumplir un deseo y experimentar nuevas actividades. El evento de Volvo Penta

incluyó paseos en barco, pesca de cangrejos y un almuerzo campestre. “Trabajar con una organización como My Special Day para nosotros es una manera importante de contribuir como empresa”, señala Pia Wallman, líder del proyecto de Volvo Penta para el evento. “Esta iniciativa empezó hace varios años, basándose en la idea de un empleado y es genial ver que muchos empleados la han adoptado”.

ROBOTS TRABAJANDO

Imagine un robot que silenciosa y discretamente entra en su barrio, recoge el contenedor de basura y lo vacía en el camión de la basura, sin despertar a nadie y sin que el conductor tenga que levantar cosas pesadas. Este es el propósito de ROAR, Manejo de residuos mediante robots, un proyecto con el objetivo de desarrollar soluciones de transporte inteligentes para el mañana. La tecnología se puede aplicar en muchas áreas; la recolección de residuos es solo un ejemplo.

“Prevemos un futuro con una mayor automatización”, señala Per-Lage Götvall, Project Leader de Volvo Group. “Este proyecto ofrece una manera de estirar la imaginación y probar nuevos conceptos para dar forma a las soluciones de transporte para el mañana”.

Volvo Group está colaborando con la Universidad Tecnológica Chalmers y la Universidad Mälardalen de Suecia, la Universidad Estatal de Pensilvania de Estados Unidos y la empresa de reciclaje de residuos Renova.

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“Trabajar con una organización como My Special Day para nosotros es una manera importante de contribuir como empresa”. P I A W A L L M A N , V O LV O P E N TA

MEJOR AGARREUna nueva función para los camiones Volvo, Tandem Axle Lift, permite desenganchar y elevar el segundo eje de tracción, lo que ofrece un mejor agarre en carretera y hasta un 4 % menos consumo de combustible cuando el camión viaja sin carga. La nueva función está diseñada para los camiones que frecuentemente intercambian entre cargas pesadas y viajes de regreso vacíos, por ejemplo, al transportar madera o en las operaciones de construcción y de carga a granel.

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Volvo Group ha donado 5 millones de coronas suecas para el ACNUR, el Alto Comisionado de la ONU para los Refugiados. La donación apoyará la labor de proporcionar a los refugiados artículos de

emergencia tales como refugio, alimentos, agua y atención médica.

Luces en la pistaEn septiembre pasado, en la carrera F1 Grand Prix Night Race en Singapur, motores Volvo Penta alimentaron las luces del circuito de carreras por séptima vez en ocho temporadas. La agotadora carrera de 309 kilómetros tuvo lugar en Marina Bay, Singapur y los competidores completaron 61 vueltas

al circuito, que tiene más curvas que cualquier otra pista de Fórmula 1. Se desplegaron 25 potentes motores Volvo Penta TAD1641 GE en distintos lugares a lo largo de la pista y todo el mundo ha afirmado que sin esa excelente iluminación, las carreras de noche serían imposibles.

es el ahorro anual de una ciudad de medio millón de habitantes, si sus autobuses urbanos funcionan con electricidad en lugar de diésel. En el análisis de Volvo Group y la firma de auditoría KPMG se tienen en cuenta factores como el ruido, el tiempo de viaje, las emisiones, el consumo de energía y los impuestos.

100 millones de coronas suecas

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VOLVO MERCHANDISE desarrolla, diseña y fabrica productos que encarnan diferentes marcas del grupo. Para la colección de este año, la sustentabilidad está a la vanguardia.

“Los valores fundamentales de Volvo Group tienen un papel central en el desarrollo”, señala Ulrika Thureson, Manager Purchase, Design & CSR, Volvo Merchandise. “Para demostrar nuestro compromiso, ahora tomamos un enfoque más amplio y estamos implementando un sistema donde calificamos todos nuestros productos según lo sustentables que son”.

Los grados van desde el nivel uno (estándar mínimo para los requisitos de responsabilidad social empresarial de Volvo Group) hasta el nivel tres. La colección 2015 incluye cuatro elementos con un nivel tres: una chaqueta fabricada de poliéster reciclado, una camiseta tipo polo y una sudadera con capucha.

“Los artículos de nuestra colección son totalmente únicos en el mercado. El objetivo es que todos los productos alcancen los mismos altos estándares dentro de cinco

años”, señala Ulrika Thureson.Según Anna Wendin, Manager Product

Portfolio, Volvo Merchandise, un producto debe pasar por una serie de certificaciones ambientales globales para alcanzar el nivel tres.

“Es un proceso integral donde cada paso en el desarrollo de un producto, desde la idea inicial hasta la entrega final, se evalúa cuidadosamente para obtener los más altos niveles de sustentabilidad posibles en la actualidad. Incluso se consideran aspectos sociales, como las condiciones salariales y de trabajo en las fábricas”.

“Estamos muy orgullosos de poder ofrecer productos verdaderamente sustentables y esperamos poder desarrollar el resto de nuestra gama con los mismos altos estándares”.

Louise Marriott de Nueva Zelanda se ha convertido en la primera conductora mujer en ganar el título de conductor que ahorra la mayor cantidad de combustible de Asia Pacífico en el Fuelwatch Challenge de Volvo Trucks. Utilizó un 17,5 % menos de combustible en

comparación con la mayor cantidad de combustible utilizada en el evento.“Aunque a menudo se considera que nuestra industria está dominada por hombres, el

Fuelwatch Challenge ha sido una gran plataforma para que podamos mostrar que todos los conductores, independientemente del género, se pueden desempeñar al más alto

nivel sin dejar de ser eficientes con el combustible”, señaló Louise Marriott.

CONDUCTORA NEOZELANDESA

gana el FUELWATCH

“Estamos muy orgullosos de poder ofrecer productos verdaderamente sustentables”.

ROPA ECOLÓGICA EL CALCE

PERFECTO

FOTOGRAFÍA: VOLVO TRUCKS




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Moderno, abierto, flexible y diseñado alrededor de las actividades que realizamos todos los días. Estos son algunos de los principios claves al dar forma a los lugares de trabajo de oficina del futuro. El lugar de trabajo del futuro de Volvo Group es un proyecto con el objetivo de transformar la manera en que Volvo Group celebra un nuevo contrato de arrendamiento, renueva un espacio de oficina existente o diseña una instalación completamente nueva. Un principio clave es fomentar un ambiente de "puertas abiertas".

“Necesitamos crear un lugar de trabajo que aliente y permita la innovación, las reuniones multidisciplinares y la co-creación. Y tenemos que crear las soluciones más rentables para Volvo Group”, señala Magnus Koch, SVP Volvo Group Real Estate.

Renault Trucks presentó su nueva gama de vehículos de rescate y contra incendios en la Convención Nacional en septiembre pasado. Entre las funciones en exhibición había un nuevo diseño de chasis para camiones contra incendios con un espacio de almacenamiento significativamente mayor para los equipos. En Francia, Renault Trucks es el líder del mercado en el segmento de rescate y lucha contra incendios con una participación de mercado de 72,3 %.

En un proyecto de tres años para aumentar la conciencia de los vehículos eléctricos, se entregaron 20 automóviles eléctricos Volvo C30 a Volvo Group como autos para la empresa. En general, los 102 empleados de Suecia han conducido 800.000 km (o 20 vueltas al mundo) sin producir emisiones, un ahorro de 125 toneladas de CO2 en comparación con los vehículos convencionales. El proyecto se ha gestionado en colaboración con Volvo Cars.

“Sin duda hemos ganado cientos de nuevos embajadores con una mayor comprensión de los vehículos eléctricos en la práctica”, señala Rolf Willkrans, Director Environmental Affairs, Volvo Group.

Embajadores eléctricos en Suecia

Futuro abierto

Gama de rescate

40 años¡Felicitaciones a la planta de New River Valley en Virginia, Estados Unidos, por cumplir

40 años! Se anunció una inversión de US$38,1 millones para mejoras de la planta y un nuevo Centro de experiencia para los clientes cuando la planta de ensamblaje de camiones

celebró su aniversario a finales de septiembre.

unidades se han producido en la planta de Curitiba desde 1979.

El vehículo N° 300.000, un camión Volvo FH540, convocó

las celebraciones. “Un hito importante para la

unidad de fabricación brasileña”, señala Jorge Marquesini, VP GTO

Cab & Vehicle South America.

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FOTOGRAFÍA: RENAULT TRUCKS


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Un nuevo enfoque para mejorar la seguridad de la planta de

Volvo CE en Hallsberg, Suecia, ha permitido que los empleados

se sientan más seguros, más contentos y más comprometidos.

DÍAS SEGUIDOS SIN ACCIDENTES

T E X TO L I N A TÖ R N Q U I S T F OTO G R A F Í A S H A N N E S O J E N SA

ENFOQUE EN

L A SEGURIDAD

Gunnar Adolfsson y Patrik Svennman


MEJORAR LA SEGURIDAD en el lugar de trabajo ha ayudado a transformar el ambiente físico y la cultura de trabajo en la planta de cabinas de Volvo CE en Hallsberg. La mejor seguridad es uno de

los factores que hacen que los empleados de la planta vuelvan a trabajar todos los días más contentos. Entre 2014 y 2015, la planta de cabinas de Volvo CE cambió sus puntuaciones VGAS de ser las más bajas entre las plantas de Volvo CE de Suecia, a ser las más altas.

El enfoque en la salud y la seguridad ha cambiado el aspecto y el diseño de toda la planta, señala Erik Heming Gustafsson, un soldador de la planta de Hallsberg.

“Mi área de trabajo era muy estrecha. Teníamos estas enormes tablas voluminosas en cada estación y filas y filas de pallets en los costados, llenos de materiales”.

“Ahora tenemos mesas pequeñas y el material que necesitamos llega en carros equipados. Hay un montón de espacio y mucho menos tráfico de horquillas porque ya no hay que mover los pallets. Todo esto hace mi trabajo mucho más fácil”.

En los últimos dos años, la planta de Volvo CE en Hallsberg ha tenido un impresionante récord de seguridad, logrando 543 días consecutivos sin accidentes que provocaran pérdida de tiempo.

Hoy en día, los controles de seguridad comienzan cada mañana a las 7:20 con los informes de incidentes y las rondas de seguridad. La seguridad también es parte integral de toda la planificación. Una piedra angular de este esfuerzo de la planta es el libro de la cultura de Volvo CE Hallsberg, que detalla el comportamiento esperado.

La creación de un ambiente seguro también ha sido el resultado de procesos anteriores mejores y

“Hoy detectamos activamente los riesgos en la planta. Pero detectar un riesgo a veces es la parte fácil, deshacerse de él puede ser más complicado. Tal vez la solución es encontrar una manera de unir algunos cables sueltos o sostener un diálogo con un proveedor. Al analizar las cosas, por lo general podemos encontrar la manera de resolverlas”.

Pia HögbergProduction Supervisor

más estables, señala Peter Ehn, Production Manager. “Anteriormente solían surgir problemas, como

errores en una entrega de material y el personal tenía que luchar por recuperar el tiempo perdido. Ahora hay una mejor estructura para nuestra forma de trabajar. Esto ha dado lugar a un ritmo de trabajo parejo. Eso es clave”, señala Peter Ehn.

Mats Båverud, quien ha dirigido la planta de Hallsberg desde 2014, se hizo cargo después de un largo período de cambios de liderazgo frecuentes. Anteriormente, el trabajo de salud y seguridad se había realizado a tontas y a locas, pero él y su equipo adoptaron un enfoque paso a paso.

“Al aplicar cambios de este tipo, es clave entender que uno está construyendo una cultura, no implementando un sistema. Las personas crean la seguridad, por lo que sostuvimos conversaciones grupales con los empleados acerca de nuestra forma de trabajar”, señala Mats Båverud.

Simon Hillborg, un operador de la planta de Hallsberg, cree que el mayor diálogo ha creado una cultura de trabajo de respeto mutuo, donde la gente asume una mayor responsabilidad por la seguridad.

Mejorar la salud y la seguridad ha generado que el espacio de trabajo de Erik Heming Gustafsson (a la izquierda) sea mucho menos desordenado y, por lo tanto, su trabajo se ha hecho mucho más fácil y más seguro también. (A la derecha: Magnus Tångring)


ENFOQUE EN L A SEGURIDAD

Escuchar activamente y actuar basándose en la retroalimentación del personal han sido claves para el exitoso récord de seguridad. A los empleados se les pide informar sobre posibles riesgos en su trabajo cotidiano: “Hoy detectamos activamente los riesgos”, explica Pia Högberg, Production Supervisor.

El operador Simon Hillborg cree que el diálogo reforzado entre el personal de planta y la gerencia ha sido importante.

“Ahora, cuando uno dice algo, se aborda el asunto. Hay una sensación de que te respetan por tu trabajo y eso ha creado un compromiso”.

El enfoque de seguridad de la planta también ha dado lugar a una mentalidad donde todo el mundo se preocupa por el otro.

“Hoy en día, le puedes recordar a un colega que no está usando gafas de seguridad. Eso es algo que no se hacía antes”, señala Simon Hillborg.

STEPHEN STROUD, Group Health & Safety Director, Volvo Group.“En primer lugar, se debe priorizar. La salud y la seguridad son parte integral del negocio. No son un tema aparte, por lo que se deben gestionar como todo lo demás en el negocio. No se pueden analizar una vez al mes en la reunión del comité de seguridad, tiene que ser lo primero de la agenda en la reunión de la mañana. Y eso se aplica en las plantas con resultados de seguridad sólidos como Hallsberg y Ageo”.

“La base de la cultura sólida de salud

y seguridad es el diálogo. Cuando alguien está realizando una tarea de una manera insegura, casi siempre hay una razón. Tal vez esa persona no puede hacer el trabajo de otra manera. La construcción de una sólida cultura de la seguridad no se trata de señalar con el dedo. Se trata sobre el cuidado y tomarse el tiempo para comprender”.

¿Cuál es la clave para mejorar la salud y la seguridad en el lugar de trabajo?

PLANTA DE CABINAS VOLVO CE HALLSBERG

Inaugurada: el edificio de la planta es de 1976. Número de empleados: 366Productos: cabinas para palas mecánicas, remolques articulados y excavadoras de Volvo CE. Tanques de gasolina e hidráulicos para palas mecánicas y remolques.

Kazuhiko Iwakura

“Ahora hay una mejor estructura para nuestra forma de trabajar. Eso es clave”.P E T E R E H N , P R O D U C T I O N M A N A G E R


KONZEN ITTAI es un dicho japonés que significa "todo está interrelacionado". Según Kazuhiko Iwakura, Vice President de GTO’s Cab and Vehicle Assembly, el sólido récord de seguridad de la planta de Ageo va de la mano con procesos eficientes y productos de alta calidad. “No hay una receta secreta de lo que hacemos aquí, solo respetamos las normas estrictas que nos imponemos, que por supuesto es más fácil decirlo que hacerlo”, señala Kazuhiko Iwakura.

El tema de la seguridad está siempre presente en las instalaciones de Ageo. En el medio de la fábrica, donde todos los caminos se cruzan, hay un tablero de anuncios para la Gestión de salud y seguridad, que muestra información actualizada sobre análisis de accidentes. También hay un Mapa de accidentes y lesiones, que describe cuándo y dónde se han producido lesiones y un calendario con autoadhesivos verdes que indican los días sin accidentes. Los empleados deben pasar por estos tableros cada vez que van a otra parte de la planta.

El alto nivel de los estándares de seguridad incluso ha sido reconocido por el Ministerio de salud y bienestar de Japón que otorgó un certificado de mérito a la planta de Ageo en 2014.

MUCHOS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS de la planta de Ageo están contratados a corto plazo, por lo que las capacitaciones deben realizarse con una frecuencia regular. Los nuevos empleados se capacitan durante 2,5 días, divididos entre el aprendizaje de la línea de montaje y la capacitación sobre seguridad. Yutaka Shiratori, General Foreman, que también es responsable de desarrollar los programas de capacitación, comenta que el mayor reto es conseguir que las personas continúen cumpliendo las reglas. “Una vez que las personas sienten que conocen el trabajo, tienden a querer tomar atajos”, señala. “La capacitación entre pares es muy importante. Tratamos de crear un ambiente donde las personas estén alertas y recuerden las reglas a los demás”.

Katsunori Kimura es el instructor responsable

de las regulaciones sobre seguridad. Como empleado desde hace mucho tiempo, también ha estado en las instalaciones de India y Tailandia. Ha observado que existen diferencias culturales en las actitudes hacia la seguridad, pero señala que las actitudes permisivas pueden ocurrir en cualquier parte. “En nuestras sesiones de capacitación, realmente destacamos los peligros que conlleva el trabajo en este tipo de plantas y destacamos los peligros específicos para cada tipo de trabajo en la planta”, señala Katsunori Kimura.

Satomi Sasaki trabaja en el departamento de pintura, donde pone cinta de enmascarar en las cabinas.

Anteriormente trabajó en una planta más pequeña y pronto se dio cuenta de que, debido a los equipos grandes, la planta de Ageo conllevaba situaciones de mayor riesgo. “En el principio, a menudo tenía que estar recordando las reglas de seguridad de varios lugares, pero, ahora, las cosas salen de manera natural”, señala. De hecho, Satomi Sasaki indica que ahora tiene una mayor conciencia de la seguridad, incluso en su vida diaria. “Cuando estoy conduciendo, ahora soy más cuidadosa con la distancia y la velocidad”.

Si los empleados actúan de manera más segura fuera de la planta, entonces la mentalidad de "todo está interrelacionado" verdaderamente tiene beneficios de amplio alcance.

T E X TO CA RO L H U I A K I YA M A F OTO G R A F Í A J U N TA K AG I

La planta de Group Trucks Operations en Ageo tiene un récord de seguridad sólido y consistente, sin un solo accidente que provocara pérdida de tiempo en más de seis años.

LA SEGURIDAD ANTE TODO

EN AGEO

PLANTA GROUP TRUCKS OPERATIONS EN AGEO

Ubicación: Ciudad de Ageo, Prefectura de Saitama.Inaugurada: 1 diciembre de 1935.Número de empleados: 1.739Productos principales: camiones y motores.

Satomi Sasaki

Katsunori Kimura

Yutaka Shiratori


w Se anuncia una nueva estrategia para mejorar la rentabilidad. Incluye 20 objetivos estratégicos para Group Trucks entre 2013 y 2015. La disminución de costos para Investigación y Desarrollo, TI y ventas forma parte de las medidas, al igual que los activos de marca optimizados con el posicionamiento de la marca y el establecimiento de presencia comercial como apoyo para el aumento de la rentabilidad en Asia Pacífico y África. w Se implementa una de las mayores reorganizaciones en la historia del Grupo. Operaciones, tecnología y venta de camiones se organizan en divisiones y tres regiones de ventas (TSM). w Lanzamiento de nuevos productos, incluido el nuevo Volvo FH. wSe completó la desinversión de Volvo Aero.

I L U S T R A C I O N E S

P O N T U S A N D E R S S O N

T E X TO

A N N - M A R I RO B I N S O N

UNVolvo Group integrado

CONVERTIRNOS EN UN grupo ha sido el enfoque clave para Volvo Group entre 2012 y 2015. Las actividades a gran escala han dado forma a la organización, para volverla más eficiente y competitiva. La colaboración interdisciplinaria tiene una alta prioridad en el programa y las operaciones se encuentran más optimizadas. Al integrar algunas de las variadas piezas de este gran rompecabezas en este especial de Volvo Group Magazine, la transformación se aprecia como una evolución. Es un camino que todavía recorremos. En varias áreas del Grupo, aún se están implementando actividades y se le está dando forma a las organizaciones. Sin embargo, después de tres años de transformación, Volvo Group está listo para comenzar 2016 con más fuerza y más competitividad.

Volvo Group en la actualidad es bastante diferente en comparación a tres años atrás. Estos son algunos de los cambios.

EL CAMINO HACIA


w Se firmó un acuerdo con Dongfeng Motor Group a fin de adquirir el 45 % una nueva subsidiaria. Dongfeng Commercial Vehicles, DFCV, es el resultado de muchos años de preparación.w Se lanzó un programa de eficiencia en todo el Grupo. Se comenzaron a realizar actividades para mejorar la competitividad y la rentabilidad, incluidos cambios en las operaciones de fabricación de camiones en Europa, a fin de aumentar la eficiencia. w Lanzamiento de nuevos productos, incluida la nueva gama de Renault Trucks, UD Trucks Quester y la serie Eicher Pro.

w Se implementaron programas de eficiencia en todo el Grupo. El objetivo general de estos programas fue reducir el nivel de costo estructural en 10 mil millones de coronas suecas. w Se inició una revisión estratégica de los procesos corporativos y TI, a fin de evaluar lo que es esencial y lo que no lo es en las operaciones de TI.w Se anuncia la reorganización de la venta y la comercialización de camiones.w La integración de las ventas y la red de servicios para los camiones tuvo como resultado una mejora en los servicios en el norte, centro y este de Europa. La cantidad de puntos de servicio aumentó en aproximadamente un 10 % en el caso de Volvo Trucks y en un 30 a 40 % en el caso de Renault Trucks.

w DFCV comienza a funcionar con un equipo de administración conjunto. w Group Trucks Sales toma forma; una sede global optimizada y siete regiones de venta empoderadas, con equipos regionales multifuncionales. w Se realiza una revisión de las operaciones de TI del Grupo y se inicia la búsqueda de un socio externo para parte del negocio de TI. El socio seleccionado, HCL Technologies, se anunció el 20 de octubre.w Martin Lundstedt es nombrado President y CEO, como sucesor de Olof Persson, quien lideró al Grupo durante la transformación.

w Mejora en la rentabilidad gracias al efecto conjunto de los lanzamientos de productos en 2013 y las

reducciones de costos que se implementaron en 2014. A pesar de la dramática crisis del equipo de

construcción en China y de una recesión en Brasil, el margen operacional subyacente mejora trimestre

a trimestre: fue de 6,1 % para el primer trimestre de 2015 y de 7,1 % para el segundo trimestre. Las cifras

respectivas en 2014 fueron de 3,9 y 4,5 %.

UN VOLVO BUSES

w Mejora en la rentabilidad y reducción del costo de los productosw Posicionamiento de Electromobility y Citymobility como frente competitivow Integración de Volvo Bus North Americaw Mejora en la comprensión de la necesidad de un trabajo interdisciplinario

VOLVO PENTA

w Oportunidades de desarrollo rentable reflejadas en cada segmento y regiónw Calidad que aseguró la mejor renovación de productos y lanzamientos de mercado de la historiaw Introducción de una nueva gama de motores (VE) para fuera del camino, dentro del segmento industrialw Lanzamiento de innovaciones en productos Marine Leisure, incluido Forward Drive (FWD) y una nueva gama de gasolinas

VOLVO CE

w Se detuvo el diseño y la producción de retroexcavadoras, niveladoras y fresadoras de marca Volvo, para abordar las condiciones del mercadow Adquisición de Terex Trucksw Reducción del tiempo de espera promedio por proyecto, de 34 a 26,6 mesesw Aumento de las exportaciones comerciales de SDLG, de 35 a 59 mercados

VOLVO FINANCIAL SERVICES

w Integración en siete mercados nuevosw Se incorpora a las empresas de productos de Volvo Group para fomentar la oferta total de Volvo Groupw Participación integrada en eventos y presencia web con otras áreas del Grupow Se establece SDLG Financial Services

GOVERNMENTAL SALES

w Paso de una marca a cinco marcas en el mundow Desarrollo desde un negocio francés hacia una estrategia de exportaciones más ampliaw Gama internacional con equipos transversales y flexiblesw Estrategia coherente, alineada con la estrategia de Volvo Group

Hitos para las áreas comerciales de Volvo Group, 2013 a 2015


CONVERT IRSE EN UN GRUPO

Los tres vicepresidentes ejecutivos de Volvo Group Trucks supervisaron una renovación completa de cada

una de sus organizaciones respectivas pero, como enfatizan, todavía quedan muchos cambios por realizar.

F OTO G R A F Í A S

P O N T U S J O H A N S S O N Y J O N A S TO B I N

T E X TO

N I C TOW N S E N D


¿En qué difiere GTS de las organizaciones de venta anteriores?

“Existen algunas diferencias fundamentales, entre las que se encuentra el hecho de que ahora contamos con siete regiones empoderadas para tomar la mayor parte de las decisiones. En nuestra organización queda más claro "quién hace qué". La sede central de GTS cuenta con una mayor optimización y solo tiene tres propósitos principales: brindar soporte, crear desafíos y liderar. Pasamos de ser globales y tener una marca única a ser regionales, con múltiples marcas”.

¿Por qué fue necesaria la transformación?“Las regiones y los mercados dirigen el negocio, por

lo tanto, es necesario que tengan el poder de tomar decisiones. Según mi punto de vista, las decisiones siempre se deben tomar lo más cerca posible del cliente. Cuando las funciones y las responsabilidades quedan claras, aumenta la frecuencia y la calidad de las decisiones. Creo que esto nos hace una empresa con una mayor orientación al cliente, lo que será necesario para tener éxito en el futuro. Además, debemos reducir nuestros costos. Si nos comparamos con nuestra competencia, no existe ningún punto esencialmente errado por parte de las ganancias. El problema es que nuestros costos son demasiado altos y eso es lo que abordamos con esta transformación”.

¿Cuál es el mayor desafío con la creación de GTS?“El mayor desafío, y nuestro mayor activo,

siempre son las personas. Como dice el dicho: "todos quieren cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo", y la esencia misma de la transformación es desafiarnos a trabajar de maneras nuevas y mejores. Respeto muchísimo la envergadura del cambio que hemos realizado y aplaudo cordialmente a cada uno de nuestros colegas que participaron: su trabajo es simplemente extraordinario”.

¿Se adaptan bien los colegas al cambio?“Me impresiona y me complace

mucho la actitud de "sí, podemos" y su espíritu durante esta transformación. En retrospectiva, obtuvimos buenos resultados en varios aspectos del lado comercial: ganar

participación de mercado en áreas seleccionadas, asegurar un punto de precio atractivo para nuestros productos y crear un modelo comercial equilibrado. Sin embargo, en una industria altamente competitiva, todavía nos queda trabajo por delante”.

¿Se produjo una colaboración estrecha entre GTT y GTO? “Por supuesto que sí. Y seguimos trabajando

juntos. Al cliente, en cualquier país, no le interesa (y no debe interesarle demasiado) lo que sucede en otros mercados o cómo nos organizamos de manera interna. Lo único que les preocupa es cómo les sirve la cadena de servicios de valor de Volvo Group y que esta es una combinación de GTS, GTT, GTO y otras funciones. Trabajamos en conjunto para satisfacer las demandas de los clientes: simplemente, perdemos y ganamos como equipo”.

¿Está completa la transformación?“Si consideramos el futuro, es posible que ocurran

cambios de una magnitud y velocidad diferentes a los de los últimos cuatro años, pero siempre habrá cambios, ya que el viaje no tiene fin. Sin embargo, ahora nuestra energía y enfoque se dirigirán más hacia el mercado y los clientes”.

Joachim Rosenberg, Executive Vice PresidentGroup Trucks Sales

“Comencé en Volvo Group como vicepresidente de Powertrain en 2005. Ciertamente, la empresa evolucionó de manera importante durante la última década, pero mantenemos nuestros valores principales y la misma pasión y respeto por las personas individuales. El orgullo, el compromiso, el conocimiento y las habilidades de nuestros colegas eran de suma importancia en aquel entonces y siguen siéndolo en la actualidad.”

Nuestros colegas de GTS deben estar orgullosos de lo

que lograron este año.

Joachim Rosenberg, GTS:

MI VIAJE EN VOLVO GROUP



¿De qué manera cambió GTO desde 2012? “GTO era un conjunto de nueve organizaciones

distintas, entre las que se encontraba la fabricación global para nuestras cuatro marcas diferentes, producción de tren motriz, logística y piezas, y, en 2014, la organización de adquisiciones. Todo se fundió para formar una organización conjunta, con un programa y objetivos comunes”.

¿Por qué fue necesaria la transformación?“Necesitábamos liberar las sinergias que existen

dentro de la empresa. Al ser más eficientes en nuestra cadena de suministro total, de un extremo a otro, GTO puede realizar un gran aporte para asegurar la competitividad de Volvo Group”.

¿Cuáles han sido los mayores desafíos?“En realidad logramos algo que no se había hecho

jamás en Volvo Group, pero, mientras impulsábamos esta enorme transformación, también tuvimos que

Mikael Bratt, Executive Vice President Group Trucks Operations

Logramos algo que no se había hecho jamás en Volvo Group.

“Comencé a trabajar en Volvo en 1983, con un trabajo de verano en nuestro almacén central en Gotemburgo, que consistía en empacar piezas y conducir montacargas. En ese entonces, Volvo contaba con una cartera bastante amplia, que lo incluía todo, desde alimentos, tabaco, medicamentos, automóviles, camiones, lo que se le ocurra”.

“Las cosas han cambiado mucho desde aquellos tiempos. Vendimos Volvo Cars, nos expandimos a los vehículos comerciales y ahora, realizamos la transformación. Pero, siempre hemos contado con muchos colegas muy dedicados y leales, que quieren que la empresa tenga éxito. El espíritu siempre ha estado aquí”.

manejar las fluctuaciones de volumen. También observamos los mayores lanzamientos de productos en la historia de Volvo Group, incluidas las nuevas gamas completas para Volvo Trucks, Renault Trucks y UD Trucks. Y tuvimos que lograrlo a la vez que perseguíamos objetivos bastante ambiciosos cuando hablamos de mejorar la eficiencia de nuestra instalación industrial con una gran cantidad de cambios estructurales”.

¿Qué tan bien se han adaptado los empleados a estos cambios?

“Me complace mucho el esfuerzo y el arduo trabajo que han realizado todos. Llegamos a todos los sitios y también inauguramos nuevas operaciones. Tuvimos que tomar decisiones difíciles y hemos visto muchos cambios en la manera en que trabajamos, pero todo el mundo hizo un trabajo excepcional adaptándose e implementando los cambios de manera respetuosa para todos los implicados”.

¿De qué manera colabora GTO con GTT y GTS? “Es muy importante tener una colaboración

sólida y sin problemas con nuestros colegas, tanto en los procesos anteriores como en los posteriores en Group Trucks. GTT desarrolla los productos que producimos y GTS los vende en los mercados”.

¿La transformación está completa? ¿Qué sucede a continuación?

“Atravesamos un hito importante. Hasta ahora, nuestro enfoque estuvo en los cambios estructurales y esto sentó las bases para mejoras a futuro. Ahora, nos concentraremos en las mejoras constantes día a día”.

“Debemos celebrar lo que logramos, pero también reconocer lo que no hemos hecho. En 2016, cambiaremos de velocidad y continuaremos nuestro viaje hacia ser una organización de clase mundial”.

Mikael Bratt, GTO:



¿De qué manera cambió GTT desde 2012?“En la actualidad, GTT es una organización

de tecnología completa para todo Volvo Group. Contamos con una cooperación e integración mucho mejores en el área tecnológica, lo que es fundamental para la ejecución de los proyectos. También realizamos cambios para crear una organización mucho más cohesionada y eficiente, lo que incluye la implementación del programa RnD30 para una mayor eficiencia en nuestras operaciones de I+D”.

¿Por qué fue necesaria la transformación?“Para lograr una ejecución eficiente de los

proyectos, es necesario que toda la tecnología funcione en conjunto, porque su interconexión es profunda. De otra manera, el resultado final no sería óptimo. Por esto, que toda la tecnología funcione en conjunto, como un solo equipo, es una fortaleza enorme”.

¿Ha sido difícil manejar la transformación a la vez que se manejan los lanzamientos de productos nuevos?

“Desde luego, ha sido una jornada agotadora. La creación y la entrega de una gama nueva tanto para Renault Trucks como para Volvo Trucks fue el proyecto industrial de mayor envergadura en la historia de Volvo Group. La manera en que respondimos fue fantástica y logramos realizar cambios organizacionales importantes a la vez que cumplimos nuestros compromisos día a día”.

¿Cómo lidiaron los empleados con la transformación?“Nuestros logros son fenomenales. Los cambios

ejercieron una presión sobre todos los empleados y, sin embargo, nos las arreglamos para crear dos gamas de camiones. Y ambas ganaron premios de Camión del año”.

¿La mejora de la eficiencia afectó las capacidades de GTT?“De ninguna manera. Cuando se crea eficiencia,

se liberan recursos que pueden, entonces, dedicarse al desarrollo de la tecnología. La implementación de la forma de trabajo RnD30 conllevó una reducción del tiempo de espera y un aumento de la eficiencia, lo que nos permite dejar de quitarle recursos al desarrollo de productos”.

¿Hasta qué punto trabaja con GTO y GTS? “En gran medida. La estrecha cooperación entre las

divisiones de Group Trucks no solo fue fundamental durante la transformación, sino que sigue siendo igual de importante a medida que avanzamos”.

¿Cuál es el siguiente paso para GTT?“Es hora de comenzar a planificar los productos

de la próxima década. Constantemente aparecen más áreas tecnológicas que conquistar a fin de mantenernos competitivos. Desde un punto de vista estratégico, es necesario que la organización tome varias decisiones críticas en cuanto a sus prioridades. Además, necesitamos asegurar los tiempos de espera, la calidad y la economía”.

“Comencé a trabajar en Volvo Group el 6 de agosto de 1979, como ingeniero de desarrollo para las transmisiones automáticas manuales, las que más tarde llegarían a ser la AMT que tenemos hoy en día. Volvo Group era mucho más pequeño en esa época: ahora es diez veces mayor y una organización realmente global. Sin embargo, a pesar de los muchos cambios que ha vivido Volvo Group durante las últimas décadas, hay un elemento clave que sigue presente: la pasión por el desarrollo de nuevas soluciones y tecnologías de conducción. Después de concluir el proyecto industrial de mayor envergadura en la historia de Volvo Group, la renovación de las gamas de Volvo Trucks y Renault Trucks, es hora de asegurar la continuidad del desarrollo de la tecnología en Volvo Group”.

Nota: Torbjörn Holmström anunció su intención de retirarse como EVP de GTT. Continuará en el cargo hasta que se encuentre un sucesor y, luego, permanecerá en Volvo Group como asesor senior de I+D.

Nuestros logros son fenomenales.

Torbjörn Holmström, GTT:

Torbjörn Holmström, Executive Vice President Group Trucks Technology




En 92.903 m², el nuevo Centro de Distribución Central en Byhalia, Mississippi, actualmente es el mayor centro de distribución de repuestos de Volvo Group. También es el centro de una importante reestructuración de la red de distribución de repuestos de los servicios de logística en la región.T E X TO JA N I C E K I Z Z I A H F OTO G R A F Í A S S T E V E J O N E S

CUANDO A LINDA BREWSTER le dieron la oportunidad de reubicarse en el nuevo centro de distribución de repuestos de Volvo Group en Byhalia, Mississippi, ella lo vio como un nuevo comienzo. Después de 20 años como

Administrative Assistant en el antiguo centro de distribución de Volvo Group en los alrededores de Memphis, Tennessee, Brewster se incorporó al Centro de Distribución Central (CDC) de Byhalia a principios de este año como Shipping and Export Coordinator.

El ritmo acelerado del nuevo trabajo de Linda Brewster le acomoda. Lo mismo sucede con el espíritu de equipo del CDC de Byhalia que se ha desarrollado entre sus 250 empleados, que incluyen a más de 80 personas que se trasladaron desde otras instalaciones. “Las personas que reclutamos son entusiastas y nos quieren ver prosperar”, señala Linda Brewster.

Onur Örcün se convirtió en Director del CDC de Byhalia en septiembre pasado después de pasar cuatro años como Director del CDC de Estambul en su Turquía natal. Quedó impresionado de inmediato por el compromiso de los empleados de Byhalia. “Ellos quieren

contribuir a algo más grande, lo que para nosotros significa lograr que los clientes tengan los repuestos que necesitan para mantener el tiempo de actividad”.

Aunque la reestructuración representa una inversión de 70 millones de dólares de Volvo Group, el pago esperado es alto. Reducir el número de instalaciones y de personal, junto con la consolidación de los envíos de carga, ahorrará costos de operación. La simplificación del envío y la recepción de todos los repuestos significará entregas más rápidas y más precisas para los clientes.

Una entrega más rápida fue una de las razones por las que el equipo del proyecto escogió la pequeña localidad de Byhalia, con 1.300 habitantes, como la ubicación. Está alrededor de 56 kilómetros al sureste de Memphis, donde intersectan varias carreteras interestatales estadounidenses. El aeropuerto de Memphis tiene un centro de FedEx, por lo que a los distribuidores que hacen pedidos tarde se les puede enviar en la misma noche. Un centro intermodal con conexiones ferroviarias está a pocos minutos del Centro de Byhalia, al otro lado de la carretera 72.

El 30 de junio, los colegas de Volvo Group de toda Norteamérica y Europa se reunieron para celebrar la inauguración oficial del CDC de Byhalia. Está en el corazón de una reestructuración muy esperada de la distribución de repuestos en Norteamérica. Por primera vez, todos los repuestos de rotación rápida y media para Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks,

El Centro de Distribución Central de Byhalia actualmente es el más grande de su tipo de Volvo Group con 92.903 m², con la

posibilidad de ampliarnos otros 23.225 m² cuando sea necesario.

Primer centro de distribución de repuestos propiedad de Volvo Group en Norteamérica y el más grande de su tipo en el grupo La construcción comenzó en abril de 2014; la gran inauguración oficial se realizará el 30 de junio de 2015 250 empleados Ubicado junto a la autopista 72 en Byhalia, Mississippi, aproximadamente a 56 kilómetros de Memphis, Tennessee

Características de sustentabilidad: Estaciones de carga rápida para vehículos utilitarios que funcionan con baterías, con cero impacto ambiental Paredes más gruesas y aislamiento del techo que contiene piedra triturada para mantener pareja la temperatura del aire Luces LED y con sensor de movimiento Espacio disponible en los terrenos para futuros paneles solares para generar electricidad

CRECIENDO

Linda Brewster:“Cada vez que me me cruzo con alguna persona nueva, trato de mostrarme alegre”, señala Linda Brewster, quien se trasladó a Byhalia desde el centro de distribución de Memphis. “Soy representante de esta empresa y quiero que las personas se sientan cómodas trabajando aquí y que se entusiasmen con el trabajo que realizan”.

Onur Örcün

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN CENTRAL: BYHALIA, MISSISSIPPI

LOGÍST ICA EN EE . UU .

VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2015 33VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 201532

SUDÁFRICA

EL GERENTE COLIN Govender camina

a través de su nuevo Centro de Distribución de Servicios de Logística Regional (RDC) en Boksburg, cerca de la ciudad de Johannesburgo, en Sudáfrica. Los recolectores están ocupados

recolectando los repuestos que se deben enviar a los clientes. Maniobran sus montacargas entre los bastidores, mientras que los embaladores organizan los repuestos en cajas para su transporte. “Ahora tenemos espacio para trabajar y crecer”, señala Colin Govender.

Hasta hace poco, Logistics Services tenía tres centros de distribución en Sudáfrica: uno en Rosslyn que almacenaba los repuestos para UD Trucks y dos cerca del aeropuerto que abastecían repuestos para Volvo Trucks, Renault Trucks, Volvo Penta, Volvo Buses y Volvo Construction Equipment. Volvo Group decidió consolidar todas las marcas bajo un mismo techo. Para hacerlo posible, la instalación existente en Boksburg se amplió de 4.500 a 11.500 metros cuadrados.

“Nuestro negocio está creciendo cada año en Sudáfrica y simplemente necesitábamos más espacio”, señala Colin Govender, quien ha trabajado en Volvo Group durante 14 años. “Esta es una inversión para apoyar mejor el futuro crecimiento de la empresa en la región por lo menos hasta el año 2020. Y también queríamos un centro de distribución a fin

de tener un estándar de prestación de servicios para todas nuestras marcas”. El nuevo RDC permite la distribución más eficiente y ágil de los repuestos, y también entregas rápidas. Colin Govender señala: “En el antiguo centro de distribución, solo podíamos recibir un contenedor a la vez y ahora podemos recibir tres. Antes, teníamos una puerta de despacho y ahora tenemos cuatro”.

DURANTE CASI TODO el período de construcción, el antiguo centro de distribución estaba completamente abierto en el lado que se estaba ampliando. “Miren”, señala Colin Govender mientras se aleja de la parte antigua a la nueva. “El nuevo centro de distribución es más alto, más ancho y entra más luz. Estoy muy orgulloso del diseño”.

No fue un camino fácil porque el negocio debía continuar como de costumbre. Comenzaron la construcción a finales de 2013 y terminaron unos 14 meses más tarde, en enero de 2015. “Durante la construcción, era una montaña rusa”, señala Themba Siwela, que trabaja en el departamento de calidad y es responsable de los repuestos que se devuelven y del registro de stock. “Había mucho ruido y polvo. Pero, cuando necesitábamos lluvia, después teníamos que lidiar con el lodo. Esperaba el resultado porque realmente necesitábamos el espacio”.

El mayor desafío durante la construcción fue la logística, con los repuestos que se debían trasladar del centro de distribución de UD Trucks en Rosslyn al

TODOS LOS REPUESTOS EN UN SOLO LUGAR Después de mucho ruido, polvo y largas horas de construcción, Volvo Group de Sudáfrica creó un centro de distribución único, el primero en incluir a casi todas las marcas del grupo.T E X TO E L L E S VA N G E L D E R F OTO G R A F Í A S B R E T T E L O F F

Colin Govender

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201544 45

Seis meses: este es el tiempo en que la planta Group Trucks Operations en Blainville, Francia, tuvo para añadir una segunda marca a su línea de montaje. Tradicionalmente dedicada a la producción de la gama Renault Trucks D, la planta ahora también hace el montaje de Volvo Trucks de carga semipesada.

DOS MARCAS DE CAMIONES, UNA LÍNEA DE MONTAJE

“LA DECISIÓN SE tomó en diciembre de 2013 como parte del European Optimization Program (EOP), y el primer camión salió de la línea el 10 de junio de 2014”, señala Christopher Loyer, Plant manager. “¡Todo el mundo estaba listo!” Fue

un gran paso en términos de una mejor utilización de los recursos totales de Volvo Group y fue un serio desafío. Thierry Brunet, responsable del proyecto, manejó varias áreas. “Ya desde el diseño original, el Volvo FE y FL y la gama Renault Trucks D son primos”, explica. “En Volvo Group lo llamamos “arquitectura común y tecnología compartida”. Ese es el verdadero facilitador de la transición sin problemas en una cadena de montaje común

T E X TO CAT H E R I N E B E R N A R D

F OTO G R A F Í A J E A N - M I C H E L L E L I G N Y

CERR ANDO L A BRECHA

Los diferentes modelos y marcas se ejecutan en la línea de montaje en Blainville de acuerdo con los pedidos.

EUROPEAN OPTIMIZATION PROGRAM

GTO EMEA lanzó el EOP en 2013, con el fin de optimizar su presencia industrial europea.

Metas para el final de 2015: Reducir el número de líneas de montaje en las plantas de camiones de carga pesada de 6 a 5, pero manteniendo la capacidad actual. Trasladar el tapizado de cabinas desde Umeå a la planta de Tuve. Montar todos los camiones de carga semipesada europeos en Blainville, Francia. Optimizar la logística de las plantas internas e implementar el Concepto de Operaciones de Volvo en Gante y Tuve. Aplicar el intercambio de mejores prácticas entre todas las plantas en GTO EMEA. Fortalecer la mejora continua y el compromiso de las personas a través de los Sistemas de Producción de Volvo.


Cinco plantas de tren motriz GTO en conjunto han traído la próxima generación de manufactura esbelta al montaje final de motores y al manejo interno de materiales. Los cambios han reducido el tiempo de construcción, ahorrado dinero, se ha mejorado la ergonomía y ha facilitado la adaptación a los cambios en las prioridades.

UN PROCESO PARA APOYARSE

T E X TO JA N I C E K I Z Z I A H F OTO G R A F Í A S S Ö R E N H Å K A N L I N D

DURANTE VARIAS SEMANAS en 2014, el personal de la planta de Skövde en Suecia pasó noches y fines de semana moviendo las secciones de las líneas de montaje de motores a otras partes de la instalación.

Utilizando conceptos de manufactura esbelta, estaban construyendo una línea de montaje básico y tres de montaje final para todas las gamas de motores de camiones pesados de Volvo Group, así como los que usan en los productos Volvo Penta, Volvo Buses y Volvo Construction Equipment.

Al mismo tiempo, el equipo de Skövde tenía que mantener las viejas líneas funcionando para cumplir con los programas de producción, un desafío que ya

MANUFACTUR A ESBELTA

George Slivo

La planta de Skövde en Suecia es una de las cinco plantas de tren motriz que han llevado la próxima generación de eficiencia de la manufactura esbelta hasta el montaje final del motor. Aquí, Lovisa Olsson y Angelika Gustavsson, trabajando con el montaje en la planta de Skövde.

habían enfrentado tres de sus plantas hermanas en Group Trucks Operations (GTO). La planta de Ageo en Japón fue la primera en rediseñar su montaje final de motores en 2009. La planta de Curitiba en Brasil siguió en 2011, luego la de Vénissieux en Francia en 2013. Después de Skövde, la planta de Hagerstown en EE. UU. lanzó su nueva línea, el pasado mes de mayo.

“Al igual que las otras plantas, sabíamos que hacer pequeños ajustes no sería suficiente para cumplir con nuestros objetivos de manufactura esbelta”, señala Johan Liljeblad, Manager, Manufacturing Engineering Assembly en Skövde. “Durante la fase de planificación, visitamos Vénissieux y nos fuimos con buenas ideas y con la confirmación de que estábamos en el camino correcto”.

Los colegas de producción de transmisiones han estado ansiosos por compartir sus conocimientos y mejores prácticas. “Al cooperar y aprender unos de otros de forma continua, todos podemos seguir adelante”, señala Thomas Bogren, Vice President Manufacturing Engineering, producción de tren motriz GTO”.

Con el Sistema de Producción Volvo como la piedra angular, los equipos del proyecto aplicaron conceptos y herramientas de manufactura esbelta al montaje final de motores y manejo interno de materiales con un objetivo principal: reducir todas las actividades que no agregan valor. El montaje ahora está configurado en una línea recta que proporciona un entorno de trabajo más abierto y deja espacio para áreas de armado de kits a ambos lados de la línea. Un

operador trabaja en un motor a la vez y tiene las piezas a su alcance y en el orden en que se van a utilizar. George Slivo, trabajador de montaje en la planta de Skövde, dice que la nueva forma de trabajar es más agradable y eficiente. “De tener que ir a examinar los palets para sacar

Thomas Bogren y Johan Liljeblad en la planta de Skövde en Suecia.


LA TRANSFORMACIÓN HA significado un cambio rápido en las operaciones de GTO y casi ningún sitio ha escapado a sus efectos. Con todas las instalaciones de producción y logística consolidadas ahora en una gran organización, Group Trucks Operations (GTO) se encuentra en una posición única para supervisar las operaciones globales y llevar a cabo amplios cambios estructurales, lo que ha sido fundamental para la reducción de costos. Algunas instalaciones se cerraron o subarrendaron, mientras que otras nuevas instalaciones se abrieron en mercados en desarrollo. Muchas plantas de producción existentes también atravesaron cambios extensivos, de manera que pudieran fabricar productos para múltiples marcas, mientras que los centros de distribución se centralizaron y consolidaron, lo que tuvo como resultado una disminución en los alquileres y los costos de logística. El resultado es una huella global mucho más optimizada y eficiente.

Nuevo trazado del mapa de GTO

JOHANNESBURGO, SUDÁFRICA Nuevos centros de distribución regionales de servicios de logísticaMás información: Volvo Group Magazine 4/2015 (edición Operaciones)

BLAINVILLE, FRANCIAEuropean Optimization Program (EOP)Más información: Volvo Group Magazine 2/2015 (edición Operaciones)

SKÖVDE, SUECIAHAGERSTOWN, EE. UU.Manufactura esbeltaMás información: Volvo Group Magazine 4/2015 (edición Operaciones)

BYHALIA, EE. UU.Nuevo centro de distribución centralMás información: Volvo Group Magazine 3/2015 (edición Operaciones)

El año pasado, Volvo Group Magazine cubrió muchos de los cambios que se produjeron en los sitios de GTO.

ESTADOEN DESARROLLOTERMINADO


CERRADO/POR CERRAR

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y DEPÓSITOS32. Kyushu 33. Tokai 34. Saitama 35. Tohuku 36. Vantech 37. Hanyu 38. Koshikiya 39. Kawagoe 40. Nittsu 41. Ageo 42. Gotemburgo 43. Rosslyn 44. Memphis 45. Dallas 46. Atlanta

MOTORES47. Leganés

PLANTA DE CBU48. Karsan

REACONDICIONAMIENTO49. Eslöv 50. Eskilstuna

EMPAQUE CKD51. Jacksonville

PLANTAS52. Gunma 53. Oota 54. Konosu 55. Hanyu

PRINCIPALES CAMBIOS

PLANTAS Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

1. Ageo CVA 2. Macungie CVA 3. Umeå CVA 4. Tuve CVA 5. Durban DC 6. Eskilstuna DC 7. Ghent CVA 8. Ghent DC 9. Blainville CVA 10. Skövde PP 11. Hagerstown PP 12. Köping PP 13. Baltimore DC 14. Chicago DC 15. Columbus DC 16. Jacksonville DC 17. Toronto DC 18. Wacol CVA

SUBCONTRATACIÓN

EMPRESAS AFILIADAS19. N Tech 20. Sakuratech

ALMACENAJE TIPO CROSS DOCK Y EMPAQUE21. Gotemburgo 22. Ghent 23. Lyon 24. Wroclaw

NUEVAS OPERACIONES

25. Byhalia DC 26. Shanghai DC 27. Curitiba DC 28. Thailand CBU 29. Hoskote CBU 30. Johannesburg DC 31. Balikpapan DC

El Plan maestro de Japón se debe completar a finales de año y ya ha ofrecido grandes beneficios

en eficiencia y reducción de costos, así como en la creación de una organización más ágil.

TODOS CON EL PLAN

PL AN MAESTRO DE JAPÓN

DESPUÉS DE TRES AÑOS de grandes cambios, las operaciones de GTO en Japón se han transformado completamente en una organización más

ágil y más eficiente que está mucho mejor situada para cumplir con los objetivos estratégicos de Volvo Group. Todas las funciones de GTO están consolidadas en un sitio, la producción es más flexible y mejor alineada con la demanda y se han eliminado todas las actividades no esenciales. El objetivo del Plan maestro de Japón de reducir los costos operativos en un 43,5 % ya se alcanzó e incluso se superó.

“Nos enfrentamos a una nueva realidad en Japón, por lo que teníamos

que cambiar en consecuencia”, señala Ary Lima, SVP Asia Transformation Office, GTO. “Tenemos una nueva organización, contamos con diferentes gamas de productos para los mercados japoneses y asiáticos y tenemos una nueva presencia industrial de Volvo Group en Asia, donde ahora Japón tiene su papel definido”.

El Plan maestro de Japón también es impulsado por los objetivos estratégicos de Volvo Group y la transformación de Asia, que ha creado una nueva presencia industrial en la región. El centro de Ageo ahora solo producirá camiones para el mercado

japonés, mientras que la producción de camiones para otros mercados asiáticos se trasladó a Tailandia. En consecuencia, la capacidad de producción se ha reducido de 50.000 a 13.500, con la flexibilidad para desviarse en un 20 %.

Como resultado de todos

T E X TO N I C TOW N S E N D & CA RO L H U I A K I YA M A F OTO G R A F Í A S J U N I C H I TA K AG I

Ary Lima


AGEO, JAPÓNPlan maestro de JapónMás información: Volvo Group Magazine 3/2015 (edición Operaciones)



“Es fantástico tener a Volvo Group como empleador, ya que nadie pensó que la licencia por paternidad era algo extraño”.A N D R E A S G U S TA F S S O N


CUANDO ANDREAS GUSTAFSSON salió de la escuela, sus metas estaban definidas claramente: trabajaría en relaciones con proveedores en la industria automotriz. Y eso es precisamente lo que hizo. Después de trabajar durante ocho años en Volvo Powertrain, continuó en IT y Trucks EMEA, y ahora es el responsable de la reorganización de las antiguas tres divisiones comerciales para crear Group Trucks Sales (GTS). Este viaje finalizará junto con el año.

“Por cuarta vez en cinco años, no sé que haré cuanto esta asignación termine. Por eso, debo aceptar la situación y simplemente confiar en que todo resultará bien. Cada cambio se siente como el paso lógico para el Grupo y, en varias ocasiones, he implementado realmente racionalizaciones que eliminaron mi propia función. Cuando me uní a Trucks Sales & Marketing (TSM) EMEA, el nivel de madurez para trabajar con varias marcas era bajo. Ahora nos acostumbramos a pensar en marcas múltiples. Lo mismo se aplica a las tres divisiones de TSM; cuando se anunció la decisión de crear GTS nos sorprendimos, pero la lógica que lo respaldaba parecía correcta”.

“EMPATIZO MUCHÍSIMO con las personas que se han visto afectadas por estos cambios. Esto se volvió en especial notorio cuando las tres divisiones de TSM pasaron de tener 44 funciones de senior vice president (SVP) a 14 en la nueva GTS. Las consecuencias en otros niveles dentro de la organización fueron similares”.

“Hacia el final del año pasado, me preguntaron si deseaba liderar la oficina del proyecto de GTS. Sentía que la decisión de crear GTS era lo correcto para el Grupo, pero tuve que considerar detalladamente la tarea completa antes de aceptarla. Lo que me convenció fue mi filosofía de que es mejor participar e influir en las cosas en lugar de quedarse observando y ofrecer revisiones y opiniones. En retrospectiva, me complace haber participado en un proyecto

“Es mejor participar e influir en las cosas en lugar de quedarse observando”

Las transformaciones a gran escala requieren una gran cantidad de planificación y confidencialidad. A continuación, empleados de Finance, Communication y HR nos cuentan cómo lidiar con el cambio.

Andreas Gustafsson:

tan revolucionario, aunque fuera difícil en muchas ocasiones. Tuve la responsabilidad de organizar seis cadenas de trabajo y 11 proyectos de implementación con una fecha de entrega muy estricta. No podía conversar con mis antiguos colegas sobre lo que estaba haciendo, ya que los cambios se enmarcaban dentro de la confidencialidad y las leyes laborales en varios países. Pasamos toda la primavera esforzándonos al límite y nunca cedimos en cuanto a nuestro objetivo final, lo que significa que comenzaremos 2016 con la organización correcta y los costos masivos adecuados”.

“COMO PERSONA INDIVIDUAL, HE TRABAJADO para Volvo Group en dos fases. Hasta 2011, se trató más bien de un asunto de desarrollo, pero en los últimos años, nos enfocamos en la eficiencia. No se pueden hacer cambios importantes y esperar que las personas se alegren, pero se puede intentar implementar los cambios de la mejor manera posible. Creo en Volvo Group como una empresa rentable y pienso que las decisiones fueron correctas, pero administrar los cambios puede ser difícil para la organización. Realmente, creo que "desarrollo" es una palabra mejor que "cambio". Todo se desarrolla con el paso del tiempo, incluso las empresas”.

Andreas Gustafsson, Director Project Office, GTS Organizational Transition. La fotografía se tomó mientras estaba con licencia por paternidad, junto a sus hijas Elly y Alice.

T E X TO A N N - M A R I RO B I N S O N F OTO G R A F Í A S T E FA N E D E TO F T


“La optimización afecta a todo el mundo”

CUANDO ANNA-KARIN PLANTIN comenzó a trabajar como Senior Communication Business Partner para Corporate Process & IT, el 1 de octubre de 2014, no tenía idea de los cambios que le esperaban.

“Había trabajado anteriormente en Volvo Group y a mi regreso, después de alrededor de seis años, era impresionante la manera en que se había convertido en una operación de TI ambiciosa y moderna”.

“La publicación del informe del tercer trimestre de 2014 precedió el comienzo de una revisión estratégica de las operaciones de TI y una reorganización mediante la cual Corporate Process y IT pasaron a estar bajo el alero de Finance. Poco tiempo después, se nombró a Olle Högblom como el nuevo SVP. Ocurrieron muchas cosas en muy poco tiempo”.

“OPTIMIZAR Y reducir en lugar expandirse es algo que nos afecta a todos. La organización solicitaba información, pero era imposible proporcionarla y ser transparente de la misma manera que antes conjuntamente con las negociaciones económicas a nivel del Grupo. Comprender esto ha sido difícil para muchas personas y la gerencia de TI tuvo dificultades con su complejidad”.

“La siguiente fecha importante era el informe trimestral a fines de abril de 2015. Habíamos preparado el material de la presentación, pero los mensajes no estaban terminados. Sabíamos que presentaríamos los descubrimientos de la revisión

THIERRY FAYETTE TRABAJA en Volvo Group desde 1999 y cuenta con conocimientos de Recursos Humanos de variadas fuentes. Desde 2011, es Vice President de HR Centre of Expertise (CoE) en Francia, donde lidera un equipo de 11 expertos en RR. HH.

“Trabajo con dos programas de transformación importantes:

en 2014 se trató del programa de eficiencia de personal y funciones de apoyo, SEP14, y en 2015 fue Group Trucks Sales. Ambos proyectos afectaron a nuestra organización en Francia (al igual que muchos otros países en los que tenemos operaciones) y supone un nivel elevado de coordinación. Hemos impulsado los programas de una

manera profesional, preocupándonos por nuestros empleados. Ha sido un proceso de aprendizaje para todos los participantes: la empresa, HR Centre of Expertise y los sindicatos”.

“Trabajamos muchísimo con la administración del cambio y la comunicación, ya que todos resultan afectados cuando una empresa atraviesa un gran cambio

como este, no solo los empleados que se van de la empresa. Da pie para preguntas entre los empleados. Por esta razón, no debemos olvidarnos de desarrollar el compromiso, la motivación y la confianza en Volvo Group como un empleador sólido, ahora y también en el futuro. El proceso de comunicación es clave: se pueden

“Es difícil encontrarse a uno mismo en medio del cambio, pero es importante no ser una víctima de las circunstancias”, señala Anna-Karin Plantin.


Anna-Karin Plantin:

“El factor humano es importante”Thierry Fayette:


tener todas las herramientas del mundo, pero si no se tiene comunicación, no se tendrá éxito. También apoyamos a los gerentes mediante reuniones personales”.

“Se requirió bastante tiempo, dedicación y energía para lidiar con la carga de trabajo. Al mismo tiempo, nos preparó mejor para lidiar con el cambio. Y, desde un punto de vista personal, aprendí mucho sobre mi comportamiento

cuando se trata de habilidades de liderazgo, toma de decisiones y negociación. Es importante retroceder y mantenerse profesional en todo momento, lidiar con el factor humano del impacto del cambio. Al final, la palabra cambio representa algo positivo para mí. Necesitamos cambio para desarrollarnos, pero también necesitamos estabilidad para observar que el cambio que implementamos funciona”.

estratégica el viernes, que el plan era que un socio externo se hiciera cargo de la operación, sin embargo, la tarde del martes, después de que la bolsa cerró, nos dijeron a Olle y a mí que debíamos presentar el informe al día siguiente, es decir, el miércoles. No supimos por qué, solo supimos que debíamos prepararlo durante esa noche”.

“ENTONCES, NUESTRA ÚNICA OPCIÓN era ponernos a trabajar. Creamos un plan de las personas que deberíamos llamar temprano la siguiente mañana para que nos ayudaran. Después de todo, había que informar a una organización completa, comenzando

con los gerentes que a su vez informarían a sus equipos. La mañana siguiente, a las 7:20 a.m., se publicó el informe, junto con el anuncio de que se había nombrado a Martin Lundstedt como el nuevo CEO del grupo. Tuvimos que reservar habitaciones, enviar invitaciones y organizar la tecnología para todas las reuniones. Dimos los toques finales al material de la presentación cuando faltaban pocos minutos. La información se presentó durante el

día de una manera eficaz y digna. Quedó claro que éramos parte de una organización que era capaz de lograr cosas cuando importaba”.

Thierry Fayette, Vice President de HR Centre of Expertise (CoE), Francia

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Anna-Karin Plantin, Senior Communication Business Partner de Corporate Process & IT


COMERCIO ELECTRÓNICO

El 11 de noviembre, en China, se celebra el Día de los Solteros, una excusa para las personas sin relaciones románticas de ese país para celebrar, o burlarse, de su estado de soltería. La fiesta se ha convertido, además, en el mayor evento de compras en línea del país. Una cantidad cada vez mayor de estos cientos de millones de paquetes se entregan en camiones Volvo.

Poder

ADQUISITIVO

T E X TO

L I N A TÖ R N Q U I S T

I L U S T R A C I Ó N

P I A KO S K E L A


D esde la medianoche del 11 de noviembre y durante todo ese día, cientos de consumidores chinos inician sesión

en el sitio de alguno de los cada vez más vendedores en línea que participan en las ofertas masivas. En 2014, se realizaron aproximadamente 340.000 transacciones de venta en dos de los mayores sitios de comercio electrónico chino: Tmall y Taobao, durante solo el primer minuto del mayor evento de compras en línea de China. Tanto Tmall como Taobao son propiedad del mayor vendedor minorista de China, Alibaba. Solo durante ese día Alibaba informó de más de $9 mil millones de dólares estadounidenses en ventas.

A pesar de la inestabilidad en algunos segmentos de su economía, las ventas minoristas en China han permanecido relativamente sólidas. Durante la primera parte de este año, la oficina de correo chino predijo un aumento masivo de un 50 por ciento en los paquetes enviados en el Día de los Solteros 2015.

Gracias a su clase media digitalmente inteligente, las ventas minoristas en línea aumentaron rápidamente en China durante los últimos años, convirtiéndola en el mayor mercado electrónico del mundo y hogar de tres de los mayores sitios de comercio electrónico del mundo. La cantidad cada vez mayor de consumidores chinos que pide artículos en línea desde ciudades distantes, para que lleguen a la puerta de su hogar u oficina al día siguiente, ha tenido como consecuencia un aumento de las oportunidades comerciales para Volvo Trucks en China.

Mediante una estrategia inteligente, que incluye una expansión extensa y oportuna de su red de servicios en China, Volvo

Trucks se ha convertido en el número uno entre sus competidores europeos en el segmento de transporte de carga. En la actualidad, el Día de los Solteros también ha llegado a dominar el calendario de ventas en China para Volvo Trucks.

“Observamos un aumento en los pedidos de los clientes realizados a mitad de año, para asegurarse de que los camiones lleguen a tiempo para el 11 de noviembre”, señala Eric Labat, Vice President, Asia Oceania Sales, Hub China.

Este año, se realizaron grandes pedidos de camiones Volvo, liderados por importantes operadores logísticos chinos, como Yunda Express, Zhongtong (ZTO) y Yuantong (YTO). YTO pidió 51 camiones Volvo este año. Tanto el Vice President de YTO Zhang Yizhong como Wang Lihua, el Director of Fleet Operations de YTO, citaron la alta disponibilidad de los camiones Volvo como uno de los factores más importantes para su decisión.

PARA ZHONGTONG LOGISTICS (ZTO), con sede principal en Shanghai y que en la actualidad es propietario de 199 camiones Volvo y pidió 100 más, el Día de los Solteros es una fecha en la que todos sus vehículos conducen a su capacidad completa, transportando artículos hasta destinos distantes en toda China.

“Comenzamos a prepararnos de

“Alquilamos 1.000 vehículos adicionales e integramos a 10.000 personas más para satisfacer la demanda”.L I U S H U H O N G , G M D E L C E N T R O D E

A D M I N I S T R A C I Ó N D E L A F L O TA D E Y U N D A E X P R E S S

manera anticipada y añadimos camiones en rutas clave, además de mano de obra para cada depósito”, señala Tang Jianming, Deputy Director of Fleet Management de ZTO.

Uno de los clientes más recientes de Volvo Trucks es Yunda Express. A pesar de contar con una fuerza laboral de 80.000 empleados y una flota de 20.000 camiones, la empresa añadió recursos adicionales para satisfacer la demanda ese día.

“Alquilamos 1.000 vehículos adicionales e integramos a 10.000 personas más”, señala Liu Shuhong, General Manager de Yunda Express’s Fleet Management Centre.

Este año, la empresa añadió 50 flamantes camiones Volvo FM amarillos a su flota. Los camiones llegaron puntualmente para el gran día.


COMERCIO ELECTRÓNICO

Desde sus comienzos, hace diez años, China se ha convertido en el mayor mercado de comercio electrónico del mundo. Hoy en día, Volvo Trucks es el número uno en el segmento del transporte logístico entre las marcas importadas.

Siempre a tiempoPara satisfacer las expectativas de los clientes de recibir sus productos al día siguiente de hacer el pedido, existe un mercado en crecimiento para los camiones confiables y con una gran disponibilidad.

Amplia red de servicios Desde 2009, Volvo Trucks constantemente reforma y expande su red de servicios en China y, en la actualidad, cuenta con una red de servicios de alta calidad muy extensa, que cubre todo el país.

Las grandes distancias de ChinaLas grandes distancias entre las ciudades chinas han permitido que el comercio electrónico se desarrolle con fuerza en el país. Y es en los viajes especialmente largos que se vuelve rentable reemplazar los vehículos nacionales por camiones Volvo.

Presentación de costos de ciclo de vida Para volverse mucho más eficiente en sus operaciones, Volvo Trucks integró especialistas del sector de la logística, quienes trabajan directamente con las empresas de sus clientes para revisar sus operaciones logísticas y ayudarlos a obtener la mayor eficiencia y rentabilidad posible.

Una marca de camiones muy sólida Volvo Trucks, con su oferta única de productos técnicos y servicios, es líder en imagen en China. También se ha establecido como una marca que proporciona servicios personalizados, tecnología de vanguardia y soluciones de transporte totales.

“Observamos un aumento en los pedidos a mitad de año, para asegurarse de que los camiones lleguen a tiempo para el 11 de noviembre”.E R I C L A B AT , V I C E P R E S I D E N T , A S I A O C E A N I A S A L E S , H U B C H I N A

5 FACTORES QUE AYUDAN A VOLVO TRUCKS A GANAR TERRENO EN EL SEGMENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO


EL DÍA DE LOS SOLTEROS, representados por los cuatro unos en la fecha 11/11, es, hoy en día, la mayor festividad de las compras en línea en China.

Jack Ma, el legendario fundador de la mayor empresa de comercio electrónico de China, convirtió la jocosa fecha en una campaña de promoción en 2009, para que las personas solteras se dieran un gusto a sí mismas con un regalo. Desde que Alibaba lo adoptó como una festividad de compras, en 2009, se ha convertido en todo un éxito. Otros vendedores minoristas en línea comenzaron a obtener ganancias, y Alibaba registró el término “Doble 11”.

En parte, el éxito de la fecha se debe al hecho de que es fácil de recordar y está bien ubicada, en un valle de gastos para los consumidores, entre el Día Nacional y la

DÍA DE LOS SOLTEROS: ¿POR QUÉ TANTO ALBOROTO?

fiesta del Año Nuevo Chino, a principios de la primavera.

El gigante del comercio electrónico, Alibaba, transformó el día en un evento de internet. A medida que los clientes se afanan para obtener productos con descuento, Alibaba proporciona actualizaciones en vivo de los “hitos de transacción” y cifras de venta en tiempo real en una pantalla gigante en sus instalaciones, en Hangzhou.

Desde sus comienzos en 2009, el crecimiento de las ventas año a año hasta 2014 fue de un 640 por ciento, en promedio.

MERCADO MUNDIAL DEL COMERCIO ELECTRÓNICO3 de los 10 mayores sitios de comercio electrónico tienen su sede principal en China.Los números muestran la cantidad mensual

estimada de visitantes durante 2014.

(Fuente: ecommerceplatforms.com)

TAOBAO601.450.542Hangzhou

AMAZON524.470.572Seattle

EBAY267.904.800Bay Area

ALIPAY104.530.651Hangzhou

ALIBABA106.760.063Hangzhou

RAKUTEN65.012.387Tokio

FLIPKART64.870.673Bangalore

ETSY44.289.271Nueva York

FIVERR53.670.235Nueva York

SNAPDEAL30.232.183Nueva Delhi


ME JOR A CONT INUA

Kim Skrzecz ha trabajado con conceptos de mejora continua en diferentes empresas durante 20 años y todavía opina que es igual de divertido. “Es emocionante hacer que las cosas cambien. Lo he estado haciendo durante dos

décadas, pero todavía disfruto trabajar con grupos para crear una cultura de mejora continua”, señala.

Como Corporate Quality Manager de GTS en los EE. UU., Kim Skrzecz ha participado en el desarrollo y la presentación del programa Work Out, que se centra en los esfuerzos de mejora continua en un ambiente administrativo. Para Kim Skrzecz, es muy importante enfatizar la utilidad de esta manera de trabajo para cualquier persona, sin importar su lugar de trabajo en la organización.

“Muchas personas piensan que la mejora continua es algo que solo ocurre durante la producción, pero nos concierne a todos, y por esto, debemos enfocarnos en cómo mejorar y ser más eficientes”.

En palabras simples, el secreto para mejorar es mantener los ojos abiertos y volver a evaluar

CADA DÍA MEJOR

¿Desea colaborar de mejor manera? ¿O tener un cuarto de lavado menos desordenado? Sin importar lo que

quiera, puede beneficiarse con la mejora continua (CI).

Kim Skrzecz

T E X TO M A R I A S KÖ L D F OTO G R A F Í A I S TO C K


constantemente. ¿Estoy haciendo lo correcto? ¿Es esta la manera más eficiente? ¿Han cambiado las cosas hasta el punto en que mi antigua manera de hacer esto se volvió obsoleta? Esta clase de pensamiento se puede aplicar en todas las áreas. En Volvo Group, se lleva a cabo mediante el VPS (Sistema de

producción de Volvo), que puede y debe usarse en toda la organización.

En el programa Work Out, Kim Skrzecz y sus colegas capacitan y entrenan a grupos de empleados de GTS, GTT y GTO que colaboran en su trabajo diario, pero que puede que no trabajen en la misma ubicación. Los grupos deben desarrollar un plan de acción para trabajar con la mejora continua y, una vez que el plan cuenta con la aprobación de los patrocinadores, comenzar el trabajo de implementación.

“Una de las cosas más emocionantes de este programa es la manera en que ha mejorado el trabajo en equipo y la comprensión de las funciones de los demás. Gracias a que el grupo cuenta con esta propiedad y responsabilidad, están muy comprometidos y trabajan juntos de manera más estrecha”, señala Kim Skrzecz.

La idea de la mejora continua en el trabajo se desarrolló por primera vez en Japón durante la década de 1960. Luego, se introdujo en las empresas occidentales.

La mejora continua cobra cada vez mayor importancia dentro de Volvo Group. Hasta ahora, se han usado muchos sistemas diferentes, entre los cuales, OD y VPS son, probablemente, los dos más famosos.

Ahora, desarrollamos un nuevo sistema VPS, que le permitirá a Volvo Group aprovechar el potencial completo de la mejora continua. El nuevo sistema no es una revolución, sino una evolución a partir de los sistemas anteriores. Está diseñado para ser flexible, lo que permite que se adapte a cualquier tipo de ambiente de trabajo y, por supuesto, el VPS en sí mismo debe mejorarse continuamente.

Mediante la adición de herramientas y métodos específicos, será posible cubrir necesidades específicas en áreas como ventas, desarrollo de productos y administración, por nombrar algunas.

Mejora continua para todos

Los participantes también comentan que esto crea una visión común, con un mayor sentimiento de propósito y desarrollo personal. Como Certified Quality Manager y Auditor con una amplia experiencia, Kim Skrzecz está convencida de que la necesidad de una cultura de la mejora continua será cada vez más importante para todas las empresas que desean seguirle el ritmo a la competencia.

VOLVO GROUP ahora aumentará sus esfuerzos en el trabajo de la mejora continua de una forma más estandarizada en toda la organización.

Para que esto suceda, es importante descartar los conceptos erróneos sobre lo que realmente significa la mejora continua (CI), señala Christ De Baere, Senior Vice President VPS.

“Esta manera de trabajar conlleva grandes beneficios, sin importar el lugar donde se trabaje. En realidad, he comenzado a aplicar la CI a todo lo que hago, incluso a mi vida personal. Es una gran herramienta, no solo para organizar el garaje, la cocina o el cuarto de lavado, sino que también para el liderazgo y el establecimiento de objetivos. Cuando se comienza a pensar en lo que se puede mejorar se vuelve un poco adictivo, pero no es un mal hábito para adoptar”, señala Christ De Baere.

Es genial para el trabajo en equipo. Refuerza el compromiso y la motivación, nos hace sentir apreciados. Desarrollo personal: se obtienen nuevas herramientas para el trabajo y el desempeño.

Aumenta el enfoque en el cliente y proporciona un sentimiento de propósito más sólido.

Se siente bien trabajar de manera más eficiente y con un enfoque mayor en la calidad.

Christ De Baere

Para obtener más información sobre cómo trabajar con la mejora continua, busque "Easy to improve" en Communities, en Violin.

31. “¿LA CI ES SOLO PARA LOS

TRABAJADORES DE ENSAMBLAJE?”

No, la mejora continua es igual de importante en una oficina. 2. “¿LA CI ES UN CONJUNTO

ESPECÍFICO DE HERRAMIENTAS?”

No, se trata de una manera de pensar

que se puede aplicar en cualquier lugar.3. “¿EL OBJETIVO ES SOLAMENTE LA

REDUCCIÓN?”

Por el contrario, la CI es una manera de pensar para mejorar la calidad y volverse más eficientes, a fin de ganar participación de mercado.

Preguntas frecuentes

Hechos inspiradores sobre la CI según Kim Skrzecz


ENTRE V ISTA


¿Cómo podemos hacer que el transporte del futuro sea más sustentable? Las Naciones Unidas le pidieron ayuda a Volvo Group para encontrar la respuesta. El Chief Sustainability Officer, Niklas Gustafsson, nos explica por qué esto es importante.T E X TO M A R I A S KÖ L D F OTO G R A F Í A S C H R I S T E R E H R L I N G

Este año, el clima, la urbanización, el crecimiento de la población y otros desafíos importantes cobraron una gran relevancia en la agenda internacional y Volvo Group trabaja intensamente para descubrir soluciones. Entre otros puntos, esto se realiza dentro del marco de trabajo del panel de asesores de alto nivel, al que la ONU comisionó la tarea de brindar orientación sobre el transporte a futuro.

Cuando se estableció el panel en agosto de 2014, Volvo Group fue nombrado presidente conjunto, junto con Carolina Tohá, alcaldesa de la ciudad

capital de Chile, Santiago. Trabajan para el Secretario General de la ONU, Ban Ki-moon, y presentarán su informe final el próximo año, en una gran conferencia internacional. “Esta presidencia conjunta demuestra que la industria y la política deben trabajar juntas para resolver los principales desafíos del futuro. Estamos increíblemente orgullosos de que Volvo Group esté encargado del aporte en la perspectiva industrial”, señala el Chief Sustainability Officer de Volvo Group, Niklas Gustafsson.

Junto con el presidente del Grupo, Martin Lundstedt (y, anteriormente, Olof Persson), participa en el trabajo del panel en nombre de Volvo Group. Sin embargo, el trabajo en los problemas de sustentabilidad y los cambios a futuro no son una novedad para Niklas Gustafsson.

NIKLAS GUSTAFSSONw Nacido en: Skövde, Suecia; creció en Varnhem. Ha vivido fuera de Suecia durante algunos periodos. wFamilia: su esposa y dos hijas, de 15 y 19 años. wVive en: Floda, en las afueras de Gotemburgo.wCarrera profesional: se integró a Volvo Cars en 1987 como ingeniero electrónico. Trabajó en investigación y desarrollo relacionado con combustibles alternativos y electrificación, pero también en comunicación, relaciones gubernamentales, relaciones públicas y asuntos ambientales. Pasó a ser parte de AB Volvo en 2008 y se convirtió en Chief Sustainability Officer en 2014.


Volvo Group desea ser un líder mundial en lo que respecta al transporte sustentable, ¿a qué se debe esto?

“Se trata de una meta competitiva basada únicamente en razones comerciales, que no se limita a ser un empleador y ciudadano responsable. Nuestro interés en la sustentabilidad no corresponde a una moda o un capricho, es algo que la raza humana debe aceptar si queremos sobrevivir como especie. Dentro del comercio y la industria, es esencial adoptar el liderazgo e impulsar el cambio. Nosotros ya lo estamos haciendo, es por eso que la ONU nos encomendó esta asignación”.

¿Cómo puede aportar el Grupo?“Volvo Group cuenta con una larga trayectoria en

lo que respecta al medio ambiente y la seguridad. Podemos proporcionar conocimiento técnico y experiencia. Desde una perspectiva global, podemos ver las dificultades que existen en relación a la infraestructura del mundo”.

“Las empresas, junto con sus proveedores y clientes, cuentan con herramientas para cambiar la sociedad que no siempre están disponibles para los políticos. La ONU también notó que se debe lograr la participación del sector privado si queremos lograr los 17 Objetivos de desarrollo sustentable. En parte, porque las inversiones necesarias son muy importantes, pero también debido a que gran parte del conocimiento se encuentra en el sector privado. Por ejemplo, para erradicar

la pobreza necesitamos crear trabajos y la creación de empleos a largo plazo es obra de las empresas sustentables”.

¿Es optimista respecto al futuro?“Sí, lo soy. En primer lugar, soy un optimista

en cuanto a la tecnología. Se han producido acontecimientos emocionantes dentro de las soluciones técnicas en lo que respecta al transporte

de bienes y personas de una manera sustentable. La revolución técnica que tiene lugar en el presente aborda específicamente los desafíos de sustentabilidad que enfrenta la sociedad, como la calidad del aire, el cambio climático y la congestión en las mega ciudades. Hace diez años, hablábamos de biocombustible, en la actualidad, se le agregó la electrificación, que logró la aceptación del mercado con una velocidad impresionante. En la actualidad, en Europa, solamente vendemos autobuses urbanos que cuentan en mayor o menor medida con electrificación. El biocombustible también será parte de la solución, principalmente en el tránsito en distancias largas, con camiones para trabajo pesado”.

“Cuando consideramos el futuro, también anticipamos acontecimientos importantes en términos de digitalización y automatización, los que están estrechamente relacionados con las soluciones sustentables que tienen una influencia enorme y ofrecen muchas oportunidades dentro de la tecnología, los modelos de servicio y los servicios. Volvo Group fue parte de estos acontecimientos desde el principio”.

¿Qué cree que habremos logrado en diez años más?“Las ciudades más grandes habrán adoptado

sistemas de transporte sustentable o estarán experimentando problemas sociales y medioambientales graves. El transporte entre las ciudades también cambiará”.

“Hoy en día, tenemos claro que la sustentabilidad ya es un factor competitivo clave para las mayores ciudades del mundo. Las personas eligen el lugar en que quieren vivir según el medio ambiente que la ciudad tiene para ofrecer. Muchas ciudades establecieron objetivos específicos, que alcanzarán dentro de este período de 10 años. La calidad de vida se verá afectada por la congestión, la calidad del aire, el ruido y, lo que no es menos importante, el tiempo que les lleve llegar del punto A al punto B. Esto no se limita a la planificación urbana y el desarrollo rural, también observaremos nuevas soluciones para el transporte en las ciudades y larga distancia”.

¿Qué efecto tendrá esto en Volvo Group?“No existen soluciones estándar y ningún

participante puede resolverlo todo por sí mismo. La colaboración es fundamental. Por eso es importante encontrar los socios correctos para la colaboración: ciudades, universidades, autoridades, sociedades civiles, proveedores innovadores, etc. El panel de consejeros de la ONU es otro buen ejemplo”.

“Para ser atractivo como socio, se debe estar a la vanguardia de la tecnología y actuar con credibilidad y mente abierta en cuanto a la solución completa, lo que incluye todos los medios de transporte. Volvo Group cuenta con una ventaja competitiva poderosa, ya que elegimos este enfoque de larguísimo plazo para trabajar

“NO EXISTEN SOLUCIONES ESTÁNDAR Y NINGÚN PARTICIPANTE PUEDE RESOLVERLO TODO POR SÍ MISMO. LA COLABORACIÓN ES FUNDAMENTAL”.

Volvo Group aportará a la realización de los Objetivos de desarrollo sustentable que adoptó la comunidad internacional en septiembre de 2015.

ENTRE V ISTA


Cambio climático Las soluciones: vehículos que ahorran combustible, electrificación, planificación urbana inteligente, producción con bajo consumo de energía. Volvo Group fue el primer fabricante de vehículos para trabajo pesado con una planta carbono neutral.

Seguridad en el tránsito Las soluciones: para contrarrestar el alza en los accidentes, es necesario un desarrollo continuo tanto de la seguridad activa como de la seguridad pasiva. Volvo Group también trabaja con la educación en seguridad del tránsito, por ejemplo, para los conductores y en las escuelas.

UrbanizaciónLas soluciones: los sistemas de transporte deben operar de manera eficiente y ecológica en las nuevas mega ciudades. Solamente en India, la cantidad de personas que se espera se trasladen del campo a la ciudad en los próximos 15 años es el equivalente a la población total de los EE. UU. Los autobuses y camiones son la clave para las ciudades seguras y adaptables.

Tecnología innovadora Las soluciones: disociar el desarrollo económico de la degradación ambiental, mediante la introducción de tecnología de vanguardia. Los autobuses pioneros del proyecto ElectriCity en Gotemburgo, Suecia, son un buen ejemplo.

Desarrollo Las soluciones: soluciones de transporte sustentables que creen empleos y brinden acceso a las personas a un mercado laboral más amplio. Además, es importante que se puedan transportar los bienes.

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5.

5tendencias importantes que afectan al transporte del futuro

“Lo que me hace sentir más orgulloso es oír el verdadero compromiso de los colegas con el desarrollo sustentable, en toda nuestra presencia global”, señala Niklas Gustafsson.


en la sustentabilidad. El cuidado medioambiental se volvió uno de nuestros valores principales en 1972, mientras que la seguridad lo ha sido desde que se fundó la empresa. Hemos trabajado con ciudades durante muchos años para encontrar soluciones sustentables. Ahora que podemos ofrecer autobuses eléctricos, por ejemplo, con estaciones de carga de alta velocidad y paradas de autobús en interiores, ayudamos a crear un potencial totalmente nuevo para la planificación urbana. Sin embargo, debemos mejorar nuestra disponibilidad para justificar el valor de estas nuevas soluciones ante las partes interesadas”.

¿De qué manera?“En el panel de la ONU, y en todas partes, hemos

resaltado la importancia del cálculo de la inversión social en un modo más inclusivo e integral. Estos cálculos deben incluir tanto los costos como la carga medioambiental, además de los beneficios en cuanto a reducción de ruido, mejora de la calidad del aire y menor cantidad de ausencia por enfermedad para la población. Es posible calcular el ahorro que esto genera y realizar inversiones racionales mediante el uso de los recursos limitados de la sociedad”.

¿Cuál es la función que deberían tener los políticos? “A nivel local, es ampliamente un asunto de invertir

en soluciones de transporte sustentable, como el transporte público. En un plano regional y nacional, se necesitan leyes y sistemas de incentivo para lograrlo. Esto también puede incluir ambientes de investigación y áreas de demostración, como el proyecto de autobuses eléctricos ElectriCity en Gotemburgo”.

“En un nivel internacional, también se trata de encontrar políticas que guíen el desarrollo económico de las sociedades de una manera sustentable. Esto implica "pagar" por el dióxido de carbono, mediante impuestos o un sistema de intercambio. Es más, los subsidios actuales para los combustibles fósiles dificultan el desarrollo de

alternativas rentables, por lo que la competencia puede considerarse, de cierto modo, distorsionada.

Los políticos desempeñan una función clave en el plano internacional, sin embargo, una de las tendencias interesantes en la manera en que la sociedad aborda el desarrollo sustentable es que el sector privado tendrá una función que estará al mismo nivel que los políticos”.

¿De qué manera ha cambiado la visión sobre la sustentabilidad con el tiempo?

“La tendencia más interesante durante los últimos 10 años es que la sustentabilidad pasó a ser parte de los planes comerciales de las empresas. En la actualidad, los clientes, empleados, socios comerciales, inversionistas y otras partes interesadas hacen preguntas sobre sustentabilidad: a veces solo por interés, otras veces para asegurar el valor a largo plazo. Las empresas necesitan demostrar que, por ejemplo, trabajan de manera activa para combatir la corrupción y que controlan las operaciones en todos los niveles. Cada vez más clientes desarrollan sus negocios según su función en un sistema logístico sustentable”.

¿De qué manera trabajan las empresas en asuntos relacionados con la sustentabilidad cuando poseen muchas marcas distintas?

“Volvo Group debe comportarse de manera responsable y ser parte de la solución, y serlo para cada marca de productos. No es necesario mencionar que necesitamos soluciones adaptadas especialmente para los diferentes mercados y segmentos de clientes. Cuando se trata de nuestro segmento principal, deseamos ser líderes mundiales al tener los sistemas de seguridad activa más avanzados. Al mismo tiempo, queremos tener las soluciones más eficaces en todos los segmentos, a fin de impulsar el desarrollo en toda la industria del transporte. Para influir realmente en las soluciones de transporte, es necesario que estemos presentes en todos los segmentos, desde el económico al premium. Los sistemas de transporte mundiales jamás serán sustentables, a menos que alguien se haga cargo, y esto es lo que Volvo Group se esfuerza por lograr”.

¿Qué hace que un empleador sea sustentable? “Se trata de ser un empleador atractivo, tanto en el

corto como en el largo plazo. Los empleados esperan que seamos una empresa responsable, lo que también representa un aporte para el desarrollo de la sociedad. La batalla por las habilidades y la experiencia se está tornando cada vez más intensa, y uno de los únicos puntos de venta atractivos para los jóvenes en la actualidad es demostrar un compromiso genuino con el desafío de la sustentabilidad. Esto es positivo, ya que la sustentabilidad es, hoy en día, parte integral de todo lo que hacemos. Nunca nos dejaremos estar en cuanto a esto”.

El Secretario General de la ONU, Ban Ki-moon, formó un grupo de consejeros de alto nivel para el transporte sustentable, con Volvo Group como presidente conjunto. Aquí, su reunión con Niklas Gustafsson.


DESARROLLO DE NUEVO TALENTO

Volvo Group es el precursor de la capacitación y el aprendizaje continuo. Los programas de pasantías

y capacitación para los técnicos de servicio en Etiopía, Marruecos y Zambia han recibido un gran

reconocimiento.

es una reunión anual de los principales expertos en

sustentabilidad. La de este año se realizó en noviembre, antes

de la cumbre sobre cambio climático de París.

FORO SOBRE SUSTENTABILIDAD DE VOLVO GROUP

Volvo Group acaba de comprometerse con un nuevo período del programa de WWF Defensores del Clima, el cual exige objetivos de emisión bastante estrictos. Sin embargo, Volvo Group logró superar sus objetivos en un 33 %, lo que tiene como consecuencia una reducción de 40 millones de toneladas de C02.

SOCIO PANDA ES LA CANTIDAD DE AUTOBUSES COMPLETAMENTE

ELÉCTRICOS QUE LA EMPRESA CONJUNTA SUNWIN HA VENDIDO EN CHINA.

1.400

Volvo Group está entre las principales 300 empresas del mundo incluidas en el ranking de sustentabilidad más influyente del mundo, el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI). Para estar incluida, una empresa debe superar a sus pares en variadas métricas de sustentabilidad.

En buena compañía

63 %Durante los últimos 10 años, Volvo

Group logró reducir la energía que utiliza en la producción de vehículos en Brasil en un 63 %, mientras que las emisiones de

dióxido de carbono se redujeron en un 48,5 %.

ES LA REDUCCIÓN EN EMISIONES DE CO2 DE TODOS LOS AUTOBUSES ELÉCTRICOS, EN COMPARACIÓN

CON UN AUTOBÚS DIÉSEL.

99 %

Para obtener más información, revise el informe sobre sustentabilidad de Volvo Group. VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 37

UN NUE VO CENTRO

Hacia una nueva dirección

A partir de enero dos plantas de Volvo Penta se van a reunir bajo el mismo techo. El traslado se llevará a cabo mientras la producción esté

en plena marcha en ambas plantas.

T E X TO

L I N DA S WA N B E RG

F OTO G R A F Í A S

P O N T U S J O H A N S S O N


La noche del 21 de diciembre de 2013, se desató un gran incendio en las oficinas de Volvo Penta de Lundby en Gotemburgo. Las instalaciones se destruyeron parcialmente y 360 personas perdieron sus

puestos de trabajo. Volvo Penta Production, VPP, está situada

justo al lado de las oficinas. Como el viento soplaba en dirección opuesta, la planta no tuvo daños. Sin embargo, pronto se hizo evidente que se necesitaba un terreno para las nuevas oficinas y, en octubre, se anunció que las operaciones iban a integrarse a la planta de Volvo Penta en Vara.

“Es una solución más rentable que construir una planta nueva y en el largo plazo va a producir sinergias positivas. Toda la producción y logística de Volvo Penta ahora se reunirá bajo un mismo techo, creando el potencial para una infraestructura totalmente nueva. La planta también actuará como un centro para toda la distribución a Europa”, señala Lars-Johan Lindström.

Al final del año pasado, dejó su trabajo como jefe de logística de VPP para gestionar el traslado. Está siguiendo un calendario apretado. A principios de diciembre, se fabricó el último

motor en Lundby. Todos los muebles y accesorios se deben trasladar antes de Navidad, junto con la mayoría de los equipos. El 4 de enero comenzará la producción en la planta de Volvo Penta en Vara.

“El tiempo ha sido uno de los mayores desafíos.

Solo hemos tenido un año y hemos estado constantemente obligados a trabajar en etapas para hacer las cosas a tiempo. No podemos cambiar nuestro plazo. Trasladarnos en Navidad cuando se detiene la producción es la única manera”, señala Lars-Johan Lindström.

CADA AÑO, LA PLANTA de Lundby produce unos 1.000 motores, todos para la navegación comercial. Los requisitos de seguridad son rigurosos y todos los motores se someten a pruebas minuciosas antes de salir de la planta.

“Las aplicaciones que se producen en Lundby pertenecen a un segmento totalmente diferente de los motores para barcos de esparcimiento que se producen en Vara. Es por esto que estamos, por ejemplo, fabricando células de ensayo completamente nuevas (cámaras donde se prueban y revisan los motores) que son

Lars-Johan Lindström


UN NUE VO CENTRO

dimensionadas para los motores de este tipo”, explica Lars-Johan Lindström.

PARA ALBERGAR la nueva operación, la planta de Vara se está ampliando en 4.200 metros cuadrados y, al mismo tiempo, se está renovando una superficie de 3.400 metros cuadrados. Hacer un uso más eficaz de todo el espacio existente se traducirá en un ahorro neto de 3.000 metros cuadrados. Pero esto ha requerido muchas transiciones y soluciones temporales en la planta de Vara.

“Después de todo, la producción tenía que continuar como de costumbre y, para lograrlo, hemos tenido que utilizar todo el espacio disponible. Durante el traslado, también hemos tenido que alquilar otros locales. Además de las tres carpas temporales fuera de la planta, hemos alquilado el granero de un agricultor en las cercanías y un espacio de la bodega de una empresa de logística”, señala Lars-Johan Lindström.

En abril, los 50 empleados de Lundby recibieron ofertas de empleo en Vara. Seis aceptaron, incluido Torbjörn Tössberg, Production Manager.

VOLVO PENTA LUNDBY Y VARA

Volvo Penta Production, VPP, de Lundby en Gotemburgo produce unos 1.000 motores cada año. Estos motores se utilizan en la navegación comercial, como barcos de pesca, transbordadores de pasajeros y barcos que están involucrados en parques eólicos.

La planta cuenta con 50 empleados.

Volvo Penta en Vara fabrica entre 6.000 y 8.000 motores al año, principalmente para embarcaciones de recreo. En la actualidad, cuenta con 175 empleados.

“Me gusta mucho mi trabajo actual y veo esto como un desafío. Ahora tengo la desagradable tarea de terminar la producción de la planta en Gotemburgo y la agradable tarea de ayudar a construir la planta aquí en Vara”, señala.

TORBJÖRN TÖSSBERG y Lars-Johan Lindström sienten que han ganado la confianza de los empleados y que todo el mundo está haciendo todo lo posible para garantizar que el traslado se realice de la mejor manera posible.

“Hay una enorme lealtad y flexibilidad entre nuestros compañeros de trabajo. Muchos están buscando aumentar nuestras operaciones”, señala Lars-Johan Lindström.

La transferencia de habilidades y conocimientos se ha realizado de manera sucesiva. Varios empleados de Vara han participado en la capacitación en la planta de Lundby y durante un período de transición, algunos de los compañeros de trabajo que rechazaron los empleos en Vara estará a su disposición para asegurar que la producción se ejecute sin problemas.

“Esto va a ser totalmente decisivo a la hora de asegurar la calidad y las entregas”, explica Torbjörn Tössberg.

Torbjörn Tössberg

Lina Nussbaumer, Jacob Johansson y Jimmie Eriksson son empleados de la planta de Vara. Aquí participan en la capacitación de Volvo Penta en Lundby.

Jimmy Andersson, VPS CO-ORDINATOR Y TRADE-UNION REPRESENTATIVE

“Los motores que ofrecemos son de alta calidad por lo que el anuncio fue una sorpresa. No tengo nada en contra de trabajar en la planta de Vara, pero rechacé la oferta por razones familiares”.

“Desde que se hizo el anuncio, he estado muy ocupado. Los miembros del sindicato han tenido un montón de preguntas y todo el mundo quiere saber lo que va a pasar”.

“He estado en Volvo Penta durante 10 años y preferiría quedarme aquí. Esta es una buena empresa”.


Eddie Carlström, ENGINE TESTER Y ASSEMBLY WORKER

“Este es mi primer trabajo real, entonces es triste que tengamos que trasladarnos. Me acabo de mudar al archipiélago y quiero vivir cerca del mar, así que no puedo trasladarme a Vara. Pero me prometieron un trabajo nuevo muy bueno en Volvo Penta, así que parece que las cosas saldrán bien. Yo soy uno de los tres probadores de motores aquí en Lundby. Probamos los motores para comprobar que todo funcione como debería. Esta es una función importante y voy a ir a Vara para ayudar durante el tiempo que sea necesario. VPP es muy importante para mí y estoy feliz de hacer lo que pueda”.

Sofia Hagström, ORDER CO-ORDINATOR

“Llegó como un golpe cuando se hizo el anuncio. Lundby es un lugar maravilloso para trabajar, con un excelente ambiente y todo el mundo que trabaja aquí es fantástico. En abril, le preguntaron al personal si querían trasladarse a Vara y yo acepté la oferta. Siento una tremenda lealtad con la empresa y se necesitaban mis habilidades. Aunque son solo 100 kilómetros desde Gotemburgo hasta Vara, la mudanza va a implicar un cambio enorme y hará que mis días sean mucho más largos. Va a ser un viaje difícil en muchos sentidos. Tengo una familia e hijos, así que es una cuestión de hacer que todo salga bien. Lo más importante ahora es trabajar tan duro como sea posible hasta el último día de producción”.

La instalación de Vara se está ampliando en 4.200 metros cuadrados.


DIVERS IDAD E INCLUSIÓN

BÉLGICA

Alyssa Chinitor, Deborah Dejonghe, Nikita Maloney, Anja De Vleesschauwer y Ahsley Monday trabajan en el centro de distribución de Ghent. Las mujeres todavía representan apenas el 23 por ciento de la fuerza laboral de este lugar, pero la cifra va en aumento.

SUECIA

Laurent Chardon nos muestra lo que significan para él la diversidad y la inclusión. La fotografía es parte de una exhibición en Gotemburgo, que se basa en la información que proporciona el equipo de gerencia de Logistic Services Operations EMEA.

MÉXICO

Muñecas de distintas naciones en exhibición en Volvo Buses, México.

FOTOGRAFÍA: TALOS BUCCELATI

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FOTOGRAFÍA: STEVEN LEFEBVREFOTOGRAFÍA: KAREL HOLVOET

Una carrera de 6,7 kilómetros junto al Sena, en apoyo a la investigación sobre el cáncer de mama.


Métodos distintos, una meta común

“Se trata de que todos aportemos para desarrollar todo su potencial. A simple vista se puede observar que, mientras mayor es la diversidad de nuestro grupo de personas, lo que refleja la diversidad mundial, más fácil es que comprendamos las necesidades de nuestra diversa base de clientes en todo el mundo”.¿De qué manera esto le brinda a Volvo Group una ventaja competitiva?

“Ahora sabemos que las organizaciones diversas, que aceptan las diferencias o son "inclusivas", cuentan con variadas ventajas competitivas: pueden atraer a las mejores personas para el trabajo. Cuando las personas sienten un compromiso sólido con una empresa, significa que están dispuestas a dedicarle todas sus energías. Nos volvemos más innovadores. Los estudios demuestran que la solución creativa de problemas mejora dentro de grupos diversos e inclusivos. Una organización diversa cuenta con el trasfondo necesario para comprender a una base de clientes diversa y una fuerza laboral con capacidad de inclusión cuenta con la apertura necesaria para intentar comprender las necesidades del cliente”.¿Por qué Volvo Group invierte en la Semana de la D+I?

“Cuando designamos una semana como Semana de la D+I, creamos una oportunidad para concentrar las acciones de comunicación y conciencia, lo que le brinda a la "masa crítica" del tema tiempo para prosperar y aumenta la comunión mental entre nuestros empleados. Este año, nos enfocamos en la manera en que el desarrollo de la diversidad y la inclusión le agregan valor a nuestro negocio y nos ayudan a brindar un mejor servicio a nuestros clientes”.

¿Por qué la diversidad y la inclusión son importantes?

PREGUNTAS PARA ERIC WAY, DIRECTOR OF DIVERSITY & INCLUSION3

La Semana de la diversidad y la inclusión es una gran oportunidad para celebrar que estos son los factores que hacen tan especial a Volvo Group. Estos son algunos ejemplos de todo el mundo.

ESTADOS UNIDOS

En Greensboro, el personal compartió el desayuno y se reunió para tomarse fotos. Aquí: Carlene Caldwell, Patricia Baker, Stacy Ruter, Tangil Smith, Leslie Moffitt y Karmen Meeks.

INDIA

Los empleados de Bangalore se reunieron bajo el lema "Unidad en la diversidad". Las manos representan la disposición para atraer una mayor diversidad y ser inclusivos.

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FOTOGRAFÍA: SR SURYAKIRANFOTOGRAFÍA: JOE SOLER

En Francia, se dio inicio a la Semana de la diversidad y la inclusión global de Volvo Group con una carrera rosa, celebrada el mes de septiembre. Veinte mujeres de Governmental Sales se unieron a otras 40.000 mujeres en la carrera "la Parisienne", en París, en apoyo a la investigación sobre el cáncer de mama.

Christine Perrot-Belkalem, de Governmental Sales, fue la representante del equipo Renault Trucks Defense. “Ya desde el comienzo reinó un fuerte sentido de la diversidad en nuestro equipo de mujeres, participamos de la carrera en una atmósfera muy festiva y alegre”, señala. “Esta ocasión nos dio la oportunidad de crear o fortalecer nuestro espíritu de equipo,

de aprender más sobre nosotras como personas de variadas procedencias, que tienen trasfondos y orígenes distintos. Finalmente, este evento cumplió, sin dudas, su propósito de demostrar nuestro compromiso con la diversidad y la inclusión”.

Emmanuel Levacher, Governmental Sales President, también estuvo presente en París para apoyar a "su equipo". “La diversidad y la inclusión son parte importante de nuestros intereses desde hace algunos años. Ejercen una marcada influencia en la creación de conciencia en la fuerza laboral y hace que las personas resuelvan sus diferencias y respeten la diversidad en lugar de considerarla un inconveniente”, afirma.

FRANCIA


SERV IC IO EN L ÍNE A


CAMIONES LISTOS PARA LLEVAR

CONECTARSE, HACER UN pedido y en cuestión de semanas un camión se entrega en su puerta, listo para usar. Suena demasiado simple para una compra tan grande y tan importante como un camión, pero, para muchas empresas, que

saben lo que quieren y lo necesitan de forma rápida, el comercio electrónico de Renault Trucks podría ser la manera perfecta de hacer negocios.

EL NUEVO SERVICIO EN LÍNEA se lanzó en los Países Bajos en septiembre pasado y permite a los clientes comprar el Renault Trucks T-Drive (un modelo que representa alrededor del 50 % del actual ingreso de pedidos de Renault Trucks) en un paquete estándar a un precio fijo. El paquete incluye un leasing operativo de 36 meses/120.000 km, así como la tablet de vanguardia TomTom Bridge Connected Europe Truck. Al ofrecer un único modelo con especificación estándar, Renault Truck E-Commerce también puede garantizar la entrega rápida y directa en un plazo de cuatro semanas.

“Este es un proceso rápido, fácil y transparente para el cliente”, señala Charles Engelaar, Project

Owner, Renault Trucks E-Commerce. “No hay necesidad de largas conversaciones con representantes de ventas ni negociaciones sobre el precio. Un solo clic y tienes una gran oferta”.

MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO canal de ventas, se espera que el comercio electrónico pueda ayudar a Renault Trucks a alcanzar sus ambiciosos objetivos para aumentar la participación de mercado en los Países Bajos. El concepto de comercio

Se puede comprar casi de todo en línea, incluso camiones de carga pesada. Una iniciativa pionera

de Renault Trucks lo ha hecho posible.T E X TO N I C TOW N S E N D F OTO G R A F Í A S R E N AU LT T RU C K S


electrónico también es compatible con la imagen y el modelo de negocio de la marca.

“Renault Trucks se compromete a entregar el costo fijo de propiedad”, agrega Charles Engelaar. “Nuestros productos ofrecen la eficiencia, la productividad y la relación precio-calidad. También ofrecemos servicios que son eficientes y rentables, y Renault Trucks E-Commerce es un ejemplo perfecto”.

ENTONCES, ¿ES ESTE EL FUTURO DE LAS VENTAS DE

CAMIONES? ¿Los distribuidores son una cosa del pasado? “Creo que con el tiempo vamos a ver un cambio hacia las ventas en línea, y al ser los primeros en ofrecer este tipo de servicio, hemos demostrado que estamos preparados para el futuro”, explica Charles Engelaar. “Pero no va a sustituir a los distribuidores, ya que siguen realizando la misma función de servicio. El comercio electrónico es un buen complemento para nuestro negocio y una buena solución para los pedidos simples y directos”.

Mientras tanto, el impacto en los Países Bajos, sin duda, lo observarán cuidadosamente otros mercados y otras marcas de camiones de Volvo Group, y si tiene éxito, el concepto tiene el potencial de propagarse rápidamente.

“Al ser los primeros en ofrecer este tipo de servicio, hemos demostrado que estamos preparados para el futuro”.C H A R L E S E N G E L A A R

RENAULT TRUCKS E-COMMERCE – ¿CUÁL ES LA OFERTA?

w Renault Trucks T-drive, 11 litros, 4×2w 36 meses/120.000 km de leasing operativo que incluye segurow Promesa de entrega de cuatro semanasw TomTom Bridge Connected Europe Truck w Más información:http://renaulttrucksonline.nl/

SERV IC IO EN L ÍNE A


1. ¿Por qué solicitó ingresar en el programa de posgrado de Volvo Group?

“Sabía que quería optar a un programa de administración y deseaba probar cómo sería trabajar en una empresa más grande. Me gustó que existiera una gama tan amplia de diferentes áreas comerciales dentro de Volvo Group y la posibilidad de probar diferentes cosas”.

2. ¿A qué se dedicó el año pasado?“Pasé el último año trabajando en diferentes

proyectos de reducción de costos en la plataforma de pavimentación de Volvo CE, en Shippensburg. Esto lo engloba todo, desde la negociación de los precios y la colaboración con los ingenieros mientras rediseñan la piezas, hasta encontrar nuevos y mejores proveedores. También fui parte de un proyecto global para Volvo Group Venture Capital. Investigamos el mercado de los camiones pesados europeos para proveedores de servicios que pudieran ser probables objetivos de inversión. Para esto, trabajé como parte de un equipo global de seis alumnos, ubicados en diferentes países y con diferentes conocimientos: desde TI e ingeniería hasta comercio”.

3. ¿Qué ha aprendido?“En cuanto a mi proyecto global, trabajar

entre tantas culturas y husos horarios ha sido una

experiencia enriquecedora. Contamos con un equipo realmente fantástico: todos estaban dispuestos a enseñar y ayudarse. También fue una experiencia de aprendizaje adaptarse a un ambiente corporativo de mayor envergadura. Las partes interesadas, por lo general, quieren diferentes cosas, por lo que es importante ser muy flexible y hacer preguntas”.

4. ¿Qué cree que gana Volvo Group con este tipo de programas?

“Si se maneja bien un programa como este, se atrae a personas jóvenes que desean aprender y abordar tareas globales. Si se integran personas jóvenes con capacidades de liderazgo, es posible motivar a las personas y reactivar los proyectos en la empresa”.

5. ¿Qué pasará a continuación? “Mi plan es quedarme en Volvo Group. El

programa de posgrado acaba de finalizar, pero me estoy concentrando en finalizar el proyecto de costos de Volvo CE en Shippensburg. Después de eso, mantendré mis opciones abiertas, pero quiero probar cosas nuevas, por eso, busco oportunidades desafiantes y me encantaría intentar trabajar en otro mercado”.

LINA TÖRNQUIST

PREGUNTAS A TIMOTHY CAHILL

PROJECT BUYER,

PURCHASING & SUPPLIER

MANAGEMENT, VOLVO CE,

SHIPPENSBURG, EE. UU.

Después de cuatro años trabajando en el departamento de adquisiciones en un proveedor de automóviles estadounidense y finalizar su magíster, Timothy Cahill pasó el último año en Volvo CE, en Shippensburg.

Después de finalizar su magíster en China, Timothy Cahill se integró al programa de posgrado internacional de Volvo Group.

perspectivas C O M P R E N S I Ó N D E L M U N D O Q U E N O S R O D E A


Emma Carlsson deseaba estudiar ingeniería, pero no lograba decidirse por un área específica. Durante su pasantía en CPAC Systems, recibió un empujón en la dirección correcta. Hoy, estudia ingeniería de diseño en Chalmers University of Technology, en Gotemburgo, Suecia.

UNA PASANTÍA QUE PROPORCIONÓ UNA PERSPECTIVA DE OCUPACIÓN FUTURA

CPAC Systems, una subsidiaria de propiedad completa de Volvo Group, desarrolla soluciones técnicas para la industria automotriz. Durante el otoño de 2014, Emma fue una de las tres alumnas pagadas en la sede principal de la empresa en Mölndal, en las afueras de Gotemburgo. Había egresado recién del programa de tecnología de su escuela secundaria.

“La ingeniería es un campo realmente amplio, pero ahora sé que el diseño y la construcción son las áreas a las que quiero dedicarme en el futuro”, señala.

Tras su ingreso, a Emma se le asignó la tarea de construir lo que se conoce como una "caja negra". En otras palabras, una versión simplificada de los equipos de prueba de agua dulce y sensores del tanque de combustible que se instalan en los botes. Se trataba de bosquejar un modelo, incorporar las especificaciones de los requisitos y encontrar materiales y componentes adecuados con los cuales trabajar. Una tarea verdaderamente desafiante, pero, al final, aportó una ventaja doble.

“Para comenzar, no tenía ni la menor idea de qué debía hacer, pero mi supervisor me dejó muy claro que lo abordaríamos todo paso a paso, y que, primero que nada, estaba bien fallar. Eso me dio la confianza en mí misma que necesitaba para continuar”.

Su trabajo tuvo como resultado no menos de siete

cajas negras, las que ahora se utilizan en los equipos de prueba. Emma también recibió una oferta para un trabajo pagado por horas cuando finalizara su pasantía. Durante el último año, desarrolló de manera independiente un robot de camión para probar y desarrollar futuros productos.

Emma está interesada en animar a otras personas que estén interesadas en volverse ingenieros para que soliciten pasantías en Volvo Group.

“Si el dinero es lo que más importa, puede que no paguen tanto como el trabajo en una tienda de comida o un bar, pero de verdad se aprenden cosas aquí; hasta el tipo de cosas que, tal vez, nunca se pensaron, como documentación, diferentes tipos de personalidad y cómo crear equipos que funcionen bien juntos. También establecí contactos invaluables para el futuro”, señala.

Emma, quien en su tiempo libre también confecciona joyería, no sabe si regresará a Volvo Group cuando se gradúe. Sin embargo, está totalmente convencida de que desea continuar trabajando de manera creativa.

“Quiero divertirme en el trabajo y sentir que soy buena en lo que hago. Así es exactamente como me siento al trabajar en CPAC Systems”.

JOSEFINE JACOBSSON

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EMMA CARLSSON

Familia: madre, padre y un hermano menorVive en: Mölnlycke (en las afueras de

Gotemburgo)Intereses: cocina,

pintura, confección de joyería y ejercicio

Sueños a futuro: “quiero trabajar de manera

creativa y divertirme en el trabajo”.

ALUMNOS

Desde hace tres años, Volvo Group Technology

participa en Technology Leap (Tekniksprånget), organizado por Royal Swedish Academy

of Engineering Sciences (IVA). El proyecto está

diseñado para permitirles a los jóvenes que estudiaron

ciencia y tecnología en la escuela secundaria elegir la ingeniería como ocupación.

Todos los años, Volvo Group integra a aproximadamente

80 alumnos que realizan trabajos pagados durante

cuatro meses en el marco de trabajo de Technology Leap.


Frutos de las buenas relacionesLA PACIENCIA RINDIÓ FRUTOS para el distribuidor suizo de Volvo CE, Robert Aebi AG: después de 20 años de intentos, finalmente convenció al contratista Ziegler AG para que compre no solo una de sus máquinas, sino que reemplace su flota completa, de 30 palas mecánicas, con Volvo.

Después de su primer contacto en 1993, el presidente de ventas en Suiza del distribuidor, Roger Schenk, aprovechó las dos décadas de buenas relaciones y se vio recompensado

ampliamente cuando Ziegler decidió reemplazar su flota completa. Este trato se avalúa en más de dos millones de francos suizos.

“Zeigler se vio obligado a reemplazar su envejecida flota de palas mecánicas Caterpillar de la década de 1990, debido a la nueva legislación suiza. Esto supuso una gran oportunidad para nosotros”, señala Roger Schenk.

Ziegler AG es un contratista general de propiedad familiar, que se fundó en 1945.

“Consideramos varios fabricantes antes de

decidirnos, pero solo Volvo CE cumplía con todos nuestros requisitos y podía entregar las palas mecánicas que cumplieran con las normas a tiempo para la promulgación de la ley”, afirma el hijo del fundador y actual CEO de Ziegler, Markus Ziegler.

COMO PARTE DEL PROCESO DE VENTA, Ziegler visitó la planta de palas mecánica de Volvo CE en Arvika, Suecia. Allí, la gerencia de Ziegler pudo observar prototipos de las nuevas



“La integración comienza con usted”

HELENA BERL IN

UN DÍA, MIENTRAS ME DIRIGÍA AL TRABAJO EN MI BICICLETA, estaba pensando en la ciudad en la que vivo y trabajo, y cómo se ha convertido en un lugar de una segregación tal, que los grupos de personas homogéneas socializan entre ellas, pero rara vez se mezclan, a menos que se les obligue. Pensé en mi colega, a quien le incendiaron el automóvil hace

algunos días, un problema común en las áreas menos afortunadas de la ciudad. “Me gustaría hacer algo que reúna a las personas, pero ¿qué? ¿Y cómo?”, me pregunté. Luego, recordé a un colega que fue el mentor de personas que estaban aprendiendo sueco y le pregunté si podíamos comenzar ese proyecto nuevamente.

Creo que una de las claves importantes de la integración es el idioma. Cuando hablamos el idioma y lo comprendemos, la cultura y la sociedad en la que vivimos se vuelven más accesibles. Desde esta punto de vista, trabajamos con el proceso de anclaje interno. El diseño del proyecto de integración era simplemente que algunos empleados de Volvo Group se reunieran (dentro de su horario de trabajo) con un residente no sueco, durante dos horas al mes, para hablar en sueco. Obtuvimos el apoyo de SVP HR en GTO y la asociación de educación para adultos que proporcionaba cursos de capacitación de "Sueco para inmigrantes" estaba emocionada. Simplemente al conversar sobre esto en las cafeterías, pronto tuvimos inscritas a las diez personas que necesitábamos para comenzar un proyecto piloto en GTO.

CONOCIMOS A NUESTROS ALUMNOS a finales de agosto. Ahora soy la mentora de Muna, una mujer que llegó a Gotemburgo hace dos años

desde Eritrea, a través de Egipto, Dubái y Arabia Saudita. Tiene una licenciatura en Finanzas, habla con fluidez tigre,

árabe e inglés, y su sueco no está nada mal. Lleva un hiyab debido a su trasfondo religioso y es, de hecho, la única de mis conocidas que lo hace. Es emocionante ayudarle con el idioma de su nueva patria y que nos conozcamos como habitantes de esta ciudad.

Este proyecto de integración de GTO es parte de algo llamado CSV (creación de valor compartido),

que es un componente de los compromisos de RSE de Volvo Group, los que apuntan a ser un aporte positivo a la sociedad en la que vivimos, en nuestro campo de experiencia y, al mismo tiempo, crear valor para el grupo. ¿Cuál será su proyecto?

Helena Berlin Org Development & Workforce planning

manager GTO EMEA, Suecia

palas mecánicas, los que se respaldaron con pruebas de campo y experiencia de primera mano de las máquinas nuevas.

“Consideramos que es importante considerar los costos de por vida y maximizar la disponibilidad. En este sentido, el apoyo de postventa es fundamental. La disponibilidad de piezas de repuesto, la relación con el distribuidor y el servicio que recibimos, todo esto importa en el largo plazo. Cuando se trata de Volvo CE, estamos extremadamente felices con el nivel de servicio que recibimos”, señala Markus Ziegler.

“Consideramos varios fabricantes antes de decidirnos, pero solo Volvo CE cumplía con todos nuestros requisitos”, señala Markus Ziegler.


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