MARCELO MANUCCI

CONTINGENCIAS5 desafos de cambio para una nueva dcada

DESAFO I

Prepararse para lo desconocido

LAS DIMENSIONES DEL CAMBIO Vivimos un momento histrico que nos enfrenta a dos graneles dimensiones de cambio. Por un lado, un cambio en la dinmica del contexto relacionado con la inestabilidad de muchos sistemas que se manifiesta en una serie de acontecimientos inditos y por otro, un cambio personal relacionado con los modos de abordaje de esta dinmica para operar sobre nuevos territorios desconocidos.

La complejidad global de los procesos econmicos se podra reflejar en un collage de imgenes contrapuestas, aparentemente paradoja-es, de un mundo que exhibi sus indicadores de crecimiento ms importantes de las ltimas cuatro dcadas en medio de imgenes de desesperacin y enfrentamientos. Cinco meses antes de que comenzara la debacle financiera en los Estados Unidos, en una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y espaoles bloquearon los puertos de sus pases en una medida que se extendi a toda la costa del Mediterrneo. Al mismo tiempo, agricultores franceses interrumpieron carreteras y camioneros britnicos marcharon sobre Londres, todos protestando por el aumento del precio del petrleo y el impacto en su actividad productiva. En Argentina, llegaron a ms de cien los das de enfrentamiento entre sectores de la agroindustria y el gobierno por la retencin de un porcentaje mayor en las utilidades de la exportacin de granos; mientras que en las provincias ms ricas de Bolivia comenzaron a gestarse los enfrentamientos por la autonoma en el control de la administracin de recursos econmicos, entre otras situaciones en diferentes latitudes. La rentabilidad y la desesperacin convivieron en un mismo proceso histrico que aglutin las imgenes ms contradictorias del desarrollo econmico de esta primera dcada del siglo. Pocos meses antes de la crisis financiera global, el precio del petrleo haba duplicado su precio en una escalada que atentaba contra el futuro productivo de muchas actividades en diferentes escalas. Al mismo tiempo, la escasez de alimentos y el aumento de los precios de trigo y arroz (entre otros) intensificaban "las revueltas del hambre" en pases de frica, Asia y en algunos pases importadores de Amrica. Seis meses despus de esta escalada, a pocas semanas de la crisis financiera, el precio del petrleo se haba desplomado ms de la mitad, al igual que los precios de los commodities agroindustriales El presente pendular desplegaba un futuro resquebrajado en nuevos frentes de conflicto social e inestabilidad econmica. Por su parte, los gobiernos haban volcado todos sus recursos a la salvacin de las finanzas mundiales. Las empresas multinacionales y los bancos regionales se dedicaron a mover sus capitales, en un intento que al mismo tiempo buscaba frenar las cifras histricas de despidos y aumentar la proyeccin de casi trescientos millones de personas bajo la lnea de alimentacin. Sobre el final de la primera dcada, los indicadores del hambre en el mundo haban alcanzado los ndices ms altos de la historia. Un triste rcord que se exhiba junto a los nmeros histricos de crecimiento, muchos de los cuales involucraban escndalos corporativos. Mientras tanto, los actores polticos corran

de un extremo a otro en su propio desconcierto, de la mana a la depresin, debatindose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto. Acostumbrados a pensar en paisajes medievales, el mundo previsible haba estallado en sus propios rostros. Haba terminado la ilusin de la secuencia histrica armnica, los territorios de sucesos previsibles y acontecimientos controlados. Las sociedades se mueven a travs de procesos econmicos, polticos, culturales, etc., que muchas veces tienen diferencias contrapuestas y contradictorias conviviendo en un mismo momento histrico. En la resolucin de estas contradicciones, los sistemas humanos van alcanzando niveles de creacin y organizacin cada vez ms complejos. En las dos ltimas dcadas, los cambios en el contexto, cada vez ms profundos y en perodos de tiempo cada vez ms cortos, ampliaron la brecha de inestabilidad e imprevisibilidad que naturalmente se genera en la dinmica de cualquier sistema. Dentro de los sistemas sociales se dan muchos ciclos paralelos que conviven con el "ciclo hegemnico" que protagoniza un momento histrico. Esto es lo que hace que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan su espacio de desarrollo. Por lo tanto, los ciclos paralelos de conformaciones contrapuestas o contradictorias son procesos normales que forman parte de la dinmica compleja de un sistema social. Esta convivencia se transforma en una estructura disfuncional por la imposicin forzada de determinados procesos (econmicos, polticos, sociales, culturales, etc.) y la simplificacin extrema de su complejidad inherente. Las contradicciones naturales se convierten en estructuras disfuncionales y sintomticas cuando se fuerza a los sistemas sociales a actuar como una mquina programada, estructurada y rgida. La convivencia se torna disfuncional cuando las contradicciones se resuelven a travs de sntomas que en determinado momento estallan y generan profundas rupturas en la estructura social. Por qu son sintomticas? Porque abortan la posibilidad de una transformacin de la estructura hacia un nivel de organizacin diferente. Bajo estructuras disfuncionales, la nica forma de integracin en el sistema es a travs de sntomas. Los ciclos paralelos son movimientos que tienen una conformacin distinta al ciclo hegemnico imperante y conviven en un mismo espacio de tiempo. Los ciclos paralelos nos sitan en diferentes dimensiones sociales y econmicas que tienen que ver con procesos productivos, culturales, ideolgicos, intelectuales, tecnolgicos, etc. que estn presentes en la historia, muchas veces sin cruzarse o sin encontrarse con el ciclo hegemnico. El problema no es la convivencia de contradicciones. En la dinmica de un sistema complejo, lo importante es cmo se resuelven sus contradicciones internas. Lo que sucede es que generalmente se

fuerza la dinmica natural de un sistema para mantener estructuras excluyentes. procesos unvocos, cosmovisiones imperantes y modelos dominantes. De esta manera, las contradicciones no se resuelven, se niegan, se aplastan, se esconden hasta que esta dinmica oculta aparece a travs de sntomas en otros procesos. El mundo contemporneo ha generado una convivencia disfuncional en distintas escalas de sistemas sociales (desde las estructuras familiares, hasta la estructuras de grupos, ciudades, pases y regiones geopolticas), cuya caracterstica es la homogeneidad forzada y excluyente que se ha estabilizado artificialmente a travs de procesos polticos, econmicos, ideolgicos, financieros y hasta militares. Todo sntoma necesita procesos y personas que lo sostengan. Estos protagonistas van desde polticos, gobernantes, empresarios, consultores, acadmicos, lderes sociales, periodistas y pblico adepto a los procesos que generan todos los actores. Pensar los momentos histricos como un ciclo homogneo que se extiende en una lnea recta sin interferencias es una ilusin post medieval. Distintos movimientos sociales con diferentes unidades de tiempo, ideologas, estructuras econmicas y culturales conviven con las conformaciones imperantes (ideolgicas, econmicas y polticas) en un mismo perodo de tiempo. En la dinmica de los contextos sociales, una estructura hegemnica comparte la historia con ciclos paralelos que se generan, crecen y reproducen sobre los mrgenes de las condiciones imperantes. La capacidad para entender la dinmica de los ciclos paralelos define las posibilidades de intervencin en determinado contexto, porque podemos comprender el entramado de intereses que se juegan en determinado momento histrico. Se trata de un juego de posiciones, donde el objetivo no consiste en sacar a otros de la competencia sino en mantenerse operativo bajo estas condiciones de inestabilidad. La transicin inconclusa de ciclos paralelos: el cambio del contexto Los procesos humanos tienen una dinmica de cambio intrnseca que les permite mantener una sintona y adaptacin al contexto de relaciones en el cual viven. Todos los procesos humanos se autoorganizan en diferentes instancias de cambio con distintos niveles de profundidad. La homogeneidad de los ciclos imperantes se redefine o se termina en algn momento porque no se puede sostener una dinmica de procesos .sociales sin cambios estructurales a lo largo del tiempo. Estas perturbaciones estructurales surgen del movimiento de los ciclos paralelos. La historia oficial, en algn momento, se corre hacia los mrgenes y se cruza con ciclos paralelos. Lo que estaba conviviendo en 'los mrgenes" de la historia, de pronto, por diferentes causas, aparece protagonizando la historia oficial de un

sistema social. Justamente en este entrecruzamiento est la riqueza de una sociedad que introduce rupturas y cambios en su dinmica y en la diversidad de factores estructurales que lo componen. El encuentro entre ciclos paralelos es un punto de bifurcacin; es un momento histrico en el cual se encuentran sistemas de vida diferentes, actores diversos y estructuras de produccin, de pensamiento y culturales distintas. Es un momento histrico porque es un punto de apertura, donde el futuro se abre a estados posibles que surgen de ese encuentro. Este es el detalle fundamental de las bifurcaciones, la apertura hacia nuevos rdenes posibles, muchos de los cuales son imprevisibles en el momento histrico de la bifurcacin. De hecho. cotidianamente se entrecruzan ciclos paralelos en los sistemas sociales que llevan a puntos de tensin porque se produce un encuentro de diversidades, de intereses y motivaciones. Sin embargo, estos encuentros generalmente quedan sojuzgados bajo un orden imperante (poltico, econmico, cultural, etc.) y no llegan a ser puntos de bifurcacin porque no hay posibilidades de apertura. As, lo que podra haber sido una posibilidad de reorganizacin en la estructura del sistema social queda abortado por los movimientos de una resistencia imperante. En estas ltimas dos dcadas hemos generado, como sociedad, una diversidad enorme de encuentros de diferentes procesos econmicos, culturales, polticos y sociales, pero con mucha resistencia hacia nuevos rdenes posibles. Los sntomas de la historia que hoy estamos viviendo han sido generados al forzar la implantacin de modelos unvocos y excluyentes para mantener la permanencia de determinados ciclos hegemnicos. Estas estructuras disfuncionales se sostienen explcitamente (por los protagonistas y beneficiarios directos de los sntomas) e ingenuamente (por los beneficiarios secundarios de los sntomas). De todas formas, este no es un proceso exclusivo de esta dcada. En diferentes ciclos histricos se han generado convivencias disfuncionales que estallan en una situacin de ruptura que abre el sistema a nuevos rdenes. Hoy estamos en el final de un ciclo con numerosos sntomas financieros, productivos, sociales y polticos. La historia, en estas ltimas dcadas, fue marcando seales del movimiento de los ciclos paralelos conviviendo que podran generar encuentros histricos para la sociedad. Uno de los acontecimientos convencionalmente definido como un punto de bifurcacin histrica ha sido la cada del muro de Berln en 1989. Este acontecimiento, hace veinte aos, signific un momento de cambio tanto como factor geopoltico (en la integracin de las dos Alemania y el comienzo de la desintegracin de la URSS); como un factor simblico (el final de la polarizacin y de los lmites claros entre los polos opuestos del mundo). A partir de este hecho histrico, la geografa artificialmente repartida entre los dos estados protagonistas de "la Guerra Fra" se desintegr. Desde ese momento, muchos

analistas comenzaron a plantear una transicin en la historia relacionada con los nuevos procesos econmicos y sociales que se vislumbraban como posibles tendencias del momento. La BBC de Londres hablaba del "da que cambi la historia" haciendo referencia a la cada del muro como smbolo del fin de la Guerra Fra, de los enfrentamientos ideolgicos, del final del estado comunista; pero tambin como el paso a un nuevo mundo, regido por nuevas reglas, nuevos retos y nuevas esperanzas. As mismo planteaba, "el comienzo de un difcil perodo de transicin para la economa mundial y la consolidacin de viejos problemas como la pobreza, las guerras tnicas y las desigualdades". Hacia finales de los aos noventa ya aparecan ms claras las tendencias de transformacin. Ya se haban consolidado determinados procesos como la mundializacin del mercado, el desarrollo e intercambio de la informacin, el avance de la tecnologa, la aceleracin de los fenmenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes de pensamiento, entre otros factores, que fueron conformando el nivel de incertidumbre que viven nuestras sociedades de hoy. En esta primera dcada del siglo XXI, estos fenmenos de transicin no han tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensin de equilibrio, su desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre. Estamos viviendo una transicin inconclusa que representa el pasaje desde un orden econmico social conocido (el ciclo histrico de la Era Industrial), con mrgenes de estabilidad y previsin, hacia un modelo global de negocios an indefinido, con tendencias y rupturas desafiantes. Es un momento de la historia mundial en el que estn cambiando profundamente algunos procesos y, paralelamente, est cambiando el modo en que se producen los cambios. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desafo para las concepciones clsicas de proyeccin estratgica basada en contextos econmicos estables, con actores conocidos, niveles de interaccin controlada y previsibilidad de resultados. Entonces, a qu contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habra tenido una respuesta relativamente accesible unas dcadas atrs. Probablemente los lderes, en momentos de decisiones importantes, se enfrentaban con un panorama de variables ms claras sobre su entorno y con mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos econmicos y sociales. En este momento, la certeza sobre el desarrollo de los acontecimientos es una ilusin. Frente a las condiciones de inestabilidad estructural, la perdurabilidad de los ciclos hegemnicos imperantes es cada vez ms efmera por la multiplicacin de ciclos paralelos que amplan la diversidad de condiciones de vida.

El incipiente siglo XXI aparece como un perodo de transicin histrica debido a la convergencia de profundos cambios simultneos en diferentes dimensiones. En esta transicin est claro el contexto de produccin industrial como punto de partida de la transformacin econmica, el pasaje reciente por la era del conocimiento y la generacin de los llamados trabajadores "de cuello blanco". Pero an es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace ms de dos dcadas que se est planteando un momento de transicin y an hoy no sabemos muy bien qu figura tomar este proceso histrico. Por el contrario, cada da se amplan los diferentes escenarios y se hace ms compleja an la imagen deseada de un nuevo orden mundial homogneo, o de nuevos rdenes de ese tipo. De all la obsesin de muchos analistas y la ilusin de directivos por tratar de entender dnde estamos parados y a qu procesos nos vamos a enfrentar, como un intento por encontrar formas definidas a la historia que posibiliten un marco de referencia ms claro para disear intervenciones operativas en medio de la inestabilidad. Ms all de los estudios, ensayos y tendencias sobre la definicin del desarrollo mundial, el futuro se despliega en muchos estados posibles, ampliando los ciclos paralelos, que conviven sin certezas de resolucin homognea. Bajo este marco de mltiples estados posibles como paisaje de las decisiones actuales, la inestabilidad deja de ser un factor de transicin (de crisis momentnea) para establecerse como un estado permanente. Desde este punto de vista, los momentos de estabilidad se estn transformando en perodos transitorios en un contexto de inestabilidad estructural. Lo ms estable es lo inestable. La tranquilidad de lo conocido y lo previsible se est reduciendo, y en los lmites de la estabilidad conviven contradicciones, disrupciones, entre otros procesos, que marcan los cambios en nuestro entorno. Forzar la ilusin de estabilidad es lo que ha llevado, por una parte, al desarrollo de todas estas situaciones sintomticas (econmicas, sociales, polticas, ambientales, culturales, tecnolgicas, etc.) que estn ampliando las contradicciones del sistema; y por otra parte a la proliferacin de actores (polticos, econmicos, sociales, acadmicos, periodsticos, etc.) que resultan funcionales y necesarios para sostener la perdurabilidad de las estructuras disfuncionales. La complejidad de un sistema, desde un punto de vista metodolgico, depende de la cantidad de actores que participan y, fundamentalmente, de la dinmica de interaccin entre esos actores. Todo sistema se fundamenta en la interaccin de sus partes. Por lo tanto, la complejidad no est determinada solo por el tamao del sistema sino por la dinmica de interaccin entre sus partes, es decir por la cantidad de conexiones e influencia mutua que tengan los actores. Puede haber muchos actores, pero con poca interaccin mutua. Esta dinmica define un

sistema de complejidad simple, o baja complejidad, que funciona casi como un sistema cerrado con alta predictibilidad en sus movimientos. El caso contrario sera una estructura con muchos actores con multiplicidad de conexiones e interdependencia mutua. Esta conformacin tpica de los sistemas humanos define un nivel de complejidad mayor, con tendencia hacia la inestabilidad y menor nivel de certezas en la prediccin de sus movimientos. Gran parte de los problemas que transforman la complejidad natural de los sistemas en una dinmica disfuncional se debe a que se intentan forzar los sistemas abiertos e inestables, como los humanos, a que se comporten como mquinas cerradas y predecibles. Estas intervenciones fuerzan la dinmica compleja de las estructuras a una estabilidad impuesta, con una dinmica irreal de las relaciones de un sistema, lo cual genera procesos disfuncionales. Cuando los sntomas estallan, el sistema entra en crisis. Las contradicciones son inherentes a los procesos sociales y econmicos. La diferencia radica en que, desde una perspectiva dinmica de la realidad, se puede ver complementariedad de situaciones donde otros, desde una posicin reduccionista y determinista, ven procesos excluyentes. La visin imperante en el abordaje de los sistemas humanos ha sido la segunda, forzando determinadas estructuras que han trasformado la convivencia de ciclos contrapuestos en estructuras disfuncionales. En el momento en que procesos contrapuestos se encuentran y generan puntos histricos de bifurcacin, hay tres factores clave que es importantes analizar, porque de ellos depende la resolucin de la tensin hacia nuevos rdenes posibles:

SUPERPOSICIN DE LOS CICLOS (QUINES CONVIVEN?): Aqu es importante analizar qu estructuras estaban conviviendo de manera paralela, quines son los protagonistas de estos ciclos y las caractersticas diferenciales entre ellos. COLAPSO DE LOS CICLOS (CMO SE ENCUENTRAN?): Esto lleva a analizar cmo se produce el punto de encuentro: por procesos formales de integracin o bien por situaciones fortuitas; en qu contexto histrico se produce este encuentro; qu procesos imperan, cules se pierden en el encuentro y hacia qu nuevos rdenes se abren los estados posibles.

AUTOORGANIZACIN DE LOS CICLOS (QU SURGE DEL PUNTO DE ENCUENTRO?): En este aspecto es importante analizar el modo como las estructuras asimilan el punto de bifurcacin y qu conformacin global surge de este encuentro, quines predominan, quines quedan sometidos, qu tipo de estructura surge de esta resolucin y cul es la dinmica (o las reglas de interaccin) en esta nueva conformacin.

La resolucin de un punto de bifurcacin puede ser un proceso de creacin para el sistema que le permita un desarrollo hacia un nivel de mayor complejidad, o bien un choque traumtico. Cundo se torna traumtico el encuentro? Cuando un ciclo imperante intenta sostener por la fuerza sus condiciones hegemnicas. Se sostiene de manera ficticia y reactiva. El resultado es una estructura disfuncional que solo puede mantener su integracin a travs de sntomas. El juego de fuerzas deforma lo que podra ser un factor de encuentro y desarrollo en un choque feroz con resultados y consecuencias negativas. La secuencia de sntomas histricos sealan los lmites de los modelos clsicos de intervencin sobre los sistemas econmicos y sociales. El crecimiento natural de la diversidad en estos sistemas sociales (por el aumento de actores y niveles de interaccin) se ha potenciado por una diversidad artificial (por la amplitud de la interaccin global). De esta manera, hoy aparece un paisaje muy diferente a dcadas anteriores (en trminos econmicos, sociales, polticos y culturales) que lleva a desarrollar una capacidad de lectura y comprensin que derive en otras formas de posicionamiento y accin, de lo contrario seguirn aumentando los sntomas. Lo que estos sntomas de principio de siglo muestran es que se est forzando el comportamiento de los sistemas sociales como si fueran sistemas mecnicos. En realidad las mquinas no cambian, se desgastan o se rompen; mientras que los sistemas sociales tienen patrones muy variables de cambio. Pueden permanecer sin transformaciones por muchos aos y de pronto generar profundos cambios en pocos aos, para permanecer nuevamente sin movimientos significativos. Entender el juego del contexto tiene que ver con la identificacin de los patrones repetitivos que se dan en determinados sistemas econmicos. Convencionalmente, "entender" se relaciona con "predecir" los acontecimientos de un sistema o las decisiones de determinados actores. Pero esta posicin clsica de lectura tiene muchas limitaciones frente a las caractersticas actuales de los sistemas econmicos, polticos y sociales. An en condiciones de inestabilidad todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender el juego del contexto implica, para una empresa u organizacin, aprender a leer

esos patrones de movimiento que le permitirn definir posiciones en un tablero de condicionantes (econmicos, polticos, financieros, sociales, ambientales, etc.). Ahora bien cmo trabajar una aproximacin a las transformaciones sectoriales para no quedar atrapados en un equilibrio ficticio? Para ello es necesario comprender que en la complejidad de un sector econmico se ponen en juego diferentes niveles de previsibilidad producto de esta trama de ciclos contrapuestos en intereses, motivaciones y orientaciones. La diversidad de actores interactuando bajo determinadas reglas, en diferentes escalas, genera situaciones nuevas e impredecibles en muchos casos. De acuerdo al nivel de previsibilidad, se puede analizar en la dinmica sectorial tres dimensiones de complejidad: DIMENSIN DE ESTABILIDAD: Es el territorio donde se pueden definir ms claramente algunos procesos, identificar protagonistas, conocer las variables que comparten y las modalidades de interaccin que condicionan sus relaciones. Este espacio es de baja complejidad, por lo tanto son mbitos de mayor previsibilidad que se pueden identificar en lo geogrfico (localidades o regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados especficos o nichos bien definidos). Para una organizacin este es un espacio conocido, donde puede establecer mayores certezas en la lectura de los procesos y prediccin de determinados resultados en los movimientos del sector. DIMENSIN DE TENDENCIAS: Es un intermedio entre lo cercano conocido y las zonas de imprevisibilidad. En este espacio conviven variables conocidas (actores y modalidades de interaccin) y otras ms inestables que, segn como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensin de estabilidad previsible. Lo que sucede en esta dimensin es que, al momento del anlisis, no se puede saber con certeza el resultado de determinados movimientos (por ejemplo: hbitos culturales, movimientos sociales, nuevas generaciones de consumidores, innovacin tecnolgica, etc.). Por lo tanto el nivel de prediccin es relativo, depende de la interaccin de actores y variables en el tiempo. Algunos movimientos se pueden predecir pero otros tendrn un nivel ms probabilstico de resolucin. DIMENSIN DE RUPTURAS: Es un espacio abierto, una zona muy inestable, con lmites ms difusos en cuanto a la dinmica de variables y su impacto en el tiempo, donde los sectores geogrficos y productivos aparecen muy mezclados en su interaccin y por lo tanto mucho ms impredecibles en sus niveles de impacto. Esta es una estructura con profundas contradicciones conviviendo en espacio y tiempo, donde pequeos movimientos (sociales, tecnolgicos o polticos) pueden generar cambios sustanciales en los parmetros cotidianos

de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopolticas de una regin. En esta dimensin el nivel de previsibilidad es bajo porque los cambios se dan por irrupciones, generalmente impredecibles.

Fig. 1 La dinmica sectorial en tres dimensiones de complejidad A medida que nos alejamos de la dimensin de estabilidad, aumenta la imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables, en diferentes escalas de sistemas. Algunos procesos productivos son estables por la conformacin del mercado, las variables de produccin y comercializacin, la incidencia de las polticas gubernamentales, etc. Estos procesos productivos, a su vez, conviven con otros ms inestables generados por escalas de produccin, la diversidad de actores participantes, la inestabilidad de las situaciones polticas, la volatilidad de precios y costos, etc. Todas las decisiones estratgicas tienen impacto en estas tres dimensiones. Cuanto ms estable es el espacio de intervencin, resulta ms conocido y por lo tanto ms predecible. Cuanto ms inestable, resulta ms desconocido y por lo tanto ms impredecible. En definitiva, no estamos parados sobre una base estable. Nuestra ilusin de control y certezas est limitada al pequeo espacio de la dimensin de estabilidad, pero convivimos con dimensiones que tienen distintos niveles de inestabilidad y complejidad dentro de un mismo sector. La dinmica de estas tres dimensiones permite analizar los condicionamientos y comprender movimientos en ciclos histricos que pueden afectar la vida de un proyecto u organizacin. Una persona, proyecto u organizacin, en cada una de sus intervenciones enfrenta espacios ms conocidos y previsibles y espacios abiertos de impacto desconocido. Esta es la dinmica natural de los ciclos paralelos. En este punto, uno de los errores ms comunes es abordar contextos inestables (sean en escalas econmicas, polticas o sociales) como si fuesen estables. Esta ha sido la tradicin de la mayora de los sistemas de gestin. En este punto es donde la mayora de los problemas y conflictos se agravan porque

se intenta controlar una interaccin desconocida forzando la estructura del sistema a una dinmica ficticia. En este marco, comprender la dinmica sectorial es clave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de las intervenciones. Esto se materializa en la capacidad para identificar protagonistas de diferentes situaciones; comprender condicionantes de interaccin; y definir niveles de previsibilidad de los movimientos. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos claves: DEFINIR LOS LMITES DE LOS MBITOS CONOCIDOS: Este punto se refiere al anlisis de la dimensin ms estable: de qu manera participa en el sector de mercado o mbito social en el que desarrolla la actividad (con un modelo innovador, con procesos convencionales, aportando investigacin y desarrollo, como intermediario o comercializador, etc.); cul es su nivel de protagonismo (de alta presencia pblica, con presencia global, con desarrollo local, con redes de accin conjunta, etc.); cules son los actores que condicionan la dinmica del sector (gobierno, empresas, organizaciones, tanto facilitadores como competidores de su actividad); y cules son las modalidades de interaccin que condicionan su actividad (procesos econmicos, polticos, tcnicos, culturales, etc.). IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES QUE MARCAN TENDENCIAS: Este punto se refiere a la identificacin y anlisis de los movimientos sectoriales que pueden transformar los lmites de la estabilidad. La dimensin de tendencias est conformada por una serie de procesos (econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos, etc.) que pueden generar una nueva dinmica en el sector econmico o mbito de intervencin. En cierta medida, las tendencias significan un cambio progresivo en el tiempo donde es posible analizar: cul es la dinmica en gestacin, cules podran ser los posibles niveles de impacto, y de qu manera se podran redefinir posiciones y reorganizar las actividades frente a estas transformaciones probables. PROYECTAR SITUACIONES DE INFLEXIN QUE CAMBIAN EL CONTEXTO: Implica un ejercicio de anticipacin de las posibles rupturas que irrumpen en el entorno y cambian profundamente las condiciones de vida de un sector econmico y social. Este es el punto de mayor dificultad de anlisis para las personas y las organizaciones por el nivel de ansiedad y temor que implica enfrentar un espacio absolutamente abierto. Este es el punto donde es necesario analizar: cul podra ser la capacidad de respuesta frente a los cambios sin generar sntomas, la solidez de la visin estratgica para atravesar

en las oscilaciones del presente y qu capacidad tiene una organizacin para gestionar (leer, anticipar, prever) estos factores desconocidos. Hay contextos que tienen mayor estabilidad porque tienen mayor regularidad en su dinmica como sistema y contextos mucho ms inestables, que producto de la interaccin, pueden tomar distintas formas en su estructura. Cuanto ms se avanza sobre la "dimensin de ruptura", ms sobresalto tiene un proyecto. Cunto ms innovador es un proyecto o modelo estratgico (producto, servicio, tecnologa o intervencin social) ms se aleja de la "dimensin de estabilidad" y tendr un mayor costo de gestin de lo imprevisible porque se enfrenta con variables o modalidades inditas de interaccin. Cualquier intervencin en un sector interacta con estos niveles de complejidad e imprevisibilidad. Si los lderes se encierran dentro del espacio conocido, en la dimensin de estabilidad, aferrado a las evidencias de los hechos, no podrn trascender la coyuntura de los sntomas y quedarn al margen de las situaciones emergentes y, mucho ms riesgoso an, puede encontrarse con profundas rupturas y cambios sustanciales en el contexto, cuando ya sea demasiado tarde. Mantener una estabilidad forzada de un sistema genera sntomas porque los movimientos del contexto presionan sobre la dinmica ficticia de las relaciones. La presin agrava los sntomas hasta que estalla la crisis. Este momento histrico est generando un avance de las rupturas sobre espacios conocidos de estabilidad, por lo tanto la progresin de las tendencias tienen ms probabilidades y menos certezas. Esta situacin de cambios tan profundos en creencias, hbitos de trabajo y estilos de vida marca esta etapa en la que factores histricos tradicionales se transforman, se redefinen y hasta desaparecen. La ruptura es un momento de inflexin tan profundo que desarma la estabilidad y nos deja sin puntos de referencia para afrontar las situaciones que van apareciendo en lo cotidiano. Una situacin de ruptura marca un punto de cambio significativo en la vida del sistema. Hacia atrs, no hay retorno a las condiciones del pasado y hacia delante aparece un espacio multiforme con una diversidad de escenarios y estados difusos de situacin. Los sectores econmicos tradicionales estn atravesando momentos de rupturas, con lo cual uno de los errores ms riesgosos es vivirlo como turbulencias transitorias que terminarn pronto en una nueva dimensin de estabilidad con condiciones similares al pasado. Esta es una ilusin en la que incurren muchos lderes cuando trazan intervenciones sobre la base de territorios estables o futurologa predictiva. El orden surgido luego de la Segunda Guerra Mundial mantuvo un espacio de estabilidad controlada por casi medio siglo, luego de sus

primeras fisuras en los aos 60, pasando por la cada del muro de Berln, hasta el atentado del 11 de septiembre de 2001, se convirti en un vasto territorio fragmentado de estados, ideologas, proyectos polticos y modelos de vida. Las consecuencias de este estallido son profundos cambios en los actores sociales, en las estructuras geopolticas y en la conformacin de las relaciones globales (cuestionamiento a la supremaca occidental que luego de cinco siglos de predominio se enfrenta con otras naciones no occidentales) y las modalidades de interrelacin (donde los mayores desafos, adems de la economa como el terrorismo, el medio ambiente, las enfermedades y las inmigraciones, no tienen fronteras fsicas). La transicin inconclusa es una metfora que refiere a la imposibilidad de encontrar una imagen homognea del futuro en trminos de orden estable y unvoco. La imagen de la transicin inconclusa lleva a afrontar la inestabilidad de convivir con varios rdenes posibles, ya no con un orden establecido de movimientos previsibles como si fuese un reloj. Esta fue la ilusin de muchas dcadas atrs. En todo caso, el reloj colapso y hoy las organizaciones navegan en procesos complejos de destinos inciertos. Prepararse para lo desconocido significa integrar la dinmica de los ciclos paralelos, ampliar la capacidad de lectura, manejar distintas escalas de tiempo y gestionar las bifurcaciones para que no se transformen en choques traumticos. En este sentido, la posicin estratgica frente a la dinmica de los ciclos paralelos tiene dos aspectos claves: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA: Permite trabajar sobre realidades estratgicas alternativas (basadas en los ciclos paraidos), para generar posibilidades ms all de las tendencias homogneas. PREPARARSE PARA PUNTOS DE BIFURCACIN: Permite trabajar en el encuentro de ciclos paralelos, para generar, participar y protagonizar encuentros y transformaciones en el sistema en el cual acta.

El concepto de transicin inconclusa, como multiplicacin exponencial de situaciones nuevas, permite estar atentos a los mrgenes de la historia como una oportunidad para marcar tendencias y protagonizar cambios en un sistema que est ms cerca de los futuros posibles, que de los destinos unvocos. El desconcierto del presente: el cambio personal En el contexto de esta primera dcada del siglo es imposible encontrar una persona, grupo u organizacin que pueda proyectar su actividad en un contexto

relativamente estable. La frase de Herclito de feso, "Todo cambia, nada permanece", es mucho ms pertinente que muchos anlisis actuales. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura, en muchos casos, supera la capacidad de las personas y las organizaciones para entender la dinmica de estos procesos y para absorber su impacto. El cambio en la dinmica del contexto, donde los perodos de estabilidad surgen como fenmenos transitorios de un entorno estruc-turalmente inestable, invierte el sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que an hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La inestabilidad estructural no significa una situacin de anarqua permanente. La inestabilidad estructural se refiere a una dinmica generada por el aumento de la diversidad de actores interdependientes que multiplican exponencialmente la emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayora. Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dinmica estructural. Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la dinmica de un sistema inestable aparecen los sntomas que derivan en crisis. En este marco, el cambio personal de este momento histrico est relacionado con el abordaje de la inestabilidad; con el pasaje de la lgica de la "administracin de lo conocido" a "la gestin de lo desconocido." Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Bajo esta lgica es factible identificar, clasificar, conocer y prever con certeza los movimientos de los elementos de un sistema. Pero el paisaje actual es sumamente diferente. La clsica figura de la persona que se enfrentaba a su incertidumbre era la de un guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias dificultades, llegaba a una transformacin personal llevando a un ciclo de estabilidad a su gente. Hoy en da, el laberinto ha quedado como una imagen lejana y romntica. En la actualidad, un lder (sea un emprendedor, un gerente, un presidente corporativo, un dirigente social o poltico) est parado sobre un territorio absolutamente inestable que cambia las reglas de juego permanentemente y redefine su propio paisaje de intervencin. Ya no enfrentamos laberintos, sino que estamos atravesando arenas movedizas. Esta diferencia no es simplemente una metfora literaria; marca una distincin relacionada con la dimensin de los obstculos y los desafos por enfrentar. Un laberinto tiene una estructura esttica que preexiste, ms all de los movimientos personales y donde el tiempo no produce modificaciones en sus condiciones fsicas. En un laberinto, las acciones y los movimientos personales no cambian la estructura de los obstculos (porque el

ordenamiento est predeterminado). En esta estructura existe la certeza de que la salida siempre estar al final del camino; alcanzarla es una cuestin de memoria, paciencia y tiempo. Sin embargo, en las condiciones estructurales del contexto actual, la dinmica es muy diferente. Cada una de nuestras acciones redefine los obstculos y condiciona las salidas. Frente a la inestabilidad, no hay salidas predeterminadas; el resultado final depende de la capacidad estratgica de nuestros movimientos en ese sistema. La incertidumbre que enfrenta un lder de hoy est relacionada con la dificultad para observar, para disear y gestionar sus acciones en territorios inditos. Adicionalmente, las decisiones y los movimientos personales tambin influyen en la complejidad del contexto, donde cada una de las intervenciones locales en un sistema inestable impacta en la dinmica general. En este sentido, el cambio personal se refiere al desafo de transitar contextos inestables, donde las herramientas convencionales resultan ineficaces frente a nuevos paisajes estructuralmente distintos a aquellos que han sido el marco de referencia de nuestra formacin. Las percepciones subjetivas de la realidad permiten ordenar circunstancialmente la inestabilidad del contexto a partir de significados que marcan el territorio. Los fenmenos de la realidad son filtrados a travs de una trama subjetiva conformada por ideas, experiencias, valores, expectativas, emociones y actitudes. Desde esta estructura cognitiva emocional se interpretan los acontecimientos y se construyen modelos de realidad. En definitiva, lo que nosotros vivimos como realidad es un constructo (personal o colectivo) acerca de los acontecimientos del entorno. Por fuera de la realidad se extiende lo desconocido como aquello que no existe en el constructo, percepcin o modelo de realidad. Cualquier intervencin sobre el contexto parte de una lectura de la realidad a travs de una mirada que carga de significacin las situaciones que aparecen en el entorno. La mirada es la base de las acciones. El acto de mirar es el que permite recoger, ordenar, interpretar y priorizar los datos, los conceptos y los sucesos que luego se transformarn en actitudes y acciones. Mirar en la complejidad implica un desafo a los conceptos deobjetividad y universalidad de los acontecimientos. Esto lleva a reconocer los lmites de nuestros modelos subjetivos para abordar la dinmica de un contexto que se mueve y genera desafos permanentes. La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar es imposible contar con toda la informacin disponible para decidir. En segundo lugar, desde la concepcin de los sucesos emergentes, hay informacin que al momento de

decidir todava no existe y que surgir segn como se desarrollen e interacten las variables de un acontecimiento. Por lo tanto, la mirada de la realidad es finita porque de lo que existe no conocemos todo y de lo que no existe tampoco se pueden prever con certeza al momento de planificar o disear una estrategia. Generalmente las intervenciones surgen desde la administracin de lo conocido, proyectndolas sobre lo desconocido y sustentndolas desde el pasado. Esta modalidad de pensamiento proyectar y predecir desde el pasado hacia el futuro es operativa dentro de contextos estables, en la dimensin de estabilidad, pero cuando las personas avanzan sobre lo desconocido, las certezas se diluyen en dos estados posibles: LA INCERTIDUMBRE: Es el estado del observador que marca los lmites de prediccin cuando resulta difcil establecer con certezas los movimientos del contexto en el tiempo y las posibles configuraciones que tomar su estructura. EL DESCONCIERTO: Es el estado del observador que marca los lmites de operatividad cuando la dinmica del contexto es ms intensa y sobrepasa la capacidad de los modelos para integrar y procesar los movimientos del entorno.

Muchas veces se asocia y se confunde desconcierto con incertidumbre, cargando de impotencia y amenazas este ltimo estado. La incertidumbre es el lmite de los modelos para predecir con certezas determinados resultados. El desconcierto es el lmite de la operatividad y conlleva la imposibilidad de actuar cuando los acontecimientos superan los modelos y paradigmas. De todas maneras, ambos estados la incertidumbre y el desconcierto son versiones subjetivas de la complejidad global del contexto. Un estado de incertidumbre o desconcierto depende de la capacidad del modelo propio de realidad para procesar los factores desconocidos del contexto en el presente. En la actualidad, muchos lderes, grupos y organizaciones estn viviendo un momento de desconcierto porque su modelo de realidad no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual. En este caso las percepciones apenas dejan ver algunos puntos de una trama compleja que conforman los hechos del entorno. Este desfase entre la actualizacin de las percepciones y la operatividad de las acciones reduce las posibilidades competitivas de las personas y las organizaciones, quienes frente al desconcierto reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y acomodarlos a su modelo propio de realidad, generando as equilibrios artificiales. La consecuencia es un crculo vicioso que lleva a mayor sensacin de impotencia, lo cual lleva a ms fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa.

Los procesos econmicos siempre han sido complejos; no es un fenmeno exclusivo de este momento histrico. La complejidad no es resultado del proceso de globalizacin o del desarrollo tecnolgico. Los sistemas complejos se pueden definir gracias a tres factores: elementos (diversidad de actores y variables), interaccin (bajo determinados patrones o reglas de relacin) y situaciones emergentes (procesos inditos que surgen de esa interaccin entre los actores). Lo que sucede, desde hace algunas dcadas, es que la dinmica y la velocidad de los procesos econmicos, sociales y tecnolgicos han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global, generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad en la interaccin y, como consecuencia de ello, multiplicacin exponencial de situaciones inditas. La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos el mundo actual de alta inestabilidad con herramientas diseadas para contextos absolutamente estables. El desconcierto surge cuando miramos la inestabilidad del contexto actual como si fuese una fotografa. En este sentido, la mayora de los errores estratgicos surgen de la confusin o la indiscriminacin de escalas de intervencin. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la eficacia) para resolver problemas estratgicos que tienen dimensiones imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Estamos mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografa. No solo como una imagen esttica en cuanto a la dinmica de una reducida cantidad de actores en el pasado, sino que adems lo vemos desde una sola perspectiva. Miramos una situacin pasada como una realidad inmvil desde un solo punto de vista. Por eso, cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y nuestro punto de vista de la realidad queda desactualizado, en el mejor de los casos, si no obsoleto.

Fig. 2 El desconcierto es el resultado de una lectura esttica de la dinmica inestable. La realidad no es lo que vemos, sino en lo que creemos (tanto en lo personal, grupal o corporativo). El abordaje del contexto se realiza a travs de estos modelos que guan las decisiones. Si estos son operativos, podemos interactuar fluidamente en su entorno, pero si nuestra perspectiva del entorno es reducida, entonces aparece el desconcierto, la impotencia en el presente y la percepcin de

amenaza en el futuro. Para transformar el desconcierto en una visin operativa es necesario trabajar en un mapa de percepciones con base en tres principios: DINMICO: Que pueda contemplar la multiplicidad de actores y movimientos de los ciclos paralelos para no quedar atrapado dentro de una visin esttica de la realidad. De esta manera se puede registrar el surgimiento de nuevos acontecimientos. MULTIFORME: Que pueda integrar diferentes puntos de vista en el anlisis de la estabilidad, las tendencias y las rupturas. De esta manera se analiza la complejidad desde distintas reas profesionales y competencias personales. PROACTIVO: Con indicadores de gestin acorde con la complejidad de procesos y con umbrales ms sensibles para tener seales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.

El sentido de considerar la incertidumbre como espacio de intervencin tiene un carcter metodolgico. Nos permite diferenciar la complejidad de los fenmenos, como algo inherente a los sistemas vivos, de los espacios en los cuales concretamente estamos actuando. La gestin de los contextos inestables tiene que ver con la gestin del observador ante los lmites de su mirada, los lmites de su mapa subjetivo de la realidad. Esto implica un anlisis de los elementos cognitivos, emotivos e histricos que conforman su estrategia y del entramado que se pone en juego en las percepciones, las vivencias y las expectativas que reinterpretan permanentemente el contexto. La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en la actualidad no son ms que resultados de las visiones personales de mapas excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Los lderes seguirn viendo y viviendo paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras y ciclos contrapuestos que conviven en el mismo contexto. Los lderes suelen vivir dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos filtrados por percepciones, experiencias y emociones particulares. As se transforman en los guionistas de su desconcierto cuando quedan atrapados en su propio mapa excluyente de la realidad. Este ciclo histrico impone un gran desafo para todos los directivos, es un momento donde el proceso de cambio es modificado, donde la estabilidad aparece como un fenmeno transitorio en una trama de fluctuaciones y cambios continuos e imprevisibles.

Las dimensiones paralelas de lo desconocido En los puntos anteriores sealbamos dos dimensiones de cambio: una relacionada con la dinmica del contexto y otra relacionada con aspectos personales para abordar la dinmica de este contexto. En ese marco, la gestin de nuestras intervenciones en la inestabilidad no tiene que ver con el control de los movimientos del sistema, sino con la gestin del observador ante los lmites de su mirada, la gestin de los lmites de su mapa subjetivo de la realidad. La capacidad de comprensin de los acontecimientos est sujeta a muchos condicionantes y hay formas cognitivas y situaciones emocionales que pueden sesgar la percepcin del mundo. Las personas abordamos la realidad a travs de modelos que constituyen mapas subjetivos, que actan como filtros mentales que no solo definen la forma como vemos las cosas, sino esencialmente qu cosas vemos y qu cosas no. Aquello que no vemos es lo que est por fuera de nuestro modelo de realidad. Puede que no existan an porque no se han materializado; pero tambin pueden no existir para nosotros porque no estn identificados, no estn marcados por nuestras percepciones, no estn conceptualizados e integrados a nuestro mapa. Por lo tanto, simplemente no forman parte de nuestra realidad. Nuestra percepcin define lo que podemos ver y lo que no. Nos posicionamos frente a los acontecimientos a travs de percepciones, cogniciones, emociones y experiencias pasadas, pero tambin a travs de intuiciones, expectativas, proyecciones sobre el futuro. Entonces, lo primero que resulta interesante revisar, para trasformar una mirada sesgada, es cmo estamos mirando la realidad que nos rodea para reflexionar acerca de la posicin desde donde ordenamos los fragmentos que luego se traducen en hiptesis y acciones. Mirar est relacionado directamente con la percepcin del mundo, es decir, con la construccin (personal o grupal) que tenemos de la realidad (lo que hemos dado en llamar "el constructo"). Para ver otras cosas es necesario entrar y salir de nuestro propio mapa para explorar los lmites de nuestras percepciones. Es necesario cambiar de posiciones para trascender las barreras de nuestros modelos y paradigmas. En cada accin las personas ponemos en juego su versin subjetiva de la realidad. Por otro lado, el contexto, en su inestabilidad y volatilidad, actualiza permanentemente sus condicionantes ms all de lo que una persona o grupo pueda predecir o controlar. La brecha entre la percepcin de la realidad y la dinmica de los acontecimientos es lo que genera la incertidumbre como un espacio sobre el que no tenemos muchas certezas de prediccin.

Todos nosotros vivimos dentro de un territorio construido que convive con un universo desconocido. Por lo tanto, no solo enfrentamos aspectos desconocidos de la realidad que no existen porque todava no han ocurrido, sino que adems enfrentamos otras dimensiones paralelas de lo desconocido que involucran: LO IMPERCEPTIBLE: Es la dimensin que contiene LO QUE NO SE PUEDE VER porque no est integrado en el modelo de realidad subjetiva. Hay situaciones que estn sucediendo en el entorno, pero se desconocen. El mapa subjetivo an no lo est registrando porque hay caractersticas del espacio o escalas de tiempo que no se estn considerando en la lectura de los acontecimientos. LO INACCESIBLE: Es la dimensin de LO QUE ES IMPOSIBLE INTEGRAR porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos. Por ejemplo: las creencias, las metodologas, las competencias profesionales o los procesos pueden ser antiguos o insuficientes. Por lo tanto, lo que est sucediendo o lo que podra suceder no tienen posibilidades tcnicas de lectura y registro. LO NEGADO: Es la dimensin que contiene LO QUE ES IMPOSIBLE QUE EXISTA porque se considera inadmisible para el modelo subjetivo de realidad. Esto aparece con un mapa rgido que define sus lmites con certezas absolutas. LO INEXISTENTE: Son los acontecimientos que todava NO SE HAN DESARROLLADO y que surgirn segn como se combinen las variables que permitan su emergencia en el contexto e interacten entre ellas. Si bien esta dinmica es muy difcil de controlar, aun as podemos tener seales de los movimientos sobre las cuales construir tendencias o escenarios de posibles situaciones en el tiempo, pero no certezas de su desarrollo o conformacin final.

Detrs de lo construido, lo imperceptible, lo inaccesible y lo negado, hay modelos y mapas mentales que marcan los lmites de estas dimensiones. Por eso, hay diferencias entre lo que no existe, porque todava no sucedi (lo inexistente), y lo que no existe porque no se alcanza a observar (imperceptible), porque no hay estructura para observarlo (inaccesible) o no se quiere observar (negado). Para entrar en la dinmica de las dimensiones desconocidas y ampliar el mapa subjetivo de la realidad existen algunas seales importantes:

Fig. 3 Las dimensiones paralelas de lo desconocido que conviven con lo conocido. LAS DEMORAS son las seales de lo imperceptible cuando no se alcanzan a ver los movimientos que estn por fuera de nuestro marco de percepcin. En muchas ocasiones, cuando los pronsticos de resultados no se cumplen de la manera prevista, las percibimos como demoras o errores, pero esto no quiere decir que no estn desarrollndose y produciendo efectos en otros actores o escalas de tiempo. En este punto es necesario ampliar la capacidad de lectura mediante la integracin de nuevos actores y variables, con diferentes escalas de tiempo. Cuantos ms elementos interrelacionados, ms demoras se presentan en el contexto y mayor dispersin de los efectos en el sistema.

EL DESCONCIERTO es la seal de lo inaccesible cuando la dinmica del entorno supera nuestra capacidad de comprensin, lo cual lleva a percibir situaciones contradictorias en lo que sucede, pero en realidad es el modelo subjetivo el que no resulta operativo. En este punto es necesario ampliar las perspectivas de abordaje desde distintos mbitos: tcnicos, metodolgicos e ideolgicos. A mayor heterogeneidad en el abordaje, mayor capacidad para comprender el entramado del contexto e identificar actores y modalidades de interaccin. LAS PRESIONES son las seales de lo negado cuando los lmites de nuestras certezas se enfrentan con la dinmica con el entorno. Las presiones aparecen con la exclusin de aspectos de la realidad que llevan a reacciones deterministas, compulsivas y estereotipadas que buscan ajustar por la fuerza la dinmica del contexto al modelo propio de realidad. En este punto es necesario aceptar nuevos elementos de la dinmica del contexto, para reconocer los parmetros de exclusin y salir de una situacin de rigidez; de lo contrario, las

acciones por la fuerza terminan por deteriorar los patrones de interaccin en el sistema. LAS INTUICIONES son las seales que aparecen como percepciones de acontecimientos frente a lo inexistente y muestran un conocimiento que no est sustentado o probado bajo parmetros conocidos. Son imgenes y perspectivas que aparecen sin causalidad convencional. Este es uno de los recursos a travs de los cuales los lderes visionarios y emprendedores han formado sus empresas: encontrando situaciones, tendencias y rupturas donde otros no las vean. Este no es un factor mgico. Es el resultado del entrenamiento de una observacin sistmica, ms sensible a las pequeas perturbaciones y menos determinista de la realidad.

Fig. 4 Las seales de lo desconocido. El test de los lmites subjetivos La mayora de los eventos que nos rodean ocurren fuera del espacio construido. Si estamos atentos a esta dinmica podemos acceder a determinadas seales (demoras, desconcierto, contradicciones e intuiciones), con el fin de explorar las dimensiones paralelas e integrar estos aspectos al espacio construido. Las dimensiones paralelas muestran que entre lo que existe y lo que no existe aparecen otros puntos ciegos en la lectura de la realidad. Generalmente deambulamos entre extremos, entre lo que conocemos y lo que hipotticamente podra pasar. Como primer paso trabajaremos para identificar estos puntos ciegos en el anlisis de situaciones cotidianas:

1. Describa una SITUACIN DE ANLISIS, puede ser de una problemtica por resolver como un problema especfico o una instancia por crear como un nuevo proceso, producto o servicio. 2. Concntrese en la dimensin de LO INEXISTENTE y analice posibles derivaciones (positivas y negativas) de esta situacin. Al estilo de anlisis de escenarios, piense qu podra suceder con el paso del tiempo con esta situacin. 3. Analice LO IMPERCEPTIBLE. Revise resultados esperados que no se han materializado. Esto implica determinadas situaciones inesperadas en sus acciones que no encuentra en el desarrollo de los acontecimientos. 4. Analice la dimensin de LO INACCESIBLE, mediante la revisin de los resultados que estn apareciendo y que no haba considerado en las hiptesis planteadas inicialmente. La diferencia con la dimensin anterior es que estas consecuencias aparecen como resultado de la dinmica de los acontecimientos, ms all de lo previsto. 5. Analice sus factores relacionados con LO NEGADO mediante la revisin de sus reacciones frente a las situaciones encontradas. Sean factores positivos o negativos, siempre puede tener puntos negados que definen el clima de las decisiones. En el caso de reacciones negativas pueden ser angustia, impotencia, presiones, acciones reactivas, agresividad, etc. Tambin puede tener aspectos negados que se ven en los comportamientos eufricos, pensamiento mgico o en sobreestimaciones de los procesos. Al completar este tablero probablemente encuentre que, entre la descripcin inicial de la situacin (que es un constructo sobre las condiciones actuales) y las posibles derivaciones (que son constructos sobre las derivaciones de lo inexistente), hay una serie de elementos que tienen relacin con diferentes aspectos. Algunos elementos no estn integrados en su visin del problema (aspectos imperceptibles) y generalmente se manifiestan en resultados esperados que no se dan o bien en determinadas intervenciones que no tienen la magnitud de consecuencias que se esperaban. Tambin puede encontrar otros aspectos relacionados con elementos que surgen de la interaccin cotidiana, para los cuales no tiene estructura para leerlos o entenderlos (aspectos inaccesibles) y que generalmente tienen que ver con situaciones emergentes que no estaban previstas y que pueden sorprender o desconcertar segn la magnitud del impacto. Finalmente puede encontrar otros elementos que en el anlisis de la situacin fueron considerados inadmisibles (aspectos negados) y se estn manifestando en sus reacciones. Cuando esto sucede es posible que se encuentre ejerciendo presin sobre determinado sistema o procesos, actuando compulsivamente por temor o por euforia, encerrndose en determinadas ideas,

sosteniendo por la fuerza modelos anticuados o gastando recursos sin ningn objetivo especfico.

Fig. 5 Anlisis de los puntos ciegos en la lectura de la realidad. De esta manera, al integrar las demoras, el desconcierto y las presiones como seales de los puntos ciegos, su mirada de la problemtica se enriquece. Una actitud contraria sera proyectar lo conocido sobre lo desconocido sin considerar estos factores intermedios. El problema de esta situacin es que cuando estas acciones se basan en escenarios inestables, las personas y las organizaciones se manejan en el presente en funcin de lo que hipotticamente podra suceder en el futuro. Este clsico pndulo oscila entre "lo que conocemos" y "lo que podra suceder", y se pierde "lo que est sucediendo". Cuando se integran otras dimensiones a la lectura y comprensin de la realidad, el anlisis de la situacin tiene ms sintona con lo que est sucediendo, porque adems de revisar los posibles escenarios, tambin se conecta con los puntos ciegos que, en el presente, no le permiten ver algunos aspectos de la dinmica de la realidad. No pierde de vista "lo que podra suceder" pero est mucho ms cercano a "lo que est sucediendo".

DESAFO 1 RESUMEN PREPARARSE PARA LO DESCONOCIDO El cambio del contexto est representado por una transicin que marca el pasaje desde un orden conocido con mrgenes previsin, hacia un modelo an indefinido. La inestabilidad deja de ser una crisis momentnea para establecerse como un estado permanente relacionado con dos aspectos claves. A. Los ciclos paralelos: movimientos distintos que conviven con el ciclo. Para analizar estos puntos de transformacin es necesario tener en cuenta: qu ciclos estn conviviendo?, cmo se encuentran en determinado momento?, y qu surge de ese punto de bifurcacin? B. Dinmica del contexto: complejidad sectorial. Para analizar las posibilidades en un sector es necesario: definir los lmites de los mbitos conocidos; identificar los procesos que marcan tendencias, y proyectar situaciones de inflexin que podran cambiar el contexto. El cambio personal est relacionado con el abordaje de la inestabilidad. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y espacios conocidos. La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos en contextos inestables con herramientas diseadas para estructuras estables. El territorio construido que convive con dimensiones paralelas que involucran: Lo imperceptible: lo que no alcanzamos a ver Lo inaccesible: lo que no podemos ver Lo negado: lo que no queremos ver Lo inexistente: lo que an no se ha materializado

Las seales de apertura de los mapas subjetivos implican atender a: Las demoras: ampliar a nuevos actores y estirar el tiempo El desconcierto: ampliar a nuevas recursos tcnicos Las presiones: aceptar las caractersticas de los hechos Las intuiciones: proyectar situaciones en el tiempo

DESAFO 2

Crear oportunidades en la inestabilidad

DNDE ENCONTRAR LO QUE NOVEMOS El modelo subjetivo de percepcin marca los lmites de lo visible. Lo que no vemos no se refiere a lo inexistente; tambin involucra lo que desconocemos, lo que no entenderemos y lo que negamos. Encontrar lo que no vemos implica la gestin del modelo subjetivo de realidad a travs del cual se interpretan los movimientos del contexto, se proyectan hiptesis y disean intervenciones.

Todos los sistemas vivos crean sus condiciones de vida en la interaccin con el entorno. En este sentido, la naturaleza brinda numerosos ejemplos de adaptacin activa a las circunstancias del medioambiente. Uno de los ejemplos interesantes se dan en lagunas y pantanos donde se observa un comportamiento particular en las ranas, que deben actuar tan rpidamente para adaptarse al entorno cambiante en el que viven, que no tienen tiempo para reflexionar sobre lo que ven. En estos animales, la percepcin y la accin funcionan sin intermediacin de la reflexin porque las clulas de su aparato receptor visual estn conectadas directamente a su sistema motriz. Esta conexin fisiolgica permite que la lengua de la rana se extienda automticamente para comerse una mosca, que se mueve delante de sus ojos, sin necesidad de reflexionar sobre lo que est mirando. Mientras la rana est en su medioambiente natural, este comportamiento es perfectamente funcional, pero cuando cambia su contexto (en un laboratorio por ejemplo), ante cualquier cosa que se mueve delante de sus ojos, una rana saca la lengua y se lo come. Por fuera de su mbito natural, esta capacidad neuromotora se transforma en disfuncional, porque la rana "se come" cualquier cosa sin discriminacin. El animal no puede reflexionar sobre lo que ve; simplemente acta sin mirar porque su sistema neurolgico est diseado de esta manera para ser operativo en su hbitat natural. Los sistemas humanos tambin son sistemas complejos en interaccin permanente con el medio, pero a diferencia de los animales inferiores, todas nuestras relaciones estn condicionadas por modelos de realidad que se construyen en la experiencia cotidiana de interaccin y se materializa a travs de una estructura del lenguaje. Por lo tanto, nuestras intervenciones no estn determinadas por estructuras fsicas heredadas genticamente por la especie, sino que estn condicionadas por estructuras virtuales (modelos) heredados culturalmente y desarrollados subjetivamente. Un modelo clsico de realidad (predecible, objetivo, lineal), funciona muy bien en un contexto ordenado y limitado. Pero este paisaje de los textos clsicos de administracin se ha transformado en una vorgine de acontecimientos y en una trama indita de sucesos emergentes. Frente a esta secuencia de contingencias que abren las posibilidades de un sistema a muchos estados posibles es difcil predecir con relativa certeza cules sern las caractersticas de los diferentes contextos a medida que avanza el tiempo. Hemos pasado de un universo claramente ordenado, con actores reconocidos, reglas de juego convencionales y movimientos previsibles a un mundo sin puntos claros de referencia. En trminos generales las competencias cognitivas, metodolgicas y tcnicas de las organizaciones son de la poca del mundo previsible y por eso, en muchos casos, resultan disfuncionales frente a la dinmica del mundo actual. La lgica

convencional lleva a forzar las explicaciones e interpretaciones de los acontecimientos para acomodarlos a los modelos mentales. Pero esto tambin tiene lmites. El riesgo es terminar actuando compulsivamente, como las ranas que, en un contexto distinto a su hbitat natural, se comen cualquier cosa que pasa frente a sus ojos porque actan sin analizar. Uno de los errores ms comunes frente a contextos inestables es actuar proyectando el pasado, sin considerar demasiado las diferencias estructurales del contexto, la heterogeneidad de los actores y la diversidad de los procesos condicionantes. Ms all de lo construido por nuestros mapas perceptuales, existe un territorio de posibilidades. Ms all de las creencias y los hbitos que definen los lmites del mapa subjetivo de realidad, surgen alternativas de movimientos. En la situacin actual de los contextos sociales, polticos y econmicos; el mayor competidor de cualquier instancia de planificacin es la propia incertidumbre que genera su implementacin y desarrollo. La incertidumbre es inherente a cualquier proyeccin en el tiempo porque parte de una percepcin que tiene los lmites de un modelo fragmentado de la realidad. Pero al mismo tiempo, la incertidumbre es una oportunidad para ampliar la capacidad de percepcin. Para ver otras cosas hay que actuar. Para tener una mirada diferente de las situaciones hay que moverse dentro de las cogniciones y modelos establecidos para encontrar distintas posiciones de lectura y vivencia de los acontecimientos. De lo contrario todas las situaciones se naturalizan en frases estereotipadas y posiciones excluyentes. La capacidad operativa del modelo subjetivo no depende ni de la claridad de los procesos del contexto ni de la cantidad de informacin que posea, sino que depende de la capacidad para interactuar con la dinmica del contexto. Para ver otras cosas hay que cambiar de posiciones de lectura, hay que moverse. Cmo trasformar la mirada en accin? La mirada se transforma en accin cuando podemos entrar en la multiplicidad de relaciones entre elementos, identificar actores y comprender los condicionantes que sustentan los acontecimientos. Entre la mirada y la accin circulan creencias, percepciones, sensaciones, experiencias que ubican a las personas como protagonistas del diseo estratgico de sus pasos. La significacin de la realidad condiciona el alcance de las perspectivas y la proyeccin de posibilidades. En los sistemas complejos las oportunidades surgen de las relaciones, los acontecimientos surgen de la interaccin. A diferencia de los sistemas mecnicos cerrados (como las mquinas) donde los resultados estn predeterminados por su estructura (las mquinas solo

pueden hacer las tareas para las cuales fueron diseadas), en los sistemas sociales siempre habr muchos resultados posibles, de los cuales algunos se pueden prever y otros sern inditos. Por ello, cuando se transforma la mirada de la realidad, tambin se transforma la participacin en la dinmica del contexto. Participacin implica interaccin; y la adaptacin y transformacin de las condiciones de vida del sistema es un juego de final abierto. En este marco presentamos dos herramientas que permiten un abordaje dinmico de la realidad, para transformar la mirada en accin: EL MODELO DE LOS CUATRO CRCULOS: Es una herramienta de utilizacin personal y grupal para decisiones estratgicas, que aborda diferentes situaciones desde cuatro posiciones de anlisis para disear alternativas de accin. EL TABLERO DE DECISIONES: Es una herramienta de anlisis del contexto a travs de un mapa de conexiones que permite analizar factores de impacto, establecer ejes de intervencin y gestionar la dinmica de estados posibles del sistema frente a determinadas situaciones.

Crear alternativas antes de actuar Navegamos permanentemente en un ocano de probabilidades, sobre el cual trazamos caminos subjetivos. Las perturbaciones del contexto son los puntos de contacto con factores desconocidos. Frente a lo que se extiende como paisaje de novedades y contingencias, las personas marcamos ese territorio con ideas, sentimientos y referencias histricas. Estas distinciones sobre el entorno (percepciones, interpretaciones, relaciones), marcan las experiencias subjetivas sobre la realidad. Por este motivo, las perturbaciones cotidianas se pueden experimentar de diferentes maneras dependiendo de las ideas, emociones y marcaciones que circunscriben la singularidad de la experiencia. El modelo de los cuatro crculos es una herramienta que permite abordar distintas situaciones desde cuatro posiciones de anlisis que permiten ampliar la capacidad de lectura, disear perspectivas de intervencin, generar una red de recursos y disear alternativas de accin.

Fig. 6 Los cuatro crculos definen cuatro posiciones para abordar una situacin. En el trabajo de anlisis, cada uno de los crculos son momentos por los que va pasando una persona para trabajar un objetivo especfico relacionado con el anlisis de la situacin: PERCEPCIONES, mediante las cuales se analiza el territorio de accin, sus potencialidades y limitaciones, con el objetivo de ampliar el espacio de desarrollo de la situacin planteada. POSICIONES, el espacio donde se definen perspectivas e hiptesis alternativas de desarrollo que permitan transformar las condiciones de esta situacin planteada. RELACIONES, a travs de las cuales se definen la integracin de recursos y se analiza la formacin y gestin de redes operativas que permitan sostener las perspectivas de intervencin para abordar esta situacin planteada. ACCIONES, mediante las cuales se define una modalidad de accin para resolver la problemtica y se analizan resultados de gestin.

AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA. En el crculo de las PERCEPCIONES se trabaja sobre las posibilidades operativas del territorio de intervencin. En esta posicin se analizan las caractersticas percibidas del contexto (el modelo de realidad) con sus limitaciones y posibilidades. Para ello, se debe analizar: 1. CUL ES LA PERCEPCIN SOBRE LA SITUACIN DE ANLISIS? Aqu se pueden desplegar datos (informes y estudios), cogniciones (interpretaciones y definiciones) y emociones (vivencias y sentimientos) negativos y positivos

respecto de la situacin analizada. En el caso de los factores negativos, pueden surgir tanto del anlisis sobre limitaciones econmicas, tcnicas, sociales, metodolgicas y culturales, como tambin de vivencias y sentimientos que genera una situacin particular. Al mismo tiempo, tambin pueden surgir factores positivos a partir de percepciones sobre las caractersticas del contexto, la potencialidad de recursos propios, el surgimiento de nuevos actores o procesos que redefinen una situacin y amplan las posibilidades del territorio de intervencin. 2. CUL ES EL MARCO DE REFERENCIA DESDE DONDE HACE EL ANLISIS? Esta es una pregunta para reconocer el punto de vista "desde dnde se est mirando esta situacin". Puede ser desde una funcin especfica (jefe, direccin, gerencia), puede que el marco de referencia lo constituyan estudios o anlisis de contexto previos que enmarcan las percepciones, pero tambin puede suceder que el marco de referencia est determinado por expectativas, temores, clima de decisiones (euforia o paranoia), presiones y metas que influyen en la definicin de los lmites del territorio de intervencin. 3. CMO GENERAR UNA NUEVA MIRADA A LA SITUACIN? Esta es una pregunta que lleva a cambiar la posicin de anlisis. Aqu se deben buscar otros puntos de vista respecto de los factores limitantes y contrastar los elementos positivos con otros datos y percepciones. De la misma manera, se deben buscar marcos de referencias distintos a los del punto anterior para ver la situacin desde otro lugar, desde otra funcin, desde otro punto de vista, desde otro clima, desde otras expectativas, desde otros estudios de anlisis. El objetivo es analizar factores inhibidores y facilitadores del desarrollo de la situacin a fin de encontrar ms elementos para definir el territorio de intervencin. PROYECTAR IMPACTOS DE INTERVENCIN. En el crculo de las posiciones se proyectan niveles de transformacin con las intervenciones a travs del diseo de perspectivas innovadoras respecto de soluciones convencionales y estereotipadas. Para ello, se debe analizar: 1. QU PERSPECTIVAS DE INTERVENCIN ENCUENTRA EN ESTE TERRITORIO? Este punto no se refiere a un conjunto de acciones puntuales; es la visin sobre cmo transformar las condiciones de esta situacin para alcanzar mayores posibilidades de desarrollo. Para ello es necesario mirar lo ms lejos posible, desde el futuro hacia el presente y de la manera ms innovadora posible para no proyectar el pasado conocido en las posibilidades de intervencin. 2. CMO INTEGRAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Esta pregunta lleva a analizar el registro de los movimientos del entorno para cambiar las posiciones

de lectura con el objetivo de identificar tendencias y puntos de ruptura que tendrn impacto en la situacin. Aqu pueden aparecer investigaciones, alianzas, observatorios, nuevos vnculos con diferentes sectores del mercado o la comunidad, estudios econmicos, sociales, etc. 3. CMO GENERAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Es la misma pregunta anterior pero desde otro lugar. Esta pregunta lleva a definir posiciones para protagonizar tendencias y participar en determinado sistema. Esto lleva a analizar cmo mantener la innovacin, como mantener un core business competitivo y desarrollar atributos significativamente diferenciales. GENERAR UNA RED DE RECURSOS. En el crculo de las relaciones se trabaja para sostener las diferentes perspectivas analizadas. En este punto se analiza la dinmica operativa frente a la situacin planteada. De la capacidad de la red de recursos depende la estructura para sostener las intervenciones y transformar perspectivas en acciones. Para ello, se debe analizar: 1. CON QU RECURSOS CUENTA EN LA ACTUALIDAD PARA SOSTENER ESTAS PERSPECTIVAS? Esto se refiere tanto a lo material, lo humano y lo tcnico de los recursos actuales que permitan sostener las perspectivas, ampliar las percepciones y desarrollar las acciones. 2. QU RECURSOS NECESITA PARA AMPLIAR SU CAPACIDAD OPERATIVA? Es la misma pregunta anterior pero desde otro lugar. Esta pregunta implica mirar los recursos en una perspectiva de tiempo para analizar necesidades humanas, financieras, tcnicas y metodolgicas. 3. CMO GENERAR NUEVOS RECURSOS? Esta pregunta se refiere tanto a la fuente de los nuevos recursos como a su modalidad de integracin, lo cual implica posibilidades de inversin, de alianzas, de capacitacin, de cadenas de valor, de polticas gubernamentales, de acuerdos sectoriales, etc. DISEAR ALTERNATIVAS DE ACCIN dinmica a travs del crculo de las acciones para generar alternativas de decisin antes de intervenir. En este nivel de anlisis se juega el valor estratgico de las acciones. A mayores alternativas, ms posibilidades de decisin y mejores condiciones de accin. Para ello, se debe analizar: 1. QU ALTERNATIVAS DE INTERVENCIN ENCUENTRA (para desarrollar las perspectivas, en determinado territorio, con los recursos definidos)? Si no encuentra alternativas es necesario volver a analizar los lmites del territorio (quizs es necesario ampliar el territorio de accin con nuevas fuentes de informacin o diferentes puntos de vista); desarrollar nuevas perspectivas (llevando ms lejos las posibilidades de intervencin, con mayor innovacin o

con una visin ms trascendental de la situacin); o integrar recursos o formas de gestin diferentes para ampliar la capacidad operativa. 2. QU VALOR TIENEN ESTAS ALTERNATIVAS PARA LOS SECTORES INVOLUCRADOS? Esta pregunta le permite pensar en las mismas alternativas, pero desde otro punto de vista: desde la visin de los otros protagonistas del sistema. Esto es necesario para analizar si desde estas alternativas son vlidas tambin para los otros actores o bien estn diseadas desde una valoracin muy introspectiva del equipo de trabajo. 3. DE QU MANERA VA A ACTUAR? Esta pregunta se formula al final del camino, luego de dar todo un recorrido y haber cambiado de posiciones y de puntos de vista para analizar la situacin desde estas cuatro posiciones. Aqu se definen las acciones concretas luego de abrir el problema a un despliegue desde cuatro posiciones de anlisis y definicin.

Fig. 7 La dinmica de anlisis de una situacin. En el modelo de los cuatro crculos, las PERSPECTIVAS permiten visualizar el impacto de las intervenciones a largo plazo; es el marco para las ACCIONES en el mediano y corto plazo. Sin PERSPECTIVAS de transformacin, las ACCIONES quedan como intervenciones compulsivas frente a los acontecimientos. As mismo, las PERCEPCIONES definen los lmites de posibilidades de accin; lo cual determina la dimensin de los RECURSOS necesarios para sostener perspectivas de intervencin. Y al mismo tiempo, al integrar nuevos RECURSOS, cambian las PERSPECTIVAS y, a su vez, cambian las PERCEPCIONES del entorno. De la

misma manera al integrar nuevas PERSPECTIVAS cambian las PERCEPCIONES del entorno y aparecen posibilidades de accin. Hasta aqu se ha presentado una secuencia de anlisis que puede cambiar de posiciones para interactuar, integrar informacin y encontrar elementos emergentes. De la misma manera, el anlisis puede comenzar por cualquiera de los cuatro crculos. Lo importante es la dinmica de circulacin de los datos, la informacin y los significados entre las cuatro unidades, de esta manera siguiendo reglas simples, pueden desarrollar mltiples relaciones que terminan conformando un anlisis sistmico de las decisiones antes de actuar. Lo desconcido en un mapa de conexiones Las personas interactuamos con los hechos, desde una dimensin subjetiva. Es decir que nos relacionamos con nuestra propia interpretacin de los hechos. Suele ser difcil reconocer esta subjetividad, porque operamos con un sistema de anlisis basado en la identificacin de datos externos que responden a la siguiente frmula: VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR = CONOCER Pero con esta modalidad, solo es posible conocer lo que alcanzamos a "ver" y esto siempre est filtrado por la subjetividad. Por lo tanto, es difcil conocer ms all de "lo visible". Entonces, cmo trascender percepciones predeterminadas?, colocando a la persona como protagonista de las conexiones sobre los elementos de la realidad. El resultado de la frmula es diferente: VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR + CONECTAR = DISEAR As, la subjetividad est presente en las conexiones que realiza de todos los elementos que identifica en su entorno. El resultado de sus observaciones ya no es una representacin objetiva de una realidad externa y previsible. Al colocar a las personas como codiseadores del entorno, la subjetividad se transforma en una herramienta de accin porque, en el acto de percibir define, recorta y le da significacin a los hechos. En todo sistema social conviven ciclos paralelos con diferentes niveles de complementariedad y contradiccin. Este juego de opuestos y complementarios es lo que lleva al sistema a redefinir permanentemente su estructura. A medida que aumenta la escala del sistema (sociedades, sistemas econmicos, sectores de mercado global, etc.) aumenta la brecha entre opuestos y complementarios y por

lo tanto aumentan las situaciones impredecibles. Este es el factor que genera dificultad para establecer tendencias, con determinadas certezas a gran escala. La emergencia de acontecimientos implica situaciones que no estn predeterminadas y en muchos casos no se pueden predecir porque dependen del movimiento de los actores y de las caractersticas de su interaccin. Los sistemas inestables se caracterizan por la dinmica exponencial de las novedades que generan. Esto lleva a la dificultad para predecir acontecimientos en el tiempo. Entonces: cmo abordar las situaciones en contextos inestables para comprender la complejidad de determinados acontecimientos? y cmo mantener una perspectiva sobre las situaciones nuevas que genera su dinmica para anticipar movimientos? Para abordar situaciones en contextos inestables es clave contemplar en tres dimensiones de anlisis: ACTORES: Son los PROTAGONISTAS ACTUALES, unidades internas o externas, que participan en determinado acontecimiento, con diferentes niveles de estado positivo o negativo. CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos o externos, que influyen en el modo de interaccin de los actores con diferente dinmica positiva o negativa. EMERGENCIA: Son los ACTORES Y PROCESOS POTENCIALES, internos o externos que aparecen como tendencias posibles positivas o negativas, como resultado de la dinmica del contexto.

Este modelo permite abordar una situacin especfica en tres instancias: 1. Identificar categoras de actores, procesos condicionantes de las relaciones y tendencias emergentes en base a la situacin analizada 2. Establecer el nivel de diversidad y complejidad en cada una de las categoras identificadas en las tres dimensiones

Fig. 8 Modelo para abordar la complejidad de las situaciones en contextos inestables. 3. Trazar conexiones causales entre los elementos del tablero para definir un posiconamiento frente a la dinmica de actores condicionantes y contingencias. La diversidad y cantidad de factores identificados en cada una de las tres dimensiones depende del nivel de observacin y registro de la(s) persona(s) que realizan el ejercicio de anlisis. A partir de las conexiones entre actores, condicionantes y situaciones emergentes surge una trama de relaciones que permite acercarse a la complejidad de las situaciones y la dinmica interna de una estructura de acontecimientos. Disear un tablero de decisiones La mirada personal sobre los acontecimientos del entorno es una de las herramientas estratgicas ms importantes porque define el alcance de las posibilidades de intervencin en determinado contexto. En otras palabras, actuamos de acuerdo con lo que vemos. Y lo que vemos tiene que ver con un mapa personal que define la percepcin de la realidad en la cual participamos. Por lo tanto, las limitaciones de la comprensin estn determinadas por los lmites de la mirada del observador, hasta dnde alcanza su capacidad de lectura y el nivel de anlisis de la composicin de ese espacio (actores que intervienen, procesos condicionantes y posibles derivaciones de la interaccin). Si la mirada es muy restringida (en la definicin de los lmites del espacio, en la identificacin de los

actores y en la comprensin del nivel de interaccin), muchos acontecimientos quedan fuera de la capacidad de percepcin y, por lo tanto, en un marco desconocido para nuestro mapa estratgico. El tablero de decisiones permite establecer conexiones causales entre diversos factores, a modo de un mapa de relaciones, para abordar una situacin problemtica. Esta proyeccin sobre un tablero de trabajo permite intervenir sobre las conexiones causales para analizarlas, evaluarlas y modificarlas si es necesario. Al modificar la trama de relaciones, cambia la percepcin del entorno y aparecen alternativas de intervencin. De lo contrario, siempre se viven los acontecimientos de la misma manera porque siempre se viven las mismas condiciones percibidas. En este sentido, el tablero de decisiones es una herramienta que permite proyectar la trama de relaciones causales, de diversos factores del contexto, en tres aspectos importantes: 1. UN MARCO DE LECTURA PARA LA COMPLEJIDAD: Brinda criterios de observacin que permiten integrar datos e informacin (cualitativa y cuantitativa) sobre la dinmica del entorno y sus perspectivas de impacto en la actividad. 2. UN MAPA DE POSIBLES SITUACIONES EMERGENTES: Brinda criterios de conexin que permiten anticipar intervenciones o preparar recursos estratgicos segn la dinmica de los acontecimientos. 3. UNA ESTRUCTURA DE ABORDAJE INTEGRAL: Brinda criterios de accin que permiten transformar la secuencia de diagnstico, diseo e intervencin en un sistema integrado de decisiones. Esta herramienta utiliza las tres dimensiones analizadas en el modelo anterior (actores, condicionantes y emergencia) aplicadas a una situacin especfica para establecer mbitos de intervencin. La situacin de anlisis puede ser un problema por resolver (por ejemplo: competitividad, produccin, situaciones logsticas, indiferencia en la participacin, demanda, imagen negativa, crisis interna o externa, etc.). O bien se puede aplicar la herramienta a situaciones nuevas por proyectar (por ejemplo: fusiones, nuevos escenarios competitivos, nuevos productos, segmentos emergentes, tendencias en hbitos y comportamientos, etc.). A partir de la definicin de la escala (situacin) de aplicacin, se trabaja en los siguientes pasos:

1. IDENTIFICAR FACTORES DE IMPACTO: Disear un mapa del contexto con actores involucrados, condicionantes de la interaccin y situaciones emergentes (positivas y negativas) que tengan relacin con la problemtica analizada. 2. PROYECTAR EJES DE DESARROLLO: Conectar actores, condicionantes y acontecimientos para definir contextos de intervencin con base en la situacin analizada. 3. DISEAR PROGRAMAS DE INTERVENCIONES: Disear polticas de intervencin con diferentes acciones e indicadores pertinentes para trabajar objetivos especficos en los diferentes ejes de desarrollo. Primer paso: identificar factores de impacto En este paso se identifican y definen los elementos del tablero de decisiones: A. ACTORES: Son los PARTICIPANTES ACTUALES, internos y externos, con determinado protagonismo en la situacin analizada. Pueden ser personas, empresas u organizaciones, productos, marcas, organismos de gobiernos, sectores sociales, etc. Son unidades con determinado estado (positivo o negativo). La pregunta para identificar los actores es: QUINES ESTN INVOLUCRADOS ACTUALMENTE EN ESTE PROBLEMA o SITUACIN? B. CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos y externos, que influyen en la situacin de manera positiva o negativa. En los internos, se pueden identificar procesos tecnolgicos, logsticos, financieros, tcnicos, gremiales, culturales, etc. Dentro de los externos, se pueden definir procesos econmicos (nuevos mercados, competencia, desarrollo tecnolgicos, infraestructura, etc.), ideolgicos (religiosos, movimientos sociales, etc.), polticos (normativas econmicas, laborales, productivas, impositivas, etc.), sociales (hbitos de vida, tendencias de consumo, etc.) y culturales (acceso a la informacin, conocimiento, comunicacin, etc.). La dinmica (positiva o negativa) de estos procesos condiciona el estado (positivo o negativo) de los actores. En este caso la pregunta es: QU PROCESOS INFLUYEN ACTUALMENTE EN EL PROBLEMA o SITUACIN? C. EMERGENCIA: Son los ACTORES Y CONDICIONANTES POTENCIALES que surgen como resultado de la interaccin de los actores que interactan bajo determinados condicionantes que generan estas nuevas unidades y procesos. Estas situaciones emergentes pueden ser amenazas u oportunidades. Las primeras son de impacto negativo, por ejemplo: nuevos productos o empresas competidoras, renovacin tecnolgica, importaciones, cambio en las inversiones, conflictos sociales, escasez de talentos, crisis medioambiental, situacin econmica, actores polticos, etc. En el caso de las oportunidades

convergen caractersticas positivas en el entorno, por ejemplo: capacidad competitiva de productos, nuevos mercados, nuevos insumos, aliados productivos, capacidad de inversin, escala de produccin, cuadros tcnicos competentes. En esta dimensin se identifican actores o procesos potenciales con determinado estado y dinmica bajo la pregunta: QU OPORTUNIDADES o AMENAZAS APARECEN EN ESTE PROBLEMA o SITUACIN? Los factores del contexto (actores, condicionantes y situaciones nuevas) que estn presentes en la situacin de anlisis se categorizan en tres niveles de impacto: PRIORITARIOS: Son los factores (actores, condicionantes, tendencias) que influyen directamente (positiva o negativamente) en las condiciones actuales del problema. SECUNDARIOS: Son los factores que influyen de manera indirecta (positiva o negativamente) en la situacin analizada. CONDICIONALES: Son los factores que influyen de manera relativa (positiva o negativamente) bajo determinadas condiciones en la situacin de anlisis.

El resultado de este primer paso se representa en el siguiente grfico:

Fig. 9 Tablero donde se disponen los elementos de anlisis.

Segundo paso: proyectar ejes de desarrollo En este paso se conectan situaciones potenciales especficas con determinados actores y procesos condicionantes actuales para disear ejes estratgicos de abordaje. En la definicin de estas conexiones se pueden dar relaciones causales conocidas entre los actores y procesos (con justificaciones objetivas como estudios, antecedentes, informes, investigaciones, historia) o bien probabilsticas (proyecciones posibles relacionadas con determinados acontecimientos). Las conexiones parten del anli