7/18/2019 Conceptos Básicos de Planeación Administrativa

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LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA

 VICTOR LEONARDO GARCIA GIL

INTRODUCCIÓN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los

mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. Enmuchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y  problemas de la empresa. Planifica organi!a integramotiva y evalúa sin ayuda alguna.En el presente traba"o damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo de la administración lacual es la planeación y #sta consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qu# es lo que debe hacerseen qu# secuencia cu$ndo y cómo. %a buena planeación interna considera la naturale!a del futuro en el cual lasdecisiones y acciones de la planeación se intenta que operen así como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.%a planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración  paraanticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los ob"etivos organi!acionales es la base para integrarlas funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organi!ación.Así tambi#n conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes como la toma de decisiones y comose lleva acabo el proceso de esta. &odo esto lo enfocaremos a las peque'as y medianas empresas para que estas puedan reali!ar sus planes de una manera adecuada.Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación ya que ellas nosayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros ob"etivos.Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los administradores en la elaboración de sus planes.Entendemos por  empresa a la  persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la  producción deartículos o a proporcionar servicios.Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades dela comunidad.En la empresa se reali!an muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio directo o

indirecto de estas actividades es lo que conoce como Administración. %a administración de empresas es el con"untode conocimientos y habilidades que permiten dominar directa o indirectamente todas las actividades y transaccionesde una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como sociales.

CAPITULO I ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

1.1. ¿Cuál es la de!"!#!$" de %la"ea#!$"?Antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcan!arel grupo social así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que #ste funcione efica!mente. Estosólo se puede lograr a trav#s de la planeación. (arecer de estos fundamentos implica graves riesgos desperdicio deesfuer!os y de recursos y una administración por dem$s fortuita e improvisada.Por estas ra!ones es que la planeación precede a las dem$s etapas del proceso administrativo ya que planear implica

hacer la elección de las decisiones m$s adecuadas acerca de lo que se habr$ de reali!ar en el futuro. %a planeaciónestablece las bases para determinar el elemento riesgo y minimi!arlo. %a eficiencia en la e"ecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los buenos resultados no se logran por sí mismos) es necesario planearlos conanterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación se anali!ar$n algunas emitidas por los autores m$sreconocidos con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto)*%a planeación consiste en fi"ar el curso concreto de acción que ha de seguirse estableciendo los principios quehabr$n de orientarlo la secuencia de operaciones para reali!arlo y la determinación de tiempos y números necesarios para su reali!ación*. A. Re&es P'"#e.*+eterminación del con"unto de ob"etivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcan!arlos atrav#s de t#cnicas y  procedimientos definidos* E("es) Dale.*Planeación es la selección y relación de hechos así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro enla visuali!ación y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcan!ar los resultados

esperados* Ge'(*e R. Te((&.*%a planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema se anali!an lasexperiencias pasadas y se embo!an planes y  programas* +. A. ,e("á"de- A(e"as.*%a planeación consiste en determinar los ob"etivos y formular políticas procedimientos y m#todos  para lograrlos* L.

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+. a-/!e(.*Sistema que comien!a con los ob"etivos desarrolla políticas planes procedimientos y cuenta conun m#todo de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias* 0u() .S#a"la".*,#todo por el cual el administrador  ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción a partir de loscuales establece los ob"etivos* +'se% L. Mass!e.  *Planear es el proceso para decidir las acciones que deben reali!arse en el futuro generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la

me"or* R'2e() N. A")'"&. Elementos del concepto:

3 O24e)!5'. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.3 Cu(s's al)e("'s de a##!$". Al planear es necesario determinar diversos caminos formas de acción y estrategias para conseguir los ob"etivos.3 Ele##!$". %a planeación implica la determinación el an$lisis y la selección de la decisión m$s adecuada.3 ,u)u('. %a planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos prepararse paracontingencias y tra!ar actividades futuras.(on los elementos es posible definir a la planeación como)

 La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y

elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

1.6. ¿Cuál es la "a)u(ale-a de la %la"ea#!$"?

Es posible resaltar la naturale!a esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales)

 La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos(ada plan y todos sus planes de apoyo deber$n contribuir al logro del propósito y los ob"etivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturale!a de la empresa organi!ada que existe para el logro del propósito de grupo

mediante la cooperación deliberada. Primacía de la planeación-a que las operaciones administrativas en la organi!ación integración de personal dirección y control est$n dise'adas para apoyar el logro de los ob"etivos de la empresa la planeación lógicamente antecede a la e"ecución de todas lasdem$s funciones administrativas. Aunque en la pr$ctica todas las funciones se combinan como un sistema de acciónla planeación es única en el sentido de que implica establecer los ob"etivos necesarios para todo el esfuer!o de grupo.Adem$s un gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de organi!ación y aptitudes personales senecesitan "unto con los cursos que los subordinados seguir$n y que tipo de control deber$ aplicarse. - por supuestotodas las dem$s funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces.%a planeación y el control son inseparables son los gemelos id#nticos de la administración. (ualquier intento decontrolar sin planes carece de sentido ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correctaresultado de la tarea de control/ a no ser que primero sepan a dónde quieren ir parte de la tarea de planificación/.

Así los planes proporcionan los est$ndares de control.Generalización de la planeación%a planeación es una función de todos los gerentes aunque el car$cter  y el alcance de la planeación varían conla autoridad de cada uno y con la naturale!a de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes

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no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación no ser$n verdaderose"ecutivos.Si se reconoce la generali!ación de la planeación es m$s f$cil comprender por qu# algunas personas hacen unadistinción entre la elaboración de políticas el establecimiento de normas  para la toma de decisiones/ y laadministración o entre el *gerente* y el *administrador* o *supervisor*. 0n gerente debido a su autoridad o posiciónen la organi!ación puede hacer m$s planeación que otro o una planeación m$s importante o bien la planeación deuno puede ser m$s b$sica y aplicable a una porción m$s grande de la empresa que la de otro. Sin embargo todos losgerentes desde presidentes hasta supervisores de primer nivel/ hacen planes. 1asta el "efe de una cuadrilla de

traba"adores de carretera o de un grupo de obreros en una f$brica planea en un $rea limitada ba"o reglas y procedimientos bastante estrictos.Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales un factor principal del #xito de los supervisoresen el nivel inferior de la organi!ación era el grado de su habilidad para planear.Aunque todos los gerentes planean el  programa de traba"o para los supervisores de primera línea difiere del planestrat#gico desarrollado por los gerentes de alta dirección.2oger Smith el presidente de la 3eneral ,otors planeó la gran estrategia de producir automóviles peque'osen 4apón y en (orea. Aunque los e"ecutivos de alto nivel planean la dirección general de una organi!ación losgerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propósitos generales de laorgani!ación.

1.7. ¿Cuál es la !/%'()a"#!a de la %la"ea#!$"?

%a vida actual es sumamente din$mica donde el cambio est$ presente constantemente #ste puede ser súbito o lento la planeación permite asimilar estos cambios.

Ra-'"es %'( las #uales es !/%'()a")e la %la"ea#!$"

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer m#todos de utili!ación racional de los recursos.

2educe los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro m$s no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantías de#xito.

,antiene una mentalidad futurista teniendo m$s visión del porvenir y un af$n de lograr y me"orar las cosas.

(ondiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando las cora!onadas o empirismo.

2educe al mínimo los riesgos y aprovecha al m$ximo las oportunidades.

%as decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de traba"o plan/ suministra las bases a trav#s de las cuales operar$ laempresa.

+isminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos desu tiempo y esfuer!o.

Permite al e"ecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

 

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1.8. ¿Cuáles s'" las #a(a#)e(9s)!#as de la %la"ea#!$"?%as características m$s importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema)

1.: La planeación es un proceso permanente y contino; no se agota en ningún plan de acción si no que se reali!acontinuamente en la empresa. En algunos autores la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia elfuturo que un con"unto de planes y programas de acción.6.: La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión aunque no debeconfundirse con esta. En el fondo la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible paraello el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. +ado que el pasadoya no es y el presente de"a de ser la planeación debe preocuparse por el futuro.7.: La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al  establecer esquemas para l futuro la planeaciónfunciona como un medio orientador del proceso decisorio que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbreinherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido la planeación limita las alternativas de decisión y reduce

gran parte de la libertad para decidir pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en laselecciones reali!adas.8.: La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación constituye un cursode acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. (uando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo se de"an a un lado todas las alternativas que fueron recha!adas por algún motivo o ra!ón.Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto mediano o largo pla!o y amplitud desde laempresa como totalidad hasta determinada unidad de traba"o5 muy variable su elección debe estar siempre en funciónde las consecuencias futuras y de las posibilidades de e"ecución y reali!ación.<.: La planeación es sist!mica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman6debe abarcar la organi!ación como totalidad si la planeación se elaboro en el nivel organi!acional/ o una unidad comototalidad si se elaboro en el nivel de e"ecución/. Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad dela empresa el órgano o la unidad para la cual se elaboro sin omitir las relaciones externas e internas.

=.: La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor) el proceso administrativo. +ado que la planeación se proyecta hacia el futuro debe ser suficientemente flexible paraaceptar a"ustes y correcciones a medida que se vaya e"ecutando. %a planeación debe ser iterativa pues suponeavances y retrocesos alteraciones y modificaciones en función de los eventos e inesperados que ocurran en losambientes interno externo de la empresa o de la unidad.>.: La planeación es una t!cnica c"clica: la planeación se convierte en realidad a medida que se e"ecuta. A medidaque va e"ecut$ndose la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación coninformación perspectivas m$s seguras y correctas. Así mismo reduce la incertidumbre y aumenta la información..: La planeación es una función administrativa que interacta con las demás: esta estrechamente ligada a lasdem$s funciones 7 organi!ación dirección y control 5 sobre las que influye y de las que recibe influencia en todomomento y en todos los niveles de la organi!ación.@.: La planeación es una t!cnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias

actividades para conseguir los ob"etivos previos. +ado que la eficacia se haya ligado al logro de los ob"etivosdeseados es necesario integrar sincroni!ar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los ob"etivos finales. %a planeación permite esa coordinación e integración.

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1.: La planeación es una t!cnica de cambio e innovación; constituye una de las me"ores maneras deliberadas deintroducir cambios e innovaciones en una empresa definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

1.< ¿Cuáles s'" las 5e")a4as de la %la"ea#!$"?

•

 Requiere actividades con orden y propósito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuer!os. Seminimi!a el traba"o no productivo. Se destaca la utilidad del logro. %a diferencia es la utilidad del logro. %a planeacióndistingue entre la acción y el logro.

•

• Señala la necesidad de cambios futuros:

%a planeación ayuda al gerente a visuali!ar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. (apacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a de"ar que las cosas corran a estar alerta a lasoportunidades y a ver las cosas como podrían ser no como son.

•

• ontesta a las pre!untas "y qu# paso sí$":

&ales preguntas permiten al que hace la planeación ver a trav#s de una comple"idad de  variables que afectan a laacción que desea emprender.

•

•  Proporciona una base para el control:

Por medio de la planeación se determinan las fechas críticas desde el principio y se fi"an la terminación de cada

actividad y las normas de desempe'o estas sirven de base de control.•

•  %yuda al !erente a obtener status:

%a planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuer!os.

1.= ¿Cuáles s'" las des5e")a4as de la %la"ea#!$"?• %a planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

• %a planeación cuesta mucho) Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real

• %a planeación tiene barreras psicológicas) 0na barrera usual es que las personas tienen m$s en cuenta el presente que el futuro.

• %a planeación ahoga la iniciativa) Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida dee"ecutar su traba"o.

• %a planeación demora las acciones) %as emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandandecisiones al momento.

• %a planeación tiene limitado valor  pr$ctico) Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teóricasino que son m$s pr$cticos otros medios.

1.> El )!e/%' & la %la"ea#!$".

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%a planeación incluye el uso de políticas y procedimientos puesto que #stos ayudan a efectuar el traba"o que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo es importantemantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.El tiempo es un integrante esencial de un plan. +eterminar lo que debe hacerse implica decidir cu$ndo y dentro dequ# límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de acción puede determinarse por lanecesidad de llevar a cabo un traba"o en un pla!o definido. Al hablar de tiempo en la planeación tampoco debemosolvidar que #sta se divide en a corto mediano y largo pla!o. %a diferencia entre ellas es la siguiente)

• %a planeación a corto pla!o generalmente es de un a'o.

• %a planeación a mediano pla!o es de uno a tres a'os.

• %a planeación a largo pla!o es de m$s de tres a'os.

%a planeación efectiva a largo pla!o no es un traba"o f$cil. El desafío est$ en lograr una relación factible entreel producto y el plan de mercadeo y en expresarlo en t#rminos económicos de tal manera que las decisiones puedanser hechas con una visión hacia el futuro satisfaciendo los ob"etivos financieros. 8ormalmente en el proceso de planeación los ob"etivos financieros deben transmitirse de arriba hacia aba"o. En este proceso podemos distinguir lossiguientes pasos fundamentales)%a compa'ía debe definir sus metas y sus ob"etivos b$sicos debe existir un an$lisis detallado de los puntos fuertes ylas debilidades de la empresa debe existir asimismo un an$lisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades dela competencia el medio ambiente en el que traba"a la compa'ía debe ser anali!ado6 es importante tambi#nconsiderar a la población la situación política el potencial económico la mano de obra etc. el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre sí.El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo para que sirva como patrón de muestra en la toma de decisionesen todas las $reas directivas y por ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones periódicas del plan y ponerlo al día según la situación de la empresa frente a cambios y fluctuaciones económicas.(omo se ve la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen adecisiones saber) que hacer cu$ndo qui#n lo har$ y la me"or forma de hacerlo. Este proceso debe ser din$mico y deacuerdo con el funcionamiento de la compa'ía y los cambios externos de tal forma que los planes y decisiones semantengan constantemente actuali!ados.%a necesidad de planear las organi!aciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no est# de

acuerdo con ella pero es aún m$s difícil procurar que tal planeación sea útil porque es una de las actividades m$sarduas y comple"as que confronta el hombre no hacerla bien no es ningún  pecado pero si lo es contentarse conhacerla menos que bien.Es por eso que una actividad tan comple"a como la planeación se compone de las siguientes partes según 2usell %.Ac9off)

1. ¿Cuáles s'" l's %(!"#!%!'s de la %la"ea#!$"?%os principios en la planeación son muy importantes para poder  aplicar cada uno de los elementos que la forman. 0n principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.Aunque no hay dos empresas que sean id#nticas hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo suaplicación tiene que variar por necesidad para a"ustarlos a las circunstancias individuales.

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• P(!"#!%!' de la u"!5e(sal!dad.

%a planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo personal materia  presupuesto etc. de talmanera que al desarrollar el plan sea suficiente.

• P(!"#!%!' de (a#!'"al!dad.

&odos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente deben contener unos ob"etivos que puedanlograrse y tambi#n los recursos necesarios para lograrlos.

• El %(!"#!%!' de la %(e#!s!$".

*%os planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen#ricas sino con la mayor precisión posible porque van aregir acciones concretas.* (uando carecemos de planes precisos cualquier negocio no es propiamente tal sinoun "uego de a!ar una aventura ya que mientras el fin buscado sea impreciso los medios que coordinemos ser$nnecesariamente ineficaces parcial o totalmente. Siempre habr$ algo que no podr$ planearse en los detalles perocuando me"or fi"emos los planes ser$ menor ese campo de lo eventual con lo que habremos robado campo a laadivinación. %os planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

• El %(!"#!%!' de la leB!2!l!dad.

*+entro de la precisión 7establecida en el principio anterior5 todo plan debe de"ar margen para los cambios que sur"anen #ste ya en ra!ón de la parte imprevisible ya de las circunstancias que hayan variado despu#s de la previsión.* Este principio podr$ parecer a primera vista contradictorio con el anterior. Pero no lo es. :nflexible es lo que no puedeamoldarse a cambios accidentales6 lo rígido6 lo que no puede cambiarse de ningún modo. ;lexible es lo que tiene una

dirección b$sica pero que permite peque'as adaptaciones moment$neas pudiendo despu#s volver a su direccióninicial. Así una espada de acero es flexible porque dobl$ndose son romperse vuelve a su forma inicial cuando cesala presión que la flexiona. &odo plan preciso debe prever en lo posible los varios supuestos o cambios que puedanocurrir)-a sea fi"ando m$ximos y mínimos como una tendencia central entre ellos como lo m$s normal6 -a proveyendo deantemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten ya establecido sistemas para sur$pida revisión.

• El %(!"#!%!' de la u"!dad.

*%os planes deben ser de tal naturale!a que pueda decirse que existe uno sólo para cada función6 y todos los que seaplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe unsolo plan general*. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habr$ contradicción dudas etc.

Por ello los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos b$sicos)Producción ventas finan!as y contabilidad personal etc. deben coordinarse en tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. +e ahí surge la conveniencia y necesidad de que todoscooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin es indiscutible que los planesdeben coordinarse "er$rquicamente hasta formar finalmente uno sólo.

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• El %(!"#!%!' de a#)!2!l!dad.

%o que se planee debe ser reali!able6 es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que seanimposibles de lograrse. %a planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones ob"etivas que actúan en elmedio ambiente.

• El %(!"#!%!' de #'/%('/!s'.

%a planeación debe comprender un periodo en el futuro necesario para prevenir mediante una serie de acciones el

cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo pla!oes la m$s conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa enca"en en el futuro quedando tiempo paraadaptar me"or sus ob"etivos y políticas a las tendencias descubiertas a los cambios imprevistos.

• P(!"#!%!' de a#)'( l!/!)a")e.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar losfactores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los ob"etivos perseguidos por la empresa. En este principiose resalta la importancia de la ob"etividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción odiversas alternativas para llegar a un fin.

• P(!"#!%!' de !"e(e"#!a.

%a  programación es necesaria en cualquier organi!ación humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcan!ar sus ob"etivos fi"ando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a laeficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

CAPTULO II ¿CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN?

6.1. ¿Cuáles s'" l's )!%'s de %la"es?

0na ve! definida la planeación necesitamos conocer el *que* de las actividades es decir *que se va hacer*. (onocidolo anterior seguir$ *como se va hacer* posteriormente *en dónde se va a hacer* y por último *cuando se va a hacer*.El hecho de que algunos gerentes no recono!can que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer efica! la planeación. Es f$cil ver que un programa principal como el de construir y equipar una nuevaf$brica es un plan. Pero otros cursos de acción futura tambi#n son planes. Al tener presente que un plan abarcacualquier curso de acción futura puede verse que los planes son variados.Aquí se les clasifica como)

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P('%$s!)'s ' /!s!'"es;(ada tipo de operación organi!ada tiene o al menos debería tener para ser significativa/ propósitos o misiones. Entodo sistema social las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de unnegocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento decarretas estatales es el dise'o construcción y operación de un sistema de carreteras estatales.En otras palabras los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la ra!ón de ser naturale!a ycar$cter de cualquier grupo social así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. %os propósitos proporcionan las pautas para eldise'o de un plan estrat#gico. Se expresan gen#ricamente y su determinación es una función reservada a los altos

funcionarios de la empresa6 se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante deduración en el futuro.%a mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa sin embargo algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier gruposocial. &oda organi!ación debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. %os propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social6 las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lodiferencian de los ob"etivos)

#aracter"sticas que diferencian a los propósitos de los objetivos

Son b$sicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dem$s elementos.

Son gen#ricos o cualitativos porque no se expresan en t#rminos num#ricos6 permanentes.

Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organi!ación.

Son semipermanenetes porque pueden abarcar un periodo determinado

%a importancia de los propósitos es la siguiente) Sirven de cimiento para los dem$s elementos de la planeación asícomo para los dem$s tipos de planes permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acciónque deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.O24e)!5's;

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%os ob"etivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. 2epresentan no sólo el punto final de la planeación sino tambi#n el fin hacia el cual se dirigen la organi!ación integración de personal dirección y control.Aunque los ob"etivos de la empresa constituyen su plan b$sico un departamento tambi#n puede tener sus propiosob"etivos de la empresa pero los dos con"untos de metas pueden ser completamente diferentes.0n ob"etivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un $mbito definido y sugiere la dirección a losesfuer!os de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos)

<.  &eta'

=.  (mbito

>. ar)cter definitivo y

?.  *irección+

+esde el punto de vista del gerente la mira que va a perseguirse debe ser identificada en t#rminos claros y precisos. 8o se habr$ de confundir una meta con el $rea general de las actividades deseadas #l hacerlo así pone el #nfasis en losmedios no en la mira. El $mbito de la meta que se persigue est$ incluido en la declaración de los límites orestricciones prescritos que deber$n observarse.Así mismo un ob"etivo connota un car$cter definitivo. %os propósitos declarados en t#rminos vagos o de doblesignificado tienen poco o ningún valor administrativo porque est$n su"etos a varias interpretaciones y con frecuenciael resultado es confusión y disturbio.Por último la dirección est$ indicada por el ob"etivo. ,uestra los resultados que se deben buscar y aparta estosresultados de los muchos ob"etivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona loscimientos para los planes estrat#gicos apropiados que deben formularse para alcan!ar los ob"etivos.%os ob"etivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el #xito de la administración y sofocar las operaciones encualquier organi!ación. 0na sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar losob"etivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue est$ en verdad contribuyendo al logrode esas metas. &al pr$ctica ayuda a minimi!ar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sussubordinados para saber cu$les son sus ob"etivos actuales' identific$ndolos tanto para ellos como para sus asociados

 poni#ndolos al día y us$ndolos con eficacia en su traba"o administrativo.,ipos y clasificación de objetivosEn toda organi!ación hay muchos ob"etivos pero algunos ob"etivos comunes a todas las organi!aciones incluyen losque siguen)

<. Proporcionar buenos productos y servicios=. Estar adelante de la competencia>. (recer?. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y@o disminuyendo los costos

Estas categorías a su ve! pueden sugerir $reas clave específicas para las cuales son capaces de derivarse sub5ob"etivos evaluando el grado de su reali!ación. Por e"emplo los gerentes de la 3eneral Electric (ompany identificanocho $reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de lidera!go fuer!a y habilidad competitiva de sucompa'ía.Estas $reas clave de resultado son)<. 2entabilidad=. Posición en el mercado

>. Productividad?. %idera!go del producto. +esarrollo del personalB. Actitudes de los empleadosC. 2esponsabilidad pública

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D. Equilibrio entre los planes a corto y a largo pla!os.Establecer metas para cada una de estas $reas llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantesde los esfuer!os administrativos de la compa'ía.-bjetivos a corto' mediano y lar!o plazo%as metas a corto pla!o por lo general se extienden a un a'o o menos. %a meta de la compa'ía de alcan!ar > millonesde ventas brutas para el a'o de <FD= y un ob"etivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de mar!o sone"emplos de ob"etivos a corto pla!o. %as metas a mediano pla!o por lo general cubren períodos de uno a cinco a'os ylos ob"etivos a largo pla!o se extienden m$s all$ de los cinco a'os. (recer a ocho oficinas regionales de <FD= a <FDB

es un ob"etivo a mediano pla!o en tanto que buscar establecerse en <G países extran"eros para el a'o =GGG es unob"etivo a largo pla!o. 

lasificación de metas%a administración por ob"etivos tambi#n puede dividirse en cuatro clasificaciones)<. %as metas primarias por lo general est$n relacionadas con una compa'ía no con un individuo. Proporcionar bienes

y servicios para el mercado reali!ando una utilidad es e"emplo de un ob"etivo primario. Al proveer tales bienes yservicios se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantesde la compa'ía.%a meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables enel mercado6 la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para loscolchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignaciónde traba"o e"ecutada en las metas individuales alcan!adas por el empleado individual.=. %os ob"etivos secundarios ayudan a reali!ar los ob"etivos primarios e identifican las miras para los esfuer!osdestinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempe'o del traba"o de los miembros organi!acionales. %osob"etivos que se refieren a an$lisis conse"o e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porqueapoyan las metas dirigidas por los ob"etivos primarios.%os ob"etivos secundarios igual que los primarios son de naturale!a impersonal. Por e"emplo la determinación dedesarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres a'os podría ser una meta secundaria que apoyara lameta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado reali!ando una utilidad.>. %os ob"etivos individuales como lo implica su nombre son los ob"etivos personales de los miembros individualesde una organi!ación sobre una base diaria semanal mensual o anual. +ependiendo del punto de vista que se tome sealcan!an siendo subordinados a los ob"etivos primarios o secundarios de la organi!ación o haciendo que talesob"etivos apoyen en forma realista la reali!ación de los ob"etivos individuales.%a mayoría de los ob"etivos individuales son económicos dinero necesidades materiales/ psicológicos statusreconocimiento/ o recompensas no econBmicas para el uso de los recursos personales de tiempo habilidad y esfuer!o.%as necesidades que un individuo intenta satisfacer traba"ando en una organi!ación en las relaciones entre el incentivode una organi!ación y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante comple"as6 se discutir$ndespu#s con mayores detalles. Hender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un via"e de vacaciones

o mantener una posición de alto nivel en una compa'ía a lo largó de muchos a'os son e"emplos de ob"etivosindividuales que existen para todo individuo particular en una organi!ación.?. %os ob"etivos sociales se refieren a las metas de una organi!ación para la sociedad. Se incluyen el compromiso dedar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales quese refieren a la salud seguridad pr$cticas laborales reglamentación de precios y contaminaciBn ambiental. Adem$s se

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incluyen las metas orientadas a ampliar el me"oramiento social físico y cultural de <a comunidad. Por e"emplo unagran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organi!aciones con donaciones de sus empleados a susobras de caridad favoritas. %a mayoría de las firmas comerciales al reali!ar sus metas primarias tambi#n contribuyencon sus respectivas comunidades creando la rique!a económica necesaria empleos y apoyo financiero.

Es)(a)e*!as+urante a'os el e"#rcito usó la palabra *estrategias* para designar los grandes planes que se hacen a la lu! de lo que secree que un adversario podría hacer o no. Aunque el t#rmino *estrategias* todavía tiene usualmente una con notación

competitiva los gerentes lo usan cada ve! m$s para se'alar $reas amplias de la operación de una empresa.&res definiciones denotan los usos m$s comunes del t#rmino estrategias)<. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener ob"etivos generales=. El programa de ob"etivos de una organi!ación y sus cambia los recursos usados para lograr estos ob"etivos y las políticas que gobiernan la adquisición uso y disposición de estos recursos y>. %a determinación de los ob"etivos b$sicos a largo pla!o de una empresa y la adopción de cursos de acción yasignación de recursos necesarios para lograr estas metas.Así una compa'ía tiene que decidir en qu# tipo de negocios va a estar. IEs una compa'ía de transporte o una firmaferrocarrileraJ IEs un fabricaste de recipientes o de ca"as de papelJ &ambi#n tiene que decidir su meta de crecimientoy la rentabilidad deseada. 0na estrategia podría incluir políticas tan importantes como las de vender directamente enve! de hacerlo mediante distribuidores concentrarse en productos patentados o tener una línea completa deautomóviles como la 3eneral ,otors lo decidió hace muchos a'os.

Por lo tanto el propósito de las estrategias es determinar y transmitir a trav#s de un sistema de ob"etivos y políticas b$sicos una imagen acerca de qu# tipo de empresa se desea proyectar. %as estrategias no pretenden describir conexactitud cómo ha de lograr la empresa sus ob"etivos ya que #sta es h tarea de incontables programas de apoyomayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargosu utilidad en la pr$ctica y su importancia para orientar la planeación sí "ustifican la separación de las estrategias comoun tipo de plan con fines de an$lisis.

P'l9)!#as%as políticas tambi#n son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales queorientan o encau!an el pensamiento en la toma de decisiones. 8o todas las políticas son *declaraciones*6 a menudo tansólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por e"emplo el presidente de una compa'ía puede seguirestrictamente tal ve! por conveniencia m$s que como política/ la pr$ctica de ascensos internos6 la pr$ctica puede

interpretarse entonces como política y los subordinados la seguir$n cuidadosamente. +e hecho uno de los problemasde los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisionesadministrativas que no est#n destinadas a servir de patrones.%as políticas definen un $rea dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión seacongruente con un ob"etivo y contribuya a su cumplimiento.%as políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas hacen innecesario anali!ar lamisma situación cada ve! que se presente y unifican otros planes con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridady mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por e"emplo una compa'ía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reempla!ar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso.Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referenciacontinua a la alta dirección mientras que al mismo tiempo proporciona un est$ndar de control.

%as políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organi!aciBn e incluyen desde grandes políticas de lacompa'ía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos m$s peque'os de la organi!ación.Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finan!as o tan sólo como un  proyecto como el dise'o de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.1ay muchos tipos de políticas. %os e"emplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formaciónuniversitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y me"orar la cooperación para hacer ascensos desde elinterior para apegarse estrictamente a un est$ndar elevado de #tica en los negocios para escoger precios competitivoso para establecer precios fi"os y no precios basados en los costos.(omo las políticas son guías para la toma de decisiones de ello se desprende que deben permitir discreción margende libertad/. +e lo contrario serían reglas. (on demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los *die!mandamientos* que de"an poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia a veces

 puede ser excesivamente estrecha. Por e"emplo una política de comprar al postor mis ba"o de tres postores calificadossólo de"a a la discreción la cuestión de cu$les postores est$n calificados6 el requerimiento de comprar a un proveedorespecífico independientemente del precio o del servicio sería una regla.%a política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa pero dentro de ciertos límites. El grado de libertaddepender$ naturalmente de la política y refle"ar$ a su ve! la posición y la autoridad en la organi!ación. El presidente

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de una compa'ía con una política de competencia agresiva de precios tiene un $rea amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.El gerente de ventas de distrito que es responsable frente al gerente regional de ventas/ sigue la misma política b$sica pero las interpretaciones hechas por el presidente el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas seconvierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que pore"emplo sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que al m$ximo fuera una reducción del <GK para enfrentarla competencia.Es difícil por numerosas ra!ones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los ob"etivos de la

empresa.Primero las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco.Segundo la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir mediante su influenciadescentrali!adora a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas con variaciones casiseguras entre los individuos.&ercero no siempre es f$cil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la políticadeseada tal ve! no siempre sea clara.P('#ed!/!e")'s%os procedimientos son planes que establecen un m#todo obligatorio para mane"ar actividades futuras. Son guías parala acción m$s que para el pensamiento y describen la manera exacta en que deben reali!arse ciertas actividades. Sonsecuencias cronológicas de acciones requeridas.%os procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organi!ación. El conse"o de administración sigue muchos

 procedimientos muy diferentes a los del supervisor6 la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor6 los procedimientos para e"ecutar disposiciones devacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organi!ación.Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organi!ación aun cuando como cabria esperar sevuelvan m$s rigurosos y m$s numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un controlm$s estricto las venta"as económicas de describir acciones en detalle la menor necesidad de campo de acción olibertad para los gerentes de nivel inferior y a que muchos traba"os rutinarios pueden e"ecutarse con mis eficienciacuando la gerencia  prescribe la me"or manera de reali!arlos.Al igual que otros tipos de planes los procedimientos tienen una "erarquía. Así en una empresa típica es posibleencontrar un manual denominado *pr$ctica est$ndar de la corporación* que describe procedimientos para lacorporación en su totalidad6 un manual denominado *est$ndar de división* y con"untos especiales de procedimientos para un departamento una sucursal una sección o una unidad.

%os procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por e"emplo en una compa'ía manufacturerael procedimiento  para mane"ar pedidos casi siempre incluir$ el departamento de ventas para el pedido original/ eldepartamento de finan!as para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del cr#dito al consumidor / eldepartamento de contabilidad para registrar la transacción/ el departamento de producción para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias/ y el departamento de tr$fico para determinar los medios deembarque y la ruta/.(onsid#rense unos cuantos e"emplos de la relación entre procedimientos y políticas. %a política de la compa'ía puedeotorgar vacaciones a los empleados6 los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocupar$n de programar vacaciones y evitar desorden en el traba"o establecer m#todos y tarifas de pago de vacacionesmantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios paraaplicarlas.0na compa'ía qui!$ tenga la política de embarcar pedidos con rapide!6 particularmente en una empresa grande ser$nnecesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se mane"en de una manera específica.Posiblemente la política de la compa'ía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados6 para implantar esta política los gerentes deben establecer procedimientos tendientes aobtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

Re*las%as reglas describen la acción o no acción requerida y específica y no permiten discreción. En general constituyen eltipo m$s sencillo de plan.%a gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. %as reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. +e hecho un procedimiento podría

considerarse como una serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Pore"emplo *8o fumar* es una regla que no est$ relacionada con ningún procedimiento pero un procedimiento quegobierna el mane"o de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que sereciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el restodel procedimiento para mane"ar pedidos.

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Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de m$s de media on!a se cuenten como una on!acompleta o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden decompra. %a esencia de la regla es que refle"a una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no.1ay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma dedecisiones al definir $reas en las cuales los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas tambi#n sirven deguías no permiten discreción en su aplicación. ,uchas compa'ías y otras organi!aciones creen que tienen políticascuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cu$ndo puede usar la gente su propio "uicio si acaso eso es posible. Esto qui!$ sea peligroso. %as reglas y procedimientos por su misma naturale!a est$n

dise'adas para reprimir el pensamiento6 debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de unaorgani!ación apliquen su criterio personal.P('*(a/as%os programas son un con"unto de metas políticas procedimientos reglas asignaciones de tarea pasos a seguirrecursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción6 normalmente cuentan con elapoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea a#rea para adquirir una flota de avionesde propulsión a chorro en ?GG millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la ;ord ,otor  (ompanyhace varios a'os para me"orar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal ve! sean tan peque'os como un programa formulado por un solo supervisor para me"orar la moral de los traba"adores en el departamento defabricación de partes de una compa'ía de maquinaria agrícola.P(esu%ues)'s0n presupuesto es un estado de los resultados esperados expresados en t#rminos num#ricos. Se puede denominar

 programa con expresión num#rica. +e hecho al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces *plan deutilidades*. Puede expresarse en t#rminos financieros o en t#rminos de horas5hombre unidades de producto horas5m$quina o cualquier otro t#rmino num#ricamente mensurable. Puede referirse a operaciones como en el presupuestode gastos6 puede refle"ar gastos de capital como en #l presupuesto de gastos de capital6 o puede mostrar flu"o deefectivo como en el presupuesto de efectivo.(omo los presupuestos son tambi#n medios de control el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación enmuchas compa'ías. 0n presupuesto obliga a una compa'ía a hacer con antelación ya sea para una semana o cincoa'os/ una compilación num#rica del flu"o de efectivo esperado gastos e ingresos gastos de capital o utili!ación dehoras5hombre o de horas5m$quina. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como un est$ndarsensible de control a no ser que refle"e los planes.Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa puede ser tambi#n un programa. 0na compa'ía en unasituación financiera difícil instaló un comple"o programa de control del presupuesto dise'ado no sólo para controlar

los gastos sino tambi#n para crear una conciencia de costos en los directivos. +e hecho una de las principales venta"asde la presupuestación es que hace a la gente planear6 como un presupuesto est$ expresado en forma de númerosobliga a la exactitud en la planeación. Adem$s como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda unacompa'ía son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.%os presupuestos varían mucho en exactitud detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organi!ación6 #stos se llaman presupuestos variables o flexibles. %os organismos gubernamentales amenudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución y cada departamento dentro de ella/identifica metas prepara programas detallados para alcan!ar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa.Ltro tipo m$s que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa seconoce como presupuesto de base cero. 0n gerente que use este m#todo concibe las metas y en los programasnecesarios para lograrlas como un *paquete de traba"o* como si los programas comen!aran de nada o de *base cero*.

6.6. ¿Cuáles s'" l's %('%$s!)'s de la %la"ea#!$"?

Propósito hace referencia a una función o tarea b$sica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Esasí como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes yservicios6 el de los tribunales por e"emplo es la interpretación de las leyes y su aplicación y así sucesivamente.%os dem$s propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos)1. PROPÓSITO PROTECTOR; 1ace referencia a minimi!ar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean elentorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.6. PROPÓSITO A,IRMATIVO) Plantea que se debe elevar el nivel de #xito de la organi!ación.7. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN; (on la planeación tambi#n se busca un esfuer!o combinado de los

miembros de la organi!ación que permitan generar una eficiencia organi!acional.

6.7 ¿Cuál es la )!%'l'*9a de la %la"ea#!$"?

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(on el fin de comprender me"or el proceso de la planeación así como de clarificar y ubicar algunos conceptos acercadel mismo se estudiar$ la clasificación de la planeación y su terminología. (abe mencionar que todavía no existe uncriterio unificado en cuanto a la nomenclatura pero que la que se presenta es a "uicio de los autores la m$s idónea yaque proporciona una metodología sistem$tica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.2equisito previo para entender la tipología de la planeación es estudiar el concepto del plan y su clasificación encuanto al tiempo.%os planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como dise'os o esquemas detallados de loque habr$ de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para reali!arlos.

%os planes en cuanto al periodo establecido para su reali!ación se pueden clasificar en)(orto Pla!o)(uando se determinan para reali!arse en un t#rmino menor o igual a un a'o. Mstos a su ve! pueden ser) N:nmediatos)aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos) que se fi"an para reali!arse en un periodo mayor de seis omenor de doce meses.O,ediano Pla!o)Su delimitación es por un periodo de uno a tres a'os.%argo Pla!o)Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres a'os.Algunos autores se refieren a la planeación como Planeación integral o como Planeación &otal en los casos en quedicha planeación abarca la empresa en su autoridad integrando todos los planes de la organi!ación. Msta a su ve! puede ser)

Estrat#gica)Establece los lineamientos generales de la planeación sirviendo de base a los dem$s planes t$cticos y operativos/. Esdise'ada por los miembros de mayor "erarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención uso ydisposición de los medios necesarios para alcan!ar los ob"etivos generales de la organi!ación. Es a largo pla!o ycomprende toda la empresa.&$ctica o ;uncional)+etermina planes m$s específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinana los planes estrat#gicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio gerentes funcionales/ con elfin de poner en pr$ctica los recursos de la empresa. %os planes t$cticos por su establecimiento y su e"ecución se dan amediano y corto pla!o y abarcan un $rea de actividad específica.Lperativa)Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación t$ctica y su función consiste en la formulación y

asignación de actividades m$s detalladas que deben e"ecutar los últimos niveles "er$rquicos de la empresa. Por logeneral determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. %os planes operativos son a corto pla!o y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un $rea de actividad.

6.8 ¿Cuáles s'" las %a()es del %('#es' de %la"ea#!$"?%a planeación debería ser un proceso continuo y por tanto ningún plan es definitivo6 esta siempre su"eto a revisión.Por consiguiente un plan no es nunca el producto final del proceso de planear sino un informe *provisional*. Esun registro de un con"unto comple"o de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas manerasdistintas. (ada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. (on tal que se tomenen cuenta todas las decisiones importantes las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmentecuestión de estilo o preferencia personal.El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación no representa el orden en que se deben llevar a cabo.2ecordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen deben actuar entre sí.

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,!*u(a. Pa()es del %('#es' de %la"ea#!$".1. ,INES; especificar metas y ob"etivos.6. MEDIOS; elegir políticas programas procedimientos y pr$cticas con las que han de alcan!arse los ob"etivos.7. RECURSOS; determinar tipos humanos t#cnicos de capital/ y cantidades de recursos que se necesitan6 definircomo se habr$n de adquirir ó generar y como habr$n de asignarse a las actividades.8. REALIACIÓN; dise'ar los procedimientos para tomar decisiones así como la forma de organi!arlos para que el plan pueda reali!arse.<. CONTROL; dise'ar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.Estas son las partes que *debería* tener un plan. ,uchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de

la filosofía que sustente la planeación la que indica que partes est$n contenidas en un plan y la atención relativa deque sean ob"eto.

6.< ¿Cuáles s'" l's %as's de la %la"ea#!$"?Para que algo se lleve a cabo es necesario tener en cuenta una serie de pasos y m$s si se est$ tratando de planear algo.-a se había mencionado que la planeación es la formulación selección y visuali!ación de actividades futuras que secree sean necesarias para alcan!ar los resultados deseados es muy importante porque permite una eficiencia en lasacciones de las personas y las organi!aciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el procesoadministrativo donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dartranquilidad al funcionamiento de la organi!ación.(on una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dem$s. Pore"emplo cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande para ser entregado en quince días sien esta empresa existe una buena planeación probablemente se podr$ entregar el pedido a tiempo de lo contrario seincurrir$ en incumplimiento al cliente hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa como ocurrió enun caso citado en la 2evista de 3erentes *0n empresario tenía un negocio de encuadernación con posibilidad decrecer en el futuro pero en su etapa m$s importante empe!ó a decaer porque el due'o no tuvo en cuenta que elnegocio iba a progresar en tan corto tiempo6 uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si #l aceptaba unos pedidos extras el encuadernador aceptó la propuesta le entregaron un anticipo y empe!ó a traba"ar en ese pedido pero sus otros clientes comen!aron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.El encuadernador empleó m$s personas y abrió otro turno de traba"o pero esto no fue suficiente porque los retrasos eincumplimientos se seguían presentando dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta deinsumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empe!ó a ser insuficiente se atrasaron los pagosal personal y esto produ"o descontento general algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con

eficiencia el resultado final) un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes.%o anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica en este caso se debía dar respuesta a muchascuestiones como) Iqu# costos nos ocasionar$ en nuevo contratoJ Iu# cantidad de personal y de materia prima ser$nnecesarias para cumplir este nuevo compromisoJ IPodemos cumplir  demanda sin afectar la existenteJ

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%os pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los ob"etivos y su seguimiento se puedereali!ar en cualquier planeación. %os pasos pueden ser m$s simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general.%as etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas peque'os debido a su importante contenido.

,!*u(a. Pas's e" la %la"ea#!$".

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES 8o es estrictamente parte del proceso de planeación advertir una oportunidad es el punto inicial real de la planeación*Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la lu! de los puntos fuertes y las debilidades comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. %a fi"ación de ob"etivosrealista depende de este conocimiento la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de lasoportunidades*.Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridady por completo un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuer!as y debilidades y comprender los problemasque se quieran resolver así como saber lo que se desea lograr buscando establecer ob"etivos posibles.(omo e"emplo podemos citar a :Q, cuando esta empresa empe!ó a incursionar en el medio existía muchacompetencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amena!a provenía de poderosas compa'ías loscolaboradores de :Q, decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial por lo cual traba"aron

duro en la fuer!a de ventas de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar b$sico para la compa'íahecho que le generó su posterior #xito en el mercado.

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6. ESTA0LECIMIENTO DE O0+ETIVOS(onsiste en establecer ob"etivos para la empresa en general y luego para cada $rea de esta reali!ando lo anterior parael corto y largo pla!o. %os ob"etivos explican los resultados esperados se'alan los pasos a seguir así como su prioridad y que se debe lograr con las estrategias políticas procedimientos reglas presupuestos y programas con losque se cuenta.%os ob"etivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los ob"etivos de cadadepartamento que a su ve! controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente refle"ando la "erarquíaorgani!acional.

7. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISASPremisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de e"ecutarse de hecho el principio b$sico de las premisas de planeación es *cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan yest#n de acuerdo en utili!ar las premisas congruentes del proceso tanto m$s coordinada ser$ la planeación de laempresa*.+esarrollar divulgar y obtener acuerdos para utili!ar premisas críticas de planeación estas son)  pronósticos políticasaplicables b$sicas y planes existentes en la compa'ía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debee"ecutarse el plan.Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como) I(u$l ser$ el mercadoJIu# volumen de ventas mane"ar#J Iu# preciosJ Iu# avances tecnológicos debo conseguirJ Iu# costosJI(ómo financiar# la expansiónJ I(u$les son las tendencias a largo pla!oJ entre otras preguntas globales que

debemos hacer. 8o es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuroes muy comple"o. Por consiguiente las premisas est$n limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan es decir aquellas que influyen m$s en su operación.

8. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN(onsiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción especialmente los que no son muy evidentes ya que enmuchas ocasiones la alternativa ra!onable que no es muy obvia puede ser la me"or. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para anali!ar las m$s prometedoras.

<. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN+espu#s de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortale!as y debilidades el siguiente paso es evaluarlos

mediante una comparación entre estos y las metas antes fi"adas. -a que existe gran cantidad de cursos para todas lassituaciones y son muchas las variables que se deben anali!ar en este paso de la planeación la investigación deoperaciones y las t#cnicas matem$ticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración.

=. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓNEn este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones ya que el administrador debe decidir si seguirvarios cursos en lugar del me"or.

>. ,ORMACIÓN DE PLANES DERIVADOSSe aconse"a este s#ptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión la planeación est$ completa por talmotivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan b$sico.

. EFPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTOEn este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan mediante una expresiónnum#rica convirti#ndolos en presupuestos. %os presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresosy los gastos con las utilidades presupuestos de las principales partidas del balance general efectivo y gastos decapital/. Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fi"ar est$ndaresimportantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

7/18/2019 Conceptos Básicos de Planeación Administrativa

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