Control de gestión cuadro de mando integral
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Julio Joana Iglesias Madrid Email: [email protected] T +34 606 595 299 Septiembre 2013 Control de Gestión Cuadr o de Mando Integral
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Conceptos fundamentales del Control de gestión y Cuadro de Mando Integral como herramienta estratégica para su desarrollo. Incluye un caso práctico de desarrollo de un CMI para una empresa ficticia
Transcript of Control de gestión cuadro de mando integral
Julio Joana IglesiasMadridEmail: [email protected] +34 606 595 299
Septiembre 2013
Control d
e Gestión
Cuadro de Mando
Integral
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Índice
Control de Gestión – Conceptos generalesEl Cuadro de Mando Integral (CMI)Las cuatro perspectivasIntegración de perspectivasConsecuencias de no disponer de un SCG adecuadoPara qué sirve y que aporta un SCGEl responsable de Control de GestiónHerramientas de soporte a un SCGLa implantación y la realización del control presupuestarioEl SCG como soporte a la retribución variableCierre mensual e informe de ReportingConfección del CMICaso práctico.
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Conceptos Generales
Identificar y analizar factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor.
El Proceso de Control de Gestión se desarrolla en cinco puntos:
Indicadores de control.
Modelo predictivo.
Objetivos.
Información.
Evaluación del comportamiento y del resultado.
Control de Gestión: "Conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección, que permiten aumentar la probabilidad de que las personas que forman parte de la Organización esté alineada con los objetivos de ésta.“
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Conceptos Generales
Factores que influyen en el diseño de un Sistema de Control de Gestión:
Dimensión de la organización.
Grado de centralización en la toma de decisiones.
Posibilidad de formalizar las actividades.
Características personales y culturales de la organización.
Comportamiento y características del entorno.
Punto de partida para el diseño de un Sistema de Control de Gestión Estratégico:
Estrategia.
Estructura organizativa.
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Conceptos Generales
Definir la Estructura Organizativa permite adecuar el funcionamiento interno a las exigencias del entorno.
¿Cómo debe diseñarse un Sistema de Control de Gestión?
Coherente con la estrategia.
Coherente con la estructura organizativa.
Esto garantizará que las decisiones adoptadas estén relacionadas y sean consistentes con los objetivos de la organización.
La estrategia y la estructura organizativa determinarán las características del Sistema de Control que se diseñe.
La planificación financiera deberá integrarse con la estrategia a largo plazo => Los presupuestos anuales serán un reflejo de ella => orientará la actuación de los centros de responsabilidad y la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.
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Conceptos Generales
Aspectos fundamentales del diseño del SCG:
Complejidad de las actividades.
Centralización vs descentralización.
Estructura organizativa.
Poder de decisión de cada responsable.
Integrar el SCG con la Estructura Organizativa.
Definición y Claridad de una estructura organizativa será básica para el diseño del Sistema de Control de Gestión.
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Índice
Control de Gestión – Conceptos generalesEl Cuadro de Mando Integral (CMI)Las cuatro perspectivasIntegración de perspectivasConsecuencias de no disponer de un SCG adecuadoPara qué sirve y que aporta un SCGEl responsable de Control de GestiónHerramientas de soporte a un SCGLa implantación y la realización del control presupuestarioEl SCG como soporte a la retribución variableCierre mensual e informe de ReportingConfección del CMICaso práctico.
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CMI: Cuadro de Mando Integral
La estrategia empresarial no fracasa en su definición, el mayor número de fracasos empresariales se encuentra en su planificación y en la deficiente ejecución. El CMI señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya se sabe que se tiene que hacer.
CMI: “Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización”.
El CMI será la herramienta estratégica que utilizaremos para definir con precisión los objetivos que asegurarán la supervivencia y el desarrollo de nuestra organización (anexo 6).
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Índice
Control de Gestión – Conceptos generalesEl Cuadro de Mando Integral (CMI)Las cuatro perspectivasIntegración de perspectivasConsecuencias de no disponer de un SCG adecuadoPara qué sirve y que aporta un SCGEl responsable de Control de GestiónHerramientas de soporte a un SCGLa implantación y la realización del control presupuestarioEl SCG como soporte a la retribución variableCierre mensual e informe de ReportingConfección del CMICaso práctico.
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Las cuatro perspectivas
El CMI integra todos los puntos de vista desde los que puede analizarse la gestión de una empresa.
Adopta cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Financiera => Tradicionalmente desarrollada en los Cuadros de Mando => Supervisión de la empresa al más alto nivel => Indicadores no financieros para departamentos de menor nivel => gestión de la producción.
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Las cuatro perspectivas
El CMI establece objetivos estratégicos y pone en marcha los llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos.
Las “cuatro perspectivas” abarcan el entorno integral de la gestión.
Deben equilibrarse los objetivos del CMI, de forma que no tengan prioridad unos sobre otros.
Las perspectivas correspondientes al Cliente y al Aprendizaje han sido desarrolladas recientemente, incluso no suelen considerarse integradas en las estrategias de la más alta dirección.
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Las cuatro perspectivas: financiera
Es fundamental tener en cuenta dos aspectos fundamentales: Correcta adecuación de los indicadores financieros al tipo de actividad de que se
trate.
Fase en la que se encuentra la organización, dentro del ciclo de vida del negocio, producto, servicio, (…).
Objetivos financieros: Son los que tradicionalmente han venido implantando las organizaciones (rentabilidad, solvencia, liquidez, …)
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Las cuatro perspectivas: financiera
Los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir, en la medida necesaria y oportuna,
a la consecución de los objetivos generales.
De la definición de los distintos tipos de productos, servicios, (…), se derivan, no solo los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada
situación.
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Las cuatro perspectivas: Satisfacción del cliente
Satisfacción del Cliente - concepto muy desarrollado. Resulta sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación.Se debe tener en cuenta:
Conocer quienes son nuestros clientes.
Determinar sus preferencias y necesidades y como pueden ser satisfechas.
Determinará si nuestra oferta comercial puede satisfacerlos.
Tras la entrega, cumplirse condiciones que afectan a la satisfacción y a la responsabilidad.
Todas las condiciones forman parte de la idea de percepción de calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador.
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Las cuatro perspectivas: Proceso interno
Los indicadores de esta perspectiva deben estar relacionados con la calidad del proceso.
Tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del proceso, deben considerarse en toda su amplitud.
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Las cuatro perspectivas: Proceso interno
Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo que deben considerarse todo lo referente al cumplimiento exacto de los requisitos establecidos para la fabricación y/o prestación del servicio:
Perfección de todas las operaciones de transformación.
Suministro de las materias primas adecuadas.
Elección de los proveedores convenientes.
Manipulación correcta de los materiales.
Almacenamiento en condiciones apropiadas.
Utilización de los procedimientos de operación y control más favorables para la impecable expedición del producto.
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Las cuatro perspectivas: Proceso interno
No olvidar!!!!
Investigación e innovación.
Utilización de tecnología pertinente.
Repetitividad de los procesos.
Trazabilidad de los materiales.
Utilización de sistemas de control precisos y calibrados.
Los indicadores definidos para esta perspectiva son muy dinámicos debido a los procesos propios de mejora continua y avances tecnológicos; es necesario revisarlos con gran frecuencia.
Se establecerán indicadores representativos de estos conceptos y se elegirán los que se integrarán en el CMI.
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Las cuatro perspectivas: Aprendizaje
El modelo EFQM destaca la importancia de la satisfacción del personal.
Fundamental: una vez alcanzada una cierta calidad de gestión mediante la planificación esmerada de las operaciones, la calidad total (excelencia), solamente se alcanza si la organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus empleados.
Aprendizaje incluye:
Selección de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar.
Adaptación del empleado al puesto y del puesto al empleado.
Instrucción de los trabajadores que lo requieran.
Reciclaje continuo de todos ellos.
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Integración de perspectivas
Imprescindible: Integración de los indicadores financieros y no financieros que hemos agrupado en cuatro perspectivas diferentes (CMI), en un conjunto razonable y equilibrado de indicadores.
Base del CMI: Expresar la estrategia empresarial mediante un conjunto de indicadores.
Organización: Debe expresar su estrategia, claramente, mediante indicadores, utilizando inductores de actuación.
Misión y Visión: Descritas mediante integración de perspectivas.
Estrategia: Basada en relaciones causa-efecto que establezcan una relación clara entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener .
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Integración de perspectivas: Resumen
El “fallo” de muchos Sistemas de Calidad Total (TQM) está ocasionado por su falta de relación con los resultados
económicos.
Muchos planes de mejora: considerados como objetivo en sí mismos y no como medio para aumentar el valor añadido de los
productos o los rendimientos financieros de la organización.
El propósito final de todos los indicadores de un CMI debe estar relacionado con los resultados económicos.
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Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
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Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
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Para qué sirve y qué aporta un SCG
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El responsable de Control de Gestión (Controller)
Fundamental: establecer las características que debe tener la figura del Responsable de Control de Gestión o Controller:
La situación del responsable de control de gestión en la empresa.
Definir cuáles son sus principales funciones.
Identificar las cualidades que debe tener y así, poder escoger al más adecuado para el puesto de entre los recursos disponibles.
Analizar las diferencias entre las funciones del Controller y las del responsable del área Administrativo-Financiera.
Identificar claramente la función que le ha sido asignada al Controller, para evitar las causas que puedan hacerle fracasar en el cumplimiento de sus obligaciones.
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Herramientas de soporte a un SCG
Las herramientas corporativas facilitarán:
El análisis y seguimiento del presupuesto económico de la organización.
El control interno, con todas las actividades asociadas a este.
La parametrización del sistema ERP establecido en la organización.
Las actividades que debe realizar el Controller.
La utilización de técnicas de Benchmarking.
Las principales herramientas de un SCG son:
Presupuesto Económico.
El propio Sistema de Control Interno.
Programas informáticos integrados tipo ERP.
Técnicas de benchmarking.
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La implantación y realización del control presupuestario
Diseñar e implantar un correcto y eficiente control presupuestario dentro de un Sistema de Control de Gestión requiere definir y diseñar con detalle:
El proceso de realización del presupuesto dentro de la organización (anexo 1).
Las tareas del Controller durante el proceso de elaboración del presupuesto.
Establecer las diferentes partes que componen el presupuesto.
Establecer las técnicas para presentar y negociar el presupuesto.
Un buen sistema de seguimiento y control del presupuesto.
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El SCG como soporte a la retribución variable
TODA la organización deberá conocer la relación entre la retribución variable y el SCG implantado.
Se informará a TODA la organización de qué es la retribución variable, los tipos que existen, las funciones del responsable de controlarla, el diseño y utilización de indicadores y cómo se ha implantado en la organización el sistema de retribución variable.
Para ello se trabajará en la siguiente forma:
Identificar las distintas modalidades de retribución variable y, clarificar al personal el modelo elegido (el acordado y diseñado por la dirección).
Seleccionar los indicadores adecuados para utilizar en el sistema de retribución variable adaptados a la organización.
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Cierre mensual e informe de “reporting”
El proceso de cierre mensual deberá estar completamente definido:
Trabajos previos.
Forma de presentación y contenido del reporting.
Además de establecer los indicadores por áreas y responsables, también se analizará la evolución de los ingresos, gastos, y cuentas de activo (I+D).
Para ello se procederá en la siguiente forma:
Formar en los aspectos necesarios para efectuar el cierre mensual.
Proporcionar medios adecuados para confeccionar y presentar reporting mensual.
Analizar la evolución de los ingresos y gastos reales según los presupuestos.
Analizar la situación financiera de la empresa y evolución (activos, pasivos, fondos propios, (…)).
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Control de Gestión – Conceptos generalesEl Cuadro de Mando Integral (CMI)Las cuatro perspectivasIntegración de perspectivasConsecuencias de no disponer de un SCG adecuadoPara qué sirve y que aporta un SCGEl responsable de Control de GestiónHerramientas de soporte a un SCGLa implantación y la realización del control presupuestarioEl SGC como Sistema de InformaciónEl SCG como soporte a la retribución variableCierre mensual e informe de ReportingConfección del CMICaso práctico.
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Confección del CMI: Planificación
El CMI requiere una cuidada selección de sus indicadores.
Es importante planificar esta operación y acopiar la información precisa.
La confección y el desarrollo del CMI deben seguir la siguiente secuencia (planificación de los trabajos):
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Confección del CMI: Análisis externo e interno
Primer paso: Estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias internas y externas de nuestra organización (anexo 2).
Esto conformará el escenario, a corto y a medio plazo, en el que va a tener que desenvolverse la compañía.
Es imprescindible el protagonismo, o al menos el respaldo, de la más alta dirección.
La implantación del CMI es un asunto fundamentalmente empresarial y de negocio (no es un asunto solamente técnico y económico).
La dirección debe estar completamente convencida de las posibilidades de éxito de esta iniciativa. En caso contrario no merecerá la pena gastar dinero u ocupar un solo minuto de
nuestro tiempo en su implantación.
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Confección del CMI: Análisis externo e interno
El Análisis Interno: incorporará información relativa a:
Proyectos propios en marcha o de futuro.
Estudio de los procesos y su capacidad de mejora.
Vinculación del personal con los objetivos de la empresa.
Grado de motivación del personal.
Capacidad de liderazgo de la dirección demostrada hasta el momento…
Se utilizará la técnica DAFO analizando mediante reuniones de Dirección, las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Este análisis será el pilar básico que permitirá establecer una estrategia correctora o de aprovechamiento.
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Confección del CMI: Análisis externo e interno
El Análisis Externo será un Análisis PEST de la región y el país que permita detectar la existencia de:
Organismos oficiales y privados que puedan prestar colaboración económica, administrativa, científica o técnica.
Las condiciones geográficas del entorno.
Noticias sobre avances profesionales y nuevas tecnologías relativas a la actividad desarrollada por la organización.
Este trabajo establecerá las bases sobre cuál ha de ser el futuro modelo de negocio que se desea desarrollar y cuales han de ser la líneas de actuación para conseguirlo.
Previamente a la enunciación de la estrategia (segundo paso), se deben analizar las posibilidades ofrecidas por el mercado y las capacidades de nuestra empresa para aprovecharlas.
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Confección del CMI: Establecer estrategia
Segundo paso: Se pretende expresar la estrategia (anexo 3) mediante un conjunto coherente de indicadores, agrupados por cuatro puntos de vista de la gestión. Los datos correspondientes a dichas perspectivas serán considerados prioritarios a la hora de establecer la estrategia:
Datos de los beneficios.
Datos del valor añadido a los clientes.
Clasificación de los clientes, sus necesidades y expectativas.
Datos operativos de los procesos de producción y servicio.
Datos de las capacidades del personal.
Informes anuales de resultados.
Estudios de mercado y de las entidades competidoras.
Quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes.
Coste de los recursos y del dinero (…).
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Confección del CMI: Establecer estrategia
La estrategia que se defina deberá asegurar la supervivencia y desarrollo de nuestra organización.
Para ello se establecerá un esquema de relaciones de vinculación entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto que supondrá el auténtico motor del modelo de negocio:
Las perspectivas se situarán de izquierda a derecha, cada una de ellas ayudará al cumplimiento de las perspectivas que se encuentran más a su derecha, independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios.
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Confección del CMI: Objetivos corporativos
Todas las perspectivas, y no solamente la financiera, forman parte de la estrategia de nuestra organización.
El desglose de la estrategia en estas perspectivas dará lugar a los objetivos corporativos (cuarto paso):
Especifican los propósitos de la organización e identifican los aspectos que se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas.
Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operación.
Deben involucrar a toda la organización, por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.
Deben servir de marco de referencia para los objetivos funcionales.
Deben ser medibles y con posibilidad de evaluación mediante indicadores globales de gestión.
Señalan el camino.
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Confección del CMI: Objetivos corporativos
Los objetivos corporativos deberán considerarse como objetivos finales.
Los esfuerzos para alcanzarlos se canalizarán a través de los demás objetivos y se medirán por la totalidad de indicadores, los cuales serán un medio para alcanzar unos buenos resultados en la gestión y además estarán anunciando tal eventualidad (indicadores anticipados).
Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad.
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Confección del CMI: El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral: “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.
El quinto paso es agrupar los indicadores de acuerdo con las distintas perspectivas de gestión establecidas.
En la definición de los indicadores se tendrán en cuenta las relaciones causa-efecto y los inductores de actuación.
Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos.
Indicadores “tipo” que suelen ser utilizados para cada una de las perspectivas del CMI.
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Confección del CMI: Indicadores tipo (perspectiva financiera)
Son indicadores asociados a aspectos tales como: la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas.
Los indicadores más corrientemente utilizados son:
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Confección del CMI: Indicadores tipo (perspectiva Cliente)
Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
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Confección CMI: Indicadores tipo (perspectiva Proceso interno)
Con estos indicadores se mide como transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados:
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Confección CMI: Indicadores tipo (perspectiva aprendizaje)
Las personas son el mayor capital de la empresa.
Estos indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
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Confección CMI
De entre los indicadores propuestos para cada perspectiva (u otros que sean considerados de interés) se seleccionarán los que lo conformarán definitivamente.
Esta selección definitiva se realizará mediante el estudio crítico de los inicialmente elegidos y participarán los principales actores implicados.
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Control de Gestión – Conceptos generalesEl Cuadro de Mando Integral (CMI)Las cuatro perspectivasIntegración de perspectivasConsecuencias de no disponer de un SCG adecuadoPara qué sirve y que aporta un SCGEl responsable de Control de GestiónHerramientas de soporte a un SCGLa implantación y la realización del control presupuestarioEl SGC como Sistema de InformaciónEl SCG como soporte a la retribución variableCierre mensual e informe de ReportingConfección del CMICaso práctico.
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Caso práctico: Caso Petro España S.A.
Se pretende confeccionar un Cuadro de Mando Integral para una empresa ficticia “Petro España S.A.” y, en concreto para su Unidad de Negocio U.N. de Estaciones de Servicio.
La metodología establecida para la elaboración del Cuadro de Mando Integral, lleva a las siguientes conclusiones:
Descripción de la empresa:
Empresa petrolera de ámbito nacional.
Productos-Servicios que ofrece:
Gasolina.
Otros derivados del petróleo.
Productos varios de consumo en gasolineras.
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Caso práctico: Misión y Visión
Clientes:
Particulares.
Estaciones con franquicias.
Gasolineras.
Misión:
Ofrecer un valor superior al accionista (no solo significa rentabilidad económica…).
Creciente satisfacción de los clientes de sus producto y servicios.
Desarrollo profesional y oportunidades de carrera para su personal.
Conservación del medio ambiente (RSC).
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Caso práctico: Misión y Visión
Visión: Ser la compañía líder en venta de combustibles y tiendas de
conveniencia de Estaciones de Servicio en el mercado español, basándose en:
La relación calidad-precio.
Tamaño de la red (Economía de escala).
Conocida la misión y la visión de la empresa, debe analizarse la forma de alcanzarse, es decir, la Estrategia y los objetivos estratégicos ya que: “El CMI debe estar alineado y ser coherente con estas misión y visión”.
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Caso práctico: Objetivos estratégicos
Estrategia:
Liderazgo (en calidad) para un segmento de clientes específico (se sigue una estrategia de diferenciación, trabajando más sobre intangibles).
Gran esfuerzo dedicado a la reducción de costes operativos (producto difícil de diferenciar).
Objetivos estratégicos:
Incremento de la facturación de un 11% anual: (25% en combustible Premium).
Incremento de las ventas en las tiendas de conveniencia (por ejemplo: lavado de vehículos, etc…) – No está cuantificado este objetivo.
Incremento de la cuota de mercado en un 5% en los próximos 5 años (llegando al 36% de cuota de mercado).
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Caso práctico: Mapa estratégico
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Caso práctico: Cuadro de Mando Integral
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Caso práctico: Cuadro de Mando Integral
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Gracias
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Anexo 1: Ejemplo de procesos de planificación anual
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Anexo 2: Planificación de un CMI
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Anexo 3: Planificación de un CMI
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Anexo 4: Planificación de un CMI
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Anexo 5: Planificación de un CMI
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Anexo 6: Cuadro de Mando Integral (CMI)
