Comunicación estratégica y su contribución a la reputación.

acción empresarial

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01Un entorno en constante cambio

La mayoría de los líderes y directivos actuales pertenecen a otra época: casi todos los altos directivos han crecido durante uno de los períodos más prósperos y optimistas de la historia. Existen grandes diferencias entre el mundo que estas personas conocieron durante su infancia y el que se encontrarán sus nietos en el siglo XXI.

También es distinto lo que las personas esperan hoy de las empresas frente a lo que se esperaba de ellas hace 50 años. Para resultar atractivas a clientes, empleados e inversores, las empresas tienen que saber liderar de forma innovadora una serie de aspectos a nivel global y exponer su visión en un contexto social más amplio. La evaluación pública de las empresas es cada vez más intensa y, en la última década, ha emergido un cierto desencanto como consecuencia de los desorbitados salarios de ciertos directivos, prácticas empresariales cuestionables, retiradas de productos por la Administración y cierta laxitud moral por parte de las compañías.

En este capítulo, pondremos en contexto el debate de la comunicación corporativa analizando algunos de los acontecimientos que han influido en el entorno operativo de las empresas. Empezaremos recorriendo los cambios en la actitud de la sociedad hacia las empresas a lo largo del tiempo (haciendo especial hincapié en el ámbito estadounidense) y su reflejo en los valores de los ciudadanos. A continuación valoraremos los efectos de la globalización (y de la reacción antiglobalización) en las empresas. Por último, veremos cómo la mejora de la gestión de la comunicación puede ayudar a las compañías a ser más competitivas en un entorno en permanente transformación.


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1. Actitudes hacia las empresas a lo largo de los años

En Estados Unidos, y en buena parte del resto del mundo, las empresas nunca han tenido una imagen del todo positiva. En el caso de Estados Unidos en la década de 1860, la construcción de la red transcontinental de ferrocarriles en el país y la consiguiente necesidad de acero genera-ron un marco de trabajo problemático tanto para los trabajadores de la industria metalúrgica como para los constructores del ferrocarril.

Poco después –y en todos los países desarrollados–, con la Revolución Industrial el modelo de industria tradicional del país –basado en peque-ños talleres y en el uso de herramientas manuales– se transformó en una industria mecanizada de producción masiva en fábricas. Este salto hizo que bajaran los precios de los productos, pero también contribuyó a endurecer y restar seguridad a las condiciones laborales de los trabaja-dores, como refleja la obra de Upton Sinclair, La jungla. La explotación de mujeres jóvenes y niños en las fábricas no hizo más que agravar la percepción negativa que se tenía de las empresas.

Los patriarcas de las grandes empresas norteamericanas, los Carnegie, Mellon y Rockefeller, a los que se conocía como «capitalistas sin escrú-pulos», tenían fama de ser corruptos hombres de negocios que velaban por su propio interés más que por el bien de todos los ciudadanos. Ese recelo hacia los primeros negocios corporativos modernos iba acom-pañado de un sentimiento de envidia de su riqueza patrimonial. La ma-yoría de los ciudadanos anhelaban el estilo de vida de esos magnates y veían la lucha por conseguir esa misma riqueza y seguridad como parte del sueño americano. El concepto de movilidad social, reflejado en las novelas de Horatio Alger sobre personajes que pasaban de pobres a ricos, parecía ser una realidad alcanzable para muchos en algunas ciu-dades estadounidenses en un momento en el que se estaba recibiendo una inmigración masiva.

Los años veinte se caracterizaron por un mercado de la bolsa clara-mente en alza desde el desenlace de la Primera Guerra Mundial y por


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una creciente desigualdad en la distribución de la riqueza. Esa desi-gualdad –entre los ricos y la clase media, entre el sector agrario y la industria– generaba inestabilidad económica, mientras que en la bolsa la especulación se disparaba a niveles sin precedentes. La burbuja bur-sátil finalmente estalló en 1929, lo que dio paso a la Gran Depresión, que duraría una década y afectaría al resto del mundo industrializado. Fueron momentos difíciles tanto para las empresas como para las personas.

Sin embargo, a mediados de los años cuarenta, la economía empezó a remontar cuando las empresas empezaron a prepararse para la Segunda Guerra Mundial. La industria del acero, la del automóvil y el complejo industrial militar hicieron realidad la prosperidad de los años cincuenta y sesenta, aunque su auge se había fraguado durante la Segunda Guerra Mundial.

Quizá la culminación de esta era, que muchos consideran la edad do-rada de los Estados Unidos, fue el período Camelot de la Adminis-tración Kennedy. La economía estaba en auge y tras la crisis de los misiles en Cuba, Estados Unidos consideraba que había suavizado las tensiones de la Guerra Fría. Incluso después de la muerte de John F. Kennedy continuó la prosperidad, y la valoración pública de las em-presas mejoró.

La consultora de marketing Yankelovich ha planteado, a lo largo de 30 años, una pregunta que también se hacen los ciudadanos estadouniden-ses: ¿consiguen las empresas un equilibrio entre su propio beneficio y el interés general? En 1968, el 70% de la población respondía que sí. Sin embargo, para cuando Richard Nixon se encaminaba hacia la Casa Blanca la nación se encontraba dividida por el malestar de la pobla-ción, en plena lucha por los derechos civiles y con las manifestaciones contra la participación de Estados Unidos en la Guerra de Vietnam. El desacuerdo del país sobre el conflicto bélico supuso un importante deterioro de la actitud pública hacia todas las instituciones, incluidas las empresas. Para aquellos que estaban en contra de la guerra, el poder ejecutivo era el culpable de todo lo que iba mal. La industria nacio-


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nal, dado que cooperaba para hacer posible aquella guerra y se benefi-ciaba de ella, era también objeto destacado de la hostilidad pública. La fabricación por Dow Chemical de Napalm y el Agente Naranja, que se utilizaron para la defoliación de la jungla vietnamita, desencadenó protestas estudiantiles en los campus estadounidenses. Los jóvenes desconfiaban de las instituciones implicadas en la guerra, tanto de las agencias gubernamentales como de las empresas. Todo esto suponía un cambio dramático con respecto a la actitud de los estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial. La Administración gobernante no supo ver que la Guerra de Vietnam era una guerra diferente al no existir consenso entre la ciudadanía sobre lo que su país pretendía conseguir con esa guerra.

Hacia el final de la década de los sesenta, y coincidiendo con la Guerra de Vietnam, el radicalismo experimentó una subida que marcó el ini-cio de un largo proceso de deterioro de la confianza en las instituciones. Los acontecimientos de los primeros años de la década de los setenta también contribuyeron a este cambio de mentalidad. El caso Watergate, por ejemplo, no hizo más que confirmar lo que la mayoría de los jóvenes estadounidenses pensaban sobre la Administración Nixon.

Las consecuencias del embargo petrolero impuesto por las naciones árabes tras la guerra de Oriente Medio en 1973 influyeron aún más en la actitud de la población hacia las empresas. De repente, el hasta entonces abundante y barato petróleo, lubricante del famoso American Way of Life (estilo de vida americano), comenzó a escasear y a subir de precio. Arabia Saudí y los demás productores de petróleo estaban castigando a Estados Unidos por su apoyo a Israel en el conflicto. La restricción duró menos de tres meses, pero su efecto en la actitud de los consumidores sigue siendo perceptible en la actualidad.

Como consecuencia del caso Watergate, de Vietnam y del embargo petrolero, a mediados de los años setenta la valoración que hacían los estadounidenses de sus empresas se situó en el mínimo histórico. A la pregunta reiterada sobre el equilibrio de las empresas entre sus benefi-cios y el interés general, los encuestados por Yankelovich que respon-dían que era justo descendieron a un 15% en 1976, año en el que Jimmy


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Carter asumió la presidencia. Esta caída de 55 puntos en tan sólo ocho años dice más de ese cambio de actitud hacia las empresas que las mil anécdotas que se puedan contar.

Como se aprecia en el cuadro 1.1, un sondeo de opinión en el que se pidió a los participantes que puntuaran su confianza en una serie de instituciones muestra un claro descenso en todas las áreas.

Al leer esto puede uno plantearse si las décadas de los años ochenta y noventa, que constituyeron el último boom económico del siglo XX, sirvieron para que los estadounidenses recuperaran la fe que en los años sesenta tenían en las empresas. No fue así. Y en 2011 una encuesta realizada por Harris Poll, en la que se planteaban las mismas preguntas, obtuvo las siguientes respuestas: un 13% de los encuestados afirmaba tener confianza en las compañías más grandes; un 6%, en el Congreso; un 19%, en la Casa Blanca; y un 24%, en el Tribunal Supremo1. Todos estos porcentajes eran inferiores a los registrados en 2010, lo que re-flejaba una crisis de confianza que había llegado a su punto máximo; los resultados de 2010 para la confianza en las citadas instituciones fueron, respectivamente, del 15, 8, 27 y 31%2.

Cuadro 1.1 ¿Cuál es su nivel de confianza en las siguientes instituciones?*

1966 1971 1989 2011

Grandes empresas 55% 27% 14% 13%

Congreso de Estados Unidos

42% 19% 10% 6%

Poder ejecutivo 41% 23% 27% 19%

Tribunal Supremo 51% 23% 26% 24%

Fuente: Yankelovich Monitor, Harris Poll. *Porcentaje de respuestas afirmativas.


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Cuadro 1.2 ¿Consiguen las empresas un equilibrio entre el beneficio propio y el interés público?*

25% 50% 75% 100%%078691

1976 15%%034891

1999 28%

Fuente: Yankelovich Monitor, Harris Poll. *Porcentaje de respuestas afirmativas.

En 1984 el porcentaje de respuestas positivas a la pregunta sobre la existencia del equilibrio adecuado por parte de las empresas entre su beneficio y el interés general remontó hasta el 30%, cifra que cayó lige-ramente hasta un 28% en 1999, último año en que Yankelovich planteó la pregunta (ver cuadro 1.2).

Yankelovich Partners profundizó en esta desconfianza de los estadou-nidenses hacia las empresas planteando otras preguntas. Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:

• El 80% de los encuestados creía que «las empresas estadouniden-ses se preocupan demasiado por sus beneficios y no piensan en sus responsabilidades para con los trabajadores, los consumidores y el medio ambiente».

• El 70% de los entrevistados pensaba que «si surge la oportunidad, la mayoría de las empresas se aprovecharían de sus grupos de interés si creen no correr el riesgo de ser descubiertas».

• El 61% opinaba que «no se puede confiar en que las empresas, ni siquiera las que cuentan ya con gran tradición, hagan productos se-guros y duraderos si el Gobierno no establece unos estándares para su sector»3.

Un estudio más reciente encargado por el Public Affairs Council de-muestra que los ciudadanos estadounidenses aún sigue opinando que las empresas no consiguen establecer adecuadamente sus prioridades: un 83% de los encuestados dice que las empresas deberían considerar como su principal prioridad a sus clientes, sus empleados o su comu-


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nidad; un 81% piensa que las empresas ponen por delante los intereses de su cúpula directiva o de sus accionistas4.

El origen de esa desconexión entre las buenas prácticas comerciales y la realidad empresarial puede residir en diversos factores. En primer lugar, debemos considerar los factores económicos. Durante los años noventa vivimos la espectacular subida del índice NASDAQ hasta los 4.000 puntos al final de la década. Los pequeños inversores individuales par-ticipaban activamente en el mercado bursátil, y como los precios de las acciones parecían estar en una imparable tendencia alcista, cosechaban enormes ganancias. Posteriormente, en la primavera de 2000, los mer-cados comenzaron a desmoronarse. Para diciembre de ese año el índice NASDAQ había caído hasta llegar a la mitad del pico de 5.000 puntos alcanzados a principios de ese mismo año. Por desgracia para los 100 millones de individuos que habían invertido en el mercado durante el boom desencadenado por Internet en los años noventa la espiral descen-dente no se detuvo ahí. A principios de 2002, esos inversores habían llegado a perder, desde el estallido de la burbuja de Internet, 5 billones de dólares, equivalentes al 30% de su patrimonio en valores bursátiles5.

Tras el estallido de la burbuja de las puntocom, el desenmascara-miento del fraude corporativo de grandes empresas como WorldCom, Adelphia o Tyco y la quiebra de Enron, debido a prácticas contables fraudulentas, con su repercusión sobre su empresa auditora Arthur Andersen, los estadounidenses tuvieron la percepción de que las em-presas pretendían embaucarlos de forma deliberada. Esta percepción se reflejaba también en los medios de comunicación con secciones como la del espacio NBC Nightly News, titulada «The Fleecing of America» [desplumando a Estados Unidos].

En medio de estas turbulencias del mercado, el comportamiento de compañías como Enron y de analistas financieros sin escrúpulos (ver capítulo 8 para profundizar en el tema de los analistas) enfadó a la opi-nión pública. Para febrero de 2002 alrededor del 81% de los inversores encuestados afirmaban «no tener mucha confianza en los responsables de la gestión de las grandes empresas»6. Esta actitud no resulta sor-prendente si tenemos en cuenta las publicitadísimas historias de altos directivos que habían vendido millones de dólares en acciones de sus


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propias compañías al borde de la quiebra enriqueciéndose aún más mientras el resto de los empleados perdían gran parte de los ahorros para su jubilación.

La frustración del público también se ha ido incrementando por la cre-ciente brecha entre los salarios de los altos directivos de las empresas y los empleados de categorías inferiores, una diferencia que ha llegado a alcanzar proporciones desmesuradas en las últimas décadas. Según la AFL-CIO, en 1980 el salario de un alto directivo (CEO) era, como media, 40 veces superior al de un trabajador medio estadounidense; y para 2010 la diferencia media había ascendido hasta 343 veces, lo que suponía una media de 11,4 millones de dólares al año7. En octubre de 2011, según un informe de la Oficina Presupuestaria del Congreso norteamericano, las rentas del 60% de la población estadounidense media habían experimentado un crecimiento del 40% entre los años 1979 y 2007 (después de impuestos y con los ajustes pertinentes por inflación), mientras que las del 1% de ciudadanos con mayores ingre-sos habían crecido un 275%. El estudio también confirmaba que las rentas después de impuestos del 20% de la población con mayores ingresos superaba el conjunto de las rentas del 80% del resto de los trabajadores8. Mientras que las personas de mayor renta disfrutan de generosas fórmulas de remuneración, el 15% de la población estadou-nidense vive actualmente en hogares que reciben cupones de ayuda para alimentación y un 48,6% en hogares que reciben algún tipo de ayuda pública, según datos censales del año 20109. El economista y colaborador de The New York Times Paul Krugman se refiere a este período de crecimiento de la desigualdad de los ingresos –que según él comenzó a finales de los años setenta– como «la gran divergencia». Krugman afirma que ello es producto más de políticas conservadoras –legislación fiscal favorable a los más ricos– y de la excesiva retribución a los directivos que de otros factores, como puedan ser la globaliza-ción o la tecnología10.

Si bien los salarios de los altos cargos son objeto permanente de po-lémica, a raíz de la crisis de las hipotecas subprime de 2008, la atención pública se ha centrado en los desmedidos bonus anuales que se reparten en Wall Street. A los ciudadanos estadounidenses les ha indignado espe-cialmente que ciertas empresas financieras que habían recibido fondos


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TARP de rescate público pudieran utilizar ese dinero para pagar los bonus a sus directivos. En marzo de 2009, el gigante de los seguros AIG fue duramente criticado por los medios al decidir asignar a sus ejecutivos bonus multimillonarios justo después de recibir fondos de rescate del Gobierno por valor de 100.000 millones de dólares. Durante el verano de 2009, el entonces fiscal general de Nueva York, Andrew Cuomo, emitió un informe en el que se detallaban las compensacio-nes de los mayores bancos de Nueva York que habían recibido fondos de rescate del Gobierno. El informe revelaba que Merrill Lynch había pagado 149 bonus de más de tres millones de dólares y 696 de más de un millón de dólares, a pesar de haberse encontrado en las dificultades económicas que la obligaron a fusionarse con Bank of America a prin-cipios del año 200911. En julio de 2010, Kenneth R. Feinberg, designado por el presidente Barack Obama para supervisar la retribución a ejecu-tivos durante los rescates, emitió un informe que daba cuenta de que casi el 80% de los 2.000 millones de dólares que en 2008 pagaron los bancos en forma de bonus era inmerecido12.

La creciente tensión por esa desigualdad de ingresos cada vez mayor, combinada con una tasa de desempleo bastante elevada en el país, desen cadenó el movimiento Ocupa Wall Street (Occupy Wall Street), una corriente de protesta contra la corrupción y la codicia de las em-presas. Las movilizaciones, mayoritariamente pacíficas, se iniciaron en septiembre de 2011 en Zuccotti Park, al sur de Manhattan, y se extendieron rápidamente a otras ciudades de Estados Unidos y del resto del mundo, como París, Londres, Berlín, Hong Kong y Roma13. Los organizadores de Ocupa Wall Street hicieron amplio uso de las redes sociales y publicaban una gaceta diaria para divulgar entre sus seguidores noticias e información sobre las manifestaciones. Además, llevaron a cabo una campaña basada en el lema «Somos el 99%», que pretendía incidir sobre la creciente brecha salarial entre el 1% de la población con los ingresos más altos y el 99% restante. Los detrac-tores del movimiento Ocupa Wall Street lo criticaban por carecer de un enfoque claro y de objetivos concretos. Lo cierto es que este movimiento, que sigue en activo, si bien a una escala mucho más re-ducida, subraya claramente el creciente descontento popular hacia las grandes empresas.


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El movimiento Ocupa Wall Street recibió muy poca atención mediática en prensa y televisión al iniciarse las protestas, pero se cubrió inten-samente a través de redes sociales como Twitter. De hecho, a lo largo de los años, los medios de comunicación convencionales han desem-peñado un papel importante a la hora de trasmitir, filtrar y obstruir los mensajes tanto de las corporaciones como de los gobiernos o de grupos activistas (ver el capítulo 6 para saber más sobre la influencia de los medios de comunicación en los negocios).

A finales de la década de los noventa, Internet también comenzó a influir en las actitudes del público a medida que los diferentes gru-pos activistas fueron teniendo acceso a este foro de difusión en el que plantear sus argumentos en contra de las empresas. Actualmente los ecologistas, los grupos defensores de los animales o las asociaciones en defensa de los derechos de los accionistas tienen la capacidad de hacer llegar sus mensajes instantáneamente a destinatarios afines a sus ideo-logías en todo el mundo. En el caso del movimiento Ocupa Wall Street, los vídeos que los manifestantes subían a YouTube y la marea de tuits desde Zuccotti Park enseguida recibieron un número de visitas tal que los medios tradicionales tuvieron que dejar de ignorarlos.

No obstante, y aunque los medios de comunicación e Internet son canales con potencia suficiente como para que las empresas expresen y debatan sus puntos de vista, las actitudes socialmente predominantes se definen más claramente en el cine y en la televisión que en cualquier otro sitio.

2. Hollywood: una ventana con vistas a Main Street y Wall Street

A lo largo de la historia, el arte y la literatura se han visto afectados por las percepciones públicas sobre las instituciones y, a su vez, han influido en ellas. La actitud de los griegos hacia el Gobierno y la religión se manifestaba en su teatro; Shakespeare ha dado forma a las claves de la historia inglesa desde hace generaciones; y en Estados Unidos, la televisión y el cine reflejan desde hace décadas algunas de las actitudes negativas de la ciudadanía hacia las empresas.


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Actualmente, lo que se ve en el cine o en la televisión, ya se trate de mera ficción o de historias basadas en hechos reales, contribuye a la for-mación de opinión de la mayoría del público en mucho mayor medida que las instituciones educativas. De hecho, los estadounidenses pasan mucho más tiempo viendo la televisión o contenidos audiovisuales online que en clase. Según un estudio realizado por diversas organizacio-nes, en un hogar medio de Estados Unidos se pasan entre 40 y 50 horas a la semana viendo la televisión. Se ha escrito mucho sobre lo que este hábito ha supuesto para la sociedad norteamericana en un contexto más amplio durante los últimos 30 años, pero en este libro nos centraremos en la relación entre la cultura popular y los negocios.

La organización para la investigación de los medios, Media Institute, fundada por distintas corporaciones, lleva más de 20 años haciendo un seguimiento de la cobertura en prensa de las empresas. Los sucesivos informes confirman el mismo resultado: la imagen que se da de los em-presarios en los programas de televisión es negativa casi en dos tercios de las ocasiones. Los investigadores han llegado a la conclusión de que en la mitad de los casos los empresarios de los que se habla en televisión están implicados en actividades delictivas. Además, la mayoría de los es-tadounidenses sigue la actualidad a través de la televisión, lo que facilita que la imagen negativa que se les transmite en los programas de ficción se mezcle con la que ven en la edición del telediario. Una persona, por ejemplo, puede ver una noche un episodio de Ley y orden en el que una mujer se ve injustamente implicada en un caso de homicidio tras preguntar más de la cuenta por el sistema de opciones sobre acciones (stock options) de su empresa, y a la noche siguiente ve en Dateline NBC un reportaje que cuenta un escándalo que afectó a la compañía United Health. Toda esta información le llega al ciudadano desde la televisión, lo que refuerza la imagen negativa de las empresas.

Las películas también contribuyen a fomentar esa imagen de las empre-sas. Una de las cintas de mayor éxito de la década de los setenta fue El síndrome de China, que trataba sobre una catástrofe nuclear que se evita de milagro. Una semana después del estreno del filme tuvo lugar un ac-cidente nuclear real en Three Mile Island. Si bien todo el mundo estuvo de acuerdo en que las labores de comunicación de Metropolitan Edison al respecto fueron criticables, pocos habrían dicho que la compañía


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lo hizo tan mal como la de la película. Y, sin embargo, para muchos estadounidenses era como si los dos acontecimientos tuvieran alguna conexión, lo que intensificó su reacción negativa hacia el accidente de Three Mile Island.

Es inquietante cómo Hollywood a veces ha reflejado acontecimientos del mundo de los negocios en el momento adecuado. La película Wall Street es otro ejemplo válido. El filme de Oliver Stone se estrenó justo antes de los escándalos reales que sacudieron Wall Street a finales de los años ochenta. Incluso en la propia película se mezclaban realidad y ficción. El personaje protagonista, Gordon Gekko, el malvado genio de las finanzas que pretendía representar al famoso profesional del ar-bitraje Ivan Boesky, pronuncia un discurso sobre la codicia: «La codicia es buena, la codicia purifica, la codicia captura la esencia del espíritu del progreso», dice Gekko en su apasionada presentación en una junta anual. Unos meses antes, el verdadero Ivan Boesky había pronunciado un discurso parecido ante un grupo de recién graduados en el campus de la Universidad de Berkeley, en California.

¿Son estos ejemplos casos reales que el arte imita? Más bien es al revés. Mientras las empresas sigan teniendo una mala imagen entre el público, las películas y la televisión continuarán escenificando historias de la vida real sobre la mala praxis empresarial. Y como Hollywood exporta una buena parte de su cine al resto del mundo, ese imaginario pasa a ser parte del panorama informativo global que analizaremos más deteni-damente en el siguiente apartado.

3. La aldea global

La tecnología ha fortalecido los canales de comunicación en todo el mundo eliminando las fronteras nacionales para desembocar en lo que el filósofo canadiense Marshall McLuhan predijo hace décadas: la crea-ción de un mundo tan entretejido a través del conocimiento compar-tido que llegue a ser una especie de «aldea global»14. Este fenómeno ha tenido un impacto colosal en el mundo de los negocios, especialmente a lo largo de las dos últimas décadas.

En 2002, tras su conferencia sobre economía y desarrollo, la ONU pu-blicó un artículo en el que afirmaba que 29 de las 100 economías más


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potentes del mundo no eran países, sino empresas multinacionales15. Por lo tanto, no nos debería sorprender que las personas hayan empe-zado a recurrir a las grandes empresas como fuentes de conocimiento e información frente a lo que ocurría en el pasado donde esta informa-ción era ofrecida de forma más sólida por los referentes culturales de un país, las comunidades y algunos relatos inspiracionales.

Junto a este cambio, estamos viviendo un mayor grado de interés por la responsabilidad social de las organizaciones. Más adelante hablaremos de la creciente importancia de la responsabilidad social corporativa y de sus implicaciones para la reputación de las empresas, pero, en general, el público quiere que las compañías demuestren su preocupación por las sociedades en las que operan, tanto desde una perspectiva medioam-biental como humana. En su libro La mentalidad del CEO, Jeffrey Garten explica lo siguiente:

«A medida que el mundo se va haciendo más pequeño será más di-fícil para un alto directivo no implicarse en alguno de los problemas políticos, económicos y sociales más complejos de nuestro tiempo. No habrá manera de evitar operar en países con economías frágiles, estructuras democráticas débiles y megaciudades con infraestructu-ras sobrecargadas»16.

Esta desintegración de las fronteras nacionales, junto con la liberaliza-ción del comercio y las finanzas en la aldea global actual, ha fomentado un crecimiento de las fusiones corporativas transfronterizas y del nú-mero de compañías multinacionales. Hoy en día, las empresas tienden a especializarse en sus competencias fundamentales y externalizar el resto, o bien a fusionarse con otras compañías para integrar a sus pro-veedores en la organización.

Las empresas de servicios profesionales de menor coste presentes en los mercados en vías de desarrollo van diversificando su oferta; un estudio realizado por Goldman Sachs ha estimado que hasta seis millo-nes de empleos podrían trasladarse fuera de Estados Unidos antes de 201317. El estudio PricewaterhouseCoopers Global CEO de 2011 reveló que un 59% de los consejeros delegados tenía intención de asignar más per-sonal a proyectos internacionales, un 34% planificaba completar alguna


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fusión o adquisición internacional y un 31% pensaba externalizar algún proceso o área del negocio18.

Al observar como las fusiones y adquisiciones internacionales diluyen las fronteras hasta ahora tan sólidas y dan aún más poder a las grandes empresas, muchos individuos y comunidades se rebelan ante la gran in-fluencia política que ejercen hoy en día las grandes corporaciones. Este sentimiento dio origen a los movimientos contra las marcas y contra la globalización que florecieron a mediados de los años noventa, una década en la que las compañías globales comenzaron a sustituir a los órganos de los gobiernos como blanco principal de los activistas de todo el mundo.

Estos movimientos continúan presentes hoy en día, tal y como defendía Peter Rose, de Yankelovich Partner, durante un discurso que pronunció en enero de 2007 para Inland Empire United Way:

«Hace diez años, el 52% de los estadounidenses afirmaban que “las marcas que compras dicen mucho sobre el tipo de persona que eres”. En 2005, sólo un 41% suscribía esa afirmación».

Peter Rose continuó racionalizando este cambio de perspectiva refirién-dose a la siguiente cita extraída del Manifiesto Cluetrain, que se lanzó en 1999:

«Se ha iniciado una conversación global muy potente. A través de Internet, las personas están descubriendo e inventando nuevas for-mas de compartir conocimiento relevante a una gran velocidad. Como consecuencia directa, los mercados se están haciendo más inteligentes, lo que hace que sean más rápidos que la mayoría de las empresas. Los mercados son conversaciones».

Rose incorporó a continuación el concepto de marcas a esa conversa-ción al decir lo siguiente:

«Internet no ha sido quien ha incluido a las marcas en la conver-sación. Internet simplemente ha cambiado la tecnología que las personas utilizan para relacionarse unas con otras. En ese proceso,


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Internet se ha erigido como el nuevo medio de compromiso social. En el futuro, el éxito de las marcas tendrá que ver con su habilidad para conectar a las personas entre sí, no con su capacidad de conec-tar a las personas con las marcas»19.

Este análisis recupera la desconfianza de la sociedad hacia las empresas, ya que sigue tomando impulso en el contexto global, con los consi-guientes desafíos a los que se enfrentan las empresas para ofrecer sus marcas a un público que sea receptivo. Según el Barómetro de Con-fianza Edelman de 2011, sólo el 56% de los estadounidenses afirma confiar en que las empresas se comportan correctamente20.

Esta «conversación global» acentúa también el volumen con el que pueden hacerse oír esos sentimientos negativos. Gracias a ella, el mo-vimiento antiglobalización va más allá de las organizaciones sindicales tradicionales y llega por igual a consumidores jóvenes y mayores, padres preocupados y activistas estudiantiles. El sentimiento anticorporativista quedó plasmado por escrito en octubre de 1997, cuando Earth First! editó un calendario en el que estaban señaladas las fechas de distintas manifestaciones en contra de las grandes corporaciones y en el que se anunciaba la celebración del primer mes contra el dominio corporativo (End Corporate Dominance Month)21. Desde entonces, algunas organiza-ciones, como la fundación Adbusters Media de Vancouver, fundada en 1989, se han posicionado con fuerza como organizaciones sin ánimo de lucro que se dedican a ridiculizar a los gigantes corporativos, una práctica que ahora se conoce oficialmente como «sabotaje cultural» o culture jamming22. Pegar una imagen de Charles Manson en una valla publicitaria de Levi’s, tirar tartas a Bill Gates o lanzar bolsas de basura llenas de zapatos a las puertas de Nike Town para protestar contra la explotación de los niños pakistaníes que fabrican balones de fútbol de Nike por seis centavos por hora son algunas de las tácticas que utilizan los activistas del sabotaje cultural para hacer públicas sus declaraciones antiempresariales23.

La empresa auténtica, un informe publicado por Arthur W. Page Socie ty en el otoño de 2007, resumía minuciosamente la realidad de una economía global como principal impulsora del cambiante entorno empresarial:


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«Los acuerdos de libre comercio, Internet y la llegada de generacio-nes enormemente preparadas en regiones en vías de desarrollo han generado un mundo plano. Esto está redefiniendo el impacto de las organizaciones e incluso nuestro propio concepto de empresa. Es-tamos pasando de un modelo jerárquico, monolítico y multinacional a uno horizontal, interconectado e integrado globalmente. Como las operaciones y responsabilidades de las organizaciones ahora se pueden dividir, convertir en un modelo virtual y distribuir en todo un ecosistema de relaciones empresariales, el trabajo se puede localizar allí donde tenga más sentido hacerlo, según los factores económicos, la especialización de los trabajadores y las condiciones empresariales»24.

Los continuos avances tecnológicos de Internet, como los blogs y las redes sociales, también han hecho que sea más difícil para las empresas evitar que cualquier noticia, positiva o negativa, en torno a ellas se haga virtualmente presente en cada rincón del planeta. Los medios de comu-nicación han expandido su alcance de tal manera que los acontecimien-tos ya no están limitados a comunidades locales, sino que su impacto puede ser mundial. En 2011, la Unión Internacional de Telecomuni-caciones de las Naciones Unidas estimó que había 6.000 millones de líneas de telefonía móvil contratadas en el mundo y que la penetración global del mercado de los teléfonos móviles era del 87%25.

Este organismo estima también que ya navega por Internet un tercio de la población mundial, del que un 45% está integrado por usuarios menores de 25 años26. En 2010, se calculaba que existían unos 152 millones de blogs, que se enviaban 25.000 millones de tuits y que había más de 600 millones de usuarios registrados en Facebook27. Los datos sugieren que estas cifras no dejarán de subir, ya que los consumidores se comunicarán entre ellos en tiempo real y de forma diaria y asumirán un control cada vez mayor sobre la reputación de las empresas. En la actualidad, cada minuto se envían 204 millones de correos electróni-cos, se suben 48 horas de vídeo a YouTube, se envían 100.000 tuits y se comparten más de 650.000 contenidos en Facebook28. Según IBM, los hogares consumen 375 megabytes de datos cada día29, cifra que se mulitiplicará por 44 en la próxima década, llegando a 35 zettabytes en 202030 (un zettabyte corresponde a un 1 seguido de 21 ceros).


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Por lo tanto, los líderes empresariales de hoy deben estar preparados no sólo para manejar el tratamiento que hacen de las empresas los medios de comunicación internacionales, sino también para hacer frente de manera proactiva a los grupos sociales que pretendan utilizar el entorno mediático actual para poner en entredicho la reputación y la legitimidad de su organización a nivel global.

4. Cómo competir en un entorno cambiante

Incluso las compañías más respetadas pueden ser atacadas en este en-torno antiempresarial. Gillette, que ahora forma parte de Procter & Gamble, por ejemplo, fue objetivo de los grupos defensores de los animales que eficazmente utilizaron a profesores y niños para generar un gran revuelo acerca de los métodos de investigación de la compañía. El presidente, Alfred Zeien, recibió una carta que decía así:

«Que esto te sirva de advertencia. Si me entero de que haces daño a otro animal, el día que se cumpla un mes de la recepción de esta carta pondré una bomba en la empresa. P.D. Ándate con ojo».

La carta la enviaba un alumno de sexto grado de un colegio de Fila-delfia, uno de cuyos profesores les había puesto como deberes escribir cartas a distintas empresas sobre la experimentación con animales31. Si bien la campaña de los niños no afectó a la cuota de mercado de la marca, a la empresa le preocupaban los posibles efectos a largo plazo: «A largo plazo, esto podría ser una tendencia muy negativa para el ne-gocio», aseguraba Zeien32.

Cuando Walmart se enfrentó a acusaciones de trato injusto a sus em-pleados por asuntos como obligar a trabajadores contratados por horas a trabajar fuera de su horario regulado, favorecer a los hombres por encima de las mujeres en salario y promociones o dejar encerrados a los trabajadores en las tiendas después de la hora de cierre hasta que los gerentes hubiesen visitado cada departamento, los medios de comu-nicación aprovecharon la oportunidad para desenmascarar al gigante corporativo. En el año 2000, una empleada de Walmart llamada Betty Dukes presentó una demanda a la compañía por discriminación de gé-nero que terminó convirtiéndose en una demanda colectiva contra la empresa de 1,6 millones de mujeres demandantes.


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El caso llegó a la más alta instancia de Estados Unidos, el Tribunal Supremo, en 2011, y aunque el tribunal resolvió que las demandantes diferían demasiado en sus reclamaciones como para que se fallara una sentencia general, Walmart sufrió las consecuencias de la mala prensa durante los once años del proceso. Una periodista que cubrió la historia convirtió sus investigaciones en un libro que tituló Selling Women Short: The Landmark Battle for Workers’ Rights at Wal-Mart [la histórica batalla por los derechos de las mujeres en Walmart]. En él retrató a Betty Dukes como si fuera la Rosa Parks del momento en alusión a la cono-cida activista por los derechos civiles.

Más allá de la atención que recibe por parte de los medios de comuni-cación tradicionales, Walmart también es objetivo de virulentos comen-tarios en las redes sociales, en las que sigue creciendo la lista de blogs contrarios a Walmart y de grupos que se forman para criticar de forma colectiva sus polémicas prácticas empresariales. Esta dimensión añadida de comunicación, junto con los factores de riesgo reputacional de las propias compañías, nos hace plantearnos la siguiente pregunta: ¿cómo pueden adaptarse un director o un gerente a los desafíos que supone un entorno empresarial que está en continuo movimiento, pero que parece avanzar hacia un examen cada vez más riguroso de las corporaciones y una actitud menos favorable hacia ellas? En el próximo apartado estu-diaremos algunas de las maneras en que una compañía puede mantener el rumbo cuando navega en aguas tan agitadas.

4.1. Reconoce el entorno cambiante

Lo primero que debe hacer el responsable de una empresa es ser cons-ciente de que su entorno está en continua evolución. La orientación al corto plazo de los directivos actuales rara vez les da la oportunidad de tener en cuenta el panorama general y la forma en que ese entorno cambiante afecta a su compañía en muy diversos planos. A largo plazo, esa falta de perspectiva puede tener consecuencias muy negativas.

Coca-Cola tomó nota cuando, en enero de 2006, la Universidad de Michigan suspendió la compra de sus productos en su campus33. La situación planteada en este caso, que ya es un clásico, no tenía nada que ver con el precio de los productos de la marca, sino con la preocu-


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pación por el medio ambiente en India y por conflictos laborales en Colombia. Una de las acusaciones era que los productos contenían ni-veles inaceptables de insecticidas (hecho que también se daba en los productos de PepsiCo).

La revelación de un dato como ese y la consiguiente reacción de la universidad suponen numerosas implicaciones empresariales y de co-municación. En primer lugar, la decisión de la Universidad de Michigan partió de un hombre, Amit Srivastava, que lleva una pequeña organi-zación sin ánimo de lucro desde su hogar en California. Movilizó a los estudiantes del campus para que solicitaran la prohibición de productos Coca-Cola, una proeza organizativa impensable unos años antes. En se-gundo lugar, la reacción visceral de los estudiantes generó tanta presión que la compañía accedió a abrir las puertas de sus plantas en el extran-jero a especialistas externos, independientes y transparentes para que auditaran los aspectos cuestionados en materia laboral y medioambien-tal34. En tercer lugar, el acontecimiento apunta hacia una importante evolución en los negocios: las prácticas sostenibles en las empresas se están convirtiendo en valores de marca fundamentales que pueden servir para inspirar el cambio.

Los esfuerzos de Coca-Cola para ser más sostenible cambiaron drás-ticamente en el curso de un año y la compañía consiguió hacerse un hueco entre las 100 organizaciones más sostenibles del mundo en 2007.

Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan los altos di-rectivos es el impacto enormemente disruptivo del cambio tecnológico. Andrew Grove, cofundador y asesor senior para la dirección ejecutiva de Intel Corporation, explicaba lo siguiente:

«Hacemos apología de lo maravilloso que es que el cambio [tecnoló-gico] sea tan rápido. Pero lo que ocurre cuando el ritmo del cambio es tan rápido es que antes de que se haya implantado una innovación tecnológica, o en pleno proceso de implantación, aparece una nueva innovación que crea una interferencia destructiva con la anterior»35.

Aunque muchos coinciden en que la tecnología ha ayudado a las empre-sas, es cierto que también ha generado una mayor incertidumbre tanto para los líderes empresariales como para los consumidores.


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A diferencia de otros muchos cambios en el mercado a los que las em-presas sí se pueden anticipar permaneciendo atentos –por ejemplo, a la evolución de los gustos del consumidor–, las innovaciones tecnológicas se pueden producir de repente y tener un gran impacto. Toda compañía debe ser capaz de responder a cambios de este tipo de forma rápida y decidir qué acciones emprender.

4.2. Adáptate al entorno sin comprometer tus principios

Una empresa debe adaptarse al nuevo entorno sin cambiar lo que ella misma representa ni comprometer sus principios. Monsanto, el gigante de la industria química, se vio en dificultades cuando se topó, en su incursión en el mundo de los cultivos transgénicos, con la resistencia de los manifestantes que llamaban a sus productos «Frankencomida». Las manifestaciones no se limitaron a las concentraciones en la sede de la compañía en St. Louis, sino que se extendieron también a algu-nos de los grandes clientes de Monsanto con mayor visibilidad, obli-gando a McDonald’s, por ejemplo, a anunciar que dejaría de utilizar sus patatas modificadas genéticamente36. Todo este asunto terminó repercutiendo en última instancia en el precio de las acciones de la compañía a finales de los años noventa, aunque esta consiguió a pesar de todo cumplir con las expectativas de Wall Street. Monsanto respon-dió adoptando un nuevo enfoque para gestionar el contragolpe de los transgénicos a través de la educación y la divulgación. Históricamente, se la había percibido como una empresa que comercializaba agresiva-mente unos productos que el público no entendía y en los que además no confiaba. Ahora Monsanto ha redactado su Nuevo compromiso de Monsanto, en el que presenta cinco elementos clave de la organización: diálogo, transparencia, respeto, deseo de compartir y generación de beneficios37. Aunque la compañía continúa produciendo alimentos transgénicos, su enfoque colaborativo de trabajo con los grupos de consumidores y agricultores para favorecer la comprensión del papel de la biotecnología en la producción de alimentos ha sido bien acogido por muchos de sus históricos detractores.

Arie de Geus, de la Escuela de Gestión Sloan School of Management del MIT, analizó los puntos fuertes de lo que él denominaba «compa-


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ñías vivas», un grupo de 30 empresas con edades comprendidas entre los 100 y los 700 años repartidas por Estados Unidos, Europa y Japón38. Una de las principales razones por las que estas empresas –entre las que se incluyen DuPont, W.R. Grace, Sumitomo y Siemens– han con-seguido perdurar en el tiempo ha sido su habilidad para adaptarse rá-pidamente al medio en el que viven. De Geus lo explica de este modo:

«Mientras surgían y se desvanecían guerras, depresiones, nuevas tecnologías o políticas, estas empresas siempre destacaban al con-seguir mantener sus sistemas de escucha abiertos y estando siempre sintonizadas con lo que estuviese ocurriendo. A veces, para obtener información, dependían de paquetes enviados desde largas distan-cias o por barco, pero aun así se las arreglaban para reaccionar a tiempo a las noticias que recibían. Eran buenas aprendiendo y adaptándose»39.

4.3. No presupongas que los problemas desaparecerán por arte de magia

El siguiente paso es asumir que en un entorno complejo como el de hoy en día las cosas sólo pueden ir a peor, especialmente dada la preva-lencia cada vez mayor de las plataformas de comunicación online y los medios de comunicación generados por los consumidores. Los directi-vos de Sony, valga como ejemplo, han dejado ya en dos ocasiones que una mala situación siguiera deteriorándose antes de afrontar las con-secuencias. En octubre de 2005, un bloguero publicó que Sony BMG Music Entertainment distribuía un CD con un esquema de protección de copia que contenía un software rootkit, que se autoinstalaba en los ordenadores y permitía a los hackers acceder al sistema, lo que suponía enormes amenazas para la seguridad. En sólo unas horas, la historia se había filtrado llegando a toda la blogosfera, pero los directivos de Sony hicieron oídos sordos y el presidente de negocio digital global de Sony BMG, Thomas Hesse, empeoró aún más las cosas con sus declaracio-nes a NPR el 4 de noviembre: «Si la mayoría de la gente ni siquiera sabe lo que es un rootkit, ¿cómo va a preocuparse por ello?».


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No hace falta decir que el problema no desapareció con el tiempo. La indiferencia mostrada por la compañía no hizo más que aumen tar la cólera entre los blogueros, los medios de comunicación tradicio-nales y los consumidores, y pronto llegaron las demandas colectivas. Seis años después, en abril de 2011, Sony tuvo que volver a afrontar la indignación de los consumidores por su mala gestión tras un grave incidente de piratería informática. El incidente, que afectó a unos 77 millones de clientes aproximadamente y vulneró la confidencialidad de datos personales de los usuarios, se produjo entre el 17 y el 19 de abril; Sony no informó a los clientes del fallo hasta el día 26 de ese mes. Como consecuencia de ese retraso en la comunicación, Sony se en-frentó a la ira de los blogueros y tuvo que responder a las preguntas de diversos órganos públicos, incluida la Cámara de Representantes de Estados Unidos y el Gobierno de la ciudad de Taipéi, Taiwán. Un senador indignado envió una carta abierta a Sony en la que decía: «la negligencia de Sony al no advertir adecuadamente a sus clientes de los graves riesgos para su seguridad es simplemente inconcebible e inaceptable»40.

En ambos casos, los directivos de la compañía trataron de anticipar lo que podía dar de sí la historia, pero si hubieran abordado el problema desde su origen en la blogosfera, habrían cambiado su estrategia de comunicación. La mayoría de los directores asumen que la opinión pú-blica tiene poca memoria para los problemas a los que se enfrentan las empresas. Pero, de hecho, la memoria de los consumidores es mucho mayor de lo que se piensa, como ha quedado demostrado con los boi-cots a compañías como Coors, Walmart, Nike o Shell.

Algunas empresas parece que se van dando cuenta de ello, pero otras todavía no. Es más, los grupos de todo tipo –desde los empleados hasta los accionistas, pasando por los consumidores– se están aprovechando de los cambios en el entorno empresarial que les permiten incrementar su influencia. Por ejemplo, en otoño del año 2007, se dieron dos situa-ciones independientes a ambos lados del país, en la ciudad de Nueva York y en Los Ángeles; que ilustran estrategias únicas de comunicación.

El 5 de noviembre de 2007, los guionistas tomaron las calles de Hollywood con la primera huelga de toda la industria desde hacía más


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de 19 años41. Con la Writers Guild of America como representante, aproximadamente 12.000 guionistas de cine y televisión formaron pi-quetes como respuesta a las fallidas negociaciones con los productores de Hollywood sobre su participación en los beneficios de los nuevos medios, incluida la descarga de películas online y la exhibición promo-cional en Internet de películas y programas de televisión.

La huelga paralizó la industria, ya que cadenas como la CBS o ABC tuvieron que cancelar la producción de sus programas más populares. Obviamente, los productores no podían limitarse a confiar en que el problema desaparecería, pero sus estrategias de comunicación y de ne-gociación planteaban interesantes matices. Por ejemplo, un artículo de BusinessWeek titulado «Behind the Hollywood Strike Talks» [conversa-ciones detrás de la huelga de Hollywood] resalta un factor clave:

«Lo que hace que las frecuentemente complejas negociaciones sean especialmente interesantes esta vez son las dificultades a las que ambas partes se enfrentan en cuanto a su modelo de negocio. El modelo de negocio de una empresa (y de organizaciones como Alliance of Motion Picture & Television Producers o Writers Guild of America, con 12.000 miembros) es lo que le permite crear y captar valor […] Los modelos tradicionales de negocio manejados por ambas partes funcionaban bien cuando había sólo unos pocos estudios de cine y tres grandes cadenas de televisión. Pero ahora cualquiera puede ser guionista o productor y cualquier ordenador es un estudio en potencia, con capacidad para crear y publicar con-tenido. Más de mil millones de personas en todo el planeta están conectadas a través de Internet, y una buena parte de ellas, con banda ancha de alta velocidad»42.

El autor del artículo, Henry Chesbrough, director ejecutivo del Cen-ter for Open Innovation de la escuela de negocios Haas School of Business (Universidad de Berkeley, California), subrayaba también otro detalle que continuará teniendo cada vez más importancia en gestión y comunicación:

«Resulta que el consenso entre los estudios y los guionistas no es necesariamente la mayor dificultad para ninguna de las partes. Gran


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parte del nuevo contenido de entretenimiento online no proviene de productores y guionistas profesionales. Como otros ya han apun-tado, proviene más bien de usuarios y comunidades de usuarios que se estimulan entre sí para crear contenido […] Es difícil decir cómo repercutirá esto en las negociaciones entre los guionistas y la AMPTP. Ambas partes tienen que cambiar unos modelos de ne-gocio sólidamente arraigados en busca de nuevas oportunidades, proceso que entraña muchos riesgos, pero también recompensas potencialmente lucrativas. Sin embargo, si Hollywood no consigue estar a la altura del desafío, las comunidades creativas independien-tes online están listas para saltar a la acción. Lo único que parece seguro es que ninguna de las partes tiene elección».

Casualmente, mientras esta contienda caldeaba el ambiente en Hollywood, una situación paralela se desencadenaba en la Gran Man-zana. El 10 de noviembre de 2007, los tramoyistas anunciaron que se ponían en huelga y cayó el telón en Broadway. Era la primera huelga del sindicato de tramoyistas en sus 121 años de historia y dejó 31 teatros a oscuras43. A diferencia de la huelga de guionistas, que tenía que ver con la proliferación de nuevos medios y su función en la generación de beneficios, la de los tramoyistas se debía a determinadas cláusulas de sus contratos que los productores consideraban caras e ineficaces. La propuesta de los productores de cambiar esas cláusulas no fue bien re-cibida por los tramoyistas y la huelga duró 19 días. Durante ese tiempo, el entonces alcalde de la ciudad, Michael Bloomberg, se ofreció a desig-nar un mediador y un lugar neutral para las negociaciones, pero ambas ofertas cayeron en saco roto. Fue lo que The New York Times denominó «una serie de conversaciones extraoficiales entre los representantes de los productores y los del sindicato de tramoyistas» lo que finalmente precipitó las conversaciones que permitieron la resolución del conflicto.

Una vez más, es difícil pretender que un problema como el que dejó Broadway a oscuras desaparezca por arte de magia, pero la estrategia de comunicación fue claramente más tradicional y la huelga en sí fue rela-tivamente corta comparada con la de los guionistas. Las negociaciones se centraron en las condiciones de trabajo y no se vieron empañadas por las difusas leyes que rigen el ciberespacio. Sin embargo, como las plataformas de comunicación digital cada vez desempeñan un papel


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más integral en la gestión y en la comunicación, la competencia debe seguir evolucionando en el cambiante entorno empresarial que se pro-duce actualmente.

4.4. Mantén la comunicación corporativa conectada con la estrategia

La comunicación corporativa debe estar íntimamente relacionada con la visión general y la estrategia global de la compañía. Pocos directivos re-conocen la importancia que desempeña la función de la comunicación y se muestran reticentes a contratar profesionales altamente cualificados, necesarios para triunfar en el entorno actual. Como consecuencia, se suele terminar prescindiendo de la gente de comunicación para la toma de decisiones importantes. Las empresas que tienen éxito son las que conectan la comunicación con su estrategia a través de la estructura, haciendo, por ejemplo, que el responsable de comunicación dependa directamente del consejero delegado de la compañía.

La ventaja de este tipo de relación de dependencia es que el profesional de la comunicación puede acceder a la estrategia de la empresa directa-mente a través de los máximos responsables de la misma. Así, toda la comunicación de la empresa será más estratégica y estará bien orientada (ver capítulo 3 para leer más sobre la estructura).

El informe de Arthur W. Page Society de 2007 La empresa auténtica, men-cionado antes, también anima a las empresas a buscar nuevas maneras de definir y activar sus valores corporativos. Ello «exige delegar más y dar mayor autonomía, pero conservando la coherencia de la marca, las relaciones con el cliente, la reputación de la compañía y el quehacer diario». Este documento continúa diciendo lo siguiente:

«Los valores son la esencia de la identidad única que da forma a la conducta y unifica los distintos elementos. Sin embargo, cons-truir un sistema de gestión basado en los valores supone un de-safío considerable. Para comprender los valores de una compañía y traducirlos en comportamientos y actitudes se necesitan nuevas herramientas y capacidad de liderazgo»44.


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En el capítulo 10 veremos cómo gestionó Johnson & Johnson (J&J) la crisis del Tylenol y el cianuro a principios de los años ochenta. En parte, lo que ayudó a la compañía a manejar tan bien esta desagradable situación fue la existencia del Credo de J&J, un código ético de aplica-ción en toda la empresa que enumera las promesas de J&J con todos sus grupos de interés.

Este credo ayudó a guiar las acciones de la compañía durante un inci-dente que podía haber dañado irreparablemente a la marca Tylenol y posiblemente a la propia J&J. Treinta años después, la empresa seguía siendo criticada por sus deficientes prácticas de producción, pero aún conservaba el efecto halo de su buena gestión en aquella situación.

Los equipos de comunicación de una empresa desempeñan un papel fundamental en la definición de la identidad, visión y misión corpora-tiva –la piedra angular de la estrategia general de la empresa– y en la comunicación interna y externa de esa identidad única y diferenciadora. Dado lo rápido que cambia el entorno actual, una identidad corporativa claramente definida no sólo mantiene a los empleados alineados con la estrategia global de la compañía, sino que puede servir de fuente de estabilidad para unos consumidores, y otros grupos de interés, ya can-sados del cambio permanente que los rodea.

5. Conclusión

El entorno empresarial cambia permanentemente. Hoy en día toda or-ganización necesita desarrollar su comunicación de forma estratégica. La manera en que una organización adapta y modifica su conducta, manifestándolo a través de su comunicación, será lo que determine su éxito como empresa en el siglo XXI.


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Caso 1.1 Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

La globalización financiera e in-formativa ha introducido una cre-ciente complejidad en las relaciones de las empresas con los mercados y sus públicos estratégicos: clientes, inversores, empleados, opinión pú-blica y reguladores. Las empresas y las instituciones se enfrentan al reto de integrar las áreas dedicadas a la gestión de sus asuntos corporativos (comunicación corporativa, gestión de la marca, reputación, relaciones institucionales, relaciones con los inversores) para poder presentarse ante los grupos de interés con un discurso coherente y consistente, que genere credibilidad y confianza.

La comunicación, la marca y la re-putación corporativas son activos

y recursos intangibles estratégicos a gestionar de forma integrada. La marca, entendida en el sen-tido profundo de la identidad de la organización, asegura una dife-renciación competitiva duradera. Y la reputación permite ganar su legitimidad y fortalecer las relacio-nes de confianza y afinidad con los grupos de interés. Al mismo tiempo, la reputación puede con-siderarse como una moneda de dos caras: puede ser una fuente de creación de valor, pero también existen riesgos que pueden dete-riorar de forma acelerada la repu-tación corporativa y convertirse así en una fuente de protección de valor.

La economía de la reputación


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La creación y protección sostenible del valor de las empresas y orga-nizaciones a largo plazo, diferen-ciador y generador de legitimidad y de confianza, requiere velar por la buena gestión de estos activos y recursos intangibles con el mismo nivel de importancia, excelencia y rigor que las empresas y organi-zaciones vienen otorgando a sus activos tangibles y recursos econó-micos cuando diseñan e implemen-tan su estrategia empresarial.

En la actualidad, el 80% del valor total de una empresa reside preci-samente en estos intangibles frente a lo que ocurría hace 40 o 50 años, cuándo sólo representaban el 20% del valor y el 80% correspondía a los tangibles45. Las organizaciones necesitan adaptarse a esta nueva realidad y gestionar de forma ex-celente sus intangibles. Este nuevo contexto es una oportunidad de competir por la buena reputación integrada en una identidad fuerte y diferenciada que ha impulsado el nacimiento de una nueva forma de conseguir el éxito y el liderazgo basados en el reconocimiento y la confianza que los grupos de interés otorgan a una empresa, institución o a un país.

Algunas de las experiencias más innovadoras para afrontar estos retos y oportunidades nacieron en España hace más de diez años

como iniciativas impulsadas por las grandes empresas españolas con la creación del Foro de Reputación Corporativa (creado en 2002) y el Instituto de Análisis de los Intangi-bles (creado en 2004), que se unie-ron en 2011 creando Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership.

La reputación corporativa en la agenda empresarial

La reputación consigue ocupar un lugar propio en la gestión empre-sarial en el momento en que con-sigue desvincularse del marketing y de la publicidad demostrando su impacto relevante en el valor de mercado de las compañías.

De acuerdo con el artículo «La evo-lución de los intangibles en España: 10 años de historia 2002-2012», la convergencia de una serie de facto-res es lo que ha permitido la con-solidación de esta disciplina como uno de los recursos más promete-dores para la gestión empresarial46:

1. Las crisis reputacionales que hacen desaparecer las grandes empresas.

2. La internacionalización de las empresas.

3. La búsqueda de una diferencia-ción sostenible.


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4. La vinculación de las empresas y las marcas a la reputación de sus países de origen.

5. La divulgación de los rankings de reputación47.

6. La explosión de los medios so-ciales en Internet que hace más vulnerable y volátil el valor de las compañías en el mercado.

7. La demanda urgente por parte de las empresas de indicadores no financieros para mejorar la estrategia y el buen gobierno de las mismas.

8. La necesidad para las empresas y las organizaciones de adoptar un marco de actuación de largo plazo, una visión multistakehol-der y un mayor compromiso de responsabilidad social.

De todos estos factores, dos han acelerado la incorporación de la reputación a la agenda de la alta di-rección de las organizaciones. Por un lado, la toma de consciencia de la relevancia del riesgo reputacional que se inició a comienzos de siglo a partir de casos como Enron, Tyco, Ahold, Parmalat y Arthur Ander-sen, y que hicieron ver a los empre-sarios de todo el mundo que una reputación mal gestionada puede dañar, cuando no poner en peligro, la continuidad empresarial (Fom-brun y Van Riel, 2004). Y, por otro,

la emergencia y publicación de ran-kings (el primero en aparecer fue el de las empresas más admiradas de Norteamérica que divulga la pres-tigiosa revista Fortune), cuya conse-cuencia fue una demanda ávida de conocimientos y habilidades para mejorar la gestión de la reputación.

Contribución académica

En el ámbito académico la reputa-ción se concibe como una fuente de rendimiento financiero, como uno de los recursos intangibles más valiosos e importantes de genera-ción de valor y de diferenciación para la empresa (Weight y Camerer, 1988; Fombrun y Shanley, 1990; Hall, 1992; Brown y Perry, 1994; Roberts y Dowling, 2002; Rin-dova y Fombrun, 1999; Fombrun, 2001; Dowling, 2002; Flanagan et al., 2011). En este contexto, la obra del profesor Charles Fombrun Re-putation: realizing value from corporate image, publicada en 1996, y Fame and Fortune: How successful companies build winning reputations, que publicó en 2003 junto con el profesor Cees van Riel, han contribuido signifi-cativamente a la difusión de la re-putación como una disciplina de gestión empresarial. La repercusión de ambas obras en España se vio ampliada con la monografía sobre La comunicación empresarial publicada por la revista TELOS en 1998.


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En España destaca la aportación del profesor Villafañe, director del anuario La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y en Latinoamérica y autor de La buena reputación (2004), La buena empresa: propuesta para una teoría de la reputación corporativa (2013), así como del desa-rrollo de Merco48, el Monitor Em-presarial de Reputación Corporativa que analiza desde 1999 las empre-sas con mejor reputación desde una perspectiva multistakeholder.

La gestión de los intangibles en España: antecedentes

Dos iniciativas académico-empresa-riales han contribuido de forma importante a la puesta en valor de los intangibles y la reputación: el Foro de Reputación Corporativa (fRC) y el Instituto de Análisis de los Intangibles (IAI), origen ambos de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership.

Todas estas iniciativas tenían y tie-nen un objetivo común: poner en el mapa empresarial e institucional la importancia de la gestión de los intangibles clave –comunicación, reputación, marca, responsabili-dad corporativa– y demostrar con rigor y objetividad empírica su aportación real a la creación de valor.

a) El Foro de Reputación Corporativa (2002)

El proceso de internacionalización de las grandes empresas españolas, a co-mienzos de la pasada década, ayudó a la toma de conciencia por parte de sus gestores del peso y relevancia de la reputación corporativa y de los intangibles. La experiencia durante los años noventa en América Latina y a comienzos de 2000 en nuevos mercados con una fuerte competi-tividad basada en grandes marcas, como Estados Unidos y Europa, demostraba la validez de la tesis que defiende que construir una buena repu tación es fundamental para competir con éxito en los mercados globales (Alloza y Noya, 2004)49.

El fRC nace en 2002 de la mano de cuatro grandes empresas espa-ñolas (Agbar, BBVA, Telefónica y REPSOL), que se asocian para tra-bajar juntas constituyendo el primer grupo empresarial de esta natura-leza en el mundo. Su objetivo con-sistía en entender, medir y gestionar la reputación corporativa y demos-trar empíricamente su contribución al negocio y a la creación de valor.

El proyecto se desarrolló rápida-mente y llegó a agrupar a empresas muy relevantes en la economía es-pañola, como Abertis, Adif, Agbar, BBVA, Criteria, Danone, Ferrovial, Unión Fenosa, Iberdrola, Iberia, Renfe, REPSOL, Meliá Hotels In-ternational y Telefónica.


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El gran hito fue su colaboración con los profesores Charles Fom-brun, Cees van Riel –y los equipos de profesionales de la consultora Re-putation Institute, creada por ambos académicos– en la creación de la herramienta RepTrak®50 para la me-dición de la reputación corporativa. Dicha herramienta fue presentada a la comunidad académica y profesio-nal en 2005 en Madrid y en el ámbito global en 2006 durante la XII Con-ferencia internacional de Reputación Corporativa International Conference on Corporate Reputation, Brand, Identity and Competitiveness en Nueva York.

Ante la necesidad de poder presen-tar a los comités de dirección un indicador de reputación sólido que no fuera cuestionado y que gozara de la misma calidad y prestigio que los indicadores financieros tradicio-nales, estas empresas se pusieron a trabajar con el profesor Fombrun en el año 2004 para ayudar a crear –a partir del modelo Reputation Quotient (RQ), que Fombrun y su equipo habían desarrollado en 1996– una herramienta de medi-ción de la reputación que pudiese convertirse en un estándar mundial de medición y gestión de la reputa-ción corporativa.

La investigación realizada en diez países (España y los nueve países más importantes de América La-tina) por el equipo del profesor Fombrun, financiada por el fRC, permitió identificar siete dimensio-

nes que actúan como palancas en la construcción de la reputación cor-porativa: oferta comercial, liderazgo, resultados económicos, calidad del entorno de trabajo, ciudadanía, ética y gobierno corporativo e innova-ción. Otro de los hallazgos clave fue poder calcular el peso que tiene cada una de estas dimensiones a la hora de fortalecer la reputación global de una organización. Ello ponía de ma-nifiesto la necesidad de establecer en las empresas un modelo de ges-tión de la reputación transversal y alineada para el cumplimiento de los objetivos de negocio y reputaciona-les, como señala David Aaker en Spanning Silos. La reputación (su fortalecimiento y protección) es, por tanto, responsabilidad de toda la organización.

Modelo de reputación

Fuente: Modelo RepTrak® de Reputation Institute.

Hoy el modelo RepTrak® y el indi-cador global de reputación Pulse se han convertido en un estándar in-ternacional para medir y gestionar


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la reputación corporativa y los emplean más de 130 empresas de todo el mundo (Ponzi, Fombrun y Gardberg, 2011).

El fRC cumplió con su objetivo al ayudar a desarrollar este mé-todo. La posibilidad de medir la reputación permitió crear áreas de gestión específica en las gran-des empresas españolas. En 2008, la mayor parte de las compañías pertenecientes al fRC contaban ya con direcciones, departamentos o áreas dedicadas a la gestión de este recurso intangible, lo que demos-traba el liderazgo internacional en gestión de intangibles de estas em-presas españolas.

b) El Instituto de Análisis de los Intangibles (2004)

Mientras las empresas avanzaban en los modelos y herramientas

de gestión de la reputación cor-porativa, los estudios académicos se multiplicaban manifestando la ausencia de un consenso genera-lizado.

Ante la necesidad de crear una doctrina sólida sobre el valor de los intangibles y su gestión, desde España y junto con las empresas del fRC y otras organizaciones relevantes (entre las que había consultoras, escuelas de negocio, Administración Pública), se creó en 2004 el Instituto de Análisis de los Intangibles (IAI). El objetivo del IAI era dotar a las áreas de gestión de intangibles de instru-mentos y parámetros de medición y monitorización de los activos y recursos intangibles e integrarlos en los procesos de valoración y gestión que necesitan implantar las organizaciones.

Publicaciones del IAI en el período 2004-2011

• Estado del arte de los activos intangibles (IAI, 2005).

• Valor razonable de los activos intangibles: el efecto mariposa en la segunda desloca-lización (NOMEN, Eusebi, 2005).

• Información sobre intangibles en la nueva economía (MONCLÚS, Ricard; TO-RRES, Teresa y RODRÍGUEZ, Araceli, 2005).

• España frente al cambio de las reglas contables en la UE para los intangibles (NOMEN, Eusebi, 2005).

• Cómo medir y gestionar la reputación de su empresa (HANNINGTON, Terry, 2006).

• Valoración de marcas (SALINAS, Gabriela, 2007).


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Otra de las iniciativas promovidas desde el IAI fueron los premios de investigación sobre intangibles para impulsar la investigación en el ám-bito académico y el lanzamiento de sus actividades de formación en in-tangibles en 2007 (con el Programa Ejecutivo en Gestión y Análisis de Intangibles en colaboración con la Escuela de Organización Industrial, EOI, que desde su primera edición se convirtió en el referente de la formación de más de cien profesio-nales dedicados a su gestión).

El último gran hito del IAI fue el lanzamiento en 2008 del estudio sobre la reputación de España en el mundo a partir de la metodolo-gía CountryRepTM, en colaboración con el Real Instituto Elcano. Ac-tualmente, este modelo de medi-ción ha sido adoptado por el Alto Comisionado de la Marca Es-

paña como uno de los métodos de medición que nutre al Obser-vatorio de la Marca España que dirige el Real Instituto Elcano y que cuenta con la colaboración téc-nica de Corporate Excellence.

Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

Las empresas pronto se dieron cuenta de que la fórmula más efec-tiva para avanzar en la gestión de los intangibles suponía aunar esfuerzos en una nueva y única iniciativa em-presarial, en la que se integrasen las actividades y las empresas del fRC y del Instituto de Análisis de los In-tangibles junto con sus redes de ex-pertos, consultoras e instituciones académicas. De esta forma, en 2011, el fRC, con una perspectiva

• Valoración de empresas cotizadas (MARTÍNEZ CONESA, Isabel y GARCÍA MECA, Emma, 2007).

• Estado real de la implantación de la responsabilidad corporativa en la empresa espa-ñola (BENEYTEZ, Begoña, 2007).

• Evaluación del renombre y la notoriedad de marcas (NOMEN, Eusebi y MON-TAÑA, Jordi, 2007)

• Los intangibles en la regulación contable (CAÑIBANO, Leandro; GARCÍA MECA, Emma; GARCÍA OSMA, Beatriz y GISBERT CLEMENTE, Ana, 2008).

• La reputación de España (años 2008 a 2011).

Fuente: Instituto de Análisis de los Intangibles.


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más empresarial, y el Instituto de Análisis de los Intangibles, con una perspectiva más académica, se unen para formar Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership.

Corporate Excellence se constituye en 2011 como un laboratorio de ideas sin ánimo de lucro en torno a la gestión de la reputación, la marca, la comunicación, los asuntos pú-blicos, las métricas y la formación más avanzada en estas materias. Se trata de una fundación promovida por el sector empresarial e inscrita en el Registro de Fundaciones de ámbito nacional del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte

del Gobierno de España, creada por BBVA, CaixaBank, Iberdrola, REPSOL, Santander y Telefónica (como patronos natos) y a la que se suman relevantes empresas públicas y privadas como Agbar, Bankinter, Correos, Danone, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, MAPFRE y Renfe. En 2013 se adhieren a esta iniciativa Banco Popular y DKV Seguros Médicos, y en 2014 el Grupo Volkswagen España. En conjunto este grupo de empresas emplean a más de un millón de per-sonas, están presentes en 80 países y suman una capitalización bursátil que represen ta más del 70% del ín-dice IBEX 35.

Empresas Miembro de Corporate Excellence

Fuente: Corporate Excellence, 2014.

La reputación, entendida como el «conjunto de evaluaciones colectivas –suscitadas por la organización en sus grupos de interés– que motivan con-ductas capaces de generar valor»51, se ha convertido en el camino que lleva a la excelencia. El nombre de este laboratorio de ideas expresa el ob-

jetivo de innovación que encierra la gestión de la reputación. Es un centro que promueve el liderazgo reputacional (Centre for Reputation Leadership) que, mediante la gestión de la reputación, consigue transfor-mar a las empresas en organizacio-nes excelentes (Corporate Excellence).


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Las empresas que han decidido li-derar por su buena reputación son aquellas que han introducido en su gestión una dinámica de escu-cha activa y de incorporación de las expectativas de sus grupos de interés. Someterse a su escruti-nio –a lo largo del tiempo y con-siderando de forma transversal a todas las áreas de gestión empre-sarial que fortalecen la reputación– es un proceso que inevitablemente conduce a la puesta en marcha de planes de mejora y de transfor-mación interna que conducen a la excelencia empresarial.

Fieles a esta visión, las empresas que conforman esta organización afirman su posicionamiento pú-blico al emplear el lema corpo-rativo Leading by Reputation, que responde a los retos de competen-cia del nuevo ciclo económico de la economía de los intangibles y de la reputación, en el que las empre-sas y las organizaciones competi-rán por ganarse la confianza y el favor de sus grupos de interés.

Sueño de Corporate Excellence

«Que todas las organizaciones a través de la gestión excelente de los intangibles contribuyan a mejorar la sociedad».


Corporate Excellence se ha con-vertido en una referencia pro-fesional, académica y ética en el ámbito internacional para ayudar a todas las empresas e institucio-nes a fortalecer su reputación me-diante la gestión integrada de los intangibles y tiene los siguientes objetivos:

• Fortalecer la competitividad de las empresas a través de la gestión integrada de los intangibles.

• Demostrar la rentabilidad econó-mica y financiera de los activos y recursos intangibles.

• Promover la cooperación público- privada para contribuir a la recu-peración de la confianza.

El método de trabajo elegido e im-plantado por Corporate Excellence –basado en la colaboración público-privada, las alianzas con el mundo académico y con los mejores pro-fesionales y consultores– consti-tuye una experiencia única de valor contrastado para la generación de conocimiento y de innovación apli-cada. Esta iniciativa empresarial está dando lugar a la creación de grupos similares en otros países del mundo, que se inspiran en este mo-delo colaborativo y de coopetencia creado en España.


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Modelo I+D+i Corporate Excellence


Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership genera co-nocimiento aplicado introduciendo nuevos modelos y herramientas de gestión de los intangibles en las or-ganizaciones y compartiendo cono-cimiento en torno a la gestión de intangibles con el resto del tejido

empresarial y el mundo académico en seis áreas de actividad: reputa-ción, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación. Es, por tanto, un modelo empresarial avanzado de Business Intelligence, pero conservando su identidad como or-ganización sin ánimo de lucro.

Áreas de actividad y programas de Corporate Excellence



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Este centro de conocimiento im-pulsa la creación de espacios de encuentro y de trabajo para fa-vorecer el aprendizaje mutuo y la calidad del tejido empresarial a través de una fuerte red de alian-zas con universidades, escuelas

de negocio y consultoras. A su vez, la Fundación cuenta con el apoyo y soporte de un consejo asesor de máximo nivel consti-tuido por expertos y referentes internacionales en gestión de in-tangibles.

Programa de alianzas Corporate Excellence

• Acceso Group• AENOR • ADDIN• Alcor• Arthur W. Page

Society• Aula de Liderazgo

Público• BetweenUS• BluebottleBiz• Cátedra de Ética

Económica y Empresarial

• Cátedra de Dirección por Misiones y Go-bierno Corporativo

• Canvas Estrategias Sostenibles

• Centre for Business and Public Sector Ethics

• Centro de Excelencia Sergio Arboleda

• Columbia University• Conento• DIRSE• Deloitte• Dircom España• EMOinsight

• El nombre de las cosas

• Ernst & Young• ESADE Business

School• ESADE Brand

Institute Gnoss• GroupM• IE Business School• Escuela de Organiza-

ción Industrial (EOI)• Foro para el

Conocimiento e Investigación de la Comunicación

• Fundación PONS• G-Advisory• Georgetown

University• IESE Business

School• Instituto de

Auditores Internos• Joan Costa Institute• KPMG• LID Editorial• Llorente & Cuenca• MAS Consulting• Millward Brown

• MQ Medición de Calidad

• PAU Education• PlanBET Estrategias• PONS Patentes y

Marcas• Punto de Fuga• PwC• Real Instituto Elcano• Universidad CEU

San Pablo• Universidad

Complutense de Madrid

• Universidad de Extremadura

• Universidad Francisco de Vitoria

• Reputation Institute• RSM Erasmus

University• The Brand Union• Universidad de

Alicante• Universidad Autóno-

ma de Barcelona• Universidad Cardenal

Herrera de Valencia


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• Universidad Internacional de Cataluña

• Universitat Jaume I• Universidad de

Málaga• Universidad de

Murcia• Universidad de

Navarra

• Universidad de Nebrija

• Universidad del País Vasco

• Universidad Pontificia Comillas

• Universidad Pontificia de Salamanca

• Universidad de Sevilla

• Universidad de Valladolid

• Universidad de Vigo

• Villafañe & Asociados


Principales publicaciones de Corporate Excellence (2011-2014)

• Reputación de España 2012.

• Guía normativa 2010. Informes de sostenibilidad en la Unión Europea.

• Documento ejecutivo: El reporting no financiero en Europa.

• BEO, Balance de Expresiones Online 2012.



• Asuntos públicos. Marco conceptual y Ranking Global Issues 2011.

• What makes a Chief Communications Officer Excellent?

• Identificación de rankings relevantes 2013.

• Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales 2011.

• Modelo de gestión del riesgo reputacional 2013.

• Biblioteca Corporate Excellence. Alinear para ganar.

• Biblioteca Corporate Excellence. Reputación corporativa.



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¿Cuál es el futuro de la gestión de intangibles?

En las últimas décadas, el sistema empresarial ha fijado su estrategia y los modelos de compensación para sus equipos utilizando esen-cialmente indicadores financieros enfocados al corto plazo y a los inversores, en detrimento del equi-librio necesario para satisfacer al resto de sus grupos de interés. El nuevo sistema de la economía de los intangibles y de la reputación necesita de indicadores sólidos y rigurosos, como son la fortaleza de marca, la reputación, el compro-miso de los empleados, la satisfac-ción de los clientes y la propensión a recomendar la empresa y sus pro-ductos a terceros.

El futuro de las empresas y las ins-tituciones pasa por la incorpora-ción en los cuadros de mando de la alta dirección de estos indicadores no financieros que complementen a los indicadores financieros tra-dicionales. Este nuevo cuadro de mando permitirá alinear a todos los grupos de interés internos y externos con la estrategia y los objetivos de negocio de las orga-nizaciones. El objetivo es definir y supervisar la ejecución de la es-trategia de las organizaciones con una nueva perspectiva que concilie el corto con el largo plazo y que introduzca una visión multistake-

holder, siendo ambos factores clave para su éxito y sostenibilidad.

Corporate Excellence está in-merso en proyectos colaborativos de I+D+i para conseguir que los indicadores no financieros sean reconocidos y aceptados tanto por la empresa (el comité de dirección y el consejo de administración) como por los analistas (tanto los financieros como los no financie-ros) y por los inversores para que se puedan diferenciar mejor cuáles son las compañías que van a seguir generando ingresos en el futuro de forma recurrente, sostenible y su-perior a la de sus competidores.

Otra de las claves para el futuro de la gestión excelente de los intangi-bles es una gestión integrada bajo una figura directiva de máximo nivel de responsabilidad y capacidad de decisión que lidere y coordine un modelo transversal multifuncional. Esta posición directiva está siendo incorporada rápidamente a las or-ganizaciones con denominaciones diferentes (dirección de intangi-bles, de comunicación corporativa, de reputación corporativa, entre otras).

Se trata de una de las pocas funcio-nes capaz de aportar a los comités de dirección y consejos de adminis-tración una mirada integral sobre el conjunto de la organización y sobre la realidad política y social de


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los países donde opera la empresa; una función que mira más allá del corto plazo y que es capaz de iden-tificar riesgos y oportunidades que impulsarán la transformación per-manente de las empresas en un ca-mino de excelencia.

En los próximos años veremos el fortalecimiento y profesionaliza-ción de los responsables de estas áreas en los máximos órganos eje-cutivos de las organizaciones52, así como la toma de conciencia de la importancia estratégica de la ges-tión de los intangibles por parte del resto de funciones directivas, empe-zando por la más alta dirección.

Esta toma de conciencia requiere corregir la brecha educativa y de formación directiva que existe en todo el mundo; es necesario que las universidades y escuelas de ne-gocio adapten sus planes de for-mación para los futuros directivos de las empresas a la nueva realidad, en la que es necesario tener a los mejores profesionales al frente de la gestión del 80% del valor de sus organizaciones.

Preguntas para la reflexión

• ¿Cuáles son las características de la nueva economía en la que ope-ran las empresas?

• ¿Son los intangibles activos y re-cursos clave para la gestión em-presarial?

• ¿Qué significa liderar por reputa-ción? ¿Introducen los indicadores no financieros una nueva forma de hacer empresa?

Fuente: el presente caso ha sido redactado por el equipo de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership utilizan-do la información contenida en el prólogo de Antonio López (miembro del Consejo Asesor de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, presidente del Instituto de Análisis de los Intangibles y presidente de honor de Dircom) en la obra Reputación Corporativa (2013), de Enrique Carreras, Ángel Alloza y Ana Carreras; y el artículo «La evolución de los intangibles en España: 10 años de historia 2002-2012», publicado por Ángel Alloza en Harvard Deusto Business Review (2012).

Copyright ©2014. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership


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Caso 1.2 Google Inc.

Tras haber aceptado la petición del Gobierno chino de censurar deter-minados resultados de las búsque-das en China, Google vio cómo en enero de 2006 su lema corporativo (expresado por sus fundadores como «Don’t be Evil») era bom-bardeado por la opinión pública. El motor de búsqueda aceptaba las críticas negativas ante la posibilidad de convertirse en un actor principal en la economía China.

Desde su fundación en 1998 Google sólo había tenido que lidiar con los comentarios siempre posi-tivos de la prensa especializada en temas de tecnología. Los primeros quebradores de cabeza que le es-peraban a la empresa empezaron a finales de 2005, cuando el De-partamento de Justicia de Estados Unidos le solicitó información rele-vante sobre sus usuarios en relación con un caso de pornografía infantil que estaban investigando. Google se había negado a proporcionar in-formación de los usuarios alegando que esta petición iba en contra de la protección y privacidad de los datos de los usuarios. Al ver que su coti-

zación en bolsa bajaba, la compañía había empezado a reflexionar sobre cómo encajar esa decisión con su posicionamiento «Don’t be Evil».

El interés de la opinión pública por los productos de la empresa parecía haber aumentado desde su oferta pública inicial en 2004, pero la compañía temía que la pre-sentación de su nuevo portal en China, Google.cn, el 25 de enero de 2006, volviera a originarle crí-ticas. Para poder utilizar su motor de búsqueda, Google accedió a que el portal filtrara automáticamente los resultados con contenidos con-siderados como cuestionables por parte del Gobierno chino.

Conscientes de que la entrada en el mercado chino podía ser polémica, sus directivos se enfrentaban al hecho de que la empresa podía estar contradiciendo realmente el propó-sito inicial con el que fue fundada. Si bien, en su momento, Google fue capaz de promocionar su cultu ra creativa y libre, los rumores en la prensa sugerían que Google podía ser el siguiente Microsoft


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Corp., un gigante corporativo in-flexible e impersonal. Un artículo en la portada de la edición de di-ciembre de 2005 de la revista Busi-nessWeek proclamaba «Googling for Gold»53 [googleando en busca de oro] y sugería que los intereses verdaderos de la empresa eran más prácticos que ideales ficticios. Por su parte, un titular de la edición de febrero de 2006 de la revista Time preguntaba: «Can We Trust Google with Our Secrets?»54 [¿po-demos confiarle nuestros secretos a Google?]).

La situación se intensificó cuando el miembro de la Cámara de Re-presentantes de Estados Unidos Tom Lantos –superviviente del Holocausto y defensor de los de-rechos humanos– empezó a expre-sar públicamente su desaprobación a la entrada de Google en China y a comparar sus actuaciones con las de las empresas estadouniden-ses que colaboraron con los nazis antes de la Segunda Guerra Mun-dial55. Google, ya en dificultades para controlar el relato y con unos mensajes contradictorios acerca de su postura sobre la privacidad y el acceso abierto a la información, sabía que tenía que hacer algo para proteger su reputación o correría el riesgo de convertirse en otra em-presa puntocom sin ninguna dife-renciación relevante.

Dos niños en el parque

Las raíces de Google brotaron en la Universidad de Stanford, donde los cofundadores Sergey Brin y Larry Page se conocieron en su etapa de estudiantes de doctorado en cien-cia informática a mediados de la década de los noventa. Su mutua pasión por la tecnología hizo que fuera únicamente cuestión de tiempo que superaran su inicial re-sistencia y empezaran a colaborar en proyectos fuera del aula.

Durante los años siguientes, el dúo trabajó sin descanso para crear una manera de analizar y clasificar la in-formación dispersa en Internet. Ya habían intentado hacer lo mismo otros motores de búsqueda, pero ninguno de ellos había funcionado tan bien como el método de Brin y Page, quienes pensaron que habían encontrado la manera de revolucio-nar el uso de Internet.

En 1998, la pareja fundó el pre-decesor de Google, una empresa llamada BackRub, que recibió su nombre en honor al uso de la tec-nología de los enlaces externos para encontrar páginas web útiles. BackRub, tras recibir su primera inversión –un cheque de 100.000 dólares de un business angel–, mejoró su centro de operaciones, que pasó de una habitación de residencia universitaria al garaje de un amigo,


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y cambió su nombre a Google. «Gúgol» es el término matemático para designar la cifra 1 seguida de cien ceros, lo que suponía un guiño al inmenso objetivo de la empre sa de organizar toda la información de Internet. La empresa fue fundada con una misión: «organizar la in-formación global y hacerla accesi-ble de forma universal»56.

En 1999, Page y Brin habían obte-nido más de 25 millones de dólares en financiación de capital riesgo. Google había crecido hasta llegar a algo más de 60 empleados, lo que representaba un ritmo de creci-miento rápido que seguiría durante los siguientes años. La compañía empezaba a crear una cultura cor-porativa propia: se animaba a los empleados a pasar parte de las horas laborables semanales trabajando en proyectos que les interesaran, y se propagaron los comentarios sobre las instalaciones de entretenimiento a disposición de todos los emplea-dos de Google en Silicon Valley. Ese mismo año, la empresa trasladó sus oficinas a Googleplex, un complejo en Mountain View (California) que se parecía más a un campus univer-sitario que a un congestionado es-pacio de oficinas.

La competencia, como MSN de Microsoft, dependía de la publi-cidad tradicional, pero Google creció únicamente gracias al

boca a boca. La velocidad y ca-pacidad de proveer resultados precisos del motor de búsqueda favoreció su creciente populari-dad. La empresa también desarro-lló una variedad de productos para complementar su motor de bús-queda, incluidos la Barra Google, Google Imágenes y Froogle, una herramienta de compra en Internet.

Al mismo tiempo, Google desarro-lló con éxito un modelo de negocio que produjo grandes ingresos por publicidad mientras que mante-nía su posicionamiento de motor de búsqueda gratuito, ordenado y de uso fácil. Programas como AdWords (presentado en 2002) y AdSense (presentado en 2003) permitieron que los anunciantes de Google se centraran en los usua-rios utilizando palabras clave en sus búsquedas, lo que quedaba muy lejos de los invasivos anuncios que eran la norma del sector en aquella época.

Sin embargo, aunque la empresa tenía éxito, los estilos de liderazgo de Page y Brin indujeron a los ob-servadores externos a pensar que los dos ejecutivos no eran otra cosa que dos niños jugando en el parque. El éxito económico a largo plazo de la empresa se puso en entredi-cho tanto en la prensa como en la Bolsa de Valores de Nueva York.


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«Don’t be Evil (No seas malvado)»

En 2001, Page y Brin decidieron aumentar su equipo con Eric Sch-midt como primer presidente y director general de Google, aun-que decidieron mantener sus roles ejecutivos para impulsar su visión de la empresa. Schmidt tenía 20 años de experiencia en gestión de empresas de tecnología y reciente-mente había ejercido las funcio-nes de ejecutivo principal en la empresa de desarrollo de software Novell Inc. El trío acordó tomar las decisiones mediante un comité y, lo que constituyó un giro todavía más singular en cuanto a la distribución del poder, fue el pacto de que ante cualquier decisión clave los tres de-bían llegar a un consenso antes de adoptar cualquier medida.

A pesar de las investigaciones me-nores de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos y la ac-titud dubitativa de la Bolsa de Va-lores de Nueva York, en agosto de 2004 decidieron cotizar en bolsa. La oferta pública inicial (OPI) con-virtió a muchos de los empleados de la empresa en millonarios ins-tantáneamente y culminó con una capitalización bursátil de Google de unos 23.000 millones de dólares.

Incluso cuando los expertos del sector afirmaban que la empresa debía adoptar una imagen más seria a la hora de responder a las expec-tativas de los accionistas externos, los fundadores de Google se com-prometieron a adoptar un estrate-gia de largo plazo para reivindicar su estrategia de negocio, sin tener que depender de las cuentas de re-sultados financieros trimestrales ni los anuales. Poco antes de la OPI, la empresa publicó una carta de los fundadores en la que se reafirmaba la misión de la empresa:

«Creemos firmemente que, a largo plazo, nos favorecerá… contar con una empresa que hace cosas buenas para el mundo, incluso si tenemos que renunciar a algunas ga-nancias a corto plazo. Aspira-mos a transformar a Google en una institución que haga del mundo un lugar mejor»57.

Esta misión de la empresa era co-herente con el lema corporativo de Google «no seas malvado» que expresaba desde hacía tiempo ese mismo ideal.

El año siguiente a la OPI, Google creció hasta convertirse en la quinta página web más popular en todo el mundo, con más de 380 millones de visitantes al mes, de los cuales la mitad de ellos estaban fuera de


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Estados Unidos. La empresa man-tuvo su objetivo de expandirse me-diante la creación de varias líneas de productos. En 2006, ya desarroll-aba proyectos de amplio alcance, in-cluidos algunos tan singulares como el programa que permitiría a las per-sonas averiguar sus orígenes fami-liares en línea. Google apuntó que el proyecto era esencialmente práctico y que quizá algún día proporciona-ría a las personas la capacidad de gestionar su propia atención mé-dica mediante la identifica ción de riesgos de salud hereditarios.

No obstante, la tesis de «no seas malvado» se encontró con un obstáculo en diciembre de 2005, cuando el Departamento de Justi-cia estadounidense exigió a todos los principales proveedores de in-formación que presentaran datos de los usuarios a fin de investigar la existencia de pornografía infantil en Internet. La investigación formaba parte de un intento de velar por el cumplimiento de la ley Child Online Protection Act (Ley de Protección del Menor), que exigía a las páginas web proteger a los menores de ma-terial nocivo. La citación judicial re-quería una muestra de un millón de búsquedas realizadas en Google du-rante el transcurso de una semana. Mientras que Google se negó a fa-cilitar la información al Gobierno y respondió a la citación judicial en el tribunal federal58 alegando la

importancia de la privacidad de los usuarios, sus competidores, MSN y Yahoo!, accedieron rápidamente a la solicitud del Gobierno.

El mercado chino

Al mismo tiempo, con una pobla-ción de 1.300 millones de personas y una economía en crecimiento, China representaba un mercado verdaderamente importante en el que Google consideraba que te-nía que ganar una mayor presencia. El número de usuarios de Internet en el país asiático había aumentado significativamente durante los últi-mos años. Se estima que alcanzó más de 110 millones de usuarios frecuentes en 2006, lo que conver-tía a China en el segundo mercado de Internet más grande del mundo.

El Gobierno chino obligó a todos los proveedores de búsqueda en Internet que operaban en el país a que tomaran una decisión difícil: censurar los resultados considera-dos cuestionables por el Gobierno o no participarían en la economía china. Google ya estaba presente en el mercado chino antes de la pre-sentación de Google.cn, pero no había censurado información por indicación del Gobierno chino.

Por su parte, el Gobierno chino filtraba toda búsqueda realizada en la página web Google.com para


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eliminar el material cuestionable, proceso que ralentizaba el tiempo de respuesta del buscador de forma significativa y hacía que fuera difícil para la empresa competir con las demás.

Los resultados de búsqueda filtra-dos eliminaban las referencias a muchos temas. Se prohibía todo contenido que mencionara temas tales como el Tíbet, Taiwán, Falun Gong o el Dalai Lama. Por ejem-plo, al buscar en Google.cn la re-ferencia «Plaza Tian’anmen», se obtenían resultados en los que aparecía una pareja sonriendo en la plaza en primavera o el gran mural de Mao Zedong que está en exposición permanente en la zona. Los enlaces con contenidos indexados a la masacre de 1989 no aparecían. La misma búsqueda realizada en Google.com incluía páginas que mostraban la conocida imagen del alumno frente a una cola de tanques en señal de pro-testa59 (véase Anexo I para ver las imágenes).

El principal proveedor de búsqueda en Internet en China del momento era Baidu.com, una empresa china que controlaba aproximadamente el 48% del mercado. Baidu había sido clasificada como la empresa con el índice de respuesta más rá-pido por los usuarios en China y se consideraba el líder del mercado

en cuanto a las tasas de reconoci-miento de marca y de uso.

Sin embargo, un estudio de Keynote Customer Experience Rankings constató que las ventajas competi-tivas de Google en Estados Unidos se podrían transferir fácilmente al mercado chino. Los clientes chinos situaban a Google en primera po-sición, superando a Baidu, Yahoo! y MSN, en categorías como la ca-lidad de búsqueda, la búsqueda de imágenes y la fiabilidad. El di-rector de investigación y servicios públicos de Keynote afirmaba lo siguiente:

«Vemos que a los clientes chi-nos realmente les gusta más la experiencia de Google en general. Al final, esto indica que se traducirá en una mayor cuota de mercado, especial-mente dados los grandes re-cursos y estrategia comercial de Google»60.

Con la aparición de Google.cn, los usuarios chinos podrían acceder al mismo motor de búsqueda con una velocidad similar a la de Google. com en Estados Unidos. Si bien anteriormente los usuarios chinos habrían obtenido los mismos resul-tados de forma limitada, ahora sería Google –y no el Gobierno chino– quien dirigiría la solicitud a través de sus propios servidores para eli-minar el contenido prohibido.


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Protestas de ONG, empresas competidoras y el Congreso

Tras el anuncio de la presentación oficial de Google en China, varias organizaciones no gubernamentales expresaron rápidamente su desa-cuerdo con el comportamiento de la compañía al acusarla de participar en un sistema de censura.

Reporteros Sin Fronteras (RSF), una organización no gubernamen-tal con sede en París que actúa como vigilante de ámbito inter-nacional, ya se había posicionado como líder crítico de los motores de búsqueda estadounidenses que aceptaban la censura de contenidos a cambio de conseguir el acceso a mercados internacionales. A par-tir de 2004, el grupo escribió a los altos funcionarios estadounidenses para solicitar que se respetara un código de conducta en referencia a la filtración de contenidos y los derechos de libertad de prensa61. Cuando Google decidió entrar en el mercado chino dos años des-pués, la ONG aprovechó la opor-tunidad de volver a sacar a relucir este tema.

En respuesta al anuncio de Google, RSF emitió la nota de prensa de 25 de enero de 2006 que aseveraba lo siguiente:

«Las declaraciones de Google sobre el respeto de la priva-cidad de los usuarios son el colmo de la hipocresía en su estrategia de penetración en el mercado chino»62.

El Grupo alegó que la censura úni-camente conduciría a China a ais-larse más del resto del mundo, lo que constituía una situación preo-cupante teniendo en cuenta que en una encuesta de 2005 de RSF sobre la libertad de prensa, China ocupaba el lugar 159 de 167 países63. Julien Pain, líder de la sección de Internet de RSF, lo explicó de este modo:

«Cuando un motor de bús-queda colabora con este tipo de acciones, lo que hace es que sea mucho más sencillo para el Gobierno controlar lo que se dice en Internet».

Mientras tanto, Human Rights Watch (HRW), la mayor organi-zación de defensa de los derechos humanos con sede en Estados Uni-dos, preparaba su testimonio para la audiencia del 1 de febrero ante el Caucus de Derechos Humanos del Congreso de Estados Unidos. HRW había investigado durante mucho tiempo casos de abusos de los derechos humanos, tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional, y publicó sus resulta-dos para atraer la atención sobre el problema64.


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El elemento central de su argu-mento era que el Gobierno chino sería incapaz de llevar a cabo el proceso de censura con eficacia sin la colaboración de los motores de búsqueda estadounidenses. Según HRW, el dominio de Estados Uni-dos del mercado de los motores de búsqueda proporcionaba un poder de influencia considerable a los pro-veedores frente a cualquier país que esperara beneficiarse de la nueva era de la información. HRW propuso que si todos los motores de bús-queda actuaban juntos negándose a cumplir con las normas de censura chinas, estarían en condiciones de luchar por el acceso libre a la infor-mación dentro del país65.

Bajo su firme postura con respecto a este asunto, HRW amenazaba con organizar un boicot interna-cional a los proveedores de moto-res de búsqueda. Mickey Spiegel, investigador jefe de HRW, propuso esta pregunta:

«¿Qué opciones hay si todas estas empresas hacen esto? No vamos a dejar de utilizar Internet66.

Aparte de la cuestión de la cen-sura, tanto Yahoo! como MSN de Microsoft ya le hacían la competen-cia a Google en su objetivo de in-crementar su cuota de mercado en China. Mientras que Yahoo! deci-

dió apostar por la evolución de los motores de búsqueda, Microsoft tenía los recursos suficientes para desafiar a Google en la capacidad de búsqueda y la publicidad67. Las dos empresas ya respetaban los re-glamentos chinos de censura antes de que Google saliera a la pales-tra y lidiara con la oposición social que estaba recibiendo.

Yahoo! fue cruelmente criticada por brindarle al Gobierno chino infor-mación que utilizó para condenar a los periodistas chinos de Internet, Shi Tao en 2004 y Li Zhi en 200368. La empresa justificó sus actos de-clarando que desconocía la manera en la que se iba a utilizar la infor-mación. El cofundador de Yahoo! Jerry Yang declaró lo siguiente:

«No me gusta el resultado de lo que ocurre con estos asuntos, pero tenemos que respetar la ley»69.

Aunque Yahoo! instó públicamente al Gobierno estadounidense para que se encargara del asunto, la em-presa afirmó que era demasiado pronto como para que pudiera re-comendar de qué manera hacerlo70.

En diciembre de 2004, MSN obe-deció la orden del Gobierno chi-no de cerrar un sitio web propiedad de Michael Anti, empleado del The New York Times asentado en Pekín


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y uno de los blogueros más popu-lares de China, que había estado tratando temas políticos confiden-ciales71. El presidente de Microsoft, Bill Gates, justificó la decisión con el argumento de que en realidad «la capacidad de retener la infor-mación realmente ya no existe» y que los sitios web bloqueados por restricciones gubernamentales se-guían disponibles en otras partes del mundo72.

Pese a que no se trataba de un com-petidor directo por cuota de mer-cado chino, el proveedor de redes físicas Cisco Systems era una de las dos empresas con sede en Es-tados Unidos de la que dependía el Gobierno chino para efectuar la actualización de la Red en 2004 con el objetivo de mejorar signifi-cativamente la capacidad del Go-bierno de rastrear las búsquedas en Internet73.

Yahoo! y Microsoft publicaron una declaración conjunta el 1 de febrero respaldando sus esfuerzos de colaboración con Google, Cisco y el Gobierno estadounidense por diseñar unas directrices de compor-tamiento para el sector que tratasen el tema de las limitaciones guber-namentales de sus servicios en el futuro74.

El Caucus de Derechos Humanos del Congreso de Estados Unidos

también se reunió el 1 de febrero para abordar el encuentro Human Rights and the Internet: The People’s Republic of China [Los Derechos Humanos e Internet: La República Popular China], presen-tada como un intento por iniciar el debate sobre las políticas de las empresas de Internet. La asisten-cia a la presentación fue opcional y Yahoo!, Google, MSN y Cisco decidieron no asistir75. Google pu-blicó una declaración el día de la presentación agradeciendo al Cau-cus su invitación y mencionando un compromiso anterior como mo-tivo de su ausencia76 (véase Anexo II para acceder al Blog Oficial de Google).

La declaración también detallaba la estrategia de Google para sus ope-raciones en China haciendo especial énfasis en las características de pro-tección que había puesto en marcha para reducir al mínimo los efectos negativos que tendría su sistema de filtración de contenidos en aquellos usuarios que buscaran información. Además, servicios como Gmail, las salas de chat y los blogs –todos ellos con información personal de los usuarios– no se pondrían a dis-posición del público todavía por temor a que el Gobierno chino exigiera esa información, como lo había hecho en ocasiones anterio-res a Yahoo! Asimismo, las gran-des inversiones contribuirían a la


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continuidad del desarrollo de pro-yectos de I+D en China77.

Para Tom Lantos, líder del Comité de Relaciones Internacionales de la Cámara de Representantes de Esta-dos Unidos, la declaración no era suficiente:

«Estas empresas de alta tec-nología de gran éxito, que no fueron capaces de enviar representantes a esta reunión deberían sentirse avergon-zadas. Accedieron a las exi-gencias de China por el mero hecho de priorizar los benefi-cios económicos»78.

Por su parte, el miembro de la Cá-mara de Representantes de Estados Unidos, Chris Smith, solicitó una audiencia de seguimiento el 15 de febrero, y antes de que el Congreso pudiera hacer realidad sus ame-nazas de citar judicialmente a las cuatro empresas principales, todas ellas comunicaron su intención de asistir.

Presión de los accionistas y del país asiático

Durante las semanas previas a la audiencia del Caucus, las acciones de Google habían caído cerca de un 7,5% desde la cifra de 471,63 dóla-res registrada el 11 de enero, bajada que la empresa atribuía en parte a

la solicitud del Departamento de Justicia. Si bien el anuncio del 25 de enero de entrar en el mercado chino había sido recibido favora-blemente por parte de los inver-sores, la publicación de las malas cifras finales del cuarto trimestre de 2005 constituyó la primera vez que Google no llegó a cumplir sus ex-pectativas de beneficios, lo que pro-vocó que la bolsa abriera con una pérdida de valor de cerca de 1.000 millones de dólares la mañana de la audiencia del Caucus. Y el día de la audiencia llegó a un punto más bajo: 342,40 dólares.

Además de estos problemas, Goo-gle sufrió también críticas en China. Un periódico del Gobierno publicó que Google estaba siendo investi-gada por las autoridades chinas por operar en el país sin el permiso ade-cuado79 y, en un editorial adjunto, criticaba a Google por entrar en el mercado chino y afirmaba que la empresa debía respetar la legisla-ción china.

Desde hacía poco tiempo las au-toridades chinas habían empezado a presionar a Google para elimi-nar las medidas protectoras por las que la empresa abogaba en su declaración original al Caucus. El Gobierno quería que desapareciera la notificación que aparecía en la parte inferior de cada página, que solicitaba el acceso al motor de bús-


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queda sin filtrar y los servicios de Gmail y blog80.

Page, Brin y Schmidt seguían de-fendiendo que los beneficios su-peraban los costes de entrar en China. Andrew McLaughlin, Senior Policy Counsel, en una declaración en defensa del anuncio original del 25 de enero de Google, reveló lo siguiente:

«Aunque la eliminación de los resultados de búsqueda no es compatible con la misión de Google, no proporcionar nada de información, o una experiencia de usuario ver-daderamente degradada, que se traduce en la ausencia de información, que es lo que el Gobierno chino ha estado ofreciendo hasta ahora, es to-davía menos compatible con nuestra misión»81.

Vint Cerf, que ejerce el cargo de Chief Internet Evangelist en Google, justificó también este paso en una entrevista:

«Existe un trasfondo implícito en “no seas malvado”, que es no seas ilegal»82.

McLaughlin explicaba lo siguiente en el blog de Google:

«Al final llegamos a una de-cisión preguntándonos cuál de las vías contribuiría más eficazmente a continuar con

la misión de Google de or-ganizar la información global y hacer que sea útil y accesi-ble de forma universal. O, en resumidas cuentas, ¿cómo podemos brindar el mayor ac-ceso a la información al mayor número de personas?»83.

Aun así, Brin, Page y Schmidt sa-bían que tenían que idear una es-trategia ganadora para convencer al mercado de que Google tenía la ca-pacidad suficiente para afrontar el equilibrio entre objetivos de nego-cio y ética empresarial y, al mismo tiempo, restablecer el posiciona-miento y alma de la empresa como líder en innovación.

Preguntas para la reflexión

• ¿De qué manera el nuevo en-torno social y empresarial afecta a la capacidad de Google para comunicarse y responder a las demandas de los distintos grupos de interés?

• ¿Dónde es más vulnerable la em-presa desde el punto de vista de la comunicación?

• ¿Cuáles son los problemas clave a los que se enfrenta Google en esta situación?

• ¿Qué le aconsejarías a Brin, Page y Schmidt?


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Fuente: el presente caso fue redactado inicialmente por los asistentes de inves-tigación Brynn Harris y Allison Ogilvy bajo la supervisión del profesor de Ges-tión Empresarial James S. O’Rourke, de la Mendoza College of Business de la Universidad de Notre Dame, como he-rramienta para el debate en el aula con el fin de ilustrar la gestión eficaz o ineficaz de una situación de crisis en el contexto

del nuevo entorno empresarial. La infor-mación se recopiló a partir de fuentes privadas y públicas. Reimpreso con auto-rización de James S. O’Rourke, de la Uni-versidad de Notre Dame.

Copyright ©2006. Centro de Comuni-cación Empresarial Eugene D. Fanning, Mendoza College of Business, Universidad de Notre Dame.


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Anexo I


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Anexo II

Blog de Google

Estrategia de Google sobre productos y tecnología. Noticias y nuestra cultura

Declaración de Andrew Mc-Laughlin, Senior Policy Counsel de Google, para el encuentro Human Rights and the Internet: The People’s Republic of China [Los Derechos Humanos e Internet: La República Popular China] organizado por el Caucus de Derechos Humanos de Estados Unidos como un intento por iniciar el debate sobre las políti-cas de las empresas de Internet.

«Derechos Humanos e Internet – La República Popular China», pre-sentada por Andrew McLaughlin, Google Inc. (1 de febrero de 2006).

En nombre de Google, me gusta-ría agradecer a los miembros del Caucus de Derechos Humanos su invitación para participar en el en-cuentro «Los Derechos Humanos e Internet: La República Popular China».

Aunque compromisos previos me impiden comparecer ante ustedes

hoy, me gustaría reiterar la pro-puesta de Google de participar en este acto en otra fecha para infor-mar a los miembros del Caucus de forma presencial cuáles son nues-tras actividades en China.

I. Google en China

El razonamiento que está detrás de la decisión de lanzar la versión de Google en China –una página web sujeta a limitaciones de conte-nido por parte del Gobierno chino– se debe a la conclusión de que nuestro servicio en China hasta el momento no ha sido bueno, debido en gran medida a la extensa filtra-ción que han hecho los proveedores de servicio de Internet chino. Los usuarios de Google en China tienen un servicio que con frecuencia no está disponible o es excesivamente lento. De acuerdo con nuestras me-diciones, Google.com parece no estar disponible alrededor del 10% del tiempo. Incluso en las ocasio-nes en las que los usuarios pueden utilizar Google.com, la página web es lenta y a veces obtiene resultados que, al hacer clic en ellos, detienen el navegador. El servicio Google


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Noticias casi nunca está disponible; Google Imágenes está disponible únicamente la mitad del tiempo.

Estos problemas sólo se pueden resolver con una presencia local en China. Con el inicio de Google.cn y una gran inversión continua en las personas, la infraestructura y la in-novación, pretendemos proporcio-nar el acceso a la mayor cantidad de información y al mayor número posible de usuarios de Internet en China. Al mismo tiempo, el inicio de Google.cn no ha modificado la versión sin censura de Google.com, que Google pone a disposi-ción de todos los usuarios de Inter-net en el mundo sin ningún tipo de restricción.

A la hora de decidir cuál es la mejor manera de acercarse al mercado chino, o cualquier otro, debemos equilibrar nuestros compromisos para satisfacer los intereses de los usuarios, expandir el acceso a la in-formación y actuar conforme a las restricciones legales locales. Nues-tra estrategia de negocio en China pretende conseguir ese equilibrio mediante la divulgación, la espe-cialización de los servicios y la in-versión local.

A. Mejor divulgación a los usuarios de Google.cn

Para que Google.cn pueda funcio-nar como página web en China hay

que eliminar cierta información clasificada de nuestros resultados de búsqueda. Las leyes, los regla-mentos y las políticas de China imponen dichas restricciones. Sin embargo, cuando suprimimos con-tenidos de Google.cn, notificamos ese hecho a nuestros usuarios. Este enfoque se parece, en principio, a las divulgaciones que realizamos cuando modificamos nuestros re-sultados de búsqueda para cumplir las leyes locales de Francia, Alema-nia y Estados Unidos. Cuando un usuario chino obtiene resultados de búsqueda de los que uno o más resultados han sido restringidos, la página web incluye una notifica-ción explícita a modo de indicación de que los resultados de búsqueda no están recuperando toda la infor-mación que podría ser pertinente. Ciertamente ello no constituye un gran avance en lo que a transpa-rencia se refiere, pero representa al menos un paso significativo en la dirección correcta.

B. Especialización de los servicios en Google.cn

Actualmente, Google.cn incluye tres servicios básicos (búsqueda en la web, búsqueda de imágenes y Google Noticias), además de un servicio de información de em-presas y mapas locales. Se añadi-rán otros productos, como Gmail y blogs –que suponen el uso de


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información personal y confiden-cial– únicamente cuando estemos seguros de que podemos ofrecerlos de manera que podamos proteger la seguridad de los usuarios. Somos conscientes de que la información está sujeta a las leyes y los regla-mentos del país en el que se alma-cena y adoptamos decisiones sobre dónde establecer nuestros servicios teniendo en cuenta esta realidad.

C. Inversión e innovación local

Más allá del inicio de Google.cn, se-guiremos invirtiendo significativa-mente en investigación y desarrollo en China. Creemos que estas inver-siones y las innovaciones resultan-tes nos ayudarán a orientar mejor nuestros productos para responder a las necesidades de los usuarios y a demostrar mejor la manera en la que Internet puede contribuir al progreso y cumplimiento de los ob-jetivos principales, que respalda el Gobierno chino, tales como la crea-ción de mercados más fuertes, más eficaces y más equitativos, mediante el impulso del Estado de Derecho y la lucha contra la corrupción.

Aunque China ha avanzado mucho en las últimas décadas, sigue ce-rrada en muchos sentidos. No esta-mos contentos con las limitaciones gubernamentales sobre el acceso a la información y esperamos que,

con el tiempo, todo el mundo pueda disponer de un acceso libre y completo. La información y la tecnología de la comunicación –incluidos Internet, el correo elec-trónico, los mensajes instantáneos, los blogs, las aplicaciones, la trans-misión ininterrumpida de audio y vídeo, la telefonía móvil y los men-sajes de texto, entre otros– han po-sibilitado a los ciudadanos chinos la lectura, debate, publicación y comunicación sobre una mayor va-riedad de temas, acontecimientos y asuntos como nunca antes. Con-sideramos que nuestro continuo compromiso con China es la mejor manera (y quizá la única) de que Google ayude a generar los enor-mes beneficios del acceso universal a la información de todos nuestros usuarios en el país.

II. Próximos pasos

1. Ampliación de diálogo y al-cance. Durante más de un año, Google ha estado participando activamente en conversacio-nes y debates con China sobre una variedad de individuos y organizaciones que se encuen-tran dentro y fuera de China, de entre los que se incluyen tecnólogos, empresarios, fun-cionarios públicos, expertos en educación, escritores, ana-listas, periodistas, activistas y blogueros. Queremos ampliar


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estas conversaciones a medida que evolucionen nuestras ac-tividades en China para poder mejorar nuestra comprensión, afinar nuestro enfoque y actuar de manera abierta.

2. Actuación voluntaria del sec-tor. Google apoya la idea de los pasos dados por el sector de Internet para definir los principios comunes que guíen las prácticas de empresas de tecnología en países en los que se restringe el acceso a la in-formación. Junto con nuestros homólogos de otras empresas líderes de Internet, estamos estudiando proactivamente los beneficios que podrían aportar el poder disponer de unas di-rectrices para el sector de Inter-net no sólo en China, sino en todos aquellos países en los que el contenido de Internet esté sujeto a restricciones guber-namentales. Dichas directrices podrían incluir, por ejemplo, la divulgación a los usuarios y

la comunicación de las restric-ciones del Gobierno, así como las medidas adoptadas en res-puesta a las mismas.

3. Diálogo entre gobiernos. Ade-más de la actuación conjunta de las empresas del sector, el Gobierno de Estados Unidos tiene el valioso papel de abor-dar las importantes cuestiones de la libertad de expresión y la comunicación abierta y libre en el marco de sus relaciones bi-laterales entre gobiernos. Por ejemplo, como empresa con sede en Estados Unidos que trata principalmente con in-formación, hemos instado al Gobierno norteamericano a considerar la censura como un obstáculo al comercio.

En nombre de Google me gustaría agradecer a los miembros del Cau-cus de Derechos Humanos su aten-ción prestada a estas importantes y urgentes cuestiones.


Comunicación estratégica y su contribución a la reputación.

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