CONCEPTOS BSICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

MATERIA. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJOUnidad 1. Planeacin Estratgica

Tema 1. Conceptos bsicos de la Planeacin EstratgicaITIC. Erik Zacaras Hurtado

CONCEPTOS BSICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Conceptos bsicosPlaneacin Estratgica.EstrategaTcticaMisin, Visin y Valores. (Ejemplos de Misin, Visin y Valores Coca-Cola,JazztelyEndesa.)Objetivos, Metas y Estratgias.Estilos de Planeacin de Ackoff.

Misin:Lamisindefine principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, adems se puede completar, haciendo referencia al pblico hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.

Para definir lamisinde nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las siguientes preguntas: qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a que nos dedicamos?, cul es nuestra razn de ser?, quines son nuestro publico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, cul es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores?

Visin:Lavisindefine las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin tiene un carcter inspirador y motivador.

Para la definicin de lavisinde nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes preguntas: qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?, ampliar mi zona de actuacin?

Valores:Losvalores, son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.

No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular ms de 6-7valores, si no, perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: como somos?,en que creemos?

Coca-Cola,JazztelyEndesa.

PLANEACINESTRATGICAPlaneacin EstratgicaEmpresaMisinVisinValoresObjetivos Metas Estratgias

AccionistasExterna e InternaClientes, ProveedoresPersonal

Pasos para la Planeacin Estratgica:Declaracin de la visin Qu queremos ser?Declaracin de la misin y establecimiento de los valores.Valores------- Cualidades positivas de la empresa.Anlisis externo de la empresa.

Ackoff define a la empresa como una organizacin cuya funcin social primaria es producir y distribuir riquezas. Ante esta definicin hay que resaltar la palabra organizacin, palabra que pareciera ser conocida por todos, sin embargo, el autor se dedica a dar una definicin precisa de lo que el considera una organizacin:

Estilos de Planeacin de Ackoff.Russell Ackoff, Consultor Empresarial y Pensador de Sistemas , 1919?2009

Organizacin:

Una organizacin es un sistema con un propsito que contiene partes que a su vez tienen propsitos. Las organizaciones tambin son partes de otros sistemas mayores con propsitos propios

Estilos de Planeacin de Ackoff.

a). Reactivista (Pasado) b). Inactivista (Presente) c). Preactivista (Futuro) d). Interactivista (Integracin)

a). OrientacinRe-activista:(Pasado)

* A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. * Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.

b). OrientacinIn-activista: (Presente)

* Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.* Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.

c). OrientacinPreactivista:(Futuro)

* Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.* Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento.

d). OrientacinInteractivista: (Integracin)

* Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planea; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.* Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l.

Segn a Ackoff

El proceso de planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes - que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras, siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de preferencia por diferentes estados del tiempo; pasado, presente o futuro.

Caractersticas de los diferentes estilos segn la tipificacin propuesta por Ackoff:REACTIVISMO:Todo tiempo pasado es mejor.Entran al futuro de cara al pasado.Visin clara de donde vienen y no adnde van.Tratan con personas y valores.Pensamiento cualitativo.Tienen a confiar en la organizacin antigua.Jerarqua autoritaria y paternalista.El estilo de liderazgo es autocrtico.Existe un respeto extremo por la historia.Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.Se conservan las tradiciones.Las planeacin tratan los problemas por separado y es prerrogativa de la direccin.

INACTIVISMO:

Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.Para la direccin las condiciones actuales son buenas.Los cambios son temporalesExiste la poltica de la no accinSe considera que la intervencin genera desordenHay una obsesin por la compilacin de datosSe atacan los efectos y no se buscan sus causas.El manejo de la organizacin es inercial.La conformidad es mejor que la creatividadEn lo general, Las organizaciones del sector pblico son representativas de este tipo de planeacinCaractersticas de los diferentes estilos segn la tipificacin propuesta por Ackoff:

PREACTIVISMO:El futuro es mejor que el presente o el pasadoSe busca acelerar el cambioEl uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminadoTodas las nuevas tecnologas son panaceasSon perfeccionistasSon organizaciones con administracin por objetivos (APO)Su principal objetivo es el crecimientoPrefieren la prediccin a la preparacinSu paradigma es la planeacin contingente.Caractersticas de los diferentes estilos segn la tipificacin propuesta por Ackoff:

INTERACTIVISMO:

La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos para llegar a l.

Caractersticas de los diferentes estilos segn la tipificacin propuesta por Ackoff:

Unidad 1. Planeacin EstratgicaTema 2. Modelos Organizacionales

Un modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones de una institucin, los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el estilo de direccin, el modelo de gestin de los recursos humanos, entre otros puntos. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atencin al cliente, la percepcin que ste tendr de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello.

Es difcil describir o pensar en la organizacin en forma integral si no existe un modelo organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y con este enfoque limitado no se puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos que conforman un organizacin total en funcionamiento. Un modelo est dirigido por las metas de la organizacin y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos de la organizacin.

Los modelos organizacionales, en general, son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional eficiente.

Existen diferentes modelos, cada uno de ellos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la correcta, el modelo ms adecuado va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas.

El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el nmero de empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas. La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan adaptable a las circunstancias cambiantes, entre otros aspectos.

En las siguientes lneas se describen algunos modelos organizacionales.

Modelo Organizacional basado en las reas Funcionales de la AdministracinEn este modelo organizacional las actividades de la empresa se agrupan por reas funcionales: Contabilidad y Finanzas.Recursos Humanos. Produccin. Comercializacin.

Cada rea tiene una estructura determinada cuyo objetivo es realizar las actividades que forman parte de la operacin de la empresa y tomar las decisiones necesarias para el funcionamiento adecuado de la organizacin.

Contabilidad y Finanzas:

La estructura del rea de contabilidad y finanzas debe disearse de tal manera que registre, clasifique, resuma y presente la informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias de las operaciones realizadas por la organizacin, para que mediante su anlisis e interpretacin se puedan tomar decisiones.

Entre los aspectos que deben cubrirse dentro del rea de contabilidad y finanzas se encuentran:

Registro contable de las actividades monetarias de la empresa en un sistema informtico de administracin.Realizacin de estados financieros.Manejo de cuentas bancarias.Pagos a proveedores.Cobro a clientes.Inventario de activos fijos.Asegurar la liquidez de empresa (capacidad para generar efectivo y poder resolver sus compromisos y obligaciones en el corto plazo).Asegurar la rentabilidad de la empresa (generacin de utilidades comparada con la inversin utilizada para generarla).

Recursos Humanos:

La administracin de recursos humanos se divide en dos grandes reas: la administrativa y la directiva.El rea administrativa est relacionada con el ciclo de las personas en una organizacin: reclutamiento, seleccin, entrenamiento, promocin y todas las actividades que implique administrar las tareas y responsabilidades de las personas; este trabajo se concentra en el departamento de recursos humanos. Por su parte, el rea directiva, est relacionada con la direccin o gua de los empleados: motivacin, supervisin, conduccin, integracin y desarrollo del personal; esta tarea es responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.

La funcin de recursos humanos consiste en lograr 5 propsitos esenciales:

a)Definir qu personal es el que requiere la organizacin.b)Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa.c)Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin.d) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.e)Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo.

Produccin:Esta rea involucra todos los procedimientos para convertir insumos en bienes o servicios.

Tiene 5 funciones importantes:

1. La localizacin de la empresa.2. La planeacin de la distribucin fsica.3. La metodologa del trabajo.4. Administracin de materiales de trabajo.5. La prevencin riesgos de trabajo.

Comercializacin:

Su objetivo es proponer la frmula idnea de mercadotecnia (mezcla de mercadotecnia), formada por las 4 variables necesarias para una orientacin adecuada hacia la satisfaccin del mercado meta.

Modelo Organizacional de los 4 Ejes o ProcesosTarea: Investigar los modelos Organizacionales.

Anlisis del EntornoLa mayora de los empresarios, directivos y empleados de empresas coinciden en la importancia de conocer y saber que ocurre en su entorno empresarial.Elanlisis del entorno en una empresaes una necesidad pero a la vez para muchos, es una quimera o un Grial imposible de alcanzar. Por qu? (Siguiente Diapositiva)

El anlisis del entorno en una empresa supone sacar a la luz problemas que estn all pero que simplemente desconocamos o ignoramos para no tener que enfrentarlos.

Sino por que alguien renunciara a su sentido de la vista? Que es exactamente lo que hacen las avestruces al ocultar la cabeza en un agujero ante un peligro.

Pues probablemente para no tener que enfrentarse a una realidad que no gusta.

Pero sobretodo por la falta de conocimiento para obtener informacin, la buena informacin y cuando digo buena informacin hablo de:

Calidad de la informacines decir que sea precisa, continua y adecuada y esto tiene que ver con lasfuentes de informacin.

Yel coste para conseguir esa informacin de calidad. Directamente relacionado con lossistemas de inteligencia competitivay curacin de contenidos

Fuentes de informacinExisten mltiples fuentes de informacin.Internet.RadioT.V.Peridicos.Revistas.Se trata de distinguir en su momento cual de las fuentes de informacin es mejor y segura para tomarla como nuestra fuente de informacin.

Sistema de Inteligencia CompetitivaUnsistema de inteligencia competitiva, te permite evitar enfrentartetodos los das a la revisin de fuentes y Webs para buscar la informacin que necesitas acerca de competidores, clientes, nuevas legislaciones, oportunidades de contratacin pblica, avances tecnolgicos etc en definitiva el ejercicio necesario para conocer como evoluciona el mercado.

Esto es un trabajo engorroso y costoso, adems de repetitivo y rutinario pero.

Cmo puedo evitar hacer este trabajo para dedicarme a analizar la informacin en lugar de buscarla?

Cualquier empresa, puede establecer un sistema de inteligencia competitiva mas o menos sofisticado segn sea su caso y tratar la informacin del entorno de una forma sencilla y barata. De esta forma, acceder de mejor forma al conocimiento que precisa para tomar decisiones ms seguras y con mejores resultados.

Claves importantes para instalar un sistema de inteligencia competitiva en tu actividadClave #1: Pensar muy bien qu informacin nos interesa recuperar con el sistema de inteligencia competitivaEn ocasiones la actividad diaria nos lleva a no ver cosas que realmente nos afectan.Realmente conozco mis competidores? Realmente s quines son? Qu me interesa de ellos? o realmente tengo capacidad de participar en concursos pblicos? realmente me interesa leer todos los das boletines oficiales?.

Clave #2: Analizar y ordenar lo que ya se hace en la empresa.Es conveniente aprovechar lo que se tiene. Ordenarlo y separar el grano de la paja.De esta forma evitaremos emplear tiempo en intentar saber lo que realmente ya sabemos por otras vas. Si ya has creado tu inventario, comprueba que informacin estas recogiendo actualmente y cul es la que te falta, de esta forma damos paso al tercer punto.Una vez qu ya se ha clarificado lo que se quiere saber se deber pensar

Clave #3: dnde est la informacin relevante? Qu tipo de informacin queremos en nuestro sistema de inteligencia competitiva? y quin nos la puede dar?

Clave #4: Elegir el sistema de inteligencia competitiva adecuado para mi.

Existen herramientas de diferente tipo que facilitan esta labor ahorrando mucho tiempo y mejorando los resultados. Ejemplo:

Sistemas de alertas de noticias de google.Lectores o agragadores de canales RSS.Aplicaciones de curacin de contenidos:Plataformas de vigilancia e inteligencia competitiva:Trackers o detectores de nuevos contenidos

Clave #5: Mantener y alimentar el sistema de inteligencia competitiva.

Una vez seguidos estos pasos ya habremos establecido un sistema de inteligencia competitiva. No importa lo sencillo o complicado que este sea. Debemos hacer algo ms? Por que al estar enterados de lo que pasa a nuestro alrededor estaremos interesados en mas informacin relevante a nuestra empresa. Todo Evoluciona.

Pasos para iniciar el anlisis del entorno en una empresa.Debemos asumir que elanlisis del entorno empresarial debe ser diario.

Sin embargo para que esto sea una realidad debemos centrarnos enla calidad de informacin y en el coste de adquirir esa informacin de calidadcomo hemos mencionado antes.

Para que eso sea posible, el anlisis del entorno puede y debe descomponerse en partes:

1. Seleccin del subentorno principal.2. Establecimiento de los factores crticos de vigilancia.3. Seleccin de las fuentes de informacin ms correctas.4. Automatizacin del proceso de captura y seleccin de informacin.5. Difusin de los contenidos, datos e informaciones.

Los tres primeros se relacionan directamente con la calidad de la informacin mientras que las dos ultimas impactan directamente en el coste de la informacin.

1 Selecciona el subentorno predominante para tu industriaExisten en lneas generales 6 mbitos bsicosdelentorno de una organizacin a tener en cuenta.

Anlisis del entorno econmicoAnlisis del entorno tecnolgicoAnlisis del entorno PolticoAnlisis del entorno competitivoAnlisis del entorno normativoAnlisis del entorno social

De todos ellos debemos elegir el subentorno ms crtico para nuestra actividad con el objetivo de pasar al siguiente paso.

2 Establecer los factores crticos de vigilancia para cada subentorno.Una vez decidido que subentorno es ms relevante, se debe pensar y seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difcil ya que la construccin de cada indicador depender de la calidad de informacin de la que podamos disponer y de la frecuencia de actualizacin.Aun as debemos establecer los Factores crticos de vigilancia para la organizacin.

Factor Crtico de VigilanciaEs aquel que si cambia y obliga a la empresa a tomar una decisin de cambio o permanencia.

Por lo tanto un FCV ser cualquier elemento que al sufrir una variacin pequea tendr un efecto directo de gran importancia en la cuenta de resultados de mi negocio.

Los FCV se suelen agrupar en mbitos generales dependiendo de su naturaleza. En concreto podemos distinguir los siguientes mbitos:

TecnologaMercadoLegislacinEvolucin econmicaFactores demogrficos socialesOtros(aquellos particulares de una industria o empresa) Y dentro de los diferentes mbitos podemos seguir profundizando. Por ejemplo el de mercado se podra dividir en competidores, clientes, preciosetc.

No es fcil construir a priori y desde fuera unos FCV validos para todas las organizaciones, estos se tienen que construir desde dentro de la organizacin.

CMO ELEGIR MIS FACTORES CRTICOS DE VIGILANCIA?

Teniendo claro qu es el FCV y cmo ordenarlos para elaborar un cuadro de mando bsico.

Ejemplo:

Supongamos que gestionamos una fbrica de refrescos orgnicos 100% naturales cuyas ventas son en mi entorno geogrfico.Para establecer nuestros FCV en cada eslabn de la cadena, daremos los siguientes pasos respondiendo a estas preguntas:

Qu es realmente crtico para m?

Debemos detectar dentro de cada eslabn que elementos afectan directamente a los resultados y de qu manera lo hace. Pongamos todos los eslabones de la cadena de valor juntos:

Abastecimiento:Al tratase de unos refrescos tan especiales deberamos preguntarnos existe suficiente materia prima para producir?se puede producir para todo el ao? Es el volumen de cultivo orgnico un FCV? La respuesta parece que s. Tendremos que vigilar la produccin orgnica y controlar el proceso.Produccin:No parece que este sea un cuello de botella o factor limitante.Distribucin:los productos orgnicos tienen una fecha de caducidad reducida. As que vigilar la velocidad de entregas parece un punto importante.

Marketing y ventas:Quienes son mis competidores? Cules son mis clientes?, cul es mi precio de venta? etc Lo cierto es que vendo en tiendas gourmet y mi precio es superior al de refrescos azucarados. Deber plantearme si realmente Coca Cola es mi competidor o no?Servicio posventa:Tengo miles de clientes o unos pocos? Si tengo unos pocos distribuidores no parece a priori un factor limitante.Desarrollo tecnolgico:Existen nuevos descubrimientos en componentes, formulaciones, sabores etc? pueden ser de gran importancia? A quien pertenecen? puedo adquirirlos? Establecer Factores crticos de vigilancia dentro de este eslabn parece importante.

Legislacin:hay muchos cambios legislativos en el sector?existen barreras legales diferentes en cada pas? Conocer los cambios legislativos es fundamental. Podra quedarme sin mercado o que este se multiplique por un cambio que prohba el azcar en los refrescos. Por lo tanto la legislacin en temas alimentarios y refrescos ser un Factor crtico de vigilancia.

Qu me importa de lo que es crtico para m?Supongamos que hemos deducido que Coca Cola s compite conmigo. Qu quiero saber de esta empresa? Me importa su cotizacin en la bolsa norteamericana? Es decir cundo Coca Cola sube y baja en la bolsa de Nueva York tengo que tomar alguna decisin sobre mi produccin, precios, etc.?

Es un factor estable o algo momentneo?Es una pregunta que debemos responder, pues no merece la pena poner en vigilancia algo que no volver a ocurrir. Es decir un factor crtico de vigilancia lo es porque se fija en elementos de ocurrencia frecuente o repetitiva

Respondiendo a estas tres preguntas, habremos escogido los FCV que formarn parte de nuestro cuadro de mando bsico.Es importante recalcar que no debemos de llenarnos de FCV, si no de tener algo sencillo, claro y todo funcionar mejor. Recomendable por rea 7 FCV.

PORQU ES IMPORTANTE DEFINIR TUS FACTORES CRTICOS DE VIGILANCIA?Al no tener identificados los Factores, es probable que no detectes a tiempo problemas que puedes arreglar.Los FCV funcionan como indicadores adelantados.Una correcta definicin de tus factores crticos de vigilancia te permite:

Atender los elementos realmente importantes de tu negocio.Estar centrado en los cambios relevantes.Incidir en la correcta gestin de tu organizacin.Reducir los tiempos de respuesta ante:Potenciales oportunidadesPotenciales amenazas

En definitiva una correcta definicin y gestin de los Factores Crticos de Vigilancia te permite acompasar la planificacin de la empresa a la situacin real del mercado incluso en los niveles ms operativos.

3 Identificar y seleccionar las fuentes ms correctas.Se debe revisar aquellas que consultamos todos los das o con ms frecuencia.

Se tendr que incorporar nuevas fuentes o dar un vistazo fuera para asegurar que la informacin es completa y correcta para incorporar fuentes que se desconocan.

4 Automatizar el proceso de captura y seleccin de la informacinEste paso es uno de los ms crticos.

En las organizaciones donde no son capaces de automatizar el proceso, gana el desanimo por el trabajo que esto supone y finalmente los esfuerzos empleados no compensan los costes.

Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del entorno.

5 Distribuir los contenidos a nuestros clientes internos y externos.Una vez que todo el proceso esta probado y en marcha es imprescindible que todos los elementos recogidos, lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la organizacin.Sino qu sentido tiene obtener la mejor informacin pero no compartirla o distribuirla en la organizacin?

Checklist de tareas para el anlisis del entorno empresarial de una empresa.12 tareas fundamentales que se explican a continuacin:Averigua que informacin queremos saber:es fundamental para el anlisis del entorno de una empresa tener lo primero de todo muy claro que queremos saber de nuestro entorno y para que.Establece las prioridades para cada mbito del entornoempresarial:existen varios mbitos para analizar de un entorno empresarial. Y dependiendo de cual sea prioritario para nosotros depender en gran medida el tipo de fuente, informacin y solucin a elegir. As que ten claro por cual deberas empezar.Designa el usuario o usuarios de la informacin:Vas a ser tu solo o alguien ms el que utilice la informacin obtenida del anlisis del entorno empresarial de tu empresa. En funcin de quien sea el usuario tendremos unos intereses u otros. Acurdate de tenerlo en cuenta junto con el anterior punto para evitar desequilibrios.Selecciona las palabras calve correctas y ponlas en una lista:por supuesto esto determinara la efectividad de los filtros a la hora de procesar la informacin y la calidad de la fuentes. Muy relacionado con el primer punto del checklist y fundamental para que el anlisis del entorno empresarial de una empresa se haga con xito.Revisa y audita las fuentes de informacin:nos dan la informacin que buscamos? cual es el tipo de informacin que aportan? datos, texto, audio, imgenes, vdeo? Son fuentes de informacin gratuitas o de pago?Habr que programarlas o podemos usar un canal RSS?Elegir la herramienta adecuada para cada tarea:para que el anlisis del entorno empresarial de una empresa sea algo fcil y no se convierta en un dolor de espalda es conveniente elegir la herramienta adecuada para cada tarea y eso depender del mbito del entorno y las informaciones del tipo de fuente. Tal vez te puedas aclarar mejor con estemapa de soluciones para el tratamiento de la informacin.Determina el tratamiento a dar de las fuentes de informacin:depender de la solucin y el tipo de fuente seleccionada.Definir tu estructura o modelo de inteligencia competitiva para el anlisis del entorno empresarial de la empresa:lo mejor es que para ello leas este artculo de Iaki Oroz sobre los distintosmodelos de inteligencia competitiva que se pueden implementar para analizar el entorno.Establece la frecuencia de las alertas informativas sobre novedades de inters: decide y aplica un mimo da y hora para enviar y comunicar los cambios detectados a travs del anlisis del entorno a las personas adecuadas.Crea un calendario de reuniones para analizar los resultados:tomaros un tiempo para analizar las consecuencias de los cambios detectados en el anlisis del entorno.Designa a un curador de contenidos y sus funcin dentro de todo el procesoRevisin de todo el modelo para ver nuevos factores crticos, nuevas fuentes de informacin y nuevas reas de inters:cada cierto tiempo no te olvides de revisar la fuentes de informacin por si estas cambian su estructura interna o aparecen nuevas. Lo mismo pasa con tus reas de inters, lo ms probable es que estas cambien y esto afecte profundamente al anlisis de tu entorno.

El futuro se hace a mano y sin permiso, arando el porvenir con viejos bueyes

Silvio Rodrguez.

Anlisis de Tendencia y Construccin de escenarios.

La construccin de escenarios es la ms es la ms poderosa herramienta de planificacin.

Qu es Prospectiva?

Es el estudio de las causas cientficas, tcnicas, econmicas, polticas sociales y culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno y la previsin de las situaciones que surgen de sus influencias conjugadas.

Hacer prospectiva es, interrogarse al respecto de los grandes problemas y desafos de la sociedad, as como explorar los futuros posibles.

La prospectiva provee herramientas concretas e informacin clave para la planificacin estratgica, en especial para la planificacin a largo plazo.

Es preciso distinguir los resultados de la investigacin prospectiva de uso literario y periodstico, abusiva del trmino futurologa. (no significa predecir el futuro, adivinar).

Se trata de practicar un ejercicio de racional de ndole especulativa, para lo cual podemos distinguir dos procedimientos diferentes:

Anlisis y proyeccin de tendencias: Puede ser una forma limitada y probablemente menos estratgica ya que supone que el problema mantendr en el futuro el comportamiento actual.

Construccin de escenarios.