I

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADEMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

COMUNICACIN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Trabajo de Grado presentado por:

Laury Selene Saavedra Urdaneta

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Julio de 2010

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COMUNICACN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Trabajo de grado para optar al Titulo de magister Scientiarum en Supervisin Educativa

________________________________ Laury Selene, Saavedra Urdaneta

C.I.: V-13.781.405

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III

DEDICATORIA

CON MUCHO AMOR

A Dios Todopoderoso, que sin su gua y proteccin no podra haber culminado tan

bello sueo, dndome la oportunidad de llegar al xito. JESS EN TI CONFI.

A mi hijo Yoangel Grabiel, por ser mi fuerza e inspiracin este da y todos los das

de mi vida. Te Amo.

A mi esposo Yoangel, compaero de vida por estar siempre a mi lado, apoyndome

incondicionalmente. Te Amo.

A mis padres, Adela y Orlando, por su apoyo fe en m.

Al Profesor Lino Valles de las Mercedes, por su apoyo incondicional. Gracias.

Laury S. Saavedra U.

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IV

AGRADECIMIENTO

A mi Tutora Mgs. Olga Bittar, por ser la gua para realizar mi sueo.

Al T.S.U. Yoangel Loaiza, mi esposo, por su constancia y preocupacin en los

momentos mas difciles para que lograra mi xito.

A la Econ. y T.S.U. Keila Madrid, por la paciencia, colaboracin y apoyo

incondicional que me brindo.

A la Esp. Adela Urdaneta, mi Madre, por los momentos de dicados con cario y por

su ejemplo de tenacidad y constancia.

Laury S. Saavedra U.

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INDICE GENERAL

Pag.

TITULO.... II

DEDICATORIA.... III

AGRADECIMIENTOS. IV

INDICE GENERAL. V

INDICE DE CUADROS... VII

INDICE DE TABLAS... VIII

RESUMEN IX

CAPTULO I - FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema 1

Objetivos de la Investigacin....... 7

Objetivo General 7

Objetivos Especficos. 7

Justificacin de la Investigacin. 8

Delimitacin de la Investigacin.. 10

CAPTULO II MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin........ 12

Bases Tericas de la Investigacin . 19

Mapa de Variables... 52

CAPTULO III MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin. 53

Diseo de la Investigacin... 54

Sujetos de la Investigacin.. 55

Poblacin.. 55

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VI

Muestra. 56

Definicin Operacional de la Variable 59

Tcnicas de Recoleccin de Datos.. 60

Descripcin del Instrumento ... 61

Propiedades Psicomtricas... 62

Procedimiento.. 63

Plan de anlisis de Datos 64

CAPTULO IV RESULTADOS

Anlisis y Discusin de Resultados.. 66

Conclusiones. 80

Recomendaciones. Lineamientos....

83 84

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 86

ANEXOS. 89

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VII

INDICE DE CUADROS

Pag.

CUADRO N 1 Mapa de Variables.. 52

CUADRO N 2 Distribucin de la Poblacin 56

CUADRO N 3 Muestra Estratificada... 59

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VIII

INDICE DE TABLAS Pags.

TABLA N 1 Tabla general de Dimensin Direccionalidad de la Comunicacin..

67

TABLA N 2 Tabla general de Dimensin Habilidades de Interaccin.. 69

TABLA N 3 Tabla general de la Variable Comunicacin Eficaz 72

TABLA N 4 Tabla general de Dimensin Factores Externos. 74

TABLA N 5 Tabla general de Dimensin Factores Internos.. 76

TABLA N 6 Tabla general de la Variable Cambio Organizacional. 78

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN MAESTRA EN SUPERVISIN EDUCATIVA

RESUMEN

COMUNICACIN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Autor: Saavedra U. Laury S. Tutor: Msc. Olga Bittar Fecha: Julio 2010

La investigacin tiene como propsito analizar la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educacin media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. En las instituciones educativas se requiere un supervisor comprometido con el quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y polticas educativas que en la actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto, ameritando respuestas rpidas y soluciones inmediatas. Por ello la comunicacin eficaz, es el arma ms valiosa que posee un supervisor ya que la misma es la forma ms sencilla de transmitir informacin mediante el uso de una expresin comn. El estudio, es descriptivo, de campo y correlacional con un diseo no experimental, considerando una poblacin de 16 directivos, y 240 docentes de tres instituciones educativas, aplicndose censo poblacional en los directivos y para los docentes una muestra de 71 docentes. Para recolectar la informacin se aplic la tcnica de la encuesta elaborndose un cuestionario conformado por 48 tems. Dicho instrumento fue validado por expertos estableciendo la confiabilidad del mismo con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para la variable comunicacin eficaz un 0.87 y para cambio organizacional 0.89. La tcnica de anlisis empleada fue la estadstica descriptiva basada en medidas de tendencia central con porcentajes. Los resultados expresaron que la comunicacin imperante en estas instituciones educativas han tenido debilidades considerables al momento de informar sobre cualquier cambio en la institucin, provocando direcciones comunicacionales no sanas como rumores que tergiversan la informacin, en los cambios organizacionales, los factores externos son un determinante muy importante pues afectan a los docentes y directivos, creando mucha veces resistencia al cambio y poco acuerdo o entendimiento. Palabras Claves: Comunicacin, Eficaz, Cambio, Organizacional.

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CAPITULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

En el mundo competitivo de hoy, la educacin en Amrica Latina esta pasando por

ciertos procesos de cambios. Algunos de estos cambios se deben a las reorganizaciones o

nuevas directrices polticas, y tambin la introduccin de nuevas tecnologas, nuevos giros

en la estrategia para mejorar la calidad de la educacin. En este contexto Amrica Latina ha

tenido que afrontar algunos retos educativos para entrar en el siglo XXI, como pases con

perspectivas reales de desarrollo en las polticas educativas aunque requieren vencer

obstculos acumulados por dcadas producto de las acciones polticas, sociales y

econmicas que enfrenta.

En este sentido, Venezuela inicio un proceso sistemtico de cambios,

transformaciones y modificaciones del sistema educativo, tendentes a mejorar la calidad

educativa. Como tambin, lograr que el proceso de supervisin, sea garanta eficaz del

cumplimiento de las polticas educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la

Educacin (MPPE). Se entiende por Supervisin Educativa, segn Seen (2005); a aquella

persona que recurre a la investigacin participativa de las realidades, dentro de las cuales

se mueven las escuelas, a fin de orientarlas a construir las polticas que ayuden a concretar

los cambios en lo instituido para su transformacin superadora. Por otra parte, tiene la

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responsabilidad de conducir, orientar, asesorar, controlar y evaluar, a travs de una accin

participativa, cooperativa y creativa, logrando el mejoramiento de la calidad de la

educacin, la gerencia educativa y salvaguardar la equidad del servicio educativo.

La supervisin debe ubicarse a la altura de las nuevas exigencias en todos los

niveles y modalidades del sistema educativo, para orientar, encauzar, evaluar y garantizar la

eficacia del hecho pedaggico de las organizaciones educativas. Por ello, a la educacin le

corresponde contar con supervisores debidamente provistos de herramientas pertinentes

para garantizar el xito del hecho educativo, tanto en lo administrativo, como pedaggico.

De igual manera, aplicara los procesos administrativos y organizacionales

inherentes a la supervisin en su misin, tales como: planificacin, control, supervisin,

evaluacin, coordinacin, orientacin, asesoramiento, liderazgo, motivacin,

comunicacin, toma de decisiones. Sin embargo, la labor del supervisor, en general, la

mayora de las veces, solo realiza una simple inspeccin, distorsionando su misin. Esta

situacin, tare como consecuencia, un clima de intranquilidad en la gerencia operativa, es

decir, directores, subdirectores y docentes de aula, a quienes se les dificulta desarrollar, con

eficacia el hecho educativo.

La educacin, como servicio y la escuela como organizacin; debe ofrecer una

nocin de discrepancia e integracin entre diversas disciplinas. Para gestionar cambios en

la educacin, la supervisin educativa se establece, como el pilar fundamental de la

transformacin que se desee emprender en el rea. Sin una adecuada supervisin es

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imposible gestionar un cambio educativo orientado al mejoramiento de la educacin

Venezolana.

Por consiguiente, emprender un proceso de cambio educativo en un plantel,

requiere de la aproximacin de diversas intenciones y actitudes de apertura del dialogo.

Evidentemente la comunicacin constituye parte esencial en el desarrollo de la capacidad,

motivacin y productividad entre los miembros de una organizacin para mejorar los

niveles de efectividad y eficiencia de las mismas. En este sentido, Hernndez y Rodrguez

(2006) sealan que La comunicacin es el proceso de enviar un mensaje a un receptor a

travs de canales seleccionados y recibir retroalimentacin para asegurar el mutuo

entendimiento. (p. 456)

De acuerdo con lo planteado, el Factor comunicacin es fundamental en toda

organizacin y ms aun de la organizacin educativa, cuya naturaleza es esencialmente

comunicativa, o que deriva la necesidad de contar con profesionales que respondas a las

exigencias y expectativas del proceso comunicacional. El Supervisor tiene que comunicarse

de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la

organizacin educativa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aun

ms fcil la absorcin por parte de ste el cambo organizacional.

La fijacin de objetivos claros, as como una adecuada motivacin del personal de

la institucin, son pilares fundamentales para lograr el cambio organizacional en las

instituciones educativas. Los supervisores educativos deben propiciar una comunicacin

eficaz y la utilizacin de los canales de comunicacin que es imprescindible para lograr un

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cambio en la organizacin. Por consiguiente; Schein, (1995, p 24) considera que las

Organizaciones constituyen la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de

personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a travs de la divisin

del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad

En Venezuela, el cambio hacia un horizonte ms esperanzador de las sociedades

debe contemplar a la escuela como eje fundamental del proceso. Desde luego, las reformas

en el cambio nacional, regional y local, relativas al rediseo organizacional de las

instituciones educativas son necesarias para el cambio educativo, solo es posible a travs

del compromiso de quienes estn directa e indirectamente vinculados al mismo. Es

imprescindible un substancial cambio de actitud por parte de los involucrados en la

educacin, enfocando dicho esfuerzo a la bsqueda constante de la excelencia.

A tal efecto se puede sealar, que para estimular y construir un supervisor eficaz

desde el punto de vista comunicacional, este debe posesionarse en una gestin de escuchar

y comprender el punto de vista del personal, tener empata y saber relacionarse con el

personal que maneja, mantener la serenidad, preocuparse por el bienestar de todos los

miembros de su equipo, poseer confianza y estabilidad emocional, es decir, ser un lder

demostrando capacidad en sus realizaciones diarias. De all la Importancia que tiene para el

cambio educativo que las organizaciones a travs del cambio, busque lograr la calidad,

aplicando estrategias comunicativas que sean ms efectivas en la teora y la praxis.

En las instituciones educativas se requiere un supervisor comprometido con el

quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y polticas educativas que en la

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actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto, ameritando respuestas rpidas

y soluciones inmediatas. Por ello la comunicacin eficaz, es el arma ms valiosa que posee

un supervisor ya que la misma es la forma ms sencilla de transmitir informacin y

entendimientos mediante el uso de una expresin comn. En esta investigacin se pretende

destacar que la comunicacin eficaz del supervisor conlleva a un cambio en las

organizaciones educativas, logrando que las incidencias cotidianas no dificulten la

ejecucin de las labores de cada actor dentro de las instituciones educativas.

En el caso especfico de algunas instituciones educativas del Municipio Escolar

Maracaibo # 3, la comunicacin es ineficaz, debido a la falta de informacin por parte de

los docentes, ante cambios organizacionales dentro de los planteles. Un caso muy

especfico y comn en dichas escuelas es el cambio de directores por parte de la zona

educativa de la regin. Se ha podido evidenciar que los docentes y supervisores son las

ltimas personas en saber los cambios organizacionales de las escuelas donde prestan sus

servicios, ya que no existe ninguna informacin y tampoco reuniones que indiquen los

lineamientos a seguir por la nueva gestin.

Por otra parte en dichas escuelas, no existe una planificacin comunicacional previa

al cambio, sino que bajan las directrices despus del cambio como una exigencia

obligatoria, y donde los docentes debern o no, adaptarse a la misma, as exista resistencia

por parte de ellos, debido a factores externos influyentes de las polticas educativas

imperantes en la regin, adems se pueden observar con estos planteamientos que no existe

la comunicacin ni ascendente ni descendente de los supervisores educativos, entre los

miembros involucrados por lo que la comunicacin se hace ineficaz y poco efectiva. Dicha

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problemtica comunicacional puede traer como consecuencia la resistencia al cambio de los

docentes, desmotivacin profesional al prestar enseanzas a los estudiantes, perdida del

sentido de pertenencia hacia la institucin y malas interpretaciones que pueden provocar

conflictos laborales.

Con base a lo anteriormente planteado se establece la formulacin del problema de

la siguiente manera: Cmo ser la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio

organizacional en el nivel de educacin media general de las instituciones educativas del

Municipio Escolar Maracaibo # 3?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Analizar la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el

nivel de educacin media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar

Maracaibo # 3.

Objetivo Especficos Identificar la direccionalidad de la comunicacin en la funcin del supervisor en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo #

3.

Describir las habilidades de interaccin del supervisor para direccionar el cambio

organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio

Escolar Maracaibo # 3.

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Caracterizar los factores externos que promueven el cambio organizacional en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.

Caracterizar los factores internos que promueven el cambio organizacional en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.

Establecer los lineamientos estratgicos para la comunicacin eficaz del supervisor

en el cambio organizacional en el nivel de educacin media general.

Justificacin de la Investigacin

La necesidad de dar respuesta a los requerimientos de conocer los principios de la

comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educacin

media general, de las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo #3. Ya que

el supervisor constituye el vinculo de unin, comunicacin y enlace entre los municipios

escolares, los planteles, los directivos, docentes, personal administrativo, obreros y

comunidad, ya que se encarga de la transmisin de lineamientos normativo, verificar su

cumplimiento y nivel de funcionalidad, a fin de orientar, asesorar y evaluar en forma

permanente al personal directivo y docente, contribuyendo a la optimizacin del servicio

educativo.

Por consiguiente, la supervisin establece el vnculo entre las relaciones

interpersonales e institucionales, a fin de verificar y controlar el funcionamiento integral del

servicio en este nivel educativo. Evidentemente, el supervisor necesita de la comunicacin

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eficaz para hacer cumplir los principios actuales en la educacin y alcanzar la adaptacin

del docente a los cambios de la organizacin.

Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin y discusin,

sobre el conocimiento existente de la comunicacin, dentro del mbito de la supervisin

educativa, con el propsito de conocer el problema planteado y dar respuesta a la pregunta

de la investigacin, lo cual necesariamente conlleva a enfocarnos en el mbito educativo.

Metodolgicamente, la investigacin ofrece un intento formal, organizado y

sistemtico para determinar los lineamientos de la comunicacin eficaz del supervisor en el

cambio organizacional en el nivel de educacin media general. Pretendiendo encontrar

soluciones relacionadas con la aplicacin del mtodo cientfico para estudiar, la

comunicacin eficaz del supervisor y la generacin de cambio en las organizaciones para

proporcionar posibles soluciones a los problemas que inciden en el funcionamiento del

campo educativo.

En el aspecto Practico, se pretende ofrecer lineamientos y principios a las

instituciones educativas, para que al abrirse a una comunicacin mas efectiva, puedan

observar que las relaciones entre supervisores, directores y docentes sern mas fructferas

para alcanzar un verdadero status de un profesional que estar a la altura de las nuevas

exigencias en educacin. La investigacin planteara beneficios cientficos ya que

estimulara al supervisor al incremento de la calidad profesional.

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Desde el punto de vista social, el estudio espera aportar estrategias y posibles

soluciones a la relacin entre el supervisor y las instituciones educativas, propiciando as

el mejoramiento de las funciones educativas, sino tambin al personal docente que labora

en estas instituciones. Estas disposiciones se inclinan hacia el logro de cambios positivos y

el vencimiento de la apata en las instituciones educativas. Los supervisores deben

despertar el entusiasmo y la motivacin en su personal para lograr los objetivos propuestos

en la educacin de hoy.

Delimitacin de la Investigacin

Con la realizacin de este estudio, se podr establecer lineamientos y principios de

la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en educacin media

general, y as dar a conocer a las autoridades educativas que la utilizacin de esta estrategia

comunicacional dara solucin a problemas simples y cotidianos en el quehacer educativo y

nos acercara de inmediato al cambio organizacional. La poblacin objeto de estudio esta

conformada por supervisores, directivos y docentes de algunas instituciones educativas del

Municipio Escolar Maracaibo # 3. La investigacin se realizara durante el periodo

correspondiente de septiembre del 2009 a julio del 2010.

Las teoras utilizadas que van a sustentar esta investigacin, para la variable

comunicacin eficaz; Verderber (2006), Ivancevich (2006), Chiavenato (2005) y Kinicki

(2006), entre otros; para la variable cambio organizacional, se consulto Cavassa (2007) y

Rue (2006).

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la investigacin

Para presentar la investigacin se llevo a cabo una revisin documental de diversas

investigaciones relacionadas con la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio

organizacional en el nivel de educacin media general, por lo que se exponen una de estas

que sirven de soporte terico par el anlisis de este estudio. Algunos estudios relacionados

con la variable Comunicacin Eficaz que se muestra a continuacin:

Bermdez (2009), Muestra una investigacin titulada Comunicacin eficaz del

supervisor educativo y clima organizacional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta

(URU) en el rea de postgrado e investigacin y cuyo objetivo principal era determinar, la

relacin entre Comunicacin Eficaz del Supervisor Educativo y Clima Organizacional en

las instituciones educativas del Municipio Escolar Jess Enrique Lossada del Estado Zulia.

Tericamente se sustent en autores como: Mosley y otros 2005, Jones y George

2006, Koontz y Weihrich 2007, para la Variable Comunicacin Eficaz; Chiavenato 2001,

Daft 2007, Robbins 2004, Newstrom 2007, Ruetter y Conde 1999, entre otros, para la

Variable Clima Organizacional. El estudio se enmarc dentro de las investigaciones

descriptivas, con diseo no experimental, de campo, transversal y correlacional. Por otra

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parte, dentro de la investigacin, la poblacin y la muestra estuvieron conformadas por 84

sujetos entre supervisores, directores y docentes.

La recoleccin de datos se obtuvo a travs de un cuestionario, conformado por 39

tems, con escala tipo Lickert modificada, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se

someti a juicio de cinco expertos con categora del cuarto nivel, la confiabilidad se realiz

mediante el coeficiente Alfa Cronbach obteniendo 0,7384 y 0,8984. Los resultados se

procesaron a travs de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0, el cual arroj

como resultado un coeficiente de correlacin de Spearman de 0,821, a un nivel de

significancia de 0.01.

Los resultados indicaron que hay una relacin alta y estadsticamente significativa

entre las variables objeto de esta investigacin significando con ello que a medida que

aumentan los valores de la variable Comunicacin Eficaz del Supervisor Educativo

aumentan de forma alta los valores de la variable Clima Organizacional en las instituciones

educativas objeto de este estudio o viceversa. Finalmente se concluy que, los supervisores

que propician un ambiente laboral sano, cimentado en buenas relaciones laborales, la

motivacin estaba presente y por lo tanto los docentes trabajan satisfechos.

En este mismo orden de ideas, Gutirrez (2008), Presento una investigacin

desarrollada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn (URBE). Titulada Inteligencia

Emocional y comunicacin gerencial efectiva en los directivos de educacin bsica, El

presente estudio tuvo como propsito fundamental determinar la relacin entre la

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Inteligencia Emocional y Comunicacin Gerencial Efectiva en los Directivos de Educacin

Bsica. El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional, con un diseo no

experimental, transversal y de campo.

La poblacin fue de 100 docentes y 20 directivos de los cuales no se extrajo ninguna

muestra. Se les aplic respectivamente dos instrumentos con 42 tems con alternativas de

respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca. La metodologa para el

procesamiento de los datos fue la estadstica descriptiva, mediante la distribucin de

frecuencias considerando la absoluta y la relativa. La correlacin se efectu a travs de la

frmula de Pearson, dando como resultado una correlacin de positiva media a positiva

considerable entre las variables inteligencia emocional y comunicacin gerencial efectiva.

Se concluy que los docentes y directivos tienen una visin un tanto discrepante. Sin

embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un elemento relevante

en la comunicacin gerencial efectiva dentro de la Educacin Bsica.

Segn La Cruz, (2006) en su investigacin titulada la comunicacin gerencial y el

clima organizacional en planteles pblicos de educacin media, diversificada y profesional,

realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU). Tuvo como propsito orientar y

determinar la relacin entre la comunicacin gerencial y el clima organizacional de los

planteles de educacin medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar N 5, para

lo cual se realiz un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo enmarcado en el

tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseo no experimental y transversal,

utilizando como poblacin 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y 52 obreros de

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las escuelas Vicente Lecuna, Jos Escolstico y Rafael Mara Baralt pertenecientes a dicha

Parroquia; se realiz un muestreo por estratificacin quedando la muestra constituida por

14 directivos, 102 docentes. 64 administrativo y 52 obreros de dichas instituciones

educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60 tems cada uno, denominados

C.G.C.O, con dos versiones: una dirigida al personal directivo y docentes y el otro con

igual cantidad de reactivos dirigido al personal administrativo y obrero Los cuestionarios

fueron validados por tres (03) expertos y la confiabilidad se realiz con la frmula Alfa

Cronbach obteniendo 0,86 para Comunicacin Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional.

El anlisis estadstico se hizo con tablas descriptivas porcentual y los resultados

mostraron que los tipos de comunicacin y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes

gestiones que se realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientacin del

personal de las instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicacin

gerencial adems apoyan una posicin positiva hacia el clima en las escuelas objeto de

estudio y finalmente, se observan la identificacin de los elementos del clima

organizacional en los planteles estudiados. De acuerdo a esto se recomend jornadas de

sensibilizacin dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a

mejorar la percepcin de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de clima

organizacional ms armnico y proactivo.

Considerando la variable Comunicacin eficaz del supervisor, podemos mencionar

que estos antecedentes son relevantes en este trabajo de investigacin. Siendo la

comunicacin eficiente una de las bases para la convivencia, tanto en las relaciones

personales como en las organizacionales. A travs de estas investigaciones se puede evaluar

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la eficacia de la comunicacin del supervisor educativo, ante un cambio organizacional

dentro de las escuelas sometidas a evaluacin, adems de desarrollar las bases tericas

cumplidas durante el proceso de comunicacin entre docentes y supervisores.

Por otra parte, acerca de los antecedentes de la variable cambio organizacional

mostramos a: Bohrquez (2007), Presenta un estudio de la Universidad Rafael Urdaneta

(URU), Denominada Resistencia al cambio y comportamiento organizacional en las

escuelas bsicas. El objeto del estudio fue determinar la relacin entre la resistencia al

cambio y el comportamiento organizacional del personal docente como gerente de aula en

las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar Maracaibo No. 5. La investigacin fue

descriptiva, de campo, correlaciona, con diseo no experimental, transversal.

La poblacin se conform con 187 unidades de investigacin, la muestra de

directivos fue un censo constituido con 22 unidades de observacin. La muestra de

docentes se obtuvo mediante la frmula de Sierra, integrndose por 63 sujetos. La

recoleccin de la informacin se realiz mediante una escala tipo Likert versionada,

validada por expertos y confiabilizadas a travs del ndice Alfa Cronbach, obtenindose

0.823 para la variable resistencia al cambio del gerente educativo y 0.835 para la variable

comportamiento organizacional.

La correlacin obtenida mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.866

indicando una relacin muy alta y estadsticamente significativa entre variables,

concluyndose que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el comportamiento

organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptacin al ambiente, cumplimiento

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con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se observa discrepancia acerca

de la existencia de una cultura de calidad; recomendndose a directivos y docentes procesos

formativos.

Por otra parte, Machado (2008) en su tesis titulada Liderazgo del directivo y cambio

organizacional en instituciones educativas del Municipio Jess Enrique Losada, realizada

en la Universidad Rafael Urdaneta, tiene como objetivo determinar la relacin entre el

liderazgo que manifiesta el personal directivo y el cambio organizacional en las

instituciones de educacin Bsica del Municipio Jess Enrique Lossada, tomando en cuenta

los aportes de Cardona 2001, Lussier y Achua 2004; entre otros. La investigacin es

descriptiva, correlacional de campo, con diseo no experimental, transversal, asumiendo

como poblacin 5 directores, 1 subdirector y 82 docentes, considerndose censo

poblacional.

Con respecto a la tcnica de recoleccin de datos que se utiliz fue la encuesta, con

un cuestionario versionado para directivos y docentes, con 54 temes y alternativas de

respuestas segn Likert, validado por 5 expertos, determinndose su confiabilidad con Alfa

Cronbach, obteniendo 0,87 para la variable liderazgo del directivo y 0,77 para la variable

cambio organizacional. La tcnica de anlisis se hizo con distribucin frecuencial, y

correlacin de Spearman. Se detect que esta relacin es positiva, alta y significativa con

una correlacin de 0,78, indicando que en la medida que el gerente educativo manifieste un

estilo ms participativo y transformacional con habilidades comunicacionales, de relaciones

humanas y decisionales, esto incrementar la posibilidad del cambio en estos planteles y

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viceversa, lo cual indica la relevancia que ambas variables tienen y de all la importancia de

esta investigacin.

Y por Ultimo, Gutirrez (2008), present una investigacin de la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacn (URBE), denominado Estilo del liderazgo y cambio organizacional

en las instituciones municipales, cuyo propsito fue determinar la relacin entre los estilos

de liderazgo y el cambio organizacional planteado en la alcalda de Maracaibo y San

Francisco del Estado Zulia. El estudio tom en consideracin las teoras de liderazgo de

Madrigal, Harris, Hampton, Kotter y Benmis y Nanus, para el cambio organizacional

planteado se tomo a Hellriegel, Slocum, Woodman, Freeman, Gilbert, entre otros.

Metodolgicamente, el tipo de diseo de investigacin fue correlacional con un

diseo transeccional, no experimental, de campo, desarrollado en instituciones publicas, el

universo de la poblacin estuvo conformado por 43 funcionarios (empleados)

pertenecientes a la oficina de Municipal de planificacin urbana que realiza tareas bajo

supervisin de algn directivo de esta institucin. Para la recoleccin de los datos se

utilizaron dos cuestionarios: estilo de liderazgo y cambio organizacional planteado,

constituido por treinta y nueve (39) y cuarenta y tres (43) tems respectivamente, diseado

por la autora utilizando el mtodo escala tipo Lickert con cinco (5) alternativas de

respuesta, se aplico la validez discriminante.

Para medir la confiabilidad de ambos instrumentos, se procedi a calcular el

coeficiente Alfa Cronbach, obteniendo valores de 0,90 para la variable estilo de liderazgo, y

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1,00 para la variable cambio organizacional planeado, los datos suministrados indican que

el estilo de liderazgo es determinante para lograr el cambio organizacional planeado. Los

resultados evidenciaron que la relacin de ambas variables resulto que a medida que la

variable estilo de liderazgo aumenta en esa direccin, incrementa en la misma proporcin el

cambio organizacional planeado. Entre las conclusiones del estudio, se encontr que

predomino el estilo de liderazgo situacional, basado en la combinacin del cuestionario,

participativo, centrado en principios, en ocasiones transaccional y transformacional segn

sea el momento lo cual confirma la posibilidad de cambios en el comportamiento de

acuerdo a las circunstancias presente.

En consecuencia, para la variable cambio organizacional, dichas investigaciones

citadas anteriormente guardan relacin con la variable objeto de estudio, debido a que

poseen un fin comn, como es la de evaluar cuales son los factores que influyen en los

cambios organizacionales y como el supervisor educativo debe afrontar dichas

transformaciones entre los docentes con estrategias comunicacionales eficaces. Por otra

parte, las mismas contribuirn con el desarrollo de las bases tericas en referencia a los

comportamientos organizacionales dentro del mbito acadmico.

Bases Tericas de la Investigacin

Con el propsito de dar sustento a la investigacin objeto de estudio, se

desarrollaron las variables comunicacin eficaz y cambio organizacional, afn de conocer

acerca de los procesos ejecutados en la comunicacin, identificar las tipologas existentes y

las barreras que impiden o influyen en la misma, por otro lado se determinan los factores

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externo e internos que pueden influir o no, en la resistencia al cambio o proceso de

transformacin superadora que necesita manipular y sobrellevar el supervisor educativo de

cualquier institucin acadmica, contribuyendo de esta manera a facilitar cada uno de los

puntos que compone dichas variables y sirviendo como base para futuras investigaciones.

Comunicacin eficaz del Supervisor

La comunicacin es una forma esencial para el funcionamiento de cualquier

organizacin social, sobre todo la educativa, pues debe ejecutarse de forma eficaz, para que

pueda ser decodificada en forma adecuado por todo el personal docente y administrativo.

Al respecto Gordn (2006, p.287), afirma que la comunicacin eficaz es un proceso de dos

sentidos, el emisor codifica el mensaje y, por medios de diversos canales o medios, lo

transmite al receptor, quien lo decodifica. Luego la retroalimentacin por parte de receptor

reconoce que escucho con atencin el mensaje y brinda al emisor informacin al respecto,

indicndole al mismo, si es necesario que se le transmita mucho ms informacin. El

deber del emisor es mejorar el proceso de la comunicacin eligiendo cuidadosamente el

lenguaje mas adecuado para codificar y ambos deben saber decodificarla para lograr los

objetivos en forma eficiente.

Sin duda alguna, lo sealado por Gordn (2006), es de gran importancia entenderlo,

pues la comunicacin eficaz comprende el cumplimiento de los objetivos con los cuales se

quiere comunicar a una serie de personas, y as mantener el buen funcionamiento de

cualquier institucin acadmica con un clima organizacional adecuado donde la

participacin, la comprensin, la participacin por el trabajo y el desempeo laboral viven

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en constante armona, permitiendo soportar cualquier cambio organizacional para el

bienestar y crecimiento de la organizacin.

Por otra parte, la comunicacin eficaz contribuir para que los directivos y

supervisores educativos, junto con su personal docente y administrativo tomen las acciones

adecuadas que agregarn valor a los procesos educativos y por lo tanto a la calidad de

educacin que se imparte. En este sentido, Koontz y Weihris (2006, p.599) refieren, para

ser eficaz, un administrador precisa de la comunicacin necesaria para la ejecucin de las

funciones y actividades administrativas. Sin embargo, algunos carecen, a menudo, de

informacin vital para la toma de decisiones.

En el planteamiento de los autores anteriormente mencionados, se observa que a

pesar de la importancia que tiene la comunicacin eficaz para las organizaciones, existen

directivos o supervisores que carecen de informacin pertinente o que es lo mismo, no

fluye por los canales regulares, situacin que afecta la consecucin de los objetivos de la

institucin, por lo tanto, la organizacin debe seleccionar de forma adecuada los canales

pertinentes para que los mensajes puedan llegar en forma optima hasta los receptores.

De igual forma, Smith (2005, p. 45), define la comunicacin eficaz como aquella

que est dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecundose a las

circunstancias, es decir son claras las expresiones de los objetivos comunicacionales y

firmes en la intencin de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en cuenta los deseos y

derechos de los dems sin imponer la voluntad a la fuerza. Continua explicando el autor

que este tipo de comunicacin eficaz comprende un conjunto de actividades para aprender a

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respetar las opiniones de las dems personas sin agresin alguna y sin imponer a la fuerza.

En el caso del estudio objeto de la investigacin se pretende determinar si en dicho proceso

comunicacional se imponen los cambios sin establecer algn tipo de comunicacin entre

los docentes.

Al respecto, Castenyer (2004, p.44), plantea que la comunicacin eficaz permite la

comunicacin segura y eficiente, con muestras de veracidad de los hechos y la transmiten

las personas seguras de s misma, con una autoestima alta y una fe de triunfo de la justicia y

la verdad, esto es debido a la interaccin de las relaciones interpersonales, enviando

mensajes con una claridad tal que son comprendidos sin tener que interpretar o recurrir a

seales para entenderlo, dando una impresin de seguridad e integracin con los miembros

docentes. Estas caractersticas deben ser aplicadas por los supervisores educativos y

directivos para lograr que los docentes interacten junto a ellos en forma armnica, ante

cambios organizacionales que se puedan presentar.

Direccionalidad de la Comunicacin

El diseo de una organizacin debe prever la comunicacin en cuatro direcciones:

descendente, Ascendente, Horizontal o lateral y cruzada. Con estas direcciones de la

comunicacin se establecen las formas de comunicacin e interaccin que deben tener los

supervisores con el personal docente y administrativo, as como tambin los medios para

superarlas en forma eficaz.

Comunicacin Descendente

Toda comunicacin eficaz entre los directivos y su personal docente y

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administrativo debe ser descendente, pues la comunicacin permite el buen

desenvolvimiento y el cumplimiento de los objetivos de la institucin. Segn Ivancevich y

otros (2006, p. 426), la comunicacin descendente baja de quienes ocupan lugares

superiores en la jerarqua a los niveles inferiores. Las formas ms comunes de

comunicacin descendente son las instrucciones, los memorandos oficiales, declaraciones

de normas o polticas educativas, manuales de normas y procedimientos o cualquier

publicacin o boletn realizado por los directivos de una organizacin. Por otra parte

Gordn (2006, p.271), afirma que la comunicacin descendente utilizada por los altos

directivos suelen ejecutarla cuando se trata de dar ordenes o establecer directrices de

accin para todo el personal.

Por consiguiente, tanto los supervisores como los directivos acadmicos deben

buscar formas comunes de compartir informacin e ideas, bien sea buenas o malas noticias

con su personal docente, muchas veces este tipo de comunicacin carece de

retroalimentacin, pues la respuesta no se genera casi instantneamente por parte del

subalterno, por eso hoy en da los sistemas de comunicacin de este tipo de direccin

presentan fallas o debilidades a la hora de plantear un problema o cambio organizacional.

Al respecto Rue y Byars (2006, p.291), dicen que los sistemas de direccin descendente

estn altamente sujetos a fallas, debido a malas interpretaciones, pues cuando se supone que

se entregan memorandos o boletines informativos a los subalternos, creen que a menudo se

recibi la informacin, sin embargo esto puede ser una suposicin errnea.

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En el caso particular de la investigacin, mecanismos tales como carteleras

informativas o circulares entregadas a los docentes, no son necesariamente efectivas para

generar un inters por algn cambio organizacional dentro de la institucin.

Comunicacin Ascendente

En relacin a la comunicacin ascendente, esta forma de direccionabilidad es muy

frecuente en las organizaciones, pero sufre de pocos canales de comunicacin. Segn

Ivancevich y otros (2006, p.427), exponen que dicho sistema de direccin utiliza canales

de comunicacin que ascienden de los individuos de los niveles inferiores de la

organizacin a los de la jerarqua superior. Entre las formas de comunicacin ascendente

se encuentras los buzones de sugerencias, juntas de grupo o asambleas de trabajadores

sindicales, procedimientos de apelacin o quejas. Sin embargo muchas veces los niveles

inferiores desconocen las formas ms idneas para establecer este tipo de comunicacin

con sus superiores, provocando muchas veces conflictos dentro de la organizacin.

Por otro lado, Ivancevich y otros (2006), hacen referencia que la comunicacin

ascendente cumplen varias funciones importantes, tales como:

1. Ofrece a los directivos retroalimentacin sobre las dificultades y problemas

actuales de la organizacin, e informaciones sobre las operaciones diarias

necesarias para la toma de decisiones sobre la direccin que lleva la

organizacin.

2. Es la principal fuente de retroalimentacin para determinar la eficacia de los

procesos comunicacionales.

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3. Permite compartir informacin con los empleados y debido a eso se alivian las

tensiones.

4. Alienta la participacin y dedicacin de los empleados, lo que fortalece la

cohesin de la institucin.

Es necesario aclarar que desafortunadamente este tipo de sistema de direccin desde

abajo no fluye tan libremente como la comunicacin descendente. Al respecto Rue y Byars

(2006, p.292), determinan que cuando existen comunicacin en forma ascendente los

directivos tienden a estar a la defensiva con respecto a sus acciones que no han sido

perfectas. Cuando los subordinados reconocen que el superior est en condiciones no

deseadas, la informacin se detendr. Es por eso, que la actitud que debe tener el

supervisor educativo es crucial y representa un elemento crtico en el proceso de

comunicacin y ms cuando nos referimos a cambios o procesos de transformacin, que

muchas veces tienden a ser rechazados o se resisten al mismo.

En el mismo orden de ideas, Adler y Elmhorst (2005, p.16), sealan la forma de los

mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores se le llama ascendente. Aunque

en toda organizacin debe existir este tipo de comunicacin, la realidad es que no siempre

est abierta la posibilidad para todos los empleados, ni que puedan opinar en igualdad de

condiciones. Cabe destacar que lamentablemente no todas las instituciones tienen

conciencia de que amabas direcciones, tanto la descendente como ascendente deben darse

por igual, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas del personal

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docente pasan desapercibidas debido a que consideran que esto no influir en el

rendimiento laboral acadmico.

Comunicacin Horizontal

Para este sistema de direccin comunicacional horizontal, Rue y Byars (2006, p.

293), afirman que se da cuando dos o ms miembros de una organizacin se comunican

bajo un mismo nivel de jerarqua, es decir, entre supervisores o entre directores. Este

sistema tambin es llamado lateral pues la informacin se transmite al que esta al lado de su

nivel. Por lo general con frecuencia las personas se comunican con terceros de su mismo

nivel dentro de las organizaciones, tanto en sus departamentos o divisiones como en otros,

pues dicha comunicacin suelen ser ms veloz y exacta.

De igual manera, Gordn (2006, p. 274), dice que la comunicacin horizontal o

lateral puede ejecutarse a travs de canales formales, pero con ms frecuencia se da bajo los

canales informales, porque se presentan fuera de la jerarqua. La jerarqua formal

desacelera la comunicacin lateral. No obstante, en algunos casos como los profesores o

docentes, dependen de esta forma de comunicacin para intercambiar la informacin sobre

cambios organizacionales que le afectan, debido a que ellos mismos despus de discutir los

efectos de dichas transformaciones pueden dialogar ante su supervisor y ste podr subir la

informacin a los directivos, permitiendo constatar las decisiones tomadas, mantener a los

directores informados y reforzar la cadena de mando.

Por otra parte, Adler y Elmhorst (2005, p. 24), resea que la comunicacin

horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel

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jerrquico; es decir aquella que se lleva a cabo entre compaeros del mismo nivel o rango

dentro la organizacin como sucede entre los supervisores educativos, convirtindose en un

poder informal. Es necesario resaltar que para mejorar los canales de comunicacin

horizontal o lateral se necesita distribuir comunicaciones escritas a travs de lneas

departamentales, aunque se debe hacer con bastante precaucin, pues demasiados

memorandos y reportes crean mucho papeleo que puede provocar en si nuevos problemas

comunicacionales en los distintos institutos acadmicos.

Comunicacin Cruzada

Una organizacin tiene canales de comunicacin informal, llamadas tambin

cruzada o cadena de rumores y segn Rue y Byars (2006, p.293) estos son los medios

principales de comunicacin que usan los grupos de trabajo informal, aunque generalmente

no son autorizados por los altos directivos de la organizacin, sin embargo siempre existen

y es inevitable cuando se trata de procesos de transformacin que no son del agrado de los

docentes o del personal administrativo de las escuelas objeto de estudio.

Rue y Byars (2006), afirman que dicho sistema no es confiable y lo que producen

son solo chismes infundados, aunque su confiabilidad es mucho mejor de lo que

generalmente se piensa. Partiendo de esta afirmacin, se identificaron ciertas caractersticas

que definen la comunicacin cruzada:

1. La gente habla ms cuando la noticia es reciente.

2. La gente habla acerca de las cosas que afectan su trabajo.

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3. La gente habla acerca de la gente que conoce.

4. Es probable que la gente que trabaja cerca una de otras, estn en la misma

comunicacin cruzada.

5. La gente que hace contacto entre s en el procedimiento de cadena, tienden a

estar en la misma comunicacin cruzada.

Como su nombre lo indica, la comunicacin cruzada no sigue la jerarqua

organizacional y puede ir desde el personal de limpieza de una institucin, una secretaria,

hasta el personal docente. Segn los autores, esta comunicacin no solo se da en niveles

inferiores de la organizacin sino hasta en los niveles ms altos, tales como los

supervisores. Un caso ejemplar de esta forma de comunicacin es cuando existen olas de

rumores sobre reduccin de personal o aumento de sueldo, provocando muchas veces

rumores y hasta distorsiones en la comunicacin.

Al respecto, Gordon (2006, p. 276) define esta cadena de rumores como el patrn

de comunicacin creado fuera de la organizacin formal y de los canales oficiales.

Normalmente complementa o sustituye la jerarqua de la institucin como medio para

transmitir la comunicacin, sin embargo la cadena de rumores o cruzada es una magnifica

fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da salida a las

emociones de los trabajadores.

De igual manera, Gonzlez (2004, p. 35) explica que la comunicacin informal

surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales. Se

puede decir que este tipo de comunicacin cruzada es de suma importancia, ya que su

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carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal, inclusive, ir en

contra de ella, es por eso que los supervisores educativos ante cambios organizacionales

deben lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes de

comunicacin informal.

Habilidades de Interaccin

La competencia comunicativa es el conjunto de habilidades que posibilita la

participacin apropiada en situaciones comunicativas especficas, segn muchos de los

autores que se han reseado a lo largo del desarrollo de las bases tericas. Por lo tanto,

participar apropiadamente en una interaccin comunicativa consiste en cumplir con los

propsitos de la comunicacin personal; esto es, lograr lo que se quiere o necesita y hacerlo

dentro de lo socialmente aceptable con sentido y coherencia. Es por ello, que entre las

habilidades que debemos desarrollar e identificar se encuentran las siguientes:

Precisin

La precision es oportuna en una comunicacin eficaz, debe ejecutarse en el

momento propicio y utilizando los vocables conveniente para el entendimiento de la

informacion transmitida con exactitud al receptor. Segn Fuentes (2005, p. 110) la

precision consiste en la exactitud rigurosa al expresarse dentro de la comunicacin . Por lo

general se acompaa de la concisin y la brevedad, pues se debe buscar la precisin en la

palabra y la concisin en la oracin. Se es conciso cuando no se puede eliminar una

palabra sin afectar el sentido de la oracin.

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Para lograr precisin, se recomienda:

1. Evitar trminos vagos, tales como, una serie, algunos, muchos, diversos, ciertos, varios.

Estas palabras indefinidas suelen usarse si el emisor lo desea de esa manera expresar.

2. Usar trminos concretos y evitar los abstractos, siempre que la intencin sea objetivar.

3. Si el texto es cientfico o discursivo, evitar el lenguaje figurativo, en lo posible.

4. Procurar un lenguaje unvoco y no plurismico. Es decir debe tener siempre el mismo

significado, cada unas de las plabras que se expresan sin crear distorciones.

Para Perez, (2004, p. 35) los Mensajes mal expresados, no importa cuan clara sea

la idea en la mente del emisor de la comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal

las Palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, estructura poco

comn de las oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar

las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, pueden ser costosas, puede

evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje de una manera adecuada, es por eso

que los supervisores deben ser cuidadosos, cuando se trata de informar acerca de un cambio

organizacional en el plantel.

Por otro lado, segn Gordon (2006, p.22) afirma que una serie de transmisiones de

una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de

informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso

de varios canales de comunicacin. Es por ello, que los directivos y supervisores, deben

emprender constantes procesos comunicativos utilizando diversos canales de comunicacin

para que la informacin llegue en reiteradas formas y as la precisin sea eficaz.

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Claridad

La falta de claridad en la informacin, solo provoca conflictos innecesarios entre las

dos partes que emprenden la comunicacin, es por eso que, para Fuentes (2005, p. 120), la

claridad en la comunicacin no es solo una cuestin gramatical y de estilo, es una cuestin

tica en donde se plasma explcitamente la intencionalidad de las acciones o referido a la

verdad. Acertar (asertivo) es decir enfocarse con precisin el punto que se debe de dirigir

lo que se debe de tratar. El uso preciso del lenguaje aporta la claridad necesaria para que lo

que queremos decir sea realmente el mensaje que la otra persona reciba.

La comunicacin es el medio que transporta las ideas que se quieren transmitir o

recibir, si no existe claridad en lo que se dice, jams el receptor decodificara la

informacin y sera muy vaga e incompleta. En el caso del supervisor educativo, a la hora

de transmitir algn cambio organizacional al personal docente, debe emplear palabras

claras y precisas para no crear distorsiones en la informacin.

Siguiendo este orden de ideas, Prez (2004, p. 121) dice que la claridad en la

comunicacin debe tener un lenguaje que sea accesible para quien va dirigida. Un

supervisor educativo que hace sus exposiciones utilizando un lenguaje claro, tiene

posibilidades de recibir informacin clara y veraz.

Segn Rue y Byars (2006, p.296), una comunicacin es clara cuando es de fcil

comprensin; es decir, cuando el mensaje penetra sin dificultad en la mente del destinatario

o receptor y puede lograrse de la siguiente manera:

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- Expresndote mediante frases cortas.

- Estar pendiente, a medida que escribes, del comienzo de la frase para continuarla con la

correspondiente concordancia, especialmente con el uso de los tiempos verbales.

- Evitar vocablos ambiguos.

- No abusar del pronombre.

- Desterrar los gerundios.

- Evitar el exceso de adjetivos.

- Pensar despacio para escribir deprisa.

- Evitar las expresiones incompletas, el uso de palabras superfluas e innecesarias.

- Evitar el empleo de circunloquios o rodeos de palabras.

- Desterrar los vocablos "gastados, manoseados", tales como: ya, y, que, es decir, entre

otros.

Formas de Interaccin

Al respecto Fuentes (2005, p. 111), es en la interaccin comunicativa entre las

personas donde, preferentemente, se manifiesta la cultura como principio organizador de la

experiencia humana. En este sentido, la vida social puede ser entendida como

"organizacin de las relaciones comunicativas establecidas en el seno de los colectivos

humanos y entre stos y su entorno" En trminos generales, la interaccin puede ser

entendida como la accin recproca entre dos o ms agentes. Y yendo ms all, al margen

de quin o qu inicie el proceso de interaccin, lo que interesa destacar es que el resultado

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es siempre la modificacin de los estados de los participantes. Es por eso, que el autor

reconoce diversidad de formas de interaccin verbales y no verbales:

La conversacin es un intercambio comunicativo de interaccin de ideas a travs

del contraste de criterios y opiniones diversas; el dilogo es el resultado de la concurrencia

e interaccin de varias opiniones con voluntad de llegar a una conclusin en comn entre

ambas partes.

En trminos generales, la interaccin puede ser entendida como la accin recproca

entre dos o ms agentes. Y yendo ms all, al margen de quin o qu inicie el proceso de

interaccin, lo que interesa destacar es que el resultado es siempre la modificacin de los

estados de los participantes. Sin embargo, el concepto de interaccin social se ha erigido

como bsico para las ciencias sociales y humanas, y ha permitido un avance muy destacado

en campos del conocimiento como la psicologa social, entre otros. En este marco, Rue y

Byars (2006, p.298), resea que el trmino de interaccin hace referencia, antes que nada, a

la emergencia de una nueva perspectiva epistemolgica, ya que los procesos de

comunicacin entre seres humanos pasan a ocupar un lugar central para la comprensin de

los fenmenos sociales. Todo esto se relaciona con la comprensin de la persona como un

ser social, un ser que slo puede desarrollarse como ente de la sociedad a travs de la

comunicacin con sus semejantes.

Inevitablemente, en el estudio de la comunicacin en el medio social, sta se halla

relacionada con los conceptos de accin e interaccin. Segn Gordon (2006, p. 25), la

accin social puede ser entendida desde la perspectiva positiva de como el conjunto de

maneras de obrar, pensar y sentir, externas al individuo y dotadas de un poder coercitivo, en

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cuya virtud se imponen a l. Es decir, en la medida en que los sujetos de la accin humana

vinculen a ella un significado subjetivo, referido a la conducta propia y de los otros,

orientndose as cada una en su desarrollo.

Los seres humanos establecen relaciones con los dems por medio de interacciones

que pueden calificarse como procesos sociales. As, la comunicacin es fundamental en

toda relacin social, es el mecanismo que regula y que, al fin y al cabo, hace posible la

interaccin entre las personas. Y con ella, la existencia de las redes de relaciones sociales

que conforman lo que denominamos sociedad. Esto equivale a decir que toda interaccin se

fundamenta en una relacin de comunicacin.

Manejo del Idioma

La lengua se presenta en ocasiones como un obstculo que marca las diferencias

sociales entre los individuos. Para Fuentes (2005, p.118), los individuos no manifiestan de

igual forma la lengua, cada uno utiliza los vocablos que en su medio social son habituales.

Cada grupo social impone un uso concreto del idioma de forma que el individuo al utilizar

la lengua deja entrever el estrato social, profesional o cultural al que pertenece.

Aparte de las diferencias geogrficas en la lengua que dan origen a los diversos

dialectos regionales, tambin las formas sociales de vida dan origen a diversos niveles

sociales del lenguaje. Pero la sociedad se multiplica en diversos grupos, de forma que un

individuo participa de los usos del lenguaje de diversos sectores sociales pues pertenece a

varios grupos: familiar, amigos, profesin, diversiones, entre otros mbitos de la vida

cotidiana.

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Segn el autor, la lengua puede recibir desde un uso coloquial y familiar hasta

llegar a un nivel elegante o culto que sobrepase el uso cotidiano de la lengua, es por eso que

existen tambin niveles muy especializados, especficos, cientficos y cultos que tratan un

tema en particular, pues tienen sus propias expresiones y trminos tcnicos de la profesin

que desempean. Los docentes, el supervisor y los directivos de las instituciones

acadmicas manejan un idioma o lenguaje tcnico, basados en su profesin de la educacin

que no son iguales a los que ellos mismo utilizan con la familia o con su gremio de amigos.

Con frecuencia los individuos son incapaces de reconocer las repercusiones de las

sutilezas del lenguaje, ignorando el hecho de que las tonalidades de la idea tienen enormes

consecuencias en la comunicacin. Segn Gordon (2006, p. 265), las palabras denotan o

tienen un significado literal. Aun as, muchas denotaciones son abstractas o vagas y, por

tanto, dan cabida a las interpretaciones. En consecuencia, diferentes personas podran usar

la misma palabra con significados diferentes. Por eso, segn el autor el uso de las jergas o

terminologa tcnica puede producir distorsiones, a no ser que todas las partes las

entiendan.

El medio fundamental de la comunicacin humana es el lenguaje oral, la voz y el

habla, que le permiten al individuo expresar y comprender ideas, pensamientos,

sentimientos, conocimientos y actividades. Al respecto Prez (2004, p.45), afirma que el

lenguaje hablado se da como resultado de un proceso de imitacin y maduracin a travs de

la riqueza de estmulos que existen en el ambiente. Es decir, La adquisicin del lenguaje

oral se concibe como el desarrollo de la capacidad de comunicarse verbal y

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lingsticamente por medio de la conversacin en una situacin determinada y respecto a

determinado contexto y espacio temporal.

Por lo tanto, al efectuarse un balance, de una serie de producciones es esencial hacer

intervenir el contexto lingstico y extralingstico del intercambio verbal, del tema de

conversacin, las actitudes y motivaciones de los participantes, al igual que las

informaciones sobre la organizacin formal de los enunciados y las palabras que lo

componen. En su sentido ms amplio, el lenguaje oral puede describirse como la capacidad

de comprender y usar smbolos verbales como forma de comunicacin.

Escucha activa

Una responsabilidad bsica del supervisor educativo y directivo de la escuela es la

creacin, adaptacin e integracin del personal docente y administrativo. Tratar de

desarrollar su potencial, delegar responsabilidades y ganar su cooperacin. Segn

Ivancevich y otros (2006, p. 444), la escucha activa es la habilidad y la capacidad de

escuchar con inteligencia y atencin a quienes trabajan con l. Es activa porque el escucha

tiene una responsabilidad definitiva, no absorbe pasivamente las palabras que se les dicen,

sino que trata de captar los hechos y sentimientos en lo que oye.

Es por eso, que los supervisores deben ayudar a su personal a saber escuchar

activamente y resolver sus problemas de forma adecuada, respondindoles de manera que

les quede claro que entienden sus quejas y los sentimientos que trasmiten en ese momento.

Para que funcione, la escucha activa debe afirmarse bien en las actitudes bsicas de quienes

la ejercitan, produciendo cambios en las personas sin llegar a conflictos; frases como, te

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entiendo, djame ver que puedo hacer por ti, comprendo tus necesidades, me gustara

trabajar en otro proyecto, entre otras frases son indicadores de que la persona esta

preocupada y te escucha activamente.

Al respecto Gordn (2006, p. 267) resea que las deficiencias en la escucha se

presentan cuando las personas no prestan debida atencin al mensaje transmitido, no

entienden el lenguaje usado para codificar el mensaje, no dedican tiempo suficiente para

descodificar el mensaje o pasan por alto las seales no verbales que acompaan al verbal.

Muchas de estas deficiencias se resuelven escuchando en forma activa, es decir, escuchar

tanto lo que se dice, como los sentimientos que estn tras el mensaje.

Segn Prez (2004, p.33), la escucha activa significa escuchar y entender la

comunicacin desde el punto de vista del que habla. La diferencia entre or y escuchar es la

siguiente: el or es simplemente percibir vibraciones de sonido, mientras que escuchar es

entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser

necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad

de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los

sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Los

supervisores deben aprender a practicar la escucha activa, pues cuando se escucha con

atencin, se puede dar respuesta en forma oportuna a las exigencias del receptor.

Cambio Organizacional

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por

parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan

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sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la

propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso

para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente

para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando

sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso

de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los

funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin.

Es por eso, que muchas veces las personas no se comprometen con el cambio

porque no saben lo que va a pasar o por no saber como actuar, a razn de que lo nuevo no

es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de

lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Al respecto Ivancevich y otros autores

(2006, p.534) definen el cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o

externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera aportada por los autores, dice que

dichos cambios son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas no controlables, estas se

clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,

representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

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estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias

metodolgicas, cambios de directivas, valores y cultura organizacional.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos

gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como

econmico, la sociedad cambiante que los envuelve, entre otros.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el

intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos.

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener

carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se

expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con

el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y

aprendizaje son palabras sinnimas.

Cuando se habla de Cambio Organizacional, Koontz y Weihrich (2006, p. 156)

afirman que se refiere a un proceso de transformacin organizacional que toma en

consideracin criterios financieros de xito y las dinmicas sociales requeridas para

mantener dicho xito. Existen diversidad de intervenciones para propulsar iniciativas de

cambio en las organizaciones y todas tienen sus ventajas y debilidades. Por lo tanto, antes

de escoger la intervencin ms conveniente se deben tener presentes las necesidades y

dinmicas de la situacin que requiere atencin, las destrezas y conocimientos de las

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personas que van a dirigir la iniciativa de cambio, es decir, los supervisores educativos y el

director, y se debe evaluar la efectividad y aplicabilidad del mtodo de cambio. Adems,

se debe tener en cuenta que a largo plazo, el xito o el fracaso de la iniciativa de cambio va

a depender de cuan bien el nuevo concepto interacta con las nuevas tecnologas,

mercados, retos, el cambio mismo, y con los miembros de la organizacin.

Por otra parte, Davis y Newstrom (2006, p. 56), explican que para lograr un

cambio organizacional es necesario que exista la figura de un lder reconocido que sepa

guiar a los miembros de la organizacin, se tiene que establecer una visin clara de la

cultura que se quiere implementar, se le debe dar participacin a los miembros de la

organizacin y se deben crear mecanismos que permitan modelar la nueva cultura que se

quiere adoptar, en este caso los supervisores y directores deben practicar el liderazgo y no

la imposicin de poder en los cambios organizacionales, permitiendo que exista

participacin entre sus miembros.

Segn Herrscher (2007, p. 125) los cambios organizacionales se refiere a cualquier

situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos,

entre otros, para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se

encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y la

efectividad en las ejecuciones de las acciones ms adecuadas para el desarrollo y

crecimiento organizacional. Dichos cambios pueden ser la sustitucin de nuevas

tecnologas, el cambio de director, la sustitucin de supervisores en forma peridica, entre

otros.

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Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en

este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar

con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al

Cambio) es por ello que cuando una institucin acadmica se plantea un cambio, debe

implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, con la

ayuda del supervisor educativos, quien es el encargado de aliviar y hacer entender a todo

sus personal docente acerca de dichos procesos de transformacin y los beneficios que les

traer con su aplicacin.

Factores Externos del Cambio Organizacional

Polticas Educativas

La poltica educativa expresada as, como un proceso permite visualizar las

diferentes relaciones de interdependencia entre los diferentes sectores que conforman el

sistema educativo y la sociedad como un todo. Segn Kelly (2005, p. 26) la poltica

educativa se refiere a todos aquellos asuntos que establecen cierta vinculacin entre el

Estado y la materia educativa. La poltica educativa es un quehacer poltico dirigido, en

definitiva a los aspectos o fenmenos educativos que se resuelve en hechos de actos

polticos desde las instancias del poder: Desde la promulgacin de cualquier norma de

rango menos hasta la reforma e implantacin de un nuevo sistema educativo o a la

orientacin de la tarea y de la accin educadora de la sociedad.

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Por otra parte, Bok (2004, p.77) explica la poltica educativa como una fuerza que

adquiere un carcter poltico totalizador. Expresada bien sea por su carcter instrumental o

comunicativo, materializndose a travs de los sistemas educativos. El sistema educativo

asume as la puesta en prctica de la poltica educativa, expresada como factor de cohesin

social y desarrollo socio-poltico. Desde otro ngulo, eminentemente positivista, significa

un curso de accin, entendida como proceso de decisin o como un programa de accin. Lo

que sesgadamente limita su curso de accin y lo reduce a un espacio de racionalidad

eminentemente instrumental, negando as las posibilidades de cambio.

Segn Pastor (2004, p. 147) la nocin sistmica de la educacin establece una

relacin de entrada-proceso-producto. La poltica educativa en ese sentido aparece

vinculada o expresada implcitamente en la planificacin de la educacin, en las cuales se

establece la preeminencia del tratamiento normativo, situacional, estrategia y volunta vista

al abordar el hecho educativo. De ah que suelen usarse diseos y metodologas de anlisis

de polticas pblicas.

De manera que la puesta en prctica de la poltica permite, a `travs de sus diversos

indicadores observar las posibles relaciones de causa y efecto, los problemas que puedan

llamar la atencin de la sociedad, y poder as cambiar en la propia dinmica del desarrollo

de la poltica, su propia naturaleza e incidir en sus resultados o producto, o en definitiva

presentar nuevas alternativas. Esta interpretacin puede enfocar reas problemticas, tales

como la desercin escolar, la educacin y la estructura ocupacional, costos de la educacin

o calidad de la educacin.

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Se observa entonces que la poltica educativa es una actividad realizada por

polticos y por el estado mismo, tal es el caso del Ministerio del Poder Popular para la

Educacin, quien es el encargado junto al poder ejecutivo de crear las polticas y

normativas necesarias para el bienestar de la sociedad en materia de educacin. Este tipo de

polticas son circunstancias externas que son impredecibles por las instituciones

acadmicas y que al mismo tiempo pueden generar cambios organizacionales positivos o

negativos.

Infraestructura

Los factores externos con respecto a la infraestructura pueden generar cambios

organizacionales en cualquier empresa. Segn Gordn (2006, p. 278), las condiciones

fsicas y la infraestructura sealan el xito o el fracaso de las organizaciones, pues est

establecido por la calidad de las interacciones que se desarrollan por parte de quienes la

integran y por las condiciones donde interactan. En este orden de ideas, se considera como

planta fsica o infraestructura no slo a la edificacin escolar sino tambin su equipamiento,

el cual se refiere tanto al mobiliario como a los recursos didcticos. La planta fsica debe

constituir un sitio funcional y agradable para que en ella se realice el proceso de enseanza

aprendizaje.

En este contexto, Chiavenato (2005, p. 100), sostiene, que en toda organizacin

existen dos tipos de elementos fundamentales para su funcionamiento: el bsico (recursos

humanos) y el de trabajo (infraestructura, edificaciones, entre otros espacios fsicos),

seala que la infraestructura debe constituirse en un sitio agradable para los miembros de la

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organizacin, pues con esto se busca la calidad productiva y el cumplimiento de los

objetivos organizacionales, as como un posible desarrollo o crecimiento organizacional.

Cabe resaltar, que segn la Ley Orgnica de Educacin, aprobada en gaceta

extraordinaria N 5.929 (2009), resea que la infraestructura y todos los espacios fsicos

son supervisados por el estado y el ministerio de educacin, para controlar y garantizar

calidad de enseanza y comodidad de los estudiantes, as como tambin del personal

administrativo y docente que labora en el plantel (articulo 6 de la ley).

Partiendo de lo anteriormente expuesto se concluye que la infraestructura puede ser

un factor externo generador de cambios organizacionales dentro de las instituciones

acadmicas, generando circunstancias en el personal docente y administrativo, el cual el

supervisor junto con los directivos de la misma, debern disear estrategias

comunicacionales eficaces para confrontarlas con xito, en pro de sus crecimiento

organizacional.

Sociedad

Segn Chiavenato (2005, p. 125), la Sociedad es el conjunto de individuos que

comparten una cultura, y que se relacionan interactuando entre s, cooperativamente, para

formar un grupo o una comunidad. Las sociedades humanas son entidades poblacionales;

es por eso que dentro de la poblacin existe una relacin entre los sujetos (habitantes) y el

entorno, ambos realizan actividades en comn y es lo que les da una identidad propia.

Tambin, sociedad es una cadena de conocimientos entre varios mbitos, econmico,

poltico, cultural, deportivo y de entretenimiento.

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Adems, dentro de la sociedad existen varias culturas que son creadas por el

hombre, y esas culturas tienen su propio territorio para poder desarrollar una interaccin

acertada con los sujetos de las mismas creencias, costumbres, comportamientos, ideologas

e igual idioma. Dichas sociedades poseen caractersticas demogrficas heterogneas que

viven en un constante cambio, es por eso, que es considerada un factor externo no

controlable que puede ocasionar cambios organizacionales en las empresas para poder

adaptarse a esa evolucin constante de las mismas.

Segn Fichter (2003, p. 351) el hombre es un ser social, est inmerso en la

sociedad desde que nace hasta que muere. Pero resulta difcil dar una definicin exacta de

la sociedad, sin embargo es considerada un sistema o conjunto de relaciones que se

establecen entre los individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de

colectividad, estructurada en campos definidos de actuacin en los que se regulan los

procesos de pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia,

conflicto y otros". Es decir, la sociedad es un todo, es un sistema organizado por personas

que buscan la interaccin efectiva entre ellas, sin embargo es sometida constantemente a

cambios que afectan sus patrones de vida.

Por otra parte, Koontz y Weihrich (2006, p. 150) afirman que en la sociedad el

sujeto puede analizar, interpretar y comprender todo lo que lo rodea por medio de las

representaciones simblicas que existen en la comunidad. Es decir, los smbolos son

indispensables para el anlisis social y cultural del espacio en que se encuentra el hombre y

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a partir de la explicacin simblica de los objetos se puede adquirir una percepcin global

del mundo.

En el caso de la investigacin objeto de estudio, se enfrenta a cambios y actitudes

entre el personal docente y administrativo, que representan tambin a esa sociedad

profesional educativa generadora de cambios organizacionales y que es necesario conocer

para poder confrontarlas con inteligencia.

Factores Internos del Cambio Organizacional

Adecuacin

Las instituciones educativas deben adecuar sus informaciones de acuerdo al cambio

organizacional, para que puedan ser comprendidas y aceptadas por el receptor. Segn

Gordon (2005, p. 122) la adecuacin es la propiedad textual basada en el cumplimiento de

las normas relacionadas con el emisor, receptor, el tema y la situacin, y que afecta a la

constitucin de un texto. Se puede decir que respecto a los destinatarios un texto puede ser

apropiado o inapropiado, en relacin con el tema, adecuado o inadecuado, y en cuanto a la

situacin, oportuno o inoportuno.

Al respecto, Koontz y Weihrich (2006, p. 120) exponen que la adecuacin al

cambio est representada por las emociones, pues son el motor de la accin y sta puede ser

positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que

las pueden suceder imprimen en la organizacin caractersticas diversas, que pueden ser

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favorables (acompaando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o

impidiendo el crecimiento).

Las organizaciones o las instituciones educativas deben adecuarse en sus procesos

de comunicacin dentro y fuera de la misma, para tener xito y crecimiento organizacional

y que los integrantes afectados se adapten a dichos cambios por el bien de la organizacin.

Tecnologa

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas

formas de hacer negocios. Segn Cavaza (2007, p. 13), la tecnologa es un componente

intangible del sistema productivo en el que se combinan de manera permanente factores

tcnicos, humanos, materiales, financieros y fsicos, para dar origen a otros bienes y

servicios con la calidad requerida por el consumidor. Las posibilidades de atender a los

consumidores y lograr satisfacerlos estn condicionadas por los sistemas tecnolgicos que

posee la organizacin.

Kinicki y Kreitner (2006, p. 125) expone que las computadoras, nuevas mquinas o

nuevos procesos han revolucionado la manera como se producen o distribuyen los

productos. La tecnologa est transformando las empresas como nunca ya que permite bajar

costos, reducir tiempos de produccin, aumentar la calidad de los productos y, tambin,

mejorar la calidad de vida en el trabajo. La tecnologa es un factor de desarrollo y

crecimiento organizacional que debe ser actualizado constantemente para poder adaptarse a

los cambios impredecibles de la sociedad que envuelve a la organizacin.

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En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2005, p. 163), afirma que el cambio

tecnolgico en las organizaciones se basa en un recurso econmico y cultural,

consumindose en todos los pases, mientras que para producirla se requiere el desarrollo

de los sectores de tecnologa de punta. En la sociedad de la informacin como un cambio

tecnolgico, es la principal fuente de riqueza y principio de una organizacin, pues es una

aproximacin del desarrollo de la misma.

Dentro de las instituciones acadmicas, manejar nuevas formas de tecnologa que

faciliten su ejercicio acadmico, se convierte en un caos para todo el personal docente y

administrativo que la compone, pues muchas de estas personas no estn an capacitadas

para el manejo de las misma y otras se resisten a utilizarlas por no adaptarse a los cambios.

Sin embargo los directivos deben disear estrategias de ayuda para la actualizacin masiva

del personal afectado.

Valores

Los valores son los principios o guas que orientan y comparten los miembros de

una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.

Partiendo de esta hiptesis, Ivancevich y otros (2006, p. 39), definen los valores como

directrices y creencias, son los deseos o necesidades que guan a las personas y que orientan

a un comportamiento en el trabajo y en la organizacin. Los valores son las ideas de una

sociedad sobre lo correcto y lo incorrecto, comunicndose a travs de sistemas educativos,

religiosos, familiares, comunidades y organizacionales.

De igual forma Kinicki y Kreitner (2006, p. 31) expresan que los valores son

normas y valores declarados explcitamente y que se prefieren dentro de una organizacin.

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Por lo general son establecidos por los altos directivos y fundadores de la empresa, para

que sean adoptados por sus empleados o todo el personal que la compone.

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un

lugar cada vez ms relevante en las teoras y prcticas de la administracin en los ltimos

aos. Chiavenato (2005, p. 253), definen los valores corporativos como reglas o pautas

mediante las cuales una compaa exhorta a sus miembros a tener comportamientos

consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propsitos

supremos a los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar toda su energa. En el

caso de las institucion