Conocer Presupuesto Empresarial

8/16/2019 Conocer Presupuesto Empresarial

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Conocer el presupuesto empresarial

1. Introducción

2. generalidades

3. Presupuesto

4. Requisitos para un Buen Presupuesto

5. Presupuesto Financiero

6. Gerencia y sistema presupuestario

7. Preparación e instalación de un sistema presupuestario

8. Presupuesto de ventas

9. Presupuestos de inventarios

10. Punto de reorden

11. Máximos y mínimos en el área de inventarios

12. Presupuesto de mano de obra PM!"

13. Presupuesto de e#ectivo

Introducción

El término de Capital se refere a los activos fjos que se usan para

la producción, mientras que Presupuesto es un Plan que presenta en

orma detallada los Flujos de entrada y de salida correspondientes a

algún período uturo !e tal orma, el Presupuesto de Capital es un

es"o#o de los gastos planeados so"re los activos fjos, y la Preparación

del Presupuesto de Capital alude a la totalidad del proceso reerente al

an$lisis de los proyectos, así como a la decisión de si de"erían incluirse

dentro de Presupuesto de Capital

Proyectar o estimar los gastos de una empresa puede ser a corto o

largo pla#o, %aciendo comparaciones de los periodos anteriores para

desarrollar una mejor inversión, así se o"tienen menos gastos y mayor

ingreso para la compa&ía' es decir, si se plantea un "uen presupuesto

%aciendo consultas a las dierentes $reas de la compa&ía como el $rea

de venta, co"ran#as, compra, otros' comparaciones de otras empresas

como son los estados fnancieros, tam"ién %acer consultas en las

dierentes #onas del mercado y desarrollar de acuerdo a las estadísticas



y las tentaciones económicas y fnancieras y de acuerdo a las normas

vigentes del país donde reside la empresa

(odo presupuesto de"e ser preparado por un especialista en esta

materia como economistas, administradores, etc y luego para serapro"ado de"e ser revisado por el gerente fnanciero de la empresa

Cuando se esta"lece el presupuesto fnanciero, se acostum"ra

esta"lecer previsiones para dos tipos de gastos de capital El primer tipo

cu"re los gastos posi"les, los cuales aunque son acredita"les

apropiadamente a una cantidad del capital, aún son demasiado

peque&os para llamar la atención directamente del comité o controlador

de las fnan#asEl segundo tipo incluye gastos por cantidades mayores )a inclusión

en el presupuesto no constituye normalmente ni una autori#ación para

gastar esa cantidad de dinero ni una apro"ación de alguna adquisición

específca de equipo Esta autori#ación se de"e o"tener con

posterioridad de los ejecutivos que corresponden y su apro"ación

específca se da solamente después que %an e*aminado

cuidadosamente el an$lisis preliminar del proyectoEl presupuesto maestro es un Presupuesto que proporciona un plan

glo"al para un ejercicio económico pró*imo +eneralmente se fja a un

a&o, de"iendo incluir el o"jetivo de utilidad y el programa coordinado

para lograrlo

Consiste adem$s en pronosticar so"re un uturo incierto porque

cuando m$s e*acto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara

el proceso de planeación, fjado por la alta dirección de la Empresa



Presupuesto

)a pala"ra Presupuesto, se deriva del ver"o presuponer, que

signifca dar previamente por sentado una cosa -e acepta tam"ién que

presuponer es ormar anticipadamente el cómputo de los gastos o

ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un

programa ofcial de operaciones, "asado en una efciencia ra#ona"le

.unque el alcance de la efciencia ra#ona"le/ es indeterminado y

depende de la interpretación de la política directiva, de"e precisarse que

un proyecto no de"e conundirse con un presupuesto, en tanto no



)a preparación del presupuesto se "asa en el principio de que todas

las transacciones de la Entidad est$n íntimamente relacionadas entre sí,

de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada

como punto de partida, el resto del mismo podría ser esta"lecido con un

grado ra#ona"le de seguridad y certe#a, permitiendo a la gerencia tomar

decisiones adecuadas

Exposición del plan o política

El conocimiento del criterio de los directivos de la compa&ía, en

cuanto al o"jetivo que se "usca con la implantación del presupuesto,

de"er$ e*poner en orma clara y concreta por medio de manuales o

instructivos, cuyo propósito ser$, adem$s de lo anterior, uniormar el

tra"ajo y coordinar las unciones de las personas encargadas de la

preparación y ejecución del presupuesto, defniendo las

responsa"ilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así

como evitar opiniones particulares o diversas

Coordinación para la ejecución del plan o política

)a sincroni#ación de las dierentes actividades se %ar$ ela"orando

un calendario, en que se precisen las ec%as en que cada departamento

de"er$ tener disponi"le la inormación necesaria, para que las dem$s

secciones puedan desarrollar sus estimaciones

)a responsa"ilidad de la preparación de El Presupuesto recae so"re

él mismo, pero los uncionarios de los diversos departamentos tendr$n

la o"ligación de proporcionarle los inormes y estudios necesarios para

su ela"oración !e a%í necesidad de determinar el campo de acción de

cada uno, su autoridad, responsa"ilidad, y jerarquía

Fijación del Periodo Presupuestal



)a determinación de este periodo opera en unción de diversos

actores, tales como0 esta"ilidad o inesta"ilidad de las operaciones de la

empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado,

ventas de temporada, etc Por ejemplo, a una empresa esta"le en sus

operaciones, le ser$ m$s $cil %acer sus presupuestos por períodos m$s

largos que otra que no lo sea

1tros actores que in2uyen en la fjación del período presupuestal,

son las características propias del renglón' por ejemplo las 34nversiones

a m$s de un a&o3 y los fnanciamientos, pueden estimarse para lapsos

mayores que las partidas de operación

5ormalmente se %acen coincidir los períodos de las estimacionescon los de los resultados, para poder eectuar con mayor acilidad las

comparaciones entre los mismos y %acer las correcciones necesarias

)a pr$ctica m$s acepta"le podría ser la de estimar las operaciones

de la empresa en períodos de un a&o, dividiendo éste en trimestres, que

a su ve# se su"dividirían en meses' posteriormente se irían ela"orando

estimaciones uturas por los mismos lapsos, tomando como "ase las

e*periencias adquiridas, con o"jeto de lograr el esta"lecimiento de unpresupuesto continuo

Dirección y i!ilancia

6na ve# apro"ado el plan, cada uno de los departamentos reci"ir$

la delegación de ela"orar los presupuestos que les correspondan, con las

instrucciones o recomendaciones que ayudar$n a los jees a poner en

pr$ctica dic%os planes El siguiente paso ser$ %acer un estudio

minucioso de las dierencias que surjan de la comparación de los datos

reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones

y, de ser necesario, modifcarlas en unción con la entidad a la que

pertenecen, etc



tiene ondos propios ni reci"e créditos "ancarios, y usa, en orma

individual, el estímulo material, vale decir, los premios y castigos

monetarios individuales y, en su momento, usar$ los colectivos, pero el

estímulo material directo est$ limitado por la orma de pago de la taria

salarial

El sistema presupuestario de fnanciamiento, de"e comen#arse por

aclarar que es un concepto glo"al, vale decir, su acción o"jetiva se

ejercería cuando participara en todos los aspectos de la economía, en un

todo único que, partiendo de las decisiones políticas, llegar$ a las

empresas y unidades por los canales del ministerio y allí se undiera con

la po"lación para volver a caminar %asta el órgano de decisión política

ormando una gigantesca rueda "ien nivelada, en la cual se podrían

cam"iar determinados ritmos m$s o menos autom$ticamente, porque el

control de la producción lo permitiría )os ministerios tendrían la

responsa"ilidad específca de eectuar y controlar los planes, cosa que

%arían empresas y unidades, de acuerdo a escalas de decisión que

pueden ser m$s o menos el$sticas, según la proundidad organi#ativa

alcan#ada, el tipo de producción o el momento de que se trate

6na de las primeras cosas que pasa es que la $"rica no cuenta

nunca con los a"astecimientos en la orma y en el momento se&alado,

de tal manera, que incumple sus planes de producción, pero lo que es

peor, reci"e en muc%os casos materias primas para proceso de distinta

tecnología, produce cam"ios en la misma que o"ligan a cam"ios

tecnológicos' esto incide so"re los costos directos de producción, so"re

la cantidad de mano de o"ra, so"re las inversiones, en algunos casos, y

a menudo desarman todo el plan, o"ligando a recuentes cam"ios

En el momento actual, se %a tenido que ser meramente receptores

de todas estas anomalías, registradores de ellas, pero ya estamos

entrando en la ase en la cual podremos actuar so"re determinadas

categorías del plan, por lo menos, para e*igir que cualquier distorsión



sea prevista en orma conta"le o matem$tica y pueda entonces

controlarse (odavía no e*isten los aparatos autom$ticos necesarios para

que todos los controles se %agan velo#mente y los índices se puedan

anali#ar' no e*iste la sufciente capacidad de an$lisis, ni la sufciente

capacidad de entrega de índices o ciras correctas para su

interpretación

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Formalmente, el empresario que de"e utili#ar el presupuesto como

%erramienta de planifcación y control de"e considerar cinco etapas en

su preparación, ya se trate de comen#ar o cuando ya se tenga

implementado el sistema )as etapas son0

Preiniciación =diagnóstico interno y e*terno, o"jetivos,

estrategias y políticas>

Ela"oración del presupuesto

Ejecución

Control

Evaluación

)as cinco etapas tienen intima relación y dentro de un a&o, no se

podría dar la una sin la otra

Principios de Control de un $istema Presupuestario#

Principios de Previsión#

DE PREDICTIBILIDAD@ es posi"le predecir algo que %a de suceder o que

queremos que suceda



!E ).- 517?.-@ el esta"lecimiento de normas claras y precisas en una

empresa puede contri"uir en orma aprecia"le a las utilidades y producir

adem$s otros "enefcios

!E ). C15C4E5C4. !E C1-(1-@ si un ejecutivo tiene conciencia decostos, sus su"ordinados tender$n a seguir su ejemplo' comprender los

costos y su in2uencia en la utilidad, precio de venta y posición de la

empresa en relación con la competencia, es esencial para el é*ito de los

negocios

Presupuesto de ventas

El punto clave para )a e*actitud de )a mayor parte de los

presupuestos de eectivo, es la proyección de las ventas Este pronóstico

se puede "asar en un an$lisis interno, uno e*terno o am"os Con el

interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el

pró*imo periodo )os gerentes de ventas revisan estos estimados por

productos y los consolidan en estimados de ventas por lineas de

productos )os estimados para las diversas líneas de productos se

com"inan después en un estimado glo"al de ventas para la empresa El

pro"lema "$sico con el inorme interno es que puede ser demasiadomiope Con recuencia se pasan por alto tendencias importantes en la

economía y la industria

Por esta ra#ón muc%as empresas utili#an a su ve# un an$lisis

e*terno con el enoque e*terno los analistas económicos %acen

pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios

a&os en el uturo Pueden usar el an$lisis de regresión para estimar la

asociación entre las ventas de la industria y la economía en general!espués de estas predicciones "$sicas de las condiciones de los

negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la

participación del mercado por productos individuales, los precios que es

pro"a"le prevale#can y aceptación que se estima tendr$n estos nuevos

productos Por lo general, estos estimados se %acen en cooperación con



los directores de mercadotecnia, aunque la responsa"ilidad defnitiva

de"e recaer en el departamento de ela"oración de pronósticos

económicos . partir de esta inormación se puede preparar un

pronostico e*terno de ventas

Cuando el pronostico interno de ventas difere del e*terno, como es

pro"a"le que sea, es necesario llegar a un compromiso )a e*periencia

anterior mostrar$ cu$l de las dos proyecciones es m$s e*acta Por lo

general, el pronostico e*terno de"e servir como "ase para el

presupuesto fnal de ventas, con recuencia modifcado por pronóstico

interno Por ejemplo, la empresa podría esperar reci"ir varios pedidos

grandes de los clientes y estos pedidos qui#$s no apare#can en el

pronóstico e*terno 5ormalmente un presupuesto fnal de ventas "asado

tanto so"re el an$lisis interno cómo el e*terno es m$s e*acto que un

pronostico interno o uno e*terno por si solos El pronostico fnal de

ventas de"e "asarse en la pro"a"le demanda, no modifcado

inicialmente por limitantes internas como la capacidad ísica )a decisión

de eliminar estas limitaciones depender$ del pronostico 5o se puede

e*agerar el valor de los pronósticos e*actos de ventas, pues la mayor

parte de los dem$s pronosticas, en cierta medida, se "asan en las

ventas estimadas

PRE$&P&E$'O DE ("$'O$ RE)"C*O+"DO$ CO+ )"$ E+'"$

4ncluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del

principal como de otras su"divisiones que e*istan y estén adscritas a la

empresa principal

Para ela"orar dic%o presupuesto es condición importante tener

presente a personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que

realmente son ellos quienes visitan a los clientes y %acen que estos

ormulen pedidos



Ciertos gerentes fjan sueldos a cada uno de sus vendedores según

los ingresos promedios por ventas, o fjan como tal un porcentaje so"re

lo que éstos realmente venden

El volumen de ventas de cada cual depende de actores "$sicos queinciden en la demanda de los productos Ellos son0

G !ensidad de po"lación Esto es por número y concentración

del personal =clientes> en un territorio dado Entre mayor

po"lación e*ista en una $rea especifca %ay pro"a"ilidades de

colocar mayores pedidos

8 Capacidad del cliente0 -i se visita a un cliente de escasos

recursos el vendedor tendr$ que gastar muc%o tiempo paraasegurar un pedido minino

9 7endimiento del producto0 Es necesario considerar que

dierentes líneas de productos tienen distintos m$rgenes de

utilidad

: Popularidad del producto0 6nos productos son m$s $ciles de

vender que otros

; Condiciones económicas generales0 El nivel económico y las

condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden

in2uir grandemente en las ventas

PRE$&P&E$'O DE PROD&CC*,+#

-on estimados que se %allan estrec%amente relacionados con el

presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado

Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y

costo de producción y H o adquisición de los artículos vendidos, la

situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utili#ación de

costos est$ndar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la

efciencia y, dentro de esto, el est$ndar marginal representa la mejor



posi"ilidad potencialmente aplica"le' los costos estimados serían la

segunda alternativa, "$sicamente en entidades de mediana y poca

magnitud

1tras %erramientas compati"les y útiles en este campo son laconta"ilidad por centros de responsa"ilidad para el control conta"le de

unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en

mayor o menor grado la administración por o"jetivos, los sistemas de

medidores y del equili"rio

)a responsa"ilidad de este presupuesto de"e fjarse directamente

en el ejecutivo de mas jerarquía en el $rea de producción, por tratarse

de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones aeste respecto, quien a su ve# puede delegar unciones y autoridad pero

no responsa"ilidad

)as alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del

presupuesto de producción se refere a0

Formularlo primeramente en orma glo"al sum$ndole al

presupuesto de ventas en unidades el inventario fnal deseado y

rest$ndole el inventario inicial estimado

!ise&arlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las

mismas

Prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual

implica dos posi"ilidades dierentes0 como un programa de

producción mensual uniorme o est$ndar y como un programa

concentrado

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de

venta proyectado y ajustados por el cam"io en el inventario, primero

%ay que determinar si la empresa puede producir las cantidades

proyectadas por el presupuesto de venta, con la fnalidad de evitar un

costo e*agerado en la mano de o"ra ocupada



Proceso-

Ela"orando un programa de producción

Presupuestando las ventas por línea de producción

Elaboración de un pro!rama de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada

actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de o"ra

ocupada

Presupuesto De Costo De Producción#

-on estimados que de manera especifca intervienen en todo el

proceso de a"ricación unitaria de un producto, quiere decir que del total

del presupuesto del requerimiento de materiales se de"e calcular la

cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que de"e

concordar con el presupuesto de producción

Características-

!e"e considerarse solo los materiales que se requiere para cada

línea o molde

!e"e estimarse el costo

5o todos requiere los mismo materiales

El valor fnal de"e coincidir con el costo unitario esta"lecido en el

costo de producción

Presupuestos de inventarios

-e refere al inventario de artículos terminados para su venta, dado

que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales

son parte del presupuesto de compras de artículos terminados adem$s



Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posi"le la

so"reinversión en inventarios

)os requisitos b1sicos para su 2ormulación son-

Iue esté perectamente coordinado con el de producción,

considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que

se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de

ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de

producción, so"re la "ase de una cuota est$ndar mensual o como un

programa de compras concentrado, todo ello con la sufciente

2e*i"ilidad y considerando las características de la entidad, sus

proveedores y las necesidades específcas del caso

7equiere de detalle para cada una de las materias primas y

materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los

períodos de compra

Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la

2ormulación del presupuesto de compras son-

G Estimar el inventario de materias primas y dem$s materiales

al inicio del periodo a presupuestar0 a este respecto es

indispensa"le investigar y defnir si dentro de este inventario

e*isten artículos da&ados, o"soletos, de lento movimiento,

etc, que de"en eliminarse

8 4nvestigar a actuales y posi"les proveedores, seleccionarlos y

determinar con cu$les se tra"ajar$ durante el período a

presupuestar, o"tener sus coti#aciones, defnir sus

condiciones de pago, pla#os de entrega, descuentos,

"onifcaciones, etc, determinando adem$s si se pueden o

de"en frmarse contratos para tener garanti#ados precios,



mínimo M al margen de seguridad G;L ;

.1ximos y mínimos en el 1rea de inventarios

El límite m$*imo del inventario se refere a la cantidad de artículos

que se permita coordinar y satisacer las necesidades de venta,

producción y fnanciamiento )ímite mínimo es lo que necesariamente

de"e e*istir en el almacén a fn de que las ventas no suran perjuicio

alguno

Margen de seguridad en invenari!s.

En el $rea de compras es indispensa"le para evitar de los

departamentos productivos, re"ajamiento del margen de seguridad yotros pro"lemas similares

Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de

compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola ve# al

menor costo posi"le

.lternativas potenciales

Cantidad de pedidos por a&o

Presupuesto de mano de obra PM!"

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de actor

%umano capa# de satisacer los requerimientos de producción planeada

)a mano de o"ra indirecta se incluye en el presupuesto de costo

indirecto de a"ricación, es undamental que la persona encargada del

personal lo distri"uya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de

producción para permitir un uso del GLLN de la capacidad de cada

tra"ajador

C!"#!nenes$

Personal diverso



Cantidad %oras requeridas

Cantidad %oras trimestrales

<alor por %ora unitaria

PRE$&P&E$'O DE ("$'O DE F"BR*C"C*,+

-on estimados que de manera directa o indirecta intervienen en

toda la etapa del proceso producción, son gastos que se de"en cargar al

costo del producto

%usena&i'n$

Ooras @ %om"res requeridas

1peratividad de maquinas y equipos

-toc de accesorios y lu"ricantes

1"servaciones@ este presupuesto de"e coordinarse con los

presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no

se pueda revertir

PRE$&P&E$'O DE ("$'O$ "D.*+*$'R"'*O$ /P("0

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque

se destina la mayor parte del mismo' son estimados que cu"ren la

necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus

distintas unidades, "uscando darle operatividad al sistema

!e"e ser lo m$s austero posi"le sin que ello implique un retraso en

el manejo de los planes y programas de la empresa

CARACTERÍSTICAS

)as remuneraciones se fjan de acuerdo a la realidad económica

de la empresa y no en orma paralela a la in2ación

-on gastos indirectos



Enfoues!

G Enoque de la alta dirección@ los ejecutivos de venta,

producción, fnan#as y administración de"en pronosticar las

ventas so"re la "ase de e*periencia y conocimiento de laempresa y el mercado

8 Enoque so"re la "ase de la organi#ación@ él pronostica se

inicia desde a"ajo con cada uno de los vendedores, la ventaja

radica en que todos los niveles de la empresa participa de

alguna manera en el desarrollo de la estimación

Presupuesto de e#ectivo

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto pla#o,

el departamento fnanciero de la empresa en casi todas las ocasiones

presta atención a la planeación de e*cedentes de caja como a la

planeación de sus défcit, ya que al o"tener remanentes estos pueden

ser invertidos, pero por el contrario si %ay altante planear la orma de

"uscar fnanciamiento a corto pla#o

)os actores undamentales en el an$lisis del presupuesto de caja seencuentran en los pronósticos que se %acen so"re las ventas, los que se

%acen con terceros y los propios de la organi#ación, todos los inputs y

outputs de eectivo y el 2ujo neto de eectivo se e*plicar$n a

continuación sus planteamientos "$sicos

El presupuesto de caja le orece a los encargados de la dependencia

fnanciera de la empresa, una perspectiva muy amplia so"re la

ocurrencia de entradas y salidas de eectivo en un período determinado,permitiéndole tomar las decisiones adecuadas so"re su utili#ación y

manejo

El encargado del an$lisis y de los recursos fnancieros de"e tomar

las medidas necesarias para solicitar fnanciamiento m$*imo, si es



necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la

incertidum"re en los valores fnales de caja, que se "asan en los

pronósticos de ventas

$*$'E."$ DE CO+'RO) 3 "4&$'E$ PRE$&P&E$'"R*O$#

El presupuesto es la %erramienta "$sica en donde se plasman los

dierentes o"jetivos de +o"ierno Estos o"jetivos se traducen en tres

conceptos, ya sea por la asignación de "ienes y servicios que orece al

sector privado, por la adopción de iniciativas que tiendan a esta"lecer la

distri"ución de la rique#a, o por último, orientando el comportamiento

de las distintas varia"les macroeconómicas a fn de propender al pleno

empleo y mantener la esta"ilidad de los precios

Estos tres o"jetivos dan lugar a lo que se denomina presupuesto de

asignación, presupuesto de distri"ución y presupuesto de esta"ili#ación

Estos est$n implícitos en el nivel de gastos e ingresos que aparecen en

el presupuesto general, ya que no necesariamente se presentan con

guarismos independientes )a masa de recursos provenientes de los

ingresos tri"utarios, no tri"utarios y de la uente alternativa de

fnanciamiento del défcit que se adopte, ser$ la disponi"le para que se

cumpla con la asignación del conjunto de "ienes y servicios pú"licos en

la economía

Considerando al défcit como la dierencia entre los gastos totales y

los ingresos tri"utarios y no tri"utarios, se podr$n determinar distintas

alternativas para mantenerlo constante cuando alguna de las varia"les

que lo determinan se desvía de los valores previstos +eneralmente el

an$lisis del eecto de la in2ación so"re el défcit fscal y los ingresos y

egresos pú"licos considera diversas alternativas que consisten en

mantener constante el défcit en relación al PB4, mantener constante el

défcit en términos nominales, y fnalmente mantener constante en

términos reales el défcit fscal



Esta última alternativa dierir$ de la primera mencionada en la

medida en que la evolución de los precios implícitos en el PB4 resulte

dierente de la o"servada en los precios de los "ienes y servicios

demandados por el sector pú"lico -i los precios implícitos en el PB4 son

menores a los del gasto pú"lico, mantener constante la relación

défcitHPB4 y mantener en términos constantes el gasto pú"lico real,

resultar$ en una mayor presión tri"utaria

El empleo de la primera metodología toma como reerencia una

varia"le cuya evolución puede no seguir cam"ios estructurales propios

de los gastos e ingresos pú"licos, ya que las variaciones en la

componente ísica del PB4 pueden estar e*plicadas por varia"les de la

actividad económica del sector privado, y por lo tanto estar determinado

e*ógenamente el défcit del sector pú"lico ?antener en términos

reales el défcit fscal puede a su ve# presentar dos variantes0

G> ?antener constante el défcit como resultado de la dierencia

entre gastos e ingresos reales

8> ?antener constante la relación gastosHingresos

)a alternativa G> supone que en períodos de in2ación y sin cam"iosen el presupuesto de distri"ución, la evasión permanece constante En la

realidad la %ipótesis de la inaltera"ilidad en la evasión tri"utaria puede

no concretarse, ya que por ejemplo en períodos de alta in2ación la

evasión aumenta, undamentalmente en el caso de los impuestos so"re

las rentas En consecuencia, el o"jetivo de esta alternativa sólo se

cumplir$ aumentando la presión tri"utaria a fn de poder compensar los

menores ingresos por mayor evasión 5uevamente aquí se veríaalterado el concepto de equidad en orma no deseada 1tro de los

pro"lemas que presenta esta variante radica en la dierente rapide# con

que se automati#an los ingresos tri"utarios y los gastos pú"licos rente a

cam"ios no previstos en el nivel de precios



)a alternativa 8> consiste en determinar el gasto pú"lico en unción

de la variación que se o"serva en la percepción del ingreso En este

método no se "usca mantener constante el défcit fscal, sino que ante

eventuales desvíos respecto de lo previsto éste ser$ el resultado de

aplicar al monto del ingreso el coefciente de la relación gastosHingresos

con que originalmente se coneccionar$ el presupuesto, lo que arrojar$

el nuevo nivel de gasto pú"lico

$nalisis de casos y problremas explicados

C"$O 54maginemos a un negociante norteamericano de automóviles que

tuviera modelos Oonda, (oyota y .cura era su sala de e*%i"ición, junto

con un nuevo modelo norteamericano e*presamente dise&ado para

competir con ellos Qsa es una de las estrategias de comerciali#ación

que se encuentra "ajo e*amen en +eneral ?otors, donde se %an inverti@

do R9 mil millones en la creación de un nuevo carro compacto0 el -a@

turno !espués de una planeación de cinco a&os, en el verano de GSSLempe#ó la producción de este automóvil, el cual est$ disponi"le como

un coupé de dos puertas o como un sed$n de cuatro puertas Oa"iendo

sido originalmente programado a una tasa de ;LLLLL automóviles al

a&o, la meta de producción del primer a&o disminuyó a sólo G8LLLL

automóviles 6n analista afrma que esa cira signifca que 3el automóvil

ser$ un é*ito comercial pero conducir$ a un racaso fnanciero30 +?

planea duplicar la producción antes de que termine el primer a&o, pero

no %ay planes inmediatos para que se %aga m$s que eso El vice@

presidente fnanciero de -aturno admite que se necesitan ;LLLLL au@

tomóviles para que el proyecta sea via"le, pero tam"ién indica que la

e*pansión de la planta no es una opción en este momento



comprado un producto +? !e acuerdo con un estudio, m$s del :LN de

los compradores de automóviles ni siquiera considerarían a +? Para es@

tar en condiciones de competir con compa&ías japonesas, el equipo dise@

&ó el nuevo automóvil deorma tal que se 3sintiera3 como un Oonda

Cuando el proyecto -aturno empe#ó a caminar, la compa&ía compró UL

automóviles importados de varias marcas y le pidió a los jees de

planeación y a los ingenieros que los manejaran Ciertamente, lograron

adoptar tanto la sensación como la apariencia de los automóviles

japoneses, especialmente en lo que respecta al dise&o del ta"lero de

instrumentos .l aumentar el tama&o del automóvil original

su"compacto y al aumentar su precio de venta desde un monto

planeado de RKLLL %asta un precio que oscilaría entre RGL LLLy RG8

LLL, -aturno se colocaría a la altura de la mayor dimensión y de los

costos m$s altos de sus principales rivales, el Oonda Civic y el (oyota

Corolla .dem$s, los negociantes que manejaron e*perimentalmente los

modelos -aturno previos a la producción, los encontraron superiores al

Oonda y al (oyota en términos de su manio"ra"ilidad y de su suavidad

en la conducción

.unque el producto es en sí mismo una imitación, la división que lo

ela"ora constituye un grupo de car$cter original que las dem$s divi@

siones de +? podrían fnalmente imitar En diciem"re de GSTU, los di@

rectores de +? apro"aron un desem"olso de capital de RGS mil millones

para una nueva $"rica, equipo y una serie de %erramientas diversas -in

em"argo, después de la dolorosa lección del pasado, la tecnología actual

utili#ada no es el costoso equipo superautomati#ado, computari#ado y

dotado de ro"ots que se %a"ía visuali#ado inicialmente En lugar de ello,

se %a dise&ado para %acer m$s efcientes a los tra"ajadores %umanos

El anterior presidente de +?, 7oger -mit%, creó el proyecto -aturno

como una su"sidiaria independiente después de que un equipo de ad@



ministradores de +? y de tra"ajadores sindicales estudiaron y ormu@

laron el proyecto )a meta de -mit%, inspirada por el de"ate anterior de

gastos de capital, consistía en poner de relieve la importancia de una

"uena administración en lugar de adquirir equipos costosos .l

mantenerse en línea con dic%a meta, serían las relaciones innovadoras

entre los individuos lo que %aría del equipo -aturno un grupo de tra"ajo

único, particularmente dentro de la gran "urocracia de +?

El proyecto -aturno de +? ciertamente representa"a una aventura

de negocios que implica"a gastos masivos de presupuesto de capital,

pero los principios que se %an esta"lecido en este capítulo orecen valio@

sos indicios con relación a la orma en que sus administradores de"en

considerar todos los proyectos, tanto grandes como peque&os

C"$O 6-

El presupuesto de capital en la peque7a empresa

)a distri"ución de capital es tan importante en las empresas

peque&as como en las grandes !e %ec%o, dada su alta de acceso a los

mercados de capitales, recuentemente es m$s importante en la

empresa peque&a porque los ondos necesarios para corregir errorespueden no estar disponi"les .dem$s, las empresas grandes que tienen

presupuestos de capital de RGLL millones o m$s distri"uyen su capital

entre numerosos proyectos' por lo tanto, un error en un proyecto podría

verse compensado por los é*itos que se %u"ieran o"tenido en otros

. pesar de la importancia de los gastos de capital para los

negocios de tama&o peque&o, los estudios que se %an reali#ado con

relación a la orma en que se toman las decisiones de presupuesto decapital generalmente indican que muc%as empresas de tama&o

peque&o usan un an$lisis 3rudimentario3, y que a veces no %acen

ningún an$lisis Por ejemplo, cuando ) 7 7unyon estudió 8G:

empresas cuyos capitales conta"les i"an desde R;LLLLL %asta



RGLLLLLL, encontró que casi el ULN se "asa"a en el periodo de

recuperación o en algún otro criterio cuestiona"le' tan sólo el G:N

%a"ía usado un an$lisis de 2ujo de eectivo descontado' y

apro*imadamente un SN %a"ía indicado que no usa"a ningún an$lisis

ormal G: Por otra parte, los estudios que se reali#aron a las empresas

m$s grandes generalmente encontraron que la mayoría de ellas

anali#a"a las decisiones de presupuesto de capital usando las técnicas

de 2ujo de eectivo descontado

!e tal orma, estamos ante un pro"lema El presupuesto de capital

es sin duda importante para las empresas peque&as' sin em"argo,

estas empresas tienden a no usar las %erramientas que se %an desa@

rrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de capital VPor qué

e*iste esta situaciónW 6n argumento afrma que los administradores de

las empresas peque&as simplemente no est$n "ien entrenados' son

ine*pertos !ic%o argumento indica tam"ién que los administradores

%arían un mayor uso de las técnicas sofsticadas si las entendieran me@

jor

1tro argumento se relaciona con el %ec%o de que el talento de la

administración es un recurso muy escaso en las empresas de tama&o

peque&o Es decir, aun si los administradores ueran e*cepcionalmente

sofsticados, las e*igencias so"re su tiempo serían tales que

simplemente no podrían disponer del tiempo necesario para usar

técnicas ela"oradas en el an$lisis de los proyectos propuestos En otras

pala"ras, los administradores de empresas peque&as pueden ser

capaces de %acer un cuidadoso an$lisis de 2ujo de eectivo descontado,

pero sería irracional para ellos disponer del tiempo necesario para reali@

#ar dic%o an$lisis

6n tercer argumento se relaciona con el costo que resulta de

anali#ar los proyectos de capital Oasta cierto punto, estos costos son

fjos' los costos pueden ser m$s cuantiosos en el caso de proyectos m$s



grandes, pero no por muc%o Oasta el punto en que los costos del an$lisis

sean realmente fjos, podría no resultar económico el incurrir en ellos si el

proyecto uera en sí mismo relativamente peque&o Este argumento

indica que las empresas peque&as que tienen proyectos peque&os

pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada cuando se

"asan en las 3cora#onadas3 de la administración

1"sérvese tam"ién que una gran parte del proceso de la

presupuestación de capital en las empresas grandes implica el %acer que

los analistas de nivel m$s "ajo reúnan los %ec%os y argumentos que nece@

sitan quienes toman decisiones a los niveles m$s altos Este paso puede

no ser necesario en el caso de una empresa peque&a

!e esta orma, un e*amen sumario del proceso de decisión de una

empresa de tama&o peque&o podría indicar que las decisiones de

presupuesto de capital se "asan en juicios precipitados, pero si ese juicio

es ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la empresa y

de sus mercados, podría representar una mejor decisión que una que se

"asara en un an$lisis muy ela"orado y que %u"iera sido reali#ado por un

analista de un nivel m$s "ajo en una empresa grande

.dem$s, como 7unyon lo reportó en su estudio, las empresas de

tama&o peque&o tienden a estar orientadas %acia el eectivo -e

interesan en la supervivencia "$sica, por lo tanto tienden a contemplar

los gastos desde el punto de vista de los eectos a corto pla#o so"re el

eectivo Esta orientación %acia la supervivencia y %acia el eectivo

conduce a un cierto enoque so"re un %ori#onte de tiempo a un pla#o

relativamente corto y esto, a su ve#, puede conducir a un énasis so"re el

método del periodo de recuperación )as limitaciones del método del pe@

riodo de recuperación son "ien conocidas, pero a pesar de esto, dic%a

técnica es muy popular en los negocios de tama&o peque&o, puesto que

proporciona a la empresa un 3sentimiento3 acerca de la ec%a en que el

eectivo comprometido en una inversión ser$ recuperado y del momento



en que estar$ disponi"le para reem"olsar los préstamos o para el aprove@

c%amiento de nuevas oportunidades Por lo tanto, las empresas de

tama&o peque&o que se encuentran orientadas %acia el eectivo y que

tienen recursos administrativos limitados pueden encontrar que el mé@

todo del periodo de recuperación representa un equili"rio muy atractivo

entre la necesidad de reali#ar un amplío an$lisis y los altos costos del

mismo )as empresas de tama&o peque&o tam"ién se enrentan a una

mayor incertidum"re en los 2ujos de eectivo que podrían generar m$s

all$ de un uturo inmediato )as empresas grandes tales como la 4B?

tienen un 3poder permanente3 @pueden %acer una inversión y

posteriormente enrentarse a ciclos depresivos en los negocios o a

situaciones de e*ceso de capacidad en la industria@ Estos periodos se de@

nominan 3sacudidas3, y son precisamente las empresas de tama&o m$s

peque&o las que generalmente se ven sacudidas Por consiguiente, la

mayoría de los administradores de empresas de tama&o peque&o se

sienten incómodos al tener que %acer pronósticos m$s all$ de unos a&os

Puesto que las técnicas de 2ujo de eectivo descontado requieren de

estimaciones e*plícitas de los 2ujos de eectivo a través de la vida del

proyecto, los administradores de las empresas peque&as podrían notomar en serio un an$lisis que se "asara en números que provinieran de

3meras estimaciones3 y que, adem$s, si resultaran incorrectos, podrían

conducirlos a la quie"ra

El valor de la empresa y el presupuesto de capital

El argumento individual m$s atractivo para el uso del valor presente

neto en las decisiones de gastos de capital consiste en que esta técnica

proporciona una medida e*plícita del eecto de la inversión so"re el valor

de la empresa0 si el valor presente neto es positivo, la inversión

aumentar$ el valor de la empresa y enriquecer$ a sus propietarios -in

em"argo, en el caso de las empresas m$s peque&as, recuentemente sus

acciones no son negociadas en los mercados pú"licos, por lo que su valor



no puede ser pú"licamente o"servado .dem$s, por ra#ones de control,

muc%os propietarios y administradores de negocios de tama&o peque&o

pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una empresa de

car$cter pú"lico

En el caso de aquellas técnicas que se "asan en c$lculos de valor, es

diícil argumentar la ec%a en que el valor de la empresa estar$ uera de

o"servación .dem$s, en el caso de una empresa cuyo capi tal sea

poseído por un número reducido de individuos, los o"jetivos del

administrador@propietario podrían e*tenderse m$s all$ del valor

monetario de la empresa Por ejemplo, el administrador@propietariopodría valorar la reputación de su empresa "as$ndose en su calidad y

en su servicio y, por lo tanto, podría %acer una inversión que sería

rec%a#ada "ajo undamentos puramente económicos .dem$s, el

administrador@propietario podría no mantener una cartera de

inversiones "ien diversifcada sino que, en lugar de ello, podría 3tener

todos sus %uevos en una sola canasta3 En ese caso, el administrador

sería lógicamente sensi"le al riesgo total de la empresa, y no sólo %acia

su componente sistem$tico o no diversi2ca"le !e tal orma, un

proyecto podría ser visuali#ado como desea"le de"ido a su contri"ución

%acia la reducción del riesgo de la empresa como un todo, mientras

que otro proyecto con un "ajo valor de "eta, pero con un alto riesgo no

sistem$tico, podría ser inacepta"le, aún cuando dentro de la estructura

del C.P? pudiera ju#g$rsele como superior

1tro pro"lema al que se enrenta una empresa cuyas acciones no

se negocian pú"licamente es el %ec%o de que el costo de su capital

conta"le no se determina $cilmente0 el término Po de la ecuación del

costo de capital conta"le M !4HPo X g no es suscepti"le de o"servarse

pú"licamente, ni tampoco lo es su valor de "eta Puesto que se

requiere una estimación de costo de capital para usar el método del



valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento, una empresa

c%ica que operara en una industria de empresas peque&as

simplemente podría no tener una "uena "ase para estimar su costo de

capital

Conclusiones )as empresas de tama&o peque&o %acen un uso

menos e*tenso de las técnicas de 2ujo de eectivo descontado que las

empresas m$s grandes Esto puede ser una decisión racional que

resulte de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido de

que los costos de los an$lisis sofsticados so"repasan a sus "enefcios,

podría re2ejar metas no monetarias cíe los administradores@

propietarios de negocios peque&os o podría re2ejar difcultades para

estimar el costo de capital, lo cual es un requisito en el caso de los

an$lisis de 2ujo descontado pero no el caso del método del periodo de

recuperación -in em"argo, la alta de uso de los métodos de 2ujo de

eectivo descontado tam"ién puede re2ejar un punto dé"il en muc%as

organi#aciones de negocios de tama&o peque&o -implemente no lo

sa"emos Estamos enterados del %ec%o de que los negocios de tama&o

peque&o de"en %acer todo lo que puedan para competir en orma

eectiva con los negocios grandes, y en la medida en que una empresa

de tama&o peque&o deje de usar los métodos de 2ujo de eectivo

descontado porque su administrador sea ine*perto o porque no esté

"ien inormado, podr$ estar poniéndose a sí misma en una seria

desventaja ante la competencia

C"$O 8-

Presupuestación de capital y competitividad en los

mercados de alta tecnolo!ía#

En la mayoría de casos, las corporaciones emprenden proyectos

de presupuestación de capital de manera aislada )as empresas rara

ve# cola"oran entre sí para desarrollar nuevos productos y procesos

de manuactura -in em"argo, esta tendencia de aislamiento, como



una medida deensiva contra la competencia, comien#a a cam"iar a

medida que las organi#aciones estadounidenses "uscan ormas

innovadoras de responder a la amena#a de la competencia

e*tranjera

En los a&os oc%enta, la mayoría de las empresas a"ricantes de

c%ips de computadora ueron despla#adas cuando los a"ricantes

japoneses introdujeron sus productos en el mercado mediante

pr$cticas desleales El llamado dumping, o venta de productos por

de"ajo de su costo en los mercados e*tranjeros con el fn de o"tener

una mayor participación en los $m"itos e*teriores, propició un

impresionante crecimiento de las compa&ías japonesas a"ricantes

de c%ips En respuesta, G: pesarosas compa&ías electrónicas

estadounidenses, con el apoyo fnanciero del !epartamento de

!eensa, ormaron -ematec%, 4nc Este consorcio de investigación,

cuya "ase de operaciones se encuentra en .ustin (e*as, concentra

los recursos fnancieros de empresas electrónicas estadounidenses

para aportar ondos a la reali#ación de proyectos de presupuestación

de capital entre diversos a"ricantes de equipos de cómputo

.simismo, dirige investigaciones conjuntas para acelerar el desarrollo

de la tecnología del c%ip estadounidense

En GSSL, -ernatec% proporcionó GLL millones de dólares de

nuevos ondos para dierentes empresas especiali#adas en

electrónica 6no de los "enefciarios, C+. Corporation, introdujo un

nuevo proceso de manuactura, el cual imprime patrones de circuito

de L; micrones, muc%o m$s delgados que un ca"ello %umano Estos

aparatos ueron transeridos de inmediato a -ematec%, la cual %a

esta"lecido una línea de producción de computadoras con c%ips

cuyas rutas son de L; micrones )os nuevos c%ips est$n a"ricados

en Estados 6nidos con equipo producido en ese país



?ientras los a"ricantes de c%ips japoneses ec%aron mano de

t$cticas empresariales de dudoso valor ético para adquirir

competitividad en los mercados internacionales, las pr$cticas

cola"orativas de presupuestación de capital %an proporcionado

innovadoras estrategias a las empresas estadounidenses para

recuperar su lugar en los mercados mundiales de los a&os noventa

C"$O 9-

Presupuestación de capital en los po%os petroleros de

:ansas#

VCómo puede evaluarse con precisión un proyecto de

presupuestación de capital cuando no se conoce la inversión en elproyecto inicial ni las entradas de eectivo de dic%o proyectoW -i esto

suena a un pro"lema irresolu"le, nadie querría estar en el lugar de

)arry C%ildress Como propietario de Pete*, 4nc, peque&a empresa

dedicada a la peroración de po#os petroleros en el conín 5oroeste

del estado de Jansas, C%ildress enrenta cotidianamente este dilema

fnanciero

.unque la actividad empresarial en los po#os petrolíeros de

Jansas %a disminuido desde el 3"oom3 petrolero de los a&os oc%enta,

el crudo de Jansas proporciona un modesto modus vivendi a unas

pocas almas valerosas, como la de C%ildress Cada ve# que él

identifca un nuevo sitio de peroraciones, apuesta su compa&ía a que

%ay petróleo a casi dos ilómetros de sus "otas !esde GST9, nuestro

personaje %a esta"lecido un nuevo récord en el descu"rimiento deyacimientos de petróleo de U; nuevos po#os, 9L se %an convertido en

3productores3

Como director general de Pete*, C%ildress utili#a algo m$s que su

Ford Bronco y un viejo portaolio Pete* no posee, corno compa&ía



operadora independiente, equipo de peroraciones o "ienes raíces en

el estado de Jansas C%ildress arrienda los derec%os de e*plotación a

terratenientes locales, y alquila m$quinas peroradoras para cavar

agujeros a través de ; LLL pies de suelo rocoso

. K dólares por pie, Pete* de"ía a la empresa peroradora R8:

LLL antes de que las cosas comen#aran siquiera a ponerse

interesantes Cuando el po#o potencial alcan#a una proundidad de :

LLL pies, la "roca se apro*ima a la #ona donde puede encontrarse

petróleo En este punto, C%ildress @junto con los geólogos que recluta

en términos contractuales@ de"e decidir si se %a de perorar m$s

%ondo o a"andonar la empresa .l atis"ar en lo proundo de la tierra,

C%ildress de"e decidir con rapide# si gasta los TL LLL a GLL LLL

dólares necesarios para continuar la peroración Para entonces, no se

sa"e si el crudo se encuentra a unos cuantos pies de la "roca, o si

ésta aún tiene que atravesar otros dos ilómetros de roca para llegar

a un depósito de agua salada sin valor alguno

(al es la realidad cotidiana en el negocio del petróleo .unque

C%ildress tiene una preparación ormal como ingeniero geoísico, es

tam"ién un saga# administrador fnanciero, aun cuando se encuentra

lejos de las ofcinas de Yall -treet y sus administradores corporativos

.l penetrar con la mirada en el suelo de Jansas, C%ildress evalúa con

sumo cuidado los costos y "enefcios potenciales de perorar m$s

%ondo aún Cuando los precios del crudo disminuyeron de 9; a menos

de 8L dólares el "arril en GSSG, sólo una cosa era segura0 si C%ildress

da"a la se&al de continuar las peroraciones, tenía que %a"er petróleo

"ajo sus "otas

PROB)E."$



E4E.P)O +; 5

)as utilidades promedio esperada de los proyectos . y B =véase

(a"la G> son de R; KLL y R; LLL, respectivamente )a inversión

promedio del proyecto . es de R8G LLL =R:8 LLLH8>, y la del proyecto Bes de R88 ;LL =R:;LLH8> .l dividir las utilidades promedio después de

impuestos entre la inversión promedio, se o"tiene una tasa promedio de

rendimiento para cada proyecto de0

Proyecto .0 %67.2621000$

5600$=

Proyecto B0 %22.22

22500$

5000$=

-i la tasa promedio de rendimiento mínima acepta"le de la

compa&ía Blano es de 8:N, aceptaría el proyecto ., en tanto que el

proyecto B sería rec%a#ado -i el rendimiento mínimo de 8T, am"os

proyectos de"erían ser rec%a#ados se recurre a la jerarqui#ación a fn

de o"tener la renta"ilidad, se implantaría el proyecto ya que tiene

una tasa promedio de rendimiento m$s alta =8KLN sus 8888N>

'abla 5# !atos del +asto de capital de la compa&ía Blano



E4E.P)O 6

Cada uno de los tres proyectos =cuyos datos se muestran en la

(a"la 8> tiene una tasa promedio de rendimiento de :LN .unque dic%as

tasas son las mismas para los tres proyectos, el administrador fnancierono puede permanecer indierente ante este %ec%o, de a%í que se decidi@

ría por el proyecto D respecto del proyecto Z, así como por el proyecto Z

con respecto al proyecto , pues el proyecto Z presenta el patrón mas

avora"le en lo que a 2ujo de utilidades se refere Evidentemente, el

administrador fnanciero prefere reci"ir ganancias lo mas pronto posi"le

(a"la 8 C$lculo de la tasa promedio de rendimiento de tres

proyectos alternativos de gasto de capital

E4E.P)O 8

Pueden emplearse los datos de los proyectos . y B de la

compa&ía Blano que se presentan en la (a"la G para demostrar el

c$lculo del periodo de recuperación de la inversión Para el proyecto .,

que es una anualidad, el periodo de recuperación es de 9 a&os =R:8

LLL inversión inicial H RG: LLL entrada de eectivo anual> !e"ido a

que el proyecto B genera un 2ujo mi*to de entradas de eectivo, la

determinación del periodo de recuperación no resulta tan sencilla En

el a&o G, la empresa recuperar$ R8T LLL de su inversión inicial de R:;

LLL .l ca"o del a&o 8, se reco"rar$n R:L LLL =;8T LLL del a&o G m$s

RG8LLL del a&o 8> .l fnal del a&o 9, se o"tendr$n R;L LLL =R:L LLL



'abla 8# C$lculo del periodo de recuperación de dos proyectos

alternativos de inversión

%onclusiones

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de

un programa ofcial de operaciones, "asado en una efciencia

ra#ona"le



E*isten muc%as defniciones so"re Presupuesto como el

siguiente0 Cómputo anticipado de costos de o"ras y rentas/

El proceso presupuestario no implica solo el c$lculo de ciras

Podríamos decir que es un sistema integral donde se prestaparticular atención a la fjación de unos o"jetivos con "ase en los

cuales se planifcan y controlan las dierentes actividades que

puede reali#ar una administración

El presupuesto de producción son estimaciones que se %allan

estrec%amente relacionados con el presupuesto de venta y los

niveles de inventario deseado

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas, incluye

todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal

como de otras su"divisiones que e*istan y estén adscritas a la

empresa principal

El presupuesto de inversión de capital, comprende todo el

cuadro de renovación de maquina y equipo que se %an

depreciado por su uso constante y los medios intangi"les

orientados a proteger las inversiones reali#adas, ya sea por altos

costos o por ra#ones que permitan asegurar el proceso

productivo y ampliar la co"ertura de otros mercados

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