Con Mantenimiento 82 Ago-sep

AÑO 14 • NÚM. 82 • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2013 82

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión

Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

www.conmantenimiento.com.mx

ESPECIAL DE CONFIABILIDAD

Ventajas de aplicar RCM al implementar PAS 55

Primera parte: antecedentes de la confiabilidad y los

altos riesgos por su carencia

Confiabilidad basada en la restricciónMejora continua

para exprimir los cuellos de botella

ÍNDICE

10

30

48

Mejores prácticas

tendencias

Índice de anunciantes

Ventajas de aplicar rcM al iMpleMentar pas 55

priMera parte: antecedentes de la confiabilidad y los altos riesgos por su carencia

confiabilidad basada en la restricción

Mejora continua para expriMir los cuellos de botella

Director ejecutivo

Miguel Cámara [email protected]

eDitor

Luis López [email protected]

[email protected]

eDitor aDjunto

Héctor Gutiérrez Cruzjredacció[email protected] [email protected]

coorDinaDor De FotograFía

Carlos Porraz Sá[email protected]

[email protected]

Diseño

Yuriria Ocañ[email protected] [email protected]

colaboraDores De este número

Carlos Mario Pérez JaramilloLuis José Amendola

ejecutivos De ventas

Arturo Ángeles [email protected]

Tomás Ojeda [email protected]

suscripciones

Gabriela García Guerrero (0155) 5699 [email protected]

consejo eDitorial

Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia / asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber

Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación

Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

eDitaDa por:Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.

Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez, C.P. 03100,

México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVOAgosto–septiembre 13, año 14, núm. 82.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria

Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del

título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

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Núm. 82 / Agosto / Septiembre 2013

Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002

P U B L I R R E P O R T A J E

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NIDays 2013: Graphical System Design Technical

Symposium

Apoyar la ingeniería en México, mostrar lo último en tecnologías de medición, control y automatización

¿Qué es NIDays?

NIDays es un evento organizado por la empresa National Instruments (NI) que reúne

cada año a una gran comunidad de ingenieros, técnicos y científicos de México para

mostrar las últimas tendencias en tecnología de medición, control y automatización.

NIDays es además un foro de colaboración donde los asis-tentes comparten experien-cias, mejores prácticas en in-geniería e ideas innovadoras para hacerlas una realidad. Brinda también la posibilidad de convivir con ingenieros es-pecialistas de NI de distintas partes del mundo para enri-quecer su aprendizaje y apo-yar la ingeniería mexicana.

¿Qué NoveDaDes teNDrá NIDays?

NIDays presenta las innovaciones más recientes de NI a través de sesiones técnicas, talleres prácticos, foros de colaboración y área de exhibición.

En ediciones anteriores NIDays ha sido la plataforma ideal para la presentación de nuevos productos, como lo fue el caso de la tecnología NI CompactRIO, la cual hoy en día se encuentra funcionando para distintas aplicaciones en todo el mundo, ya que permite que ingenieros especialistas en cualquier discipli-na aprovechen la tecnología FPGA sin necesidad de invertir de-

masiado tiempo aprendiendo código VHDL.

Esta tecnología es ideal para el monitoreo de condición de maquinaria para manteni-miento predictivo, pues com-bina mediciones de alta velo-cidad y resolución, capacidad de procesamiento de señales e integración a tecnología mó-vil para proporcionar alertas e información al usuario sobre la salud de la maquinaria. Otro ejemplo de su aplicación es el control automático del proce-

so de destilación del tequila, sistema desarrollado por un inge-niero mexicano mediante el cual se miden las señales de dife-rentes sensores, ejecuta algoritmos de control y genera señales hacia válvulas y otros actuadores para automatizar el proceso de destilación; todo según los parámetros de la marca y calidad del tequila y las características del equipo de destilación.

Este año National Instruments presentará la última genera-ción de tecnología CompactRIO, plataforma que aprovechará la tecnología de procesamiento más novedosa del mercado al utilizar arquitecturas heterogéneas de computación que redu-




cen costos y aceleran el desarro-llo, sin alterar la experiencia de programación del usuario. Esto asegura mejores capacidades a un menor costo, con la misma curva de aprendizaje.

En NIDays usted será testi-go también del lanzamiento en México de NI LabVIEW 2013, la más reciente versión del software de programación gráfica más po-deroso del mercado. LabVIEW contiene no sólo librerías para programación, sino que cuenta con módulos especializados para comunicaciones, análisis de vi-braciones, monitoreo de energía, y presentación de datos al usua-rio, lo cual le permite desarrollar aplicaciones más complejas sin incrementar drásticamente el tiempo de desarrollo o las ne-cesidades de capacitación. LabVIEW 2013 incluye plantillas de diseño y arquitecturas de ejemplo para que los usuarios sólo agreguen la funcionalidad particular de su aplicación y entre-guen resultados más rápido.

Durante el evento también se mostrarán las innovaciones en tecnología móvil para ingeniería. Desde el lanzamiento del pri-mer NI Data Dashboard, aplicaciones de NI para tabletas y siste-mas operativos móviles, la inversión en esta tecnología acerca a los usuarios a su información remota para ayudarles a tomar decisiones más rápido sobre las aplicaciones de las que son res-ponsables. Un ejemplo del aprovechamiento en la tecnología móvil es en el monitoreo de variables clave de edificios inteli-gentes, como la demanda energética, el control de los suminis-tros o el estado de la maquinaria.

¿Qué más pueDo esperar De NIDays?

Además de los lanzamientos y presentaciones de tecnología, NIDays tiene un gran componente de desarrollo de competen-

cias en los usuarios de la tecno-logía NI.

La agenda incluirá más de cua-renta sesiones técnicas y talleres prácticos, sesiones de prepara-ción para certificación, presen-taciones de mejores prácticas de desarrollo por ingenieros de NI y ejemplos de soluciones de-sarrolladas por otros usuarios. Además en el piso de exhibición tendrá la oportunidad de cono-cer las soluciones de compañías integradoras de tecnología NI, proyectos académicos y demos-traciones de las capacidades de la tecnología.

Se llevan también a cabo pre-miaciones y rifas para dotar de tecnología NI a los asistentes afortunados, apoyándolos para desarrollar proyectos y final-

mente —como es el objetivo de NI— resolver los grandes retos de ingeniería.

¿QuIéN Debe asIstIr a NIDays?

Ingenieros, profesores, investigadores, científicos, y en general toda la comunidad técnica de México, puede sacar ventaja del contenido de NIDays. Si está formando una compañía de tec-nología, o desarrollando un proyecto en su empresa o institu-ción educativa, o si es un ingeniero integrador independiente, el material que NI trae para usted en NIDays será valioso para su desarrollo profesional y clave para el éxito de su proyecto.

Mentalidad innovadora, deseo por estar actualizado en tec-nología, entusiasmo por resolver problemas de ingeniería y gusto por hacer networking con otros ingenieros, son sólo algu-nos de los ingredientes clave que los asistentes a NIDays llevan consigo.

Puede encontrar más información de este gran evento en mexico.ni.com/nidays •

NI: coNfIaNza e INNovacIóN

National Instruments es una compañía pionera en tec-nología que durante años ha revolucionado la manera en que ingenieros, técnicos y científicos resuelven pro-blemas de ingeniería. Reducción de costos, aumento en productividad, optimización del consumo de ener-gía, y diseño de sistemas en menor tiempo, son sólo algunos de los retos que la tecnología de NI ayuda a resolver.NI utiliza el enfoque llamado graphical system design, mediante el cual se acelera el desarrollo de cualquier sistema que requiera de medición y control, a través de una plataforma unificada de hardware y software, impulsada por la programación gráfica de NI LabVIEW. Aprovechando este enfoque los ingenieros pueden ser más productivos, innovar con confianza y encontrar las soluciones a los grandes problemas de ingeniería en sus trabajos, su región o su área de competencia.





Elrodamiento libre idealaltas DemaNDas eN roDamIeNtos lIbres

Los rodamientos libres en plantas de colada continua deben compensar suave-mente la expansión lineal de los ejes, así como la desalineación de los mismos. Las cargas pesadas requieren rodamientos que manejen una alta capa-cidad de carga estática. Las soluciones para rodamientos libres son usualmente convencionales y no ofrecen una solu-ción óptima a estas necesidades.

El nuevo rodamiento CoCab, con rodi-llos cilíndricos de FAG, combina todas las ventajas de los rodamientos de rodillos

cilíndricos llenos de rodillos, con las ca-racterísticas de un rodamiento de rodillos esféricos. Esto implica gran capacidad de manejo de cargas radiales, movimiento axial libre y compensación de la desali-neación angular. Todas estas característi-cas se combinan en un rodamiento que puede ser montado fácil y rápidamente. Este rodamiento libre ideal, ya ha sido probado en varios rodillos guía.

roDamIeNtos De roDIllos cIlíNDrIcos faG

El nuevo rodamiento de rodillos cilín-dricos lleno de rodillos con protección anticorrosión, ha sido diseñado espe-cialmente para operar como rodamiento libre en plantas de colada continua. Este rodamiento tiene una capacidad de ma-nejo de carga extremadamente alta de-bido a su construcción interna, la cual fue especialmente diseñada de acuerdo con el espacio disponible.

La expansión del eje es suavemente compensada, y condiciones de carga

iguales son aseguradas en todas posicio-nes de desplazamiento axial. Además, el perfil especial de la pista facilita la com-pensación de desalineamientos angula-res. El recubrimiento especial Correct en los anillos protege al rodamiento de la corrosión y el desgaste.

No se necesitan herramientas espe-ciales para montar o desmontar los ro-damientos. Los rodamientos de rodillos cilíndricos FAG para plantas de colada continua cumplen con las especificacio-nes DIN/ISO y pueden ser montados en el espacio disponible sin necesidad de modificaciones. •

Alta seguridad operacional y disponibilidad en planta: una vida operativa significativamente más

larga debido a una capacidad de carga radial muy alta.

Solución ideal en rodamientos libres: desplazamiento axial sin fuerzas restrictivas y compensación de desalineación angular.

Baja necesidad de mantenimiento: simple montaje y desmontaje sin necesidad de herramientas especiales.

M E J O R E S P R Á C T I C A S



Ventajas de aplicar RCM al implementar PAS 55

Primera parte: antecedentes de la confiabilidad y los altos riesgos por su carencia

Carlos Mario Pérez J.

Estas tendencias tienen repercu-siones directas sobre la gestión del mantenimiento y han generado pro-cesos evolutivos en torno a la defi-nición de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los equi-pos, también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas que se han caracterizado por el uso intensi-vo de unas metodologías específicas. Es conveniente destacar que alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las metodologías ante-riores; aun perdiendo peso comple-mentan a las más actuales.

la evolucIóN De la GestIóN Del maNteNImIeNto De actIvos

La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Hacer mantenimiento im-

plica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial,

de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la

producción de bienes y en la prestación de servicios; el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas

y su ambiente.



La primera generación del mantenimiento. Cubre el periodo has-ta la Segunda Guerra Mundial. En esos días las empresas no es-taban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoría de los casos diseñados para un propósito determinado. Esto hacía que fueran confiables y fáciles de mantener. No se necesi-taban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. En suma, esa época se caracterizaba por las reparaciones en casos de avería y la in-tervención en equipos sencillos.

El aumento de la mecanización

y la complejidad de los procesos

empresariales, unidos a mayores

riesgos en la manipulación, control

y disposición de materiales,

hacen que las fallas ocasionen

consecuencias más perniciosas

en la seguridad y en el medio

ambiente. Especialmente si sucede

en una sociedad cada vez menos

tolerante. La evolución de los

procesos y el dinamismo de las

empresas cambiaron los paradigmas

y las creencias básicas acerca del

mantenimiento. Es claro que ya no

es tan importante hacer mucho,

como sí lo es hacerlo bien; ahora

se reconoce que hay una menor

conexión entre el tiempo de

funcionamiento de un activo y sus

posibilidades de falla. Y se admite a

la confiabilidad más como un asunto

de satisfacción del usuario que

como un problema estadístico; de

igual manera, se resalta el concepto

de resultado como objetivo

preponderante, y no el de control.



La segunda generación del mantenimiento. Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiem-pos de la guerra aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra industrial disminu-yó de forma considerable: se llegó a la necesidad del aumento de la automatización de los procesos. En la década de los 50 del siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada vez más complejos, y las empresas habían empezado a depen-der de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo más evidente e importante. Esto llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad, situación que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años 60 del mismo siglo el mantenimiento se basó primordialmente en la intervención completa de los activos a intervalos fijos.

El costo del mantenimiento comenzó a elevarse conside-rablemente en relación con otros costos de operación; como resultado, comenzaron a implantarse sistemas de planeación y programación del mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales características de esta época fueron —y siguen siendo, en algunos casos— las siguientes:— intervenciones cíclicas,— búsqueda de bajo costo,

— sistemas para la planeación y control del trabajo,— informatización,— énfasis en estadística,— búsqueda de disponibilidad,— mantenimiento por especialidades,— orientación a la ejecución.

La tercera generación del mantenimiento. Desde mediados de los años 70 del siglo pasado el proceso de cambio en las empresas ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y ac-cionistas.

El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias mencionadas, demostraron que los perio-dos improductivos tienen efectos cada vez más importantes en el desempeño empresarial. Situación que se evidencia clara-mente en la tendencia hacia sistemas oportunos en respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de inventarios justos y óp-timos hacen que el impacto de cualquier avería sobre la opera-ción pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y ser-vicios.

El aumento de la mecanización y la complejidad de los pro-cesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipula-



ción, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad y en el medio ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante.

La evolución de los procesos y el dinamismo de las empre-sas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí lo es hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. Y se acepta a la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que como un problema estadístico; de igual manera, se resalta el concepto de resultado como objetivo preponderante, y no el de control.

Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas, aplicados al mantenimiento. Se cuentan ahora decenas de ellos, y surgen otros cada vez más. Algunas características del mantenimiento del presente siglo son:— uso de monitoreo de condición;— diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad;— estudios de análisis de riesgos,— utilización de los análisis de causa/efecto y de fallas;— nuevos sistemas de toma de decisiones;— integración de sistemas informáticos y de automatización;— integración del área de mantenimiento con el de operacio-

nes;— orientación a la integración del talento humano que ejecu-

ta, gestiona y dirige;— aplicación de modelos de gestión de activos.

Hoy en día el problema que enfrenta el personal de man-tenimiento no es sólo apren-der cuáles son las nuevas técnicas, también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no para sus propias compañías. Si se eligen ade-cuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prácticas y los resultados de mante-nimiento y se optimicen los costos. Si se elige mal, se crearán más problemas que a la vez harán más graves los existentes.

Qué esperamos De los actIvos

El mantenimiento tiene como objetivo contribuir a la competitividad de la empre-sa por medio de esfuerzos,

acciones y decisiones orientados a mejorar la confiabilidad y el desempeño de los activos, interpretando ambos términos en el sentido de una unión de conceptos como disponibilidad, ren-tabilidad, cumplimiento de los requisitos del sistema de la cali-dad, cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio ambiente, y el máximo beneficio global.

Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la defini-ción de estrategias, la planeación y la aplicación de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad, la calidad, la seguridad, la integridad ambien-tal y la efectividad de los costos satisfactorios para los propie-tarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las empresas tienen que superar, controlar o es-tablecer retos, como los siguientes:• Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en

un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos.

• Riesgo: conjunto de circunstancias que representan una po-sibilidad de pérdida.

• Rentabilidad: capacidad para generar utilidad o beneficio; en otras palabras, la relación entre utilidades e inversión o recursos que se utilizaron para obtenerlos.

• Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las em-presas de manera continua y coherente, y que han contri-buido de manera eficaz a la obtención de mejores resulta-dos en el desempeño de sus activos.

• Legislación gubernamental: conjunto de las leyes y normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado.



Compañía UbiCaCión FeCha Falla impaCto

[Empresa pública]Zhumadian, China.

7 de agosto de 1975.

Rotura de la presa.

Aproximadamente 26,000 personas muertas por la inundación y 145,000 debido a epidemias y escasez provocadas por la inundación.El daño de la zona estimado en cerca 513 millones de dólares.

Amoco Corporation

Bahía de Portsall, Francia.

16 de marzo de 1978.

El barco encalla y se parte en dos.

230,000 toneladas de crudo derramado al mar.Muerte de miles de aves y especies submarinas.400 kms de costa afectados: contaminados durante más de 5 años.Primer caso en el que la justicia condena a una empresa petrolífera, obligándola a indemnizar por los daños causados (85.2 millones de dólares).

Hyatt Regency Kansas City, EU.17 de julio de 1981.

El corredor colgante del cuarto piso colapsó sobre el segundo piso, cayendo los dos corredores sobre el lobby.

114 muertos y 216 personas heridas.140 millones de dólares pagados a las víctimas y sus familias. Los ingenieros que aprobaron el diseño fueron procesados penalmente.

PemexSan Juan Ixhuatepec, México.

19 de noviembre de 1984.

Rotura de una tubería que suministraba GLP a los depósitos de almacenamiento Bleve.

Entre 500 y 600 muertos.Más de 2,000 heridos y miles de viviendas afectadas.Casi toda la planta destruida.Deterioro de la imagen de Pemex.

Union Carbide Bhopal, India.3 de diciembre de 1984.

Fuga de 42 toneladas de metil isocianato.

Entre 6,000 y 8,000 personas murieron en la primera semana tras el escape tóxico. Otras 12,000 fallecieron posteriormente.600,000 personas afectadas con graves secuelas como daños neurológicos, genéticos, hormonales y sociales.

NASAFrente a la costa de Florida, EU.

28 de enero de 1986.

Explota el transbordador espacial Challenger.

7 muertos.Gran impacto sociocultural.Contaminación marina por partes de la nave.

Occidental Petroleum – Piper Alpha

Mar del Norte,Escocia.

6 de julio de 1988.

Una fuga de gas causa una explosión que se extiende por toda la plataforma petrolera.

167 muertos y una plataforma petrolera destruida.Reclamaciones de seguros de alrededor de 1.4 billones de dólares.

Tabla 1Impacto de las fallas de los activo.



Exxon Shipping Company

Prince William Sound, Alaska, EU.


El barco Exxon Valdez encalla y derrama petróleo en el mar.

120,000 m3 de crudo vertidos al mar.Un buque–tanque destruido.292 millones de dólares en costos de multas y por recuperación ambiental.

PemexGuadalajara, México.

22 de abril de 1992.

Explosión del alcantarillado.

209 personas muertas y 500 heridos.15,000 personas quedaron sin hogar.14 kilómetros de vías destruidos.El daño económico estimado es de entre 700 y 1,000 millones de dólares.

AeroperúOcéano Pacífico, cerca de Pasamayo, Perú.

2 de octubre de 1996.

El avión Boeing 727–200, vuelo 603 cae al mar.

70 muertos.El operador, que no retiró la cinta, fue procesado por homicidio por negligenciaAeroperú y Boeing decidieron resolver las demandas por fuera de los tribunales y pagaron indemnizaciones a las familias, un promedio de 1 millón de dólares por víctima.Después del accidente, Boeing aumentó el entrenamiento en problemas pitostáticos.

Cementos Diamante

Ibagué, Colombia.30 de mayo de 1997.

Rotura de una tubería de la torre de precalentamiento.

16 empleados muertos y 11 heridos.Parte de la planta Caracolito destruida.Multa por 200 millones de pesos.

Mercury EnergyAuckland, Nueva Zelanda.


Falla de 4 cables de suministro de energía eléctrica.

5 semanas sin energía en más de 20 manzanas del centro de la ciudad.Las personas debieron mudarse temporalmente a los suburbios de Auckland.Las pérdidas económicas no pudieron ser cuantificadas.

Intercity Express – ICE

Eschede, Alemania.

3 de junio de 1998.

Descarrilamiento de tren.

101 muertos y 88 heridos.30 millones de dólares en compensaciones.Ingenieros procesados penalmente.

PromigasArroyo de Piedra, Colombia.

27 de diciembre de 1999.

Rotura de una tubería de gas.

15 muertos. 70 quemados. 2 semanas sin gas en el 50% del país.

PetrobrasCostas de Río de Janeiro, Brasil.


Explosión de una válvula de cabeza de pozo.

11 personas muertas, varios heridos.Destrucción de una plataforma de 800 millones de dólares.Derrame de más de 200,000 barriles de petróleo al mar.Se debió importar entre 200 y 500 millones de dólares en petróleo.

British PetroleumTexas, Estados Unidos.


Explosión de gas en una tea.

15 muertos, 180 heridos.Daños por una suma aproximada de 1,500 millones de dólares.Más de 130 millones de dólares en multas.



RusHydro Khakassia, Rusia.17 agosto de 2009.

Inundación de la sala de turbinas, destrucción de la turbina 2, explosión de un transformador.

75 muertos.Una mancha de aceite contaminó el rio Yenisei con más de 40 toneladas de aceite.Millonarias compensaciones a las familias de los muertos y empresas afectadas por la falla.720 millones de dólares invertidos para la reparación.

British Petroleum

Golfo de México (en asunto bajo jurisdicción de EU).


Explosión de gas en el pozo Macondo, en la plataforma Deepwater Horizon.

11 muertos, más de 700 millones de litros de crudo vertidos al mar.La compañía se declaró culpable de cargos criminales y accedió a pagar 4,500 millones de dólares para librar los cargos.

Aguas de Manizales

Manizales, Colombia.

22 de octubre de 2011.

Un derrumbe destruye la conducción principal de agua.

500 mil habitantes con suministro limitado de agua por más de 4 semanas.Rotura de dos tuberías y de un tanque de distribución.

Research in Motion (Blackberry)

Todo el mundo. 2011–2012.

Falta de reacción a nuevas demandas del mercado.

Crisis económica. Pérdida de usuarios. Desplome del valor de las acciones en la Bolsa.

Trenes de Buenos Aires

Buenos Aires, Argentina

22 de febrero de 2012.

El tren se encontraba llegando a la plataforma 2 de la Estación Once; no logró detener su marcha y colisionó con los parachoques.

Fallecieron 51 personas y más de 703 resultaron heridas.No se confirmó si fallaron los frenos o si fue un error del conductor.Los primeros tres vagones se aplastaron ocasionando los heridos más graves.Sectores políticos y gremiales acusaron a la Secretaría de Transporte de la Nación y a la Comisión Nacional de Regulación del Transporte por la falta de control y el mal estado de los trenes.

Petróleos de Venezuela

Los Taques, Venezuela.

25 de agosto de 2012.

Explosión en la refinería de Amuay por una fuga de propano.

55 muertos y 156 heridos.Se afectó un destacamento de seguridad de la Guardia Nacional.Paro completo de la planta durante 2 días.209 casas y 11 locales comerciales afectados.

Tazreen FashionSavar, Bangladesh.

24 de noviembre de 2012.

Se incendia el edificio, comenzando el fuego en la planta baja, al parecer por un cortocircuito; también se habla de sabotaje.

111 personas muertas. Más de 100 personas heridas. La mayoría de los trabajadores murieron porque no había suficientes salidas.



DrummondCiénega (Magdalena), Colombia.


Derrame de 1,857 toneladas de carbón en la bahía de Santa Marta.

La barcaza transportaba 3,000 toneladas del mineral, fue cargada de manera desproporcionada y empezó a hundirse.Los empleados optaron por depositar más de la mitad de la carga en aguas de Santa Marta, contaminando la bahía.En investigación las consecuencias del daño a los ecosistemas.

Edificio Plaza Rana

Dacca, Bangladesh


El edificio de 8 pisos que acogía talleres textiles para multinacionales occidentales, se derrumbó.

El peor accidente industrial del país asiático.1,127 muertos y 2,438 personas heridas.Se evidenciaron las pésimas condiciones laborales de los trabajadores.Arrestados los dueños del edificio y los de las fábricas que albergaba, a quienes se acusa de negligencia.

Transportes Migar y Gas Metropolitano

Ecatepec, México.7 de mayo de 2013.

Una pipa de gas que circulaba sobre la Autopista México–Pachuca chocó y explotó.

24 muertos, 33 heridos y más de 45 inmuebles dañados.La pipa se incendió, extendiéndose el fuego a varios vehículos y al menos a cinco casas.Las empresas Transportes Migar (brazo de Termogas) y Gas Metropolitano informaron que harán frente a los daños y perjuicios provocados.



• Crecimiento: aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos indicadores que, en su conjunto, muestran el progre-so de la organización.

• Seguridad: medidas y acciones que se aplican para proteger contra determinados riesgos.

• Sostenibilidad: considera las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.

• Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.

• Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servi-cios producidos, con la cantidad de recursos utilizados.

• Vulnerabilidad: susceptibilidad de cualquier sistema al im-pacto de un peligro.

• Medio ambiente: entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado.

Enfrentar satisfactoriamente los retos mencionados redunda en mayores exigencias a las actividades y acciones del manteni-miento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, compe-tencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento.

objetIvos De Desempeño De los actIvos

Mucho se ha escrito acerca de cómo evaluar el comportamien-to de los activos; la mejor manera es implementar una óptica multidimensional que los analice desde diferentes puntos de vista; un solo indicador es insuficiente y a la inversa, un exceso de ellos demanda mucho trabajo, con ausencia generalmente de seguimiento y acciones concretas. Los objetivos que deben plantearse con respecto al desempeño de los activos son:— reducción de defectos de calidad,— reducción de tiempo perdido,— reducción de fallas,— reducción de costos de operación,— reducción del riesgo,— mejora de la productividad,— adecuado inventario de repuestos,— conocimiento de las causas de falla y los riesgos,— mejor capacidad de respuesta a contingencias.

Este conjunto de atributos permiten tener una visión correcta e integral de la manera en que los activos son gestionados du-rante su ciclo de vida.

Impacto De las fallas De los actIvos

En la siguiente tabla se muestran algunos eventos, accidentes e incidentes, que han ocurrido alrededor del mundo debido a fa-llas de los activos, y las consecuencias que estos han tenido. Los

datos reflejan lo que las publicaciones disponibles registran. Di-cha información puede ser actualizada por las investigaciones en curso de algunos de estos hechos. •

Perfil:Carlos Mario PéREz Jaramillo es ingeniero mecánico egre-sado de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Colombia, y especialista en sistemas de información por la Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad por la Socie-dad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) de Estados Unidos. Es especialista en gestión de acti-vos y gerencia de proyectos y tiene estudios de maestría en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. También es endorsed assessor y endorsed trainer por el Institute of Asset Management, experto en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos y Chile.

Es asesor y consultor de dirección y gerencia de manteni-miento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entreteni-miento y energético. Es instructor en confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos e indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Es divulgador y capacitador en aplicación de RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. E–mail: direccion@rcm2–soporte.com.

T E N D E N C I A S


T E N D E N C I A S

Confiabilidad basada en la restricción

Luis José Amendola

Mejora continua para exprimir los cuellos de botella

La metodología derivada de la teoría de las restricciones (theory of constraints, TOC) la inició

a principios de los ochenta Eliyahu M. Goldratt, un físico israelí que centró su atención en el

mundo empresarial a través de un gran número de libros publicados. El componente principal que

sostiene todas las otras partes de la metodología es el proceso de razonamiento TOC (PR–TOC).

El PR–TOC es un conjunto de árboles lógicos que proporcionan un mapa de ruta mediante la conducción por tres cuestiones básicas: ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar a’ y ‘cómo causar el cambio’. Esos árboles lógicos guían al usuario a través del proceso de toma de decisión, estructura del problema, identificación del problema, construcción de la solución, identificación de las ba-rreras a superar e implementación de la solución. Estos árboles recurren a un conjunto de reglas lógicas llamadas categorías de reserva legítima (categories of legitimate reservation, CLR), que proporcionan el rigor analítico usualmente asociado a las aproximaciones científicas.

La metodología TOC ha evolucionado, de una técnica de programación de la producción a una metodología centrada, principalmente, en la gestión del cambio. Originalmente Gol-dratt planeaba una aproximación sistemática para identificar qué está impidiendo a una empresa alcanzar su meta u obje-tivo. La aproximación fue utilizada inicialmente en entornos de producción, pero la TOC es utilizada ahora mundialmente por empresas de todos los tamaños porque potencia una estructu-ra consistente para diagnosticar los problemas. La metodología TOC ahora abarca un amplio rango de conceptos, principios, soluciones, herramientas y aproximaciones.

En el PMM Institute for Learning hemos aplicado estos con-ceptos en organizaciones de mantenimiento y operaciones bajo el modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR), que consiste en estructurar pasos iterativos enfocados a elimi-nar la restricción del sistema de gestión de la confiabilidad de

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activos, considerando como restricción todo lo que im-pida el logro del objetivo del sistema o empresa. Para lo-grar el objetivo mas rápida-mente es necesario romper con varios paradigmas, los más comunes son:—operar el sistema de ges-

tión de mantenimiento como si se formara de es-labones independientes, en lugar de una cadena;

—tomar decisiones —en-tre ellas la fijación de los niveles de desempeño— en función del retorno de la inversión, en lugar de hacerlo con base en la contribución al objetivo (throughput);

—copiar soluciones de otros sistemas de mante-nimiento, en vez de desa-rrollar soluciones propias basadas en metodolo-gías de relaciones lógicas ‘efecto–causa–efecto’.

La continuidad en la bús-queda de la mejora requiere de un sistema de medición, y de un modelo (CBR) que involucre y fomente la participación del personal.

moDelo cbr

El modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR) apo-yada en (TOC), es un proceso de mejora continua en la gestión integral de activos y una estrategia para optimizar los procesos de proyectos, mantenimiento y operaciones de la empresa. Ésta se materializa en la programación de la optimización del man-tenimiento (OPM). El punto de partida de todo el análisis es que “la meta de una empresa es ganar dinero”, y para hacerlo es ne-cesario elevar el throughput, pero como éste está limitado por los cuellos de botella en todo el proceso de gestión del man-tenimiento de activos, nosotros concentramos la atención en ellos, dando origen a un programa OPM que deriva de la teoría de las restricciones.

Concentrándonos en los aspectos del sistema, el modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR, ver www.pmmlear-ning.com) es un esfuerzo para asegurar que cualquier cambio realizado como parte de la mejora del proceso de gestión de activos en marcha, beneficiará al sistema completo, en lugar de solo a una parte del sistema. En su nivel más básico, CBR proporciona a los directivos, gerentes, líderes, supervisores y

El punto de partida de todo el

análisis es que “la meta de una

empresa es ganar dinero”, y

para hacerlo es necesario elevar

el throughput, pero como éste

está limitado por los cuellos de

botella en todo el proceso de

gestión del mantenimiento de

activos, nosotros concentramos la

atención en ellos, dando origen a

un programa para la optimización

del mantenimiento que deriva de

la teoría de las restricciones.

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técnicos del mantenimiento y ope-raciones de activos, un conjunto de herramientas que los guían a encon-trar respuestas a las preguntas bási-cas relativas al cambio.

El modelo CBR ve a una organización de gestión integral de activos como una cadena compuesta por muchos eslabones que contribuyen a alcan-zar el objetivo, donde cada eslabón es fuertemente dependiente de los demás. Sin embargo, la cadena es sólo tan fuerte como el eslabón más débil. CBR explica que si una organización quiere mejorar su actividad, el primer paso debe dar identificar es ése: el es-labón más débil —o restricción.

los cINco pasos prINcIpales eN el proceso De mejora coNtINua

Aplicando los cinco pasos de Goldratt podemos estar seguros de que nos dirigimos a los sistemas problemáti-cos en una base de mejora continua. Los pasos son:

1. Identificar la restricción. Es decir, encontrar cuál es el punto en la operación que está limitando la gestión integral del mantenimiento de activos. Esta puede ser una restricción física o política.

2. Explotar la restricción. El objetivo es conseguir el mejor output (resultados, salidas) posible de la restricción. Elimi-nando las limitaciones que restringen el flujo y reduciendo el tiempo no productivo del mantenimiento, la restricción se utiliza de forma más efectiva.

3. Subordinar otras actividades a la restricción. Conectar el output de diversas operaciones de la gestión integral de mantenimiento de activos para ajustarse a la restricción. Esto significa que hay que evitar que la restricción espere para trabajar las tareas de confiabilidad operacional.

4. Elevar la restricción. En situaciones en las que la restricción del sistema aún no tiene suficiente output, hay que invertir en nuevo equipamiento o incrementar la plantilla.

5. Si algo ha cambiado, volver al primer paso. Valorar si otra operación o política se ha convertido en restricción del sis-tema de gestión integral de mantenimiento de activos. Gol-dratt explica que este paso es consistente con el proceso de mejora continua.

Como se puede ver en la figura 1, uno de los principios cen-trales del modelo CBR es que cualquier sistema tiene restriccio-nes que le impiden alcanzar la meta. La forma para centrar los esfuerzos es haciendo que tales restricciones produzcan más, actuando directamente sobre la restricción o en otras opera-ciones que interactúan con ella. Los cinco pasos principales de

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la metodología TOC proporcionan una aproximación simple pero efectiva para la mejora continua en la gestión integral de manteni-miento de activos, en casos donde la restricción es claramente iden-tificable. Sin embargo, cuando la restricción es debida a políticas o comportamientos de la organiza-ción, la restricción puede ser más complicada de detectar, y lo que se debe hacer para rectificar tam-poco es una cuestión clara.

En estos casos, el proceso de razonamiento es más útil para de-cidir ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar a’ y ‘cómo causar que el cambio ocurra’. De la misma forma que los cinco pasos principales se centran en la restricción, el proceso de ra-zonamiento se centra en los fac-tores que impiden que el sistema consiga sus metas. Esto se realiza identificando primero los subsis-temas que ocasionan que el sistema no esté funcionando tan bien como se desea. Trabajando desde aquí, las herramientas del proceso de racionamiento se utilizan para deducir cuáles son las causas de estos síntomas, qué es necesario hacer para corregir esas causas y cómo esas acciones correctoras pueden ser implementadas. En esta línea, la aproximación del modelo CBR es hacer un mapa mental o análisis de causa raíz (ACR) del sistema desde el punto de vista de los problemas actuales, en

lugar de intentar modelar el sistema completo. Ésta es una di-ferencia sutil pero importante, que permite abordar problemas complejos sin recurrir al modelado de todo el sistema.

En el proceso de aplicación del modelo CBR es importante considerar de qué tipo es la restricción a abordar en la gestión integral de activos, recordando que cada instalación y su gen-te es un mundo. En este sentido, el CBR identifica dos tipos de restricción:

• Las restricciones físicas: normal-mente, las operaciones mercado, el sistema de mantenimiento de activos y la disponibilidad de los materiales.• Las restricciones de políticas: son reglas formales o informales erró-neas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema.

En la mayoría de las empresas las restricciones más comunes son polí-ticas. Esas reglas formales o informa-les impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación con su meta. Ahora bien, el hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia, ya que si consi-guiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema de gestión integral de activos, sin inversiones importantes de dinero. La secuencia de los pasos iterativos

T E N D E N C I A S


de mejora depende del tipo de restricción que se analice en cada em-presa. De forma que las restricciones políticas más comunes en las empresas se abordan a través de los árboles de razonamiento lógico. Esta técnica se enmar-ca en lo que se conoce como ‘proceso de razo-namiento de Goldratt’.

Sin embargo, las res-tricciones de tipo físico se resuelven mediante la aplicación de la CBR a la gestión integral de mantenimiento de ac-tivos. Ejemplos de res-tricciones en las plantas industriales pueden ser las siguientes:• Restricción de mer-

cado. La demanda máxima de produc-ción está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito es-tablecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

• Restricción de materiales. El throughput se limita por la dis-ponibilidad de materiales; es la cantidad de máximos y mí-

nimos en el almacén bajo un análisis de criticidad de activos (sistemas–equipos–componentes), y de la calidad adecua-da de estos para la ejecución del mantenimiento. La falta de ítem en el almacén sin un análisis del ciclo de vida del activo en el corto plazo, es resultado de una mala planificación y

programación del mantenimiento.• Restricción de capacidad. Es el resultado de tener un equipo o sistema con capacidad que no satisface la demanda requerida. En este sen-tido el objetivo del mantenimiento es preser-var la prestación deseada del activo.• Restricción logística. Restricción inherente al sistema de planificación, programación y con-trol del mantenimiento. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en este sistema pue-den afectar desfavorablemente el flujo ágil del mantenimiento de activo.• Restricción administrativa. Estrategias y po-líticas definidas por la empresa que limitan la generación de throughput. Bajo este entorno es muy importante conectar los indicadores téc-nicos del mantenimiento con los financieros.• Restricción de comportamiento. Actitudes y comportamientos del personal, donde desta-ca la actitud de ‘ocuparse todo el tiempo’ y la tendencia a ‘trabajar lo fácil’. También incluye la responsabilidad social corporativa, la ética em-presarial, incluso el coaching.

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aplIcacIóN

La combinación de estrategias y modelos de gestión del mante-nimiento integral de activos con la teoría de la restricción, está cen-trada en la efectividad del análisis de tareas o solución de problemas concernientes a la ges-tión de la confiabilidad operacional —y al co-nocimiento— en las organizaciones empre-sariales. La aplicación de modelos y meto-dologías combinadas es el fruto de años de experiencia en la ges-tión de estrategias del mantenimiento de quien esto escribe y sus colaboradores.

Siguiendo con el análisis de CBR–TOC, el siguiente paso deri-va en distinguir dos tipos de recursos productivos:• Recurso de cuello de botella: su capacidad es menor o igual

a la demanda que hay de él.• Recurso no–cuello de botella: su capacidad es mayor que la

demanda que hay de él.Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son

una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del siste-ma de mantenimiento. Según Goldratt, lo que determina la ca-pacidad de la planta de proceso es la capacidad del recurso de cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda de la gestión del mantenimiento, y a partir de ahí balancear el flujo de actividades de todos los recursos producti-vos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Es decir, hay que aprovechar al máximo los cuellos de botella, pues una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo del mantenimiento del activo.

Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en pro-ductos que impliquen un aumento inmediato del throughput, y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar los que no lo son, porque dejarlos ejecutar libremen-te aumenta los trabajos de mantenimiento y los gastos de ope-ración innecesariamente.

La clave de CBR es que la operación de cualquier sistema complejo consiste, en realidad, en una gran cadena de recursos interdependientes (activos, centros de trabajo, instalaciones y personal), pero sólo unos pocos de ellos, los cuellos botella llamados restricciones, condicionan la salida de toda la gestión

De la misma forma que los cinco

pasos principales se centran

en la restricción, el proceso de

razonamiento se centra en los

factores que impiden que el sistema

consiga sus metas. Esto se realiza

identificando los subsistemas que

lo ocasionan. Trabajando desde

aquí, las herramientas del proceso

de racionamiento se utilizan para

deducir cuáles son las causas de

estos síntomas, qué es necesario

hacer para corregir esas causas y

cómo esas acciones correctoras

pueden ser implementadas.

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del mantenimiento de activos. Reconocer esta interdependen-cia y el papel clave de los cuellos de botella, es el primer paso que las compañías que implementan CBR tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus problemas complejos.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la gestión productiva del mante-nimiento son llamados drums (tambores), ya que de ellos de-pende la capacidad de la gestión del activo (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado drum–buffer–rope (DBR, tambor–inventario de protec-ción–soga), que es la forma de aplicación de la teoría de las res-tricciones a las empresas industriales.

Al no balancearse las capacidades de un sistema de gestión de mantenimiento de activos, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora en el mantenimiento de-ben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al máximo e invertir en recursos no–cuello de botella incremen-tan los recursos de materiales y gastos operativos sin aumentar el throughput.

mejores práctIcas

Aplicar la confiabilidad basada en la restricción (CBR) en una organización de mantenimiento, nos lleva a construir un mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, pero luego se deben identi-ficar las diferentes fases y seleccionar la más lenta de ellas. Estas fases será identificadas como ‘cuello de botella’, que determina-rán la velocidad para procesar el mantenimiento planificado y el no planificado del sistema completo, por lo que el equipo de trabajo de gestión de activos debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de mantenimiento plani-ficado y no planificado, esperando a su entrada para ser proce-sadas administrando el backlog.

Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar los mantenimientos planifi-cados y no planificados que entran en cada fase. Si el tiempo de procesamiento coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de qué preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando

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parte del trabajo a otras fases, o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos hu-manos, técnicos o económicos. •

refereNcIas

• Amendola, L. J. (2006) “Estrategias de paradas de planta me-diante la metodología de cadena crítica”, conferencia ofreci-da en el VI Congreso Peruano Ingeniería de Mantenimiento; Lima, Perú, noviembre de 2006.

• Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en la restricción (CBR)”, conferencia ofrecida en el XVI Congreso Chileno de Ingeniería de Mantenimiento; Santiago de Chile, diciembre de 2006.

• Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en la restricción (CBR) para la optimización de la gestión del mantenimiento”, conferencia ofrecida en el VIII Congreso In-ternacional de Mantenimiento; Bogotá, Colombia, marzo de 2006.

• Amendola, L. J. (2007) “TOC & TOOL como estrategias de alto desempeño en los turnaround–shutdowns maintenance”, conferencia ofrecida en el congreso Mundo de la Confiabili-dad Noria; León, Guanajuato, México, junio de 2007.

• Davis, J.; Mabin, V. J., y Balderstone, S. J. (2005) “The theory of constraints: a methodology apart? A comparison with se-

lected OR/MS methodologies”, en The International Journal of Managment Science, Omega 33.

• Goldratt, E. (2001) Cadena crítica, Editorial Díaz de Santos, Madrid.

• Mabin V. “Goldratt’s theory of constraints. ‘Thinking proces-ses’: a system methodology linking soft with hard”, en Pro-ceedings of the 17th International Conference of the Sysem Dynamics Society; y en la 5th Australian and New Zealand System Conference; Wellington, Nueva Zelanda, julio de 1999.

• Musa, P. F.; Burns, J. R, y Berubides, M. G. “Comparative analysis of systems thinking and Goldratt’s thinking pro-cesees: task analysis for enhacing organitational knowled-ge managment.” Consultado en http://ieeexplore.ieee.org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fiel5%2F7553%2F20581%2F00951780.pdf&authDecision=–203

• Rand, G. K. (2000) “Critical chain: the theory of constraints applied to project management”, en International Journal of Project Managment, vol. 18.

• Taylor, L. J., y Ortega, R. D. (2003) “The application od Goldratt’s thinking process to problem solving”, en Procee-dings of the Academy of Strategic Management, vol. 2, núm. 2, Las Vegas.

T E N D E N C I A S


Perfil:Luis José AMENDOLA es doctor en administración de la ingeniería, consultor industrial, docente de la Universidad Politécnica de Valencia, España, en el departamento de pro-yectos de ingeniería e innovación, e investigador del PMM Institute for Learning España, y miembro de la junta directiva de esta misma institución. Es asimismo miembro de la Aso-ciación Española de Mantenimiento (AEM). Tiene 25 años de experiencia en las industrias del petróleo, gas, petroquímica, manufactura y energía eólica, ocupando posiciones técni-cas, supervisoras y directivas. Es asesor de empresas en Ibe-roamérica, la Unión Europea y Estados Unidos; colaborador en revistas técnicas, y ha publicado los libros Project manage-ment y Mantenimiento. Participa en congresos como confe-rencista invitado y expositor de trabajos en eventos locales e internacionales, así como en empresas y universidades. Su correos electrónicos son: [email protected] y [email protected].

Aplicar la confiabilidad basada en la

restricción en una organización de

mantenimiento, nos lleva a construir

un mapa del proceso de la función

mantenimiento y simular el flujo

de elementos tangibles a través de

él, pero luego se deben identificar

las diferentes fases y seleccionar

la más lenta de ellas. Estas fases

o ‘cuellos de botella’ determinan

la velocidad para procesar el

mantenimiento planificado y el no

planificado, por lo que el equipo

de trabajo debe asegurarse de

mantenerla siempre ocupada.

BSI 33

COMEX 1

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE) 27

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 47

COSMOS 39

DIRECTORIOS INDUSTRIALES 29

EXPO NACIONAL FERRETERA 23

EXXON MOBIL 5

FUNDACIÓN UNAM 41

INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC) 45

ISA EXPO CONTROL 35

ITT EXPO 31

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA 2ª de forros

KOYO MEXICANA 13

MACHINETOOLS.COM 43

MAXIGAS NATURAL 19

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 15

NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 7 y 3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA 37

NSK RODAMIENTOS MEXICANA 21

RODAMIENTOS FAG 8 y 9

SHELL MÉXICO 11

SKF 24–25

SOPORTE Y COMPAÑÍA 4ª de forros

TIMKEN 17

URREA 3

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82AGO / SEP 13

edición núM.

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Con Mantenimiento 82 Ago-sep

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