CAPITULO - III

LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

3.1- Tendencias de Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr

sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente

estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el

jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente

seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como

levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente

comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

convirtió en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y

métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes

del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían

manejar los problemas de la creciente celeridad de la insolencia.

Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en

la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede

sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El

líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella

que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y

creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en

el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber

cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para

poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a

pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.

Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que

ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes

están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir

lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto

a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 

3.2 - El liderazgo como función dentro de la Organizaciones

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,

sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una

función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las

características ni el comportamiento del líder, sino " las circunstancias sobre las

cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y

sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación

dinámica." Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus

miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo

general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos

del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como

una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus

habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el

objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función

dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por

ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su

apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o

sociedad más que ninguna otra persona.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su

grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por

lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las

características de este sino también el contexto en el que el grupo se

desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se

convertirá en el líder del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización

constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos

estructurada.

Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite

deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo

dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear

líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una

organización o situación específica.

3.3 - Líderes y Gerentes

Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos

de los gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; destacan por

su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos,

calmando a las partes para garantizar que el trabajo del día a día se haga. En

contraste, los líderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas.

Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la

esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su

propia energía. Su relación con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de

trabajo es muchas veces caótico. En este artículo, publicado originalmente en

1977, el autor plantea que las empresas necesitan tanto de gerentes como de

líderes para sobrevivir y tener éxito. Pero en las mayores empresas

estadounidenses de la época, una cierta ¿mística gerencial¿ parecía perpetuar el

desarrollo de la personalidad de gerente, aquella que se sustenta en y se esfuerza

en preservar patrones de trabajo ordenados.

3.4- Líderes vs Jefes

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para pedirles;

en cambio, el LÍDER los convoca para ofrecerles. Tanto va el agua al cántaro que

termina por romperse. Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de

todo y te dicen dónde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a

encontrarlos.

Un líder sin visión no es más que un jefe.

El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su

gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo

con una visión bien definida.

Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas

con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben

hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean.

Es esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las

grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que

poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad

de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe,

quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la

confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr.

El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos

de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el

trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la

batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo

seguir avanzando?

El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente

escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan

aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su

empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría

aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por

qué no, para obtenerlas.

Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se

aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la

vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por

conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.

LÍDERJEFE

3.5 - Papel del líder en la organización

- Acepta el riesgo

- Fomenta la innovación

- Fomenta el aprendizaje

- Piensa y actúa estratégicamente

- Confia en el talento de sus subordinados

- Comunica de manera efectiva

- Planifica, organiza, evalua y controla

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que

las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son

importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la

misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir

con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas

virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es

tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de

integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para

el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues

permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la

integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin

desconexiones.

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va

formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores

fundamentales.

Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe

expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

CAPITULO - IV

LÍDERAZGO EN LA ACTUALIDAD

4.1 – El Lider del futuro

Las capacidades de las personas que serán los líderes de las empresas en el

futuro serán mayores a las actuales. Hoy en día se han identificado seis

tendencias en el mundo que todo líder deberá manejar si quiere lograr el éxito y el

del grupo que dirige. Se debe tener en cuenta es la globalización. Con ella los

líderes tienen la necesidad de ser flexibles, multibilingües y con movilidad

internacional para trabajar en cualquier país.

Otra de las tendencias es el impacto climático y ambiental, que los líderes sean

socialmente responsables en las organizaciones. La tercera tiene que ver con el

cambio demográfico, ya que el crecimiento de las poblaciones hace que se deba

tener la capacidad de gestionar diferentes culturas e incluso generaciones.

La cuarta tendencia es la individualización y la clave para los líderes es esta es

crear lealtad en su equipo. La quinta es el estilo de vida digital, ya que hay menos

fronteras con ello y nuevas formas de comunicarse por lo que el líder debe tener la

sabiduría digital para aprovecharlo a su gestión. La última es usar la tecnología

para innovar en su día a día.

“Las futuras generaciones vienen con bastante de estas características. Los

nativos digitales, los milenials la tienen y en esos casos lo que se tiene que

trabajar más en profundidad es cómo gestionar estos equipos que pueden ser

heterogéneos o multidisciplinarios, que posiblemente tengan a cargo personas de

otras generaciones, gente con mayor antigüedad”.

4.2 – El liderazgo efectivo es convertir las aspiraciones en hechos

El resultado del liderazgo efectivo es sencillo. Debe convertir las aspiraciones en

hechos. Las aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias, objetivos,

misiones, visiones, previsión y planes. Prescindiendo de la palabra, los líderes

crean aspiraciones. Las aspiraciones exitosas tienen ciertas características

determinantes:

Se centran en el futuro, imaginándose lo que puede ser.

Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa (proveedores,

clientes y empleados) y no sólo lo que sucede en el interior de la firma.

Crean energía y entusiasmo acerca de lo que puede ser.

Se sirven de los corazones (emoción), de las mentes (cogniciones) y pies (acción)

de los empleados.

Sin embargo, la labor del líder no es simplemente la de aspirar, sino también la de

actuar. Convertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaración de

intenciones en una serie de comportamientos. Los líderes del futuro no se

limitarán a «querer convertirse en el destacado proveedor mundial» o a «prever el

cambio de los valores de los clientes a través de empleados totalmente

entregados a su labor». Por el contrario, intencionadamente y a propósito crearán

actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. No bastará con escribir

enunciados de valores; estos enunciados tendrán que crear valor. No será

suficiente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas; las ideas o las visiones

tendrán que reflejarse en los comportamientos cotidianos. No será suficiente

declarar una intención; los líderes tendrán que cumplir lo prometido.

4.3 – Los supuestos del liderazgo

Los líderes del futuro tendrán que cambiar de 5 maneras Liderazgo en la cumbre

de la empresa, Acontecimientos que sólo se da una vez, Adalides individuales,

Victorias de equipo, Procesos continuos Liderazgo compartido

4.4 – La responsabilidad del liderazgo, credibilidad por aptitud

Los buenos líderes deben ser creíbles

Deben tener hábitos, valores, rasgos y aptitudes personales para engendrar

confianza y el compromiso de aquellos que han de seguir su dirección

Capaces de crear aptitud organizacional

Dar forma a las organizaciones

Debe engendrar credibilidad personal

4.5 – Cuatro errores comunes de un líder

Los líderes tienen que enfrentarse a mucha responsabilidad y, en varios casos,

cometen errores que deben ser afrontados y corregidos para que puedan

convertirse en nuevas oportunidades o estrategias de cultura empresarial.

Como líder, estás al frente a una gran cantidad de responsabilidad y estrés en el

día a día. Muchas veces, y sin que esto sea un mal indicador, cometes diferentes

errores que, como primera característica de un buen líder, deber reconocer y

afrontar de una manera profesional y abierta al análisis.

El portal Business News Daily ha clasificado cuatro errores comunes pero

importantes que la mayoría de líderes ha cometido en algún momento de su vida

profesional y, tal vez, en su vida personal también. Tenlos en cuenta y analiza si lo

has cometido y busca la mejor manera de solucionarlos o de enfrentarlos con

creatividad y trabajo en equipo para que estos pequeños tropiezos se conviertan

en oportunidades de crecimiento.

1. Contratar muy rápido

Muchas veces, cuando el proyecto o negocio está empezando a desarrollarse,

toda la responsabilidad es afrontada por el líder. Por esto, cuando se tiene un

poco de dinero para comenzar a ampliar el equipo, los líderes tienden a hacerlo

muy rápidamente para poder delegar tareas y obtener más tiempo para otras

cosas.

Sin embargo, esto no siempre funciona. El primer candidato tal vez no sea el más

indicado para el puesto. Si piensas en contratar nuevas personas para tu equipo,

tómate el tiempo de conocerlas, evaluar sus fortalezas, analizar si es lo que estás

buscando o si la persona puede aportar algo nuevo a la empresa o proyecto.

2. Esperar demasiado de los demás

Este error tiene mucho que ver con el primero. Si contratas a una persona

rápidamente y esta resulta no ser adecuada para el trabajo, los resultados pueden

ser muy negativos para la empresa, para el líder y para la persona que acaba de

conseguir el puesto.

Muchas veces, las razones de que un empleado falle al poco tiempo de haber sido

contratado es porque no tuvo el entrenamiento necesario (nadie va a aprender en

una semana lo que tú aprendiste en tres años) y porque no fue evaluada

adecuadamente para encontrar el puesto más adecuado.

Tómate tu tiempo para conocer a los integrantes de tu equipo antes de delegarles

responsabilidades muy grandes. Si no les das las herramientas necesarias,

comenzarán a fallar muy pronto y terminarán por irse o por ser despedidos.

3. Asumir que tú tienes la razón

Uno de los más grandes y más comunes errores. Asumir que tu liderazgo te da el

poder de tener la razón siempre.

Muchas veces, la experiencia o el mismo puesto lleva al líder a creer que las

cosas se están haciendo bien o se están delegando de la manera correcta, a

pesar de que su equipo no piense lo mismo. ¿Cómo se soluciona esta

situación?

Comunicación ante todo. Escuchar a tu equipo de trabajo debe ser un hábito

constante y parte importante de la cultura organizacional de la empresa. Dar un

paso atrás y dejar que los colaboradores puedan criticar, analizar y originar ideas

es lo mejor para tener una perspectiva más amplia del ritmo de trabajo del equipo.

Además, dejar que el equipo tenga sus propios logros y tengan iniciativa es muy

saludable para las empresas.

4. Fallar cuando delegas

Muchas veces lo líderes se estancan en la idea de que las cosas sólo tienen una

manera correcta de hacerse, la suya. Con toda la responsabilidad en sus

hombros, el líder que no aprende a delegar será el que más rápido de ahogue en

la pila de cosas para hacer en el día a día.

Si te sientes lleno de tareas por hacer, pregúntate si es porque no estás

delegando de la manera correcta. ¿Puedes confiar en los demás para llevar a

cabo ciertas tareas?

El saber delegar significa que confías plenamente en las capacidades de tu equipo

de trabajo, y esto hará que los integrantes se sientan valorados y pongan más

empeño en su trabajo y en sus ideas. Recuerda que, como líder, no solo diriges el

grupo, también eres parte de el y la humildad de tu trabajo es la prueba de que no

estás por encima de tu equipo, sino que trabajan juntos.

4.6 – Siete comportamientos no convencionales de un líder

Los líderes notables saben cómo ganarse el respeto de sus colaboradores y,

sobre todo, propician la innovación, buscan rodearse de personas con distintas

experiencias y no dudan en escuchar a los demás.

Los líderes no son perfectos. Y, a veces, son francamente peculiares. Pero ellos

muestran un conjunto de comportamientos que logra inspirar al resto. Aquí las

conductas menos comunes, según una reciente publicación de Forbes:

1 - Juegan al ‘abogado del diablo’.

¿Alguna vez ha visto a un líder que desafía el ‘statu quo’ de su colaborador con

regularidad y adopta una posición contraria al argumento de éste incluso si está de

acuerdo con su punto de vista? Rara vez ocurre en el mundo de los negocios.

Los grandes líderes hacen una y otra pregunta para poner a prueba la

comprensión de su subordinado sobre algún tema en particular. Ellos defienden el

punto de vista opuesto sólo para saber si su equipo no logró hallar algo que puede

ser clave para el proyecto. Se necesita coraje para desafiar conocimientos, ideas.

2 - Asumen la culpa.

De hecho, es un comportamiento raro, pero hay que tener en cuenta lo siguiente:

los líderes excepcionales protegen a sus equipos y son humildes a la hora de ser

dueños de los logros.

3 - No cuidan el conocimiento convencional.

Jamás dicen “eso nunca se ha hecho antes”. Es difícil gestionar un equipo de

rebeldes, pero eso es exactamente lo que se necesita para cambiar la norma, para

desafiar lo tradicional e incluir algo nuevo. Los líderes inspiradores no se

preocupan en exceso por los fracasos, saben que la única cosa que importa es la

respuesta. Los fracasos enseñan.

4 - Saben escuchar.

¿Alguna vez ha estado en una reunión donde el ejecutivo de más alto rango que

esta presente no ha dicho una palabra? Y eso no ocurre porque anda distraído

con el ordenador portátil o con el teléfono móvil respondiendo emails, sino porque

está escuchando atentamente lo que se debate en la reunión. Malcom Forbes dijo

alguna vez: “El arte de la conversación está en la escucha”. Los buenos líderes

escuchan, precisamente, cada vez que es necesario, lo que los integrantes del

equipo tienen que decir.

5 - Buscan siempre la diversidad.

Los gerentes tradicionales suelen rodearse de personas que tienen muchas cosas

en común a ellos. El favoritismo esta presente en la mayoría de las oficinas. Pero

los líderes excepcionales quieren salir de su zona de confort y buscan

deliberadamente la diversidad de opiniones, experiencias, perspectivas, etc.

6 - Apuestan por la curiosidad.

Los grandes líderes son también grandes innovadores. Y saben que la curiosidad

es una condición esencial para innovar. Ellos son lo suficientemente humildes

como para aceptar lo que no saben y lo suficientemente inteligentes como para

aprender de manera constante a lo largo de sus carreras.

7 - Logran ‘desconectarse’.

Los líderes extraordinarios no dudan en desenchufarse de lo laboral para

conectarse a otros intereses. Saben cómo crear un espacio donde la creatividad

prospere. Conocen sus límites y saben en qué momento sus niveles de energía

necesitan una ‘recarga’ para así continuar trabajando con éxito.

4.7 – Lo que los colaboradores esperan de sus líderes

Cuando los empleados no obtienen lo que esperan de ellos, pueden comenzar a

perder la confianza que habían depositado. Los requisitos para un buen liderazgo

están cambiando. ¿Cómo deben prepararse los líderes en este contexto?. El

liderazgo tiene que ver con las personas y si los líderes empiezan a perder el

contacto con aquellos a quienes dirigen pueden perder respaldo e incluso su

marca personal podría resultar afectada.

Ahora estos orientadores tienen que prepararse ante nuevos requisitos. Uno de

éstos es que deben tener una mayor inteligencia emocional para que puedan

conectarse de forma más intuitiva con sus empleados. Deben aprender a escuchar

más, tienen que ser facilitadores de oportunidades y entrenadores excepcionales.

En esa línea, hay algunas cosas, de sus líderes, que los trabajadores demandarán

con énfasis en el 2014, según una reciente publicación de Forbes:

Una identidad sólida

Los líderes deben consolidar su identidad. Muchos líderes hacen que sea difícil

que sus colaboradores puedan seguirlos porque carecen de originalidad y

coherencia. Los líderes sin identidad propia no logran conocerse a sí mismos y por

lo tanto carecen de la inteligencia emocional necesaria para conectarse con sus

empleados de manera significativa.

Sentido de urgencia

El mercado cambia rápido y su líder no puede caer en la complacencia. Los

líderes deben tener un sentido de urgencia para asegurar que su visión se

mantenga por delante de las demandas del mercado. No se debe confundir el

sentido de urgencia con la necesidad de mantener al equipo ocupado.

El aumento de la colaboración

Los grandes líderes saben que su éxito depende en gran medida de otros. Ellos

saben que deben mejorar su capacidad de guiar, inspirar y motivar a sus

subordinados directos. Son conscientes de que tienen que promover el trabajo en

equipo dentro de su organización.

El liderazgo de ideas

Un líder es una persona que identifica tendencias, temas comunes y patrones

dentro de una industria en particular. Para esto se requiere ser original en la forma

de pensar y, expresar un punto de vista de manera que pueda despertar el interés

de otras personas.

Involucramiento

Los líderes en el siglo 21 tienen que ser más emprendedores que nunca. Ellos

necesitan ver su departamento como una pequeña empresa donde están

constantemente buscando maneras creativas, ingeniosas y rentables para crecer y

competir de forma rentable. Esto requiere que los líderes toquen el negocio, o sea,

se ensucien las manos.

Exploradores apasionados de nuevas posibilidades

Los líderes tienen que dar rienda suelta a su apasionada búsqueda de la

excelencia con el fin de desafiar el status quo y aprovechar las oportunidades

nunca antes vistas para propiciar avances en el lugar de trabajo.

4.8 – Cuatro reglas de Harvard para formar un líder

En 90% de los casos las empresas limitan el desarrollo de liderazgos, dice

académico de Harvard; una manera de formar a líderes disruptivos es con

incentivos que premie las nuevas ideas.

Los líderes disruptivos son los que detonan el cambio.

Una gran mayoría de las empresas se estanca en ‘equilibrio estable’, es decir

prefieren elegir a líderes que no toman grandes riesgos para responsabilizarlos de

un proyecto. “Eso no significa crear líderes que tomen decisiones audaces y

generen cambios”, explicó el especialista en comportamiento organizacional de la

escuela de negocios de Harvard.

Un verdadero líder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que

ha prevalecido en su empresa por años. Pero la empresa debe ser lo

suficientemente flexible para crear un marco donde la persona rompa los

paradigmas sin ser señalado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su

manera.

Según el profesor de Harvard, y participante del 49 Congreso Internacional de

Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para detectar y

desarrollar a un líder: ¿Estoy dispuesta a aceptar a quienes en teoría representan

un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?

El autor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en entrevista que

GE es un ejemplo de organizaciones que “filtran” líderes. Esto significa que con

base en los planes de negocio a futuro la empresa detecte quién dentro o fuera de

casa puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea

desarrollado.

“Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar

funciona, hay que tener claro a qué se enfrentan, quién les cumple el requisito,

observarlo, prepararlo”, añadió el académico.

Claves para formar a un líder

En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan

el descubrimiento y evolución de una persona con liderazgo:

1.Promover incentivos Para formar líderes disruptivos, que son quienes detonan

el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean

evaluados anualmente no sólo por resultados, sino también por las nuevas ideas

que propuso el equipo en ese período, quién las propuso y por qué fueron o no

descartadas.

2. Retroalimentación. Si se quiere tener “súper estrellas” en el equipo, el primer

paso es promover un ambiente donde exista retroalimentación hacia los

empleados, cada tres o seis meses, sobre cómo van ligando su trabajo a metas

que deben cumplir en lo profesional y personal. Hay que desarrollar la escucha

activa como jefe, entender qué inspira a la gente, donde podría obtener un 80% de

buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su área. El

gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre

lo urgente, no lo importante.

3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y

laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluyó

Gautam Mukunda. Para formar líderes hay que empezar por tener directores de

equipo que los colaboradores respeten por factores más allá de ordenar.

4. Rompe con el modelo “divide y vencerás”. Mukunda reconoció que un pecado

del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en

contra de otro. Eso no es un ambiente propicio para crear líderes. Las personas

que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es

orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro “qué de mi trabajo ayuda

a la misión del que se sienta a lado”.

Un buen indicador para tener un líder que no fue formado en la organización es

revisar en su curriculum como impactó con su trabajo en diferentes áreas de la

empresa, no solo en resultados finales.

CASO DE LIDERAZGO

Bill Marriott, presidente de la

multimillonaria Marriott Corporation,

pasa hasta la cuarta parte de su

tiempo viajando por EEUU, Europa y

otros lugares, para visitar a los

empleados de los hoteles y los

servicios de comida de la

compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que él tiene

todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo

que están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de

un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de

recepción, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la

limpieza. El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piensa una ama de casa, ‘una

persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de

la Marriot Corporation’. Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas

de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa

es una experiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: ‘Cuiden a los

empleados, y ellos cuidarán a los clientes’. Reconoce que una dimensión crítica

de su papel es servir como símbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando

él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga sólo puede añadir

algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos estamos aquí para crear

valor’.