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FACTORES QUE INFLUYEN

EN LA COMPETITIVIDAD

CONSOLIDACION EMPRESARIAL EN AVILÉS

Diciembre 2009

Informe elaborado en colaboración con Instituto CIES

Índice del documento

1.- Motivación

2.- Hechos estilizados de la pyme asturiana

2.1 Contexto del tejido empresarial

2.2 Contexto financiero

2.3 Contexto de cultura emprendedora y de competitividad

2.4 Contexto institucional

3.- El reto de emprender y del crecimiento empresarial

4.- La empresa avilesina desde una perspectiva emprendedora y de consolidación

4.1 Una mirada sobre las empresas jóvenes de Avilés

4.2 La visión de las empresas consolidadas

5.- Algunas reflexiones de futuro

1.- Motivación

Disponer de un tejido empresarial productivo, que innove, que esté presente en los mercados

globales, que utilice las nuevas tecnologías, que cree más y mejor empleo, es clave para el

desarrollo y el crecimiento de los territorios.

Los territorios dinámicos están compuestos por un ecosistema empresarial dinámico, que

está gestionado y liderado por personas también dinámicas, creativas y que aportan valor a la

economía y a la sociedad.

La tecnología, la creatividad, el conducir las ideas hacia el mercado, el transformar los

recursos en bienes y servicios, la formación y las comunicaciones por tierra, mar, aire y por el

ciberespacio, están generando cambios sociales y empresariales continuos, nuevas

necesidades de consumo, de habilidades y, sobre todo, nuevos desafíos y oportunidades.

Hemos pasado de un “desierto” de la información a

la economía de la información.

Ser diferente, emprender a partir de una idea, crear una red y un mercado en

torno a una empresa es un reto, y es un objetivo de muchos recursos e incentivos

de las administraciones públicas.

Todo lo que se pueda digitalizar se intercambia, produce y consume en

cualquier lugar del planeta.

Consumidores más exigentes, más formados y más informados, con más

canales de comparación y evaluación, con nuevas demandas (sostenibilidad,

eficiencia, calidad-precio…)

Pero si algo define la geografía económica mundial es que el crecimiento empresarial, la

tipología de organizaciones, el talento y la capacidad de generar riqueza con el mismo, no

están igualmente distribuidos en todos los territorios.

De hecho, la Unión Europea, España, Asturias, se enfrentan a un debate serio en torno a lo que

se denomina la Cohesión Territorial. Y es que en toda área coinciden territorios dinámicos

que crecen a tasas crecientes frente a otras zonas que no lo hacen. La capacidad de atraer

empresas y talento de unas zonas es superior al de otras y, esto, conduce a diferencias en

productividad, en innovación, en empleabilidad del capital humano y, en última instancia, en

progreso económico.

Existen múltiples herramientas, ayudas públicas, incentivos, que tratan de romper estas

desigualdades. Y todos ellos tienen un nexo común: la creación de empresas. Para afrontar

el problema de la cohesión territorial con garantías es necesario crear los incentivos

adecuados para que surjan y se consoliden empresas en los territorios. No obstante, el reto se

antoja complicado en un ámbito en el que cada ciudad, cada región, cada país lucha por

conseguirlo.

La evidencia académica en geografía económica, que estudia precisamente dónde y por

qué se localiza una empresa en el territorio, muestra que son necesarios una buena

dotación de recursos endógenos de calidad:

Infraestructuras

Tamaño mercado

Recursos financieros

Cualidades del territorio

Capital humano

Infraestructuras adecuadas: buenas conexiones por carretera, ferrocarril, carreteras,

aeropuerto con conexiones internacionales y, de forma determinante, buenas

telecomunicaciones. Hoy un territorio sin conexiones a Internet se puede considerar como

aislado desde una perspectiva económica.

Capital humano relativamente abundante y formado, con alta disposición a crear

empresas y asumir riesgos, así como con capacidad para hablar idiomas y “conectarse”

globalmente. De la misma manera, disponer de centros universitarios de excelencia y con

conexión internacional así como centros de conocimiento y tecnológicos altamente

imbricados en el ecosistema empresarial, es una necesidad imprescindible para que ese

capital humano tenga más valor, más productividad y para que se genere un caldo de cultivo

necesario para crecer.

El tamaño de mercado es una cuestión esencial para la capacidad de atracción de

inversiones. ¿A qué mercados pueden acceder las empresas localizadas en un territorio? Las

comunicaciones adecuadas solucionan parte de este problema. Así, sobre todo en el ámbito

de los servicios, cada vez es más factible que el lugar del diseño y concepción, y el de

fabricación y distribución, sean diferentes.

Existencia de recursos financieros: capital riesgo público y privado, empresas de garantía

recíproca, cultura de inversión empresarial de las empresas consolidadas en otras de nuevo

nacimiento (Start Up).

Y todo ello, además, tiene que estar “aliñado” con una serie de cualidades inimitables

que ha de tener un territorio y que determinan la calidad de vida de quien reside en él: red

social y cultural, medio ambiente adecuado, acceso a vivienda, servicios públicos

adecuados, burocracia que no desincentive la actividad económica, facilidades para crear

red empresarial, infraestructuras y disponibilidad para localizarse…

Recursos, personas, instituciones, incentivos, todos son elementos de

un puzle difícil de montar y que es el de la creación de la cultura

emprendedora, solvente, innovadora, de futuro, sólida.

Avilés es un municipio en constante cambio.

Con una estructura productiva de raíces históricas, muy focalizada en la industria pesada y del

metal que compite a escala internacional, que se combina con un incipiente tejido

empresarial nuevo, en nuevas áreas de actividad, con capacidad para innovar y de usar la

creatividad como vehículo para la diferenciación. En el medio, conviven empresas de “corte

tradicional” que se van adaptando poco a poco a las nuevas exigencias y demandas de la

clientela.

Como ciudad existen proyectos de gran calado para su transformación social y

empresarial en los ámbitos del turismo, la cultura, la innovación y la creatividad.

Se abren retos estratégicos para impulsar áreas de trabajo para

capturar y retener talento en el territorio

Los objetivos que se persiguen a través de este estudio son precisamente:

Conocer cuáles son los elementos fundamentales que determinan el crecimiento

empresarial en los territorios

Elaborar y analizar la fotografía de las personas emprendedoras en el municipio

Dar a conocer una serie de reflexiones obtenidas del trabajo con empresas

consolidadas en el municipio y que permiten ahondar en los factores que puedan ayudar

a identificar con más precisión el proceso de crecimiento empresarial

Todo ello para acabar abordando varias ideas estratégicas de posible trabajo y

reflexión para mejorar la presencia y la calidad de las empresas en el municipio de

Avilés.

2.-Hechos estilizados de la pyme asturiana

Existen una serie de datos y hechos de partida que, en todo trabajo de reflexión e

investigación, se han de conocer para establecer un contexto y elaborar modelos de análisis

sobre los que profundizar y establecer líneas de trabajo futuras.

Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) son objetivo de la gran mayoría de las políticas

de promoción económica pública, desde la Unión Europea hasta los Estados Miembros, en este

caso España, pasando por Asturias y llegando al municipio de Avilés.

Las PYME son el grueso fundamental del total de empresas, concentran la mayor parte del

empleo y son las principales catalizadoras de la innovación y del crecimiento económico. Así

mismo, son el punto de partida del crecimiento empresarial. Para llegar a ser una “gran

empresa” antes una o varias personas promotoras de una idea la han tenido que canalizar en

una compañía que antes ha tenido que nacer, desarrollarse y consolidar su modelo de negocio.

El contexto económico de la economía española, asturiana y avilesina es compleja. Si

se hace una analogía médica es como si la economía tuviera el colesterol elevado. Si una

persona acude a su médico y le dice que tiene el colesterol y los triglicéridos por las

nubes, enseguida se le vendrán a la cabeza palabras como dieta y deporte. Si es una

persona sedentaria, que no hace deporte, su médico le dirá: “poco a poco, primero paseos

cortos, y vaya alargándolos en cuanto su cuerpo lo tolere”. Si no le hace caso y se pone a

correr, por ejemplo, podría acabar con un infarto.

Nuestra economía ha tenido actitudes sedentarias en algunas materias, como la

innovación y el espíritu empresarial y de riesgo.

La analítica de la economía española constata que tiene el colesterol por las nubes. Los

síntomas son claros:

ha caído la actividad económica de las empresas;

existen dificultades para exportar;

muchas más dificultades para innovar de forma generalizada;

el mercado laboral está diseñado de tal forma que las personas más jóvenes, menores de

30 años, son las que más probabilidades tienen de irse al paro (más de 1,2 millones de

personas entre 20 y 29 años han perdido su empleo, el 72% de toda la pérdida de empleo

desde el inicio de la crisis);

como economía nos hemos especializado en sectores poco productivos y muy intensivos

en empleo poco cualificado, que además están en caída libre porque se pensó “que

podíamos endeudarnos (comer) sin límite, y sin caer enfermos”; y todo ello, envuelto en un

contexto donde el sistema financiero está recuperándose en la Unidad de Cuidados

Intensivos (UCI).

La crisis arrancó para muchas actividades, sobre todo la construcción, a finales del 2007

(estadísticamente está determinada en el tercer trimestre del año 2007), y se extendió de

forma generalizada a partir del 2008. Al principio las empresas soportaron la caída de sus

ventas por dos razones: una, no fueron caídas bruscas y, dos, por los buenos resultados de

años anteriores.

Como sociedad experimentamos una década con acceso al crédito de forma barata y

abundante, con un clima nacional e internacional de crecimiento. Pero se ha descuidado lo

que hace competitivas a las empresas: la capacidad de innovar y de expandir sus mercados

de referencia a escala global. A pesar del fuerte crecimiento económico de la economía

española, los indicadores de innovación empresarial no respondieron de forma significativa.

La demanda y las posibilidades de endeudarse fácilmente justificaron muchas inversiones en

maquinaria y en personal que, de forma generalizada, mejoraron la capacidad de las

empresas para producir más, aunque no tanto nuevas cosas o de forma más eficiente.

2.1- Contexto del tejido empresarial

En este apartado, el objetivo es hacer un breve análisis de las características que definen el

tejido empresarial español y asturiano en el ámbito de la pyme para, en el siguiente

capítulo, abordar un análisis más preciso de los factores que influyen en su crecimiento

económico y continuar con una fotografía empresarial más local.

Asturias ha experimentado un

fuerte proceso de creación de

empresas en la última década,

fruto de su intensa reconversión

industrial y social.

España Asturias

1999 2.518.801 46.612

2004 2.942.583 67.039

2009 3.355.830 71.853

Incremento 1999-2009 (número) 837.029 25.241

Incremento 1999-2009 (%) 33,23 54,15

Creación de empresas en Asturias y España entre 1999 y 2009

Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas

En la última década en Asturias se han

creado más de 25.200 nuevas empresas, con

un crecimiento del 54,15%.

Crecimiento empresarial en Asturias y España en la última década. Año base 1999=100


El ritmo de creación de empresas en la última década ha sido significativamente superior en

Asturias que en España. En todo el período, el gap de creación de empresas ha sido más de

20 superior en Asturias que la media nacional.

20092008200720062005200420032002200120001999

España 133,23135,87132,47126,03121,65116,82111,69107,61105,02103,04100

Asturias 154,15156,88155,06150,42146,26143,82139,58135,61140,09135,44100

133,23

154,15

100

Impacto de la crisis económica actual en la creación de empresas en Asturias y España


Respecto al 2007, punto de comparación de la actual crisis económica, mientras en España el

ritmo de creación de empresas se ha mantenido positivo, aunque relativamente muy cercano

a cero, en Asturias se han destruido en estos dos años unas 423 empresas. A continuación se

observará que esto se debe, fundamentalmente, a la debilidad de las empresas asturianas

que no tienen asalariados a su cargo, que son las que más han sufrido en este ámbito,

mientras que en España son el colectivo que han crecido con más fuerza.

Crisis-Empresas España Asturias

2007 3.336.657 72.276

2009 3.355.830 71.853

Incremento 2007-2009 (número) 19.173 -423

Incremento 2007-2009 (%) 0,57 -0,59

Evolución de la densidad empresarial en Asturias y España en la última década

Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Directorio Central de Empresas y Series Históricas de Población

El indicador de la densidad empresarial mide el número de empresas por cada 1.000

habitantes. En la actualidad, en Asturias hay 67,24 empresas cada 1.000 habitantes, casi

7 empresas menos que la media nacional.

Ahora bien, la evolución de

dicha densidad empresarial

ha sido positiva en Asturias

y, en términos relativos,

superior a la de España en

la última década, tal y como

se puede observar en la

ilustración.

20092008200720062005200420032002200120001999

España 72,70374,14273,81971,00169,46868,11965,85664,78364,33764,08462,653

Asturias 66,52267,69967,24265,10863,32262,43460,50158,85560,72758,64342,988

40

45

50

55

60

65

70

75

80

Evolución de la densidad empresarial en Asturias y España en la última década


La crisis, al contrario de lo que se podría pensar, no ha afectado de forma

significativa a la densidad empresarial. En Asturias, ésta ha crecido en un

1,08% en los dos últimos años, aunque en España lo ha hecho ligeramente

por encima.

Densidad Empresarial

2007 72,70 66,52

2009 73,82 67,24

Incremento 2007-2009 1,12 0,72

Incremento 2007-2009 (%) 1,53 1,08

Extremadura

Andalucía

Castilla - La Mancha

Asturias

Castilla y León

Región de Murcia

Canarias

Cantabria

Comunidad Foral de Navarra

Aragón

Comunitat Valenciana

Galicia

La Rioja

País Vasco

Comunidad de Madrid

Cataluña

Baleares

61,20

62,19

65,82

66,52

66,72

67,06

67,14

68,04

69,77

70,30

72,14

72,29

74,09

79,81

81,61

84,14

85,59

Ranking de densidad empresarial (empresas por cada 1.000 habitantes) en el año 2009


La Comunidad Autónoma con una mayor densidad de empresarial es Baleares, con 85,59

empresas por cada 1.000 habitantes, le siguen Cataluña, Madrid y el País Vasco. Asturias se

sitúa en el puesto 14º del ranking, con 19 empresas menos por cada 1.000 habitantes que

Baleares.

Ranking en el crecimiento de la densidad empresarial (medido en empresas por cada 1.000 habitantes) entre los años 2000 y 1999


Las tres Comunidades con mayor crecimiento en su densidad empresarial se encuentran en

las últimas posiciones del ranking global. En este sentido, se está produciendo un efecto

“convergencia” muy importante, donde Asturias lidera ese ranking en España.

C.F. de Navarra

Baleares

Aragón

La Rioja

Cataluña

Comunitat Valenciana

Canarias

Cantabria

Castilla y León

Castilla - La Mancha

Región de Murcia

País Vasco

Comunidad de Madrid

Andalucía

Galicia

Extremadura

Asturias

-1,41

3,90

4,18

4,71

5,26

6,54

7,35

8,54

8,86

8,96

9,13

9,86

12,06

12,99

14,77

17,88

23,53

Distribución del número de empresas en Asturias y España, en el año 2009, según personas asalariadas (%)


Casi el 52% de todas las empresas en Asturias no tienen asalariados. Las empresas con más

de 50 trabajadores no alcanzan ni el 1% del total. En el conjunto de España, los porcentajes

son similares.

Más de 50

De 20 a 49 asalariados





Sin asalariados

0,84

1,66

3,03

4,51

9,91

27,39

52,67

0,68

1,42

2,74

4,26

10,00

29,06

51,83

Asturias

España

Evolución de la distribución de las empresas en Asturias y España entre los años 2009 y 1999 (%)


En la última década, las únicas empresas que han ganado peso porcentual de forma destacada

en Asturias son aquellas que no tienen asalariados. En España esta tipología ha perdido 2,44

puntos porcentuales del total de empresas a favor de un crecimiento de otras empresas entre 1

y 9 personas asalariadas. 1 de cada 2 empresas creadas en Asturias en la última década no tenía

asalariados.

Sin asalariados






Más de 50

-2,44

1,63

0,58

0,47

-0,13

-0,15

0,04

1,81

-0,20

-0,42

-0,14

-0,59

-0,37

-0,09Asturias

España

Más de 50






Sin asalariados

1,0

1,2

2,6

5,9

11,7

32,3

45,3

0,5

0,7

1,7

4,0

9,2

28,7

55,2

Asturias España

Distribución (en %) del crecimiento empresarial en Asturias y España entre 1999 y 2009


En la última década y en términos relativos, el crecimiento de las empresas sin personas

asalariadas fue 10 puntos superior en la Comunidad Autónoma que en el resto del país.

Crecimiento empresarial entre 1999 y 2009, por tamaño, medido en %


En la última década y en términos relativos, el crecimiento de las empresas en Asturias sin

personas asalariadas ascendió a casi el 60%, y al 53% en el caso de las de 1 y 2 personas

asalariadas. En cuanto al tamaño, existen notables diferencias respecto a España.



Más de 50




TOTAL

Sin asalariados

21,9

27,9

40,6

41,5

48,7

41,7

33,2

27,3

22,6

26,8

36,3

47,9

49,3

53,1

54,2

59,7

Asturias

España

Crecimiento empresarial entre 1999 y 2009, por tamaño, medido en %

Fuente: Directorio Central de Empresas

Asturias está entre las CCAA que más porcentaje de PYME tiene en España, ligeramente por

encima de la media española.

99,9199,89 99,88

99,9199,93 99,94

99,85

99,71

99,81

99,9

99,95

99,9199,88

99,94

99,84

99,999,87

99,97

España: 99,87%

2.2- Contexto financiero

Un análisis realmente interesante, desde una perspectiva empresarial, es conocer cómo ha

afectado la actual crisis. Para ello se puede acudir a las encuestas de procesos concursales en

España y comparar lo que ha pasado con Asturias.

En la siguiente ilustración se toman datos con cierta perspectiva histórica, desde el año 2004,

hasta la actualidad (tercer trimestre de 2009).

Evolución de las empresas en proceso concursal. Año 2004=100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

España Asturias

Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Estadísticas del Procedimiento Concursal

Como se puede observar en la ilustración anterior, existe un punto de inflexión claro en el tercer

trimestre de 2007 en cuanto a empresas con problemas concursales (suspensión de pagos,

quiebras y, normalmente están ligados también a Expedientes de Regulación de Empleo). De

hecho, en el segundo trimestre de 2009 se ha producido un máximo histórico de procesos

concursales en España que ha implicado multiplicar por más de 5 los existentes a otros años

previos a la crisis.

Este punto “máximo” para el caso de Asturias no fue tan significativo como para el resto del

país. De hecho, lo que ha sucedido en Asturias fue un incremento paulatino hasta un tope del

doble de procedimientos concursales a los experimentados previo a la crisis.

De la misma manera, en el tercer trimestre de 2009 se vuelve a observar, tanto para España

como para Asturias, una moderación en el crecimiento de estos procedimientos concursales.

Pero la diferencia notable es que mientras en Asturias se volvieron a los niveles similares

previos a la crisis, en España aún están 4 veces por encima.

Sumando procedimientos concursales abiertos entre el tercer trimestre de 2007 y el de 2009,

se observa que en Asturias se han abierto un total de 138, que supone el 1,8% de todos los

abiertos en España, cantidad relativamente baja en comparación al peso de la Comunidad

Autónoma respecto al total en materia de empresas (2,1%).

Por otro lado, un dato también realmente interesante es conocer a qué empresas han

afectado más estos procesos concursales. Por volumen de facturación, tal y como aparece

reflejado en el siguiente gráfico, son las más pequeñas quienes más dificultades han

experimentado, tanto en Asturias como en España.

Distribución del número de procedimientos concursales abiertos en Asturias por volumen de facturación (unidades: millones de euros)

66,7

72,078,3

75,0

41,7

50,0

62,571,4

72,7

75,066,7

50,0

83,3

58,3

66,7

100,0

58,3

75,0

62,5

Menos de 2 De 2 a 5

INE. Estadística del Procedimiento Concursal

Como se puede observar en la anterior ilustración, los procedimientos concursales, desde

una perspectiva histórica, siempre han afectado a las pequeñas empresas en Asturias. En

cambio, con la crisis económica también se han visto involucradas con un peso

relativamente importante, aquellas empresas con una facturación entre los 2 y 5 Millones

de euros. Hay que decir, que aquellas de mayor facturación prácticamente no están

involucradas en estos procedimientos.

En este sentido, existen importantes diferencias entre España y Asturias en cuanto a

empresas en proceso concursal por volumen de facturación. Durante la actual crisis, más de

440 empresas con más de 10 Millones de euros de facturación se han involucrado en

procesos concursales en España. De ellas, sólo 6 en Asturias, un 1,35%.

Por tipología, son las empresas de la construcción las que más peso tienen en estos

procedimientos judiciales. No obstante, este peso es superior en Asturias que en España. Lo

que hace que haya más empresas industriales y de servicios con problemas, en términos

relativos, en España que en la Comunidad Autónoma.

Estos datos se pueden completar con un fenómeno que ya se indicaba anteriormente, y

es ¿qué ha ocurrido con las empresas sin personas asalariadas, que son las que más

han crecido en Asturias en la última década?

Evolución del número de empresas con personas asalariadas en España y Asturias entre 2007 y 2009

España Asturias

Con algún asalariado -42.169 -290

Incremento sobre 2007 -2,59 -0,83


La destrucción de empresas con algún asalariado en España ha sido 3,11 veces superior a la

de Asturias.

En cambio, se ha producido un efecto en España que no ha sido así en Asturias. Y es que

entre 2007 y 2009 se ha incrementado en más de 60.000 las empresas sin asalariados en

España, mientras que en Asturias, se han destruido 133.

Crédito destinado a la construcción (empresas y particulares)

204.964.859

1.119.793.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

De la misma manera, es preciso analizar el contexto financiero en el que se ha envuelto

la economía española y asturiana en los últimos años y cómo esto puede afectar a la

recuperación del tejido productivo.

Millones de euros. Fuente: Banco de España

Como puede verse en la ilustración, el crédito destinado a la construcción para hogares y

empresas supera el billón de euros. Esto implica un crecimiento medio anual, en la última

década, del 18,5%

6 de cada 10 euros de crédito en España están vinculados a la construcción

Crecimiento anual deuda/PIB (%)

4,11

5,22 5,96

8,60

14,24

15,98

12,83

4,79

2,79

5,083,46 3,12

8,53

11,57

11,15

8,92

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

España Asturias

Por otro lado, como indica la siguiente ilustración, la deuda ha crecido siempre por encima de

la riqueza, el PIB. Pero Asturias ha sido más comedida que el conjunto del país, ya que el

endeudamiento en la comunidad se sitúa por debajo de las cifras relativas a España.

Fuente: Banco de España e INE, Contabilidad Regional de España

España

Asturias

173,52

124,17

95,78

82,08

2000 2008

Volumen de Deuda de Hogares y Empresas respecto al PIB (%)

Tal como se observa en esta ilustración, la deuda española se sitúa un 173% por encima de

la riqueza anual. En el caso de Asturias este indicador se sitúa en el 124% para 2008.

Fuente: Banco de España e INE, Contabilidad Regional de España

Estas cifras relativamente elevadas, en un contexto de recesión económica, con caídas

importantes en el consumo y la inversión, pueden suponer una presión muy importante

sobre las entidades financieras españolas y, por tanto, afectar de lleno a la disponibilidad

del crédito para el tejido productivo y al consumo.

Esta idea se ha puesto de manifiesto, sobre todo, después de la crisis de confianza en el

sistema financiero internacional y al ponerse de manifiesto que las entidades de crédito

tienen en sus activos montantes que en realidad son de dudoso cobro.

En la siguiente ilustración se muestra cómo han evolucionado, según las estadísticas del

Banco de España, los activos de dudoso cobro de las entidades de crédito nacionales.

El incremento de activos de dudoso cobro ha sido vertiginoso en los dos últimos años. Entre

septiembre de 2006 y septiembre de 2009, se han multiplicado por un factor de 8 el volumen

de activos de dudoso cobro de las entidades financieras españolas.

Por lo tanto, la morosidad y la caída importante de los precios inmobiliarios están poniendo en

aprietos al sistema financiero español y, quien lo está sufriendo de primera mano es la PYME,

al tener serias dificultades para refinanciar sus deudas y obtener préstamos para nuevas

inversiones.

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

90.000.000

100.000.000

ene-

04

abr-

04

jul-

04

oct

-04

ene-

05

abr-

05

jul-

05

oct

-05

ene-

06

abr-

06

jul-

06

oct

-06

ene-

07

abr-

07

jul-

07

oct

-07

ene-

08

abr-

08

jul-

08

oct

-08

ene-

09

abr-

09

jul-

09

Fuente: Elaboración propia a partir del Boletín Estadístico del Banco de España

Evolución de los activos de dudoso cobro de las entidades de crédito en España (miles de euros)

En este sentido, los problemas financieros de las entidades de crédito y de las empresas y

hogares están generando dificultades serias de tesorería en las PYME, retrasos en los pagos y,

todo ello se puede medir a través de los efectos comerciales impagados.

Tal y como se muestra en la siguiente ilustración, los impagos comerciales en volumen se han

llegado a multiplicar por un factor de 2,64 veces a los que existían previamente a la crisis

actual.

90

110

130

150

170

190

210

230

250

270

290

2004 2005 2006 2007 2008 2009 (sep)

Crecimiento de los efectos comerciales impagados en millones de euros. Año base 2004=100

Fuente: Elaboración propia a partir del INE. Efectos de Comercio Impagados, Boletín Mensual de Estadística

Resulta absolutamente estratégico conocer la cultura emprendedora de un territorio y el

grado de aceptación/reconocimiento social que tienen las personas que emprenden en el

mismo. Una forma de aproximarse a algunos de estos datos es a través del Eurobarómetro

de la actividad emprendedora elaborado por la Comisión Europea, y cuyas ideas

principales se sintetizan en este apartado para el caso de ESPAÑA.

50,3

19,9

3,1

7,9

2,8

3,9

5

Salario fijo

Seguridad social/ otro seguro

Falta de oportunidad o idea de …

Falta de financiación

Falta de habilidades

Decisión que pesa demasiado

Normal/nunca se le ha ocurrido

Factores que explican preferencias por ser empleado en España (% sobre personas que trabajan por cuenta ajena) (2007)

Los trabajadores por cuenta ajena

se ven motivados principalmente

por un salario fijo seguido por el

aval de poseer seguridad social

Fuente: elaboración propia a partir del Eurobarómetro de la actividad emprendedora (Comisión Europea)

2.3- Contexto de cultura emprendedora y de competitividad

Factores que explican preferencias por el autoempleo en España (% sobre personas que trabajan por cuenta propia) (2007)

59,3

10,2

21,2

2,2

2,2

7,1

1,4

Independencia personal/ satisfacción personal/ objetivos interesantes

Oportunidad de negocio

Mejores perspectivas de ingresos

Falta de oportunidad de trabajo de interés

Miembros de la familia/amigos autónomos

Clima económico favorable

Evitar dudas con el empleoEn el caso de las personas que

trabajan por cuenta propia destaca como principal

motivo la independencia y satisfacción personal,

seguido de unas perspectivas de mejores ingresos


España se sitúa en la cola de Europa (UE-25) en cuanto a las clasificaciones sobre índice de

actividad emprendedora, que valora la actividad emprendedora total, la dinámica

emprendedora y el perfil emprendedor.

En lo relacionado con el clima emprendedor, indicador que cuantifica el grado en que el

entorno es favorable o no a los emprendedores, España se sitúa en la posición 21ª de dicho

ranking europeo. Este indicador pone su atención en aspectos como las dificultades

financieras, administrativas y reguladoras para iniciar un negocio, además de la imagen social

de la persona empresaria, la actitud ante el fracaso o las razones que llevan al empleo por

cuenta propia.

Actividad emprendedora total: tasa total de emprendedores sobre población

Dinámica emprendedora: tasa de emprendimiento en la primera etapa y tasa desupervivencia de negocio

Perfil emprendedor: tasa en que los emprendedores lo son por oportunidad frente a losque lo son por necesidad

Posición

Índice de actividad emprendedora 25

Tasa de emprendimiento 16

Tasa de éxito emprendedor 25

Tasa de emprendedores por oportunidad 19

Índice de clima emprendedor 21

Facilidades para iniciar el negocio 21

Conceder segundas oportunidades a emprendedores 16

Imagen social del empresario 20

La poco positiva posición de España en este ranking puede ser explicada por las

dificultades y el clima poco propicio para la actividad emprendedora que caracteriza al país.

Fuente: Eurobarómetro 2007

Actividad y clima emprendedor en España (grupo UE-25)

Los datos del Eurobarómetro 2007

muestran que España es el tercer país

con mayor porcentaje de población

que nunca se ha planteado la

posibilidad de iniciar un negocio

propio. “El espíritu emprendedor:

elemento esencial para afrontar la

crisis económica española”. Círculo de

Empresarios. Madrid. 2009

34363738393940

4243434444

464646

4849505151515152

545455

57

2740

4947

0 10 20 30 40 50 60

Eslovaquia

Grecia

Polonia

Letonia

Suecia

Reino Unido

Finlandia

Alemania

Austria

Eslovenia

Luxemburgo

Noruega

España

Bélgica

EEUU

UE15

Porcentaje de la muestra que nunca se ha planteado iniciar un negocio propio

Fuente: Flash Eurobarometer 192. Círculo de Empresarios. Madrid 2009


En el contexto mundial, la preferencia por el autoempleo en España es menor al 50%,

inferior a la media de la UE-25 y muy alejada de EEUU, país líder en este sentido.

Individuos con preferencia por el autoempleo en España en el contexto internacional (%) (2007)

0

10

20

30

40

50

60

70

EEUU UE-25 España

Fuente: elaboración propia a partir del Informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) España

No obstante, la población española ha empeorado su percepción de buenas oportunidades

para emprender, pasando de manifestar en el año 2000 un 48% de la población entre 18 y

64 años buenas oportunidades para emprender, a tan sólo mostrar una visión positiva

para emprender el 25,4% del colectivo en el año 2008.

Evolución de la población entre 18 y 64 años que percibe buenas oportunidades para emprender en España (%) (2000-2008)

48,0 48,0

42,0

35,0

39,0

28,025,7

25,025,4

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008


3,28

3,15

3,642,58

2,65

3,24

3,21

3,012,35

2,221

2

3

4

5

Para creación de nuevas empresas hay muchas y buenas oportunidades

Para crear nuevas empresas hay más oportunidades

buenas que gente preparada para explotarlas

Las buenas oportunidades para la creación de nuevas empresas han aumentado considerablemente en los

últimos 5 años

Para las personas es fácil dedicarse a explotar

oportunidades empresariales

Para crear nuevas empresas de rápido crecimiento hay

muchas y buenas oportunidades

2004 2008

Desde el punto de vista de expertos en empresa, determinados aspectos relacionados con

la oportunidad de emprender en España obtienen las siguientes valoraciones (escala de

1=completamente falso a 5=completamente cierto) en 2004 y 2008:

51,7

71,8

51,9

54

39,4

51,8

68,2

63,8

58,3

43,5

El miedo al fracaso es un obstáculo para emprender

Poner en marcha una empresa o negocio es una buena elección profesional

Le gustaría que todo el mundo tuviese un nivel de vida similar

Triunfar al poner en marcha una nueva empresa o negocio proporciona un buen estatus social

Los medios de comunicación proporcionan buena cobertura en noticias relacionadas con nuevos

empresarios

2008 2004


En cuanto a la motivación para emprender de la población española entre 18 y 64 años,

destaca que un 68,2%, en el año 2008, considera como buena elección profesional poner

en marcha una empresa o negocio.

Motivaciones para emprender de la población española entre 18 y 64 años (%) (2004-2008)


0 2 4 6 8 10

Miedo al fracaso

Falta de habilidades para ser emprendedor/a

Falta de financiación

UE-25 España

En España el miedo al fracaso y la falta de financiación son razones que se destacan

por encima de la media de la UE-25 a la hora de decantarse por la opción de trabajar

para un tercero. En cambio la falta de habilidades para ser emprendedor/a no es un

factor considerado determinante en comparación con el resto de la UE.

Algunas razones para ser trabajador/a por cuenta ajena (%) (2007)

36,5

33,2

23,2

18,5

15,6

15,4

12,3

11,1

10,6

34,8

45,5

33,0

16,9

15,5

22,9

11,1

21,1

36,2

Falta de personal cualificado

Problemas con el poder de compra de los clientes

Mano de obra muy cara

Implementación de nueva tecnología

Implementación de nuevas formas de organización

Problemas con la infraestructura

Falta de directivos de calidad

Limitado acceso a financiación

Problemas con la regulación administrativa

UE-27 España

Fuente: elaboración propia a partir de Observatory of European SMEs (Comisión Europea)

Dificultades declaradas por las empresas españolas en los últimos dos años (%) (2007)

En España las empresas manifiestan como principales dificultades la falta de personal cualificado junto con problemas derivados del poder de compra de los

clientes.

23,0

14,213,0

9,5

6,5 6,5 5,94,9 4,7

2,9 2,91,8 1,3 1,1 1,0 0,5 0,3

Fuente: elaboración propia a partir de la Encuesta sobre Estrategias Empresariales (ESEE)

En el contexto nacional, tomando como variable proxy del grado de consolidación

empresarial la capacidad de exportación, se obtiene el siguiente reparto de empresas

exportadoras por Comunidad Autónoma en el año 2007:

El mayor porcentaje de empresas exportadoras se localiza en

Cataluña (23% del total de empresas exportadoras en España).

Sin embargo, en Asturias la ponderación de empresas

exportadoras tan sólo supone el 1,8%.

Peso de las empresas exportadoras españolas por comunidad autónoma (%) (2007)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Madrid España Asturias

El índice de actividad emprendedora en Asturias es inferior a la media

de España, índice que encabeza en España la Comunidad Autónoma de

Madrid.


Índice de actividad emprendedora de la población entre 18 y 64 años (%) (2008)

2.4- Contexto institucional asturiano

Actualmente existe un importante número de herramientas y ayudas procedentes de entes

públicos e instituciones destinadas a la PYME, tanto a nivel regional como nacional.

En este apartado se ofrece una muestra de la existencia de esos recursos y de su gestión a

través de diversos programas y ejes de actividad.

Programa de Fomento de la Cultura Emprendedora

Estos programas, gestionados desde la Consejería de Industria y Empleo del Gobierno de

Asturias, inciden sobre todas las fases del emprendimiento: desde las relacionadas con el

surgimiento de la idea y la creación empresarial hasta la consolidación. Y ocupan todos los

estadios de formación, desde la educación infantil a la universitaria y la formación profesional

Además, estos programas nacen del consenso en el marco de la concertación social (Acuerdo

para el desarrollo económico, la competitividad y el empleo en Asturias (ADECE) y Acuerdo

para la Competitividad, el Empleo y el Bienestar de Asturias (ACEBA).

Como se verá a continuación, si se suman los importes del primer y segundo programa de

cultura emprendedora se obtienen cifras realmente significativas.

Para el primer programa, ejecutado entre 2005 y 2008, se han destinado más de 58 millones

de euros.

Presupuesto Objetivo 2005 Objetivo 2006 Objetivo 2007 Objetivo 2008

Sensibilización y divulgación 100.000 50.000 50.000 50.000

Consolidación de proyectos 200.000 210.000 220.000 225.000

Ayudas 11.292.340 11.432.196 11.355.046 11.542.740

Centros de Empresas 2.027.000 2.087.810 2.150.444 2.214.957

Universidad 150.000 154.000 159.135 163.909

Formación Ocupacional Ciclos Bachillerato

246.750 258.775 269.991 282.499

Secundaria 57.900 62.300 65.400 68.600

Primaria Infantil 51.000 56.200 62.900 69.900

Presupuesto 14.124.990 14.331.781 14.332.916 14.617.605

Programa de Fomento de Cultura Emprendedora en Asturias 2005-2008

Presupuesto 2009 2010 2011 2010 Total periodo

EJE 1: Fomento cultura emprendedora 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000

EJE 2: Fomento y consolidación autoempleo 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000 42.000.000

EJE 3: Plan de difusión y comunicación cultura emprendedora

380.000 380.000 380.000 380.000 1.520.000

Total anual 13.880.000 13.880.000 13.880.000 13.880.000 55.520.000

Programa 2009-2012

2009 2010 2011 2010 Total periodo

Formación de emprendedores 646.300 655.000 685.500 707.100 2.703.900

Instrumentos de apoyo (Centros de empresas) 2.353.700 2.335.000 2.314.500 2.292.900 9.302.200

Total anual 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000

Eje 1 desagregado

En el programa vigente, 2009-2012, se ponen a disposición de las empresas 55,5 millones de

euros adicionales a través de tres ejes principales de actuación:

El presupuesto de este eje se canaliza hacia la consolidación por medio de medidas y

programas dirigidas a Centros de Empresas, Semilleros y SAT.

2009 2010 2011 2010 Total periodo

Fomento y consolidación empleo autónomo 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 32.000.000

Economía social 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 10.000.000

Total anual 10.500.000 10.500.000 10.500.000 10.500.000 42.000.000

Eje 2 desagregado

Al igual que en el caso anterior, el presupuesto destinado al Programa de Fomento y

Consolidación del Autoempleo distribuye los recursos a través de varias medidas relacionadas

con la consolidación empresarial:

Programa para la consolidación y apoyo de la actividad económica del trabajador y trabajadoraautónomos.

Programa de formación para los trabajadores y las trabajadoras autónomos.

Programa para el fomento de la cultura preventiva en materia de riesgos laborales.

Programa de apoyo a la trabajadora autónoma y a proyectos destinados a la conciliación laboral yfamiliar de trabajadores y trabajadoras autónomos.

Programa para fomentar el conocimiento del trabajo autónomo, fomentando el asociacionismo.

Programa para la Incorporación del Autónomo y la Autónoma a las Tecnologías de la Información yla Comunicación (PIATIC).

Programa de Fomento y Consolidación del Autoempleo

Autoempleo colectivo: Economía Social

Programa de formación en las Empresas de Economía Social

Programa para el fomento de la cultura preventiva en materia de riesgos laborales en laeconomía social

Programa para potenciar el conocimiento de la economía social

Programa de acercamiento de las empresas de economía social a las tecnologías de lainformación y comunicación

Mediante el Programa de Fomento de la Cultura Emprendedora se pone a disposición de

la empresa asturiana por diferentes cauces aproximadamente 100 millones de euros,

tratando de incentivar el emprendimiento y la consolidación de empresas en la región

con especial atención a los segmentos con menos facilidades, como los trabajadores y

trabajadoras autónomos.

Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA)

Es el Organismo Autónomo con más versatilidad en ayudas vinculadas a la promoción

económica, fundamentalmente para la PYME. Su misión consiste en favorecer el crecimiento

económico y generar empleo en la comunidad autónoma, mediante el apoyo y dinamización

de la actividad empresarial. Ofrece al empresariado ayudas a la inversión, la innovación y la

internacionalización fundamentalmente.

En el ámbito de la internacionalización, una de las líneas

más destacadas, gestionada a través de este organismo

junto con Asturex, es la articulación del Programa de

Promoción Exterior del Principado de Asturias 2005-2008

ya ejecutado, y precursor del que está actualmente en

marcha, vigente hasta 2011.

Según las últimas cifras manejadas por

la Sociedad Asturiana de Promoción

Exterior, en Asturias hay 1.181

empresas que exportan, el 30% de las

mismas de forma regular.

Existe una amplia diversidad de instrumentos públicos al alcance de las empresas en materia

de innovación y de la internacionalización (el propio ICEX, el IDEPA, ASTUREX, las Cámaras de

Comercio). Algunas empresas que acuden a estas convocatorias buscan aliviar sus problemas

de tesorería y, por tanto, asegurarse su supervivencia en el corto plazo. En cambio, esto no

tendrá impacto alguno en el medio y largo plazo de la compañía si no existe un rumbo

marcado previamente, si no existe una planificación estratégica detrás, como se verá en el

siguiente aparado de este documento.

Por otro lado, el IDEPA ofrece a las Pymes otro tipo de ayudas, contempladas en los

presupuestos de Innova IDEPA e InnoEmpresa, focalizadas en potenciar la innovación en la

PYME. Innova IDEPA InnoEmpresa

2005 1.000.000 -

2006 1.000.050 -

2007 1.300.000 2.410.671

2008 3.050.000 2.268.193,47

2009 3.050.000 2.081.120,80

Asimismo IDEPA genera incentivos a las políticas sectoriales a través de las Agrupaciones

Empresariales Innovadoras, la promoción de suelo industrial, ayudas a la inversión, etc.

Como ejemplo, las Ayudas a empresas para realizar proyectos de I+D+i entre 2005 y 2009 en

el marco del Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI) contaban con las siguientes

cifras presupuestarias:

Período 2005-2007: 9,91 M€

Período 2007-2009: 16,5 M€

Es decir, en el periodo 2005-2009 existían 26,4 millones de euros en

subvenciones a FONDO PERDIDO para las empresas.

Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI)

Programa Jovellanos de ayudas a empresas para cofinanciar la incorporación de Titulados

Universitarios de grado medio, superiores y doctores, en actividades de I+D+i.

Ayudas económicas a empresas y centros de investigación de Asturias para la transferencia

de tecnología durante el año 2007.

Ayudas económicas a empresas y centros de investigación de Asturias para la participación

en programas internacionales de I+D+I y plataformas tecnológicas durante el año 2007.

Ayudas a empresas para la certificación de proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) e

Innovación Tecnológica (IT) y posterior solicitud del correspondiente informe motivado y

vinculante, en el año 2007.

Y además:

Otras asociaciones dinamizadoras para el fomento de la cultura emprendedora y la consolidación

Existen varias asociaciones que trabajan para mejorar la competitividad de la empresa

asturiana en diferentes ámbitos:

Federación Asturiana de Empresarios (FADE)

Asesora y proporciona ayuda a las empresas en varios campos de actuación: internacionalización, I+D+i, consolidación, etc.

http://sie.fade.es/

http://sie.fade.es/

Asociación de Jóvenes Empresarios

Participa como organismo intermedio en el Programa para la

Consolidación y Apoyo de la Actividad Económica, enmarcado en el

ACEBA, que persigue apoyar la consolidación e incrementar la

competitividad de las micropymes asturianas.

Club Asturiano de la Innovación

Su objetivo es fomentar la innovación tecnológica en las

empresas asturianas. Ha sido promovido de forma privada.

Club Asturiano de Calidad

Dentro de sus objetivos se encuentra la mejora de la competitividad de

las empresas y organizaciones asturianas, divulgando al mismo tiempo

la calidad, la excelencia y las buenas prácticas de gestión.

Cámaras de Comercio

Las cámaras de comercio prestan servicios de asesoramiento empresarial tanto para las empresas emergentes como para la consolidación

Otras asociaciones empresariales vigilantes y que actúan para la competitividad empresarial

Cluster TIC

Femetal

Confederación Asturiana de la Construcción

Recursos municipales

Las ayudas ofrecidas por estos organismos se completan con los recursos de los propiosAyuntamientos, como el de Avilés.

http://promocion.aviles.es/

http://promocion.aviles.es/

Tras esta visión de los recursos públicos y privados existentes,

¿Por qué los resultados no son mejores?

La región ha crecido notablemente en materia empresarial y se observa un giro en la cultura

emprendedora asturiana, pero aún no se han alcanzado los parámetros que definen el

panorama nacional y el europeo.

¿Por qué?

El siguiente apartado trata de analizar precisamente estos aspectos con mayor grado de

detalle.

3.- El reto de emprender y del crecimiento empresarial

El objetivo de este capítulo es hacer una reflexión “teórica” acerca del proceso de creación

y desarrollo empresarial. Y es que surgen preguntas importantes a las que hay que dar

respuesta:

¿qué hace que unas empresas tengan más éxito que otras?

¿qué factores influyen en el crecimiento empresarial?

¿son los mismos problemas al inicio de la actividad empresarial que en el proceso de

crecimiento y consolidación?

Una forma de abordar estas cuestiones es hacer un repaso a los retos con los que cualquier

empresa se tiene que enfrentar, de forma directa o indirecta, desde su constitución hasta

su crecimiento y consolidación.

El problema de la estrategia

“Si no entiendes la innovación, no entiendes los negocios”, decía Peter Drucker. La creación y

desarrollo de una empresa sólo se puede sustentar bajo el paraguas de la innovación. Ninguna

idea empresarial puede sobrevivir en el mercado si no rompe con lo establecido en el mercado,

o con la forma de producirlo, con la calidad, con la relación calidad-precio o por la capacidad de

crear algo diferente.

Además, estas diferencias se tienen que mantener en el tiempo, y son las que

fundamentalmente van a determinar, en la gran mayoría de los casos, el éxito o fracaso

empresarial.

Y todo ello, en un contexto de integración global de los mercados, donde las empresas navegan

en un mundo en el que existen tecnologías que permiten comunicarse a un coste que tiende a

cero, donde a golpe de clic se puede no sólo gestionar viajes, compras o participar en foros

sociales, sino que existe la posibilidad de que, por ejemplo, un servicio prestado en Asturias sea

consumido a millones de kilómetros de distancia, o donde algo que se vende en el comercio de

una ciudad se adquiera en otro continente, usando como medio el comercio electrónico.

Las empresas conviven en un contexto donde una parte importante de los servicios y las

manufacturas se puedan diseccionar, contratar y gestionar a escala global.

Además, los consumidores tienen acceso a más y mejor información de sus productos,

nuevos canales de compras que abren nuevas oportunidades, pero también desafíos para

aquellas actividades ajenas a los cambios tecnológicos, sociales y de mercado que se están

experimentando.

Pero la actividad de emprender, las ideas innovadoras llevadas al mercado no es algo que

surja de forma espontánea y sin más. Este tipo de actividades son algo más que acudir a un

notario, es algo más que disponer de ayudas públicas para incentivar su existencia, que son

importantes, pero que no son determinantes.

Las empresas tienen que creer y desarrollarse haciendo cosas diferentes bien sea para

reducir costes, o simplemente para hacer cosas distintas que satisfagan las expectativas de

los consumidores que, en definitiva, integran la sociedad en su conjunto. Y para hacer cosas

diferentes la gestión de la empresa debe también ser diferente a lo establecido por los

patrones clásicos.

Resulta imprescindible que la persona emprendedora tenga los recursos formativos, sociales,

habilidades de gestión y negociación, necesarios para impulsar la actividad. Y una vez

impulsada, es aún más imprescindible tener la capacidad para crear organizaciones

inteligentes, en constante mejora, vigilantes de todo su potencial interno, pero también

externo, donde pueden y provienen una gran mayoría de las ideas para desarrollar en

nuevos mercados.

En este sentido, las personas involucradas en la actividad de emprender tienen que

disponer de una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, vigilante del entorno para

conocer las oportunidades que brinda la tecnología global, y la amenaza que supone la

competencia, para aprender de los clientes, cooperar con los proveedores, crear lazos para

aprender y sobre todo, cuidar a las personas como agentes de cambio.

Y es que en el centro del éxito están las personas y el

aprovechamiento de su experiencia e inteligencia. Cualquier

miembro de una organización, independientemente de su

cargo, puede ayudar a mejorar y a crear ideas de cambio, y esta

concepción está muy bien apuntalada en argumentos por

expertos de la talla de Gary Hamel, (catalogado como el nuevo

Peter Ducker del management), aunque está aún muy poco

extendida en la cultura empresarial española. (Libro de Gary

Hamel: El Futuro del Management, Paidós, 2008)

La complejidad del proceso de emprender arranca en la creación de ideas. No hay empresa si

no se construyen el clima y los incentivos necesarios para que surjan ideas. Pero para

aprovecharlas, para que permitan cambiar algo establecido, hay que evaluarlas técnica y

económicamente. Suele citarse (Gary Hamel en el citado libro lo hace) una regla de “oro” entre

los expertos en innovación que dice que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa,

tan sólo son viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3 las que tienen un impacto real o son

rentables para impulsarlas. Por lo tanto, se necesita mucha capacidad para evaluar ideas, para

conocer el mercado, para resolver problemas técnicos y para convertir en euros el proceso de

innovación. Y esto ocurre tanto al inicio como durante el proceso de consolidación

empresarial.

Para determinadas personas que se disponen a emprender, o a impulsar un plan de

crecimiento de sus ideas, resulta muy difícil y costoso llevar a cabo este proceso por ellas

mismas. De ahí que hoy por hoy ya no se pueda hablar de crecimiento empresarial sostenible y

focalizado sobre la innovación sin cooperación, sin disponer de socios tecnológicos que

pueden ser desde centros de conocimiento hasta alianzas con proveedores, con empresas de

la competencia o con distribuidores.

Detrás de toda organización inteligente y creativa están las personas. El cómo se gestionen

las personas será el pilar por el cual se forjarán (o no) organizaciones sostenibles. Pero las

personas necesitan de otras personas para interactuar y mejorar. Y ahí es donde puede surgir

uno de los grandes errores.

Se tiende a creer que porque se tiene acceso al correo electrónico, a una intranet, a la

posibilidad de hablar a través de la red a coste cero (por IP, como es el caso de Skype), o

porque se tiene una cuenta de Facebook, la innovación, las ideas y las empresas ya están

preparadas para su crecimiento.

De la misma manera, también se suele caer en el error de pensar que teniendo reuniones

continuas en las empresas ya están forjadas las capacidades para lanzar nuevas ideas en las

organizaciones.

Por supuesto que una vez que se tienen las ideas, y las redes establecidas, se dispone de toda

una batería de herramientas para su gestión, casi a coste cero, aunque separen miles de

kilómetros a las personas.

Claro que puede gestionarse online la evolución de los proyectos. Pero para gestionar las

ideas y los proyectos, antes han tenido que surgir.

Las organizaciones inteligentes y las personas emprendedoras de reconocido éxito suelen

crear los mimbres para interactuar y crear redes, suelen acudir a foros y ferias donde captan

la frontera tecnológica y las necesidades de su clientela.

A escala internacional, la evidencia muestra que las organizaciones creativas suelen localizarse

en áreas geográficas con alta densidad de población, cuanto más diversa y formada mejor, y

esto es posiblemente lo que explicará, por ejemplo, por qué unas ciudades, unas regiones y

unos países saldrán primero y más reforzados de la actual crisis económica. El talento llama al

talento, y su gestión genera pasillos hacia el progreso.

En su reciente el libro, “Gestión en Tiempos de Crisis”, Juan Fernández Aceytuno pone de

relieve uno de los grandes problemas que tiene la empresa española: su escasa capacidad y

disciplina para involucrarse en planteamientos estratégicos.

La evaluación estratégica de las ideas empresariales es el primer paso para forjar con éxito el

camino del desarrollo empresarial. Pasar de la idea al mercado es una tarea compleja, que

requiere de análisis y recursos a los que cualquier persona emprendedora se tiene que

enfrentar.

De la misma manera, la gestión estratégica en una organización

en crecimiento o en proceso de consolidación, si se toma en

serio, ayuda a crear un clima donde las personas que trabajan

en ella (y su entorno, esto es, las que no trabajan pero están

relacionadas directa o indirectamente con la misma) crean,

discuten, moldean y se convierten en motores de ideas para el

cambio y el progreso.

Una reflexión estratégica ayuda a tomar conciencia de la necesidad de una buena evaluación

del entorno de la organización: legal, ambiental, nuevos desafíos sociales, etc.

Una reflexión estratégica es un instrumento para analizar el/los mercado/s en los que la

empresa vende sus productos o servicios. Y con ello, evaluar a la competencia, sus estrategias,

su diferenciación.

Descubrir qué hace que unos clientes estén dispuestos a pagar por lo que se les ofrece, y otros

no.

Averiguar qué demandan los potenciales clientes y cómo llegar a conseguir que nos compren.

Una reflexión estratégica obliga a tomarse en serio todos los procesos de la empresa: compras,

distribución, logística, negociación con proveedores, consumos de energía, y un largo etcétera.

Una reflexión estratégica obliga a mirar más allá del día a día, a usar la imaginación, la

creatividad, a trazar caminos a seguir y buscar los socios tecnológicos y/o comerciales que te

permitan lograrlo.

Y, todo ello fuerza a calcular y estimar bien los recursos financieros disponibles, las

necesidades y cómo cubrirlas.

Por todo ello, Para dinamizar la actividad emprendedora es necesario dinamizar la capacidad

de las personas de crear ideas y dotarlas de instrumentos para su gestión. Dinamizar la

actividad emprendedora y el crecimiento empresarial requiere de estímulos, de atracción de

talentos, de formación, de redes, de buena valoración social.

La clave la marcó Einstein cuando dijo: “lo importante es nunca dejar de hacerse

preguntas”

¿Cuánto están dispuestos a pagar la clientela?

¿Por qué está dispuesta a pagar?

¿Por qué han dejado de comprar?

¿Qué se puede hacer para vender más?

¿Qué se hace mal? ¿cómo se resuelve?

¿Quién investiga en mis problemas?

¿Cómo evolucionará mi mercado?

¿Qué sobra? ¿Qué falta?

¿Cuáles son los nuevos mercados?

¿Qué otras aplicaciones tiene mi tecnología?

¿A qué mercados no llego? ¿Por qué?

¿Dónde está mi diferenciación? ¿Cómo mantenerla?

¿Dónde quiero estar en 5 años?

¿De qué recursos dispongo? ¿Cómo financiarme?

La gran mayoría son preguntas abiertas, incontestables de forma absoluta, y obligan

a medir, mejorar, mirar hacia el futuro y buscar nuevas soluciones.

Vigilar para crecer

Vigilancia/ Reflexión

Estratégica

Competencia

Actual y potencial

Tecnología disponible y emergente

Entorno

Legal

Ambiental

Comercial: clientes,

proveedores

Cuando las personas emprendedoras y

aquellas que están en proceso de

consolidación saben a lo que aspiran,

cuando marcan un rumbo, surgirán nuevas

ideas empresariales, proyectos de

innovación, la necesidad de una gestión

adecuada de esas empresas, la innovación

continua y las oportunidades para

aprovecharse de todas las iniciativas

públicas al alcance: subvenciones y

deducciones fiscales, posibilidades de

cooperación tecnológica con la universidad

y los centros tecnológicos y creación de

redes globales.

El contexto económico y empresarial actual es realmente complicado. España tiene sus propias

peculiaridades, que pueden lastrar aún más la capacidad de recuperación, debido a la gran

especialización productiva en sectores como la construcción.

El crecimiento económico de la última década y la facilidad de acceso al crédito por parte de

las empresas han “adormecido” las necesidades de afrontar procesos de reflexión estratégica

en las empresas y, por tanto, de innovación.

Las estadísticas oficiales de la OCDE estiman que entre 1995 y 2006 la Productividad Total de

los Factores en España se ha reducido un 0,1% de media cada año en ese período. Además, si

se analiza el sector de la construcción de forma aislada, esa caída en la productividad anual ha

sido del 2,5% de media.

Por lo tanto, España ha crecido en los últimos años “con el pico y la pala de siempre (la misma

tecnología) y con más horas de trabajo (empleo) cada vez menos cualificado”, tal como

comentó el reputado profesor de la Universitad Pompeu Fabra de Barcelona, José García

Montalvo este verano en los cursos de la Granda. Mientras, las cifras de inversión en

innovación empresarial (no pública) y los indicadores de competitividad empresarial, según el

último informe del World Economic Forum de 2008, sitúan a España en el puesto 28 del

mundo, cuando es la octava economía en términos de PIB.

El reto de los próximos años desde una perspectiva empresarial es la gestión con una menor

capacidad de endeudamiento (el crédito en España ha crecido, entre 1999 y 2008 y según el Banco

de España, a una media del 18% anual, mientras que en 2009 y 2010 éste o bien no crecerá más del

2% o lo hará de forma negativa). Es momento de afrontar este desafío empresarial a través de una

estrategia meditada y trabajada.

El reto de las personas de empresa es pensar, escribir y dibujar de forma estratégica un horizonte

para los próximos cinco años, por ejemplo. Y hacerlo involucrando a toda la organización o

replanteando de forma estratégica las nuevas ideas para comenzar la actividad de emprender.

Inmediatamente surgirá la necesidad de buscar aliados tecnológicos (según la consultora Mckinsey,

el 80% de las empresas más innovadoras del mundo dependen de otras empresas y/o centros de

conocimiento para su innovación), de cambiar aquello que no funciona, de buscar lo que no se tiene

y de diseñar nuevas formas para dirigirse con garantías hacia ese objetivo definido. En ese momento,

se puede acudir a buscar esos recursos públicos, esas subvenciones, préstamos participativos o

créditos blandos, porque formarán parte de la estrategia y serán de vital importancia para gestionar

la tesorería y acometer las nuevas inversiones que permitan escalar en el mercado. Esos recursos

ayudarán a materializar su estrategia y a convertirse en una empresa innovadora, y podrá decir que

lo es y en qué medida lo es.

Más de un 20% de los estudiantes del MIT creansus empresas FUERA de Estados Unidos

Esto abre muchas oportunidades desubcontratación/colaboración global entreemprendedores

El 80% de las 500 empresas más innovadoras delmundo dependen de otras empresas (yuniversidades) para su innovación

Llegan a acuerdos para su desarrollo tecnológico

Las empresas consolidadas invierten en otraspequeñas empresas innovadoras

El objetivo de este apartado es poner de manifiesto algunos de los elementos

fundamentales que determinan la estrategia empresarial de las personas emprendedoras y

de aquellas que están en un proceso de consolidación.

En este apartado se mostrarán los elementos básicos de un plan estratégico de creación y

desarrollo de una idea empresarial para, en el siguiente capítulo, valorar cuáles pueden ser

las diferencias y dificultades dependiendo del estadio de desarrollo de las empresas

(momento de emprender frente al de crecer y consolidarse)

El capítulo 4 de este documento permite hacer una radiografía de la persona

emprendedora de Avilés y se muestra una reflexión acometida con un variado grupo de

empresas consolidadas que versará, en gran medida, sobre estos aspectos analizados en

este apartado.

Los contenidos de la estrategia

Toda estrategia empresarial se tiene que enfrentar a estos seis grandes

bloques de trabajo

ANÁLISIS GENERAL DE LA IDEA (EMPRESA)

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO/CONSOLIDACIÓN

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

DEFINICIÓN DEL PLAN EMPRESARIAL

PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

1

3

4

5

6

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS2

ANÁLISIS GENERAL DE LA IDEA (EMPRESA)1

Análisis de la posición competitiva.

1. Definición del mercado en que opera (aría) la empresa.2. Clientes y proveedores de la empresa3. Identificación de principales competidores.

Análisis interno de la empresa.

1. Cómo surge la idea y/o qué trayectoria como empresa se ha alcanzado. En este sentido caso, se debe evaluar:

Estructura organizativa. Inversiones realizadas. Evolución de la plantilla. Líneas de productos. Distribución y comercialización. Otros aspectos (Acuerdos de colaboración...)

2. Análisis económico-financiero de la empresa (para empresas en crecimiento) Análisis estructural de Cuentas Anuales. Ratios económico-financieros. Otros aspectos a considerar.

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

1. Definición del mercado sobre los que focalizar la estrategia

Madurez del mercado

Ámbito del mercado

Aspectos legales

• Local.

• Nacional.

• Internacional.

• Barreras a la entrada.

• Incentivos públicos.

• Mercados regulados.

• Mercado emergente. Tecnología y clientela incipientes

• Mercado maduro. Tecnología estándar, clientes localizados

• Mercado en declive. Mercados con caídas de consumo y alta competencia donde hay nuevos nichos

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

2. Clientes y proveedores

Clientes

Proveedores

• Canales para llegar a clientela actual.

• Clientela potencial.

• Evaluación del poder negociador de los clientes.

• Acceso rápido a proveedores.

• Posibilidad de sustitución de proveedores.

• Evaluación del poder negociador de los proveedores.

ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

3. Identificación de principales competidores.

Identificación de competidores

Evaluación de competidores

• Competidores actuales.

• Competidores potenciales.

• Localización de los competidores.

• Ámbito del mercado en el que operan (localización de nichos para la diferenciación)

• Estrategia competitiva de los competidores (diseño, precio, tecnología, canales de distribución)

ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES

1. Evaluación de la evolución pasada de la empresa (experiencia de la persona emprendedora). Para empresas en consolidación:

Inversiones realizadas

Evolución de la plantilla

• Dimensión y características de la plantilla.

• Acciones formativas y capacidades de la plantilla.

• Política de recursos humanos.

Estructura organizativa

• Evolución del activo de la empresa.

• Características del inmovilizado material.

• Características del inmovilizado inmaterial.

• Organigrama y organización departamental.

• Organización del proceso productivo

ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES (para empresas en consolidación)

1. Evaluación de la evolución pasada de la empresa (II).

Líneas de productos

• Definición de las diferentes líneas y características.

• Cambios en los productos comercializados.

• Competitividad de los productos por líneas.

Distribución y comercialización

Otros aspectos

• Acuerdos de colaboración de la empresa.

• Relaciones con las instituciones públicas.

• Responsabilidad Social Corporativa.

• Canales de distribución de los productos.

• Logística interna y externa.

• Política comercial.

ANÁLISIS INTERNO DE LAS CAPACIDADES

2. Análisis económico-financiero de la empresa.

Análisis estructural de Cuentas Anuales

Ratios económico-financieros

• Evolución de las masas patrimoniales.

• Análisis de la idoneidad de la estructura actual.

• Endeudamiento.

• Liquidez.

• Rentabilidad.

• Comparación con datos sectoriales.

Otros aspectos a considerar

• Plazos de cobro y pago.

• “Calidad” de los deudores de la empresa.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS2

Tipos de riesgos que amenazan la supervivencia empresarial.

1. Cambios bruscos en el entorno.

2. Insuficiente diferenciación del producto y/o servicios.

3. Desventajas en costes.

4. Ineficiencias en la empresa.

5. No identificación de canales adecuados de distribución

• Objetivos de la/s idea/s emprendedoras.

1. ¿Mejorar del posicionamiento?

2. ¿Incremento de márgenes de mercado existentes?

3. ¿Cambios estratégicos y/o radicales sobre lo establecido?

• Tipos de innovaciones a realizar.

1. En producto.

2. En proceso.

• Planificación del proceso de innovación.

Innovación como herramienta para hacer frente a los

riesgos

TIPOS DE RIESGOS QUE AMENAZAN LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL

Insuficiente diferenciación de

producto

• Calidad del producto y/o servicio.

• Calidad percibida por la clientela.

• Percepción de obsolescencia de los productos.

Cambios bruscos en el entorno

• Cambios en las preferencias de la clientela.

• Entrada en el mercado de competidores con capacidad de dominación tecnológico, comercial y/o financiera.

• Incremento en el coste del capital y otros factores.

TIPOS DE RIESGOS QUE AMENAZAN LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL (para empresas en proceso de consolidación)

Ineficiencias en la empresa

• Relaciones con clientela y proveedores.

• Unidades administrativas y auxiliares.

Desventajas en costes

• Necesidad de cambios en los inputs.

• Cambios en el diseño.

• Necesidad de rediseño de procesos.

• Excesivo consumo de suministros, problemas de ineficiencia ambiental y energética

OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON LA IDEA EMPRENDEDORA INNOVADORA O EL USO DE LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Incremento de márgenes

Mejora del posicionamiento

La introducción de las innovaciones adecuadas permitemejorar la posición competitiva de los productosaumentando la diferenciación del producto respecto ala competencia, bien en calidad o bien en costes.

Cambios estratégicos

El mayor cambio estratégico que puede derivarse de lainnovación es la creación de nuevos productos paraacceder a nuevos mercados.

La reducción del coste de producción y de los costes dela empresa en general permite incrementar el margende beneficios sin necesidad de modificar el precio deventa.

TIPOS DE INNOVACIONES A REALIZAR

Innovaciones en PROCESO

• Orientadas a reducir costes.

• Orientadas a incrementar la eficiencia general.

Innovaciones en PRODUCTO

• RADICAL: para favorecer cambios estratégicos.

• Orientadas a reducir el coste de producción.

• Orientadas a incrementar la diferenciación.

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO/CONSOLIDACIÓN3

Detección de oportunidades.

1. Investigación y desarrollo.

2. Estado del arte en el sector.

3. Sectores emergentes.

Entorno legal.

1. Ayudas públicas para innovación y consolidación.

2. Aspectos legales, estandarización, normativa

Aspectos relacionados con el mercado.

1. Competencia en Innovación.

2. Time to market.

Para identificar con claridad las oportunidades empresariales es necesario trabajar en tres grandes bloques de actuación

DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES

Estado del arte en el sector

• Identificación de la frontera tecnológica.

• Tecnologías explotadas actualmente en el mercado.

Investigación y desarrollo

• Oportunidad de explotar investigaciones punteras.

• Posibilidad de cubrir necesidades no satisfechas.

• Posibilidad de colaboración público-privada

Sectores emergentes

• Posibilidad de aplicar tecnologías ya desarrolladas a otras actividades y de desarrollar otras nuevas.

• Posibilidad de entrar en sectores en los que el nivel de competencia aún es bajo.

ENTORNO LEGAL

Ayudas públicas

• Subvenciones procedentes de diferentes organismos y destinadas a diferentes fines.

• Política de deducciones fiscales.

• Posibilidad de utilizar instalaciones públicas.

Aspectos legales

• Normativa nacional e internacional.

• Leyes para la protección de la I+D.

• Regulación de mercados.

• Barreras legales a la entrada y salida de empresas.

ASPECTOS RELACIONADOS CON EL MERCADO

Competencia en innovación

• Existencia de iniciativas similares/superiores.

• Vigilancia tecnológica de los competidores actuales.

• Posibilidad de entrada de nuevos competidores por innovaciones orientadas a cambios de sector.

Time to market

• Evaluación del tiempo necesario para la explotaciónde oportunidades de crecimiento y consolidación.

• Estimación del tiempo necesario para el lanzamientode iniciativas similares por parte de la competencia.

• Protección de la propiedad intelectual: rapidez en suprotección VS plazo de explotación.

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES4

Inmovilizado material.

1. Adecuación a los fines.

2. Nivel tecnológico.

Inmovilizado inmaterial.

1. Patentes propias.

2. Inmovilizado inmaterial adquirido.

Recursos humanos.

1. Dimensión de la plantilla.

2. Formación del personal.

Recursos financieros.

1. Recursos financieros actuales.

2. Fuentes de financiación adicional.

Cooperación y alianzas.

Para identificar con claridad los recursos que se disponen para emprender y/o crecer es necesario detenerse en diversas áreas:

INMOVILIZADO MATERIAL (para las empresas en funcionamiento)

Adecuación a los fines

• ¿Se dispone de activos para emprender?

• ¿Sirven los activos de la empresa para llevar a cabo su actividad de forma adecuada (caso de las empresas en consolidación)?

• ¿Pueden mejorarse o es preciso sustituirlos?

• ¿Coste de adecuarlos a los objetivos de la empresa?

Nivel tecnológico

• ¿El nivel tecnológico de los activos es suficiente?

• ¿Podrían mejorarse los resultados con activos más modernos?

INMOVILIZADO INMATERIAL

Patentes propias

• ¿Cuenta la empresa con patentes propias?

• ¿Está adecuadamente protegida la propiedadintelectual?

• ¿Cuánto tiempo pueden explotarse en exclusiva?

Inmovilizado inmaterial adquirido

• ¿Se cuenta con los intangibles precisos para elproceso?

• ¿Es preciso adquirir alguno adicional para mejorar lacompetitividad? ¿A qué precio?

• ¿Es más eficiente la adquisición o el desarrollointerno?

RECURSOS HUMANOS

Dimensión de la plantilla

• ¿Cuenta la empresa con suficiente personal para el correcto desarrollo del proyecto empresarial?

• ¿Es preciso contratar nuevo personal para llevar a cabo nuevas actividades? ¿Hay puestos obsoletos o personal innecesario?

• ¿Es preciso reasignar recursos humanos dentro de la propia organización?

Formación del personal

• ¿Cuál es el nivel de cualificación de la plantilla?

• ¿Se precisa formación adicional para mantener oincrementar la competitividad?

• ¿Puede la empresa proporcionar formación interna o es preciso contratar docentes externos?

RECURSOS FINANCIEROS

Recursos financieros actuales

• ¿Existen suficientes recursos para financiar la idea o el proceso de crecimiento?

• ¿Podrían destinarse a las actividades más productivas recursos comprometidos para otros fines?

• ¿Cuenta la empresa (y la persona emprendedora) con capacidad para incrementar su nivel de endeudamiento (avales personales)?

Fuentes financiación adicional

• ¿Podrían captarse fondos para ampliar el capital? ¿Socios?

• ¿Resulta más conveniente la ampliación o un mayor nivel de deuda?

• ¿A qué fuentes públicas de financiación podría acudirse? ¿Cuáles serían los requisitos?

COOPERACIÓN Y ALIANZAS

Cooperación con otras empresas

• ¿Existe la posibilidad de colaborar con algúncompetidor para mejorar los resultados de laempresa?

• ¿Cómo estructurar el acuerdo de colaboración?

• ¿Cómo proteger los resultados que se alcancen?

Cooperación público-privada

• ¿Existen departamentos universitarios dedicados a lainvestigación en materias relacionadas con laactividad (idea) a desarrollar? ¿Y centrostecnológicos? Si se desconoce, esto obliga ainvestigar en esta área.

• ¿Cuáles son las posibilidades de cooperar con estosagentes?

La cooperación con otros agentes resulta vital en el ámbito empresarial porquefomenta el surgimiento de nuevas ideas y permite intercambiar capacidades.

DEFINICIÓN DEL PLAN EMPRESARIAL5

• Definición de objetivos del plan empresarial.

• Análisis de medios necesarios para la ejecución.

• Planificación de etapas y tareas del plan.

• Estimación del impacto del plan en la situación de la empresa.

Una vez realizadas las evaluaciones previas, es necesario trazar un plan empresarial

ambicioso y riguroso para aquella persona que quiera emprender. Y para las empresas que

están establecidas y quieran creer han de hacer lo mismo y mejorarlo de forma constante,

con indicadores precisos.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PLAN EMPRESARIAL

Objetivos del plan

• Objetivos generales del plan.

• Objetivos relativos a los productos.

• Objetivos relativos a los procesos.

• Cuantificación de objetivos (ventas, costes, etc.).

ANÁLISIS DE MEDIOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN

Presupuesto de medios

• Recursos financieros necesarios.

• Inversiones en inmovilizado material.

• Inversiones en inmovilizado inmaterial.

• Compras de material y suministros.

• Personal necesario para ejecutar el plan.

PLANIFICACIÓN DE ETAPAS Y TAREAS DEL PLAN

ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DEL PLAN EN LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

Planificación por etapas

• Definición de las etapas del plan.

• Desagregación de las etapas en tareas.

• Cronograma de tareas.

• Detección de cuellos de botella y tareas críticas.

Estimación del impacto

• Impacto en la estructura económico-financiera.

• Impacto en ingresos y gastos y su estructura.

• Impacto del plan en el posicionamiento competitivode la empresa.

PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO6

• Cuantificación de las inversiones.

• Definición del esquema de financiación del plan.

• Estimación de ingresos y gastos futuros.

• Evaluación de la viabilidad del proyecto.

• Elaboración de cuentas anuales previsionales.

Sólo al final de proceso, y no al principio, se han de evaluar con detenimiento las

necesidades financieras y cómo conseguirlas.

CUANTIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES

Inversiones del plan

• Descripción de las características principales de lasinversiones.

• Efecto de las inversiones en la estructura económico-financiera de la empresa.

• Cuantificación del importe de las inversiones eimportancia relativa de las mismas respecto alpresupuesto total del proyecto.

DEFINICIÓN DEL ESQUEMA DE FINANCIACIÓN DEL PROYECTO

Financiación del plan

• Esquema de financiación del proyecto.

• Impacto del esquema de financiación en la estructuraeconómico-financiera de la empresa.

• Impacto en los gastos financieros del esquema definanciación.

• Comparación con esquemas de financiaciónalternativos.

ESTIMACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS FUTUROS

Estimación de ingresos y gastos

• Estimación de flujos de ingresos y gastos corrientesderivados del plan empresarial.

• Diseño de escenarios de ingresos para evaluar lasensibilidad de la viabilidad del proyecto.

• Efecto de la inflación en los ingresos y gastos.

• Cálculo de los flujos netos de caja del proyecto.

EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO

Estudio de viabilidad

• Valor Actual Neto de las inversiones.

• Tasa Interna de Retorno.

• Plazo de recuperación.

• Ajuste de los resultados al riesgo del proyecto.

ELABORACIÓN DE CUENTAS ANUALES PREVISIONALES

Cuentas anuales previsionales

• Balance previsional.

• Cuenta de pérdidas y ganancias previsional.

• Estado de flujos de tesorería.

Las dificultades y las diferencias entre personas emprendedoras y empresas en consolidación

El reto de la mejora continua: la perdida de competitividad empresarial

Para competir en un entorno inestable como el actual, en el que la intensidad de la

competencia se ha incrementado como consecuencia de la crisis económica internacional,

las empresas pueden llevar a cabo dos tipos de acciones que les permitan mejorar su

posicionamiento competitivo:

Por un lado, pueden realizar un esfuerzo para reducir sus costes unitarios e incrementar

la productividad de sus procesos, con el objetivo de hacer frente a los competidores que

cuenten con ventajas en costes (un ejemplo serían las empresas manufactureras

provenientes de economías emergentes, con niveles salariales muchos más bajos a los de

España).

Por otro lado, pueden llevar a cabo proyectos de investigación orientados al desarrollo

de productos de mayor valor añadido, dirigidos a segmentos de mercado exigentes en lo

referente a estándares de calidad.

Cabe destacar que, en ocasiones, y especialmente en los sectores más maduros, existen

empresas que cuentan con una ventaja respecto a aquellas compañías que ofrecen

productos estandarizados y poco competitivos desde el punto de vista de los costes, pero

que a la vez se encuentran en desventaja frente a aquellas otras que ofrecen productos muy

diferenciados y de alto valor añadido, y también respecto a las que ofrecen productos

estandarizados a precios muy competitivos.

La siguiente ilustración muestra el posicionamiento competitivo de una empresa que se

encuentre en esta situación:

La única opción viable con la que cuentan las empresas en esta situación para mejorar su

posicionamiento competitivo respecto a ambos grupos de competidores consiste en la

realización de planes de inversión y de innovación constantes que permitan:

El desarrollo de productos (servicios) punteros. La especialización en productos de mayor

valor añadido constituye un firme pilar para la consolidación y el crecimiento futuro de las

empresas. El mayor grado de diferenciación de estos productos implica que, durante un

tiempo, las empresas que los desarrollen se enfrentarán a un menor nivel de competencia a la

hora de comercializarlos.

La reducción de los costes unitarios. La mejora de los procesos realizados en las empresas a

través del incremento de su eficiencia y de la reducción de los consumos de materiales y

energía, entre otros inputs, permite que los productos de las empresas sean más competitivos

desde la óptica de sus costes unitarios.

El éxito de estas acciones permitiría a las empresas que las llevasen a cabo posicionarse entre

las empresas líderes del sector (posición que se correspondería con la esquina superior

derecha de la ilustración anterior: productos diferenciados, bajos costes unitarios, alta

innovación).

Las ideas emprendedoras de éxito son aquellas que crean

activos difíciles de imitar, diferencias con lo establecido y

saben mantenerlas con el tiempo con una buena gestión y

con las personas adecuadas.

“ya no hay empresas industriales y de servicios. Da igual

que fabriques alfileres que distribuyas o cultives patatas o

que seas una consultora. En todos los ámbitos hay un

servicio (esas patatas las puedes lavar y empaquetar y

paletizar, gestionar la logística de la distribución, etc…, y

no sólo dedicarte a cultivar y recolectar). Ese servicio es

un intangible que llega a la mente del cliente y lo

convierte en otra variable más para su toma de

decisiones, no sólo el precio y la calidad del producto”.

Jack Welch

4.-La empresa avilesina desde una perspectiva emprendedora y deconsolidación

4.1- Una mirada sobre las empresas jóvenes de Avilés

Como medio de aproximar de forma estadística el perfil de las personas emprendedoras en

Avilés se han tomado como referencia datos sobre las empresas que han iniciado su actividad

empresarial en el Centro de Empresas La Curtidora.

En concreto, se ha manejado una base de datos facilitada por el propio centro y que Instituto

CIES usó para la elaboración de un análisis de mortalidad empresarial. En conjunto, se han

utilizado datos de un total de 140 empresas que han pasado por el Centro de Empresas La

Curtidora a lo largo de los últimos 10 años.

Estos datos se refieren tanto al perfil de las empresa creadas (forma jurídica, número de

trabajadores/as, inversión inicial efectuada), como de las persona o personas emprendedoras

(edad, nivel formativo, situación laboral previa), siendo necesario apuntar que no constituyen

un estudio estadístico que represente toda la actividad emprendedora en el municipio, pero sí

el de una tipología concreta de emprendedores, aquellos que inician su actividad bajo el

amparo de un Centro de Empresas local cuya misión fundamental es alimentar el desarrollo del

espíritu emprendedor y la consolidación.

18,57

10,71

52,14

3,5711,43 0,71 2,86

Empresario Individual Comunidad de Bienes

Sociedad Limitada Sociedad Anónima

Sociedad Limitada Laboral Sociedad Anónima Laboral

Cooperativa

Distribución de empresas según su forma jurídica (%)

Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora

Más de la mitad de las nuevas empresas creadas adoptan la forma jurídica de Sociedad

Limitada. Le sigue en importancia el formato de empresario/a individual, que supone el

18,57% del total.

Distribución de empresas por número de trabajadores/as (%)


Las empresas cuentan al inicio de su andadura empresarial con una plantilla media de 3,47

trabajadores/as.

48,55

34,06

15,222,17

De 1 a 2 trabajadores/as De 3 a 5 trabajadores/as

De 6 a 10 trabajadores/as De 11 a 20 trabajadores/as

Distribución de empresas por inversión inicial efectuada (%)


La inversión media que inicialmente efectúan las personas emprendedoras al constituir su

empresa es de algo superior a los 34.000 euros.

44,29

35,00

13,57

7,14

Menor 15.000 euros Entre 15.000 y 50.000 euros

Entre 50.001 y 100.000 euros Más de 100.000 euros

Distribución de empresas en función de la edad de la persona emprendedora (%)


Un 81,20% de las personas emprendedoras son hombres, mientras que el restante 18,80%

son mujeres. La edad media es de 35 años, siendo la distribución de las empresas en

función del rango de edad de los/as emprendedores/as la que se recoge en la ilustración.

33,86

25,98

10,24

16,54

13,39

Menor de 30 años Entre 30 y 35 años Entre 36 y 40 años

Entre 41 y 45 años Mayor 45 años

Distribución de empresas en función del nivel formativo de la persona emprendedora (%)


Las personas emprendedoras de las empresas a que se refiere el análisis cuentan

mayoritariamente con un nivel de formación elevado, en concreto prácticamente la mitad

de ellos poseen un título de estudios universitarios.

5,83

12,50

7,50

25,83

48,33

EGB, ESO Bachillerato C.F. Grado Medio

C.F. Grado Superior E. Universitarios

Distribución de empresas en función de la situación laboral de la persona emprendedora (%)


Casi la mitad de las personas emprendedoras partían de una situación inicial como

autónomas/as, frente al 30,65% que estaban en situación de desempleo y el 20,97% que se

encontraba trabajando por cuenta ajena.

30,65

48,39

20,97

Desempleado Autónomo Trabajador cuenta ajena

Según datos facilitados por el Centro de Empresas La Curtidora, a fecha 3 de diciembre de

2009, han pasado por el mismo un total de 164 empresas de nueva creación, de las cuales

se ha efectuado un seguimiento de supervivencia. En concreto, desde el Centro de

Empresas La Curtidora se calculan los siguientes índices de supervivencia, tomando las

empresas creadas hace “x” años y que después de ese tiempo siguen vivas.

Nº de empresas de

nueva creación

Nº que siguen

vivas después de

ese tiempo

Índice supervivencia

(%)

Creadas hace menos de 1 año 9 - -

Creadas hace más de 1 año 155 147 94,84

Creadas hace más de 2 años 147 126 85,71





Supervivencia empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora

Fuente: Centro de Empresas La Curtidora

A continuación, se muestra una representación gráfica de los índices de supervivencia de las

empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora, que

sirven como indicador del grado de consolidación de las nuevas empresa.

Fuente: elaboración propia a partir de datos del Centro de Empresas La Curtidora

94,84

85,71

78,42

74,02

68,47

57,14

1 año 2 años 3 años 4 años 5 años 10 años

Supervivencia de empresas de nueva creación que han pasado por el Centro de Empresas La Curtidora creadas hace más de x tiempo (%)

En cuanto a la supervivencia y mortalidad de las empresas avilesinas, en el estudio “La

Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias”

se recogen diferentes indicadores en este sentido para las empresas que han pasado por el

centro de empresas La Curtidora en el período 2002-2007.

En dicho estudio se muestran tasas medias de supervivencia anuales a partir de los flujos

de entrada y salida de las empresas en el Centro de Empresas La Curtidora. Así, las tasas

medias de supervivencia anuales se obtienen como media aritmética de las tasas de

supervivencia anuales para cada uno de los años del período 2002-2007 a través del

cociente “empresas vivas”, o que no han cesado su actividad empresarial determinado año,

entre las empresas que han estado instaladas en el Centro de Empresas ese mismo año.

No se muestran las tasas asociadas puntualmente a cada uno de los años, dado que están

muy influenciadas por el número de empresas instaladas o que han pasado por el Centro de

Empresas cada uno de los años, siendo por lo tanto más adecuada la utilización de una

medida sintética que resuma lo acontecido en todo el período 2002-2007.

Industria Construcción Servicios Total

Tasa media de supervivencia anual 100,00 94,32 95,86 96,26

Porcentaje medio supervivencia respecto

total empresas salidas anualmente100,00 75,00 88,61 89,54

Índices medios de supervivencia anual desagregada por sector de actividad (%) (2002-2007)

Fuente: La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado de Asturias

La tabla anterior muestra los porcentajes de supervivencia calculados como el cociente de

empresas que siguen activas en el mercado entre las empresas que salen del Centro de

Empresas cada año. De esta forma se consideran, por ejemplo, las empresas que han salido

del Centro de Empresas en el año 2002 y se calcula la proporción de ellas que continúan su

actividad empresarial, es decir, que han “sobrevivido”.

La tasa de supervivencia anual media en el período 2002-2007 es del 96,26%. El estudio

ofrece los índices por sector de actividad, si bien estos valores deben ser tomados con

cautela dado que la mayoría de las empresas que han pasado por el Centro de Empresas

pertenecen al sector servicios.

El principal inconveniente de estos indicadores anuales es que implican la realización de

cálculos con un escaso número de empresas, con lo cual las interpretaciones deben

realizarse con prudencia, sobre todo sectorialmente.

Por este motivo a continuación se muestran funciones de riesgo y de supervivencia que no

se limitan a la realización de cálculos para un año concreto, sino que abarcan de forma

global, aunque desde distintas perspectivas, el total del período objeto de análisis, es decir,

desde 1 de enero de 2002 hasta 1 de agosto de 2007. Dichas funciones combinadas

permiten obtener las dos caras de un mismo elemento, la relación entre la edad de la

empresa y su tasa de mortalidad. En este sentido, teniendo en cuenta el contexto en el que

se realiza el análisis, es decir, el Centro de Empresas La Curtidora, la edad de la empresa se

referirá al año de instalación de cada una de las empresas en el Centro, que genéricamente

se corresponderá con el año de nacimiento de la empresa, ya que de forma mayoritaria las

empresas que se instalan en el Centro lo hacen en el momento de su nacimiento.

80

85

90

95

100

2002 2003 2004 2005 2006 2007

% d

e em

pre

sas

viva

s

Industria Construcción Servicios TOTAL

Funciones de supervivencia por sectores en La Curtidora (%) (2002-2007)


La función de supervivencia relativa al sector servicios prácticamente coincide con la obtenida

globalmente, ya que 103 de las 131 empresas que han pasado por el Centro en este período

pertenecen al sector servicios. En el sector construcción destaca el brusco descenso

acontecido en la tasa de supervivencia acumulada del año 2003, punto de inflexión debido a

que un porcentaje significativo de empresas del sector ubicadas en el Centro en el período

2002-2003 han cesado su actividad empresarial, aconteciendo una recuperación posterior

hasta obtener una tasa de supervivencia acumulada en 2007 del 87,50% en el sector.

En el Centro de Empresas La Curtidora

la tasa de supervivencia acumulada en

todo el período 2002-2007 se sitúan en

el 91,60%, siguiendo la función global

de supervivencia una tendencia

decreciente. Dentro del sector

industrial se mantienen niveles de

supervivencia del 100%, derivado del

paso por el Centro de 12 empresas que

continúan su actividad empresarial.

Las funciones de riesgo muestran el porcentaje de empresas que cierra “t” períodos después

de su instalación en el Centro. Las funciones de riesgo se construyen tomando como

universo de análisis aquellas empresas que han pasado por el Centro de Empresas La

Curtidora en el período 2002-2007.

0

5

10

15

20

25

0 1 2 3

Tasa

de

mo

rtal

idad

INDUSTRIA CONSTRUCCIÓN SERVICIOS TOTAL

Funciones de riesgo por sectores La Curtidora (%) (2002-2007)


En La Curtidora la función de

riesgo sigue una tendencia

decreciente pero con una

suave pendiente. Además las

tasas de mortalidad son

bajas, ya que en el período

t=0 la tasa de mortalidad es

del 6,21% y en el período t=3

es del 2,13%.

Del estudio La Supervivencia Empresarial en los Centros de Empresas Públicos del Principado

de Asturias elaborado por Instituto CIES, pueden extraerse importantes conclusiones

respecto a las características que definen a las personas que emprenden en este tipo de

infraestructuras:

Existen debilidades importantes que definen y pueden influir de manera decisiva en el

crecimiento de las empresas. Las empresas alojadas en los Centros que pertenecen a ACEPPA:

• Están lideradas por personas jóvenes.

• Suelen unirse muchos socios/as para afrontar el proyecto, aumentando los riesgos ex–

ante de los proyectos.

• Tienen escasa experiencia previa en gestión empresarial.

• Declaran muchas carencias para afrontar inversiones.

• Presentan una estructura financiera débil y con poca capacidad de endeudamiento.

• Su planificación estratégica no puede contar con recursos para la innovación, para el

marketing o la comercialización.

• Tienen dificultades para colaborar con empresas de mayor tamaño.

•Presentan un grado de cooperación escaso con empresas de dentro y fuera de los

Centros de ACEPPA.

•Creen que el riesgo empresarial y la competencia a la que se enfrentan es elevado, al

menos durante los tres primeros años de actividad.

•Tienen incapacidad para delegar ante las dificultades de contratar personal.

Pero también presentan importantes fortalezas y oportunidades:

•Se trata de personas emprendedoras con fuertes motivaciones y alta cualificación.

•Muestran, en una proporción significativa, estrategias competitivas basadas en el

conocimiento.

•Está demostrado que las pequeñas empresas son el principal motor de empleo en las

economías desarrolladas.

•Son la principal fuente de cambios y de introducción de innovación.

•Existe una proporción de empresas con un gran dinamismo en empleo y facturación.

•Los Centros de empresa ayudan significativamente a las personas emprendedoras en

sus primeras etapas.

•Las empresas que se han ubicado en los Centros, y que han salido de los mismos con

éxito, tienen una elevada probabilidad de consolidarse, con aumentos muy significativos

de empleo, de facturación y con capacidad para colaborar e, incluso, formar parte de

unidades de grupos empresariales de mayor tamaño.

•Existe un campo muy importante para ayudar a las pequeñas empresas a facilitar el

acceso a la financiación pública y a reducir el riesgo de innovación.

•Se abren muchas posibilidades para que cooperando con centros públicos de

conocimiento se mejoren de manera destacada las ventajas competitivas de las

pequeñas empresas.

4.2- La visión de las empresas consolidadas

Una vez que se tienen establecidas las líneas básicas respecto al perfil y problemática de las

personas que emprenden en Avilés, en este estudio se quiso abordar una serie de cuestiones

de contraste con un set de empresas consolidadas y con determinadas características en el

municipio.

Para ello se han mantenido entrevistas en profundidad con un total de 24 empresas

avilesinas que debían reunir ciertas características:

Que fueran una PYME

Que estuvieran lideradas por personas emprendedoras, pero con una trayectoria

relativamente corta (5-10 años)

Que se encontraran en proceso de consolidación

Que tuvieran una visibilidad en el municipio por su modelo de negocio

El objetivo principal pretendido con estas entrevistas es conocer cómo estas personas

dinámicas han abordado sus procesos de creación y consolidación empresarial. Conocer de

primera mano cuáles fueron sus obstáculos para crecer y, al mismo tiempo, establecer un

marco para reflexionar sobre sus problemas actuales, lo que permite cotejar las diferencias

respecto al momento preliminar e incipiente de los primeros años de puesta en

funcionamiento de sus empresas.

El set de empresas elegidas tiene una mayor representación del sector servicios, seguido de

la industria, la construcción y del primario. En todas ellas se han entrevistado a las personas

promotoras, que conocen perfectamente la evolución de su modelo de negocio.

Dado el tamaño muestral, el objetivo de este apartado no es hacer un análisis estadístico de

estas empresas, sino de contraste de todas aquellas teorías y datos cualitativos que se han

ido obteniendo en las fases iniciales de este documento.

De todas las entrevistas se han extractado una serie de elementos comunes que son los que

se exponen a continuación.

4.2.1 La dificultad de crecer en recursos humanos como factor limitante

Todas las personas entrevistadas ponen de manifiesto la soledad del inicio. Lo habitual es

comenzar siempre con una estructura de “mínimos”. Aquellas que han iniciado su actividad con

“pedidos” antes de la formalización jurídica son las que más volumen de plantilla manejaban.

No obstante, tras los 5 primeros años de actividad, el número de personas que componen las

empresas tiende a crecer de forma muy sistemática.

No obstante, aquí comienzan los primeros problemas abordados cuando se habla de

crecimiento y consolidación. En los primeros estadios de desarrollo empresarial, “fichar” bien o

mal a una persona para el equipo de producción o de servicios, puede ser el determinante de

la rentabilidad empresarial.

La decisión de contratar en el proceso de crecimiento suele conllevar una serie de riesgos,

según las personas entrevistadas, muy vinculados a la escasez y dificultades de la formación

necesarias para la gran mayoría de los puestos. A estas dificultades es necesario añadirle otras

como las derivadas del tamaño, es decir, el no tener tareas para un departamento específico y,

por tanto, solicitar a la persona contratada el desarrollo de diversas tareas trasversales en la

empresa, cuestión que es cuanto menos un claro desafío para muchas compañías.

Hasta bien entrado el proceso de crecimiento y consolidación, son las personas

promotoras de las empresas las que se ocupan de todas las áreas “estratégicas” y “no

estratégicas” de la empresa: gestiones bancarias, llamadas, negociación de proveedores,

establecer nuevos calanes para distribuir, política de marketing, publicidad, finanzas y, en

la gran mayoría de los casos, involucrarse de lleno en el proceso productivo de la empresa.

Son, lo que en el argot empresarial se suele denominar “personas orquesta”.

Y es en este punto donde muchas de las personas entrevistadas consideran que puede

truncarse el proceso de crecimiento empresarial. Buenas ideas, buenas personas en la

gerencia, pero malos equipos que no se saben gestionar bien y que no se encuentran

respuestas formativas adecuadas.

4.2.2 La formación como piedra angular de crecimiento

Prácticamente todas las personas entrevistadas ponen de relieve lo estratégico que resulta

la formación en los procesos de crecimiento. Antes de hablar de mercados, de clientela,

de productos, de servicios, etc. las personas entrevistadas acuden directamente a

comentar los principales “cuellos” actuales con los que tienen que enfrentarse día a día.

En aquellas actividades donde el servicio es la diferencia, donde existen segmentos de

calidad para “cubrir nuevos mercados de alta elasticidad renta”, es decir, muy sensibles a

clientela de alto poder adquisitivo, se requiere de unas habilidades formativas, tanto en la

gerencia como en la plantilla, muy difíciles de alcanzar.

Todas y cada una de las personas entrevistadas critican abiertamente los procesos

formativos generalistas. Reconocen las dificultades de establecer una “formación a la

carta” para las empresas, pero también consideran que pueden existir fórmulas “más

flexibles” y adaptables para hacer co-partícipes a las empresas en los diseños de los

programas de formación continua y ocupacional.

A pesar de lo indicado, se considera que existe siempre una gran parte de la formación

que tiene que ser “in situ”, y normalmente transmitida desde la gerencia.

Este proceso es largo, costoso y no exento de riesgos. Mientras se van adquiriendo

nuevas capacidades, diferentes dependiendo de la tipología de empresas y de

mercados, las personas contratadas son menos productivas. Una vez adquirida la

formación, la productividad aumenta y siempre existe el riesgo de que “la competencia”

contrate a dichas personas.

Este tipo de argumentos llevan a las empresas a retardar los procesos de contratación y de

formación. El problema, reconocido por las personas entrevistadas, estriba en que estos

retardos también dilatan y dificultan los procesos de crecimiento.

4.2.3 La demanda, la combustión del crecimiento

No existe crecimiento empresarial sin la “gasolina” de la demanda. La gran mayoría de las

personas entrevistas cifran en los dos primeros años de actividad como los “clave” para

asentar la tipología de productos, definir bien la línea sobre la que especializarse y, a

partir de ahí, destinar muchos esfuerzos en la comercialización.

Si en los tres primeros ejercicios de actividad, salvo en actividades muy específicas y muy

ligadas a empresas de base tecnológicas, no se han observado crecimiento constantes de

la facturación es un síntoma de que existen fallos en los planteamientos de las ideas

emprendedoras y los riesgos pueden ser importantes. Esto liga con la idea expuesta

anteriormente de que la mayor probabilidad de mortalidad empresarial se focaliza en los

tres primeros ejercicios.

Cuando se está en un proceso de crecimiento de facturación, prácticamente todas las

empresas consideran “estratégico” tener varias líneas de negocio simultáneas para

diversificar los riesgos del mercado.

En los comienzos de la actividad emprendedora lo más habitual es centrarse en un único

producto “estrella” en el que la persona promotora domina perfectamente. En cambio, si

existe cierto nivel de demanda, la recomendación más importante que realizan las

empresas es que tiene que ir existiendo un cierto grado de diferenciación en la cartera

de productos (servicios). Esto da pie a involucrarse en proyectos innovadores, de mayor

riesgo, pero que pueden abordar nichos de mercado nuevos y, por tanto, convertirse en

nuevas fuentes de ingresos y de crecimiento.

La gran mayoría de las empresas consultadas considera que un problema serio para las

pequeñas empresas recién creadas es que su producto (servicio) tiene a ser tan específico,

con clientes tan delimitados que, cualquier fallo o dilatación en la salida al mercado (o

pérdida de competitividad) puede dificultar el crecimiento de la empresa.

Otro aspecto analizado en este ámbito, y que hila con la idea anteriormente descrita de la

“persona orquesta” en la gerencia, es que parece que no necesariamente quien tiene la

idea empresarial tiene que tener todo el conocimiento técnico de su servicio (o

producto).

En este sentido, las empresas entrevistadas reconocen que tienen debilidades en gestión

y estrategia frente a otras de producción. Son mejor conocedoras de la parte técnica de

sus ideas, que de la parte comercial, de creatividad y de desarrollo. Y, por esta razón, se

pone de relieve la necesidad de que para crecer hace falta también un dominio en varias

áreas de la empresa, además de la productiva, y sobre todo aquellas vinculadas a la

posible innovación, búsqueda de nuevas alianzas, negociaciones, análisis de nuevas

oportunidades y rodearse de equipos que solventen las potenciales carencias, si existe

potencial de ingresos que permita su contratación.

La falta de estrategia muchas veces coloca a las empresas en crecimiento ante riesgos que

tienen dificultades de evaluar. ¿Qué potencial existe para llegar a este mercado concreto?

¿Qué inversiones, retornos y actuaciones tengo que hacer para introducirme en él?

Cuando la empresa está en proceso de crecimiento, y las personas que la lideran están

sometidas a un duro proceso de trabajo continuo, tienen dificultades para establecer y,

sobre todo medir, las nuevas líneas de desarrollo. Y, para solventarlo, al menos las

empresas entrevistadas en Avilés, muestran dificultades para llegar a empresas de

servicios especializados que les ayuden, algunas son reticentes a contratarlas, también

muestran dificultades para llegar a la Universidad o a los centros tecnológicos.

4.2.4- La financiación, cuando el corto plazo se junta con el largo plazo

Uno de los temas sobre los que más ha versado la conversación con las empresas

entrevistadas ha sido el impacto en las ventas en la crisis actual. Y la respuesta ha sido

diversa, y estadísticamente poco significativa. Desde empresas que han visto caer hasta un

50% su volumen de ventas a otras donde se mantienen en niveles estables a los dos

ejercicios anteriores, manteniendo la misma plantilla.

Lo que sí se observa como diferencia fundamental es que aquellos que tienen un set de

productos (servicios) diversificados han soportado mejor la caída de las ventas.

Y lo que también se pone de manifiesto es que la actual crisis ha traído consigo serios

problemas financieros a las empresas por la vía de la financiación a corto y a largo plazo

(inversiones). En este sentido, durante las entrevistas se cotejaron algunos de los problemas

financieros a los que se enfrenta la PYME española (asturiana y avilesina).

El flujo de financiación típico de una empresa media es el siguiente:

AprovisionamientoNecesidad de financiación

Compra de materias primasMaterias Primas

Fabricación

Productos en curso

Productos terminados

Necesidad de financiación

Mano de obra

MaquinariaMantenimiento

actividad productiva

Salarios

VentaProductos terminados

/ en procesoIngresos por

ventas

Los datos macroeconómicos, tal y como se ha apuntado en otras partes de este documento,

muestran que, a pesar del fuerte crecimiento económico de la economía española en los

últimos años, los indicadores de innovación empresarial no respondieron de forma

significativa. La demanda y las posibilidades de endeudarse fácilmente justificaron muchas

inversiones en maquinaria y en personal que, de forma generalizada, mejoraron la

capacidad de las empresas para producir más, aunque no tanto nuevas cosas o de forma

más eficiente.

Para las empresas industriales y de distribución, fundamentalmente, resulta muy difícil

ajustarse. Han tenido que mantener la producción y las compras de materias primas, aunque

a un ritmo muy inferior. Para financiar ese día a día se tiende a utilizar deuda a corto plazo,

normalmente líneas de crédito. Es lo habitual porque se supone que son compras que se

transforman y se venden “rápido” y, por tanto, los movimientos justifican esta modalidad de

financiación como la más adecuada, ágil y con poco coste.

El problema surge cuando se agudiza la caída de las ventas. En ese momento, los almacenes

de las empresas fabricantes, y el de los distribuidores, se empiezan a “llenar”. Aumentan las

existencias de productos finalizados y en proceso. De hecho, las empresas no tienen más

remedio que ocupar el tiempo de sus empleados en crear producto final, siempre que puedan,

aunque éste no se venda. Esa acumulación de stock está financiada con las citadas líneas de

crédito a corto plazo, y suele ser a un año o seis meses. Las fábricas se empiezan a ralentizar,

se negocian los Expedientes de Regulación de Empleo, temporales en el mejor de los casos, o

despidos de empleos temporales, en la mayoría de las situaciones, y la deuda a corto plazo

empieza a vencer y hay que devolverla.

Al no vender, o hacerlo en un porcentaje muy inferior a la capacidad de producir y de

almacenar stocks, las empresas tienen que reducir costes a toda velocidad, les ahogan sus

deudas a corto plazo y tienen que hacerles frente con la poca capacidad comercial que les

queda, debido a un consumo estancado. Tienen mucha presión por deshacerse de costes

variables y fijos (aunque reducir costes fijos –maquinaria, mantenimiento, hipotecas….- es muy

difícil, al menos a corto plazo), para evitar directamente la quiebra.

Con los bancos en sequía de crédito, las empresas se encuentran ante la dificultad de

sobrevivir sin esa liquidez. Sin financiación, el ajuste en el empleo es aún mayor. Todos los

gobiernos están acudiendo al rescate a través de facilitar avales para líneas de crédito a corto

plazo. Pero las administraciones no son bancos, les lleva tiempo analizar los problemas de

cada empresa. Las peticiones son muchas, y la urgencia es aún mayor. Aunque la medida sea

acertada, sólo puede llegar a muy pocas empresas. Quien no puede conseguir estas ayudas,

la inmensa mayoría del 99% de las pequeñas y medianas empresas que configuran el tejido

empresarial, tiene que despedir, cerrar o reajustarse con muchas dificultades.

Sólo las empresas entrevistadas focalizadas en modelos de negocio donde hay un cash-flow

constante son las que no se reconocen en estos procesos financieros. Pero, en cambio,

aquellas con carácter industrial o de distribución, se reconocen plenamente en el

planteamiento realizado.

4.2.5- La innovación como vehículo financiero y de competitividad

Se dialogó con las empresas la pertinencia de aprovechar los recursos públicos disponibles

en materia de innovación para solventar los problemas financieros. Estos recursos son

muy significativos y abarcan a grandes tipologías de ayudas: desde préstamos participativos

hasta subvenciones a fondo perdido en materia de I+D+i. A este respecto se encontraron

algunas ideas comunes entre las personas entrevistadas:

Una parte importante de los procesos de consolidación se han hecho sin ayudas, ni a

la inversión ni a la innovación. Por lo tanto, las empresas “no están entrenadas” en el

ámbito de elaborar proyectos y presentarse a convocatorias públicas para financiarlas.

Se declaran, en la gran mayoría de los casos, con poca información sobre el impacto

contable, fiscal y de ayudas disponibles en materia de la innovación y, por tanto, sobre

cómo puede ésta incidir sobre su tesorería y su reducción de las necesidades de

inversión.

Ninguna de las 24 empresas entrevistadas declara trabajar con Centros Tecnológicos o

con la Universidad. Manifiestan claras dificultades para saber qué les pueden aportar.

Una parte importante de las empresas entrevistadas, tienden a asociar la innovación

con introducción de normas ISO. En este sentido, reconocen que la “procedimentación”

a la que obligan las normas de calidad son un fuerte refuerzo en materia de gestión

empresarial. Obliga a “profesionalizar” una gestión que en los inicios de la actividad se

hace de forma desorganizada y conlleva ineficiencias, a veces, serias.

A pesar de que en la Encuesta de Innovación Tecnológica del INE se demuestra que

casi un tercio de las empresas que declaran no innovar lo hacen porque consideran “que

no se demanda esa innovación”, todas las empresas entrevistadas consideran que su

crecimiento se ha debido a sus habilidades en:

- Creatividad

- Combinada con una fuerte perseverancia y habilidades comerciales

- Pero todo ello no tendría éxito sin un fuerte componente innovador. Sólo losproductos/servicios “diferentes” son los que permiten abordar nichos nuevos. Noobstante, esa innovación no se realiza de forma “estratégica” y, por tanto, no se“exprime” todo su potencial en todas las áreas de la empresa.

4.2.6- La experiencia es un grado

Las empresas consolidadas declaran que una parte importante de su éxito proviene de

haber tenido una carrera profesional previa antes de lanzar su idea empresa. Tanto si

se trata de una carrera en la empresa familiar como por cuenta ajena, parece que se

constata que las empresas que se consolidan están lideradas por personas con cierta

experiencia, con redes establecidas y formadas en diversos ámbitos.

La reinversión y la capitalización de las empresas es también clave para conseguir

endeudamiento sin acudir a avales financieros. La gran mayoría de las empresas

consolidadas consultadas declaran reinvertir sus beneficios que, por otra parte, no

suelen ser inmediatos en las primeras etapas.

4.2.7- La cooperación, el gran escoyo

A pesar de que todas las empresas declaran que la red de contactos es clave para el

crecimiento empresarial y que es importante cooperar, la realidad es que se tiende a confundir

cooperación con subcontratación. Cuando se pregunta por la colaboración se habla de las

empresas proveedoras.

Pero cuando se habla de colaborar para involucrarse en proyectos de innovación, para

establecer políticas comerciales conjuntas, para unirse como empresas avilesinas que quieren

llegar a nuevos mercados, surgen las reticencias. En este sentido, hay que tener presente las

dificultades en este ámbito:

Muchas empresas declaran que desconocen lo que hacen otras empresas que no están

estrechamente relacionadas con su propia actividad, aunque perciben que pueden

aprender y compartir experiencias con las mismas.

Otras empresas que declaran haber participado en asociaciones donde se han hecho

intentos de crear “centrales de compras”, muestran las dificultades que existen para

llegar acuerdos. Y es que hay actividades donde lo estratégico es a quién se compra y al

precio que se compra y, por tanto, las empresas no quieren compartir “sus” proveedores.

En materia de innovación se tiende a pensar que se comparte la estrategia de la

empresa y, ahí, las reticencias son aún mayores. El resultado es la inactividad antes que

compartir ideas que puedan beneficiar a quien se considera puede convertir en tu

competidor.

En este sentido, ninguna de las empresas entrevistadas confirma las ventajas de la

cooperación en I+D+i y que se han constatado en la literatura académica y que de forma

sintética se pueden enumerar de la siguiente manera:

Compartir patentes registradas

Tener acceso a los conocimientos, los mercados y los productos de los socios

Ganancias de eficiencia porque:

- Se alcanzan economías de escala en la producción y distribución de los bienes y servicios así como en la inversión en I+D

- Aparecen sinergias al compartir e intercambiar conocimiento

Tiene implicaciones competitivas:

- Se puede controlar la tecnología, los mercados y los productos de los socios, y no

quedarse atrás porque aprendes continuamente

- Gracias a las alianzas se gana cuota de mercado frente a competidores

- Se puede influir en la estructura del mercado –fijando precios, estándares tecnológicos

y de calidad, etc.-

Acceso a fondos públicos que fomentan la cooperación

Fuente: Veugelers, R. (1998), “Collaboration in R&D: an assessment of theoretical and empirical findings”. The Economist, 149, Pág. 419-443.

4.2.8- La ciudad de Avilés: un mar de expectativas

La gran mayoría de las empresas consultadas dicen no encontrar mayores dificultades ni

ventajas por la localización en Avilés.

La decisión de localizarse en el municipio se debe fundamentalmente a su tradición industrial,

en el caso de las empresas de este sector, y fundamentalmente por las relaciones personales

con el territorio de las personas promotoras de las empresas.

De la misma manera, la gran mayoría de las empresas consideran que la ciudad tiene

proyectos de futuro interesantes. Pero que aún están en fase muy preliminar, algunos de

ellos, y que los resultados son inciertos.

No obstante, el volumen de expectativas es muy elevado y se considera que Avilés puede

captar población y empresas en el futuro próximo.

La gran mayoría de las empresas de servicios, sobre todo aquellas más vinculadas al ámbito

creativo y focalizadas en ámbitos culturales, reclaman una mayor apuesta por un marketing

de la ciudad, una apuesta por su medio ambiente y por las nuevas actividades.

Cuando se pregunta a las empresas sobre cuáles son las oportunidades y sectores estratégicos

para Avilés a corto y medio plazo, el sector industrial (metal, aluminio, vidrio, naval) sigue

citándose como clave a corto plazo. Al lado de éste, el sector de los servicios avanzados e

innovadores, con un alto componente de valor añadido, así como los culturales y turísticos,

ligados al proyecto Niemeyer e Isla de la innovación, ofrece las mayores expectativas. La obra

civil, ligada a estas nuevas infraestructuras, es otro de los sectores apuntados.

Las medidas demandadas a la administración para favorecer la consolidación empresarial

tienen que ver tanto con las infraestructuras: soterramiento de las vías y mejora de las

comunicaciones, especialmente con el aeropuerto, como con un incremento del suelo

industrial (a precios competitivos), especialmente para PYME y autónomos, y de

equipamientos tecnológicos (espacios para desarrollo de proyectos innovadores).

5.- Algunas reflexiones de futuro

Muchas veces se tiende a considerar que lo mejor que le puede ocurrir a un territorio es que

existan en él grandes empresas que den empleo a la mayor parte de su población. Y para ello

se suele cometer el error de pensar que las subvenciones son los únicos instrumentos para

capturar inversión exterior, talento, sobre todo para captar y retener a multinacionales. El

fomento de la actividad emprendedora no se trata exclusivamente de una cuestión de costes:

Sudán no conseguirá atraer a muchas empresas, por ejemplo, debido a su contexto

institucional.

La clave para un territorio está en crear capacidades difíciles de imitar en otro lugar: un tejido

empresarial cohesionado que piense en global (esto suele implicar hablar idiomas globales) y

no sólo en local; incentivar fiscalmente a la productividad y la reinversión en el propio

territorio; incentivar la formación de máxima calidad, diseñada siempre con participación

empresarial, o potenciar a los centros tecnológicos y de investigación, porque los hay en

Asturias, y de una calidad reconocida, para que capturen talento global y tengan los recursos

necesarios para colaborar estrechamente con las empresas.

Todo lo anterior es un catalizador para aprovechar las oportunidades globales y canalizarlas

localmente.

Cuando una multinacional abandona una parte de su actividad en España para contratarla en

otro país, por ejemplo, nos resentimos precisamente porque el ahorro de costes lo aprovecha

su sede, fuera del país. Pero cuando una empresa avilesina contrata servicios globales más

baratos reduce costes, mejora su rentabilidad, y podrá aumentar sus posibilidades de inversión

y creación de empleo en su ciudad. Por ello, un mismo fenómeno tiene consecuencias muy

distintas y esto debería hacernos reflexionar acerca del diseño de las ayudas públicas.

Cuatro ideas relevantes que pueden servir para iniciar este proceso de reflexiones de trabajo

para potenciar la actividad emprendedora y de consolidación en Avilés son:

Primera, que existen oportunidades globales para aquellas empresas que tienen ideas y

pueden ejecutarlas a costes cada vez menores.

Segunda, estas oportunidades benefician a todos los consumidores del mundo, porque

aumenta la competencia a escala global y con ello la innovación y la posibilidad de reducir los

precios de un gran número de bienes y servicios.

Tercera, los países emergentes tienen una gran capacidad de absorber inversión de las

empresas de los países más desarrollados, lo que abre una oportunidad para mejorar las

condiciones de vida de millones de personas que también se están convirtiendo en

consumidores globales. Por lo tanto, los mercados ya no son locales, ya no se puede pensar en

empresas avilesinas para consumidores avilesinos.

Y cuarta, los efectos positivos a escala global también tienen la contrapartida de amenazas

locales, tanto para trabajadores de alta como de baja cualificación, y tanto en la industria

como en los servicios. Hoy, para atraer actividad en nuevas tecnologías, por ejemplo, para

Avilés, hay que competir no sólo con Madrid o Cataluña sino también con Bangalore (India) o

Taiwán, por ejemplo.

La integración y conexión cada vez mayor de los mercados exige respuestas flexibles e

imaginativas de las empresas, de los trabajadores y de las Administraciones Públicas. Las

empresas y los trabajadores tienen que dibujar su papel en el puzzle global a través de la

innovación y el conocimiento, pero las Administraciones también, porque lejos de perder

protagonismo lo tienen y de manera decisiva.

Las empresas necesitan una Administración que trabaje de manera ágil y flexible, cree

instituciones estables, asegure el buen funcionamiento de los mercados, que diseñe una

política fiscal atractiva, construya buenas infraestructuras físicas y tecnológicas, que asegure

un buen funcionamiento de los servicios públicos básicos como la educación o que el sistema

de innovación, pieza clave de ese puzzle global, sea efectivo, y esto significa medir la

innovación no a través de los recursos que se destinan sino de las rentabilidades que obtienen

las empresas con ellos.

Ejemplo de éxito: www.betterregulation.gov.uk

Se trata de un Departamento del Gobierno Británico que tiene como máximo objetivo acercar

la voz de las empresas a todos los ámbitos del gobierno donde se deciden leyes o medidas que

les afecten. Su principio básico es que si un territorio quiere generar riqueza tiene que crear

todos los mecanismos posibles para crear y desarrollar empresas dinámicas. Cualquier

actuación política o legislativa que quiera potenciar el clima empresarial tiene que conocer de

manera directa los problemas a los que se enfrentan las empresas y, sobre todo sus

necesidades. Lo “raro” de este Departamento británico es que está compuesto por

funcionarios con una gran formación en ámbitos de empresa, además de abrir canales de

comunicación directos con todas ellas. Sabiendo sus problemas se puede ayudar a perfilar

políticas que fomenten (y no entorpezcan) la competencia en los mercados, velando por los

derechos del consumidor, la política de formación, la de infraestructuras, la de innovación, la

de promoción internacional, la de inmigración y un largo etcétera.

http://www.betterregulation.gov.uk/







Tras múltiples investigaciones con más de 2.000 empresas británicas, se pone de manifiesto

que es habitual encontrar varias leyes que regulan lo mismo, duplicidad en procedimientos

administrativos, elevados costes para adaptarse a los cambios legales o que las empresas no

aprovechan bien las ayudas públicas porque no las conocen o porque son complejas de

obtener. Nada diferente le ocurre a una empresa española, al contrario, según el informe del

Banco Mundial Doing Business 2010, España es el país número 62 en el mundo en cuanto a la

facilidad para crear y desarrollarse como empresa.

Fuente: Doing Business 2010

Ranking de la facilidad para crear y desarrollar empresas

En la actualidad existen muchos mecanismos para conocer y crear un diálogo continuo y

riguroso con las empresas, y se deberían de aprovechar. Sólo con instituciones fuertes,

conectadas con el tejido empresarial, que estén dispuestas a cambiar y a mejorar de manera

continua, se pueden tejer “redes” intangibles que capten inversiones, ideas y talento para

Avilés y asegurar su progreso.

Pero como se ha indicado a lo largo del presente documento, no sólo es una cuestión de

instituciones, también de la propia sociedad y su actitud ante la actividad empresarial. En este

sentido, en el documento del Círculo de Empresas, presentado en enero de 2009, “El espíritu

emprendedor: elemento esencial para afrontar la crisis económica española”, se abordan 4

grandes bloques de propuestas para el fomento de la actividad emprendedora en España, que

son:

1.- Reconocimiento social de la persona emprendedora

2.- Integración del espíritu emprendedor en la educación

3.- Apoyo y adecuación de las instituciones para la creación de un entorno favorable que,

pasa por:

3.1.- Reducción y racionalización de las cargas reguladoras

3.2.- Niveles más elevados de competencia, eficiencia y flexibilidad en los

mercados con rigideces

3.3.- Mayor seguridad jurídica de las empresas, sobre todo ante problemas de

insolvencia

3.4.- Mejorar los incentivos fiscales

4.- Liderazgo en la promoción del espíritu empresarial

4.1.- Mayor participación de las empresas en Spin-off, lo que se denomina

intraemprender.

4.2.- Mayor colaboración Universidad-Empresa con los Centros Tecnológicos

No obstante, la gran mayoría de las propuestas que se tienden a lanzar de forma generalizada

ya suelen estar atendidas, de algún u otro modo, por el amplio espectro de actuaciones

públicas y privadas de los territorios y, en el caso de Asturias, como se ha visto en el presente

documento, son muchos los frentes sobre los que se fomenta el crecimiento y la

competitividad de la PYME.

Por todo ello, a continuación se presentarán algunas ideas concretas sobre las que se pueden

establecer un debate para su posible consideración. Estas ideas tienen el objetivo de

potenciar y complementar la amalgama de actuaciones ya presentes en el territorio.

A.- Avilés tendría que apostar por la atracción de empresas de base tecnológica. Para ello, se

pueden trabajar en varios ámbitos potenciales:

Establecimiento de acuerdos con la Universidad, el CSIC u otros centros de

conocimiento para crear infraestructuras que den soporte a actividades empresariales

de base tecnológica.

Acuerdos con la Cámara de Comercio y asociaciones para el fomento y la participación

del personal de estos centros de conocimiento en las empresas avilesinas, por ejemplo,

promoviendo atractivos programas de becas.

Crear agentes dinamizadores de la innovación en Avilés que traten de crear una red

de contactos con los centros tecnológicos de la Comunidad, y toda su área de influencia

en los sectores estratégicos locales, para tratar de diseñar y poner en marcha

seminarios de alto nivel con alta aplicación práctica. Es importante que tengan buen

respaldo institucional y publicitario y que estén muy orientados a la resolución y

motivación de los problemas empresariales sobre la base del conocimiento.

Un ejemplo de éxito son los Foros tecnológicos del European

Centre For SoftComputing, localizado en Mieres:

http://www.softcomputing.es

http://www.softcomputing.es/







B.- Establecer canales financieros locales específicos para actividades estratégicas en materia

de emprendedores y consolidación. Dadas las dificultades de acceso al crédito existentes, en

la actualidad, aquellos territorios con buenas redes financieras tendrán una buena capacidad

para atraer talento que quiera desarrollar sus ideas empresariales. Algunas ideas sobre las

que poder trabajar pueden ser:

Potenciar determinadas actividades de alto valor añadido:

- Servicios y productos culturales

- Nuevas Tecnologías

- Ingenieras

- Biotecnología

- Nuevos Materiales

Establecer acuerdos específicos con la Red Asturiana de Business Angels para realizar

jornadas de formación/sensibilización y acercar la red al municipio.

Llegar a acuerdos con la Sociedad Regional de Promoción (SRP) o con ASTURGAR para

que ayuden a gestionar posibles fondos adicionales que se quieran lanzar desde el

propio Ayuntamiento. Se pueden establecer acuerdos para tratar de ayudar a empresas

locales a conseguir:

- Avales financieros

- Préstamos participativos

- Ayudas reembolsables

Dotar al departamento de Promoción Económica del Ayuntamiento de medios

materiales y humanos suficientes para dar un “giro” hacia una asesoría a las empresas

más estratégica y de innovación, así como en gestión financiera. Esto se puede hacer en

colaboración con el centro La Curtidora y otras entidades colaboradoras como FADE. El

objetivo, no es sumar más y más actividades de información entre agentes sino aportar

valor y no duplicidades en los servicios prestados en la asesoría a las empresas

dependiendo del estadio de desarrollo en el que se encuentren.

Para cumplir estos objetivos se debe de dotar de más visibilidad e independencia a este

departamento de Promoción Económica.

Disponer de mayor visibilidad potenciará su imagen como agente dinamizador

aumentando la efectividad del mismo en cuanto al impacto que puedan tener sus

actuaciones de cara al sector empresarial. El departamento debe convertirse en un lugar

de referencia tanto para el tejido empresarial local como para todo aquel que esté

pensando en invertir en Avilés.

Por otro lado, el trabajar con cierta independencia hará que el trabajo sea más flexible

pudiendo adaptarse a las necesidades empresariales con mucha mayor facilidad. Un

presupuesto propio e independiente podrá permitir diseñar líneas de ayuda y acciones

promocionales, por ejemplo, con una versatilidad mayor a la mostrada hasta ahora. La

creación de un equipo de agentes dinamizadores puede ser otra de las ventajas de una

gestión independiente.

Por otro lado, la nueva Sociedad Mixta de Promoción Turística y Comercial, donde se

integran los cuatro Ayuntamientos comarcales, la Cámara de Comercio y la UCAYC

puede y debe jugar un papel fundamental en el desarrollo a corto plazo de la ciudad en

dos aspectos fundamentales:

1.- El sector de la Hostelería y la Restauración desempeñará un rol principal a la

hora de mejorar la capacidad de atracción de gasto turístico, uno de los principales baluartes

económicos de la ciudad gracias a los nuevos proyectos que se ponen en marcha durante el

2010

2.- Estos, unidos al comercio, deben participar activamente en el desarrollo de las

actuaciones dentro del campo del "marketing de ciudad". Una de las principales cualidades de

una ciudad para ser capaz de atraer talento es que éste se sienta cómodo en la misma y

pueda desarrollar su vida, tanto personal como profesional, en un territorio vivo y dinámico.

El comercio dota a la calle de "vida" y participa de manera decisiva en la mejora de la imagen

de la ciudad de cara al exterior.

C.- Marketing de ciudad.

Avilés tiene que seguir apostando por sus proyectos estratégicos y saber comunicar y

canalizar las expectativas empresariales que se puedan crear en torno a ellos.

Colocar la etiqueta de ciudad cultural, creativa, sostenible, turística, requiere seguir

estableciendo canales y esfuerzos coherentes e involucrando a todos los representantes

sociales y empresariales en la materia.

Seguir impulsando seminarios de marketing de ciudades, de foros de encuentro entre

ciudadanos, de clima social de propuesta de ideas, puede conducir a reforzar la imagen

interior de la ciudad

Pero también se puede seguir trabajando en “Invierte en Avilés”, plataformas que

difundan los espacios, las iniciativas de éxito, los foros y espacios culturales para la

persona dinámica y emprendedora.

D.- Crear canales participativos de la Pyme asturiana

Crear plataformas de debates y encuentros empresariales y de fomento de la cultura

emprendedora. Ejemplo: http://www.infonomia.com/re09/que/

http://www.infonomia.com/re09/que/









Involucración del Club de Innovación y el de Calidad para hacer talleres de motivación

apegados a las necesidades de la empresa avilesina. En este sentido, se podría hacer un

mapa de las debilidades/fortalezas de la empresa en estos ámbitos, donde se tracen

estrategias con objetivos y medidas concretas para la mejora.

Participación activa de la Red Asturiana de la Innovación, promovida por FADE y otros

organismos, donde uno de sus proyectos más destacados es la formación de

“dinamizadores” de la innovación, aspecto sumamente importante para comenzar a

desarrollar un acercamiento “cara a cara” con la PYME avilesina.

E.- Impulsar la cooperación empresarial a través de las Agrupaciones Empresariales

Innovadoras (AEI) en Avilés y Comarca. Estas agrupaciones ayudan a alcanzar tamaños

críticos, apoyan la cooperación, permiten afrontar proyectos importantes, con impactos

intrasectoriales y por tanto en el desarrollo local, suponen un manera de canalizar la

innovación y ayudan a canalizar las políticas de desarrollo y los recursos públicos.

Una AEI tiene que trabajar en determinadas áreas estratégicas:

Para que esas ideas se materialicen, se hace necesaria la elaboración de un Plan

Estratégico que:

- Permita profundizar en el análisis de la situación de partida de aquellos aspectos

referidos al objeto del Plan

- Describa la estrategia general a seguir

- Establezca las líneas y proyectos concretos que se desarrollarán a través de la AEI

- Desarrolle la base existente en materia industrial, formativa, tecnológica,

innovadora…

- Establezca las estructuras de gobierno y gestión

- Desarrolle los resultados e inversiones previstas

Lanzar una AEI con la

cooperación público-privada,

focalizada en los activos de

Avilés, es un gran instrumento

de desarrollo y competitividad

empresarial

F.- Establecer acuerdos entre agentes empresariales e instituciones públicas locales y

regionales, para diseñar programas formativos “a la carta” en determinadas áreas

empresariales:

Programas directivos en estrategia empresarial

Programas en formación continua de alta calidad y en cooperación empresarial:

atención al público, uso de nuevas tecnologías a nivel avanzado, innovación, idiomas,

logística…

Existen ejemplos de programas formativos, financiados por el IDEPA, que están teniendo

un gran reconocimiento por el tejido empresarial y sobre los que se podría aprender para

replicar en algún sentido desde la escala local. Éstos son El Programa de Doctores para la

Empresa y el Programa de Desarrollo Comercial para Tecnólogos.

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