Modulo Juego Gerencial

8/12/2019 Modulo Juego Gerencial

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EN BUSCA DEL EXITO



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COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADORRector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZVicerrector Académico

ROBERTO SALAZAR RAMOSVicerrector de Medios y Mediaciones p edagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERREROSecretaria General

LEONARDO URREGODirector de Planeación

EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D.Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y deNegocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICOJUEGO GERENCIALAdaptación del Modulo; J UEGO GERENCIALAutor; SANDRA MIGDONIA TOVAR

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de CienciasAdministrativas, Contables, Económicas y de Negocios de laUniversidad Nacional Abierta y a Distancia - UN AD.

Derechos reservados:©2007, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNADVicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.Tel (57)1-344-3700ISBN



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CONTENIDOI. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y EconómicaIntroducción

Capitulo 1: Elementos Teóricos de MacroeconomíaObjetivos1.1. Introducción a la macroeconomía1.2. Temas macroeconómicos1.3. Microeconomía1.4 Demanda del mercado1.4.1 Asignación de la demanda1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda1.4.3 Curvas de la oferta1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta1.5 Equilibrio del mercadoActividadAutoevaluación 1

Capitulo 2: Desarrollo de la GerenciaObjetivos2.1. Gerencia General2.2. Planeación Estratégica2.3. Proceso de Formulación de una estrategia2.4. Aspectos organizativos2.5. Proceso AdministrativoActividadAutoevaluación 2



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Capitulo 3: Repaso al Área de MercadosObjetivos3.1. Área de Mercados

3.1.1. Las Tendencias del Mercado:3.1.2. Los Factores que Determinan el Mercadeo3.2. El Plan de Mercadeo3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado3.3. El proceso de ventas3.3.1. La Organización de Ventas3.4. El Marketing Internacional

3.5. Evaluación de los mercados exterioresActividadAutoevaluación 3

II. SEGUNDA UNIDAD: Estructura OrganizacionalIntroducción

Capitulo 1: Aspectos Generales Área de ProducciónObjetivos1.1. Área de Producción1.2. Funciones del área de producción y compras1.3. Objetivo del área de producción1.4. Toma de decisiones en el área de producción1.5. Áreas funcionales del Área de ProducciónActividadAutoevaluación 4



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Capitulo 2: Generalidades del Talento HumanoObjetivos2.1. Área de Talento Humano

2.2. Funciones del Área de Talento Humano2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social2.5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSActividadAutoevaluación 5

Capitulo 3: Elementos Teóricos del Área Financiera o de FinanzasObjetivos3.1. Área de Finanzas3.1.1 Inversión3.1.2 Costos3.1.3 El punto de Equilibrio3.1.4 Margen de Contribución3.2. Estados Financieros3.2.1 El Balance General3.2.2 El Estado de Resultados3.3 Análisis Financiero3.3.1 Diagnóstico Financiero Empresarial3.3.2 Análisis Vertical de los Estados Financieros

3.3.3 Análisis Horizontal de los Estados Financieros

3.4 Indicadores Financieros

3.4.1 Análisis de la Liquidez3.4.2 Análisis de la Rentabilidad3.4.3 Análisis de Endeudamiento



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3.4.4 Indicadores de Cobertura3.5 Análisis Financiero con Indicadores Dinámicos3.5.1 Presupuesto de Inversión

3.5.2 Valor Presente Neto3.5.3 La Tasa Interna de Retorno o de Rendimiento (TIR)3.5.4 El Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)3.5.5 La Tasa de Rentabilidad (TR)3.5.6 Punto de Equilibrio (PE)ActividadAutoevaluación 6

III. TERCERA UNIDAD: Simulación GerencialIntroducción

Capitulo 1: El Juego Gerencial y la Toma de DecisionesObjetivos1.1. El Juego Gerencial1.2. El juego gerencial como modelo matemático y modelo estocástico1.3. JUEGOS DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA

DIDÁCTICA1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE

SUMINISTROS1.5. Características de un juego empresarial

Capitulo 2: Toma de decisionesObjetivos2.1 La Toma de Decisiones2.1.1 Introducción a la toma de decisiones



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2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones deincertidumbre.2.3. La toma de decisiones multicreterio

2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones2.5. Etapas De La Toma De Decisión

Capitulo 3: Estudio de casosObjetivos3.1. Algunas definiciones del estudio de caso3.2. Tipología de los estudios de casos

3.3. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS? 3.4. Desarrollo del estudio de caso3.5 “Los paneles con rebabas”



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Historia de Inicio 1 Su nombre era Bill. Lo llamábamos “BIll, el visionario”. A los 33 años deedad, era el presidente mas joven de una corporación de Fortune 500. lohabían contratado para dirigir la recién adquirida subsidiaria de lacompañía, Sea Kilt Corporation, parte del plan maestro de diversificaciónde la casa matriz. El abundante flujo de efectivo del que habíadisfrutado la compañía durante décadas se desviaría para adquirircompañías de productos alimenticios como Sea Kilt.

Sea Kilt era una planta de producción de limonada congelada de primeracategoría. La compañía se estableció a principios de los años 30 en elcorazón del sur de California, la capital mundial de producción delimones.

Conocí a Bill poco después de que asumió el cargo de presidente. Estababuscando a un vicepresidente de operaciones y me contrato para eltrabajo. Bill era todo lo que cualquiera esperaría encontrar en unpresidente corporativo. Era un gran hombre, de sonrisa amplia y conuna personalidad sin igual.

Cunado hablaba, uno sabia que tenia razón, porque no había la menorduda en lo que decía. Dirigía a la compañía con mano de hierro, perotodos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido quesaltáramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba paraayudar a la compañía, todos lo habíamos hecho.

1 Rye. David E. El Juego Gerencial, 2002



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Bill estudio mercadotecnia y ventas y podía vender cualquier cosa consu extraordinaria facilidad de palabra. Su currículo educacional incluíauna Maestría en Administración de Empresas en Harvard, pero Bill la

única disciplina de negocios que contaba era la mercadotecnia.

Bill sabía lo suficiente acerca de otras disciplinas de negocios, paraconvertirlo en un hombre peligroso. Sabia que si bajaba el precio de lalimonada, los consumidores se sentirían motivados a comprar maslimonada. Yo creo que leyó el libro Principios de Economía, de PaulSamuelson y por eso sabia como se vería una curva de demanda del

producto ( Véase Ilustración 1 ).

Ilustración 1. Demanda de Limonada en el mercado

En el aspecto contable, sabía que si incrementaba la producción inclusomas allá de lo que se pudiera vender, el costo fijo por unidad bajaría.Dado que los costos fijos se componen de la planta y el equipo, esotiene sentido (Véase la ilustración 2). El costo fijo de una lata delimonada baja cunado se incrementa el número de latas producidas.

Latas de limonada vendidas

Precio por lata



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Armado con estos dos principios estratégicos a corto plazo, procedió adefinir un plan estratégico corporativo que casi construyo a la compañía.Incluso ahora, creo que Bill tramo lo que él sentía que era un “plan

infalible” para acelerar su veloz carrera en la estructura organizacional.

Una tarde, me pidió que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabrasinmortales de Bill: “David, hay algo que quiero que hagas por mi: quenuestra planta de producción empiece a trabajar 24 horas al día, 7 díasa la semana”.

Ilustración 2. Costo fijo por lata para la producción de limonada.

Lo miré incrédulo, “Bill, sólo necesitamos un turno para cumplir connuestro plan de ventas actual de limonada. Además, en nuestrosalmacenes sólo tengo espacio para el producto del plan de ventasactual.” Bill entonó los párpados y comprendí que era mejor escuchar loque tenia que decir. “En cualquier forma, házlo y renta un espacio dealmacenamiento adicional si lo necesitas. Tienes una semana para

Latas de limonada producidas

Precio por l

ata



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hacerlo o encontraré a otra persona que haga el trabajo.” ¡ El jefe habíadicho la ultima palabra!.

Mi cautelosa respuesta fue “Si señor, lo haré de inmediato y puedecontar conmigo como parte de su equipo. Estará listo en una semana”.En realidad me llevo mas de una semana conseguir que todo estuvieralisto para el ciclo de producción de 24 horas. A Bill eso no le importaba,siempre y cuando pudiera comprobar el progreso.

Sea Kist empezó produciendo limonada congelada a niveles sin

precedente. Por cada tres latas de limonada producidas, sólo podíamosvender una y guardábamos las otras dos en un almacén, comoexcedente.

Me las arregle para rentar todas las bodegas disponibles en el Sur deCalifornia. No nos dimos cuenta de que, a nuestro costo variable,debíamos agregar el costo de la renta de los almacenes. Los costosvariables se incrementan en proporción directa a las cantidades debienes producidos ( Véase la ilustración 3 ). Bill ignoró por completo elimpacto que tendrían sus decisiones en los costos variables.

Nueve meses después, habíamos procesado y almacenado la suficientelimonada congelada para satisfacer la demanda total proyectada delimonada de Estados Unidos para los próximos tres años. La única cosaque yo creía que podría detener a la increíble maquinaria de producciónque habíamos desarrollado seria una helada. Deseaba que cayera una

“helada espantosa” en el sur de California y que acabara con la cosecha



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de limones, no más limonada, y no más turnos de producción de 24horas.

Según resultó, otra fuerza mas poderosa detuvo la maquinaria deproducción de limonada. Gracias a Dios, contábamos con auditorescorporativos. Las grandes corporaciones cuentan con ellos. Sonindividuos que salen de la oficina central de la corporación con unamisión definida. De vez en cuando hacen una visita a las subsidiarias dela corporación y revisan los libros para asegurarse de que todo este enorden.

Ilustración 3. Costo variable de la producción de limonada.

Después regresan a la oficina central y les reportan los resultados de lainvestigación al director general y al personal ejecutivo. Los auditoreshicieron una visita a Sea Kist y describieron lo que estábamos haciendocomo “disfrazar las utilidades”. Es una manera cortés de decir que

“estábamos manipulando los libros”.


Costo variable total



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La acelerada carrera en ascenso de Bill se detuvo abruptamente. Salióde la compaña de la noche a la mañana. Ya no había más búfalos quepudiera matar “Bill el visionario”. Poco de que se despejó el humo,

recuerdo que pensé “Vaya broma, menudo juego corporativo. No sedebe jugar así”.

Si Bill hubiera sido un ejecutivo que entendiera y realmente apreciaratodas las disciplinas de negocios, en vez de limitarse a la mercadotecnia,habría sabido cómo utilizar otras disciplinas de negocios para guiar a lacompañía en una dirección coordinada para lograr metas y objetivos de

negocios viables. Al combinar las decisiones de Bill en una grafica yañadir un costo variable, usted puede ver lo que sucedió con Sea Kist enla ilustración 4.

Al principio del ciclo de producción, Sea Kist estuvo generando unautilidad en cada lata de limonada que producía. El costo fijo por lata dehecho estaba disminuyendo, lo que contribuía al margen de utilidad. Sinembrago, vea lo estaba sucediendo con el costo variable. Iba enaumento a una tasa más rápida que la reducción en el costo fijo, paracubrir los gastos cada vez mayores de almacenamiento.



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Ilustración 4. Punto de equilibrio para producir limonada.

Cunado los costos fijos y variables combinados (renglón del costo total)fueron iguales al total de ventas, la compañía ni ganaba ni perdía encada lata vendida. Cunado agregamos otro almacén al renglón del costovariable, la compañía fue más allá del punto de equilibrio, hasta unaposición de pérdida. ¡El juego había terminad!

La intención del presente modulo “JUEGO GERENCIAL” es que losfuturos administradores de empresas puedan relacionarse con historiasreales (Estudio de casos) y de las cuales se pueda aprender. Lo que esimportante es que el estudiante comprenda los principios básicos y lasrelaciones entre los grupos del negocio. ¿Cómo respalda la contabilidada las finanzas? ¿Cómo interactúa en la empresa la economía, las ventasy la mercadotecnia? Como se combina todo un plan de producción quefinalmente determine el proceso de fabricación? Como prepara usted asu personal para que enfrente a la competencia?.


Ventas totales y costo

Costovariablepor lata

Ventastotales

Costototal

Costo fijopor lata

Punto deequilibrio



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UnidadEstructura Gerencial

y Económica.



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INTRODUCCION

Debido a los grandes cambios y nuevas tendencias económicasestablecidas por los gobiernos, la economía toma cada día mayor fuerzaen el entorno de las empresas, por lo tanto los ejecutivos no solo debenconsiderar costos y precios de venta en el país de origen, sino tener encuenta la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior más ahoracon la apertura económica y el tratado de libre comercio.

La gerencia hace que las organizaciones funcionen adecuadamente,siendo organizadas por tal fin es necesario señalar la importancia deesta función, realizando mediciones que permitan establecer la mejormanera de lograr los objetivos del equipo, al igual que la combinaciónde tareas en forma lógica y eficiente, realizando actividades efectivascon un mínimo de esfuerzos, evitando la lentitud y ineficiencia de lasactividades reduciendo costos e incrementando la productividad. En lo

que tiene que ver con el control se puede señalar que la evaluación ymedición de la ejecución de los planes, tiene como fin detectar y preverdesviaciones asegurando que las actividades se realicen conforme a loplaneado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el finde repararlos y evitar su repetición. Todo esto permite a la organizaciónalcanzar el éxito por medio de la competitividad y sobrevivencia.



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GENERALIDADES

Juego gerencial es un modelo de simulación con ayuda de herramientastecnológicas y estudio de casos a manera práctica con el fin de lograr unmejor dominio del sector empresarial, partiendo del ambientemacroeconómico y teniendo en cuenta los grandes cambios y las nuevasmedidas económicas que dicta el gobierno Nacional a mediano, corto ylargo plazo. Este juego permite analizar, administrar y tomar decisionessobre toda la empresa, permitiendo ampliar sus conocimientos en

economía y las diferentes áreas de administración de empresas.

Este modulo pretende dar una retroalimentación general de laeconomía, la gerencia y la estructura organizacional para que losestudiantes simulen un juego gerencial que les permita tomar decisionesadecuadas ante los diferentes problemas, retos, inconvenientes quepuede enfrentar una organización.

El módulo es una guía de repaso y refuerzo de los principales conceptosy aspectos de la organización, para que se tengan en cuenta en lasimulación de un JUEGO GERENCIAL (***aspiro a tener ayuda técnicapara la realización de un software que permita simular el juego***) y deestudios de casos prácticos en la toma de decisiones.



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CapituloElementos teóricosde Macroeconomía.

OBJETIVOS

Analizar algunos de los conceptos teóricos que fundamentan la

macroeconomía y microeconomía y su incidencia en la toma dedecisiones gerenciales.

Identificar y describir elementos fundamentales de la macro ymicroeconomía.

Sustentar los beneficios de la economía en la gerencia.



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En la economía actual, los administradores de empresas se enfrentanconstantemente a una multitud de alternativas económicas. Si laeconomía sufre altas o bajas ¿cómo reaccionarán los consumidores?

¿Cuándo deben las empresas incrementar o reducir sus pronósticos deproducción y de ventas? Deben comprar o arrendar la planta y elequipo? Para responder a estas y otras preguntas importantesempleamos la economía. Nos ayuda a entender la naturaleza de losconsumidores que compran los productos y la naturaleza de lasempresas que fabrican productos. La economía también se puedeutilizar para orientar la forma en la que asignan los recursos de la

empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Como directivo, usted debe equilibrar los intereses económicos de suempresa cuando miles de otras empresas están haciendo lo mismo enuna forma independiente. Usted no sabe que todo lo que esta haciendopodría afectar adversamente a su plan económico. El problema sevuelve más complicado. Al mismo tiempo, millones de consumidoresestán eligiendo independientemente cuánto y que combinaciones deproductos comprarán en un momento determinado. ¿Será posible lograra un equilibrio satisfactorio?.

A través de este capitulo vamos a repasar algo de la teoría económicapara entender como se determinan los precios en un mercadocompetitivo. También queremos saber que tanto influyen los precios enlo que producen las compañías. ¿En qué forma los cambios en lasfuerzas externas, tales como los cambios tecnológicos, y las condicionesdel mercado, afectan independientemente al proceso económicocompleto?



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Dos escuelas de la teoría económica nos proporcionan las respuestas aestas preguntas: la microeconomía y la macroeconomía. Los principiosde la microeconomía se utilizan para analizar niveles específicos de

productos y servicios. La macroeconomía se enfoca al comportamientode la economía como un todo y la forma en que los acontecimientosafectan a las economías nacionales e internacionales. Algunos ejemplosde acontecimientos macroeconómicos son las políticas monetarias de losgobiernos, las tasas de desempleo y la inflación.

Aunque la microeconomía y la macroeconomía se enseñan como curso

separados, tienen importantes relaciones. Ambas determinan los preciosy las cantidades de productos y servicios. Ambas investigan lo sucedidoen el pasado para predecir lo que sucederá en el futuro. Si las tasas deinterés disminuyeron en el trimestre anterior, ¿Continuaran bajas en elpróximo trimestre? Si disminuye el desempleo, ¿continuarádisminuyendo? A partir de este proceso de análisis económico se puedentomar decisiones de negocios racionales.

1.1. Introducción a la macroeconomía

En cuanto a la macroeconomía se puede decir que es el estudio de laconducta de toda la economía: analiza el crecimiento a largo plazo, asícomo las fluctuaciones, el desempleo, y la inflación, la oferta monetaria

y el déficit presupuestario, el comercio y las finanzas internacionales.Contrata con el comportamiento del mercado, los precios y productosespecíficos.



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La macroeconomía estudia el comportamiento de los grandes agregadoseconómicos como: el empleo global, la renta nacional, la inversión, elconsumo, los precios, los salarios y los costos entre otros.

Así se puede decir que la macroeconomía estudia los problemas desdelas unidades elementales de decisión: EMPRESA y CONSUMIDORES seconstituyen en un método de análisis económico referido a: la teoría delconsumidor que nos lleva a la teoría de la demanda; la teoría deproducción y costos; la teoría de los precios y la producción y elmercado, sus características y tipos.

La macroeconomía es instrumento administrativo que contiene en formaordenada y sistemática información sobre objetivos, políticas,atribuciones, organización y procedimientos de los órganos de unainstitución; así como las instrucciones o acuerdos que se considerennecesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal teniendocomo marco de referencia los objetivos de la institución.

De la misma manera la macroeconomía contiene las normas yprocedimientos para el ejercicio presupuestario, fundamentadas en lasdisposiciones emitidas en los ordenamientos legales vigentes y en lanormatividad administrativa en materia de servicios personales,inversión y obra pública, adquisiciones, arrendamientos y servicios,deuda pública, ayudas, subsidios y transferencias, fondos, fideicomisos ymandatos principalmente,

La macroeconomía es importante porque vincula a todas las personas enlos temas económicos para posteriormente poder tomar decisiones



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acertadas, en los aspectos diarios ya que a todos nos afecta la economíaes más todos somos economía.

La economía es una ciencia social y humana encaminada a la obtencióny utilización de los recursos para distribuirlos y satisfacer necesidadesde los individuos. Por lo tanto es vital para los seres humanos, ya quepor medio de los hombres y mujeres es que se obtienen los recursos, seadministran y distribuyen independiente de la profesión, labor u oficioque desempeñen.

Las medidas macroeconómicas han evolucionado la mentalidad gerencialporque influyen de manera positiva o negativa en la competencia, elmercado y operaciones de la empresa, pues tiene una mayor incidenciauna medida que tome el gobierno y cambie las reglas de juego, que undaño en una maquina y esto hace que los empresarios tengan unamente abierta hacia la competencia interna y externa, la industria y lamacroeconomía del país y del exterior.

1.2. Temas macroeconómicos

Algunos parámetros, temas e índices macroeconómicos que determinanla situación económica de un país:

INFLACION: Aumento generalizado del nivel de precios en unaeconomía, es decir la mayoría de los precios de los bienes yservicios disponibles en la economía empiezan a crecer en formasimultánea. La inflación implica una perdida en el poder de



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compra del dinero. Los precios de los bienes y servicios crecen auna tasa superior a la de los salarios.TOTAL DE EXPORTACIONES: Es lo producido en un país y no

consumido en éste, para venderse en otros países.TOTAL DE IMPORTACIONES: Lo consumido en un país y noproducido en él, o la compra en el exterior de bienes y serviciosque no podemos producir. Las exportaciones e importacionesconstituyen el COMERCIO EXTERIOR de un país, su intensidad semide por la balanza comercial : Relación existente entre lasimportaciones y las exportaciones de un país en un periodo. La

balanza de pagos: contabiliza las exportaciones e importacionese incluye entrada o salida de dinero o metales como la compra dedivisas (exportaciones) y venta de divisas (importaciones). PRODUCCION AGREGADA Y CICLOS ECONOMICOS: La actividadeconómica a nivel mundial ha mantenido un patrón decomportamiento cíclico entre el auge y la quiebra, lo que loseconomistas han explicado mediante la teoría de los cicloseconómicos, la cual establece que existen periodos alternativos enlos que los negocios marchan a satisfacción de todos y ofrecenempleos, nuevos contratos, y otros periodos en los que muchasempresas sufren pérdidas y se ven obligadas a cerrar o reducir sunómina.DESEMPLEO: El desempleo ocasiona a la sociedad un costoeconómico y social. Dentro de una sociedad se encuentra lapoblación económicamente activa o fuerza de trabajo. Esta fuerzase divide en individuos ocupados y desocupados. También existeel subempleo: cuando la situación de empleo de una persona esinadecuada con respecto a determinadas normas.



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PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB): Valor bruto total a preciosde mercado de todos los bienes y servicios en la economía delpaís, se mide con base en los valores agregados de los sectores

productivos y los ingresos netos de los factores del exterior.PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es el factor de medición deldesarrollo económico, cantidad de bienes y servicios finalesproducidos por un país en un periodo de un año.INGRESO NACIONAL PERCAPITA: Es la relación existente entre elingreso total disponible y la población de un país en un periododeterminado, es decir es la capacidad adquisitiva de las personas.

Se mide en dólares/año. Cuántos dólares gana por año enpromedio el habitante de un país.TIPO DE CAMBIO: Es el precio que se paga en moneda nacionalpor cada una de las monedas extranjeras que permite compararlos costos, precios e ingresos de un país con el exterior. Ladevaluación resulta del comercio de Colombia con los demáspaíses cuando hay desequilibrio deficitario en la balanza comercialporque las importaciones son mayores que las exportaciones.RESERVAS INTERNACIONALES: Reservas obtenidas a través de lasexportaciones y préstamos internacionales y reguladas por mediodel Fondo Monetario Internacional, en Colombia lo realiza la JuntaDirectiva del Banco de la República.DEUDA PUBLICA: Todos los fondos que el gobierno adquiere enpréstamo para financiar el desarrollo de los diversos sectores de laeconomía para controlar su balanza de pagos y nivelar susreservas.



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SITUACION PRESUPUESTAL: Estimativo de los ingresos por recibirdurante un tiempo (ingresos corrientes y de capital) y gastos porrealizar (funcionamiento e inversión)

SITUACION FISCAL: Situación del gasto ejecutado, mayor omenor valor de los activos corrientes con relación a los pasivoscorrientes, que puede ser de déficit cuando los recaudos oingresos no alcanzan a cubrir los compromisos a corto plazo ysuperávit cuando el gobierno utiliza su política fiscal que permitegenerar y administrar los recursos para cumplir sus objetivos,como la tributación, el gasto público, la deuda pública y las

transferencias.SITUACION DE TESORERÍA: Es la situación dentro de las finanzasdel gobierno, más real y efectiva o disponibilidad de activos delgobierno (ingresos). Se dice que hay déficit de tesorería cuandolas disponibilidades de liquidez (dinero disponible) son menoresque las exigibilidades inmediatas. Los ingresos y egresos detesorería están compuestos por:

o INGRESOS: Ingresos corrientes de caja, tributarios o notributarios, recursos del crédito interno o externo y losingresos en documentos que se reciben como pago deimpuestos.

o EGRESOS: Los gastos de funcionamiento, los gastos deinversión y los servicios de la deuda pública al amortizarla opagar intereses.

PRECIOS CONSUMIDOR EMPLEADOS: Es el índice de precios oíndices de costo de la vida para los empleados. Es una cifrarelativa expresada en porcentaje de los precios y cantidadespromedios de un grupo de artículos en un período de estudio,



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respecto al promedio del correspondiente grupo de artículos en unperíodo de referencia que se denomina periodo de base, ajustandolos resultados a los precios del periodo base, es decir

disminuyendo la tasa de inflación.PRECIOS DEL CONSUMIDOR OBREROS: Es el índice de precios ode costos de la vida para los obreros y se compara contra unperíodo de base a precios constantes para conocer su incrementoo decremento. El DANE calcula el número promedio de miembrosde una familia tipo de obreros y determina los artículos y cantidadque consumen en un periodo determinado. Cuando sube el índice

de precios al consumidor tanto para empleados como para obrerosse dice que la moneda ha perdido su capacidad adquisitiva.PRECIOS DEL CAFÉ: Producto líder de la economía colombiana yprincipal fuente de divisas para el país. El precio del café resultade las reuniones del pacto de Londres, donde se asigna la cuota onúmero de sacos que puede exportar cada país y el rango deprecios que tendrá internacionalmente.DEPÓSITOS EN CUENTA CORRIENTE: Constituye uno de loselementos de la oferta monetaria ejerciendo el gobierno un controlsobre ellos, mediante encaje, realizado por medio de la bancacentral o Banco de la República.CUASIDINEROS: Son sustituto inmediato del dinero por su liquidezy seguridad, que el Banco de la República incluye como parte de laoferta monetaria, como certificados de depósito a término y UPAC.INTERÉS BANCARIO: Es una remuneración del capital, cuando sepresta un dinero se espera tener una retribución del mismovariando la tasa de interés dependiendo de la oferta y demandadel dinero.



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exigibilidades en un momento dado de acuerdo a lascircunstancias económicas. ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de

crédito bancaria originada por las exportaciones, se convierte apesos colombianos, encajado en el banco un porcentajeestablecido por la Junta Directiva del Banco de la República. PRODUCCION INDUSTRIAL REAL: Indica cual ha sido la producciónde todos los sectores económicos de un país en un periododeterminado. RESUMEN ECONÓMICO: Es un índice de resumen de la situación

económica del país. PAPEL DEL GOBIERNO EN LA ECONOMIA: La política económica.

En el país, se presentan distintos problemas y desequilibrios de caráctereconómico. La forma en que el gobierno busca solucionar estosproblemas es a través de la política económica.

La política económica tiene distintas áreas dos de las principales son: lapolítica fiscal y la política monetaria.

POLITICA FISCAL: Son las variaciones que un gobiernoefectúa en sus ingresos y gastos públicos con la finalidadprimordial de influir en el nivel de actividad económica.

POLITICA MONETARIA: Manipulación de las variablesfinancieras con el propósito de lograr el pleno empleo,estabilidad de precios y el equilibrio de la balanza depagos.



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Instrumentos que el gobierno puede usar para lograr sus objetivos:

CRECIMIENTO Y DESARROLLO ECONOMICO: Consiste en lograr

tasas de crecimiento de la producción satisfactorias, incluyendocambios estructurales continuos en el tejido productivo.PLENO EMPLEO: Garantizar la creación neta de puestos de trabajopara proporcionar un nivel de vida razonable para todos losmiembros de la fuerza laboral disponible.ESTABILIDAD DE PRECIOS: El mantenimiento del nivel general deprecios, o una tasa de inflación reducida.

Distribución de renta y la riqueza: Reducción progresiva de lasdiferencias entre los niveles de ingresos personales, laconcentración de la riqueza y la provisión de bienes públicos.EQUILIBRIO DE LA BALANZA DE PAGOS: Mantener un nivel dereservas de divisas y la solvencia frente al exterior.

POR QUE ES IMPORTANTE LA MACROECONOMÍA EN LAS OPERACIONEDE LA EMPRESA.

Son diferentes las situaciones de la macroeconomía por las que puedepasar un país para incluirlas en las decisiones de una empresa, porejemplo cuando hay una recesión o una depresión económica en queaumenta el desempleo, el consumidor adquiere lo básico y lo motivamás el precio que la calidad. Por lo tanto las simulaciones y los estudiosde casos creativos que nos permiten analizar un entorno económicoayudan a tomar decisiones más acertadas en una organización.



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1.3. Microeconomía 2

La microeconomía estudia el comportamiento de las unidadesindividuales, como las familias y las empresas, es decir busca conocer laforma en que consumidores y productores toman sus decisionesindividuales.

Enseguida hacemos un breve bosquejo de cómo funciona lamicroeconomía. Vamos a crear un mercado hipotético para producir

autos económicos, para averiguar como se establecen los precios y lascantidades de producción. Supongamos que existen cuatro empresasfabricantes de autos económicos. Todos los autos son exactamenteiguales y los consumidores no tienen una preferencia sobre unacompañía lo que respecta al auto que compraran. Las cuatro empresastienen instalaciones de fabricación idénticas con los mismos costos demano de obra, de materiales y con las mismas capacidades

tecnológicas.

Por lo tanto el costo de producir un auto, es el mismo para todas esasempresas. Sabemos que el costo total aumenta en proporción directacon la producción. Esto es lo que los economistas llaman costo marginal,que es el costo adicional de producción de cada auto o unidad adicional(Véase la ilustración 5).

Los datos de la ilustración se muestran en una grafica en la ilustración6. el costo unitario de la producción se reduce hasta el punto A de lagrafica, antes de que el costo por unidad empiece a incrementar. Este

2 RYE, David E., El juego gerencial, México, McGraw-Hill, p. 66-80



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fenómeno es lo que los economistas llaman economías de escala. Elcosto unitario puede disminuir a medida que la producción incrementahasta el punto A. entre más se acerca la producción de la planta a

capacidad total, la producción de cada unidad adicional se vuelve maseconómica. Una vez que se alcanza la capacidad total, cualquier intentode incrementar la producción más allá de esta capacidad total resulta enun incremento del costo unitario.

Unidades producidas Costo total Costo marginal1 $ 10.000 $ 10.0002 $ 16.000 $ 6.0003 $ 21.000 $ 5.0004 $ 31.500 $ 10.5005 $ 42.500 $ 11.0006 $ 54.000 $ 11.5007 $ 66.500 $ 12.500

Cantidades en millones de $.Ilustración 5 . Costo marginal para producir un auto adicional

Supongamos que el objetivo de las cuatro empresas automotrices esincrementar al máximo sus utilidades (Utilidades = Precio – Costo).Cada empresa puede vender tantos autos como lo desee al precio actualdel mercado. Las utilidades máximas se alcanzan cuando el precio esigual al costo marginal. Esto tiene sentido cuando se considera que cadaauto vendido arriba de la línea de costos genera una utilidad. Podemosmostrar este concepto agregando dos columnas a la ilustración original(Véase ilustración 7).



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Ilustración 6 . Costo marginal cuando se incrementa el rendimiento dela producción.

De acuerdo con la suposición original, de que las cuatro empresasquieren incrementar al máximo sus utilidades, tenderán a vender todoslos autos que puedan producir a un precio igual, a o mayor que su costomarginal. Por razones obvias, no estarán dispuestas a vender unautomóvil a un precio menor que su costo marginal, porque estoresultaría en una perdida en cada unidad vendida. Este concepto nosrevela la parte de la oferta de productos de la economía. Las empresascontinuaran suministrando productos mientras puedan recuperar sucosto.

Rendimiento de la producción

$ por unidad

.

. A



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Unidadesproducidas

Costototal

Costomarginal

Preciopor auto

Utilidadpor auto

1 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.500 $ 5002 $ 16.000 $ 6.000 $ 9.500 $ 1.5003 $ 21.000 $ 5.000 $ 9.500 $ 2.5004 $ 31.500 $ 10.500 $ 9.500 $ 1.5005 $ 42.500 $ 11.000 $ 9.500 $ 1.0006 $ 54.000 $ 11.500 $ 9.500 $ 5007 $ 66.500 $ 12.500 $ 9.500 $ 0

Cantidades en millones de $.

Ilustración 7 . Costo adicional para producir un auto adicional.

1.4 Demanda del mercado

La cantidad de producto que las personas estarán dispuesta a comprar

depende en gran parte del precio. Mientras más alto sea el preciocobrado por el producto, menos personas estarán dispuestas acomprarlo. A la inversa, si usted disminuye el precio, las personasnormalmente compraran más. Podemos concluir que existe una relacióninversa entre el precio y las cantidades demandas. Esta relación sellama curva de demanda . Si trazamos una grafica con la cifras deprecios y cantidades de la ilustración 5, podemos crear una curva de

demanda (Véase la ilustración 8).



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Ilustración 8 . Demanda de mercado de autos.

Entre mayor es el precio de un auto, menor es la cantidad demandada.La escala vertical de la gráfica representa los diferentes preciosalternativos de los autos. La escala horizontal muestra la cantidad de

autos que pueden venderse a diferentes precios. Las curvas de demandase inclinan hacia abajo y a la derecha. La cantidad de autos demandadaaumenta a medida que baja el precio. Todas las curvas de demandacubren periodos específicos. En nuestro ejemplo, la curva cubre el mesactual. Es por eso que están bajo la influencia directa de losacontecimientos económicos que ocurren durante este periodo.

Si usted hubiera fijado un precio de $ 14.000, habría vendido 25autos. Sin embargo, si disminuye el precio significativamente a$ 12.000 por auto, habría vendido cinco autos más de los que habríavendido al precio de $ 14.000. En algún punto, los consumidores sóloestarán dispuestos a adquirir una cantidad determinada del producto,

Cantidad de autos demandada

Pre

cio de los aut

os



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sin importar qué tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas laspersonas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto sepuede reducir sustancialmente. ¿Cómo afectan los acontecimientos

económicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos deque la tasa de desempleo se duplicará el próximo mes. Veríamos unacurva de demanda de autos distinta para el próximo mes (ilustración 9).Algunos de los consumidores potenciales se quedarán sin trabajo ypospondrán sus compras de autos. La curva de demanda se irá haciaabajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habráajustado por el incremento en el desempleo.

Para ilustrar lo que pasa cuando la curva de demanda se mueve haciaabajo, supongamos que el precio del auto económico se mantuvo en elmismo nivel durante los dos meses ($14.000). En el primer mes, ustedhabría vendido 50 autos a ese precio (Punto B). Sin embargo, en elsegundo mes, las ventas habrían bajado a 20 autos (Punto A) comoresultado de un mayor desempleo.

Otro ejemplo de un acontecimiento económico que puede influir en lacurva de demanda son los impuestos. Si el ingreso para todos losconsumidores se incrementa como resultado de una reducción en losimpuestos federales al ingreso, los consumidores podrían estar enposición de comprar más de lo que compraron antes. En este caso, laposición de la curva de demanda de autos se mueve hacia arriba y a laderecha (ilustración 9). Si los precios de los autos económicospermanecen iguales ($ 14.000), comprarán diez autos adicionales(Punto B) a los que hubieran comprado antes de que la curva cambiara.



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Uno de los principales objetivos de la economía es responder a lapregunta de la asignación ¿Qué es lo que determina la forma en que los

consumidores asignan su ingreso entre varios bienes? La respuesta aesta pregunta es distinta entre diferentes personan; algunas desean losautos de lujo mientras otras prefieren gastar el dinero en mejorar sucasa.

Para ilustrar este punto, veamos cómo asignan los consumidores susingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos

los recursos del país se dedican a la producción de alimentos. Sólo habráuna cantidad máxima de alimentos que pueden producir los agricultoresy que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidadmáxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, sitodos los recursos se dedicaran a la fabricación de autos, suponga quela producción máxima que se puede obtener es de 10.000 autos.

Dadas estas dos posibilidades extremas, podemos suponer que laspersonas deben comer para mantenerse vivas y que sólo puedenconsumir cierta cantidad de alimentos. Si su nivel de consumo máximoes menor que los 10 millones de kilos de alimentos, entonces parte delos recursos se pueden retirar de la agricultura y dirigirse a lafabricación de autos. La ilustración 11 muestra este punto.



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Ilustración 11 . Posibilidades de producción alternativas.

Si usted observa cualquier punto de la gráfica, podrá determinar elnúmero de autos que podría fabricar y la cantidad de alimento quepodría producir al mismo tiempo. ¿Cómo puede determinar el númeromáximo de autos que comprarán los consumidores antes de que asignenel resto de sus ingresos para comprar otros bienes y servicios?

Cuando termine este capítulo habrá comprendido los principioseconómicos de la asignación que influyen en los consumidores para quecompren más o menos bienes. Los factores de asignación se debenmanejar de manera correcta lo que representará un reto para suhabilidad de encontrar una explicación de los que está sucediendo en aleconomía, de manera que pueda incrementar al máximo las ventas desu empresa.

Alimentos producidos

Autos

producidos



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1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda

Hemos discutido algunos de los factores que influyen en la posición delas curvas de demanda. La forma de la curvas de demanda de losproductos varían de un producto a otro, y de un mercado a otro. Comoafirmamos anteriormente, el producto requerido es altamente sensibleal precio y a los acontecimientos económicos.

Para algunos productos, un pequeño cambio en el precio puede resultaren un cambio considerable en la cantidad requerida. Para otrosproductos, un cambio considerable en el precio tal vez no cambiarásignificativamente. Para medir el efecto de un cambio en el precio o enla cantidad requeridos, los economistas han desarrollado una técnica demedición llamada elasticidad del precio de la demanda. Es el porcentajede cambio en la cantidad demandada, que resulta de un cambio deprecio de 1%.

Supongamos que una reducción de 1% en el precio de venta de un autoresulta en un incremento de 3% en la cantidad requerida. En este caso,la elasticidad del precio es 3 (03/ 0.01=3). Como ya debe sospechar, laelasticidad de precio varía de un tipo de producto a otro y de un periodoal siguiente. El ejemplo de la ilustración 12 ilustra el concepto deelasticidad de precio.



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Dado: Un 1% de reducción del precio,eso da por resultado 3% deincremento en la cantidaddemandada.

Supuestos: El precio y la cantidaddemandados antes de lareducción eran $ 10.000 y1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incrementoneto en la demanda de autosresultante de 1% de lareducción de precios.

Ventas antes de la reducción = Precio (cantidad)= $ 10.000 (1.000 autos)= $ 10.000.000

Ventas después de la reducción = Precio ajustado (cantidadajustada demandada)

= (($10.000)(0.99)) ((1.000)(1.03))

= ($ 9.900)(1.030 autos)= $ 10.197.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas después de lareducción) – (Ventas antes dela reducción)

= $ 10.197.000 - $ 10.000.000

= $ 197.000

Ilustración 12 . Cálculo de la elasticidad de precio de la demanda.



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Si usted sabe que la elasticidad de precio es de 3 ¿qué sucederá si bajael precio de los autos económicos a $ 9.900? Como muestra lailustración 11, usted habría vendido 30 autos adicionales a este precio

más bajo y habría incrementado sus ventas en $ 197 000.

Sería lógico reducir el precio de venta si su objetivo fuera incrementarlas ventas totales. Consideramos un segundo ejemplo aplicando unatendencia inversa. Supongamos que 4% de reducción en el precioresulta en 1% de incremento en autos vendidos. La elasticidad delprecio sería 0.25 (0.01/0.04 = 0.25). El aspecto económico de este

caso se muestra en la ilustración 13.

En este ejemplo, el incremento en las unidades vendidas proveniente deun incremento de 1% en la demanda no compensa la pérdida en el valorde las ventas resultante de la reducción de precios. Las ventasdisminuyeron en $ 304 000. ¿Cómo puede usted estimar la elasticidadde precio de la demanda del mercado? Suponga que tiene acceso a unreporte de la demanda del mercado que muestra el número de autosvendidos a diferentes precios en los meses anteriores. La ilustración 14muestra los precios con sus incrementos y las cantidades vendidas elmes pasado.

Utilizando los datos de la demanda del mercado en la ilustración 13,podemos calcular una elasticidad de precio de 1.5%. Esto nos dice quela cantidad de la demanda se incrementará en 1.5% cada vez quereduzcamos 1% en nuestro precio de venta. En este ejemplo, sireducimos nuestro precio de venta en 1% o $ 200 ($ 20.000 -



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$ 19.800), incrementaríamos la demanda en 3% o 30 autos (1000autos X 3% = 30 autos).

Dado: Un 4% de reducción de precios,eso da por resultado 1% deincremento en la cantidaddemandada.

Supuestos: El precio y la cantidad demandadaantes de la reducción eran$ 10.000 y 1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incrementoneto en la demanda de autosresultante de 4% de la reducciónde precios.

Ventas antes de la reducción = Precio (cantidad)= $ 10.000 (1.000 autos)= $ 10.000.000

Ventas después de la reducción = Precio ajustado (cantidadajustada demandada)

= (($10.000)(0.96)) ((1.000)(1.01))= ($ 9.900)(1.010 autos)= $ 9.696.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas después de lareducción) – (Ventas antes de

la reducción)= $ 10.000.000 - $ 6.696.000= $ 304.000

Ilustración 13 . Cálculo de la elasticidad de precio de la demanda.



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Si hubiéramos querido vender 60 autos adicionales el próximo mes,¿qué tanto deberíamos haber bajado nuestro precio, dada unaelasticidad de precio de 1.5%? Sabemos que una reducción de precio de

$ 100 aumenta la demanda de nuestro mercado en 15 autos. De ahí queuna reducción de precio de $ 400 resultará en un incremento en lademanda de 60 (4 X 15 autos) para llegar a una demanda estimadatotal de 1060 autos.

Precio por auto Cantidad vendida

$ 19.800 1.015$ 20.000 1.000

Cálculo de la elasticidad del precio

Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anteriore demandada)/(cambio de precio)/(precioanterior anterior))

= ((1.015 – 1.000)/(1.000))/(($ 20.000 -$ 19 $ 19.800)/($20.000))

= 1.5%

Ilustración 14 . Autos de lujo vendidos a varios precios el último mes.



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1.4.3 Curvas de la oferta

Hasta este momento, sólo hemos tratado la parte de la demanda de laeconomía. El mercado también cuenta con una parte de oferta que sepuede representar con una curva de oferta, que muestra la cantidadtotal de bienes y servicios que las empresas pueden proveer a diferentesprecios. Las compañías tienen diferentes motivaciones de precios de lasque tienen los consumidores. Entre más alto es el precio que puedenobtener sus autos, estarán dispuestas a ofrecer más. Si nuestros cuatrofabricantes de autos todavía tienen el costo marginal de la ilustración 6,entonces podemos mostrar cómo se ve la curva de oferta al mercado enla ilustración 15.

Ilustración 15 . Curva de oferta del mercado de autos.

Cantidad de autos proporcionada

Precio de los autos



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Como sucede con las curvas de demanda, existe una relación directaentre la cantidad de autos que ofrecerán las empresas y a diferentesprecios. Si el precio de los autos aumenta, las empresas querrán

ofrecer más autos para mejorar sus utilidades.

El eje vertical de la gráfica muestra los diferentes precios alternativos delos autos. El eje horizontal mide la cantidad de autos que se ofrecerán alos diferentes precios. Como sucede con la curva de demanda, la curvade oferta cubre un periodo específico y puede cambiar de un periodo alsiguiente. Observe que la curva de demanda se mueve hacia arriba y

hacia la derecha. Las cantidades ofrecidas se incrementarán a medidaque aumentan los precios. La mayoría de los bienes y servicioscomparte esta característica.

Igual que con las curvas de demanda, los acontecimientos económicospueden influir en la posición y la forma de las curvas de oferta. Unejemplo puede ser un cambio tecnológico. Supongamos que lafabricación de un auto tiene un costo de $12.000 y que se vende a$14.000, produciendo una utilidad de $ 2.000. Acaba de ocurrir unimportante cambio tecnológico haciendo que se disponga de un nuevotipo de maquinaria. Los costos de fabricación se pueden reducir en$ 1.000 por auto, utilizando esta maquinaria.

Si no hay cambios en el precio de venta y usted compra estamaquinaria, el margen de utilidad de su empresa se incrementará de$ 2.000 a $ 3.000 por auto. Como todo un ejecutivo inteligente, ustedestará motivado para ofrecer un mayor número de sus autos, ahora másbaratos, para incrementar al máximo sus utilidades. En este ejemplo, la



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pueden ofrecer las compañías. En este ejemplo, la curva de la oferta semueve hacia arriba y hacia la izquierda (Véase la ilustración 17).

Ilustración 17 . Cambio de la curva de la oferta del mercado de autos.

1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta

Como ya hemos visto, las curvas de la oferta son sensibles a loscambios en el precio y en el costo. Podemos utilizar el concepto llamadaelasticidad de precio de la oferta para medir el grado de los cambios. Laelasticidad de la oferta se puede definir como el porcentaje de cambioen la cantidad ofrecida que resulta de un cambio de 1% en el preciounitario. Si un incremento de 1% del precio de un auto resulta en unincremento de 3% en la cantidad ofrecida, entonces se dice que laelasticidad de precio es de 3.

Cantidad de autos proporcionada

P

recio de los a

utos 10 20

A B



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Podemos determinar la elasticidad de precio de la oferta de la mismamanera que calculamos la elasticidad de precio de la demanda. Elejemplo que se muestra en la ilustración 18 estima la elasticidad del

precio de la oferta cuando los precios se incrementan de $ 20.000 a$ 20.200.

Revisemos lo que significa un factor de elasticidad de la oferta de 3%.Nos dice que la compañías estaban dispuestas a ofrecer 3% o 30 autosadicionales si los precios se incrementan en 1% ($ 20.200 cada uno).Este ejemplo supone que los costos de fabricación permanecen

constantes, y que el precio de venta más alto contribuye a las utilidadesde la empresa. En el mundo real, los precios del periodo anterior ycantidades producidas a esos precios están disponibles para lasempresas dispuestas a realizar alguna investigación.

Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anteriore ofrecida)/(cambio de precio)/(precioanterior anterior))

= ((1.030 – 1.000)/(1.000))/(($ 20.200 -$ 19 $ 20.000)/($20.000))

= 3.0%

Ilustración 18 . Cálculo de la elasticidad de precios para la oferta delmercado.



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1.5 Equilibrio del mercadoAquí terminamos nuestro análisis de los acontecimientos que puedeninfluir en las curvas de demanda y oferta del mercado. Si cambiamosnuestro análisis de la demanda y de la oferta, podemos ver cómo sedetermina el precio de mercado. Hasta este momento, hemos supuestoque todos los precios son posibles. Hemos dicho que los consumidoresrequerirán cierta cantidad de autos y que las compañías ofrecerán ciertacantidad de autos a diferentes precios.

Todavía quedan tres preguntas sin respuesta. ¿Cuál será el precio finaldel mercado? ¿Cuántos autos se producirán o se ofrecerán? ¿Cuántosautos se venderán o se requerirán en un periodo determinado? Si ustedevalúa solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, nopodrá responder estas preguntas. ¿Qué sucederá si combinamos losreportes de demanda y de oferta en una sola gráfica, como se hace enla ilustración 19.

Ilustración 19 . Precio de equilibrio del mercado para los autos.Cantidad de autos ofrecida y requerida

Precio de los autos 90 180 200

Precio deequilibrio

Oferta

Demanda



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Las curvas de demanda y de oferta se intersecan en un punto que loseconomistas llaman el punto de equilibrio del mercado. La ilustración19 muestra el precio único al que los fabricantes están dispuestos a

ofrecer una cantidad determinada de autos que los consumidores estándispuestos a comprar.

A cualquier precio inferior al precio de equilibrio, los fabricantesincurrirán en una pérdida en cada auto vendido. Probablementepreferirían almacenar los autos no vendidos en sus almacenes, antesque venderlos con una pérdida. Si uno de los fabricantes trata de

establecer un precio superior al precio de equilibrio, a los otros tresfabricantes les resultaría lucrativo seguir cobrando el precio más bajopara atraer a los clientes de la empresa que aumentó sus precios.

Consideremos la opción en la ilustración 19, en la que los autos sevenden a $ 17.500 ¿Es un precio factible? La respuesta es un “no”rotundo. A $ 17.500, las empresas automovilísticas estarán dispuestasa ofrecer 180 autos al mercado a este precio alto. Los consumidores,por otra parte, sólo requerirán 90 autos a este precio.

¿Qué es lo que sucederá? La empresas de autos terminarán con unexcedente de 90 autos (180 – 90 = 90) al final del mes. Su reacciónnormal será reducir sus precios cuando se preparen para el segundomes de ventas. Estarán motivadas para vender su inventario excedentede 90 autos.

Ahora, vayamos al otro extremo, en el que los precios se reducen a$ 15.500. ¿Es posible mantener este precio? La respuesta es “no”.



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Aunque los consumidores estén dispuestos a comprar 200 autos a esteprecio más bajo, ninguna empresa estará dispuesta a producir autoscuando el precio es más bajo que el costo.

Los consumidores se sentirán decepcionados porque no podrán comprarlo que quieren. Regresarán al mercado, dispuestos para pagar más porun auto. Los consumidores comenzarán a ejercer una presión deincremento de precios a medida que se mueven “hacia arriba en lacurva de la demanda”.

El precio de equilibrio se alcanza cuando las curvas de demanda y ofertase cruzan o se intersecan. Este es el único precio que puede perdurar.Representa el número de autos que las empresas pueden ofrecer y losconsumidores pueden requerir a un precio equilibrado. El hecho de queel mercado pueda experimentar cambios ascendentes o descendentesen las dos curvas es algo normal. El precio finalmente se estabilizará alprecio de equilibrio.

¿Qué sucederá si uno de los cuatro fabricantes decide bajar su preciopor debajo del punto de equilibrio? Usted se podría preguntar por quéun fabricante querría hacer esto e incurrir en una pérdida en cada autovendido. La estrategia del fabricante podría ser atraer a losconsumidores y alejarlos de los otros tres fabricantes. ¿Los otroscompetidores dejarán que esto suceda? La respuesta es “no”.Reaccionarán bajando sus precios para proteger sus respectivasparticipaciones de mercado. En el mundo real, este escenario puedecausar una guerra de precios.



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Las guerras de precios terminan si ninguno de los fabricantes puedesobrevivir vendiendo autos con pérdida. Con el tiempo la industriarecobrará la cordura y todos cambiarán sus precios al punto de

equilibrio. La competencia asegura que el precio de mercadopermanezca en el punto de equilibrio.

Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismoproducto, la distribución a través de la industria es eficiente. Todosmantendrán sus precios al mismo nivel y recurrirán al empleo de otrastácticas, como la publicidad, para establecer la diferenciación de

productos. Si sus tácticas son exitosas, incrementarán su participaciónde mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto losanuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razonesenumeradas en el anuncio.

Supongamos que una de las compañías automotrices desarrolla unaventaja de costo sobre sus tres competidoras. Ha descubierto un nuevométodo para reducir sus costos de producción. El costo marginal paraesta compañía ahora es más bajo que el costo marginal de las otras tresempresas, dándole una ventaja competitiva decisiva.

La compañía ahora se puede permitir el lujo de ofrecer más autos a unprecio más bajo y todavía obtener utilidades. A la competencia no letomará mucho tiempo darse cuenta de lo que está sucediendo. Deinmediato pondrían en práctica sus propios programas de análisis dereducción de costos en un esfuerzo extremo para ser competitivos con elnuevo líder de precios. Saben que si no pueden llegar al precio más bajoy obtener utilidades, se verán obligados a salir del negocio.



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ACTIVIDAD 1.

A NIVEL INDIVIDUAL

1. Investigue el costo económico y social que ocasiona el desempleo aun país y realice un mapa de ideas.

2. Investigue a través de noticieros, periódicos, Internet, informesfinancieros, dos aspectos que estén afectando actualmente a las

empresas colombianas. Realice un paralelo de los aspectos positivos ynegativos.

A NIVEL DE PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO

3. Compartan las investigaciones anteriores y realicen una relatoría conlos aspectos más importantes.



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Autoevaluación 1

COMPLETE

1. La macroeconomía es importante porque vincula a las _________ enlos temas___________ para posteriormente __________

_____________ acertadas.

FALSO Y VERDADERO

2. La microeconomía estudia los grandes conglomerados deconsumidores. ___

3. Los estudios macroeconómicos y microeconómicos soncomplementarios. ___

ABIERTAS

4. ¿Qué es la inflación? _________________________________________________________ _________________________________________________________

5. Defina la política Fiscal. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________



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2.1. Gerencia General

Gerenciar es hacer que se logren en la empresa los objetivos a travésde las personas que trabajan en ella. Es un conjunto de actividadesestrechamente relacionadas o interdependientes, de esta manera surgeel proceso administrativo con el fin de tomar las mejores decisiones enel logro de los objetivos.

La gerencia se puede definir como un sistema y se comporta como un

proceso cuando está operando.

La tarea de la dirección gerencial es un proceso global. Para dirigir unaempresa se debe hacer de forma integral. La gerencia debe sercoherente entre los valores que se comparten y el estilo de dirección.

La gerencia general fomenta la capacidad organizativa necesaria para

ejecutar con éxito la estrategia y anticipación a los cambios del entorno

La esencia de la función administrativa es la obtención de una posicióncompetitiva ventajosa y sostenible para la empresa u organización. Estose alcanza mediante un proceso de adaptación de la empresa a loscambios del entorno socioeconómico en que opera, especialmente antelos que generan sus competidores.

La gerencia general debe crear y mantener las condiciones organizativasnecesarias para que la organización detecte los cambios y se adapte a



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ellos, así mismo disponer de capacidad para emprender aquelloscambios que favorezcan a la empresa.

Para sobrevivir en el mercado la gerencia debe desarrollar estrategias yponerlas en práctica adecuadamente y de esta manera ser competitivofrente a los cambios del entorno empresarial o promoverlos e iniciarlossi es el caso.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

Las complejidades de la economía y de los mercados mundialesrequieren formas nuevas y mejores de hacer las cosas. La velocidad delcambio tecnológico hace que los productos nuevos sean obsoletos unaño después de su lanzamiento al mercado. Para complicar las cosas,algunas decisiones empresariales requieren compromisos a largo plazoque no producirán rendimientos durante una década o mas. En unaépoca en la cual el capital es costoso y la incertidumbre económica eselevada, es esencial el empleo de la planeación estratégica para reducirlos riegos.

En una empresa mal administrada, la planeación estratégica solo es unritual administrativo. Los ejecutivos se reúnen en una junta anual bajouna especie de “ley del más fuerte” para les presenten un presupuesto asus respectivos jefes. Si responden correctamente a las preguntas,pasan este examen del pronóstico y se les deja es paz por otro año.

Ocasionalmente, usted oye hablar de una empresa progresista que haceuna planeación “fundamental”. Este tipo de empresa está administrada



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por un presidente que entiende los conceptos de planeación que estáfuertemente comprometido con la disciplina que se requiere para que laplaneación funcione. La planeación empresarial comienza desde arriba y

llega hasta cada uno de los empleados (Véase ilustración 20). Losplanes detallados se preparan al nivel mas bajo y ascienden a través detoda la organización. Luego se consolidan en un solo plan estratégico dela empresa.

Cuando todo esta terminado, los empleados saben exactamente lo quese espera de ellos. El plan es aprobado por los altos ejecutivos y se

ordena empezar. El plan está sujeto a revisiones de desempeño almenos una vez al mes. Si algo no está funcionando, se corrige el plan ose cambia para que funcione. Una vez mas hay un enfoque común ytodos en la empresa comprenden cuáles son sus funciones respectivasdentro de la estructura del plan.

Es necesario integrar a todos los empleados en la planeaciónestratégica. Nadie quiere quedarse fuera del plan. Si alguien se quedafuera, el mensaje que recibe es “yo no debo ser muy importante”. Esaactitud produce enojo y desconfianza hacia el plan, harán todo lo posiblepara sabotearlo. En este caso, nadie resulta ganador.



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Ejecución

Puestaen practica

Ilustración 20 . La planeación estratégica y el proceso para ponerlo enpráctica.

Directiva de planeacióndel director ejecutivo

Planeación de metascorporativas definidas

Preparación del plan departicipación de los

empleados

Pronostico de ventascompleto

Plan de produccióncompleto

Plan de materialescompleto

Plan de gastos totalescompleto

Plan completo derequerimientos deefectivo

Plan estratégico delproceso de aprobación

corporativa



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2.3 PROCESO DE FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia es el producto de un acto creador, innovador, lógico yaplicable, genera acciones coherentes, de asignación de recursos y dedecisiones tácticas. Esto con el fin de que la empresa sea competitiva enel entorno socioeconómico donde funciona y mejorar la efectividad de lagestión.

GRAFICA DEL PROCESO

El proceso inicia con la identificación y evaluación de la posición queocupa en la actualidad la empresa. Esta evaluación se hace partiendo dedos aspectos teniendo en cuenta las variables del entorno y de laorganización. En cuanto a las del entorno se consideran los aspectosinmediatos a la empresa de orden competitivo y los aspectos queprovienen del cuerpo social como las responsabilidades y presionessociales. Las que se analizan en la organización se centran en una

Posiciónrevia

Identificación

posiciónactual

Responsabilidades yresiones sociales

Análisis deentornocompetitivo

Análisiscomparativo yde recursos

Valores y relaciónde fuerza dedirección

Condicionessocio olíticas

Identificacióndeoportunidades,amenazas y

puntos débilesy fuertes

Emergencia de unacoalición dominante

Toma dedecisiónestratégica

Nueva posición máscompetitiva



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autovaloración de la empresa, con el objeto de identificar las áreassuperiores y las áreas con más dificultades desde un punto de vistacompetitivo, aquí se consideran los valores, las creencias y las áreas de

mayor conocimiento de los miembros relevantes del equipo directivo.

De la evaluación del entorno y de la determinación de la posición actualde la organización se identifican las oportunidades y amenazas,debilidades y fortalezas lo que permite observar de lo que la empresapuede realizar con éxito, de los recursos que puede disponer y susriesgos.

Así mismo, los aspectos sociales crean condicionamientos sociopolíticosque actúan como restricciones de carácter global y externo sobre laempresa. La relación de fuerzas del equipo directivo crea coalicionesdominantes que influyen sobre los objetivos de la empresa y laasignación de los recursos.

A partir de los elementos que se han considerado hasta el momento, ladirección general decide las estrategias que ha de practicar la empresa.Por medio de esa decisión se busca la modificación de los aspectosimportantes de la relación de la organización y su entorno. Así que altener éxito la empresa logre una posición competitiva sostenible másventajosa.

Existen 3 aspectos claves a tener en cuenta en la formulación deestrategias estos son:



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EL ENTORNO LA INDUSTRIA LOS COMPETIDORES

EL ENTORNO: Determina cuales son las áreas claves de decisióna las que se enfrenta la empresa y así obtener ventajascompetitivas. La actuación básica de la empresa en su entornoconsiste en:

o Analizar la estructura económica del sector industrial en elque opera la empresa.

o Estudiar sus competidores actuales y potenciales.o Investigar los cambios que pueden ocurrir en cada una de

las dimensiones del entorno

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Para ser competitiva esnecesario que la empresa conozca en profundidad y extensióncuáles son las fuerzas que determinan la intensidad de lacompetencia en su sector. Las características económicassignificativas del sector industrial en el que opera una empresadeterminan su actuación, ya que la estructura del sector influyedirectamente sobre la naturaleza y el grado de competencia quese da en el mismo y sobre las estrategias que la empresa puedeadoptar.

Los elementos que determinan la estructura del sector industrialson los siguientes:

o Barreras de entrada de nuevos competidoreso La existencia de productos sustitutos



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o El grado de rivalidad entre los competidores actualeso El poder de negociación de los proveedores

Con estos aspectos la dirección general dispondrá de un marco dereferencia para formular su estrategia.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES: Analizar, comprender yprever el comportamiento de los competidores es una actividadesencial de la gerencia para tener en cuenta al formular lasestrategias y tomar decisiones. Con este análisis se busca

información para:

o Comprender cuál es el significado y la importancia real de losmovimientos que cada uno de los competidores realiza paradiseñar su estrategia.

o Decidir que competidor presente puntos vulnerables más fácilesde atacar por la empresa y que áreas son claves para elcompetidor que cualquier acción dirigida a ellas producirá unafuerte reacción del mismo.

o Conocer las implicaciones que las estrategias de cada uno delos competidores tienen para el sector y para la empresa.

2.4. Aspectos organizativos

Las empresas que tienen mayor éxito en el mercado han manifestadoque la capacidad de anticiparse y reaccionar ante los cambios, procedede la interacción de diversas variables, de las cuales siete son altamenteimportantes, ellas son: estrategia, estructura, personas, estilo de



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gestión, sistema y procedimientos, valores compartidos y posibilidades odestrezas empresarias presentes y esperadas.

Para determinar los factores que influyen en la eficacia de una empresase tienen 4 ideas básicas frente a las anteriores variables:

La multiplicidad : Son varios los factores que influyen sobre lacapacidad de una empresa para adaptarse a los cambios de suentorno.

La noción de interacción : La distintas variables están

interconectadas entre sí. No es clara que variable es la fuerza del cambio para una

empresa concreta en un momento determinado Debe existir consistencia entre cada una de las siete variables.

A continuación hablaremos de las variables:

Estrategia : en este módulo ya hemos hablado de la estrategia,pero podemos recordar que mediante la estrategia empresarial, elgerente general da forma y carácter a la organización, define losplanes y compromisos a largo plazo y diseña en definitiva elfuturo de la empresa.

Posibilidades o destrezas empresariales : Lo que caracteriza auna empresa son las destrezas empresariales, es decir lascapacidades de la organización para desarrollar las actividadesesenciales con éxito. La mayoría de las acciones encaminadashacia la obtención de una nueva posición competitiva ventajosaestán fundamentalmente enfocadas a añadir nuevas destrezas



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empresariales o a eliminar destrezas que se han vuelto obsoletasante los cambios del entono.

Estructura: La estructura divide las tareas y permite la

coordinación. Para Marvin Bower, la estructura muestraclaramente quién hace qué: es un equilibrio entre laespecialización y la integración. Según Alfred Sloan, estosequilibrios son la tarea de dirección y esta tarea nunca se acaba.Lo importante de la estructura es que funcione y que dinamice laevolución de la organización, no se debe considerar como unaestructura física sino como un sistema flexible que permita

desarrollar habilidades y responda a la complejidad, crecimiento ytamaño de la empresa.

Sistemas y Procedimientos : Si los sistemas de una empresafuncionan correctamente, se pueden considerar la herramientamás importante para diagnosticar y alcanzar cambiosorganizativos importantes. La clave de una empresa es lograr quela estrategia y la estructura funcionen, es decir que exista unacoordinación adecuada entre las dos. Por lo tanto los sistemas y laestructura tienen que apoyar la estrategia siendo consistentes ycoherentes con ella. La carencia de sistemas y procedimientosordenados pueden desvirtuar la información generada por lapropia empresa. Una empresa que no disponga de los sistemas yprocedimientos adecuados no podrá sostener su estrategia porbien desarrollada que este.

Capital Humano : La dirección general ha de procurar que laempresa disponga de las personas adecuadas en las funcionesclaves, evitando la rigidez en la evolución del personal y bajosniveles de motivación.



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Estilo de dirección : Se define como la forma en que losdirectivos utilizan su tiempo y distribuyen su atención. Es decir esel lenguaje de los actos. El estilo de dirección puede favorecer o

bloquear la estrategia. Lo ideal es que el estilo de favorezca lacreatividad y facilite anticiparse y reaccionar ante los cambios delentorno y así alcanzar una posición competitiva ventajosa.

Valores compartidos : Toda empresa tiene unos principioscomunes que guían la marcha global de la empresa. Estos son losvalores que se comparten. Los valores de una empresa afectan elcomportamiento de sus empleados, según sean los valores, es

más fácil para la dirección general desarrollar e implantar nuevasestrategias. La existencia de unos valores claros y precisosfavorece a la empresa en tres áreas:

o Los directivos y el resto de los empleados prestan unaatención extraordinaria a las ideas que son enfatizadas, a losvalores que emanan de la dirección general.

o Los directivos de línea tomaran mejores decisiones, ya quedispondrán del marco de referencia de lo que es relevante eimportante para la dirección general.

o Los empleados aumentaran su productividad, ya que estáncomprometidos con una idea.

2.5 PROCESO ADMINISTRATIVOLas empresas han ideado muchas formas del proceso administrativo.Algunas son:

La teoría americana contempla 6 funciones:



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o Crear (idea)o Planearo Organizaro Motivaro Comunicaro Controlar

Uno de las más conocidos es el de los 5 pasos que son:

o La planeacióno La organizacióno La ejecucióno El controlo La evaluación

En este módulo tendremos en cuenta el siguiente procesoadministrativo:

Planear Organizar Dirigir Controlar Despertar el sentido de pertenencia Aplicar la megagerencia



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LA PLANEACIÓN: Se considera la función fundamental de laadministración, es la escogencia de alternativas de acción a futuropara la empresa en su totalidad.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personasque trabajan en equipos, la tarea más importante de los gerentesconsiste en verificar que todos comprendan los propósitos yobjetivos del grupo y los métodos para lograrlo. Para que elesfuerzo del grupo sea eficaz, la gente debe saber lo que seespera que logren. Esta es la función de la planeación. Incluye

seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos.Requiere de la toma de decisiones, es decir escoger entre variasacciones futuras. La eficiencia de un plan se mide por sucontribución al propósito y a los objetivos que se pretendenalcanzar a un costo razonable, el costo se mide no solo entérminos de dinero, tiempo o producción sino en el grado desatisfacción individual y de grupo.

La planeación se logra a través de 4 principios básicos:

Consecución de los objetivos: Todo plan debe conducir a unobjetivo.

Prevalencia de la planeación: No puede haber distractores,desviaciones, lo planeado es lo prioritario.

Extensión de la planeación: Cualquier objetivo puede llegar maslejos de lo planeado.

Eficiencia de los planes: Los planes son eficientes a medida quelos objetivos se cumplan.



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La planificación emplea una toma de decisiones de acuerdo con unosparámetros que son:

Conocimiento de las oportunidades : A la luz de lasfortalezas y debilidades comprender qué problemas se deseanresolver y por qué y saber lo que se espera ganar.

Fijación de objetivos : Los objetivos especifican los resultadosesperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse,a que se debe dar prioridad y que habrá de lograrse mediantela red de estrategia, políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas. Establecimiento y desarrollo de premisas : Son estudios

previos que garantizan la posibilidad de éxito. Las premisascríticas de planeación son: pronósticos, políticas básicasaplicables, los planes y las estrategias técnicas existentes en laempresa.

Determinación de líneas alternativas : Son las víasalternativas que debe conocer. El problema más común no esencontrar alternativas sino reducir su número de modo quepueda realizarse la más prometedora.

Comunicación : Al hace conocer la decisión debe pensarse enla persona que va a recibir el mensaje, diseñando técnicas,ayudas, ejemplos que le faciliten el aprendizaje y posteriorimplementación.

Implementación : Consiste en llevar a cabo la ejecuciónacorde con lo planeado, utilizando los recursos humanos, físicosy económicos, en el tiempo estipulado, de acuerdo a locomunicado al personal interesado y participe en su ejecución.



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Evaluación de resultados de la decisión : Se nombra uncomité integrado por los participantes en el proyecto o en ladecisión para que evalué en un tiempo prudencial la decisión

tomada, realice un análisis de lo planeado y tome las medidascorrectivas pertinentes a la planeación o a la ejecución.

ORGANIZAR: Diseñar y conservar las funciones de los cargos, lossistemas y los procesos, es básicamente la función de organizar,puesto que los empleados eficientes y los que quieren cooperar,trabajarán juntos con máxima eficacia, si saben que papel

desempeñan en la actividad del equipo y como sus funciones serelacionan entre sí. Las fases para organizar son las siguientes:

o Realización de organigramao Fijación de objetivoso Asignación de cargoso Cada cargo tendrá su propia responsabilidad y autoridad.o Puesta en marcha de las funciones

La organización debe tener en cuenta el espacio, el tiempo, eltrabajo, las personas, el dinero.

DIRIGIR: Es el proceso de influir y motivar a las personas para quecontribuyan a las metas de la organización y el equipo.

o Dirección por objetivos: Es un conjunto de reglas yprocedimientos establecidos por la administración de primera



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línea para lograr que toda la estructura actúe con sus propiosobjetivos y lograr el objetivo general de la empresa.

o Política Empresarial: Mediante la formulación de políticas se

traza la estrategia de la empresa para obtener la mayorutilización de los recursos internos y externos de la compañíacon el fin de lograr objetivos previamente determinados. Laempresa mediante un diseño estratégico realiza la fase deformulación, ejecución, organización y control en el proceso derealización de la política empresarial.

CONTROLAR: Es la medición y corrección del desempeño a fin deasegurarse que se cumple con los objetivos de la empresa y losplanes diseñados para alcanzarlos. Aspectos a tener en cuenta:

o Despertar el sentido de pertenencia: Conlleva a que la personase compenetre con la empresa y sienta la compañía como suyarealizando sus labores siempre en defensa de los intereses dela compañía.

o Motivar al personal: La responsabilidad de un gerente no esejercer manipulación sobre sus empleados, sino por el contrarioreconocer que los motiva para que de esta manera contribuyana realizar las actividades que ayuden a cumplir con la misión ylas metas de una empresa, de un departamento u otra unidadorganizada dentro de la misma.

o Despertar sentimiento de importancia: Todo empleado acualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y laimportancia que para él tiene su buen desempeño, parte de lo



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anterior, es generado por la estrategia gerencial de sentirseautócrata.

o Permitir tomar decisiones: Se debe partir del principio de que el

personal de la empresa es idóneo, que fue bien seleccionado yestá en capacidad de desempeñar su cargo y de tomar lasdecisiones adecuadas. Es decir empoderar al personal.

APLICAR LA MEGAGERENCIA: La gerencia general debe tener unamente abierta para aprovechar las oportunidades que le presente elentorno y las medidas macroeconómicas, debiendo adaptarse al

medio y cambiando de acuerdo a las exigencias, además no esperara que el cambio llegue sino propiciar el cambio. Una de las practicasutilizadas es:

o Benchmarking: Permite que una compañía aprenda de otra queha administrado con éxito sus procesos empresariales.



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ACTIVIDAD 2

1. Investigué las funciones de la Asamblea General y el Comité Directivoen una empresa y como influyen en el proceso de toma de decisiones.

2. Seleccione una empresa (donde labora o de su propiedad, etc.)realice el estudio de análisis del entorno.



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Autoevaluación 2

ABIERTAS

1. Enumere los pasos del proceso de formulación de una estrategia. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

2. ¿Qué es Planear? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

3. Benchmarking: Se puede definir como el proceso de aprendizaje quese tiene con la observación y el análisis de otras empresas. _____

4. Controlar es medir y controlar el desempeño y otros aspectos.____

COMPLETAR

5. ____________ es el proceso de motivar e influir al personal paralograr los objetivos.



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Capitulo

Un repaso al área deMercados.

OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante estará en capacidad de

Explicar las principales funciones del departamento de Mercados. Reconocer la importancia del departamento de Mercadeo en latoma de decisiones de la organización.

Entender las relaciones del departamento de mercadeo, con lamacroeconomía, la gerencia y las demás áreas de la empresa.



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La mercadotecnia se basa en el principio de que los consumidorestienen necesidad y deseos que se satisfacen mediante la adquisiciónde bienes y servicios. Casi todas las sociedades funcionan bajo el

principio de intercambio de mercado, en donde los bienes seproducen y se venden para satisfacer las demandas del mercado. Enel capitulo 1, discutimos los principios económicos que influyen en lasdemandas del mercado. La mercadotecnia se basa en gran parte enlos principios económicos para cuantificar y calificar a los mercados.

El proceso de calificar un mercado requiere una gran cantidad de

planificación subjetiva que va más allá de los alcances de laeconomía. Por ejemplo, supongamos que a un artista le lleva un añocrear una hermosa pintura y que ahora quiere venderla en$ 800.000.oo la interrogante a la que se enfrenta el artista es siexiste alguien que quiera intercambiar $ 800.000.oo por la pintura.

Si el artista puede encontrar por lo menos un comprador, entonceshay un mercado calificado para la pintura. El tamaño del mercadopuede variar según el precio. Si el artista reduce el precio, el tamañodel mercado puede incrementar porque habrá más personas quepuedan comprar la pintura. El tamaño del mercado depende delnúmero de personas que tienen interés en el producto, y que tambiénestas dispuestas a pagar por él.



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3.1. Área de Mercados

Iniciemos con definir ¿Qué es mercadeo? Es la actividad queidentifica los productos o servicios que satisfacen las necesidades yexpectativas de los clientes. Aplicar el mercadeo en la organizaciónes estar preparados para descubrir las necesidades que no han sidosatisfechas de los clientes, para sacar nuevos productos y serviciosque le satisfagan y ponerlos a la venta oportunamente.

Recordemos que es MERCADO, es el total de las personas cuyasnecesidades se pueden satisfacer con la compra de los productos y/oservicios de la empresa. El mercado es demasiado amplio, por lotanto para atenderlo lo mejor posible es necesario segmentarlo, esdecir dividirlo en partes lo más homogéneas posibles para concentrarla estrategia de mercadeo en un solo tipo de cliente.

La segmentación del mercado se hace con base en los siguientescriterios:

Localización geográfica Características personales Comportamiento del consumidor.

Es importante recordar que el mercado se puede segmentar de acuerdocon las características del producto.



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3.1.1. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO:

Son las características previstas del mercado en el futuro teniendo encuenta los cambios que se van a presentar en él. Hay que tener encuenta que los gustos, las necesidades, y las preferencias de losclientes son cambiantes por lo tanto el mercado debe cambiar e innovarpermanentemente.

3.1.2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL

MERCADEO SON:

Producto tiene en cuenta:

o La líneao La marcao Los servicios adicionaleso El empaqueo La calidado El ciclo de vida del producto

Precio: para fijar el precio del producto se tienen en cuenta lossiguientes factores:

o La competenciao La ley y las regulacioneso Los costoso La oferta y la demanda



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o El perfil de los clientes y sus necesidadeso El prestigio del producto en el mercado

Distribución (plaza): son los mecanismos que se utilizan parahacer llegar al consumidor final el producto o servicio para esto seutilizan los tipos de canales:

o La venta directao La venta a través de distribuidoreso Ventas por consignación

La comunicación: Son las acciones que se realizan para que seconozca la empresa, los productos y los servicios. Abarca lassiguientes acciones:

o Publicidado Relaciones públicaso Promociones de ventao Merchandising

3.2. EL PLAN DE MERCADEO:

Recordemos que el Plan de Mercadeo es el proyecto para lograr que losproductos o servicios lleguen a los clientes.

La calificación de un mercado se trata bajo el encabezado deplanificación del mercado.



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Para preparar un plan de mercadeo se necesita, primero analizar elvolumen del mercado potencial para sus productos, enseguida, debeestablecer un precio que los consumidores puedan pagar por su

producto y que cumpla con sus objetivos de venta empresariales.Existen tres conceptos de mercadotecnia que se deben considerar quese deben considerar al desarrollar el plan de mercadotecnia:

1. El concepto del producto

El concepto del producto supone que los consumidores siempre

compraran productos de calidad. El concepto también supone que laempresa que fabrica el producto no necesita iniciar un esfuerzo demercadotecnia o de ventas para lograr los niveles de venta deseados.En sí, el concepto de producto puede pasar por alto necesidadesimportantes del consumidor, puesto que no se basa en un análisis demercado.

La siguiente historia de una empresa fabricante de archivadoresilustra los límites del concepto de producto. La compañía losarchivadores más resistentes y más costosos del mundo. Sinembargo, las ventas de la empresa empezaron a disminuirpaulatinamente. Un día, el frustrado gerente de producción se quejocon un compañero. “deberíamos estar vendiendo más archivadores,pues son los mejores en el mundo. Puedes dejar caer uno desde elcuarto piso de un edificio y no le pasara nada”. El compañero lerespondió. “Pero quizás nuestros clientes no necesitan archivadoresque se puedan dejar caer de un cuarto piso”.



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2. El concepto de ventas

El concepto de ventas supone que los consumidores no compraran

productos a menos que estén sujetos a una intensa labor de ventas yde esfuerzos promociónales. La principal tarea del concepto deventas es vender sus productos a cierto nivel de ventas deseado,empleando diferentes técnicas de ventas. Las compañías quepractican estrictamente el concepto de ventas, suponen que susbienes se venden y no se compran.

En el concepto de ventas hay ciertos riesgos inherentes. Imagínese loque pasaría si usted decidiera reducir los costos de fabricación deautos utilizando pintura mas barata e incrementar su presupuesto depublicidad con el dinero ahorrado. Las ventas iniciales aumentaríanhasta que el consumidor quedara insatisfecho con su producto decalidad inferior.

3. el concepto de mercadotecnia

El concepto de mercadotecnia integra las necesidades y deseos de losconsumidores. Incorpora la combinación adecuada de los conceptosde producción y de venta para lograr la estrategia de mercadotecniamás efectiva para la empresa. Existen dos premisas básicas en elconcepto de mercadotecnia.

Primero, la empresa utiliza un programa activo de investigación demercados para identificar las necesidades y deseos del consumidor.Segundo la empresa plantea sus niveles de producción para



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satisfacer los deseos de grupos identificados de consumidores. Elconcepto de mercadotecnia se utiliza para impulsar el proceso deproducción, a fin de que fabrique productos que satisfagan mejor las

necesidades del consumidor. Se basa en un programa de ventas paraasegurarse que los consumidores puedan obtener lo que desean.

El plan de mercadeo comprende dos pasos:

La investigación de mercado : Sirve para averiguar cuáles sonlos cambios que se están produciendo en el mercado y como se

encuentra la empresa frente a ello. Para esto existen algunosmedios como:

o Consultas de informacióno Observacióno Encuestaso Entrevistas entre otros.

Plan de acción en mercadeo : Son el conjunto de decisiones quese toman para promover un determinado producto o paraincrementar las ventas totales de la empresa. Para realizar unplan de mercadeo se realizan los siguientes pasos:

o Definición del periodo en el cual se va a ejecutaro Definición del mercado objetivo o segmento del mercado al

cual se va a dirigir.o Definición del posicionamiento que se pretende lograr para

el producto.



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o Definición del objetivo del plan de mercadeoo Elaboración del plan operativo del mercadeo.o Proyección de las ventaso La utilidad esperadao El control del plan.

El área de mercados es uno de los subsistemas de la empresa que cubrela gestión interna y externa de la organización. Interna porque realizaactividades de planeación, diseño, y presentación del producto hastaubicarlo en la puerta de la empresa. Siendo externas las actividades de

publicidad, venta, distribución hasta que el producto tangible ointangible sea adquirido y posteriormente cancelado por el comprador.

En resumen las funciones del área de mercados son:

1. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO: La gerencia decidesobre algunas guías para seleccionarlo:

a. Debe ser compatible con las metas y el plan estratégico dela organización.

b. La organización debe buscar en forma conciente mercadosque generen un volumen suficiente de ventas a bajo costopara dar como resultado una utilidad.

c. La compañía debe buscar donde el numero de competidoresy su tamaño sea mínimo.

2. DETERMINACIÓN DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN: Debehacer que el comprador reciba el producto en el tiempo y lugar



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cualquiera de sus clientes que solicite un préstamo para un auto nuevo.Además de eso, usted conviene en garantizar cualquier cuentaincobrable en la que pueda incurrir el banco por parte de sus clientes.

Tomando en cuanta esta dos garantías, usted le pide al banco que leotorgue a sus clientes una tasa especial para los prestamos de un autonuevo. Supongamos que el banco acepta los términos y firma elconvenio.

Después, usted le pide a su departamento de ventas que cree unacampaña publicitaria “dinámica” que insista en las ventajas de las bajas

tasas de interés que usted les puede ofrecer a sus clientes. La campañapublicitaria completa, con el texto “listo para enviarse a los mediospublicitarios” ya esta terminada. Las negociaciones con el banco y eldesarrollo de la campaña se llevan algún tiempo. Dos meses depuse,todos los componentes de su plan están listos. Usted deja el plan “listopara utilizarlo”.

Cuatro meses después, los intereses se incrementan u 20% comoresultado de acontecimientos económicos externos. Usted saca su plande contingencia que ya tenia “listo para utilizarse” y lo pone en practicauna semana (no dos meses) después de que se anuncio el incrementoen las tasas, y toma por sorpresa a su competencia. Su plan no soloprotege su mercado, sino que usted obtiene una participación demercado mayor a costa de sus competidores.



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3.3. El proceso de ventas

Dentro del proceso de mercadotecnia, se habla de cómo utilizar elconcepto de mercadotecnia para integrar las necesidades y los deseosde los consumidores. Se mencionan dos componentes importantes delconcepto. Primero, se identifica las necesidades de los consumidores.Segundo, se pone en práctica un programa de investigación demercados para identificar lo que querían los consumidores.Muchos pronósticos de ventas se obtienen empleando un proceso desatisfacción del consumidor y no el proceso de fabricación de bienes. Elproceso se inicia determinando lo que quieren los consumidores.¿Cuántos productos necesitan? Se utilizan las fuentes de mercadotecnia,economía y negocios para refinar los pronósticos.

En un proceso de producción de bienes, sucede lo contrario. Sedetermina primero cuantos artículos se puede producir. Enseguida, seinstruye la fuerza de ventas para que salga a vender lo que la empresapuede producir. Este enfoque es muy popular entre las empresas querequieren de grandes inversiones para poder operar. Los activos fijos,una vez adquiridos, no se pueden desechar fácilmente, manipular omodificar para fabricar productos diferentes. La industria automotriz esun ejemplo clásico de estas empresas. Otras industrias de este tipo sonlas empresas químicas, las plantas petroleras, las siderurgicas, lasaerolíneas y el metro.

En los últimos tiempos, los negocios que trabajan con grandesinversiones se han vuelto mas sensibles a la necesidad de equilibrar supreocupación con el incremento al máximo de su producción. Están



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aprendiendo que la mejor forma de lograr sus objetivos de utilidad esprestarles más atención a las necesidades y a los requerimientos delconsumidor.

El cambio de una orientación hacia los productos a una orientación haciael consumido, ha sido transición lenta y penosa para las empresas. En eltipo de venta de “vende lo que producimos”, la carga más pesada eraobviamente para la fuerza de ventas. Su misión se complicaba más porel hecho de que debían saber “todo lo que había que saber” de su líneade productos y la de la competencia.

Lanzar a los vendedores a la arena del consumidor y pedirles quebusquen prospectos, para esto se requiere mucha labor de venta conentrevistas personales. Los vendedores se convierten en expertos envender los beneficios de los productos a los consumidores potenciales. Elhecho de enterarse de las necesidades y problemas de los clientes seconvierte en un problema secundario.

3.3.1 La Organización de Ventas

¿Qué tiene que ver el hecho de que un producto caiga de desuso con suorganización de ventas? A medida que avanzamos en el tiempo, la vidade un producto promedio se reduce a una velocidad increíble. Laobsolescencia de los productos es un hecho de la vida de los negocios.Ya no se puede permitir el lujo de capacitar a una fuerza de ventas paraque venda productos que quizás desaparecerán dentro de seis meses, oincluso dentro de dos años.



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Esto no significa que se deba eliminar la fuerza de ventas del futuro; sinembargo, se debe organizar drásticamente. Las ventas y lamercadotecnia se fusionaran en una sola organización. La combinación

de las habilidades de estos dos grupos se perfecciona para reconocer alinstante los cambios en la demanda de los consumidores.

La organización combinada sabrá como traducir la demanda de losconsumidores en productos y servicios, antes de que lo haga lacompetencia. La nueva organización de ventas sabrá como explotar yprolongar los ciclos de vida de los productos. Si esto no se puede hacer,

la empresa simplemente saldrá del negocio.

La mayoría de los vendedores están familiarizados con el concepto delciclo de vida del producto. Es como el clima. Todo el mundo habla de él,pero nadie sabe que hacer con él. En la historia sobre Detroit, laindustria automotriz estadounidense no se diversificó hacia los autospequeños hasta que un competidor extranjero se apodero del 25% delmercado. A Detroit le llevo largo tiempo comprender lo que son losciclos de vida del producto. Actualmente, saben cómo funcionan y quehacer con ellos.

El entender realmente que son los ciclos de vida de los productos seconvierte en un poderoso instrumento de ventas para establecer supoder competitivo. A continuación estableceremos una base común paralos términos y definiciones del ciclo de vida, de manera que esostérminos y definiciones tengan sentido.



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La historia de la vida de los productos repite un conjunto común deetapas identificables. Estas etapas se muestran en la ilustración 21 yocurren en el siguiente orden:

Desarrollo del mercado : esta etapa ocurre cuando el producto seintroduce por primera vez en el mercado. No existe una demandaestablecida para el producto. Como resultado, las ventas iniciales delproducto son bajas.

Ilustración 21 . Ciclo de vida del producto

Crecimiento del mercado : la demanda de es producto entre losconsumidores empieza a aumentar. El volumen del mercado total crecerápidamente medida que aumentan las ventas.

Tiempo

Ingresos Totales

Etapa IDesarrollo del

mercadoEtapa 2

Crecimiento

Etapa 3madurez Etapa 4

Disminución



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Madurez del mercado : la demanda se estabiliza porque “todos yatienen un producto como el nuestro”. Las nuevas ventas provienen delos pedidos de reemplazo.

Decadencia del mercado : el producto comienza a perder atractivopara los consumidores. Se pierde la participación del mercado debido aotros productos nuevos y más avanzados. Las ventas disminuyeron agran velocidad.

¿Cómo podemos predecir la forma y la duración de cada etapa del ciclo

de vida? ¿Cómo se sabe en que etapa se encuentra? Si se conocen lasrespuestas a estas preguntas, se tendrá una ventaja de ventassignificativa sobre la competencia. Antes de poder responder estaspreguntas se debe comprender qué es lo que sucede en cada una de lascuatro etapas.

Etapa de desarrollo del mercado . El hecho de introducir un productoal mercado está lleno de incertidumbre y de riesgos correspondientes. Sino hay una demanda para el producto, se deberá crear durante la etapainicial de desarrollo del mercado. El tiempo que se llevara esto dependede la complejidad del producto, de su grado de novedad, de lasnecesidades del consumidor y de la disponibilidad de sustitutoscompetitivos.

Por ejemplo, la introducción de un producto que se ha comprado quecura el cáncer, no requeriría un desarrollo del mercado. El mercado yaexiste y no hay productos competitivos. La introducción de las notasautodesprendibles de la empresa 3M se llevo más tiempo. A pesar de



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que el producto era único, los consumidores no sabían que lonecesitaban. Se requería crear un mercado para este producto,utilizando la promoción de ventas y las técnicas publicitarias.

La mayoría de los productos nuevos vive o muere durante la etapa dedesarrollo del mercado. Como consumidor, usted ve los productos quesobreviven. Los productos que desaparecen tal vez le costaron a unaempresa mucho dinero, angustia, y quizá varias carreras durante estafase experimental.

En la difícil situación económica actual, muchas compañíasdesilusionadas están adoptando la política de “esperar y ver” antes deproducir nuevos productos. Ser la primera empresa en el mercado conun producto nuevo, puede no ser la mejor estrategia. Dejemos que otraempresa sea la pionera y dé el primer paso. Si la idea funciona, otrasempresas la seguirán rápidamente. Por ejemplo, IBM no fue le primeraempresa en ofrecer computadoras personales para el mercadodoméstico, Apple y Tandy estaban en el mercado de PCs antes que IBM.Cuando al fin decidió “tener también una”, vendió mil millones dedólares de sus pCs el primer año que las introdujo. Por supuesto, elnombre IBM ayudó inmensamente durante la fase de introducción.

Etapa de crecimiento del mercado . En la etapa de desarrollo delmercado debe ocurren un crecimiento gradual y continuo en la curva deventas para asegurar supervivencia de un producto durante dicha etapa.En algún punto de la etapa, ocurren marcado incremento en la demandade los consumidores. Comienza el auge de las ventas y el productoavanza hasta la etapa de crecimiento. En este momento es cuando



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intervienen los competidores potenciales que “esperaban para ver lo quesucedía” (como IBM).

Las primeras empresas que ingresaron al mercado en la etapa decrecimiento con un programa efectivo de ventas, generalmente tienenéxito. Algunas ingresaran al mercado con copias idénticas del productodel pionero, mientras que otras harán mejoras de diseño al productooriginal.

Se empieza a desarrollar la consecuente lucha por obtener el patrocinio

de los consumidores y se presenta una serie de problemas para todaslas empresas participantes. Surgen las intensas batallas competitivas.La empresa original se enfrenta al nuevo reto de convencer a losconsumidores para que prefieran su producto sobre el de lacompetencia.

A medida que se acelera el índice de aceptación de los consumidores, esmás fácil que lo competidores encuentren nuevos canales de distribucióny comercio de menudeo. Los pedidos del nuevo producto inundan a lasfábricas de ese sector industrial. Como antes dijimos, los ejecutivos deproducción experimentan un deseo innato de operar a su máximacapacidad y lo pueden hacer durante la etapa de crecimiento delmercado.

Se exageran las oportunidades de generar utilidades durante la etapa decrecimiento, lo que a su vez atrae nuevas compañías al mercado, demanera que se ve inundado con productos excedentes. Todo esto obligaa la industria a llegar a las inevitables guerras de precios y prepara el



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escenario para una feroz competencia. ¡Si cree que esto fue lo quesucedió en el mercado de las computadoras personales con eladvenimiento de una cantidad exagerada de PCs, entonces ya ha

comprendido el problema!

Etapa de la madurez del mercado . A medida que se satura elmercado, la industria se acerca a la etapa de madurez del mercado. Sepuede identificar por el hecho de que casi todos los consumidores quedeseaban originalmente el producto ahora lo tienen. Las nuevas ventasson difíciles y dependen del crecimiento de la población para encontrar

nuevos mercados. La competencia de precios se hace cada vez másintensa. En esta etapa, todas las empresas competidoras tratan deestablecer diferencias limitadas en sus productos y servicios. Seemplean extensivas campañas promociónales para llevar el mensaje atodo aquel que lo quiera escuchar.

Dependiendo del producto, a menudo la forma más clara y efectiva deestablecer la diferenciación de los productos es a través de nuevosservicios y de promociones especiales. Las campañas publicitarias sedeben adaptar para comunicar claramente a los consumidores maduroslos puntos específicos que diferencian al producto. La etapa de madurezcontinuara siempre y cuando exista un nivel continuo de demanda delproducto.

Etapa de decadencia del mercado . La primera disminución de lademanda total del producto señala el comienzo de la etapa dedecadencia del mercado. A medida que se reduce la demanda, lacapacidad excedente de producción que se desarrolló durante la etapa



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de madurez se convierte en un ancla para la empresa. Resulta muycostoso mantener ociosa la capacidad de producción. Sólo algunascompañías pueden sobrellevar la tormenta competitiva que caracteriza a

la etapa de decadencia y todas lo saben. Sin embargo, la mayoría delos fabricantes piensa que, con una administración astuta, serán uno delos sobrevivientes. Para acelerar la salida de sus competidores de laindustria, estas empresas inician una gran variedad de tácticas paradeprimir el mercado.

Los precios y los márgenes se reducen severamente. Se multiplican las

fusiones y adquisiciones de empresas. Algunas compañías sí puedenresistir la tormenta y sobrevivir. La producción se concentra en manosde unos pocos sobrevivientes. Y así sigue la vida en la junglacorporativa.

* Planificación del ciclo de vida

El primer paso en el ciclo de planificación es reconocer que si suproducto servicio “perfecto” sobreviven, pasarán a través de las cuatroetapas del ciclo de vida. El reto para usted será proyectar el perfil delciclo de vida del producto. El tiempo que dedique a este tipo deplanificación anticipada de ventas le será recompensado con grandesdividendos en el futuro. Inicialmente, le asegurará que se utilizará unenfoque más racional en la planificación de la introducción del productoy en las estrategias promociónales.

Un buen plan del ciclo de vida del producto se puede utilizar para crearun valiosos tiempo de ventaja apara hacer sus movimientos estratégicos



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y tácticos a medida que se avanza a través de las diversas etapas delmismo. El plan se puede utilizar para desarrollar una serie ordenada demovimientos competitivos. Si se pone en práctica en la forma adecuada,

puede prolongar el ciclo de vida del producto y apoyar el proceso dediscontinuar los productos obsoletos.

La duración de las cuatro etapas del producto esta directamenterelacionada con la originalidad del producto y con sus características.Eso parece lógico. Si nadie ha oído hablar de su “mejor trampa pararatones”, le espera un trabajo de ventas inicial. El mundo tiene que

estar enterado de sus productos. Las diferentes formas promociónales,tales como cupones y descuentos, son practicas comunes que se utilizandurante las primeras etapas. Los consumidores deben percibirclaramente al producto como algo que necesitan y desean.

Mientras más tiempo se permanezca en la etapa de desarrollo demercado, sus costos serán más altos. Recuerde, no se empezara aobtener utilidades significativas sino hasta que se ingresa a la etapa decrecimiento. La mayoría de los productos desaparecen antes de llegar ala etapa de crecimiento. Se debe entender y estar preparado paraenfrentar este hecho cuando estime la vida esperada del producto.

Deben tenerse en cuenta todos estos aspectos cuando se desarrolle losplanes del ciclo de vida del producto. Como mínimo, el plan de incluir losescenarios para el peor y el mejor de los casos, contemplando lossiguientes aspectos del desarrollo del producto.



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1. Una medida del nivel complejidad del producto (por ejemplo, alto,mediano, bajo).

2. El nivel de novedad del producto (por ejemplo, nunca se ha

utilizado, es similar a otros, etc.).3. Estimar el número de personas requeridas para influir en la

decisión de compra (por ejemplo, mientras más personas serequieran, mayor será el costo de introducción).

4. el grado hasta el cual el empleo del producto requerirá que losconsumidores cambien su forma de hacer las cosas para adoptarla originalidad de su producto.

El establecimiento de precios es otra consideración importante entodas las etapas. ¿Se establecerá un precio alto para recuperar lainversión lo antes posible, o se establecerá un precio artificialmentebajo para desalentar a los competidores potenciales y atraer a losconsumidores? La respuesta supone que se sabe cual debería ser elprecio definitivo. Este precio debe incluir los costos presentes yplaneados de la producción y de los activos fijos. También debeincluir la recuperación total de todos los costos de investigación,desarrollo e introducción al mercado.

Ahora, que ya se conoce el costo total del producto, ¿qué precio sedebería fijar cunado introduzca el producto? Se debe mantener firmeen el precio que necesita para recuperar todos los costos y ademásobtener una ganancia. En la etapa inicial de introducción, no sereduce ni se aumentan los precios. Uno de los obstáculos que sedebe superar en esta etapa es el de los precios. Se debe determinar



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si los consumidores están dispuestos a pagar el precio que le debeasignar al producto para obtener una utilidad.

El hecho de que todo el mundo lo compre con 50% de descuento nole dice nada si no se le gana dinero al precio de descuento, si losconsumidores no están dispuestos a pagar el precio completo,entonces se debe hacer la difícil pregunta: ¿Se puede ganar dinerocon este producto? Si la respuesta es “no”, acabe con el producto.

3.4. El Marketing Internacional:

La internacionalización de los procesos económicos y de los mercadosmotiva a las empresas a responder con un programa de gestiónempresarial que supere las fronteras nacionales. El fundamento delmarketing internacionalizar es precisamente internacionalizar la gestiónempresarial, sin limitarse únicamente a aprovechar las oportunidadesde exportación sino proyectar la presencia activa de la empresa haciadiversas partes que estén a su alcance, a través de la tecnología, laprestación de servicios y las inversiones en el exterior, aprovechando lasventajas fiscales y las ayudas que ofrezca el gobierno.

La gestión en el campo de negocios internacionales exige elconocimiento de técnicas especificas, puesto que los operadores que sevinculan en una importación-exportación, en tecnología o en inversiónextranjera están sometidos a las leyes nacionales del país de origen, alas de los países a donde llevan a cabo las exportaciones y a las normasde tipo internacional que por tratados y convenios bilaterales regulan lasoperaciones entre dos o mas países.



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La economía presenta una creciente internacionalización a la que nopueden ser ajenas las empresas que quieren enfrentar positivamente los

retos que les impone la sociedad globalizada.

Las empresas que desean sobrevivir y ser competitivas en el entornodeben afrontar los mercados internacionales y no únicamente elmercado nacional, aunque sea este donde las empresas suelen moversede una manera más cómoda por causa de existir un idioma común, unalegislación igual y unas facilidades mayores para conocer a los clientes y

proveedores.

Son muchos los resultados positivos que se adquieren alinternacionalizar la gestión empresarial, lógico requiere de unapreparación, mentalización y unos costes previos, pero permitirá que laempresa que lo haga consiga horizontes más amplios que le ayudaran aencontrar participes comerciales.

Una de las ventajas comparativas que merece más la atención es que laempresa que internacionaliza la gestión adquiere un estimulo paramantenerse en constante espíritu de superación, adaptándose de formapermanente a las evoluciones tecnológicas y a los cambios de los gustosen los consumidores que cada día cobran una dimensión transnacional.El proceso de internacionalización es impulsado por las mejoras en latecnología de los transportes, las comunicaciones (Internet) y lapublicidad para transitar a través de las fronteras nacionales einternacionales.



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Para la internacionalización de la gestión empresarial se requiere delconocimiento de idiomas, de conceptos de economía y de transaccionesinternacionales para enfrentar positivamente la apertura internacional

de los mercados.

3.5. Evaluación de los mercados exteriores:

Es importante determinar los países que pueden resultar atractivos parala proyección exterior de la empresa.

A medida que la empresa conozca mejor los mercados mundiales podráaprovechar más las posibilidades que se le abren en el mundo parafortalecer sus actividades. Para ello es importante tener un conocimientoprofundo de los diferentes países a los que quiere extender susproductos y servicios como su entorno económico, su legislación, suidioma, sus gustos y expectativas.

Para este conocimiento se puede recurrir a:

Documentarse a través de los anuarios, allí se encuentran datosfiables sobre la situación económica de casi todos los países, lasestadísticas proporcionadas por los organismos económicosinternacionales como: El Fondo Monetario Internacional, el BancoMundial. Hay otros medios como:

o Internet donde se puede acceder a la información, aquírequiere de clasificarla y profundizarla.



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La balanza de pagos: Estos datos son muy importantes puesto quees inútil desplegar esfuerzos de marketing internacional hacia lospaíses cuyas cuentas con el exterior dejan de manifiesto que se

encuentran en una situación de insolvencia, aunque dentro de élsea posible encontrar empresas solventes en relación a su propiamoneda nacional.

Análisis del mercado a partir del producto: Tras haber comprobadola fiabilidad del país con el que posiblemente realizará inversiones,la gerencia ha de valorar el interés que ofrece el mercado para el

producto o servicio que la empresa quiere introducir en él. Paraello se requiere de datos cuantitativos de:

o la poblacióno produccióno consumo del producto.

Todo lo anterior desde un ángulo macroeconómico y una perspectivamicroeconomía, la valoración objetiva de estos datos es de granimportancia, pero tampoco hay que desvalorar las apreciacionessubjetivas sobre todo cuando el origen de la información es productode las observaciones de técnicos enviados por la empresa l paísdestinatario de la operación comercial, cuyos juicios quizás no tenganen cuenta la cultura del país visitado.

Protección arancelaria : Cualquier plan de marketing de carácterinternacional ha de tener en cuenta las barreras arancelarias que



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obstaculizan la entrada de productos extranjeros en el paíselegido.

Cesión de tecnología : Cuando se trata de evaluar un mercado

extranjero con el fin de ceder tecnología, hay que tener en cuentala legislación nacional al respecto para proteger los derechos depropiedad industrial.

Inversión de capital : Cuando la evaluación se realiza con elobjeto de llevar a cabo una inversión de capital, es importanteestudiar las posibilidades de repatriación, el porcentaje de capitalextranjero autorizado en las empresas nacionales, así como los

aspectos macroeconómicos.

En las operaciones para desarrollar el marketing internacional activo,después de determinar hacia que países es conveniente proyectar laacción empresarial, el paso siguiente es:

La búsqueda de los clientes potenciales si lo que pretende laempresa es aumentar sus exportaciones a otras naciones.



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ACTIVIDAD 3

A NIVEL INDIVIDUAL

1. A la empresa que selecciono para realizar el análisis del entorno enla segunda actividad, realícele el PLAN DE MERCADEO.

EN PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO

2. Comparta mediante un foro de discusión las actividades 2 y 3.



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Autoevaluación 3

ABIERTAS

1. Escriba un ensayo sobre la importancia del mercadeo en la toma dedecisiones de una empresa.

FALSO Y VERDADERO:

2. El plan de mercadeo comprende 2 pasos, la investigación de mercadoy el plan de acción del mercadeo. _____3. Merchandising son las acciones encaminadas a tener una excelenteexhibición comercial en el punto de venta. ____

COMPLETE

4. El área de mercados cubre la gestión ________ y __________ de laorganización.

5. El factor _______________ hace referencia a los costos de laempresa para lograr el costo total del artículo.



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UnidadEstructura

Organizacional.



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INTRODUCCION

En esta unidad se tendrán en cuenta las áreas de Producción, TalentoHumano y Finanzas desde el punto integral donde cada una tiene susfunciones pero responden de manera relacionada y coherente a losobjetivos generales de la empresa.

La empresa u organización es un sistema dinámico, abierto donde cadaárea responde a unos requerimientos y exigencias específicas para

generar efectividad en la organización como un todo facilitando la tomade decisiones empresariales.



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Capitulo

Aspectos generalesdel área deProducción.

OBJETIVOSAl finalizar el capitulo el estudiante o lector esta en capacidad de:

Comprender los conceptos importantes que hacen parte del áreade Producción y Compras, así como reconocer la importancia enlos procesos de esta área.

Sustentar los beneficios que adquiere la organización con el buenfuncionamiento de las áreas de Producción y Compras.

Identificar la importancia de esta área en la toma de decisiones.



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El control de la producción es una de las disciplinas menoscomprendidas y menos apreciadas de las disciplinas de los negocios. Lamayoría de los gerentes no la entienden. Como resultado, todos delegan

las responsabilidades de producción a los niveles inferiores de la cadenade administración.

Tom Watson, Jr., de IBM, 3 fue una de las excepciones. Inicio su carreracomo vendedor de maquinas de coser, pianos y órganos. No teniaantecedentes en producción ni en manufactura y su educación formalera mínima. En la época en que se unió a IBM bajo la mirada vigilante

de su padre, comprendía la importancia del control de producción y suimpacto en los costos y en el desarrollo del producto.

Cuando aparecieron los primeros transistores en la década de los 50,Watson razono que seria un sustituto económico para los tubos de vacíoque se utilizaban en las computadoras de IBM. Como un beneficioadicional, la sustitución por transistores incremento drásticamente lavelocidad de procesamiento de las computadoras. Watson tomo ladecisión de que IBM debía ingresar a la era del transistor. Esta soladecisión hizo que el ciclo de producción de IBM se adelantara 10 años asus competidores más cercanos.

El éxito de la empresa dependerá, en parte, de la comprensión yapreciación del control de producción. Un plan de producción exitosodepende de los datos precisos del producto y de las proyecciones de lademanda del consumidor de los departamentos de ventas,

3 RYE. David E., El juego empresarial, México, 1996, p. 137



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mercadotecnia y economía de la empresa. Todos los planes estratégicosse unen en el plan de producción.

La producción influye en los costos más que en cualquiera otra funciónde la empresa. Se han ganado o perdido fortunas basándose en laexactitud de las estimaciones de producción. El control de la producciónes la forma en que se controla el proceso de producción para asegurar eléxito de la empresa.

1.1. Área de Producción

Se plantea y se analiza la respuesta que debe dar la empresa en suaspecto producido.

Recordemos algunos conceptos:

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida(producto o servicio) y los recursos necesarios para obtenerla(insumos).

Sistema de producción : Es un conjunto de personas,tecnología, materia prima, capital que actúan de formainterrelacionada para lograr un objetivo: la producción de un bieno un servicio.

Calidad : Propiedades y características de un producto o servicio,tendiente a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.Aquí se tiene en cuenta los siguientes factores.



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o Diseñoo Concordanciao Disponibilidado Servicio al cliente

Control de calidad : Conjunto de actividades que se debenrealizar para alcanzar los objetivos de calidad de una empresa.

Control estadístico de la calidad : Se define como la aplicaciónde los principios y técnicas en todas las etapas de la producción.

Control total de calidad : Esfuerzos efectivos de los diferentes

equipos de una organización para la integración del desarrollo,del mantenimiento y de la superación de la calidad de unproducto o servicio que satisfaga al consumidor.

Está área tiene relación directa con la de mercados y es la que evalúa latecnología que utiliza la empresa, por medio de las políticas ydesarrollos de ciencia y tecnología para implementar los sistemas eincrementar la productividad. La función de este departamento es el deproducir un bien o un servicio de acuerdo a lo exigido por los clientes dela organización.

1.2. Funciones del área de producción y compras

1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: Define los espacios y localización delas diferentes áreas de la empresa de acuerdo con su función.

2. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS: Consiste en eldiseño del producto de tal manera que cumpla con los requerimientos de



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la empresa y satisfaga las necesidades del cliente o del consumidorfinal, para tal efecto se requiere de:

Investigación de mercados Investigación de alternativas Selección de una alternativa Producción de prueba Diseño definitivo

Con base a lo anterior se procede a realizar la producción en grandes

volúmenes. Para hacerlo existen tres tipos de procesos:

En línea Intermitente Por proyectos o lotes.

3. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Se debe diseñarun sistema de ejecución y control de la producción donde esténclaramente definidas y comunicadas por escrito al personal interesadolas actividades que se deben desarrollar para elaborar un producto.

4. CONTROL DE INVENTARIOS: Su objetivo es tener las materiasprimas en la cantidad necesaria para cuando sean requeridas por eldepartamento de producción sin que existan carencias que atrasen laproducción o excesos que arrojen un costo innecesario.



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5. ACTUALIZACION DE TECNOLOGIA: La empresa que desea sercompetitiva debe estar a la vanguardia de la tecnología y ser líder enella.

1.3. Objetivo del área de producción.

El objetivo principal del área de producción es incrementar al máximo elempleo eficiente de las instalaciones de producción de la empresa, parafabricar productos de alta calidad a precios competitivos. El área de

producción administra el flujo ordenado de bienes a través de todo elciclo de fabricación. Existen tres pasos en el proceso de producción: (1)dirección del flujo, (2) programación y (3) embarques. La dirección deflujo y la programación son los pasos de planificación. El embarque esun paso de ejecución. La programación determina cuando se debe hacerel trabajo. Establece los tiempos en los que se deben fabricar ciertosproductos.

La dirección de flujo determina como se debe hacer el trabajo parafabricar los productos. Cada detalle sobre cómo se debe fabricar unproducto se cubre en el proceso de dirección de flujo. Incluye laasignación de la maquinaria y los materiales empleados para fabricar elproducto.

La función del embarque genera las ordenes de producción en elmomento oportuno, una función similar a la de los despachadores detrenes en una estación de ferrocarril. El proceso del embarque comienzanotificando a la planta de producción cuando se requerirán los



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materiales y la mano de obra para cumplir con el programa deproducción.

La programación, la dirección de flujo y el embarque pueden funcionar aveces de manera independiente, pero todos son interdependientes. Unainterrupción en cualquiera de estas funciones o pasos puede entorpecerseriamente el proceso de producción.

Por ejemplo, si la programación de la producción quiere fabricar 10automóviles y el departamento de embarques no proporciona los

materiales de manufactura oportunamente, todo el proceso demanufactura se interrumpe. Cualquiera interrupción que ocurra en laproducción puede ser muy costosa. La empresa no solo perderá lasutilidades de los autos que no pudo fabricar y vender, sino que puedeincurrir en otros gastos adicionales. Los recursos ociosos tales como lascuadrillas de trabajadores que están “paradas” esperando que lleguenlos materiales sin un ejemplo de los gastos adicionales.

1.4. Toma de decisiones en el área deproducciónLas decisiones que se toman en el área de producción estánrelacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso Capacidad Inventarios Fuerza de trabajo Calidad

Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomarrelacionadas a estos aspectos:



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Decisiones sobre el Proceso

Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo,irreversibles durantes periodos prolongados, tomadas por el gerente,

personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea

(por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será unaproducción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte decabello, con lavado y peinado).

determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes.

Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a lapráctica, tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.):

determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir. determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.

Decisiones sobre la Capacidad

Decisiones estratégicas :

determina el tamaño de la instalación. determina la localización de la instalación.

Decisiones tácticas : decidir sobre el tiempo extra.

Decisiones sobre Inventario


determinar el tamaño de inventario.

Decisiones tácticas :

decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.

Decisiones sobre Fuerza de Trabajo




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seleccionar el sistema de incentivos.


fijar los estándares de trabajo.Decisiones sobre la Calidad


fijar los estándares de calidad.


definir que tipo de control se realizará para cumplir con lasespecificaciones requeridas.

Criterios en la toma de decisiones en el área de operaciones

Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se tomanen cuenta los siguientes criterios o variables:

Costo Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es elmejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:

Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo. Calidad : cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor

número de especificaciones del producto. Confiabilidad : cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado

de confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega delbien o servicio.

Flexibilidad : cuál es el proceso que puede adaptarse mejor acualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo,cambios en el diseño del producto o en los volúmenes deproducción.



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1.4. ÁREAS FUNCIONALES DE ÁREAS DE PRODUCCIÓN

Producir es la transformación de materias primas con los otros factoresde producción ( trabajo y capital ) y obtenemos un producto terminado:

producto final.TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Existen diversas formas de clasificar su producción:

* según el destino del producto Producción por encargo y para elmercado* según el grado de homogeneidad del producto Dos tipos deproducción: artesanal o en serie . La producción por lote está divididaentre la artesanal y la de serie(tipo de industria textil).* según la duración del proceso de producción: continua o intermitente

PRODUCCIÓN, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA TÉCNICA: una función de producción es si, para unaproducción determinada, emplea un número de factores de producciónmínimo, con unos factores de producción dados, hasta obtener lamáxima producción.

EFICICIENCIA ECONÓMICA: valora los términos monetarios, lo quetécnicamente consideramos eficiente.

PRODUCTIVIDAD:está ligada a la producción (volumen de producción).Exiten dos tipos

Productividad de Factores de Producción trabajo Productividad Globaltodos los factores de producción VARIACIÓNV = VF − VI = ó

TASA DE VARIACIÓN

VF − VI

TV = X 100

VI



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EL COSTE DE LA EMPRESA

P = f ( t, w, c)

PRODUCCIÓN = FACTORES (TIERRA, TRABAJO, CAPITAL)PROCESO DE PRODUCIÓN FACTORES PRODUCCIÓN PRODUCTO TIERRATRABAJO, CAPITAL TERMINADO

COSTE: Retribución en pago de los factores de producción. Estácompuesto por compras y gastos. Los tipos de costes que existen son:

Costes FIJOS: costes que tiene la empresa sin realizar ninguna actividadproductiva

CF Q

Costes VARIABLES: costes que están ligados directamente con laproducción. CVQ

Costes TOTALES: es la suma de los costes fijos con los costes variables:CT = CF + CV

CT Q

Las características de función de coste:Es una función matemática que depende de la cantidad de producto

C = f (Q)

Para una producción cero los costes son iguales a los costes fijos

Q = 0 C = CI

La función de coste a de ser una función CRECIENTE Palabras referentesa costes de la empresa:

compras: de materias primas o cualquier otro aprovisionamiento

suministros: consumo de agua, electricidad, agua, etc...



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comunicaciones: teléfono, fax, correo, etc....

transportes: lo que compra por transportar mercancías, envíos,etc...primas de seguros: de transporte, de vivienda, de rentabilidad civil,etc...

servicios bancarios: comisiones, en general.

amortización del inmovilizado:

maquinaria movilizadoelemento de transporte

MATERIAL construcciones (locales)

terrenos (ubicación)

EPI (equipos de procesos informáticos)

INMOVILIZADO

(vida útil por un tiempo indefinido) programas informáticos INMATERIALpatentes

derechos de traspasostributos: impuestos que se pagan a las entidades oficiales

alquiler: alquilar un local o nave para sus operaciones

publicidad o propaganda: promoción, símbolos, logotipos, etc...

otros gastos

También podemos clasificar los costes en dos estilos:

DIRECTOS:costes que están ligados a la producción

INDIRECTOS: costes que no tienen por que estar ligados a la producción

CÁLCULO DEL COSTE VARIABLE UNITARIO



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Es el coste medio por unidad; significa lo que una unidad en costesvariables totales.

CV CVu = QCOSTE VARIABLE

COSTE VALOR UNITARIO = CANTIDAD CÁLCULO DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD

Una empresa puede decidir producir un bien o comprarlo en unaempresa distinta.

CT = CF + CV

COSTES TOTALES = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES C ctcv cf O Q

CÁLCULO DE LOS INGRESOS

I = Q x P

INGRESOS = CANTIDAD DE PRODUCTO x PRECIO TOTAL CÁLCULO DELBENEFICIO Recoge las pérdidas o ganancias de la empresa; puede ser tanto positivocomo negativo. C I CT CT U

Justo en el punto de Beneficios es cero, porque los Ingresos y los Costesson iguales. Hay varias formas de definirlas, pero las más importantesson:

es la cantidad de producto pero que los ingresos se igualan con loscostes es siempre cantidad de producto para que sea cero es la cantidad de producto donde va a dar igual producir que comprarlo

CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO

Se debe tener presente el precio de venta unitario (para los ingresos) yel coste variable unitario (para los costes).CF Q =



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P − Cvu COSTES FIJOS CANTIDAD =PRECIO − COSTE VARIABLE UNITARIO

EL INVENTARIO

Consiste en que cada instante (o momento cualquiera) contar el númerode unidades que tiene la empresa almacenada; también recibe elnombre de STOCK.

Se realiza sobre tres tipos de elementos diferentes:

materias primas = stock de materias primas (existencias)productos en cursoproductos terminados (mercaderías)

COSTE DEL INVENTARIO

Van a depender de los mismos.

Coste de Almacenamiento: a mayor volumen mayor coste (función deltamañoCoste de ReproducciónCoste de Ruptura de inventario (no es tangible): interrupción delproceso de producción (no hay materias primas)

VALORACIÓN DEL INVENTARIOCuando contamos lo que hay en almacén se realiza en valor monetario,es decir, cuantificar el stock en unidades monetarias.

Si la mercancía es homogénea (todo igual) P x Q (precio por cantidad)Si la mercancía es heterogénea (distintos precios):COMPRA VALOR VENTA

STOCK: 35 JAMONES 01−01 50 10

VALOR STOCK: 3.5 x 11.9 = 416.5 28 −02 30

01−04 30 15

01−09 20



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01−10 20 1231−12 15

Existe tres formas de calcularlo: Q x P + Q x Q +........PRECIO MEDIO MODERADO: QLIFO: lo primero que sale es lo último que entra

35 x 10 = 350

FIFO: lo primero que se vende es lo primero que sale

20 x 12 + 15 x 15 = 240 + 225 = 465



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ACTIVIDAD 4

1. A la empresa con la que ha venido trabajando, realícele un inventarioque se tendrá en cuenta posteriormente para tomar una decisión en elárea de producción.

2. Realice un simulacro de planeación de las actividades del área deproducción.

3. Realice un documento donde queden claramente especificados losestándares de calidad con los que se realizara el control de laproducción.



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Autoevaluación 4

ABIERTAS

1. ¿Cual es la función del área de producción? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

2. ¿Cómo se define la productividad? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

3. ¿Qué es calidad total? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

4. El área de producción no tiene mayor incidencia en el momento detomar decisiones en la empresa. _____COMPLETAR5. _____________su objetivo es tener las materias primas en lacantidad necesaria para la producción.



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Capitulo

Generalidades delTalento Humano.

OBJETIVOS

Al finalizar el presente capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Reconocer la importancia del manual de funciones en una empresay su incidencia en la toma de decisiones.

Desarrollar proyectos de capacitación que califiquen y motiven altalento humano de una empresa.



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Los gerentes tienden a dedicar más tiempo a la administración de losactivos fijos de la empresa que a la administración de los recursoshumanos. La razón es simple. ¡Eso es más fácil! Un activo fijo de la

fábrica no le responde. ¡Las personas si lo hacen!

¿Alguna vez ha pasado por el proceso de lograr que la compañíaapruebe una solicitud de compra de un equipo con un costo de $ 10millones? Es posible que haya gastado $ 5 millones sólo paraterminar todo el papeleo que muestra qué tan productiva seria lanueva maquina. Después le envía al consejo ejecutivo para su

revisión y aprobación. Este proceso probablemente le cuesta por lomenos otros $ millones, por lo que usted no gano nada.

Cuando se contrata un trabajador por $ 25 millones al año, todo elproceso se termina en unas horas, no se requieren reportes deproductividad ni la aprobación de los ejecutivos. Hasta hace poco, laproductividad de los recursos humanos no era importante. Ahora esun tema de actualidad. En este capitulo hablaremos de las técnicasque se pueden utilizar para asegurarse de que la productividad desus recursos humanos complemente a la productividad de sus otrosactivos corporativos.



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El activo humano. En el pasado, se consideraba de mal

gusto que un jefe se refiriera a sus empleados como un activo. Ladistinción de activo tenia la connotación que las personas eranesclavas. Afortunadamente, el sentido común de la administraciónmoderna ha erradicado muchos de los malos entendidos sobre losactivos humanos.

Han aparecido nuevos paradigmas que consideran a los recursoshumanos como un gasto. La contribución al valor agregado de la manode obra se basa en que su costo se reduce al mínimo o su productividadse incrementa al máximo. Este paradigma no es único. Desde siempre,la mano de obra se ha tratado como un detalle de los gastos en losestados de pérdidas y ganancias.

Por otra parte, la teoría de los activos fijos humanos, considera alempleado como activo valioso, de la misma manera que lo son lascomputadoras y los inventarios. ¿Significa esto que agregaremos unrenglón a la hoja de balance, que se llame “activos humanos” y quecrearemos un segundo renglón que se llame “depreciación de los activoshumanos”?

El hecho de agregar los activos humanos a la hoja de balance tieneimplicaciones interesantes y polémicas ¿Depreciaría usted los activoshumanos a medida que envejecen? Si así lo hiciera, ¿se consideraríaesto como una discriminación por la edad? Quizá los activos humanostienen más valor a medida que envejecen. Mientras más edad tieneusted, se vuelve más inteligente… ¿no es cierto?.



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Para la descentralización en la toma de decisiones es importante tenerpersonal que se autoadministre, se autorregule.

Actualmente se habla de diversidad de aspectos que se deben tener encuenta en la administración de personal, para lograr que la empresatenga equipos autoadministrados donde todos piensen y hagan, paraque exista una igualdad comparativa en la organización.

A continuación se enumeraran algunas prácticas para la administraciónde personal:

Seguridad del empleo: Indica un compromiso duradero de laempresa con su fuerza laboral.Selectividad en el reclutamiento: Tener cuidado en la seleccióndel personal adecuado.Salarios altos: Uno de los estímulos para que el personalexcelente quiera permanecer en la organización es pagarlesmás.Pago de incentivos: No solo el dinero es importante en lamotivación del personal, también les interesa elreconocimiento, la seguridad y el buen trato.Propiedad del empleado: Aplicada en forma efectiva puedealinear los intereses de los empleados con los de losaccionistas.Compartir la información: Mejora la calidad de la labor yestimula la difusión de más información.Participación y delegación de autoridad: Estimula ladescentralización de la toma de decisiones y empoderamientopara controlar su propio proceso de trabajo.



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Equipos y rediseño de trabajo: cuando a los equipos se lesconsidera con seriedad se convierten en un apoyo positivo parala organización. Es importante aclarar que la autonomía no

quiere decir que cada empleado haga lo que quiera en elmomento en que lo desee.Capacitación y desarrollo de habilidades: Se debe tener unmayor compromiso con la capacitación y desarrollo dehabilidades de los empleados para esto se les debe permitirpracticar lo aprendido, haciendo cosas diferentes.Utilización cruzada y capacitación cruzada: La variedad es una

de las dimensiones fundamentales del empleo y hace que lavida laboral sea más excitante y dinámica.Igualitarismo simbólico: Es la forma de señalar al personal bajouna igualdad comparativa, la reducción de categorías socialesdentro de la organización proporciona la sensación de quetodos trabajan hacia una meta común. Y hace más fácil laslabores ya que hay menos diferencias a superar.Ascensos desde adentro: Estimula la capacitación y eldesarrollo de habilidades.Medición de las prácticas: Proporciona retroalimentación a laorganización, “lo que es medido se tiene en cuenta”Filosofía fundamental: Una visión general de la administración,proporciona la forma de relacionar las distintas prácticasindividuales en un conjunto coherente y permite al personalperseverar y experimentar cuando los logros no se alcanzan deinmediato.



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Pueden existir muchas prácticas más, depende de la empresa, tampocoquiere decir que todas se tengan que realizar o que todas funcionen entodas las organizaciones.

El secreto de manejar bien a una empresa está en sabersiempre que se manejan hombres, todos tan importantes

como el gerente.Louis Dannover

REFLEXIONES: “No se trabaja por un salario, se trabaja por un futuro. No se

paga por una operación, se paga por el crecimiento de laempresa.”

“El buen administrador de personal deber ser más unanalista que un mero operador”

“No hay líderes donde la administración es gato: bajo interéspor el trabajo y bajo interés por las personas.

O donde la administración es cordero: mucho interés por lapersona y bajo interés por el trabajo.

O donde la administración es zorro: mucho interés por eltrabajo y bajo interés por la persona.

Sólo habrá líderes donde la administración es perro de raza:mucho interés por el trabajo y mucho interés por la persona”

“La administración de la imagen también es administración depersonal”



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“Toda empresa debe tener una razón de ser positiva, tantopara sus directivos como para sus trabajadores”

Toda empresa debe tener las hojas de vida de sus empleados, sedeben actualizar permanentemente de acuerdo a la evolución delpersonal y además es de bastante utilidad en el momento de tomaruna decisión en cuanto al personal, contar con el perfil de cada unode los miembros del equipo.

El perfil permitirá conocer el comportamiento cotidiano del personal

con el fin de establecer su grado de funcionabilidad.

La empresa puede diseñar la ficha de perfil, aquí se da un ejemplo:

TABLA PERFIL DEL TRABAJADOR Y EL EMPLEADO

NOMBRE______________________PROFESION___________________CARGO________________________FECHA DE INGRESO____________

FORTALEZASDEBILIDADES

0NADA

1-3POCO

4-7NORMAL

8-10MUCHO



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VIRTUDESTrabajadorHonesto

OrgullosoAmbiciosoInteligenteActivoDisciplinadoOptimistaMotivadorCuriosoCreativoInnovadorAprende desus errores.

DEFECTOSPesimistaMal genioIntoleranteEgoístaInseguroTemerosoNo reconocesus errores



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El perfil permite medir el grado de conflictividad o buen ambiente dela empresa. Y así mismo ayuda a tomar decisiones en cuanto queestrategias buenas se deben utilizar y que es necesario corregir, para

que la productividad y las relaciones interpersonales se mantenganen equilibrio.

Es importante tener en cuenta que el TALENTO HUMANO es de vitalimportancia para la organización y a través de el se logra laproductividad, calidad y satisfacción del equipo. Por eso essignificativo que:

A. Todos comprendan la empresa, su misión y su visión.B. No falte la comunicación permanente. Así de evita que se agudicenlos problemas.C. Que la empresa sea vista como un sistema dinámico donde senote el clima de cambio.D. Que el personal no se sienta ignorado.E. Que la realidad de la empresa este acompañada por una granvisión (proyectos)F. Que el clima organizacional proyecte motivaciones (capacitación)G. Que el sentido de pertenencia sea motivado por el ejemplo de losdirectivos.H. Que la empresa sea un motor donde cada pieza es importante.I. Que la empresa sea un centro de relaciones humanas a través deltrabajo, del conocimiento, de la diversión y la convivencia.

Una empresa logra que su TALENTO HUMANO genere rentabilidadcuando:



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2. Reglamento interno del trabajo: Conjunto de normas disciplinariasque tienen por objeto controlar, mantener el orden y asegurar eldesarrollo normal de sus actividades. Hace parte del contrato individual

del empleado y debe contener las disposiciones normativas acorde conel código laboral.

3. Manual de Funciones : Es el instrumento que facilita la orientaciónde cada una de las personas contratadas por la empresa. Se elabora deacuerdo a las necesidades del cargo.

4. Selección y Reclutamiento: Son los medios para la selección ybúsqueda de los candidatos para ocupar cargos en la organización.

Selección: Escoger los mejores candidatos para desempeñar elcargo.

Reclutamiento: Proceso de búsqueda de empleados de acuerdoa las necesidades.

5. Contratación : Es el procedimiento por el cual se vincula al empleadoen la empresa.

6. Inducción : Se refiere al proceso de introducción y orientación alnuevo empleado en la organización.

7. Entrenamiento : Es el momento en el cual se busca incrementar elconocimiento y capacidades del empleado en la ejecución del cargo adesempeñar.



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8. Bienestar: Conjunto de programas que se desarrollan en la empresacon el fin de satisfacer las necesidades sociales, culturales, recreativasde los empleados y fomentar las relaciones interpersonales.

9. Política Social: Se contemplan los aspectos que se van a ofrecer alos empleados en cuanto a sueldos, salarios de manera que sesatisfagan los objetivos de la empresa y sus trabajadores.

* LAS FUNCIONES EXTERNAS SON:

Son las que se relacionan con las regulaciones estatales para elbeneficio de los empleados y aseguran su bienestar y por ende el de laorganización.

Ministerio de trabajo (reglamento interno) Ministerio de Hacienda (aportes parafiscales) Entidades prestadoras de servicios de salud EPS, IPS. Entidades de riesgos profesionales ARS Entidades prestadoras de servicios de pensiones y cesantías.

2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DERECURSOS HUMANOS

Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en formadirecta e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtención ysuministro de datos de competencia de la Administración de RecursosHumanos; Estas técnicas se constituyen en herramientas indispensablesen la dirección del área de recursos humanos, por lo que se hacenecesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemaslaborales. No olvidemos que la administración de recursos humanostiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanasrequeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del



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individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad enque se desenvuelve.

No se debe olvidar también que las organizaciones dependen, para su

funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humanocon que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organizaciónes el retrato de sus miembros. La selección de personal, por ejemplosurge cuando la organización presenta un desequilibrio interno originadopor la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivosempresariales.

Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:

Reclutamiento y Selección de Personal Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal Técnicas de Introducción del Personal Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del

Colaborador Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos Análisis y Descripción de Puestos Valuación de Puestos Calificación de Méritos Prestaciones laborales Cálculo y Elaboración de Planillas Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal Controles de Personal e índices de rotación, seguridad , movilidad Entrevistas Diversas de Personal Auditoria de Personal Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas Cargas de Trabajo y Asignación de Labores Estudios de Eficiencias del Personal Inventarios de Personal Presupuesto y Programas de Personal Sistema de Ascensos y Promociones Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo Elaboración de Cuadros de personal Estudios de Tiempos y Movimientos Asistencia y Ausentismos del Personal Técnicas de Estructura de Escalas Salariales Técnicas de Higiene y Seguridad Industrial Evaluación del Desempeño



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Rotación de Personal Racionalización de Personal

Para tener una mejor visualización de las técnicas utilizadas en laadministración de los colaboradores, a continuación damos a conocer laesencia de algunas de éstas. LUACION DEL DESEMPEÑO

Es vital para una organización mantener un sistema de desempeñotécnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz depromover y ascender los recursos humanos de manera óptima,permitiendo la discusión entre colaboradores y supervisores o jefessobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.

La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cadaempresa y además conseguir una efectiva participación de todos, lo que

se consigue solamente cuando la misma es abordada como uninstrumento de desarrollo y no de castigo.

En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:

Definir el grado de contribución de cada colaborador a laorganización.

Promover el auto conocimiento y autonomía de los colaboradores. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y

promociones. Recabar información para elaborar planes de acción en caso de

desempeños no satisfactorios

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre losdistintos puestos laborales, incluyendo herramientas como lasencuestas, la observación directa y las discusiones entre loscolaboradores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a ladescripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionarlas bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. Eldepartamento de recursos humanos establece un sistema deinformación sobre los recursos de personal a disposición de laorganización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación,que son las evaluaciones de puestos.

Este constituye la esencia misma de la productividad de unaorganización. Si los puestos están bien diseñados, la organizaciónprogresa hacia el logro de sus objetivos, de otra manera, la



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productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho másdifícil, tanto a nivel organizacional como personal.

El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el

cargo, donde se contempla la formación, experiencia requerida,habilidades requeridas, rasgos de personalidad y otros segúnrequerimiento de la empresa.

ESCALAS SALARIALES

Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa,pero los resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justaremuneración dentro de una empresa.

Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven enla mejora del desempeño, en el aumento de la motivación y por endeuna mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la únicaherramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, perosu efecto es merecedor de atención.

Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas,insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).

Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar lascoherencias e incoherencias internas y después de finalizar la

descripción de cargos, se procede a una clasificación de puestos, con elfin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial.

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientespasos:

Análisis de las remuneraciones vigentes Análisis de las remuneraciones según la clasificación de los cargos Capacidad económica de la organización Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas según el valor de

cada cargo.VALUACIÓN DE PUESTOS:

La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto deprocedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cadapuesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos



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y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos esdecidir el nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con

capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos.Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, elgrupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestosson:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso)para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verificanla información procedente del análisis de puestos.

Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con suimportancia relativa en comparación con los otros. Estas son

jerarquizaciones generales, aunque es posible también que losevaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas

jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalasde compensación económica que se basan en jerarquizaciones ampliasgarantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, perodebido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden serdistorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es unmétodo algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste enasignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de lospuestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a lasresponsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripciónque más se acerque a la descripción de puesto determina la graduacióno clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantesrecibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión tambiénpuede conducir a distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el comité deevaluación de puestos compare los componentes esenciales de cadapuesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todoslos puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.



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Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismofactor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comitédetermine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en lossiguientes pasos:

1º: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores sonsignificativos y comunes para una amplia gama de puestos.

2º: selección y determinación de los puestos claves. Son los que seencuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercadode trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencilloidentificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestossean considerados clave por los empleados y que cada uno comprendauna amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

3º: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valormonetario a cada componente básico de cada puesto. La proporciónsalarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de laimportancia de cada factor.

4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparaciónde factores . La información se transfiera a una tabla de comparaciónde factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cadafactor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para elestudio.

5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestosbásicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factoresesenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación depuestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Susresultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detallelos factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de uncomité evaluador. Pasos:

1º: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse conlos mismos factores del método de comparación, pero generalmenteprofundiza más el análisis pues descompone estos elementos ensubfactores.



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2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel deresponsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntoscrea varios niveles asociados con cada factor.

Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones paradiferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

3º: Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esencialeslistados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtieneun sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en formasubjetiva a cada subfactor.

Esta adjudicación de puntos permite que el comité concedapuntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4º: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cadaelemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cadanivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

5º: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye unaexplicación por escrito de cada elemento del puesto. También define quése espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cadasubfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a lospuestos de acuerdo con su nivel.

6º: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos elmanual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativode cada puesto. Este proceso es subjetivo.

Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare lasdescripciones de puesto en el manual de evaluación, para cadasubfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y ladescripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de lossubfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactorpara identificar el número total de puntos del puesto. Después deobtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las

jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultadosdeben ser verificados por los gerentes de departamento, paraasegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidosson adecuados.



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La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legalesy económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativaa los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual,desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, Contando

con estructura adecuada y una política general de salarios, lasorganizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con ungrado de mayor certidumbre.

Es una técnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellasactividades costeadas por la organización, que proporcionan una ayuda o beneficio de índole material o social a los colaboradores, prestaciones,aportaciones financieras con las que la organización incrementaindirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe elcolaborador.

En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional alsalario nominal recibe el colaborador, en metálico o en especie y quevan a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otramanera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.

El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral asu remuneración por cuota diaria que una empresa o patrón otorga alpersonal sea en especie o en dinero para la satisfacción de susnecesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativascomo medio de motivación para lograr el mejor desempeño.

Los objetivos principales de la mayor parte de los programas deprestaciones son:

Mejorar la satisfacción de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotación de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posición

competitiva favorable.



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2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social:

En muchas empresas el "patito feo" es el área de recursos humanos. Enépocas de crisis, a lo primero que se le echa tijera es al presupuestocorrespondiente a ésta división. Menos capacitación, menos beneficios,menos programas hacia la comunidad, menos capacidad de movimientoy, menos personal.

Los resultados negativos que estos ajustes, en algunas ocasionesabsolutamente necesarios, son conocidos por todas las personasinvolucradas o no al área en cuestión. Resistencia al cambio, pocamotivación y desconcierto, son elementos que saltan a la luz en aquellasorganizaciones que optan por este camino que termina afectando alcliente interno. ¿Cree usted que ese sentir del cliente interno no lo

percibe el cliente externo?.El proceso de sensibilización a escala mundial por preferir productos querespetan el medio ambiente desde su producción misma, hasta la puestaen manos del consumidor final, es un hecho contundente. Basta con ir alas grandes superficies para ver como en algunas de estas se diferencianlos productos ecológicos de los que no lo son. Dos productos con un usofinal igual, precios similares, pero uno ecológico y otro artificial, ¿Ustedqué prefiere?. La producción ha hecho su aporte y el público entiende yaplaude el desarrollo sostenible. ¿Qué aporta el departamento de talentohumano para mejorar el posicionamiento de la empresa?.: MarketingSocial.El primer multiplicador de la empresa, es su gente. Si su equipo es eso,un equipo, cada componente entenderá que la organización estácomprometida con él o ella al 200% y, de seguro, dará lo mejor de simismo de cara a los demás miembros de su equipo y de cara a losclientes externos, que serán los siguientes componentes de la caja deresonancia de la adecuada estrategia adoptada por la compañía y, en lamayoría de los casos, liderada por el área de talento humano.

Pero ahí no acaba todo; no basta con diseñar un buen programa decapacitación y desarrollo, un buen proceso de selección, marketing alcliente interno, mediciones de clima organizacional, feedback de 360º ,etc., sino se tiene en cuenta el impacto que la empresa genera en lacomunidad que lo rodea. La compañía debe estar dispuesta a atendercon igual compromiso al cliente externo, al cliente interno y a lacomunidad y, potenciar su aporte mediante un cuidado Marketing Social.



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Es una ecuación sencilla en la cual cada uno de los participantes debesentir que gana lo justo para que el equilibrio no se rompa. Echar a bajoparadigmas y cuidar como un divino tesoro al cliente interno, influirpositivamente en la comunidad y medir dicho impacto, no es acabar con

la rentabilidad de la empresa, sino por el contrario, una interesantealternativa de construir relaciones duraderas de largo plazo quecontribuirán a elevar los beneficios para los componentes de laecuación. Dos empresas con productos y/o servicios de características yprecios similares, pero en una empresa le prestaron esmerada atencióna sus inquietudes y además destinan un porcentaje de sus utilidades oingresos para contribuir en la educación de niños de escasos recursos,¿a cuál empresa le compra?.

El área de talento humano tiene gran responsabilidad y un interesantepapel por jugar en ésta nueva tendencia de Marketing Social; ademáscuenta con una poderosa herramienta para medir el impacto de laempresa en sus trabajadores, en las familias de los mismos y en lacomunidad: EL Balance Social.

La esencia de la ecuación es sencilla, todos deben ganar; existe unaherramienta como el balance social que permite potenciar elMarketing Social, entonces, ¿No cree que es hora de que el "patitofeo" de la empresa se convierta en un bello "cisne" y genere muchomás valor agregado a su organización, en la tarea de mejorar suposicionamiento en el mercado y que ésta ayude a establecer

relaciones duraderas con sus clientes?

2.5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado paraestablecer objetivos de la función de personal y para desarrollarestrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación derecursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal oinformal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguirun modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales,

pronósticos, planes y programas, evaluación.Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrállegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni susobjetivos organizacionales.



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POLITICA GENERAL DE PERSONAL.

Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, almismo tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella

habrá de realizarse.Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas deacción”, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefeinferior para poder ser aplicadas.

Importancia De Una Política General De Personal.

Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:

De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humanosobre todos los demás.De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia,por ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación,etc.La política general es importante especialmente porque repercutedirectamente en todas las demás políticas particulares de personal, asícomo en diversas áreas funcionales de la organización como:producción, comercialización finanzas, etc.

Áreas Principales De La Política General De Personal.

Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse encuatro áreas que conforman la política general de personal.

Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad defiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, elsindicato, el gobierno y la comunidad.

La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias depolíticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos

organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tareaen sí.

Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareasde acomodar a las personas, la información, las actividades y latecnología. Es decir, deben definir, analizar y diseñar el trabajo.



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Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tieneque ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de laorganización para manejar el flujo de personas (en todos los niveles),que entran, pasan y salen de la organización.

Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole,generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a laclase de organización que la dirección superior busca crear y mantener,y qué clase de comportamiento y actitudes busca la dirección superioren su personal.

Las decisiones sobre la participación en la combinación de lasrecompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategiaproductiva o comercial, con la filosofía de la organización, con lasnecesidades de los empleados y con las políticas particulares depersonal.

El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipode organización (privada o pública) es “facilitar el rendimientoorganizacional”.

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación depersonal adecuada y continua.

La planeación de personal también debe considerar asignacionespresupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de losrequerimientos de recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOSHUMANOS.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reduccionesinternas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de lasociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del meradode trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es unproceso continuo y amplio.



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Su importancia.

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, esdecir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así

programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar elnúmero y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan elexceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo laorganización se asegura de tener empleados idóneos, disponiblescuando se necesiten.

Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos parano correr el riesgo de fracaso.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar sueficacia, eficiencia y productividad por un largo período.

INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICASY PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y supersonal, las directrices y propósitos, deben expresarse en términos delos resultados esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo deorganización por lo general se clasifican en tres categorías:

“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda laorganización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites deacciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivosorganizacionales.

La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el procesode planeación a los recursos humanos.La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debeevaluarse de manera constante según cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados quese desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido elproceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por



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el cual dirección superior asegura el número suficiente de personalidóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeaciónde personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que senecesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige laorganización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto,existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos,simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está

justificando la razón de su existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienenvarios tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y atodos los demás miembros de la organización importantes guías deacción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada conlos objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación depersonal debe estar basada en especificaciones de personal. La

planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en laestructura organizacional. Además, debe estar integrada con planesgenerales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría yequipo, situación financiera de la organización y la planeación deinstalaciones físicas.

PRONOSTICO.

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanoses obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personalque entra en la organización, permanecen en ella y luego salen.La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantesde empleo es mediante el pronostico.

Demanda de recursos humanos . Es una situación determinada, hayfactores que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son:



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los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad,cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos seles designa como “ indicadores guía”.

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtenerestimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía seestán moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobreel número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajorequerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de lademanda de recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en lasituación en particular prevalecientes.

Restar el número de empleados que se espera perder durante elperiodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes,transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se esperaintegrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, porreclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidosen el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El

resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y lapreparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren apersonas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dancomo resultado “inventario de habilidades”.

El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información delos recursos de la organización.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de

aumentos, puede que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre

jubilación, antigüedad, etc.



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Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clasesde información sobre su salud, etc.

Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo depuesto, etc.

La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituyeel medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidadesdisponibles dentro de la organización. Ayuda a planear los futurosprogramas de capacitación de personal y desarrollo gerencial así comoel reclutamiento y selección de nuevos empleados.

Conciliación.

El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entrela demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro pasoexplicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar todala información posible para la fase de programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN.

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobrelas varias combinaciones de actividades: dotación de personal,capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son

“planes de acción” que guían las actitudes del departamento de personalhacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar con unaserie de pasos interrelacionados.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal sonmetas que sirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se puedendistinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de políticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y

reglamentos)



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Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborarposibles respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza paraalcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. Lapalabra programa general implica que los administradores de personaldesempeñan un papel activo.Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivosorganizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con elpropósito de la organización.

Planes de acción . Una vez adoptada, la estrategia de la programaciónde personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Suscomponente s incluirán:

Declaración de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijación de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de acción. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

d) EJECUCION.

Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de

planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual aun campo tangible y operacional.

e) CONTROL.

Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso deplaneación de personal y proporcionar retroalimentación de losresultados.

Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdocon H.C. Carlson.

Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas

normas y para determinar las causas de las desviaciones. Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.



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ACTIVIDAD 5

A NIVEL INDIVIDUAL:

1. Investigue, profundice y refuerce los aspectos que se deben teneren cuenta en la elaboración del reglamento interno en una empresa.

EN GRUPO COLABORATIVO

2. A través de un foro compartan la investigación realizada ycomenten el grado de importancia del reglamento interno en latoma de decisiones gerenciales.



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Autoevaluación 5

ABIERTAS

1. Cuales son las funciones del área de Talento Humano: _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

COMPLETE

2. Las actividades del área de talento humano son ____________ y ____________.

3. La _____________ y _______________ son los medios por loscuales se buscan los candidatos a ocupar cargos en la organización.

FALSO O VERDADERO

4. La evaluación de cargos es función del área de producción._____

5. Una empresa genera rentabilidad cuando tiene capacitacióncontinua, tecnología apropiada, sentido de pertenencia entreotros._____



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Capitulo

Elementos teóricosdel Área Financiera.

OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante y/o participante estará encapacidad de:

Identificar factores claves del portafolio de inversión en elmomento de toma de decisiones en cuanto a inversión.

Desarrollar habilidades para identificar las mejores alternativasde inversión.

Reconocer la importancia del área de finanzas en el proceso detoma de decisiones.



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La contabilidad se ha distinguido por ser la disciplina de negocios másantigua. Los principios de la contabilidad datan de la época del imperioRomano, cunado se llevaban tarjetas de liquidación que servían para

controlar los pagos de las legiones del ejército. Todas las compañíasutilizaban algún tipo de sistema de contabilidad. Es una forma deregistrar sus resultados. En algún momento, las computadoras denegocios se detienen y los contadores miden dos cosas: las utilidades ylos rendimientos de la inversión.

Los inversionistas corporativos y los accionistas esperan ansiosos los

“resultados oficiales”. Si las utilidades y el rendimiento de la inversiónson elevados, todos estarán felices. Los precios de las acciones suben,los accionistas ganan dinero y en gerente de la empresa conserva suempleo. Si los números van en la dirección contraria, como era el casode la empresa ejemplo al comienzo del modulo (Sea Kist), todo sevuelve un caos.

Todos los hombres de negocios necesitan conocer la forma de leer einterpretar los reportes de contabilidad. Sobre todo, deben entender quéle pasa al balance general si algo cambia en el estado de pérdidas yganancias, o viceversa. Este capitulo presenta los reportes decontabilidad. Donde se verán las interrelaciones que existen entre losdiferentes reportes, la forma de interpretarlos y como tomar decisionesbasándose en la información contable.

El presente capítulo comenzará con un breve repaso de algunosejercicios y conceptos básicos del análisis financiero y el aspectocontable de las empresas. La base conceptual de la evaluación



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financiera descansa en la aplicación de: a) los conceptos contables;b) los conceptos de las técnicas financieras, particularmente lasrelacionadas con la estimación y valoración del dinero en el tiempo; y c)

del costo de oportunidad a las decisiones económicas de la empresa.

3.1. ÁREA DE FINANZAS

El objetivo de esta área es incrementar la inversión inicial y elpatrimonio de los socios o accionistas de la empresa mediante unabuena gestión financiera.

Su gestión es de gran valor y definitiva en la realización de los objetivosbásicos de la empresa como la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad de la inversión.

La función financiera es un proceso que comprende la recopilación,realización, interpretación, comparación y análisis de los estadosfinancieros y las cifras operacionales y financieras de una empresa parasuministrar información y facilitar de esta manera la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones requiere de una conciencia claraacerca de las realidades financieras de la empresa.

RECORDEMOS ALGUNOS CONCEPTOS:



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3.1.1 INVERSION

1. Políticas de inversión : Probablemente la decisión más importante

que debe adoptar cualquier empresa es la decisión de invertir; esto esiniciar un gasto que se espera de lugar a una corriente de beneficios queharán que la empresa se encuentre en una posición más favorable quela que ocuparía en el caso de que el gasto original se hubiera dirigido aotro uso.Las decisiones de inversión se diferencian de las demás decisiones porreferencia al periodo temporal dentro del cual se manifiesta el efecto

total de las decisiones. Para los fines de toma de decisiones se suponeque la organización ve el futuro como una serie de periodos temporalesdiscretos y si la totalidad de los efectos de una decisión tienen lugar porcompleto dentro de uno de estos periodos temporales, y si suaceptación o negación no afecta el curso de los acontecimientos enperiodos de tiempos futuros, entonces no se trata de una decisión deinversión.

2. Selección de inversión : La primera decisión a tomar consiste en laelección de la técnica utilizada para medir el valor de una determinadaoportunidad de inversión. La técnica debe suministrar una respuestaconsistente, con independencia de la naturaleza de las variables que seintroduzcan. Deben indicar el grado de rentabilidad del proyecto y debesuministrar una medida viable de comparación con oportunidadesalternativas.

3. Alternativas de inversión : Son opciones independientes para unasituación dada.



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analizar la relación entre volumen de ventas, costos y utilidades ydeterminar como los cambios y proyecciones en los costos pueden llegara afectar las utilidades.

3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION

Se define como la diferencia entre el precio final de venta y sus costosvariables.

La invitación es recordar y reforzar los conceptos que aún no tiene

claros para que en el momento de iniciar con los estudios de casos,usted pueda tomar las mejores decisiones.

La actividad financiera comprende tres etapas:

a. LA PLANEACION FINANCIERA: Comprende la preparación yanálisis de la información financiera mediante los estados financieroscomo son: el Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados, elBalance General y el Flujo de Caja.

Determina las fuentes de financiamiento, para la consecución de fondoso prestamos con las mejores condiciones en cuanto a plazo y al interés.

Distribución de fondos a las diferentes áreas de la empresa.

Realización de los presupuestos de ingresos, gastos, financiero y suposterior control evaluando lo planeado y realizando los ajustesnecesarios.



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Realización de un portafolio de inversión, evaluando Liquidez vs.Rentabilidad.

b. LA GERENCIA FINANCIERA: En aras de alcanzar los objetivosasignados el área de finanzas deberá diseñar y establecer un sistema deinformación gerencial que le permita tomar decisiones sustentadas en laobjetividad, evitando la incertidumbre y la improvisación.

Se administra información interna para conocer como se interrelacionanlas finanzas con los demás campos de la organización.

El área de finanzas captura la organización por áreas funcionales de laorganización ya que las metas de dichas áreas presentan los soportespara cuantificar los costos y gastos correspondientes. Dichos sistemascontribuyen la garantía para tener datos confiables sobre los cuales sefijaran los precios.

c. ESTADOS FINANCIEROS: Para tomar decisiones importantes, esnecesario que la empresa tenga la información financiera bienorganizada, porque tiene mayores posibilidades de aumentar susutilidades.

3.2. Estados Financieros 4

Los Estados Financieros son informes preparados periódicamente, cuyaresponsabilidad recae en los administradores del ente económico y quetienen como objetivo suministrar información financiera a todos los

4 ANDRES. E. Miguel, Formulación y evaluación para micro y pequeñas empresas,México 2001



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usuarios interesados en conocer los resultados operacionales y lasituación económica - financiera de la organización.

Características: Concisión, claridad, neutralidad y fácil consulta.

Estados Financieros Básicos

Balance General Estado de Resultados Estado de Cambios en el Patrimonio Estado de Flujo de Efectivo EFE

Estado de Cambios en la Situación Financiera son los informes que dan aconocer la situación de la empresa en un momento dado, y losresultados de su actividad en un periodo determinado.

Hay temas fundamentales que se deben tener en cuenta en laorganización de una empresa a nivel de información financiera como elestado de rentas y gastos, el flujo de caja o de afluencia de fondos. Seconsideran estados financieros básicos: El Balance General y el Estadode Ganancias o pérdidas o de Resultados.

3.2.1 El Balance General

Un concepto importante implicado en la parte contable de las empresases el de “Balance General”. Este es un resumen claro y. sencillo sobre lasituación financiera de la empresa a una fecha determinada. Su



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elaboración podrá ser mensual, semestral o anual de acuerdo con lasnecesidades de la propia empresa.

El Balance General muestra a una fecha determinada todos los bienes yderechos propiedad de la empresa (ACTIVO), así como todas sus deudas(PASIVO), y por último el patrimonio de la empresa (CAPITAL).

Para facilitar la claridad e interpretación del Balance General, los datoseconómicos se agrupan en ACTIVOS, PASIVOS y CAPITAL o patrimonio.

A continuación se describe cada uno de ellos.

* Activo

Son los objetos de valor que posee el negocio. Los bienes y derechosque posee la empresa para operar.

* Pasivo

Son las obligaciones y deudas que tiene la empresa y que en un plazodebe pagar con dinero, productos, o servicios.

* Capital

Son los recursos de la empresa, los cuales incluyen las aportaciones delos socios, más las ganancias o menos las pérdidas que sufre laaportación inicial. Para determinar el capital existente, es decir, elpatrimonio de la empresa, se resta al total de los recursos (ACTIVO) el



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total de las obligaciones (PASIVO). Derivado de los conceptos anterioresobtiene la siguiente igualdad:

BALANCE GENERAL

ACTIVOSRecursos,

Bienes,

Derechos,

que posee la empresa

PASIVOS

Obligaciones,Deudas,De terceros

PATRIMONIO

Fuentes propias de financiación,aportes de los dueños, utilidadesretenidas

ACTIVO (Recursos) = PASIVO (obligaciones) + CAPITAL (patrimonio).

Por lo tanto:

P = A - C

C = A – P



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DisponibleCajaBancos

Remesas en tránsitoCuentas de AhorroFondos

InversionesCertificados. Papeles comerciales. Aceptaciones bancarias ofinancieras. Derechos fiduciarios. Y otras inversiones a corto

plazo .

DeudoresClientesCuentas corrientes comerciales.Cuentas por cobrar a casa matriz y vinculados económicosCuentas por cobrar a socios y accionistas.Anticipos y avancesIngresos por cobrarCuentas por cobrar a trabajadores

InventariosMaterias primasProductos en procesoProductos terminadosMercancías. Materiales, repuestos y accesorios.Inventario en tránsito.



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Activos no corrientes:

Son los recursos convertibles en efectivo en un plazo mayor a un año.

InversionesAcciones. Bonos. Cuotas o partes de interés social. Cédulas.Títulos fiduciarios y Otras inversiones a largo plazo.

Activos Fijos Tangibles (propiedades, planta y equipo)

Son bienes que se han adquirido para utilizarlos en las actividadespropias del negocio y que son necesarios para vender y distribuir losproductos. Estos bienes y equipos sufren bajas de valor por el simplepaso del tiempo, su uso u obsolescencia tecnológica.

- El terreno.- Los edificios.- Maquinaria y equipo.- Equipo de oficina.- Equipo de transporte (vehículos)- (Depreciación acumulada)- Provisión

IntangiblesCrédito mercantilMarcasPatentesConcesiones y franquicias



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DerechosKnow hawLicencias

Cargos diferidos (largo plazo)Costos de explotación por amortizarCostos de explotación y desarrolloGastos preoperativos

Otros Activos o Activo diferido

Son aquellos pagos que hace por anticipado la empresa por laprestación de un servicio o por la adquisición de un bien que no seutiliza de inmediato sino en el transcurso de un tiempo determinado yque finalmente se convierten en gastos afectando los resultados de laempresa. Por ejemplo:

- Rentas pagadas por anticipado.- Patentes y marcas.- Primas de seguro.- Bienes de arte y cultura. Bibliotecas- Bienes recibidos en pago- Otros

Valorizaciones- De Inversiones- Propiedades, planta y equipo- Otras



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* CUENTAS DEL PASIVO

Pasivo

Los pasivos se clasifican de acuerdo con el grado de exigibilidad en quehaya que cubrirlos. Se clasifica en:

Pasivo Corriente

Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un periodo menor de

un año. La lista del pasivo corriente se suele hacer de acuerdo con laexigibilidad que tengan esas deudas. Ejemplos de algunos de suscomponentes son:

- Obligaciones financieras- Proveedores- Cuentas por pagar- Impuestos, gravámenes y tasas- Obligaciones laborales- Pasivos estimados y provisiones- Diferidos (Ingresos recibidos por anticipado)- Otros pasivos

Pasivo a Largo Plazo

Son aquellas deudas que se deben pagar en un periodo mayor de unaño como:



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- Obligaciones financieras

- Cuentas por pagar- Bonos y papeles comerciales- Obligaciones laborales consolidadas- Otros

Otros Pasivos

Incluye las obligaciones derivadas de cobros anticipados por la entregade productos o la prestación de servicios. Ejemplos:

- Anticipos de clientes.- Rentas cobradas por anticipado.- Otros.

Capital

El capital es el valor de lo que le pertenece a los socios o al dueño oempresario. Se integra por:

- Capital Social : aportación inicial hecha por el dueño para poner enfuncionamiento la empresa.

Superávit de capitalPrima en colocación de accionesDonacionesCrédito mercantil



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ReservasReservas obligatoriasReservas estatutarias

Reservas ocasionales

- Resultados acumulados : Suma de las utilidades o perdidas deejercicios anteriores.

- Resultados antes de impuestos : Corresponde a la cifra final

(utilidad o perdida) que reporta al final del ejercicio anual el “Estado deResultados”.

Ejemplo de Balance de un proyecto de empresa:



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3.2.2 El Estado de Resultados

Otro concepto importante a tener en cuenta para la evaluaciónfinanciera de una empresa es el denominado “Estado de Resultados”también denominado “Estado de perdidas y ganancias” o “Estado deresultados pro-forma”, el cual es un informe que permite determinar sila empresa registró utilidades o pérdidas en un periodo determinado.Cabe señalar que un periodo se refiere a un lapso comprendido entredos fechas. También se le conoce como “ejercicio”, cuando el periodoabarca un año de operaciones.

Es tan importante saber qué se tiene, qué se debe a quién; cómo sabersi su negocio rinde utilidades. En el Balance General sólo se indica enforma global la utilidad o pérdida que aumenta o disminuye el capital,en tanto que en el “Estado de Resultados” se analizan con detalle laspartidas (operaciones) que dieron origen a los ingresos y a los gastos,con objeto de llegar al resultado que se indica en el Balance General. ElEstado de Resultados muestra, siguiendo una secuencia ordenada, cómose llegó a ese resultado, según se indica a continuación:

A. Ventas totales o IngresosB. Pago de impuestos por ventasC. (a)-(b) Ventas NetasD. Costos de producción o de fábricaE. (c)-(d) Margen o contribución marginalF. Gastos de administraciónG. Gastos de ventasH. (e)-(f)-(g) Utilidad de operación



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I. Gastos financierosJ. (h)-(i) Utilidad gravableK. Impuesto global a las empresas

L. Utilidades a los trabajadoresM. (j)-(k+l) Utilidad neta.

Algunos de estos conceptos se indican a continuación:

Ingresos. Corresponden a las ventas que realiza la empresa y que sederivan de la actividad principal de la misma.

Costos de producción. Son las erogaciones que hace la empresa paraproducir.

Gastos de operación. Son todas aquellas erogaciones indispensablespara la operación que no están asociadas con la producción, sino conlas actividades propias de ventas y la administración del negocio.

Algunos ejemplos son:

- Sueldos del administrador- Comisiones a vendedores- Publicidad- Papelería- Teléfono- Renta del local



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Gastos de ventas. Son todas las erogaciones que se relacionandirectamente con la producción.

Gastos financieros. Son los intereses que se causan sobre créditosotorgados por terceros (bancos).

Utilidad de operación. Es el resultado de disminuir a la utilidad brutalos gastos de operación.

Utilidad antes de impuestos. Resulta de disminuir a la utilidad de

operación los gastos financieros.

Utilidad bruta. Es el resultado dé disminuir a los ingresos o ventas elcosto de ventas.



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3.3 ANÁLISIS FINANCIERO

El objetivo es mostrar desde el punto de vista financiero la importanciadel manejo de los diferentes instrumentos de análisis e interpretación delos resultados y de la situación económica de la empresa.

3.3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO EMPRESARIAL

Estudio que se hace de la información contable y de toda la demásinformación disponible para tratar de determinar la situación financierade la empresa, o un sector específico de ésta.

Elementos a tener en cuenta para el Análisis:

Información cualitativa interna (ventajas competitivas, tecnologíautilizada, estructura organizacional, recursos humanos entreotros).

Información sobre el entorno (perspectivas del sector, situacióneconómica, política, social).



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Información cuantitativa interna adicional (costo de capital,relación costo – volumen –utilidad).

Cifras históricas – Cifras proyectadas. Comparación con empresas del mismo sector

3.3.2 ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Análisis Vertical es una de las técnicas más sencillas dentro delanálisis financiero. Consiste en tomar un estado financiero (balancegeneral, estado de resultados) y relacionar cada cuenta con el total de

un subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen estosestados financieros, la cual se denomina cifra base. Su objetivo esdeterminar porcentualmente la participación de cada cuenta conrespecto al total de un grupo o clase de cuentas y observar sucomportamiento a lo largo de la vida de la empresa.

* Análisis Vertical del Balance General

El análisis vertical del Balance General consiste en relacionar cadacuenta o grupo de cuentas con el total de Activos, con el fin de expresarqué porcentaje representa del mismo. Se analiza en esta forma laestructura de los Activos, si es mayor proporción de corto plazo, o delargo plazo.De la comparación de las cuentas del Pasivo y Patrimonio, con el totalde Pasivo más Patrimonio, o lo que es lo mismo, con el total de Activos,se entra a definir la estructura financiera de la empresa:

Patrimonio >> Pasivo ===== Estructura Financiera Patrimonial



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Patrimonio << Pasivo ===== Estructura Financiera Pasiva

Patrimonio + Pasivo Largo Plazo == Estructura Financiera de Capital

* Análisis Vertical del Estado de Resultados

El análisis vertical del Estado de Resultados consiste en relacionar cadacuenta con el total de Ingresos Operacionales o Ventas netas, con el finde expresar qué porcentaje representa del mismo para interpretar suparticipación en los resultados de la operación del período. Se identifican

los:

* MÁRGENES DE UTILIDAD SOBRE LOS INGRESOS

Margen Operativo = Utilidad Operativa %__ de Utilidad ingresos operacionales

Significa los pesos de utilidad operativa ganados por cada 100 pesos deIngresos obtenidos durante el ejercicio económico.

Margen de Utilidad = Utilidad Antes de Impuestos %Antes de Impuestos Ingresos Operacionales

Representa los pesos de utilidad antes de impuestos ganados por cada100 pesos de ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.

Margen de Utilidad = Utilidad Neta %Neta Ingresos Operacionales



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Indica los pesos de utilidad meta ganados por cada 100 pesos deingresos obtenidos durante el ejercicio económico.

3.3.3 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Análisis Horizontal es una herramienta de análisis financiero queconsiste en determinar, para dos o más períodos contablesconsecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conformanlos estados financieros, Su importancia radica en el control que puedehacer la empresa de cada una de sus partidas. Las tendencias se debenpresentar tanto en valores absolutos (pesos) como en valores relativos(%).

El Análisis Horizontal es un análisis dinámico, porque se ocupa delcambio o movimiento de cada cuenta de uno a otro período. Suinterpretación se debe centrar en las variaciones de las cuentas mássignificativas o en los cambios extraordinarios que se presenten.

3.4 INDICADORES FINANCIEROS

Un Indicador Financiero o Índice Financiero es una relación de cifrasextractadas de los estados financieros con el propósito de formarse unaidea acerca del comportamiento de algún aspecto, sector o áreaespecífica de la empresa.



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SIGNOS VITALES FINANCIEROS DE LA EMPRESA:

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

ENDEUDAMIENTO

Los signos vitales de la empresa son la liquidez, la rentabilidad y el

endeudamiento. El análisis de cada uno de ellos permite concluir elestado de la salud financiera de la empresa

3.4.1 ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ

Liquidez es la capacidad que tiene la empresa de generar los fondossuficientes para el cumplimiento de sus compromisos de corto plazotanto operativos como financieros.

Para las empresas se tienen los siguientes indicadores:

- Prueba de Solvencia: Razón Corriente : Activo CorrientePasivo Corriente

Medida estática y casual de la liquidez. Respaldo sobre los pasivos corrientes Riesgo de Iliquidez Efectividad en el manejo del Capital de Trabajo Operativo KTO



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- Prueba Ácida (Liquidez inmediata): = Activo corriente - InventarioPasivos corrientes

- Importancia del Activo Corriente = Activos CorrientesActivo Total

* Indicadores de Actividad o de Rotación:

- Rotación de Activos:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa de

generar ingresos con respecto a un volumen determinado de activos.Cuando se analizan empresas de servicios como Protección, se habla deIngresos Operacionales. Cuando se analizan empresas manufactureras ocomerciales se habla de Ventas Netas.

- Rotación Activos = Ingresos Operacionales (Ventas Netas)Promedio de Activos

- Días de Activo = 360_____________Rotación Activos

- Días de Activos = Promedio de Activos x360Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

* Rotación de Activos Corrientes:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa degenerar ingresos operacionales o ventas con respecto a un volumendeterminado de activos corrientes.



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- Rotación Activos Corrientes =Ingresos Operacionales (Ventas Netas) Promedio Activos Corrientes

Días de Activo Corriente = 360____________________Rotación Activos Corrientes

Días de Activo Corriente = Prom. Activos Corrientes_______ x360Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

- Rotación de Cartera:

Indicador de eficiencia que muestra la forma como se está recuperandola cartera, de acuerdo con las políticas de crédito de la empresa.

Rotación de Cartera = Ingresos Operacionales (Ventas) a Crédito

CXC promedio

Período Promedio de Cobro = 360 días __________Rotación de Cartera

Días de Cartera = CxC Promedio___________________ X360Ingreso Operacionales (Ventas) a Crédito

...Existe una relación directa entre la situación económica del país y elcomportamiento de la cartera...

- Rotación de Inventarios:

La Rotación de Inventarios indica las veces que éste es convertido enventas en efectivo o a crédito durante el período



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Rotación de Inventarios = Costo Mercancía VendidaInventario Promedio.

Días Promedio de Inventarios = 360 días____________Rotación de Inventarios

Días Promedio de Inventarios = Inventario Promedio_____ x360Costo Mercancía Vendida

- Rotación de Cuentas por Pagar:

La Rotación de Cuentas por Pagar expresa la forma como se estámanejando el crédito con los proveedores.

Rotación de Cuentas por Pagar = Compras a CréditoPromedio CXP

Período Promedio de Pago = 360 días_______Rotación de CXP

Días de Pago CXP = Promedio CXP____ X360Compras a Crédito

- Ciclo de liquidez – Sistema de Circulación de Fondos:

El Ciclo de Caja es la secuencia que sigue una unidad monetariainvertida en capital de trabajo en su proceso de generar utilidades.



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- Ciclo de Caja:

Tiempo promedio que transcurre entre el momento de desembolsar los

costos (compras de materias primas, productos manufacturados ycostos de conversión), hasta el momento de recaudar la cartera.

- Cálculo del Ciclo de Caja:

Días de Cartera +Días de Inventario

=Días del sistema de circulación de fondos - Días de Cuentas por pagar

= Días de Ciclo de Caja

Rotación de Caja = 360______________Días de Ciclo de Caja

Saldo Mínimo de Caja = Desembolsos anualesRotación de Caja

Saldo Mínimo de Caja = Desembolsos anuales x Días de Ciclo de Caja360

- Capital de Trabajo: KT

Son los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus

operaciones sin contratiempo. Se define como el excedente del total deactivos corrientes y los pasivos corrientes.

Capital de Trabajo Contable = Activo Corriente – Pasivo Corriente.



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Capital de Trabajo Neto Operativo: KTNO

KTNO = Cuentas por cobrar + Inventarios – Proveedores

Productividad del KTNO: PKT

Este indicador permite determinar de qué manera la gerencia de laempresa está aprovechando los recursos comprometidos en capital detrabajo para generar ventas, esto es para hacer más eficiente la

operación.

PKT = KTNO/ Ingresos operacionales (Ventas) = %

Refleja los centavos que por cada peso de ingresos operacionales(ventas) deben mantenerse en capital de trabajo

- EBITDA (Earning before interests, taxes, depreciation andamortization):

El EBITDA es la Utilidad antes de intereses, impuestos, amortizaciones ydepreciaciones.

Las amortizaciones son las de gastos pagados por anticipado y que

generalmente se difieren en varios años.

El EBITDA es la capacidad de generación de caja de la empresa. Es lautilidad operativa que se calcula antes de “descontar” las depreciaciones



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y amortizaciones de gastos pagados por anticipado: Utilidad operativade caja.

= Ingresos Operacionales - Egresos Operacionales

= UTILIDAD OPERATIVA

+ Depreciaciones y Amortizaciones+ Provisiones de activos

= EBITDA

EBITDA = Utilidad Operativa + Depreciaciones, Amortizaciones yProvisiones de activos

Margen EBITDA = EBITDA________________________ %Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

El Margen EBITDA o Margen de Caja indica los centavos que por cadapeso de ventas o ingresos se convierten en caja con el propósito de:

Atender el pago de impuestos Apoyar las inversiones Cubrir el servicio de la deuda Repartir utilidades.

EL EBITDA ES LA UTILIDAD QUE REALMENTE SE GESTIONA



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- Palanca de Crecimiento: PDC

Es un indicador que permite determinar qué tan atractivo es para una

empresa crecer desde el punto de vista del valor agregado. Refleja larelación que desde el punto de vista estructural se presenta entre elMargen EBITDA y la PKT de una empresa.

PDC = Margen EBITDA /PKT >1

PDC = EBITDA / PKT >1

3.4.2 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD

La rentabilidad es el beneficio que el inversionista espera por unainversión que se realiza.

Rentabilidad es la medida de la productividad de los fondoscomprometidos en un negocio.La Rentabilidad garantiza la liquidez futura de la empresa.

Los problemas de Rentabilidad son problemas estructurales que seresuelven con decisiones estratégicas , cuyo efecto se da en el largoplazo:

Nuevos productos Nuevos mercados Programas de optimización o racionalización de costos y gastos



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Mayor eficiencia en el uso de los activos operativos (corrientes yfijos)

Riesgo y Rentabilidad (Riesgo operativo – Riesgo financiero)

Hay dos conceptos de rentabilidad: Rentabilidad del Activo Rentabilidad del Patrimonio.

- RENTABILIDAD OPERATIVA DEL ACTIVO

Rentabilidad del Activo antes de Intereses e Impuestos (ROI, Return OnInvestment):

- La Rentabilidad Operativa (UAII) es el índice por excelencia paramedir el éxito empresarial. Analiza la visión amplia de los factores queinciden favorable o desfavorablemente en el proceso de generación devalor de la empresa.

ROI = Utilidad Operativa (UAII)Activos de Operación

- Estructura Operativa: Aquella que define la capacidad de producir yvender bienes y servicios que tiene una empresa y está conformada asu vez por tres infraestructuras: Producción (costos), Administración(gastos) y Ventas (gastos).

Activos de Operación = Activos totales – “Otros Activos”



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*Valor de Mercado de los Activos de Operación al principio del período.

*Promedio de los Activos de Operación según las inversiones del

período.

- Utilidad Operativa (UAII) : (EBIT: Earning before interests andtaxes):La Utilidad Operativa es aquella que la empresa obtiene como negociodedicado a una determinada actividad, independientemente de suestructura financiera.

La UAII debe ser suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar unremanente a los propietarios que sea atractivo con respecto a los fondosque ellos tienen comprometidos en el negocio.

La UAII es el valor de los intereses que producen los activos de laempresa.

Rentabilidad Operativa es la tasa de interés que producen los activos dela empresa o tasa de interés que gana la empresa .

- RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

La Rentabilidad del Patrimonio es la tasa de interés que ganan los propietarios.

Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad antes de impuestos(UAI)Patrimonio



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La rentabilidad Neta del Patrimonio (ROE, Return On Equity) se calculacon base en la utilidad después de impuestos.

3.4.3 ANÁLISIS DE EL ENDEUDAMIENTO

El Análisis de Endeudamiento consiste en evaluar el riesgo implícito enel mantenimiento de un determinado nivel de deuda y la capacidad deendeudamiento futuro de la empresa. Capacidad de pago.

- Índice de Endeudamiento:

El índice de endeudamiento permite evaluar la capacidad deendeudamiento futuro de la empresa con acreedores externos. Da unaidea del riesgo que se asume tomando deuda y del respaldo sobre ésta.

Índice de .Endeudamiento = Pasivo TotalActivo Total

- Índice de Patrimonio a Activo:

Este índice llamado también Índice de Propiedad, muestra el porcentajede financiación de los activos con recursos de la misma empresa

Índice de Patrimonio a Activo = PatrimonioActivo Total

Determinación de la estructura financiera adecuada



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Preguntas para enfrentar la tarea de conseguir recursos parafinanciar proyectos:

1. ¿Tomar o no tomar deuda?

La deuda es menos costosa que el patrimonio pero implica mayor riesgoque éste: Una drástica disminución en las ventas podría dejar a laempresa en incapacidad de atender el servicio a la deuda.

Criterios para tomar decisiones sobre el Endeudamiento: Volumen de Activos de Operación Costo y plazo de la deuda Rentabilidad esperada de los propietarios Utilidad operativa esperada Flujo de Caja Libre Política de reparto de utilidades

Preferencia por la Deuda

Cuando bajo una perspectiva de largo plazo, las expectativas de laempresa apuntan hacia la posibilidad de alcanzar una rentabilidadoperativa del activo mayor que el costo de la deuda, habrá preferenciapor el endeudamiento.

2. ¿Cuánta deuda tomar?

La que satisfaga las expectativas de los propietarios. La que la empresa pueda pagar.



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Variables que inciden en la decisión de Endeudamiento

Dada la posibilidad de alcanzar un rendimiento sobre los activos superioral costo de la deuda, la cantidad a tomar dependerá de la habilidad de laempresa para atender el servicio de la deuda, la cual dependerá de lossiguientes factores:

Capacidad de generación de flujo de caja Plazo para el pago del préstamo Política de dividendos o expectativa de reparto de utilidades.

La capacidad de endeudamiento está determinada por la capacidad depago que a su vez es determinada por la capacidad de generar Flujo decaja.

La incertidumbre con respecto a los ingresos es lo que hace riesgosa ladecisión de endeudamiento.

3.4.4 Indicadores de Cobertura

Cobertura de Gasto InterésEl indicador de Cobertura de Gasto Interés indica las veces que losintereses son cubiertos por las utilidades operativas. El resultado da unaidea de la magnitud del riesgo que asume la empresa cuando tomadeuda.

Cobertura de Gasto Interés = Utilidad OperativaGastos Financieros



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- Cobertura de Intereses con el Flujo de Caja

Este indicador muestra la capacidad del flujo de caja operativo de la

empresa para cubrir los intereses.

Cobertura de Intereses = EBITDAIntereses

- Cobertura del Activo Fijo

La cobertura del Activo Fijo es un indicador que desde el punto de vistadel acreedor ayuda a evaluar el riesgo que se corre con el otorgamientodel crédito. Muestra las veces que el patrimonio de los accionistas cubreel valor de los activos fijos de la empresa. Indica en qué proporción losrecursos propios están financiando los activos fijos de la empresa, locual les sugiere un mayor o menor nivel de riesgo.

Cobertura del Activo Fijo = Patrimonio Activos Fijos

3.5 ANÁLISIS FINANCIERO CON INDICADORES DINAMICOS

Se denomina así porque pretende evaluar el valor del dinero en eltiempo. Para desarrollar este análisis financiero se requiere del cálculodel flujo de efectivo, para el cual es necesario elaborar los siguientes

presupuestos:

- Presupuesto de Inversión

- Presupuesto de Ventas o de Ingresos



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- Presupuesto de Costos de Producción

- Presupuesto de Costos de Administración

- Presupuesto de Ventas (Comercialización)

- Presupuesto de Costos Financieros

Con estos presupuestos se elabora el estado de perdidas y ganancias

y el estado de fuentes y usos de recursos.

El presupuesto de inversión responde a la interrogante ¿cuál es el costode mi empresa?, contiene la siguiente información (Complete los datosfaltantes):

3.5.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

I. Inversión Fija

CONCEPTO VALORMaquinaria y Equipo 5000Terreno 10000Obra civil 30000Equipo de Oficina 5000Equipo Transporte 30000Subtotal



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II. Inversión Corriente

CONCEPTO VALOR

Inventario Materia Prima 2000Inventario Productos en Proceso 1000Inventario Productos Terminados 1500Cuentas por cobrar 1000Caja (1 a 5% de la suma anterior)Subtotal

III. Inversión Diferida

CONCEPTO VALOREstudios y Proyectos 2000Constitución de la Empresa 2500Seguros 2500Intereses preoperativosOtrosSubtotal

Inversión Total:______________________ Conocido el Total de laInversión se procede a la evaluación del proyecto tomando en cuenta elsiguiente razonamiento: Si el proyecto requerirá una inversión de

________________ , y se espera un rendimiento de _______ %determinado por la TREMA, entonces la utilidad esperada a lo largo de lavida útil del proyecto será de ________________, lo cual significa queal final de la vida útil mi inversión será de _________________ (que esla suma de la inversión inicial + la utilidad esperada). La pregunta es:



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¿será capaz mi proyecto de pagarme este rendimiento?. Para tal fin seprocede a calcular las utilidades que puede proporcionar el proyecto enbase a la fórmula:

Utilidad del Proyecto = Ingresos del proyecto – Costos y Gastos delProyecto procediéndose en consecuencia a calcular cada uno de estosaspectos, sometiendo después los valores obtenidos a la aplicación delas técnicas financieras.

El presupuesto de ventas o ingresos me responde a la interrogante

¿cuáles serán los ingresos de mi proyecto?. Contiene la siguienteinformación (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESOS

CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5

1. Tamaño de planta 10.000

2. Capacidad aprovechada poraño (%)

100

3. Unidades vendidas

4. Precio unitario 20

5. Ingresos (Filas 3x4)

6. Pago de impuestos por ventas

(15%)7. Ventas Netas (Filas 5-6)



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El presupuesto de costos de producción, que responde a lasinterrogantes ¿cuánto me costará producir? y ¿cuál es el precio de miproducto?. Se compone de (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION

Los datos de la depreciación y amortización (la inversión fija sedeprecia) y amortización (la inversión diferida se amortiza) del áreaproductiva se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datosfaltantes):



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PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREAPRODUCTIVA

NOTA: Si la depreciación o la amortización es constante, su valor seobtiene multiplicando el Factor de depreciación o amortización (dato decampo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil,maquinaria y equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos delPresupuesto de Inversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta:Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,gastos de instalación, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto deInversiones) - sumatoria (Factor depreciación y amortización (dato decampo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinariay equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto deInversiones)).

El presupuesto de gastos de administración y ventas incluye (Completelos datos faltantes):



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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

Los datos de la depreciación y amortización (la inversión fija sedeprecia) y amortización (la inversión diferida se amortiza) del áreaadministrativa se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datosfaltantes):



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PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREAADMINISTRATIVA

NOTA: Si la depreciación o la amortización es constante, su valor seobtiene multiplicando el Factor de depreciación o amortización (dato decampo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinariay equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto deInversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta: Valor delaspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo, gastosde instalación, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto de Inversiones) -sumatoria (Factor depreciación y amortización (dato de campo) x Valordel aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto deInversiones)).

Para la evaluación sin financiamiento son suficientes los presupuestosanteriores, pero para la evaluación con financiamiento se requiere delpresupuesto de gastos financieros. Antes de proceder al cálculo delmismo conviene reflexionar que con los datos anteriores ya se puede



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estimar el precio de fábrica del producto o servicio de nuestro proyecto.Se puede obtener de la siguiente manera (Complete los datosfaltantes):

ESTIMACION DEL COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Precio de fábrica del producto = Costo unitario del producto + utilidad(definido en este caso por la TREMA) + Impuestos (16% del IVA porejemplo)

Ejercicio: Determine el precio de fábrica de su producto oservicio:

En caso de contar con financiamiento, se requiere elaborar elpresupuesto de gastos financieros (complete los datos faltantes), para locual se determina el monto a solicitar como crédito, determinándosesi el crédito a solicitar será de avío o refaccionario, o ambos. Paraesto se toma en cuenta la inversión total, así como la aportación de lossocios:



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a) Una alternativa consiste en solicitar como crédito:

Monto de crédito a solicitar: Inversión total – aportación socios

Monto de crédito a solicitar: ____________________________

b) Otra alternativa consiste en:

Monto de crédito a solicitar: %Inversión total

Monto de crédito a solicitar: ____________________________

La condición en este caso que el monto máximo recomendado a solicitarequivale al

40% de la inversión total.

c) Otra alternativa consiste en:

Monto de crédito a solicitar: Parte de la Inversión total (Por ejemplo elmonto de la inversión circulante como crédito de avío, y como créditorefaccionario parte de la inversión fija)

Monto de crédito a solicitar: ____________________________d) Si el pago lo hace al final de los 5 años pagando anualidades(montos) similares al final de cada año el procedimiento de cálculo será:



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P = $_____

i = __%

n = 5 añosA = ? A = P * {[i*(1 + i) n]/ [(1+i) n -1]} Sustituyendo valores se tendráque: A = __________________

PRESUPUESTO COSTOS FINANCIEROS

a) Se obtiene multiplicando (DEUDA x TASA DE INTERES)b) Se obtiene a través de la fórmula A = P * {[i*(1 + i)n]/ [(1+i)n -1]}c) Se obtiene restando (PAGO DE FIN DE AÑO - INTERES)d) Se obtiene restando (DEUDA AÑO ANTERIOR- PAGO PRINCIPAL AÑORECIENTE)

El presupuesto final contiene:

1.- Pago de interés sobre préstamos; y la2.- Amortización de los préstamos (Pago principal).



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Una vez que se cuenta con los presupuestos anteriores se elabora elestado de pérdidas y ganancias, el cual se puede estructurar de lasiguiente manera:

ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS

Finalmente, para obtener el flujo neto de efectivo para el proyecto ensi, se realiza la siguiente operación contable:

Flujo neto de efectivo = Utilidad neta + depreciaciones y amortización+ costos financieros

A este flujo de efectivo hay que sumarle en el último año el Valor deRescate (VR) de los activos y los inventarios. Este Valor de Rescate(VR), si el factor de depreciación es constante, se determina por larelación:

VR = Valor del activo – DepreciaciónVR = Valor del activo – (Valor del activo x Factor de Depreciación x No.de Años) VR = (Valor del activo)* {1- (No. de Años* Tasa dedepreciación)}



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A continuación se calcula el

Flujo neto de efectivo a descontar = ( Inversión fija, circulante y

diferida) + (Créditos) + flujo neto de efectivo

NOTA: El paréntesis indica signo negativo, y muchos de los valoresrespectivos se colocan en el “Año 0”.

Se puede elaborar un cuadro que tome en cuenta el flujo neto deefectivo a descontar como el siguiente:

FLUJO NETO DE EFECTIVO A DESCONTAR

el cual constituye la base para el calculo de la TIR, VPN y PRI .

Con la información anterior también se puede proponer un cuadro parainiciar el cálculo del VPN, TIR y PRI según se indica a continuación:



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i1 - i2 - ... - i n + Fe 1 + Fe 2 + ... Fe n ---- ------ ---- ---- ---- ---- = 0

(1+r) 1 (1+r) 2 (1+r) n (1+r) 1 (1+r) 2 (1+r) n

Donde r es la TIR. Los pasos para calcular ésta son los siguientes:

1.- Selección del costo de capital (TREMA)2.- Actualización de los flujos de caja de los proyectos a la tasa del costodel capital.3.- Si el valor de los flujos de caja no es positivo, se deshecha elproyecto.4.- Si la respuesta es afirmativa calcular la TIR de cada proyecto.5.- Si los proyectos no son mutuamente excluyentes, se selecciona elproyecto cuya

TIR es más grande.

Cuando se procede por tanteos, la TIR se puede calcular en base alsiguiente procedimiento:

T(+): Tasa de descuento para el VPN positivoT(-): Tasa de descuento para el VPN negativoVPN (+): Valor presente neto positivoVPN (-): Valor presente neto negativo

TIR = T(+)+ ((T-)-T(+)) (VPN(+) / (VPN(+) - (-VPN(-)))



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Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse lossiguientes resultados:

La TIR en la zona de:

Bajo riesgo: El proyecto es rentable.Alto riesgo: El proyecto no es rentable.

Zona de desequilibrio: Se requiere revisar el diseño del proyecto. Estásubestimando o sobrevaluando algunos parámetros (costos, ingresos oinversión).

PREGUNTA: Su proyecto, ¿en que zona se encuentra?:



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OTRAS INTERPRETACIONES

Por otra parte, la TIR puede calcularse tomando en cuenta

exclusivamente la rentabilidad y la recuperación de la inversión delproyecto a través de las depreciaciones y amortizaciones, se puedenaplicar los siguientes flujos para el cálculo de la TIR, mas de acuerdocon las preocupaciones de rentabilidad y de recuperación de la inversióndel inversionista:

Flujo considerado para la TIRutilidades

Flujo considerado para la TIRdepreciación - inversión

Los resultados que se obtienen son:

1) Si la TIRutilidades resulta negativa o mas baja que laTREMA el proyecto no es rentable.2) Si la TIRdepreciación-inversión resulta negativa el proyecto no

recupera la inversión fija ni diferida, lo cual requiere una revisiónde las depreciaciones y amortizaciones.



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3.5.4 EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSION (PRI)

El periodo de recuperación de la inversión (PRI) se define como el

tiempo necesario para recuperar la inversión original mediante lasutilidades obtenidas por el proyecto o flujos netos de efectivo. Sepuede calcular con base en la siguiente fórmula:

Fned1 + Fned2... + Fnet = k(1+i) 1 (1+i) 2 (1+i) t

donde t representa el tiempo o número de años que se requieren pararecuperar la inversión original. También se puede obtener en base a larelación:

PRI = (N - 1) + (Fne(Ac)/ Fne(+))

donde PRI: Periodo de recuperación de la inversión.

Fne (Ac): Valor absoluto del último Flujo Neto de efectivo acumuladonegativo.

N: Número o valor del año donde el Flujo Neto de Efectivo Acumulado(Fne(Ac) se vuelve positivo.

Fne(+): Valor del primer Flujo neto de efectivo positivosubsecuente al año correspondiente al Valor absoluto del últimoFlujo Neto de efectivo acumulado negativo.



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Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse lossiguientes resultados:

El PRI en la zona de:

Bajo riesgo: La empresa da la sensación de rendir utilidades.Alto riesgo: La empresa da la sensación de no rendir utilidades. Setrabaja para la empresa.Riesgo medio: La empresa da la sensación de rendir pocas utilidades. Aveces la empresa es generosa. A veces no.

PREGUNTA: Su proyecto, ¿qué sensación da?: ____________________



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EJEMPLOS DEL CÁLCULO DEL VPN, LA TIR Y EL PRI

A continuación se indica el Flujo Neto de Efectivo a descontar

(FNE) de un Proyecto de Inversión. Determine el VPN si se deseaevaluar a una TREMA del 25%, así como la TIR correspondiente.

En este caso:

donde Factor = 1/(1+i) n; i: TREMA y n: año evaluado; y FlujoDescontado = FNE X FACTOR

En este caso, la suma del Flujo Descontado representa el VPN, y al serpositivo (14 126), nos indica que el Proyecto es rentable a la TREMA

evaluada (25%).

Ahora bien, para el cálculo “manual” de la TIR se procede “por tanteos”a estimar una tasa de descuento que genere un VPN negativo. En el



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ejemplo esto se consigue cuando la TREMA es igual a 40%. En este casotenemos:

La TIR se calcula en base al siguiente procedimiento:

TIR = 25 + (40-25) (14 126 / (14 126 - (-14 878)) = 32.05%que a su vez nos indica que éste constituye el máximo factor dedescuento aceptado por el proyecto.

Por lo que respecta al valor del PRI, éste se calcula de la siguientemanera:

PRI = (3 – 1) + (20,000 / 40,000) = 2.5 años, equivalentes a 2 años y6 meses, éstos últimos calculados al multiplicar 0.5 * 12 meses = 6meses.

3.5.5 LA TASA DE RENTABILIDAD (TR)

La Tasa de Rentabilidad (TR) se define como el cociente entre el flujoneto de efectivo descontado y el monto del capital actualizado. Consímbolos



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TR = Vpfe / Vpi

donde: Vpfe: valor presente del flujo de efectivo.

Vpi: valor presente de la inversiónSi TR es mayor que cero el proyecto se acepta y de lo contrario serechaza.Ejemplo::

Si Vpfe = 64050 y Vpi = 100000

se tendrá que

TR = 0.64 (indica que por cada peso invertido se ganan 64 centavos)

ANÁLISIS FINANCIERO CON INDICADORES ESTATICOS

Se denomina así porque evalúa el proyecto sin tomar en cuenta el valordel dinero en el tiempo.

3.5.6 PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

El punto de equilibrio (PE) se define como la cantidad de producto enla cual el proyecto iguala sus ingresos totales a sus costostotales, niveles superiores a esta producción implican ganancias yniveles inferiores perdidas. Para su cálculo se parte de las siguientesecuaciones:



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Valor de las ventas = costos de producciónValor de las ventas = volumen de ventas x precio de venta unitario.Costos de producción = costos fijos + costos unitarios variables x

volumen de ventas.

Si se considera x el volumen de producción (ventas), y el valor de lasventas (=costos de producción), f los costos fijos, p el precio de ventaunitario, y v los costos variables unitarios, se derivan las siguientesecuaciones:

Ecuación de ventas y = pxEcuación de costos de producción y = vx + fEcuación de equilibrio px = vx + f

O sea que el punto de equilibrio, en relación al número de unidadesvendidas, (PE) se calcula como:

f

PE =----------------------------p - v

y en relación al ingreso por ventas

fPE =-----------------------x p

p - v

que en lo que se refiere a cantidades vendidas por porcentajes y devalores absolutos equivalen a:



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COSTOS FIJOSPE =--------------------------------------------- *100

VENTAS - COSTOS VARIABLES

y en relación al porcentaje por ventas

COSTOS FIJOSPE =---------------------------------------------- * PRECIO *100

VENTAS - COSTOS VARIABLES

EJEMPLO

Si una empresa tiene los siguientes datos:Costos fijos totales (f) = 3,280.00Precio (unitario) de venta (p) = 6.25Costos variables unitario (v) = 3.25El punto de equilibrio será:

3,280.000PE= ------------------------ = 1,093.333 unidades

6.25-3.25

Y en términos de ingreso por ventas seria igual a:

3.280.000PE = ------------------- x 6.25 = 6,833.331 pesos

6,25 – 3,25

Para el cálculo del punto de equilibrio los costos se clasifican de la

siguiente manera:



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Tomando como referencia el indicador del punto de equilibrio puedenobtenerse los siguientes resultados:

El punto de equilibrio en la zona de:Alta rentabilidad: La empresa da la sensación de rendir utilidadescotidianamente.Baja rentabilidad: La empresa da la sensación de no rendir utilidades.Se trabaja para la empresa.Rentabilidad media: La empresa da la sensación de rendir pocasutilidades. A veces la empresa es generosa. A veces no.

PREGUNTA: Su proyecto, ¿qué sensación da?: __________________



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ACTIVIDAD 6

1. Realice el manual de funciones de la empresa con la que ha estadotrabajando en las últimas actividades.2. Realice el portafolio de inversión a la misma empresa3. Regístrele a la empresa un estado de ganancia y un balance generalpara el último periodo de este año.



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Autoevaluación 6

ABIERTAS

1. Que son los estados financieros: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

2. En que consiste el balance general: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

COMPLETE

3. El Balance General se divide en tres cuentas:________________, _______________ y __________________.

FALSO O VERDADERO4. El Estado de Ganancias y Pérdidas es una operación que muestra einforma los resultados de la actividad de la empresa en un periododeterminado.______5. El Estado de Ganancias y Pérdidas esta constituido por las cuentas deresultado: Ventas, Compras, costos y gastos y depreciación.______



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UnidadSimulación

Gerencial.



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INTRODUCCION

La filosofía de crear juegos gerenciales esta enfocada hacia la direcciónintegral de las organizaciones, es decir teniendo en cuenta la empresacomo un todo, fundamentándose en la estructura gerencial y económica,la estructura organizacional y la simulación gerencial. En cada una deellas se tratan diferentes enfoques desarrollando un pensamientopositivo y competitivo laboralmente, utilizando el estudio de casos queayuden a diagnosticar y tomar decisiones ya que estas hacen parte

fundamental en el papel de los directivos.



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Capitulo

El Juego Gerencial yla Toma deDecisiones.

OBJETIVOS

Al terminar el capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Reconocer la importancia de simular funciones gerenciales paraadquirir y desarrollar capacidades en la toma de decisiones.

Desarrollar habilidades para tomar decisiones empresariales conéxito.



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1.1. EL JUEGO GERENCIAL

Son modelos de simulación que pueden estar elaborados con la másmoderna y eficiente herramienta o por medio de estudios de casosprácticos para lograr un entrenamiento en las funciones gerenciales y elmanejo de una empresa u organización teniendo en cuenta el ambientemacroeconómico y los grandes cambios que afectan a las empresas enla sociedad globalizada.

1.1.1 LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA

Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go1 conmás de 4.000 años de existencia, hace parte de la milenaria yenigmática cultura asiática, en especial en China donde se denominaWeiqi y en Japón en donde se le llama Igo, es tal la importancia del

juego que hace parte de las 4 artes clásicas junto con la pintura, lamúsica y la caligrafía; éste es más que un juego, es una filosofía deestas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go delNóbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968.

Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende unacomplejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tomeventaja y al momento el contrincante así no tenga mucha experiencia,pueda poner las cosas a su favor; éste juego es una evidencia clara dela importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinámico,así mismo sienta sus estrategias en la búsqueda de la adecuada posiciónterritorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirán en unmediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios vacíosdel tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,equiparable incluso con el famoso libro “El Arte de la Guerra” de uno omuchos estrategas militares2, pero que se le atañe a Sun Tzu entre losaños 400 y 320 a.C.

Siguiendo éste proceso de búsqueda de una etimología conceptual, en elsiglo XIX los juegos de guerra toman un carácter sin precedentes,llegando incluso a aplicarse en la preparación para la guerra mundial porparte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y



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el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas porlos británicos y americanos como simuladores para probar estrategiasde guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logró en gran parte al desarrollo eimportantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la

primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores eimportantes teóricos entre los que se destacan los ganadores del premioNóbel de Economía en 1994, John Nash y John Harsanyi.

Volviendo nuevamente a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva delejos todos los créditos cuando se quiere hacer referencia a los juegosgerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien exponeAxelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en1933, sólo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers después de haberlecomprado los derechos a Darrow, distribuyó el juego por todo EstadosUnidos a gran escala, generando así el éxito instantáneo que aúnconserva, convirtiéndose estrepitosamente en el Juego más vendido deEstados Unidos, y uno de los más vendidos del mundo a la fecha.

Como Axelrod (1993) asegura “El atractivo de algunos de los juegos essu fantasía. Diseñan un mundo aparte del nuestro” . Y es precisamenteesta característica tan difícil de lograr, que consiguió con su magia elMonopolio a través de una simulación a escala de la realidad de losnegocios, permitiéndoles a las personas tener la posibilidad deconvertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de laemoción y la tensión que producen los negocios en la realidad; con

actividades propias del mundo empresarial, introduciendo lúdicamente alos jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de lasnegociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azarentre muchos otros.

Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de JuegosGerenciales en el estricto sentido de la palabra, a través del desarrolloque hizo la American Management Association (AMA), llamado TopManagement Decision Simulation, convirtiéndose en un referente muyimportante aún usado; en éste juego se tomaban decisionestrimestrales en equipos acerca de variables como: el precio, volumen deproducción y otras, propias de la administración de una empresa,contando con informes principalmente financieros que ofrecía elprograma. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos porparte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos ypor la Universidad de Washington para un curso de política de negocios.(Mesa, 1995).



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A partir de ahí los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho más allá,las simulaciones toman un impulso inesperado con el aceleradodesarrollo de la computación y las comunicaciones, haciendo especial

énfasis en la Internet, llegando así, a ser usadas en áreas delconocimiento tan diversas como: la medicina, la biología, la física, laantropología y con temor a equivocación a todas las áreas delconocimiento directa o indirectamente.

1.2. El juego gerencial como modelo matemático ymodelo estocástico.

Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemático y un

modelo estocástico. Es matemático porque está elaborado a base defórmulas matemáticas, y los participantes pueden usar un raciociniológico para sus decisiones, paralelamente es estocástico porque manejaaleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que influyendirectamente en elcomportamiento de la organización y no las puedecontrolar la empresa, tales variables son principalmente indicadoreseconómicos y la competencia por supuesto (Van Den, E., 1990).

Por otro lado, un modelo es una abstracción de la realidad que tieneatributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a larealidad, claro está, esto debe mesurarse para no caer en la paradojaquebien señala Schrage, M. (2001, pp 129) “Que pasaría si un dibujante demapas hiciera un mapa que fuera tan grande como la ciudad querepresenta”. La construcción de estos modelos y sobre todo laimplementación de los mismos, se hace a través de múltiples tipos dealgoritmos y lenguajes de programación como los que expone Pulgarín,Z. (2002), el EXTEND para simulación de eventos y el ITHINK para eldesarrollo sistémico de las organizaciones, así como Winston, W. L.(2001) con su lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar elcomportamiento de las variables y sus influenciadores, no se aproximan

a la forma como el ser humano razona y a la forma como la realidad secomporta, al contrario son fríos y predictivos, situación que dista muchodel dinamismo, del aprendizaje y la aleatoriedad tanto del ser humanocomo de la realidad, esto mismo afianza Schrage (2001) “La mayor

parte de los comportamientos organizacionales e institucionales nosiguen modelos cuantitativos predictivos” . Es por esto que surgendistintas técnicas de programación y modelación de algoritmos, que



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involucran la IA a través de agentes móviles e incluso nuevos yrevolucionarios métodos como el de programación por objetivos.Becerra, N. (2003). Adicionalmente a las razones anteriormenteexpuestas, las formas alternativas de programación en relación a que el

mismo código aprenda, busca suplir la racionalidad acotada que sedefine como “la limitación del poder de cálculo o comprensión” Gardner,Roy (1995).

Dentro de los juegos gerenciales se encuentran algunos con aplicacionespara el fortalecimiento de áreas específicas como el Juego de la Bolsa(Finanzas), o el simulador Threshold (Control de Operaciones), de igualmanera existen otros que buscan un afianzamiento de la administracióngeneral, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta todaslas áreas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos

juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como deproceso batch, según Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen laventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que seintroducen las decisiones, por lo tanto se puedetomar un mayor númerode decisiones en un determinado tiempo, éste es preciso para elentrenamiento de altos ejecutivos y capacitación de empleados. Encontraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejoranálisis de cada decisión, ya que transcurre un periodo de tiempo máslargo (una semana, 15 días, 5 días) entre cada decisión, permitiendo alos participantes analizar la situación de la empresa y trazar nuevasestrategias de dirección, éste tipo de juegos es ideal para los

estudiantes de ciencias administrativas, ofreciéndoles la oportunidad deanalizar con cuidado y discutir entre los equipos las decisiones,generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juegoalgunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de lasbases de la construcción de éstos es la teoría de juegos, que se encargadel estudio de la elección ideal cuando las decisiones dependen de losotros, obviamente bajo unos argumentos de racionalidad y restriccionesdadas y conocidas. Algunos de los ejemplos que evidencian el estudio deestos comportamientos y su árbol de decisión probabilística son elDilema del Prisionero, el de Alcón Paloma entre muchos otros.

1.3 JUEGOS DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL COMOESTRATEGIA DIDÁCTICA

Los juegos de simulación empresarial, según Hacer (1960), sonabstracciones matemáticas simplificadas de una situación relacionada



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con el mundo de la empresa que permiten a los participantes, bien seaindividualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella,tomando decisiones con respecto a las operaciones que se desarrollanen ella durante un determinado período de tiempo.

Según Domingo (2004), surgen a finales de los años 50 gracias a lafusión de las investigaciones sobre el desarrollo de juegos de simulaciónde guerras, la investigación operativa, la tecnología informática y losavances en la teoría educativa, alcanzado una gran popularidad graciasa:

a.- El éxito alcanzado por las técnicas de investigación operativa durantela II Guerra Mundial provocó su aplicación en el campo de la gestiónempresarial.

b.- La convicción generalizada entre sus defensores, de que los juegosde empresa cumplen más que otros métodos, las leyes de aprendizaje,es decir, aquellas normas que nos señalan porqué y en qué condicionestiene lugar el aprendizaje. En este sentido, en la medida en que en un

juego de empresa el jugador se ve inmerso en una situación que simulala realidad, el aprendizaje que en él se consigue está más próximo alque se obtendría en la realidad misma.

c.- El desarrollo de los medios informáticos que hizo posible que seacortara el tiempo de duración del juego, agilizando todo el proceso de

cálculo y la obtención de resultados, y permitiendo el uso de algoritmosmás complejos.

Esta popularidad se ha traducido tanto en los numerosos juegos que hanido surgiendo desde entonces, como en el aumento vertiginoso delnúmero de centros de enseñanza y empresas que los han incorporadocomo instrumentos de formación (Faria, 1998).

Como hemos señalado previamente, entendemos que los juegos desimulación empresarial constituyen un método docente de especialimportancia, dado que permiten acercar al alumno a las circunstanciasreales que se encontrará en su futura actividad empresarial. Entre susprincipales ventajas destacan (Elwood, 1993):

a.- Los juegos pueden contener la suficiente materia como para plantearun problema, demandar una respuesta al mismo y dar una respuestaacertada y razonada en función del conocimiento disponible. Así, la



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experimentación sustituye a la lección magistral y se convierte en elobjeto de la clase. Los estudiantes aprenden de su propia experiencia yel profesor podrá centrarse en enfatizar las cuestiones más importantes,bien durante el propio desarrollo del juego, bien en una sesión de

revisión o conclusiones.b.- Existe una gran diferencia en la motivación de los alumnos queaumenta ante la expectativa de divertimento y de libertad de acción queconlleva el jugar. La interacción, observación de resultados, trabajo engrupo, diseño de la organización y experimentar una presión similar a lade la vida real, hacen que el grado de interés de los alumnos aumente yse conviertan en receptores activos.

c.- Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo que permite ladiscusión entre los participantes. Esto implica que se consideren lospuntos de vista de más personas y no sólo el del que ofrece la lecciónmagistral. Las ideas puestas en práctica por los participantes puedencarecer de argumentos y conocimientos suficientes, pero esto no haceque carezcan de valor, ya que en el proceso de adquisición de nuevosconocimientos es preciso enlazar lo que uno sabe con lo nuevo que estáaprendiendo. Este procedimiento de aprendizaje debe ser reforzado porla labor del profesor, orientando la discusión de forma adecuada.

d.- Los defensores de los juegos observan que quizás exista menosautoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando lo hace

un experto en la materia, pero que esto se contrapesa con la mayor ymás profunda interiorización de lo aprendido cuando se produce unaparticipación activa.

Por otra parte, para su aplicación deben seguirse las siguientes fases(Lobo, 2003):

constitución de varios equipos de trabajo a los que se les suministrainformación sobre el funcionamiento del juego y sobre las característicasdel entorno, estudio de las condiciones en las que opera la empresa ydiagnóstico de la problemática empresarial, los distintos equipos tomandecisiones periódicas sobre las diversas áreas que abarca el juego,evaluación de los resultados de las distintas simulaciones, proceso debucle cerrado, terminando con un análisis crítico constructivo de laevolución seguida.



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Entre los inconvenientes de los juegos de simulación empresarial,destaca según Domínguez (1992) que generalmente la estructurainterna que genera los resultados de la simulación es poco conocida odeliberadamente oculta, por lo que no se pueden analizar las verdaderas

causas de los resultados que se obtienen, no se conoce si la estructurabásica del modelo de simulación es errónea y tampoco se puede adaptarpara adecuar el aprendizaje a condiciones cambiantes. Estasdesventajas podrían ser superadas por los denominados juegos deempresa de caja transparente que permiten la utilización de informacióncuantitativa y cualitativa en los modelos mentales de los directivos enfunción de sus conocimientos y experiencia, cuentan con una estructurainterna accesible, lo que desarrolla la intuición y el aprendizaje sedesarrolla de una forma más razonada y consciente, y posibilitansimular cambios en la estructura de la empresa (Domínguez y otros,1995).

1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DESUMINISTROS

Aunque se sabe que los conocimientos teóricos son de gran importanciaen la formación técnica o profesional, también se deben tener en cuentalas capacidades de comunicación, trabajo en grupo, reacciones antediferentes situaciones, entre otras.

Estas capacidades anteriormente mencionadas tienen igual o mayor

importancia que aquellas que se adquieren en un salón de clases dadoque en las situaciones reales que se viven en el día a día en un empresase debe tratar con personas de las demás áreas y es fundamental lograruna comunicación apropiada para lograr transmitir la información de lamanera adecuada y poder darse a entender con claridad.

Hace poco tiempo, se ha venido desarrollando una herramienta quepuede llegar a ser un apoyo muy significativo para que durante laformación profesional, capacitación en una empresa o en el proceso deaprendizaje en un salón de clase, se logren desarrollar en las personasimplicadas en este proceso de aprendizaje aquellas capacidades que sonmás prácticas que teóricas. Esta herramienta es conocida como juegoempresarial, micro mundos para el aprendizaje o simulaciónempresarial.



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Los juegos de empresa son utilizados actualmente como unaherramienta de aprendizaje tanto a nivel de instituciones educativascomo a nivel profesional.

Con el uso de esta herramienta se pretende simular ambientes donde el jugador pueda tomar decisiones y observar resultados en un periodocorto de tiempo, recibiendo así una realimentación mucho mas rápidaque cuando se trabaja en un ambiente en tiempo real.

En este artículo se planteará un juego empresarial en el tema decadenas de suministros, estas son, un conjunto de estructuras yprocesos que una organización usa para mandar su producto terminadoal cliente, ya sea un producto físico o un servicio.

1.4.1. Aspectos teóricos

Un juego empresarial puede desarrollarse prácticamente en cualquierárea. Éste consiste en una simulación de las situaciones a las que puede enfrentarse la persona que está implicada en el proceso de aprendizajey durante las cuales puede tomar decisiones, realizar estrategias e irviendo cuales son los resultados obtenidos.

En los juegos empresariales no se trabaja con tiempo real, es decir,cada unidad de tiempo que pasa en la simulación se le puede asignar untiempo mayor. Esta es una de las razones por las que esta herramienta

se hace útil, pues es posible evaluar consecuencias de ciertas decisionesen períodos cortos de tiempo, y así, con los resultados obtenidosconocer mejor el comportamiento del sistema y poder tomar decisionesen la situación real. Además de esto, no es necesaria la participación detodos las partes del sistema, pues el comportamiento de éstas puedeser simulado con características similares a las reales.

Por otro lado, cuando se implementa un juego empresarial las personasque participan en este pueden tomar decisiones y ver elcomportamiento del sistema sin impactar el sistema en la realidad, esdecir, no hay riesgos en el proceso de aprendizaje.

La implementación de un juego empresarial puede ser costosa pero si seconsideran los riesgos que evita y el tiempo que se ahorra al poderutilizar esta herramienta el balance que se obtiene es generalmentepositivo.



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una red para el flujo de información, pero también debe tenerse encuenta que un juego monousuario trae ciertas desventajas, pues todo elcomportamiento del sistema es simulado, lo que genera algunas vecescomportamientos que se alejan de la realidad.

Cuando se implementa un juego multiusuarios, el comportamiento delsistema depende de las decisiones tomadas por los diferentes

jugadores, lo que genera una simulación de un sistema que tiene uncomportamiento que se acerca más a la realidad.

Generalmente la realización de estos juegos requiere de mayor tiempo ypresupuesto. Por otro lado, cuando se va a implementar un juegoempresarial se deben tener en cuenta los conocimientos que tiene elparticipante y que pueden ser aplicados durante el desarrollo del juego,pues es fundamental que en el desarrollo del juego se tenga unfundamento teórico para tomar decisiones.

También debe considerarse el lenguaje de programación en el que se vaa implementar, pues éste puede llegar a ser de gran importancia para lacomprensión del sistema. Por último, deben considerarse ciertasintervenciones durante el juego que alerten al participante cuando lasdecisiones tomadas están generando un comportamiento del sistema nodeseado.



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Capitulo

La Toma deDecisiones.

OBJETIVOS

Al finalizar el presente capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde,y en ocasiones hasta cómo se hará.

Desarrollar el proceso durante el cual la persona debe escogerentre dos o más alternativas.



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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o másalternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas denuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen unaimportancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras songravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una delas mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie depersonas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por haceruna selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de grantrascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de losnegocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende engran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como sutrabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debehacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hastacómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de laplaneación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole pocaatención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones juega un papel importantísimo en laadministración de una empresa u organización puesto que de elladepende su futuro.

Consiste en escoger una entre varias alternativas, después de realizar elestudio y análisis correspondiente.

Dirigir una empresa u organización es asumir la responsabilidad detomar decisiones. Con el fin de llevar a la empresa al éxito, resolviendode la mejor manera problemas y aprovechando al máximo lasoportunidades.



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Las decisiones son buenas si se logran buenos resultados, por eso el juego gerencial consiste en entrenar al participante para tomar buenasdecisiones gerenciales.

“TODAS LAS DECISIONES TIENEN CONSECUENCIAS POR ESO ES TANIMPORTANTE APRENDER A TOMARLAS BIEN”

Para tomar las mejores decisiones se debe:

Identificar cuales son las alternativas que se tienen para escoger. Analizar cada una de las alternativas teniendo en cuenta la

siguiente información:

o Cuáles son sus ventajaso Cuáles son sus inconvenienteso Cuáles son sus riesgoso Qué resultados se puede esperar en caso de ser escogida.

Comparar las diferentes alternativas. Escoger la alternativa que ofrezca los mayores beneficios Evaluar, hacer el seguimiento

Tener una información completa, exacta y actualizada sobre la empresa,sobre el entorno que la rodea y sobre la realidad del país es la clave deléxito en la toma de decisiones y facilita la labor del decisor o unidaddecisora.La toma de decisiones se considera como el acto creador de la elección,a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factorescuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de loshombres que toman las decisiones.



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2.1.1 Introducción a la toma de decisiones 6

¿Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cadadía, casi sin darte cuenta?

“Tomar una decisión consiste en elegir una opción entre dos omás alternativas que se presentan para resolver un problema”

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisionessobre muchas cosas.Cuando somos niños, nuestros padres toman por nosotros lasprincipales decisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Peroa medida que nos hacemos más independientes, vamos asumiendo laresponsabilidad de resolver nuestros propios asuntos.

No todas las decisiones son iguales. Algunas son fáciles detomar, por ejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que noson tan importantes para nosotros. Otras veces nos encontramos con

situaciones complicadas o problemáticas y de lo que decidamos puededepender nuestro bienestar, la relación con los amigos, con lafamilia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse de formameditada y responsable. Así por ejemplo, elegir que carrera seguir alfinalizar el colegio puede convertirse en una situación difícil de afrontar.

6 UNAD, Modulo Gerencia Integral, Pag.37-47



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¿Qué decisiones has tomado últimamente?¿Te fue fácil elegir?Usualmente, ¿cómo tomo mis decisiones?Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. ¿Cuál es el tuyo?

Estilo impulsivo

Por lo general, tomas tus decisiones demodo muy rápido, sin reflexión, respondiendoúnicamente a los deseos inmediatos, sinanalizar las consecuencias.

Estilo dependiente

Si tienes únicamente en cuenta las opiniones delos otros y buscas principalmente la aprobación ovaloración de los demás; sobre todo, de tuscompañeros (“quedar bien ” o “seguir lacorriente").

Estilo autónomo

Eres una persona que no te dejas influenciar por lamoda, la presión social o los medios decomunicación.

Estilo racional

Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca información,analiza las distintas alternativas y valoras las posibles consecuencias decada una de ellas.

De todas estas formas, el estilo racional esel que brinda una mayor probabilidad detener éxito al tomar una decisión.



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De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda unamayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos losdías a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemasque tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muysignificativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguena las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en una organización esnecesario tener unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos másque en los deseos y esperanzas para darles una interpretaciónadecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que seobtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacerestudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión espor parte de los analistas de los sistemas ya que los resultadosdeben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorarlos resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el

plan de la organización, todo se da con el intercambio de información yasea negativa o positivamente debe fluir por la organización

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponeruna pronta solución sin perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma dedecisiones en una organización ya que a mayor calidad deinformación, mejor es la calidad en la toma de decisiones. Se puedenseguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya



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que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia depérdidas que se obtengan en base a esa información. Todas lasdecisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordialesmediante los hechos.

El Gerente debe tener conocimiento de la organización y sobre todotener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicaciónpara que la información pueda ser recogida, analizada, resumida yestructurada. Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad dedecisiones tomadas en los antecedentes de los registros basados enlos hechos, para tomar decisiones acertadas basándose en elanálisis. El Gerente Integral deberá aumentar la calidad de lasdecisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en losobjetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen aaplicar el principio de aproximación que se basa en los datos einformación asegurando de que estos sean precisos y confiables, yaque con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos deevaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo estohace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite,ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en elconocimiento de las necesidades de los procesos de la organización,permitiendo lograr mas fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos.Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizarla información, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de loshechos, equilibradas con la experiencia y la intuición es primordial a lahora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose enexperiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisionesmas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo quelos datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccióncon las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, anivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de estaregresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticasla estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea másespecializada.



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La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo decontrol sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustracionesque sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la

propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje paraactuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomarotra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisiónque tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen Gerente debe tomar muchas decisiones todos los días.Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentesmientras que otras tienen una repercusión drástica en las operacionesde la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estasdecisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivoscumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de laorganización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativasse denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptadopor otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto dedualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dosalternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien yel mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc.Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidadpara aquella época para que el mundo fuera manejable y

calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todoslos sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. Noexisten los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travésde los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, nocomprendemos bien las ideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puestoque las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamentecompleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos quecuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, elalcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puedellegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata esque toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieranderivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión noóptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.



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La vida del hombre está llena de decisiones que deben tomarse cada díay en cada momento. La relación entre el liderazgo personal y la tomade decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si el

mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorarel liderazgo desarrolla la capacidad de decisión. Hoy en muchos sectoresdel mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisiónes y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:

La mayoría de las decisiones de los individuos no tienen la menorimportancia.Se toman decisiones respecto a realidades intranscendentesde la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Laspersonas toman decisiones más basadas en el sentido común que enla razón, Ello indica una carencia de auténticos objetivos en la vida. Lafalta de auténtica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavode las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le estáimpidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdadde las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que,tienen una estructura interna muy sólida y estable. Sus decisiones sonfruto de sus convicciones.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros : Tiene que ver con la medida en que loscompromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Unadecisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser consideradauna decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a cortoplazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad : Se refiere a la velocidad con que una decisiónpuede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Sirevertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; perosi revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otrasáreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, esindicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asociacon una decisión tomada a un nivel bajo.



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4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valoreséticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagende la compañía, etc. Si muchos de estos factores estáninvolucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo

algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a unnivel bajo.

5. Periodicidad : Este elemento responde a la pregunta de si unadecisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisiónexcepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisiónque se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

* Tipos De Decisiones

a) Decisión Programada : Son programadas en la medida que sonrepetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se hadesarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar elproblema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar porel trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estasdecisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos(pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas quegaranticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de

justicia , aparte de una política, que son las directrices paracanalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

b) Decisión no Programada: "La reestructuración de unaorganización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos dedecisiones no programadas, También "la creación de una estrategiade mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad dedecidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento desu vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la

juventud ya que es la época en la que se inician muchos de losproyectos que afectarán el futuro. Es necesario considerar que unerror en la toma de decisiones es la confusión que existe entrenecesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas seenfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para muchasde las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidandoaspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tieneen cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se



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pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a unresultado positivo.

2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo

condiciones de incertidumbre Análisis De Riesgo , prácticamente cada decisión se basa en alinteracción de variables importantes, muchas de las cualestienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastantealto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevoproducto podría desprender de varias variables críticas: el costo deproducto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, eltamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.

Árboles de Decisión , presentan los puntos de decisión, losacontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversoscursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión haceposible observar, al menos las principales alternativas y el hecho deque las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en elfuturo. Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdaderaprobabilidad de una decisión que conduzca a los resultadosdeseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares dedecisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre

los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisasque con frecuencia están escondidas y muestran el proceso derazonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajoincertidumbre.

Teorías de la Referencia , se basa en las ideas de que lasactitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidadpuramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones,descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar lasdecisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existierauna posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, unapersona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto,pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona nodesee correr este riesgo.



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* Creatividad e Innovación

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevasideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por

supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino queademás las convierte en aplicaciones prácticas.

Sistemas de apoyo a las decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoraspara el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareassemiestructuradas.

Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterioadministrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso detoma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudantambién a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios denecesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistemaefectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentestoman las decisiones.

Enfoque de sistemas a la toma de decisiones

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente desistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una

empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene queser sensibles a las políticas y programas de otras unidadesorganizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro dela empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudesse tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma unadecisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta losdiversos elementos del ambiente del sistema no significan que renunciena su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionarun curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta losacontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.

* Toma de decisiones en Colombia

El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos mássignificativos para caracterizar una organización, porque en él se resume



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su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizacionesColombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática dealternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares.Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la

realización de los procesos de transformación directamente relacionadoscon la elaboración de sus productos y no están orientadas hacia lainnovación ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y porconsiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en laexperiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.

Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia demecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a laorganización de oportunidad de aprecia el impacto de susdecisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones escentralizada.

¿Como tomar decisiones?: el líder es una persona que habitualmentetoma decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectosfundamentales de su liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni lahabilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Losestilos en la toma de decisiones están muy relacionados concaracterísticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidademocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas orientacionessobre la toma de decisiones:

“Hay que ceñirse a lo que a uno le corresponde". El líder no debeobsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino sólopreocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudará a quesus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas ynecesidades.

“No hay que dejarse presionar" . En la toma de decisiones se buscasiempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazarpor ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.

"Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que lasdecisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente notener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qué puede influiruna decisión en otra.



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"Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y enconsecuencia decidir. Se trata de no equivocarse.

"Hay que aceptar el riesgo de decidir". En la vida no existenseguridades absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgos ' Lafalta de decisión es signo de falta de confianza y determinación,

"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisión debeincluir siempre una alternativa a seguir para el caso de queintervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar unadecisión con reservas. Simplemente se formula una mete y un planparalelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisión con la acción". Tomada una decisión, nohay que esperar a ponerla en práctica. La rapidez con la que unapersona concuerde su acción con su decisión es una buena medidapara juzgar su liderazgo personal.

"Hay que saber revocar una decisión, sí está mal". Se necesitavalor personal para admitir que la decisión tomada es un error. Peroestas son las decisiones que distinguen a los hombres de los niños. Hayque ser maduro para revocar lo que no conviene.

El proceso de solución de problemas: la capacidad de tomar

decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad desolucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese enla acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio detoma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarsepara el liderazgo personal."Estar consciente" . Hay personas que prefieren ignorar los problemas.Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de queexisten los problemas es el primer pago para solucionarlos.

Objetividad . Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige unanálisis objetivo para descubrir dónde está. De lo contrario, se aplicansoluciones a lo que es el verdadero problema

"Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema,pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problemareal no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.



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"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto.Una persona que no sabe mecánica no debe abrir ni el radiador de uncarro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan.

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porqueentonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

"Selección de alternativas". Cuando haya varías soluciones para unproblema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecerentre sí contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas afondo antes de tomar una decisión.

"Consultar". El líder no debe tener reparos ante las dudas deconsultar a otros para que sus decisiones sean lo más acertadasy no pierda tiempo inútilmente.

1.3. La toma de decisiones multicriterio:Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando de formatradicional con base a un paradigma que se esquematiza de la siguientemanera:

Se selecciona el criterio bajo el cual se desea tomar la mejordecisión

Se define el conjunto de restricciones que limitan la soluciónDespués se utilizan técnicas más o menos sofisticadas, se busca entrelas soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterioseleccionado a esto se le llama solución optima.

Las soluciones posibles de acuerdo a este caso son las que dancumplimiento al conjunto de restricciones del problema y querepresenten los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.

Este problema posee una gran solidez lógica, sin embargo poseedebilidades que lo desvían considerablemente de los procesos reales detoma de decisiones gerenciales. Por que en la realidad, los decidores no

están interesados en buscar solución con relación a un único criterio,sino que desean abarcar diferentes criterios.

Por ejemplo cuando una empresa desea tomar decisiones parasolucionar no solo el criterio de beneficio sino considerar también elvolumen de ventas, riesgos, mercados, innovaciones etc.



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Estamos en una sociedad globalizada donde las exigencias de losclientes y consumidores son cada vez mas, por lo tanto es urgente lanecesidad de hacer organizaciones eficientes para responder a laresponsabilidad de ahorrar recursos energéticos, la necesidad de utilizar

racionalmente los recursos y satisfacer al cliente que es mas conscientey preparado, ha provocado la necesidad de cambiar el paradigmadecisional de un enfoque de optimización a un enfoque multicriteriodonde se obtienen soluciones que modelan racionalmente la forma deactuar del decisor ya que lo primordial no es abordar técnicas oherramientas que permitan obtener un ahorro en cualquier dirección deuna empresa, sino buscar soluciones en la que se reduzcan los costostotales y se mejore el servicio, de lo que se deduce que no se puedemantener como un objetivo del diseño de rutas de distribuciónminimizar los costos, sino también elevar la calidad del servicio alcliente aspecto al cual no se le había dado la verdadera importancia.

Las organizaciones se desarrollan en una realidad que es el entorno delas mismas, este entorno influye de una manera decisiva en sufuncionamiento, ya que en gran medida el mayor o menor éxito de estasdependerá de su acierto en relacionarse adecuadamente con el conjuntode elementos externos y la forma de responder a sus requerimientos.

El entorno que se vive actualmente se ha caracterizado por una granincertidumbre debido a las crisis económicas, la globalización de losmercados, el tratado de libre comercio. Así cada vez mas el entorno

influye en la gestión empresarial controlando las acciones de losproveedores, distribuidores, clientes con el fin de ajustar las tasas deproducción a la demanda final, para reducir los inventarios, los costestotales y acortar los tiempos de entrega.

Una decisión multicriterio es cuando existen por lo menos dos criteriosen conflicto y existen al menos dos alternativas de solución.

Los criterios se dice que pueden encontrarse estrictamente en conflictolo que se traduce en que el incremento de la satisfacción de uno, implicael decremento de la satisfacción del otro, por lo que la condición delproblema multicriterio no estipula que los criterios estén estrictamenteen conflicto.Terminología especifica de la toma de decisiones multicriterio:

ALTERNATIVAS: Posibles decisiones a tomar por el decisor ounidad decisora.



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ATRIBUTOS: Características que se utilizan para describir cadauna de las alternativas disponibles. Pueden ser cuantitativas ocualitativas.

OBJETIVOS: Aspiraciones que indican direcciones de

perfeccionamiento de los atributos seleccionados, esta asociadocon los deseos y preferencias del decisor o unidad decisora. META: Aspiraciones que especifican niveles de deseo de losatributos.

CRITERIO: Término general que engloba los conceptos de:atributos, objetivos y metas que se consideran importantes en elproblema de decisión.

“Los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Seconcentran en lo que es importante”

Al tomar una decisión se debe tener un entendimiento conceptualelevado, hallar las constantes de la situación, detectar lo que esestratégico y genérico en lugar de tratar de resolver problemas.

Primero se debe conocer en que consiste la decisión y cuales son lasrealidades que hay que satisfacer al tomarla. Por eso los ejecutivosdeben tener claro que lo importante realmente es la firmeza en ladecisión y llevarla a cabo.

2.4. El proceso creativo en la Toma de DecisionesEl proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general secompone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantesentre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)formulación lógica.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razónde que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implicala abstracción de un problema, cuya determinación mental es probableque sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajointensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antesque ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamentedefinidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y laconciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores



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aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, porejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada concontrol centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No

obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principiossubyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente generalde cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañíael control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuiciónde dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad deinteracción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para losindividuos la detección de nuevas combinaciones y la integración deconceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en elanálisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirsemediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que seexpondrán más adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobretodo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevoservicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de laconcentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que setrate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede sermomentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran

tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideascreativas.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificaciónlógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de laexperimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en unaidea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización deBrown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidadorganizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativassean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen variastécnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma dedecisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación



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de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; lalluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la

creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecerla resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitassoluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es

justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna ideaMientras más extremosas sean las ideas, mejorAlentar la cantidad de ideas producidasEstimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal,mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, elentusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigacionesdemostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideastrabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigacionesdemostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertassituaciones. Este puede ser el caso cuando la información debedistribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, espreferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a laque, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de

instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele sermayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de suinstrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado quesu creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después yse le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamentelos miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución deun problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación deeste método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica delproblema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente ladiscusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo deello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Estesistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimientode una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.



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2.5. Etapas De La Toma De Decisión

Identificación y diagnostico del problemaGeneración de soluciones alternativasSelección de la mejor alternativaEvaluación de alternativasEvaluación de la decisiónImplantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado.Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico yluego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y nosólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis yaque con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación delas alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Porsupuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidasfinancieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otrasconsecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisionesestablecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda oun obstáculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión.Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, cursoalternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollode los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias desus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debeconsiderar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible



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Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamenteaceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criteriobuscado.Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe serimplementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección deuna decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otrasocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existirla comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, lasrazones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de suimplementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en estafase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapasque anteriormente hemos mencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerardurante la planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión estéfuncionando completamente.

Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de lospasos para lograr una decisión totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para ponercada paso en práctica.

Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada,ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución,por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente alreconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así comotambién ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. Deesta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes sepregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer paraimpedirlo?¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?



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¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten lasoportunidades?

Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Serecopila toda la información que nos indique la forma como funciona unadecisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría serpositiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entoncesnos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podríaaplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por elcontrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos,esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fueequivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso(re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos másinformación y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar loserrores cometidos en el primer intento.



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Capitulo

Estudio de Casos.

OBJETIVOSEl estudiante estará en capacidad de:

Utilizar la creatividad para crear casos que le permitan evidenciarla toma de decisiones en una empresa.

Analizar las alternativas para tomar decisiones que satisfagandiferentes variables de las necesidades de los clientes.

Recopilar información del entorno que influye en la toma dedecisiones de la empresa.

Desarrollar habilidades por medio del juego, la creatividad y lainnovación para tomar decisiones multicriterio.

Reforzar por medio de la práctica de juegos y estudio de casos lasfunciones que se desempeñan en el interior de una organización.

Adquirir las mejores capacidades y habilidades para desempeñarsede una manera exitosa como ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.



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En este capitulo desarrollaremos, estimularemos la creatividad paralograr simular entornos macroeconómicos, de mercado que nospermitan ubicar diferentes empresas para estudiar su comportamiento y

tomar decisiones en diferentes aspectos de la función administrativa.

Por eso a lo largo del módulo se han estado realizando actividades quetienen que ver con las funciones empresariales. Y que permite a los

jugadores tener una empresa con un entorno económico y de mercadosdefinido para la toma de decisiones.

Es importante volver a recordar que en el mercado hay programas conalta tecnología que permiten simular los procesos gerenciales para latoma de decisiones y es muy funcional adquirirlo o diseñarlo si es elcaso.

Pero la invitación es a que el curso juego gerencial no se quede en elrefuerzo de planteamientos teóricos sino que se utilice la creatividad detutores y estudiantes para dinamizar el proceso y evidenciar casos en latoma de decisiones gerenciales.

Con la dirección del tutor los participantes podrán por medio dedinámicas, juegos, representaciones, etc., simular espaciosempresariales donde se deban tomar decisiones importantes para laorganización o proyectos específicos.

Como primera medida se dará el ejemplo de un caso que se analizocon los estudiantes de décimo semestre de Administración de Empresas



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rendimiento de las empresas, fusiones, alianzas estratégicas,competencia, tecnología de la información, clientes cada vez másexigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y

procesos: actualización e innovación.

En conclusión, la reacción a estas fuerzas es INNOVAR, pero ¿cómohacerlo exitosamente? Las empresarias de los cofres funerarios despuésde investigar el mercado y la competencia, han elaborado un productonuevo y novedoso e innovaron en partes esenciales como son losmateriales biodegradables, la reducción de espacios y costos, algo

mucho más liviano que lo tradicional y lo más importante buscandoofrecer al doliente un cofre en colores y modelos que hacen parte de lapersonalidad del fallecido. Pero por supuesto, esto no necesariamentesignifica éxito, o lo que es peor el que innova no necesariamentesobrevive, muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Si esun movimiento clave en este juego de conocimiento, calidad, pero nosignifica ganar. Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambiono es solo TOMAR LA DECISION de hacer la jugada sino de pensarla,planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganary seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio.Actualmente las economías más poderosas son aquellas que han logradofortalecer y administrar su capacidad de innovación es decir, sucapacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente almercado.

La innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de unconjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en eldía a día de la gerencia del negocio.



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Innovar no es solo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo ycomercializarlo exitosamente, lo que involucra no solo innovacióntecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y

comerciales y a eso apunta la administración de Coffin de Colombia.

Debemos ver entonces a la innovación como un proceso gerencial. Unproceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas:Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entornorápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales y producirel cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es

decir desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea esprocesar esas señales, asimilarlas y sacarles el máximo provecho,visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luegoconcatenar esas ideas en un plan estratégico.

Estrategia: ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia donde queremos ir?¿Cómo llegamos allí? El Fondo Emprender aprobó nuestro proyectoy ahora debemos empezar a montar la empresa con estrategias deinnovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar losconocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/oprocesos para crear valor y ventajas competitivas.

Dotación de Recursos: Asignarlos y hacer uso efectivo de losmismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles seránaquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso decambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y elapoyo por parte del Fondo Emprender para contar con los recursosfinancieros para lograr ir hacia este cambio, y por lo tanto seasignen los recursos. Es importante y de allí la diferenciación de



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las empresas exitosas hacer el uso más eficiente y correcto deestos recursos y lograr nuevas o mejores ventajas competitivas.

Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras, nuevos

modelos y buscando economía en la elaboración de los cofresfunerarios y ofreciendo un producto competitivo de calidad.Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos yconfiguración de la tecnología y la organización. Aquí es donde sehace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí dondedebemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo yel seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben

manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño ysaber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio

Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos ¿cuál serála próxima jugada? Aquí debemos evaluar si hemos tenido éxito ono. ¿estamos logrando el estado futuro que planificamos? ¿loestamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aquí debemosaprender de nuestra experiencia: Tanto de los éxitos como de losfracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender deaquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprendernuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender haciadonde vamos, cual es el cambio.

Porque somos conscientes del cambio debemos desarrollar unacapacidad de innovación altamente competitiva a nuestro producto loscofres funerarios que le agregue valor y sabemos que utilizando lasnuevas tecnologías de mercado lo podemos lograr. Sabemos que vamosa encontrar un sinnúmero de obstáculos pero hemos tomado la decisióny lo importante es llevarla con certeza a la realidad. No queremos



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pensar solo en el mercado de Neiva, sino buscar nuevas puertas(alianzas) para llevar nuestro producto los cofres funerarios a todo elpaís y ojala exportarlo hacia otros países.”

El juego en este caso representaba la sustentación de un proyecto deinnovación para ofrecerlo al mercado una vez sea aprobado.

El gran grupo se dividió en 3 grupos colaborativos donde previamentehabían investigado y realizado el ejercicio así:

El primer grupo los proyectistas que debían presentar su proyectode manera muy bien sustentada al comité directivo y a laasamblea general (cofres funerarios)

El segundo grupo investigo sobre las funciones del comitédirectivo y actuaron como tal

El tercer grupo se organizo como la Asamblea general y llevaron acabo el debate.

El juego consistió en que los proyectistas defendieran su decisión esdecir su proyecto con todos los soportes, por sus parte el comitédirectivo, escuchaba, objetaba y analizaba la propuesta todo durante laAsamblea.

El estudio del caso permitió reconocer la importancia de la planeación,estudio de mercados, análisis financiero, conocimientos tecnológicospara presentar un proyecto seguro e innovador que sea de interés anivel social y económico. Como es un caso real a las proyectistas lessirvió para tener en cuenta las opiniones de sus compañeros y tener un



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panorama más amplio de las exigencias que deben cumplir para seguiradelante con su proyecto.

El análisis del caso permitió que todos los participantes reconocieran laimportancia del entorno económico y de mercados en que se realizarael proyecto y jugando se adquirieron valiosas ideas de las cuales Mady yGloria tomaron atenta nota. Ellas siguen trabajando para que el FondoEmprender las apoye y hacer realidad su empresa de cofres funerarios.Y sirvieron de ejemplo a sus compañeros para que se motiven a tomardecisiones empresariales desde ahora y una de las mejores es poner en

marcha sus proyectos productivos e inscribirlos al Fondo Emprender conel apoyo de la UNAD que tiene asesores dispuestos a colaborar a travésde la unidad de emprendimiento.

3.1. Algunas definiciones del estudio de caso

Existen diferentes interpretaciones en torno a lo que debería considerarseun es tudio de caso. Las definiciones halladas van desde la que afirma que setrata de una[...] multifacética investigación a fondo de un simple fenómeno socialpor medio de métodos cualitativos de investigación. E l estudio se realizaminuciosamente y a menudo se basa en varias fuentes de análisis. E l

fenómeno social analizado puede ser una organización, puede ser un rol,puede ser una ciudad o puede ser un grupo de personas. E l estudio decaso suele considerarse como instancia de un fenómeno, como una partede un amplio grupo de instancias paralelas (Feagin, Orum y Sjoberg,1991:2).

Proba blemente se trata de una definición muy general que deja de ladoalgunos de los componentes del caso. Aunado a esto, el término

“multifacético” abre la posibilidad de varias interpretaciones. Además, sólocontempla la utilización de métodos cualitativos, a diferencia de lasconcepciones de otros autores, quienes incluyen la encuesta en el estudiode caso.



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Una definición más contundente es la de Pauline V. Young(1939:273). Para esta autora, un caso es

[...] un dato que describe cualquier fase o el proceso de la vida entera de

una unidad en sus diversas interrelaciones dentro de su escenario cultural—ya sea que esa unidad sea una persona, una familia, un grupo social,una institución social, una comunidad o una nación—. Cuando la unidadde estudio es una comunidad, sus instituciones sociales y sus miembrosse convierten en las situaciones del caso o factores del mismo, porque seestá estudiando la significación o el efecto de cada uno dependiendo desus relaciones con los otros factores dentro de la unidad total.

Si bien Young señala algunos de los principios mencionados en la primeradefinición, también incorpora un elemento muy importante, que es laun idad de aná l i s i scomo el eje en torno al cual girará la investigación. Esta

unidad puede tomar varias formas, pero siempre estará en estrecharelación con el resto de los componentes de lo que consideramos un caso.Finalmente, una definición más actual nos describe el estudio de casocomo

[...] una estrategia de investigación que comprende todos los métodoscon la lógica de la incorporación en el diseño de aproximaciones específicaspara la recolección de datos y el análisis de éstos (Yin, 1994:13).

Lo anterior hace hincapié en que el estudio de caso no es una técnica

determinada, es una forma de organizar da tossociales, sin perder el carácterunitario del objeto social que se está estudiando, es decir, es unenfoque que ve cualquier unidad social como un todo. Así,

[...] el método del estudio de caso no es una técnica particular paraconseguir datos (como en la entrevista), sino una manera de organizaréstos con base en alguna unidad escogida, como puede ser la historia devida del individuo, la historia del grupo o algún proceso socialdelimitado. Se pueden emplear todas las técnicas que utilice otro modode organización: entrevistas intensivas, cuestionarios, historias personales,documentos, informes de casos hechos por otras personas, cartas, etc.La conservación del carácter unitario del caso viene ayudada por laamplitud de los datos reunidos y los niveles de casos que se añaden, porel empleo de índices y tipologías y por el hincapié que se hace de lainteracción dentro de una dimensión del tiempo (Goode y Hatt,1976:415).



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Para decidir sobre la elección del estudio de caso como estrategia parapresentar los resultados de una investigación, resulta útil la indicación deRobertYin (1994) en torno a este problema.

Básicamente, el investigador se debe encontrar en las siguientessituaciones:

• Sus preguntas deben ser el cómoy e l porquéde los eventos con-temporáneos.• No controlar los eventos que está investigando, es decir, no esposible experimentar.

A estas especificaciones añadimos dos más: 1) el objetivo es hacer unainvestigación profunda sobre determinado proceso, conservando la visióntotal de fenómeno, y 2) no existe la intención de establecer unageneralización en el sentido estadístico del término (ampliaremos estetema más adelante).

E l siguiente cuadro puede ayudar en la especificación de la utilización delestudio de caso.



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3.2. Tipología de los estudios de casos

Existen diversas clasificaciones de estudios de casos, destacando, entreellas, la que se realiza en función de los objetivos del estudio y la que sefundamenta en el número de casos objeto de análisis.A. Atendiendo al objetivo de la estrategia de investigación, podemossintetizar la tipología de estudios de casos propuesta por Yin (1994) en:

• Descriptivos, cuyo propósito es analizar cómo ocurre un fenómenoorganizativo dentro de su contexto real.

• Exploratorios, que tratan de familiarizarse con un fenómeno o unasituación sobre la que no existe un marco teórico bien definido.

• Ilustrativos, que ponen de manifiesto las prácticas de gestión de lasempresas más competitivas.

• Explicativos, que tratan de desarrollar o depurar teorías, por lo querevelan las causas y los procesos de un determinado fenómenoorganizativo.

Siguiendo esta clasificación, y teniendo en cuenta el objetivo de estetrabajo, podemos considerar que nuestra investigación se correspondecon los estudios de casos explicativos, ya que pretendemos construir o

depurar teorías y entender el por qué, el cómo y el cuándo delfenómeno estudiado. Para ello utilizamos conceptos abstractos paradescribir y analizar una serie de fenómenos generales, pero basándonosen la experiencia práctica, lo que permite formar gradualmente la teoría(Leonard y McAdam, 2001). Así visto, los rasgos que definen el estudiode casos explicativos se asocian a los objetivos planteados en estainvestigación que aspira a encontrar una explicación teórica de lasinterrelaciones existentes entre los factores presentes en el desarrollodel momentum organizativo y el cambio estratégico.

De hecho, Bonache Pérez (1999) defiende la utilización de los estudiosde casos explicativos en aquellos trabajos que desean explicar losfenómenos organizativos apelando a sus causas y pudiendo asícontribuir al desarrollo teórico de tales áreas. En este sentido, consideraque los casos explicativos son el tipo de investigación más adecuadacuando se conoce poco en torno al fenómeno a estudiar, se deseaconstruir una teoría o se trata con alguna de las situaciones propicias



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para esta metodología, entre las que destaca el análisis de los procesosde cambio organizativo -dada la capacidad de explicación del cómo y porqué se produce el cambio-, los estudios interculturales y de culturasorganizativas -sólo a través del análisis en profundidad se pueden

deducir las normas y valores que definen su cultura- y el análisis defenómenos inusuales o secretos -información que sólo con la confianzaque producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (BonachePérez, 1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigaciónpara construir teorías explicativas son del tipo cómo y por qué (Snow yThomas, 1994; Galán, 2001).

B. Atendiendo al número de casos que conforman un estudio, podemosencontrarnos con:

• Un único caso. Esta metodología basada en un único caso es adecuadacuando dicho caso sea especial -posee todas las condiciones necesariaspara confirmar, desafiar o ampliar una determinada teoría-, raro –muydistinto a los demás casos posibles-, o revelador –nos permite explorarun fenómeno determinado- (Chiva Gómez, 2001). En una línea similar,Pettigrew (1990) establece que un único caso puede ser adecuado si eltratamiento del material del caso es suficientemente genérico o si lacalidad y naturaleza de las conclusiones son únicas o fuertes.

• Múltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen lasmismas preguntas a los distintos casos, comparando las respuestas para

llegar a conclusiones (Ghauri et al., 1995). Así, las evidencias basadasen varios casos se pueden considerar más sólidas y convincentes, yaque la intención en el estudio de casos múltiples es que coincidan losresultados de los distintos casos, lo que permitiría añadir validez a lateoría propuesta. De hecho, cada caso debe ostentar un propósitodeterminado, por lo que la elección de los mismos no se realiza segúnlos criterios muestrales estadísticos sino por razones teóricas, buscandoun conjunto de casos que sea representativo del fenómeno a analizar.Es más, la lógica que subyace en la selección de casos es la lógica de laréplica (Yin, 1994), en la que se plantea que cada caso debe serseleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: enprimer lugar, que prediga resultados similares a otro caso (réplicaliteral), dadas unas condiciones similares; y en segundo lugar, quegenere resultados opuestos a otros casos (réplica teórica), pero porrazones predecibles. Así, y aunque no existe un criterio definido paradeterminar el número de casos que deben conformar el estudio(Pettigrew, 1990), de acuerdo con esta lógica, Chiva Gómez (2001)



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establece que un estudio de casos requeriría un mínimo de cuatrounidades de análisis, aunque cuanto mayor sea este número, se puedealcanzar una mayor replicación y fiabilidad (Eisenhardt, 1989).

Por tanto, la realización empírica de este trabajo de investigación sefundamentará en el estudio de múltiples casos explicativos, dado queintentamos desarrollar la teoría del momentum para el cambioestratégico, y para ello seleccionamos casos que han desarrollado oestán desarrollando cambios en sus estrategias, considerando que lastelevisiones autonómicas representan un marco adecuado paracomparar las respuestas y obtener conclusiones sobre la génesis y eldesarrollo del cambio estratégico en función de la teoría del momentum.Ahora bien, debemos tener presente que en el desarrollo de estametodología “[...] la recopilación y análisis de datos comparativos ylongitudinales sobre el proceso de cambio es una tarea altamentecompleja tanto social como intelectualmente” (Pettigrew, 1997:347),por lo que dedicaremos el siguiente epígrafe a establecer los aspectosque deben estar presente en el diseño de tales estrategias deinvestigación.

3.3. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS?

En el estudio de caso, a veces llamado monografía, estudiamos sólo unacontecimiento, proceso, persona, unidad de la organización u objeto.Existen dos tipos de estudios de casos: estudio descriptivo de caso yestudio de caso explicativo.ESTUDIO DESCRIPTIVO DE CASO:

Al planear un estudio empírico es generalmente recomendable basar eltrabajo sobre un modelo teórico existente, porque un modelo, inclusopreliminar, puede a menudo mucho ayudar al trabajo. El estudioexploratorio, en otras palabras no basar el estudio en cualquier modeloo teoría anterior, es generalmente laborioso, lento e incierto.

El método normal es comenzar con una búsqueda cuidadosa de laliteratura para encontrar modelos teóricos usables.

Escoger un acercamiento exploratorio, es decir con ninguna baseteórica, para un estudio de caso descriptivo puede así ser una decisióndeliberada, o una necesidad porque no hay teoría conveniente o modelodisponible. Tiene que comenzar con una impresión algo vaga de lo que



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se debe estudiar, y es también imposible hacer un plan detallado detrabajo por adelantado, ni comenzar definiendo los conceptos delestudio. Durante el proyecto de investigación exploratoria estosconceptos incipientes mejorarán gradualmente.

El progreso de un proyecto de estudio se hace más fácil en cuantohemos definido nuestro punto de vista y problema. Tras esto, vamos anecesitar reunir sólo aquel conocimiento empírico relacionado con elproblema.

Y finalmente debemos realizar la descripción de un caso en base de lateoría. Hoy en día, casi todos temas del mundo han sido ya estudiadospor uno o más campos especiales de la investigación. En consecuencia,casi toda pregunta u objeto concebible se puede ahora investigar a laluz de teoría previa.

ESTUDIO DE CASO EXPLICATIVO:El investigador desea a menudo continuar el proyecto a un nivel másprofundo que apenas la descripción: él desea saber por qué el objeto estal como está. Este conocimiento ayuda a resumir todo que es sabido acerca del objeto, ayuda a verlo en su contexto y en una perspectivahistórica.

Encontrar las razones, o explicar el fenómeno, se puede hacer en variasmaneras. Las razones se pueden traer del contexto simultáneo del

fenómeno, a partir del pasado, o alternativamente a partir del futuro.3.4. Desarrollo del estudio de caso

Un EC puede realizarse en forma oral o en forma escrita, lo que permiteaplicarlo durante una clase o bien, en forma de examen. Sea cualquierala forma en que se desarrolle, no debe perderse de vista que el objetivoes proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades y actitudes.

Son tres los actores necesarios para realizar un estudio de caso exitoso:

el caso, el instructor y los participantes.

Corresponde al instructor, en este caso el profesor de la asignatura, laplaneación, realización y evaluación de todo el proceso. Primeramente,es necesaria la realización de clases mediantes las cuales se facilite a losalumnos los conocimientos propios del marco teórico del caso, los cuales



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deberán ser acordes en todos aspectos al programa de la asignaturacorrespondiente.

Posteriormente, el profesor deberá seleccionar el caso correspondiente y

asegurarse de conocerlo a detalle y de que se dispone de la informaciónnecesaria para que resulte exitoso. En la selección del caso deberáconsiderarse su profundidad, misma que deberá ser congruente con losconocimientos facilitados (marco teórico) y, de manera deseable, con elprograma de la asignatura; como una guía para lograr esto, podríaauxiliarse con los niveles taxonómicos de Bloom (esto resulta muyafortunado cuando los programas de asignatura son diseñados bajo elmismo modelo).

Una vez que se ha proporcionado el caso a los estudiantes y deestablecer claramente el objetivo del mismo, el papel del profesor es elde un facilitador de la discusión, siempre orientándola en la búsquedadel cumplimiento del objetivo pero sin perder de vista que la riqueza delEC depende de la riqueza de las preguntas que se hagan en torno delmismo. Entre las funciones que debe desempeñar el profesor seencuentran:

1. Contribuye a que se perciban claramente los objetivos2. Selecciona situaciones, problemas y experiencias3. Graduar la dificultad4. Ayuda a que se superen las deficiencias en la preparación y en las

habilidades5. Conduce la distribución eficaz del tiempo y de las actividades

6. Comprueba y comunica los logros y las fallas con el fin de estimular yorientar los esfuerzos.

El EC concluye cuando el profesor ha logrado mantener la discusión enel cauce del objetivo y después que ha transcurrido por todas las etapascorrespondientes y se ha obtenido una conclusión.

Cuando se decide que se realice en forma escrita, éstepreponderamente se llevará a cabo en equipos y en su redacción deberáincluirse detalladamente la información correspondiente a cada una delas etapas del EC.



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Implicaciones

El método de EC debe satisfacer la primordial inquietud de eliminar ladesvinculación entre la teoría y la práctica. En consecuencia:

Para los alumnos:

§ Contarán con elementos que les permitan relacionar los conocimientosadquiridos en clase con un anticipo de la práctica profesional, por lo quepueden llegar a considerar interesante estudiar, investigar yexperimentar, lo que en consecuencia les permite encontrar lamotivación que requieren para concluir satisfactoriamente sus estudios.

§ Lograrán desarrollo y una preparación acorde a las necesidades delmercado de trabajo, ya que en el desarrollo de EC se incluyen aspectosque permiten el desarrollo de habilidades (análisis, síntesis,comunicación, trabajo en equipo, etc.) y actitudes.

§ Se enfrentan a situaciones nuevas, para las cuales no hay respuestaprevia y en la búsqueda de ellas se dan cuenta de los errores y aciertoscometidos.

Para el profesor:

§ Se le exige una dinámica docente continua, ya que los resultados de

los EC suelen ser espontáneos lo que implica un profundo conocimientoque va más allá de la mera impartición de conocimientos:

Magister Dixit: Contempla el repaso de los hechos importantesacumulados por el hombre a través de los años.

estudio de caso: Entrenamiento que permite al individuo resolver sobrela marcha problemas nuevos que se presentan en un ambientecambiante.

§ Presume una relación diferente entre el estudiante y el profesor yentre cada uno de los estudiantes entre sí, lo cual difiere de lasinterrelaciones que prevalecen en los métodos tradicionales de estudio.

§ Cuando considera que vale la pena enseñar algo, es posible motivar yorientar al alumno de que vale la pena aprenderlo.



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§ No olvidar que quizás no se logre aprender todo lo que se practica,pero definitivamente no se aprenderá aquello que no se practique.

Para la institución:

§ Ya que existe una retroalimentación entre las vivencias reales delmercado de trabajo es posible mejorar el proceso de revisión de planesy programas de estudio.

Evaluación

Es la evaluación del EC el punto más delicado del proceso y, enconsecuencia, el más polémico. Esto se debe a sus componentes (o lamayoría de ellos) no son sujetos de una evaluación y posteriorcalificación numérica; el estudio de caso implica la evaluación deaspectos cualitativos, como la toma de decisiones, el análisis deproblemáticas y el planteamiento de problemas, entre otros.

Una solución sencilla para esta situación es recurrir a la experiencia delprofesor, a través de la aplicación del instrumento de evaluacióncualitativo denominado Escala de Likert . La Escala de Likert se utilizapara medir actitudes a través de la experiencia de los evaluadores; esun instrumento que convierte una actitud u opinión en una calificaciónnumérica.

Para aplicar una escala de Likert deben identificarse los ítems a calificar;en el caso que nos ocupa, cada ítem puede corresponder a cada una delas etapas que conforman el estudio de caso. Estos serán evaluadoscualitativamente a partir de las experiencias del evaluador otorgándole dos calificativos extremos: uno absolutamente negativo y otroigualmente positivo. Por ejemplo, suponiendo una pregunta: ¿el objetivoestuvo correctamente planteado? Las respuestas extremas serán:

§ Totalmente en desacuerdo§ Totalmente de acuerdo

Posteriormente, corresponde al diseñador del experimento incluirrespuestas intermedias a los extremos:

§ Totalmente en desacuerdo§ En desacuerdo§ Ni de acuerdo ni en desacuerdo



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§ De acuerdo§ Totalmente de acuerdo

No existe una regla que establezca el número de estados intermedios; la

sugerencia es que sea un número mínimo indispensable que representenlas experiencias del diseñador del instrumento.

Una vez definidos las respuestas, o niveles de la escala, se asignanvalores numéricos a cada uno de ellos, siendo el nivel negativo el demenor valor y el positivo el de mayor valor. Posteriormente, a losniveles intermedios se asignarán valores, preferentementeequidistantes, dentro del intervalo.

De esta forma, el evaluador, con base en su experiencia, otorgará acada uno de los ítems un calificativo cuantitativo y posteriormente, sehará una equivalencia numérica que permite obtener promedios

generales para cada caso.La escala de Likert tiene su riqueza en el hecho de que logra emparejarlas experiencias y actitudes del evaluador durante la calificación delcaso. Asimismo, permite dejar evidencia objetiva de la evaluación, de talforma que es muy sencillo realizar revisiones o correcciones.

El instructor deberá ser muy claro en establecer en cuál de las etapasdel EC deberán incluirse los cálculos numéricos intrínsecos a laaplicación motivo del caso, siendo este ítem el que podría calificarsenuméricamente de acuerdo a la forma tradicional.

Por otra parte, en función de la modalidad de presentación del EC,pueden agregarse ítems tales como la presentación de trabajo escrito, lacalidad de la redacción o del uso del lenguaje o las habilidades deexposición de los sustentantes y la capacidad de trabajo en equipoevidenciado.



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Asimismo, en función de la aplicación del EC, el profesor va adquiriendoexperiencias que le permite perfeccionar la estructura del mismo y delos respectivos ítems.

Finalmente, el EC es un medio de evaluación de un conjunto decontenidos de los programas de estudio; es ampliamente recomendableque, a la par de la impartición de los contenidos se realicen evaluacionessumativas durante las clases con el fin de propiciar el estudio constantede los conceptos básicos; la calificación total de un curso será función deestas evaluaciones sumativas y del desempeño en el desarrollo de losEC durante el curso. De esta manera, no se excluye a ningún elementode un programa de asignatura.

A continuación se citará un caso textual abordado por Perrin Stryker enel libro La Toma De Decisiones de Harvard Businnes Review.

El cual se podrá representar mediante un sociodrama en el gran grupopara analizar el caso. Y le permitirá evidenciar los pasos que se debenseguir para abordar problemas y conflictos y tomar decisiones.

El ejercicio consta de dos partes:

¿Puede analizar este problema? Cómo analizar este problema

Es muy interesante ya que Perrin Stryker plantea problemas relativos alas funciones gerenciales como: La producción, las relaciones laborales yel personal. Y el directivo que esta tratando de resolver esas dificultadesnecesita una ayuda.

Generalmente los grandes problemas de una organización parten de unatoma de decisión errada, por falta de información, certeza, análisis.

Con este ejercicio se invita a poner a prueba la capacidad derazonamiento por medio de los problemas que se plantean en elsiguiente caso práctico de Perrin Stryker.

Primera parte:



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3.5 “Los paneles con rebabas:

Los problemas que se deben resolver están expuestos en forma de

diálogos entre varios directivos de una fábrica que produce aletasdelanteras de coche, la pieza que cubre la parte delantera, ruedasincluidas. Las aletas son la parte que sufre más daños en los choquesde los accidentes de tráfico. Esta fabrica tiene 3000 empleados y no solohace aletas, sino muchas otras piezas y componentes más pequeños dedos modelos vendidos por una de las grandes empresas automovilísticasde Detroit.

Los paneles se fabrican en 4 líneas de producción diferentes, cada unade ellas encabezada por una enorme prensa hidráulica que estampa lospaneles a partir de acero laminado en bruto. Cuando el acero laminadollega a la fábrica por tren desde las instalaciones de diversosproveedores, se descarga y se lleva a una máquina que corta planchasde idéntico tamaño para las 4 prensas hidráulicas. Las planchas sontrasladadas a las prensas en camiones grúa, en palets con pilas de 40planchas cada una, y el calendario se organiza para que siempre hayasuministro disponible cuando las prensas arrancan en el turno demañana.

Los protagonistas

Como este problema, igual que cualquier problema de gestión, afecta adiferentes tipos de personas, es necesario hacer una descripción brevede los personajes cuyos nombres han sido alterados:

Oscar Buger, director de la fábrica: un directivo duro de cincuentay muchos años. Es conocida su capacidad de escuchar a los demásy los empleados consideran que se opone los sindicatos.

Robert Polk, director de producción: un dirigente rudo, muycapacitado técnicamente, pero muy aficionado a hablar sinpensárselo dos veces, y proclive a favorecer a algunossubordinados; los empleados también creen que se opone a lossindicatos.

Ben Peters, director de control de calidad: reservado, callado ycauto en sus relaciones con los demás; confía extraordinariamenteen sus cifras.

Ralph Coggin, director de relaciones industriales: Un director depersonal muy típico, comprensivo con los empleados, que recurre



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a las técnicas de relaciones humanas a la hora de negociar con lossindicatos.

Andy Patella, delegado sindical: el oponente de la dirección,dispuesto a hacer gala de su poder; tiene buena relación con el

director de relaciones industriales Coggin. George Adams, supervisor de la línea 1: firme, sólido y respetadopor sus hombres.

James Farrell, supervisor de la línea 2: irascible, ambicioso y untanto puritano; muy opuesto a los sindicatos.

Henry Dawson, supervisor de la línea 3: paciente, amable yverdaderamente apreciado por sus hombres.

Otto Henschel, el supervisor de la línea 4: reservado, frío, un pocopesado; no cae ni bien ni mal a sus hombres.

Emergencia matutina

El problema comienza a las 11 de la mañana del miércoles en la oficinadel director de la fábrica, Oscar Burger, que ha convocado una reuniónde emergencia. Cincuenta minutos antes el jefe de producción, BobPolk, le había dicho que prácticamente el 10% de los paneles que salíande las líneas 1 y 2 estaban siendo rechazados por el control de calidadporque tenían rebabas y bolladuras.

Burguer: Os he llamado porque vamos a pasarlo muy mal si no somos

capaces de resolver rápidamente este problema. La empresa necesitatodos los paneles que seamos capaces de enviarle, y alguno más, siquiere atender la demanda de nuevos modelos. Los dos modelos nuevosdel Panther y del Cheetah están teniendo un gran éxito y si no nosdamos prisa con los paneles, los peces gordos de Detroit me van a echarlos perros antes de que me de cuenta. Así que vamos a poner las cartassobre la mesa y vamos a solucionar esta cuestión antes de la hora decomida. Bob me dice que la línea 1 ha empezado a producir piezasdefectuosas tres minutos después del final del descanso de las 10 enpunto, y que la línea 2 se ha vuelto loca a eso de las 9:30. Bob, meimagino que podrás explicarnos que has descubierto hasta ahora.

Polk: Lo que acabas de decir, Oscar. Farrell, el supervisor que seencarga de la línea 2, dice que se ha hecho varias comprobaciones paraver si las rebabas de los paneles se debe a algo raro que haya en lasplanchas, pero no ha encontrado nada sospechoso. Todas las planchasparecen perfectas cuando entran a la prensa, pero muchas de ellas



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salen más abolladas que la furgoneta de un hippy. Dice que losinspectores le han dicho que el número de piezas rechazadas ha pasadode una a dos a la hora a ocho o nueve en la última hora. En la línea 1,George Adams dice que le ocurre lo mismo, y que no sabe por qué; todo

ha empezado de golpe después de la parada para descansar.Burger: ¿No tienen Farrell o Adams alguna idea de cuál puede ser elorigen de todo esto?

Polk: Bueno, Farrell está seguro de que es un sabotaje deliberado de losoperadores de prensa, pero no ha podido cazarles con las manos en lamasa. Dice que no cuesta mucho provocar rebabas y abollones si eloperario coloca la lámina un poco torcida. Según él, los operarios de suprensa estaban más cabreados que una mona por la sanción de ayer aJoe Valenti, y ha tenido otra bronca esta mañana cuando Valenti se hapresentado incumpliendo las órdenes y ha tratado de incorporarse a sutrabajo en la prensa. Farrell ha llamado a seguridad y ha hecho que sellevasen a Valenti hasta la puerta.

Burger: ¿De que hablas? Nadie me había dicho nada. ¿Qué ha pasadocon Valenti? (se gira hacia el director de relaciones industriales, Coggin).Ralph, ¿qué me dices de todo esto?

Coggin: No creo que todo sea culpa de Valenti. Farrell y él llevan muchotiempo como el perro y el gato, como ya sabes siempre discutiendo

sobre lo que la dirección puede y no hacer. Farrell dice que ayer vio queValenti se metía detrás del cuarto de las herramientas durante la paradade descanso y Farrell jura que Valenti tenía una botella. Recordarás quepillo a Valenti bebiendo en el trabajo del año pasado, y dice que legustaría haber despedido a Valentí en vez de haberle suspendido deempleo. Ya sabes lo que piensa Farrell sobre el licor, sobre todo en eltrabajo. Pues bien, ayer acuso a Valenti de volver a beber en el trabajoy después de unas palabras subidas de tono, envió a Valenti a casadurante el resto de la semana. Andy Patella, el representante sindical,presento inmediatamente una protesta por la acción de Farrell, claro.Polk: No pasa nada con Farrell, Ralph; está haciendo su trabajo.

Burger: Volvamos al problema de las piezas defectuosas. ¿Qué tiene quever Valenti con todo esto?

Coggin: Bueno, he hablado con Patella y me ha dicho que los operariosde las cuatro líneas están muy enfadados. Ayer, después de la pelea,



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hicieron comentarios subidos de tono diciendo que Farrell era unrevienta sindicatos, y hoy a pasado lo mismo, después de que expulsasea Valenti. Cuando la prensa de la línea número 2 comenzó a hacerrebabas en los paneles del Panther y el departamento de control de

calidad se lo dijo Farrell, éste se dirigió al operador de la prensa y lehizo algunas sugerencias acerca de la forma de colocar las planchas, oalgo así. El operario se limitó a mirarle fijamente y no dijo nada, me haexplicado Patella y Farrell acabó marchándose. La tasa de defectossiguió siendo la elevada y durante los 15 minutos de la pausa dedescanso se reunieron todos los trabajadores de las líneas para hablarsobre lo que había pasado con Valenti. Patella dice que el hermanomenor de Valenti, Pete, un soldador de puntos que trabaja en la línea 3,la de Dawson, sugirió un parón, y bastantes pensaron que era unabuena idea, con contrato o sin contrato. Entonces justo cuandovolvieron al trabajo, la línea 1 comenzó a producir piezas defectuosas enuna proporción elevada.

Burger: ¿Qué piensa Adams de todo esto, Ralph?

Coggin: No le convence del todo la teoría del sabotaje de Farrell, peroadmite que no parece que haya otra explicación. Los técnicos demantenimiento han examinado la prensa de arriba abajo y noencuentran nada estropeado. El molde esta bien y el sistema hidráulicotambién. Han hecho algunos ajustes en la pinza que retira la pieza de laprensa, pero eso es todo.

Burger (dirigiéndose al director de control de calidad Ben Peters): Ben¿que piensas de todo esto?

Peters: Es difícil decir cual puede ser la causa. He estado examinandolas planchas de Zenith Metals que hemos empezado a emplear estamañana, y su aspecto era perfecto cuando entraban en la cortadora.Además son solo las líneas 1 y 2 que están produciendo rebabas, asíque pueda que tengamos algún problema con esas prensas.

Polk: Lo comprobaré con el departamento de ingeniería, pero estoydispuesto a jugarme mi último dólar a que las prensas están bien.

Burger: Sí, creo que te puedes olvidar de los problemas de las prensas,Ben. Y la cortadora nunca nos ha dado problemas, nunca. De todasformas, es mejor que te encargues de que la ingeniería examine lamáquina, también, Bob, por si las moscas…Mientras tanto, me



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Patella para averiguar cómo está tratando Farell a Valenti y los otrosoperarios de su línea. Durante la hora de comida tiene lugar una reunióninformal en la cafetería, en la que están presentes los cuatrosupervisores y Bob Polk, el director de producción.

Farell: Me imagino que les habrás explicado con pelos y señales a los jefes el lío este de las rebabas, Bob. Ese Valenti tiene muchos colegas, ytenemos que dejarnos las pestañas para cazarles arruinando laestampación.

Henschel: ¡Y que lo digas! Tengo un par de amigos de Valenti en milínea, y desde que han empezado las rebabas, a eso de las 11:20, hanactuado con mucho cuidado. He detectado por lo menos tres piezasrechazadas que creo que se le podrían atribuir a él.Polk: Controlad quién hace el mayor número de defectos y puede queseamos capaces de atribuir este problema unos cuantosimpresentables.

Adams: Tíos, me parece que vais a la caza del hombre. Por mi parte,creo que ingeniería dará con la respuesta adecuada. La prensa de milínea ha hecho más ruido de lo habitual hoy, y creo que debe teneralguna avería. Ahora, Bob, lo que más me gustaría es que me ayudes areducir el número de pilas de planchas que el turno nocturno nos dejapara la producción por la mañana. Nos interesaría mucho que no nosdejasen más de dos pilas de 40 planchas cada una. Hoy he vuelto a

tener 4 pilas estorbándome en mi área.Polk: Veré qué puedo hacer con el departamento de programación.

Henschel: Opino lo mismo que tú, Adams, me han dejado cuatro pilasestos últimos cinco días. Con mi máquina que es muy vieja y lentísima,sólo me las puedo apañar con una única pila. Me he dado cuenta de queFarell tenía dos pilas y Dawson sólo una cuando ha empezado a trabajaresta mañana; ¿por qué les hacen favores?

Dawson: Otto, lo que te pasa es que estás celoso de mi nueva prensa dealta velocidad. La tuya es una chatarra vieja, y lo sabes. Lo que te hacefalta es librarte de esa dieta de paneles para el Panther y empezar conlas estampaciones del perfil bajo para Cheetah. Tampoco te vendríanada mal sonreír alguna vez cuando uno de tus hombres suelta unchiste. Recuerda el proverbio: “El que desprecia lo poco, poco a poco seprecipitará”.



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Farell: Se me ocurre otro proverbio que tal vez te interese: “El queahorra la vara malcría a su hijo”. ¿Es verdad que tus hombres van aganar un viaje a las Bermudas si se portan bien y sólo hacen panelesperfectos?

Adams: Ya vale, Farell. No todos podemos ser tan duros como tú.

Farell: Bueno, de todas formas me alegra que Dawson no tuviese queocuparse hoy de Valenti. Por fin me he librado de ese borracho. Nopuedo olvidarme de que el año pasado ayudó a Patella a difundir elrumor de que si los operarios estropeaban muchas estampacionespodría convencer a la dirección de que firmase un contrato mejor. Nome sorprendería que Valenti y Patella se hubiesen puesto de acuerdopara intentar la misma estratagema antes de que comiencen lasnegociaciones.

Adams: Relájate, Farell. No puedes probar que haya pasado eso. Lostrabajadores no son tan estúpidos, como demostraron el año pasadocuando se negaron a creer a Patella. Lo que me esta volviendo loco sonlas piezas defectuosas de esta mañana. Nunca había visto hacer tantasrebabas en tan poco tiempo.

Henschel: También a mi me ha sorprendido, pero me da la impresión deque los de control de calidad están están exagerando un poco con estode las rebabas. Me imagino que pueden lijarse y corregirse con un poco

de trabajo manual. Con dos hombres más en la línea, esto no sería unproblema.Farell: Es posible, pero ya sabes lo que iba a pensar Burger acerca delcoste adicional, además de la reducción del ritmo de producción. No teolvides, Henschel, de que nuestras prensas de alta velocidad sacan 30piezas más a la hora que la tuya. Bueno, tengo que volver paraaveriguar qué pasa con los colegas de Valenti de mi línea.

CONVERSACION AL MARGEN

Todos los supervisores se levantan y se marchan juntos. No prestanatención al hecho de que el director de relaciones industriales, Coggin,esté hablando con el delegado sindical, Patella, en una esquina de lacafetería.

Coggin: Patella, lo que quiero saber es por qué ha intentado Valentivolver a la línea esta mañana en contra de las órdenes de Farell.



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Patella: ¿Y por qué no iba a hacerlo? Ayer Farell se pasó cien pueblos almandar a Joe a casa sin decírmelo ni a mi ni a ninguna otra persona. Mealegra que Joe volviese y se enfrentase con el malnacido. Farell está

cada vez más nervioso. ¿Sabes lo que dicen? Que se está viniendo abajoa causa de su hijo, ese quinceañero que se ha convertido en todo unmacarra. Lo siento por él, pero eso no es motivo para que la pague consus trabajadores. Sus hombres no van a aguantarle mucho más tiempo,y los otros equipos también están hartándose. ¿Te has enterado de queel hermano de Valenti, el que trabaja en la línea 3, ha propuesto unahuelga?

Coggin: Si, me lo habían dicho. ¿Por qué no han ido?Patella: Bueno, el equipo de Dawson se preocupa mucho por laempresa, y hay algunos veteranos que veneran a Dawson. Pero irán a lahuelga si la dirección no se espabila y empieza a respetar sus derechos.Coggin: ¿Qué sabes del operario que se lesionó anoche cuando hacíahoras extras descargando las planchas?

Patella: Lleva dos meses en el trabajo, pero me ha dicho que no estabafamiliarizado con el método de bloqueo que emplea Zenih Metals. Notiene una lesión grave, pero el seguro cubrirá su baja.

Coggin: Claro. Por cierto, ¿estás seguro de que Farell no encontróninguna botella detrás del cuarto de herramientas después de que

sancionase a Valenti? ¿Estas seguro de que no hubo testigos? Sabes quetienes que estar absolutamente seguro de tus declaraciones.

Patella: Sí, Ralph, lo sé, estoy seguro.

LA REUNIÓN DE LA TARDE

Tres horas después, Burger, el director de la fábrica, vuelve a reunirsecon Polk, el jefe de producción, Peters, el director de control de calidad,y con Coggin, el director de relaciones industriales.

Burger: Bob, empieza tú contándonos que has averiguado sobre lasestampadoras y la cortadora de planchas. ¿Alguna pista sobre lasrebabas?Polk: No, señor. Todas las máquinas funcionan estupendamente, segúnel departamento de ingeniería. Creían que me había vuelto loco alinsistirles en que examinasen y volviesen a examinarlo todo.



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Burger: Me lo imagino. Pero no podemos pasar nada por alto, porimprobable que se le parezca a los de ingeniería. Por cierto, Ben, ¿siguesiendo la proporción de defectos tan elevada esta tarde?

Peters: Aún más. Línea 1 se las apaña para estropear nueve o diez a lahora, la línea dos arruina unas doce y la línea 4 abolla siete a la hora.Burger: ¿Qué pasa con la línea 3?

Peters: Hasta ahora, nada. La línea de Dawson funciona como un reloj.Sin embargo, el hermano de Valenti, que trabaja en esa línea, nospuede liar en cualquier momento.

Polk: Tal vez no. El índice de defectos de la línea de Dawson siempre hasido menor que el de las demás.

Burger: ¿Y eso? ¿A que se debe?

Coggin: ¿Qué te parecería si te dijese que se debe a que la supervisiónes mejor? Los hombres de Dawson siempre han estado más orgullosospor su trabajo que los de las otras líneas, y actúan como un equipo deverdad. El otro día escuché a dos de sus hombres que hablaban de unode los trabajadores de su línea, que aparentemente hacía las cosascuidadosamente, y decidieron cantarle las cuarenta ellos mismos, sinmolestar a Dawson. Cuando se consigue ese tipo de disciplina

voluntaria, hay una verdadera supervisión.Burger: Me alegra saber que algunos de nuestros hombres creen quetienen la responsabilidad de hacer un buen trabajo.

Polk: El equipo de Dawson está bien. Uno de sus hombres siempre meavisa cuando se están quedando sin planchas, pero el turno de noche deesa línea es un absoluto desastre. Ese turno ha dejado a la línea dDawson solo con media hora de planchas para empezar a trabajar estamañana.

Peters: Por cierto, Bob, ¿Sabes que de algunos de los trabajadores delas otras líneas llaman a sus hombres “los mimados de Dawson”? Correel rumor de que los paneles de perfil bajo del Cheetah son más fácilesde hacer, y que alguien ha actuado con favoritismo a la hora de dar esaproducción al equipo de Dawson.



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Polk: Eso es una estupidez. Le hemos dado esos paneles a la línea deDawson porque al departamento de transporte le resulta más sencillo, yno son más fáciles de hacer. Y tú lo sabes.

Peters: Lo sé, pero eso es lo que dicen los trabajadores, y pensaba quete gustaría saber lo que se dice por ahí.

Coggin: Si los trabajadores creen que los paneles de estampaciónprofunda son más difíciles de hacer, puede que tengan algo de razón. Amí también me ha llegado el rumor, y cabe la posibilidad de que elsindicato trate de revisar nuestros ritmos y normas un día de éstos.

Polk: ¿De verdad? ¿Sabéis que les contestaría yo? ¡Que se fuesen alcuerno! Si empezamos a negociar estas cosas, también podríamos dejarque Patella dirigiese el taller. ¿Por qué no le pedimos al sindicato querecuperen la media hora que se ha perdido esta mañana mientrasValenti discutía con Farrell acerca de su suspensión?

Coggin: Cuando vayas a pedirle eso al sindicato, aprovecha parapreguntarle también a Farrell por qué no me llamó antes de suspendera Valenti. ¡En menudo lío nos ha metido Farrell!

Burger: ¿Qué quieres decir, Ralph?

Coggin: Simplemente que puedes estar seguro de que se va a montar

una buena. Patella me ha dicho que después de que Farrell suspendiesea Valenti ayer, fue al cuarto de herramientas y no encontró ningunaseñal de botellas de licor. Además, Patella dice que no había testigoscuando Farrell acusó a Valenti de beber en el puesto de trabajo. Va a serimposible que Farrell demuestre fehacientemente que no actuó por merasospecha, sin pruebas determinantes. El sindicato no nos va a pasar poralto ésta, sobre todo ahora que se acercan las negociaciones.

Burger: Maldita sea, Farrell debería ser más sensato. No es la primeravez que se las ha puesto tiesas a un operario, pero tiene que aprender ausar la cabeza. Bob, es mejor que tengas una charla con élinmediatamente. Entérate si hay algo que le preocupe más de lo normal.Puede que si les dices un par de cosas se espabile.

Polk: Vale, Oscar, pero Farrell es un buen hombre, y tenemos que darletodo nuestro apoyo en esto.



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Coggin: Si lo hacemos, vamos a tener problemas muy serios con elsindicato. Patella dice que si no retiramos la acusación contra Valenti yle volvemos a aceptar, va a someter a votación la celebración de unahuelga, y dice que los hombres la van a apoyar todos a una. Parece que

esta vez han pillado a Farrell, y, salvo los hombres de Dawson, muchostrabajadores están muy enfadados. Esos defectos que están provocandolo dicen alto y claro.

Polk: ¡Oscar, no podemos dejar a Farrell en la estacada! Si lo hacemos,nos estaremos poniendo en manos del sindicato. Es evidente que Patellase ha puesto de acuerdo con Valenti en todo esto, y han preparado todoeste montaje en contra de Farrell para provocar un problema antes delas negociaciones del contrato. Yo digo que tenemos que acusar alsindicato de haber hecho un montaje en contra de Farrell y de estarprovocando fallos deliberadamente. Si tratan de ir a huelga, habrá queconseguir un mandato judicial inmediatamente, para mantener el ritmode producción y atender a las exigencias de Detroit.

Burger: No corras tanto, Bob. Preferiría quitarme de encima el sindicatoantes de que empiecen a hablar seriamente de una huelga. Ralph, ¿quéhay de la solicitud que el agente local del sindicato te dijo que iban ahacer, aquello de los diez minutos adicionales para ducharse? ¿Creesque si se lo concedemos podrían mantener a raya a Patella en este líoentre Farrell y Valenti?

Coggin: Puede ser. Pero convendría encontrar una manera de quePatella saliese airoso de la situación, igual que Farrell.

Burger: Tal vez tengas razón, pero podemos dejar que Patella crea quepuede seguir empleando estas técnicas de sabotaje. Quiero pasármeloun poco antes de decidir cuál va a ser nuestra respuesta. Mientrastanto, Ben sigue comprobando como va el índice de rechazos. Bob, túcomprueba la producción de la línea 3, para averiguar si hay algo decierto en eso del favoritismo hacia el equipo de Dawson. Ralph, a verque puedes averiguar sobre el asunto del tiempo adicional de ducha y loque opina Patella al respecto. Eso es todo lo que podemos sugerir porahora. Volvamos a reunirnos mañana a las diez de la mañana parasolucionar definitivamente esta cuestión.

EL DILEMA DE BURGER



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La reunión se disuelve y los directores vuelven a sus trabajosrespectivos. Burger, el director de la fábrica, reflexiona un rato, tratandode resolver el dilema. Cree que tiene dos opciones: (1) apoyar a Farrelly correr el riesgo de una huelga, que podría ser desconvocada mediante

un mandato judicial, o (2) evitar la huelga dejando a Farrell en laestacada, volviendo a aceptar a Valenti y pidiendo a los obreros quecooperen para eliminar el exceso de defectos. No le gusta ninguna delas alternativas, y tiene la esperanza de encontrar una mejor que lepermita salir del atolladero. Por lo menos, se dice, tiene toda la nochepara pensar.

¿Cuál es el análisis?

¿Ha analizado correctamente la situación Burger, el director de lafábrica?



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EJERCICICIOA nivel individual reflexione sobre el caso expuesto y decida que haríapara solucionarlo.

En Pequeño grupo colaborativo compartan las decisiones tomadas porindividual y analícenlas por medio de un conversatorio.

Luego en el gran grupo comparen sus decisiones con la que se presentaen la segunda parte del caso citado por Perrin Stryker.



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Segunda parte:

Una nueva protagonista que aparece en esta segunda parte es:

Joyce Luane, supervisora de programación, persistente, analítica ysistemática; tiene cierta formación en procedimientos de resolución deproblemas, pero carece de experiencia.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Este caso fue expuesto a Kepner-Tregoe and Associates, que utilizó unmétodo sistemático de análisis de problemas, que se describe acontinuación e hizo posible la solución correcta.

La situación de la parte II de este caso comienza a las 9:30 de lamañana del jueves en la oficina del director de la fábrica, Burger (lareunión de la mañana siguiente).

Burger: Antes de que empecemos esta mañana, os daréis cuenta de quehe pedido a Joyce Luane, nuestra supervisora de programación, que sereúna con nosotros. Acaba de pasar cinco días en un curso de resoluciónde problemas y toma de decisiones, y creo que está sería una buenaoportunidad de averiguar si ha aprendido algo o no. Bueno Ben, a verqué nos puedes decir de los índices de defectos en los paneles. ¿Qué tal

van esta mañana?

Peters: Siguen estando muy por encima de nuestros porcentajes detolerancia en las líneas 1,2 y 4. En todo caso, son un poco más altos queayer.



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Burger: ¿Todavía no ha empezado la línea 3 a estropear paneles?

Peters: No en absoluto, Oscar.

Burger: Bob, ¿han comprobado los de ingeniería la prensa deestampación de la línea 3? Ya sabes que queríamos averiguar qué teníade cierto el rumor de que el trabajo de estampación de los paneles delCheetah es más sencillo que el de los paneles de Panther.

Polk: Los de ingeniería dicen que son sólo rumores, no hayabsolutamente ninguna diferencia en el tiempo de estampaciónnecesario en cualquiera de las 4 líneas.

Burger: Maldita sea…pensaba que seríamos capaces de atribuir dealguna manera a las prensas el problema de los defectos.

Coggin: En cualquier caso, no se puede decir que los trabajadores de laslíneas 1,2 y 4 no tengan la impresión de que el trabajo en la línea 3, lade Dawson, es más sencillo; y tienen la impresión de que los hombresde Dawson han sido favorecidos al conseguir los paneles del Cheetah,puede que tengan algo de razón.

Burger: Pero los de ingeniería dicen que no, Ralph. No podemospsicoanalizar a la gente para averiguar por qué cree ciertas cosas, si esque las cree. Vayamos al grano, ¿qué has averiguado sobre el acuerdodel tiempo para asearse que piensa pedirnos el agente local delsindicato?



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Coggin: El delegado sindical Patella dice que se alegrará si lostrabajadores consiguen ese tiempo adicional, pero sigue exigiendo la

vuelta de Valenti y que se sancione al supervisor Farell. No creo quePatella vaya a echarse atrás aunque el agente local le diga que no nosamenace con una huelga. Por otra parte, parece que los operarios estánlo suficientemente enfadados como para ir a la huelga.

Burger: Muy bien entonces no hay más de qué hablar. Ya me hedecidido. Como tenemos que evitar la huelga a toda costa, teniendo en

cuenta que los de Detroit nos están atosigando para que les mandemoslos paneles que podamos, vamos a permitir que Valenti vuelva altrabajo, sancionaremos a Farell y también espolearemos a los otrossupervisores para que pillen a cualquiera que intente provocar defectosdeliberadamente. Después pediremos a los equipos que cooperen paraque el índice de rechazos se mantenga dentro de nuestros niveles detolerancia. Ruth, le dirás a Patella que si le cazamos incitando a la gentea cometer sabotaje en las líneas de producción estropeando los paneles,en la esperanza de que se produzca un conflicto para las negociacionesdel nuevo contrato, le acusaremos, a él y a los sindicatos, ante lasautoridades de trabajo. Si nos amenazan con una huelga, obtendremosun mandato judicial para seguir a máxima capacidad por lo menosdurante los dos próximos meses.

Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema, Oscar. Llevamosmucho tiempo siendo demasiado blandos con el sindicato. Sin embargo,no creo que debas sancionar a Farell y permitir la vuelta de Valenti. Estopodría perjudicar a todos nuestros supervisores.



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como Farell no entiende el mensaje de que debe hablar conmigo antesde adoptar cualquier medida disciplinaria.

Luane: Veamos…entonces los problemas que han mencionado son seis:defectos, enfrentamiento con el sindicato, disciplina en la fabrica, faltade preparación de los supervisores, baja moral y comunicacionesdeficientes.

Burger: Sí, pero podría decirse que en realidad todo forma parte de unproblema general, tal y como yo lo veo.

Luane: ¿Un problema general? ¿Cuál es el problema? Por lo que yo heentendido aquí hay una maraña de problemas.

Burger: Cuando digo un problema general me refiero a la gestión detoda esta planta para que todo funcione según lo previsto y podamoselaborar lo que quiere Detroit. ¿Te han enseñado a resolver este tipo deproblemas en tu curso de formación?

Luane: No exactamente. Sin embargo, sí he aprendido la diferenciaentre un problema y una decisión, y creo que algunos de vosotroshabéis estado confundiendo estas dos cosas, a juzgar por lo que heescuchado.

DEFINIR EL PROBLEMA



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forman parte de un gran “problema que es la gestión de toda estafábrica”

Estas confusiones semánticas son evidentes para Luane, porque haaprendido a distinguir los problemas de las decisiones. Para ella, unproblema es una desviación de una norma de rendimiento que se deseaalcanzar. Una decisión siempre es una elección entre varias formas deconseguir que una cosa específica se haga o se logre. Por lo tanto esconsciente de que Coggin está realmente hablando de una decisióncuando dice que “nuestro verdadero problema es la necesidad de

preparar a los supervisores”. En el mismo sentido, Luane es conscientede que el “problema general” de Burger no es una mera recopilación defallos y causas, sino una declaración que describe su responsabilidad detomar decisiones como director de la fábrica. Por lo tanto, Luane seesfuerza por aclarar parte de esa confusión.

Luane: Sugiero que lleguemos a un acuerdo sobre lo que queremosdecir con la palabra problema, para que podamos concentrarnos en losproblemas desentendernos, por el momento, de las decisiones ocausas. La manera más sencilla de resolver un problema es pensar quealgo que está mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arreglar.Si somos capaces de identificarlo con certeza, podremos empezar abuscar cuál es su causa; cuando hayamos encontrado la causa,podremos dedicarnos a tomar decisiones, que es elegir la mejor manerade corregir la causa.

Burger: No es tan sencillo, ¿verdad? Aquí tenemos que corregir muchascosas, y normalmente se mezclan unas con otras.



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Luane: Sí, pero no se puede trabajar en todas ellas a la vez, y no sepueden resolver muchos problemas corrigiendo sólo uno de ellos.

Burger: Vale, hagamos caso a Joyce en todo esto, pero personalmentecreo que hay veces que se pueden resolver un montón de problemas sise resuelve el problema esencial.

Luane: Creo que os daréis cuenta de que el problema esencial casisiempre se encuentra al final de una cadena de problemas y causas. Es

decir, la causa de un problema es, en sí misma, un problema, y sucausa es otro problema que se debe resolver, y así sucesivamente. Esalgo parecido a subir por una escalera. Normalmente, si se corrige lacausa del problema básico de la serie, los otros problemas y sus causasdesaparecerán automáticamente.

Polk: Estoy de acuerdo con eso. Si corregimos la falta de disciplina en lafábrica, corregiremos el problema de los defectos y los enfrentamientoslaborales.

Luane: No necesariamente. Hay que estar seguro de que estánconectados a través de una cadena de problema-casa. Es mejorempezar dando por supuesto que no están conectados y después elegirel problema más importante y empezar el análisis a partir de él.

Burger: Esta bien, elijamos nuestro problema más importante yempecemos con todo esto. Evidentemente, el elevado índice de fallos enestos paneles es nuestro problema más grave en la actualidad. Si no lo



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resolvemos rápidamente, con el índice de rechazos actual, estaremosmás de 2.500 paneles por turno, y no podemos permitirnos ese lujo.

Polk: Puedes estar seguro de eso, Oscar, pero después de que lescantemos la cuarenta a los supervisores y a los operarios de lasprensas, y consigamos que el índice de rechazos vuelva a la situaciónnormal, no podemos olvidarnos de seguir insistiendo en que esnecesaria más disciplina.

Luane: ¿No estás hablando ahora de una decisión, Bob, de lo que

debería hacerse para que las cosas funcionasen como tú crees quedeben funcionar?

Polk: Supongo que sí, según tu definición, pero es muy importante.

Luane: No lo dudo, pero todavía no hemos decidido que el problema delos defectos sea nuestro problema principal.

Coggin: Si quieres decir nuestro problema inmediato más importante,admito que sea el número de fallos, pero se trata únicamente delsíntoma de una problemas más importantes y más fundamentales, enmi opinión.

Burger: Si no somos capaces de entregar nuestra cuota de paneles enesta temporada alta, podemos provocar a la empresa una montaña decostes de un tamaño tal que me dan escalofríos.



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Luane: ¿Qué pasaría si los índices de rechazo de los paneles siguenaumentando?

Polk: ¿Qué quieres decir? ¿No son suficientemente malos ya? Ya sabesque cualquier rechazo por encima del 5% es muy grave. Tenemos quemantenerlos por debajo del 2%, sin ningún tipo de excusa, ya que de locontrario podemos cerrar la fábrica.

Luane: Vale, me doy cuenta. Simplemente estaba tratando easegurarme de que habíamos identificado no sólo el problema más serio

y urgente, sino el problema que podía acabar provocando verdaderasdificultades financieras serias.

Coggin: Yo todavía sigo convencido de que nuestro problema másimportante tiene que ver con el personal, sobre todo las dificultades quetenemos para dar formación y para ayudar a que nuestro personal secomunique.

Burger: Sé realista, Ralph. Si no corregimos el problema de los defectosy no somos capaces de atender a las exigencias de producción deDetroit, es posible que no sigamos por aquí para tener quepreocuparnos de ningún otro problema.

Luane: Digamos que el problema de los defectos es nuestro problemanúmero uno. Podemos recoger los otros problemas en una lista, peropor ahora son menos prioritarios. A continuación, tenemos que describireste problema de los defectos de manera precisa, y cuando digo precisaquiero decir precisa.



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Polk: O sea, que te han enseñado a “empezar por definir el problema”Eso me suena. Después, nos dirás que “hay que recopilar todos los

datos” He visto muchos de esos trucos paso a paso, pero no creo quesen verdaderamente útiles.

Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la información sería unagran pérdida de tiempo. Solo nos sirven unos cuantos datos. Esa es larazón de que quiera describir el problema con precisión. Otro motivo esque vamos a utilizar esta especificación para probar cualquier posible

causa que podamos identificar.

ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIÓN

Volvamos a ver qué han conseguido estos directivos, Luane ha expuestotres conceptos básicos: un problema es una desviación de una norma derendimiento deseado; una decisión es una elección de la mejor manerade corregir la causa de un problema; y todos los problemas tienen unaúnica causa. También ha indicado el proceso progresivo de pasar de unproblema a su causa, que, a su vez, puede ser un problema que tendráque resolver.

No obstante, los otros directivos no han prestado mucha atención aestas ideas, y es evidente que Polk no comprende el proceso progresivo,porque se sigue aferrando a la conclusión a la que había llegadoanteriormente: que la falta de disciplina es la causa de variosproblemas. El director de relaciones industriales, Coggin, cree que los

“problemas de personal” son más importantes, pero acepta la prioridad



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que sus superiores conceden al problema de los defectos. En esemomento, Luane ha tratado de conseguir que los directivos se centrenen la urgencia, seriedad y tendencia creciente del problema. Después de

haber llegado al acuerdo de que el problema de los defectos es el másimportante, se encuentran ahora en condiciones de empezar aanalizarlo.

Luane: ¿Cómo describirías este problema de los defectos, Bob?

Polk: Bueno, yo diría que el problema es que el índice de defectos está

muy por encima de lo normal.

Luane: ¿Y usted señor Burger?

Burger: Veamos. Yo diría que hay demasiados paneles con rebabas.

Luane: ¿Y tú Ben? Hace mucho rato que no dices ni pío.

Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el índice de defectosestá muy por encima de lo tolerable.

Luane: Tendremos que llegar a ser más específicos. Estamos tratandode describir esto de una manera exacta. A modo de descripción general,¿Qué os parece “excesivos defectos por las rebabas de los paneles delas aletas”? Bueno, vamos a escribir eso para empezar. (Se acerca altablero y escribe). Ahora tenemos que diseccionar este problema endetalle, extrayendo datos específicos en cuatro dimensiones diferentes:Qué, Dónde, Cuándo y Extensión. (Las escribe al lado izquierdo del



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tablero). Aún más, necesitamos dos conjuntos de datos junto a cadauna de estas dimensiones: los datos que describen precisamente lo quesí es el problema y los que describen precisamente lo que no es.

(Escribe “si es” y “no es” en la parte de arriba de dos columnas deespacio en blanco).

Polk: ¿Para qué es todo esto? ¿Estamos preparando un cuadro o algoasí?

Luane: Una especie de mapa. Esto es la hoja de trabajo de la

especificación, y el objetivo es complementar la columna “Sí es”únicamente con las cosas que se ven directamente afectadas por elproblema. En la columna “No es” anotaremos las cosas que estánestrechamente relacionadas con el problema, pero que no se venafectadas por él. En unos cuantos minutos os daréis cuenta de por quéhay que hacer esto.

Burger: Está bien, pero espero que esto no cueste demasiado tiempo.Me parece que es excesivamente detallado.

Luane: En realidad es bastante sencillo. En la línea “Qué”, podemosapuntar inicialmente “rebabas” como la desviación de la columna “Síes”, y “cualquier otra reclamación” en la columna “No es”, ya que,según creo, no hay más reclamaciones relativas a estos paneles.También podríamos ser más específicos en ese caso. Por ejemplo, ¿endónde aparece este defecto de “rebabas”? ¿Era en todos los paneles?

Polk: No, Joyce, sólo en los paneles del Panther, no en los del Cheetah.



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Luane: Entonces, podemos apuntar, en la línea “Qué”, las palabras “paneles de Panther” en la columna “Si es” y “paneles del Cheetah” en

la columna “No es” ¿Cogéis la idea?

Polk: Creo que sí, pero me parece demasiado sencillo. ¿Para que vamosa molestarnos?

Luane: Estamos tratando de separar lo que “si es” el problema de todoaquello que “no es” el problema. Aspiramos a trazar una frontera en

torno al problema, para describirlo de manera precisa, y después veréisque de esta manera conseguiremos las orientaciones para identificar lacausa del problema.

Polk: Eso espero.

IDENTIFICAR LA DISTINCION

Ahora podemos revisar brevemente lo que ha hecho Luane al prepararesta especificación. Ha seguido un esquema sistemático para describirprecisamente en que consiste el problema y que queda al margen delproblema aunque este estrechamente relacionado con él. (Véasecuadro) El contraste entre las columnas “Si es” y “No es” no sólo trazauna frontera en torno al problema, sino que limita estrictamente lacantidad de información necesaria para su solución. No hay ningunanecesidad de “recopilar todos los datos”, sólo hacen falta los datosrelevantes.



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Se debe destacar que Burger, Polk y Peters tenían formas diferentes dedescribir el problema de los defectos al principio. Además Burger creeque la especificación es exageradamente “detallada” mientras que en un

momento determinado Polk afirma que le parece “demasiado simple” Laseparación entre “Si es” y “No es” les resulta extraña a estos directivos,porque, al igual que todos los demás, han aprendido a pensar entérminos de similitudes, no de diferencias. Este hábito les volverá aperturbar un poco más en un momento posterior del análisis delproblema. Tanto Burger como Polk se están impacientando con estaetapa de la especificación, porque todavía no han comprendido el

razonamiento en el que se basa.

Una especificación precisa hace posible dar pasos hacia la identificaciónde posibles causas del problema, y después de eso como ha señaladoLuane, sirve de hoja de comprobación para identificar la causa másprobable. Ahora Luane se dirige a la especificación del tablero ypresenta a los directivos la parte más difícil de este proceso analítico.

Hoja de trabajo de especificacionesDesviación EXCESIVOS DEFECTOS A CAUSA DE REBABAS EN LAS

ALETASSi es No es Factores

distintivosde “si es”

Modificaciones

en estosfactores.

Quédesviaciónobjeto

RebabasPaneles dePanther

Cualquier otrareclamaciónpaneles de

Estampaciónprofunda



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Burger: (Interrumpiendo): No se me ocurre ningún contraste entre “rebabas” y “cualquier otra reclamación” en esta especificación, pero siveo una diferencia entre “paneles de Panther” y “paneles de Cheetah”.

Empiezo a darme cuenta de adonde quieres llegar. Los paneles delPanther están afectados por la causa; los paneles de Cheetah no loestán. Queremos averiguar qué diferencia a los paneles de Panther delos paneles de Cheetah, ¿verdad?

Luane: Sí, primero hay que buscar un contraste acusado entre “Sí es” y “No es”, como el que has detectado. Entonces, sabremos que estos

paneles del Panther deben tener un rasgo distintivo.

Burger: los dos paneles están hechos con el mismo tipo de acerolaminado, por lo que la única manera de distinguir unos de otros tieneque ser su forma. Los paneles de Panther tienen una estampación masprofunda que los de Cheetah.

Luane: eso es una distinción valida. Anotaremos “estampación masprofunda” como distinción en esta sección Que de la especificación.(Pone por escrito la distinción en un lado del tablero). ¿Alguien percibealguna distinción en la sección Donde?

Burger: hay no veo ninguna distinción, como me pasaba en el primercaso. No se me ocurre nada que distinga a los “paneles de Panther” de

“los demás componentes”. Después tenemos las líneas 1, 2 y 4 en lacolumna “si es” en la línea 3 la columna “no es”, y estas líneas sonprácticamente iguales, con la salvedad de que la línea 4 es una prensa



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lenta, de las viejas. No obstante, eso solo diferenciaría a la línea 4 delas líneas 1 y 2, y no es eso lo que has preguntado.

Luane: no, no nos hace falta ninguna distinción de ese estilo, entrecosas que están juntas en la columna “si es”. Estamos buscandofactores que diferencien a la columna “si es” de la columna “no es”.

Polk: ¿Y si ponemos que los paneles de Panther son diferentes de lasotras tres líneas de la columna “si es”? la línea 3 únicamente hacepaneles para Cheetah, como hemos dicho.

Luane: podemos anotar eso si queremos, pero realmente es uncontraste que ya hemos reflejado en nuestra especificación, y no unadistinción. Es el mismo contraste que tenemos en la sección Que entre

“si es” y “no es”. Lo que estamos buscando es algo que permitadiferenciar a las líneas 1, 2 y 4 de la línea 3.

Polk: entonces, la única distinción que tenemos es que las tres hacenque la “estampación profunda” que hemos dicho antes.Luane: estoy de acuerdo, lo volveremos a anotar en esta sección Donde.A ver que distinción podemos encontrar para la sección Cuando, en laque hemos anotado los diferentes momentos en los que aparecieron lasrebabas en las líneas 1, 2 y 4.

Polk: ¿Serviría decir que en estos momentos han sido diferentes por lamañana, no por la tarde?



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Luane: ¿Pero en que los diferencia de la línea 3, en la que no hay ningúnmomento? Estamos buscando un factor diferencial con esos momentos.Peters: ¡Espera un minuto! Tengo la corazonada de que esos momentos

tienen algo que ver con las pilas de planchas entregadas a las prensas.Recuerdo que Adams, en la línea 1, me dijo ayer a ultima hora que lasrebabas comenzaron en su línea al acabar las cuatro pilas de planchasque se había dejado en su área por la mañana. Otra cosa; es posibleque las prensas de alta velocidad sean adecuadas para el panel deestampación superficial de la línea de Dawson, y que no sean tanadecuadas para los paneles de estampación profunda de Panther.

Polk: bueno, bueno, Ben, no te emociones. Ya sabes que la línea 4 deHenschell tiene una prensa lenta y vieja y también esta haciendomuchas rebabas, así que la velocidad no puede ser la causa de losdefectos.

Peters: no solo la velocidad, sino la velocidad en combinación con lospaneles de estampación profundos.

Luane: vamos a atenernos a las especificaciones, y dejemos lasconclusiones para después. No desestimo tus corazonadas, Ben, por quehe descubierto que pueden ser útiles, siempre y cuando las dejemoshasta que empecemos ha buscar las causas posibles. Podemos tomarnota de ellas para que no las olvidemos después. (Escribe en unamargen de la especificación, “los momentos de aparición de las rebabasestán conectados con los momentos en los que se acaban las pilas deplanchas”, y “la velocidad de las prensas y el estampado profundo secombinan para colocar rebabas”).



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Polk: no creo que la corazonada de Ben acerca de las velocidades lasprensas y los estampados sea valida. El departamento de ingeniería me

ha dicho que han dedicado mucho tiempo a examinar las prensas adiferentes velocidades y que nunca han detectado ningún efecto deestampación que se pueda achacar a la velocidad de la prensa o a laprofundidad del estampado.

Peters: ¿Pero que pasa con la combinación de velocidad y diferenteprofundidad de estampado? Bob, creo que confías demasiado en el

departamento de ingeniería.

Luane: ¿Podemos volver a centrarnos en la especificación? ¿Alguien vealguna distinción en esta sección cuándo?

Burger: Creo que Ben tiene razón cuando menciona que las pilas deplanchas de la línea 1 se habían acabado justo antes de que empezaseeste asunto de las rebabas. ¿Qué sabemos de las otras líneas?

Peters: No tengo ni idea, pero podemos averiguarlo.

Luane: ¿Costará mucho tiempo?Peters: No, es una llamada de teléfono. (Hace la llamada)

Luane: Mientras esperamos, vamos a buscar distinciones en esta últimasección de Extensión.



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Polo: No creo que haya ninguna, salvo que se trate otra vez de la mismadistinción de siempre, el “estampado profundo”

Luane: En mi opinión, la distinción tendría que estar en los índices derebabas que hemos apuntado aquí, no en los paneles o en las prensas.

Burger: Bueno, se podría decir que los índices de rebabas de las líneas1,2 y 4 no corresponden muy bien con la relación que han tenido esaslíneas en la disputa entre Farell y Valenti. Lo que quiero decir es que lalínea 2, la de Farell, debería tener más rebabas y a la hora de la verdad,

tiene menos que las otras dos líneas.

Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de las líneas 1 y 4están más enfadados que los de la línea de Farell. Es posible que Valentituviese más amigos en las otras dos líneas. No se puede distribuir ymedir los sentimientos en cantidades porcentuales, igual que las cifrasde defectos.

BUSCAR LA CAUSA

Llegado este momento, es probable que estos directivos hayanrecopilado toda la información relevante que permita describir suproblema de manera exacta, y que hayan tomado todos los rasgosdistintivos de los hechos de la columna “Si es” que sean característicosdel problema. No obstante, han tenido problemas a la hora de identificarlas distinciones, como Luane había previsto. Además uno de ellos,Peters, ha introducido un par de corazonadas en el debate, mostrando



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una tendencia a “tener la impresión” de que las cosas están conectadasde alguna manera o son importantes.

Es necesario destacar que Luane no desestima por completo estascorazonadas, sólo recomienda que se dejen al margen hasta unmomento posterior. De todas formas, también hay que destacar elrazonamiento de Peters acerca de su primera corazonada es defectuoso,como indica rápidamente Polk, mientras que su segunda corazonada essimplemente otro caso en el que se salta a las conclusiones sobre unacausa, como indica Luane. Burger es la persona que parece más

penetrante a la hora de identificar una distinción, después de habertitubeado al principio. A estas alturas, parece que solo el director derelaciones industriales, Coggin, sigue interesado en el “lado humano delproblema”, como él dice, aunque, por supuesto, esto era lo que cabíaesperar, ya que su trabajo se ocupa más directamente de estaperspectiva.

Luane al centrar el debate en la especificación, evita una digresión quesería una pérdida de tiempo. También advierte a Polk que no debeevaluar prematuramente la última distinción (la relativa al consumo delas planchas del martes) como algo inútil simplemente porque no encajea primera vista con otro dato de la especificación: la ausencia derebabas importantes en la línea 3.

Ahora Luane presenta a los directivos un concepto que se encuentra enel centro del análisis de problemas, la noción de que la causa de todoslos problemas es un cambio de uno u otro tipo.



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Luane: Las distinciones que hemos elaborado a partir de laespecificación nos indican las áreas en las que debemos buscar lasposibles causas de las rebabas que se salen en los paneles. Tenemos

que tratar de identificar cualquier cambio que podamos detectar encualquiera de las distinciones. ¿Qué novedades o diferencias hay enestas distinciones? Probablemente no encontraremos muchas. Es posibleque solo haya una.

Polk: No veo que nada haya cambiado en esa distinción de “estampadoprofundo” El estampado profundo está normalizado en las tres prensas

que lo hacen, y así hace muchos meses.

Luane: Perfecto, por lo tanto en esta distinción no hay ningún cambio.No obstante, ¿Qué pasa con la distinción que íbamos a examinar en lasección cuándo? ¿Cuál es el cambio en estas “pilas de planchas delmartes que se acabaron en estos momentos”? ¿Hay alguna cosa nuevao diferente en estas pilas?

Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las planchas delmiércoles por la mañana podría ser un cambio.

Luane: A mi me parece que eso es un cambio de verdad. Las pilas delmiércoles son las nuevas planchas que las líneas empezaron a utilizarexactamente antes de que comenzase el problema de las rebabas.Burger: Si está es la causa de estos defectos ¿cómo podemosaveriguarlo? Puedo entender que si las planchas del miércoles sediferenciasen en algo de las planchas del martes, ese cambio podría serla causa de los defectos.



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Luane: Dejemos a un margen las posibles causa hasta que estemosseguros de que no hay más cambios en estas distinciones.

Polk: No puedo ver ningún cambio más. En mi opinión, debemos seguiradelante y empezar a buscar posibles causas.

Luane: Bueno si quieres…de todas formas, ¿estamos seguros de que nohay ningún cambio conectado con esa otra distinción en la sección deExtensión, el que definimos como “los índices de defectos no son

proporcionales la participación en el problema con Valenti.”?

Burger: No soy capaz de apreciar nada nuevo o diferente en estadistinción, salvo las diferencias entre los propios índices.

Luane: Tampoco puedo yo, así que sigamos adelante y comprobemosesa posible causa que ha sugerido hace un momento, al decir que lasplanchas de ayer podrían ser la causa de las excesivas rebabas. Encualquier caso, deberíamos demostrar que la causa real es esta posiblecausa, y no limitarnos a convencernos a nosotros mismos de quedebemos aceptarla. Si esta posible causa no es capaz de explicar todoslos hechos de esta especificación, es decir, tanto los datos del lado “Sies” como los del lado “No es”, podemos estar seguros de que no es lacausa real. Porque la causa real habría producido exactamente todas lascosas que hemos recogido como “Si es” en la especificación y tambiénexplicaría las cosas que hemos apuntado como “No es”



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Burger: Me imagino que esto es lo que querías decir cuandomencionaste anteriormente que la especificación se iba a utilizar a lahora de comprobar las causas posibles.

Luane: Exactamente. Podemos empezar la demostración con la fila Quéde la especificación, planteándonos la pregunta “¿Explica que se hayanacabado las planchas de ayer el hecho de que haya un exceso derebabas en los paneles del Panther y no en los paneles d Cheeth?”

Polk: No, por supuesto que no. La línea 3 empezó a utilizar las planchas

del miércoles incluso antes que las otras líneas, y todavía no haproducido un exceso de rebabas en los paneles del Cheetah.

Luane: Bueno, entonces, adiós la posible causa. No encaja con losprimeros datos de nuestras columnas “Si es” y “No es” de nuestraespecificación. Tenemos que eliminarla.

Burger: ¿Quieres decir que tenemos que encontrar una posible causaque valga para todos los datos de esta especificación?

Polk: Eso es lo que ha dicho. Oscar. ¿Adónde nos lleva todo esto? Noshemos quedado sin el único cambio que hemos podido encontrar.

Luane: Esto significa que nuestra especificación no estaba completa deverdad. Hemos debido pasar algo por alto en algún momento. Tenemosque volver al principio, y perfeccionar los datos si podemos.

VOLVER A DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES DEL PROBLEMA



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Podemos detenernos nuevamente aquí para destacar que la propiaLuane fue responsable de los resultados insatisfactorios de esta primera

búsqueda de la causa del problema. Cuando aceptó el cambio quesugería Burger, es decir, el cambio a las planchas del miércoles en elmomento en el que empezaba el problema de las rebabas, Luane no sedio cuenta de que debía preguntar cuál era la diferencia entre lasplanchas del martes y las del miércoles. Pasar de las planchas de un díaa las planchas del otro día no es un cambio si las planchas son idénticas.Por supuesto, Polk se dio cuenta de esto inmediatamente, y anuló esta

posible causa, como era su obligación. No obstante este error de Luaneno habría tenido lugar si hubiese tenido más cuidado anteriormente,como veremos a continuación.

Luane: podemos retroceder y examinar nuestros datos “Si es” y “No es”de la especificación, pero a mí me parece que son bastante exactos yprecisos. Creo que es probable que hayamos pasado por alto unadistinción o cambio.

Peters: ¿Qué me dices de mis presentimientos? Antes dijiste quevolveríamos a ocuparnos de ellos.

Luane: Eso es una idea. ¿Qué habías dicho? Lo hemos anotado por aquíen algún lugar. Aquí hay uno. “la velocidad de la prensa y el estampadoprofundo se combinan para provocar las rebabas”.

Polk: Eso no es verdad, ya lo he dicho antes. Los de ingeniería lo hancomprobado exhaustivamente.



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Luane: Eso es saltar a una conclusión sobre la causa. Tratemos deencontrar un cambio en esta nueva distinción. ¿Hay alguna novedad odiferencia en el acero laminado d Zenith? ¿Hace cuanto que lo

utilizamos?

Polk: Firmamos el contrato hace un mes.

Peters: Sí, pero no empezaron a servirnos los pedidos inmediatamente.En realidad el primer envío no llegó hasta hace dos días.

Coggin: En realidad, Ben, no recibimos esas planchas de Zenith hasta elmartes a última hora. Lo sé, porque uno de los hombres se lesionóaquella noche mientras las descargaba. No estaba familiarizado con latécnica que emplean en Zenith para bloquear las planchas durante eltransporte.

Luane: Concentrémonos en los aspectos novedosos o diferentes de lasplanchas de Zenith.

Peters: Creo que son exactamente iguales que las que nos envíannuestros otros proveedores de láminas de acero.Luane: ¿Estas seguro?

Peters: Casi del todo. Solicitamos una aleación levemente diferente paralas planchas de Zenith, pero eso no es suficiente para que tengatrascendencia.



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Luane: De todas formas, la nueva aleación es una modificación en unárea de distinción. El rasgo distintivo de los momentos en los queempiezan a producirse las rebabas es que fueron los momentos en los

que empezaron a utilizarse las pilas de metal nuevo, y el cambio en estecaso es que en las prensas se emplea un metal levemente diferente.Podemos enunciar la causa posible de esta manera: “Una nuevaaleación en el acero laminado de Zenith está causando las rebabasexcesivas en las prensas”

Burger: Ben acaba de decir que cree que la modificación de la aleación

no era suficientemente trascendente como para influir.

Luane: Sé lo que ha dicho, pero se trata de un cambio en un área dedistinción, por lo que es una posible causa. Podemos probarlo con losdatos de la especificación. ¿Podría este cambio, la aleación levementediferente, explicar la aparición de excesivas rebabas en los paneles delPanther, y no en los del Cheetah?

Coggin: No, no podría, porque los paneles del Cheetah no tienenproblemas de rebabas.

Polk: ¡Espera un momento! Sí es posible que la aleación puedaexplicarlo. Acabo de recordar que el departamento de ingeniería dijoalgo acerca de estos paneles del Cheetah hace un par de meses. Algoacerca de que su perfil bajo haría que resultase más sencillo emplearuna aleación más dura en las planchas. Eso podría significar que lospaneles de Panther son más proclives a estropearse cuando se empleanlas planchas de Zenith con la nueva aleación. Vamos a comprobarlo.



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(Coge el teléfono y llama al departamento de ingeniería, que confirmainmediatamente su hipótesis) El departamento de ingeniería dice que lanueva aleación de acero laminado de Zenith hace que sea mucho más

probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en lospaneles del Cheetah.

Luane: Parece que has dado en la clave, Bob. Podríamos seguir adelantey comprobarlo con el resto de la especificación, pero yo diría que es muyprobable que hayas descubierto la causa más probable del exceso derebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniería comprueben

esto.

Polk: Eso es sencillo. Podemos hacerlo antes de la hora de comer entodas las líneas.

Burger: ¿Que ocurre si descubrimos que esta “causa más probable” noes la respuesta?

Luane: Entonces tendremos que volver a elaborar las especificacionesdesde el principio, detallar aún más los hechos, y buscar otrasdistinciones y cambios. Pero parece que hemos detectado de verdad elcambio que está provocando los problemas. En este caso la nuevaaleación es el cambio, el metal suministrado por Zenith es la distinción yel estampado profundo de las líneas 1, 2 y 4 es otra distinción adicional.En otras palabras, la causa más probable ha resultado ser un cambio enuna distinción más una distinción.



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Coggin: Joyce, ¿quieres decir que tenemos que hacer todo esto cada vezque tengamos que resolver un problema?

Luane: Si no sabes con exactitud la causa del problema, yo diría que sí.Puede haber algunas ocasiones en las que puedas detectar un cambioen algunos datos de un problema desde el principio y encontrar la causainmediatamente. En ocasiones, bastará con realizar el procesomentalmente, porque sacará a la luz los aspectos fundamentales detodos los problemas. De todas formas, es mejor comprobardefinitivamente cualquier posible causa, y no se pueden comprobar por

completo las causas hasta que se disponga de una especificaciónexhaustiva del problema. Si no se comprueban las causas posibles deesta manera, se pueden emprender acciones sobre factores que no sonen absoluto la causa, y se acabará malgastando más tiempo que si sehubiese realizado la especificación y analizado el problemacorrectamente desde el principio.Burger: Parece muy lógico. ¿Qué ocurre si no es posible encontrar unadistinción o un cambio?

Luane: Si no se puede encontrar ninguna distinción o cambio en laespecificación, será necesario esforzarse más en la búsqueda. Por lomenos, se sabrá dónde hay que buscar. Tiene que una distinción si hayun problema, porque sea cual sea el error, ha afectado de determinadamanera a unas cosas, y no ha afectado a otras cosas estrechamenterelacionadas con las primeras. Tiene que haber por lo menos unadistinción entre estos dos tipos de cosas, el “Si es” y el “No es”, y tieneque haber un cambio que opere en esta área de distinción para provocarel problema.



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Burger: Ya entiendo lo que quieres decir. De todas formas, si eldepartamento de ingeniería puede verificar que el cambio de aleación

del acero laminado de Zenith es la causa de estos defectos excesivos,me alegraré en el alma. No habría sabido dónde meterme si hubiésemosseguido adelante con las decisiones que adopté aquí esta mañana,basadas todas ellas en la hipótesis de que la culpa del elevado númerode defectos la tenían los operarios. ¡Parecía todo tan razonable! Bien, sila modificación de las aleaciones es realmente la causa, todo lo quetenemos que hacer es volver a usar las planchas que empleaban la vieja

aleación.

Coggin: De todas formas, seguimos teniendo pendiente el problemalaboral que aún no hemos abordado. ¿Cuándo vamos a sacar tiempopara analizar el problema entre Farell y Valenti. Para tratar de llegar auna solución? Además todavía tenemos que conseguir tranquilizar aPatella de alguna manera.

Polk: Creo que no es necesario analizar esos problemas. Lo que tenemosque hacer ahora es adoptar algunas decisiones. Todo lo que hace faltaes hablar francamente. Decir a los trabajadores cuáles son los hechos ypedirles que sigan haciendo su trabajo, y decirle a Patella que relaje oque le denunciaremos por haber intentado un sabotaje.

Burger: Espera un minuto, Bob. Es posible que nos convenga analizar elproblema entre Farell y Valenti de una manera un poco más sistemática.Es posible que haya algo más. Joyce, ¿por qué no le echas una ojeada yme dices qué se te ocurre? Mientras tanto, Bob, será mejor que



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empieces a hacer los preparativos para reparar todas esas aletasdefectuosas cuanto antes. Las necesitaremos todas si Detroit nos pide loque creo que nos va a pedir.

La reunión concluye cuando Burger y Polk se marchan juntos, y losdemás les siguen.

CONCLUSION

En estos últimos diálogos hemos visto que el análisis ha puesto de

manifiesto claramente una causa en la que ninguno d los directivoshabía pensado cuando empezaron a analizar el problema, y que haacabado siendo ratificada como la causa de éste. Hay que destacar quela pista para detectar el cambio que ha provocado el problema no surgióhasta que Luane retomó la especificación y detalló una de lasdistinciones. Fue la indicación sobre las láminas de acero de Zenith laque finalmente hizo que Polk recordase los posibles efectos de unestampado profundo en unas planchas hechas con la nueva aleación. SiLuang hubiese tenido más experiencia en el procedimiento de análisis deKepner-Tregoe, es posible que no hubiese sido necesario realizar unanueva especificación. En definitiva, esta solución resultó ser una de lasmás complicadas que puede haber, ya que entrañó, como ha indicadoLuane, un cambio en una distinción era una condición esencial (elestampado profundo) que tenía que producirse antes de que el cambioespecífico (la nueva aleación) pudiese surtir efecto y producir lasrebabas en los paneles.



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Información deRetorno

AUTOEVALUACION 1COMPLETAR1. Personas, económicos y tomar decisiones.FALSO O VERDADERO2. F3. VABIERTAS4. Aumento generalizado del nivel de precios en una economía.5. Variaciones que efectúa el gobierno en sus ingresos y gastos públicoscon el fin de influir en la actividad económica.AUTOEVALUACION 2ABIERTAS1. Posición previa, identificación posición actual, responsabilidades yprecisiones sociales, análisis entorno competitivo, análisis comparativode recursos, valores, condiciones socio-políticas, identificación de OAFD.Emergencia de una coalición, toma de decisión estratégica y nuevaposición.2. Escogencia de alternativas de acción a futuro.FALSO O VERDADERO3. V4. VCOMPLETAR5. Dirigir.



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AUTOEVALUACION 3ABIERTA1. Realiza actividades de planeación, diseño, presentación del producto

y luego hace todas las actividades de publicidad, venta.FALSO O VERDADERO2. V3. VCOMPLETAR4. Interna y Externa.5. Endógeno.

AUTOEVALUACION 4ABIERTA1. Producir un bien o un servicio de acuerdo a las necesidades yexpectativas de los clientes.2. Es la relación entre la producción obtenida y los recursos necesariospara lograrla.3. Son las características y propiedades en todos los procesos que sellevan a cabo en la empresa.FALSO O VERDADERO4. FCOMPLETAR5. Inventarios.



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CIBERGRAFIA

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