COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACIÓN ESTRATÉGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA DE...

7/21/2019 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN ESTRATGICA

1/60

1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNOEscuela de Postgrado de Contabilidad y Administracin

Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALGERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN

ESTRATGICA DE CALIDAD.(Cinco Mdulos Integrados y definidos en el Sylabo de la Asignatura)

Dr. Egard Alan Pintado PasaperaLic. Psic. Org.Lic. Adm. de Empresas

Dr. Cs. de la EducacinDocente UniversitarioProf. Principal

Especialista en CO.

Gerente lder Conductivo:Requerimientos del Perfil planetario.

GERENCIA

LIDERAZGO

Conduccinntica

Conocimientoy experiencia

Talento(Habilidad,destrezas,

creatividad einnovacin)

ComportamientoAxiosociolgico(valores y tica)

Currculo formativo(Desarrollo Integral)

Gerenciacin, liderazgo yconduccin estratgica:

Gestin por competencias. Dominio de las ciencias

administrativas y afines alcomportamiento organizacional. Administracin, conduccin ydesarrollo del Talento Humano:

Gestin del conocimiento. Capacidad y Autocontrol emocional

Asertivo, creativo e innovador Dominio de uno o ms idiomas

Comercialmente planetarios. Manejo y mantenimiento del

Sistema computarizado. Dominio de la investigacin cientfica.

Oratoria, comunicacin y RRPP. Etiqueta social y Protocolo.

Tcnicas de dinmica grupal. Gestin comunicacional.

Gnesis(Fisiologa)

Serntico

La pobreza no existe, solo existe en el corazn, el espritu y la mentalidad del mediocre, es ste

quien la engendra y la mantienesolo existe para el que quiere serlo.Ms que la pobreza, el parasitismo patolgico; pero ms que el parasitismo, la ignorancia la

consume a los individuos, la familia, las organizaciones, a los pueblos.El saber, el conocimiento, la razn y el cambio constituyen la mayor y ms eficaz fuente

activa, energizante que empodera y nos hace libres de las ataduras, temores y de los viejosfantasmas que obstaculizan podamos trascender y desarrollarnos como verdaderos sereshumanos en una sociedad que lnguidamente clama paz.

Partamos el aire como lo hace el poderoso cndor. Compartamos la visin, caminemosjuntos, cambiemos el rumbo, hagamos historia, escribmosla con la fuerza que emana de

nuestro interior.

MDULO I. ORGANIZACIONES COMPETITIVAS: HOLSTICAS, SISTMICAS YFUNCIONALES.


2/60

2

Ninguna organizacin es buena o mala como tal, las organizaciones se

desarrollan y distinguen por la calidad del talento de sus agentes que la conforman.

Estos son su ms valioso capital activo con los que habrn de desarrollarse en

adelante. Sin embargo, ese selecto capital activo no lo constituyen todos sus recursoshumanos, pues solo lo son aquellos hombres que viven y trascienden productivamente

con su natural talento, estos ya no trabajan, solo sienten la satisfaccin y el placer de

hacer y sentir como parte de s la labor que realizan. En este tipo de organizacin ha

no trabajan las personas, tampoco existen empleados y/o trabajadores, solo existen

los asistentes institucionales, los socios estratgicos integrados a la problemtica

real de la organizacin.

Un pas como el nuestro, de precaria democracia, casi paralizado por la recesin

y la falta de inversiones y cuyo principal problema es el desempleo y la pobrezaextrema, resulta contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor

para los inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si an nos movemos

en una cultura chabacana, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de

la ms alta representacin nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie,

no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad para comulgar

como un todo la visin de pas.

Se precisa de una visin de futuro clara, creble y comprometidamente, en la que

enfaticemos el trabajo tico, formal y funcionalidad de los sistemas polticos,administrativos, logsticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc., que

allane el verdadero sendero al xito y la rentabilidad tanto para la empresa, la mejora

de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y la

comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habr de

renunciarse al espritu del paquidermo para convertirse en el gil, grcil e inteligente

delfn.

Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximizacin de su calidad,

por la forma en cmo viajan en el tren de cambio. Las organizaciones generadoras de

productos y/o de servicios ya no deben nicamente ser dirigidas, deben ser

gerenciadas conductivamente en el modelo empresarial. Los momentos en adelante

requieren educadores de calidad, no ulicos ni librescos, ms s educadores

preparados para gerenciar instituciones educativas e incluso poder salir

competitivamente a demostrar profesionalmente en otro tipo de organizaciones

dentro o fuera del pas. Este es el marco reivindicativo para un profesional efectivo,

trascendente y exitoso.


3/60

3

Solo espero dos tipos de respuesta amigo lector. Una, de aquellos que piensan y

viven como gallinas y, la otra, de aquellos que piensan y viven como Cndores?

El Comportamiento Organizacional.

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, un todo holsticofuncional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto de

alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Operacionalmente se le define al

Comportamiento Organizacional como la disciplina que estudia, dentro de las

estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de

cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre

los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados

tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin.

Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,como tambin lo son las instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades,

militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los

gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de

otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus

administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en

organizaciones no lucrativas). En este marco, la cultura organizacional constituye la

mdula de la organizacin que est en todas las funciones y acciones que realizan

todos sus miembros. La cultura corporativa define el nivel y la significancia de la

organizacin, cmo se asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas

que utiliza sus recursos humanos, sus estrategias corporativas, equidad de estimulos,

etc.

Principios de la Organizacin:

A. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan

significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

B. Principio de la unidad de objetivos.

a. La estructura de una organizacin: Es eficaz si le permite al personal

contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia

organizacional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para

ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de

consecuencias ocostos no deseados.

b. Causa de la organizacin: La causa bsica de laestructura organizacional es

la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin,

una empresa no organizada podra tener un sologerente.

C. Principio del tramo de administracin
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


4/60

4

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden

manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la

repercusin de diversasvariables subyacentes.

La Estructura de la Organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la

estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los

cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y

se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta

con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de

crear un ambiente para eldesempeo individual. Algunos de los principios ms tiles

de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio escalar.

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto deuna empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar

decisiones y ms eficaz lacomunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar

su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridaddelegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,

menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de

responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

Elmantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad

de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender

por la estructura de la organizacin.

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye

eldiseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea

uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definicin fundamental

La autoridad conduce al desempeo
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES


5/60

5

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los

resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y

la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la

persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos

de la empresa.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de

la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se

relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los

agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de

organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin

o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o

tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para

cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las

funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se

deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas

ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes

de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos

de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la

departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer

departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por

territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin

depende de la situacin especfica.

Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de

una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura sedeben incorporarprocedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante elcambio.

Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como

interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al

cambio,procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado

rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios

econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que lagerencia depende en alto grado de lacalidad delliderazgo de quienes seencuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE%C3%80RThttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#DE%C3%80RT


6/60

6

contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor

eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la

asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que

exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y

en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacionalhabr cumplido una tarea esencial.

Importancia de la organizacin en la vida personal y ocupacional de toda persona.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business

Review para determinar susactitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas.

Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello)

pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de

autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes

hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% delos hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban quela mujer no aspiraba

posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho

ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las

personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo

en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que

aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas

personas hubieran esperado el progreso hacia laigualdad que se ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide.Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500

corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985,

afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.

Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen

funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la

armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien

para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sealaboral o casero. Las

personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones ticos y morales se revelan

inteligentemente cuando enfrentan, reformulan estratgica y constantemente, a

travs de rediseo o remodelamiento, la transformacin de las personas, las

actividades, los modelos, etc., que por alguna razn estn dejando de tener vigencia o

se vuelven poco funcionables (inters e importancia).

Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad

dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas

relaciones humanas y de laconstitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y

equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una

empresa o institucin y con los individuos ygrupo al cual se pertenece, dentro de unmarco de moral y equidad.
http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#queeshttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/lamujer/lamujer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/discriminacion/discriminacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/lamujer/lamujer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos12/elcapneu/elcapneu.shtml#PRENSAhttp://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#quees


7/60

7

La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un

sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y

apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la

empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo conincentivos econmicos,

pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdaderosistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin.

En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de

identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros

individuos. Algunas veces hay tambinconflictos entre esas lealtades, cuando existen

discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los

estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la

que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.

Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como untodo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta

entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o

compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales

resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo

inmediato de trabajo en el cul se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos

directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto

que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendocomo meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o

institucin, enmarcadas dentro de laspolticas de la misma.

En sntesis, Qu se entiende por Desarrollo Organizacional?

Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin

administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin a

travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando

conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones

interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Y Qu se entiende por Comportamiento Organizacional?

Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y

la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propsito de de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganizacin.
http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml


8/60

8

Y Qu implicancias tiene ambos en el comportamiento humano?

Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con buena calidad

de vida laboral, son felices. Todos los individuos son ms voluntariosas, productivos y eficientes

cuando sus jefes y directivos les muestran un trato deferencial, digno y

asertivo.

Los mejores lderes son aquellos cuyos comportamientos son

constantes, comprometidos, desprendidos, conductores.

Para la evaluacin del desempeo aplican herramientas estratgicas

para determinar las variables interferentes y poder, de manera

conjunta, superarlas.

Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los ms requeridos yestimados.

La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la agresin, sino por

conviccin.

Buscan que exista relacin entre: Talento + Conocimiento y experiencia

+ Cognosicitividad + Comportamiento axiosociolgico.

El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la Eficacia.

Elevado al Mejoramiento Continuo. Sobre el Empowerment.

Diremos que las organizaciones exitosas no solo administran y conducentalentohumano, fundamentalmente, lo CAPITALIZAN. Son organizaciones en la que sus

trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran

indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones

deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad, por ello tambin

requieren de una especial proceso de seleccin, que apunte de manera objetiva la

bsqueda y deteccin del talento (habilidades y destrezas) para una determinada

actividad o funcin, por ende, coadyuve a la utilizacin del criterio y el pensar lgico en

la utilizacin ptima de los recursos institucionales, a un costo mnimo, es decir,

capacidad para el uso ptimo de los recursos, reducir costos y aumentar el

rendimiento productivo. Contrariamente aparecer el conflicto en cualquiera de sus

formas y tamaos.

Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habr de lograrse sino se busca,

sino se intenta. No hay pero gestin que aquella que no se hace Buscar el triunfo, l

xito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y objetividad, sus

metas y la capacidad para planear estratgicamente el camino para alcanzarlas. Nunca

nada est esttico, todo es movimiento, el planeta de hoy exige un nuevo perfil del

gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo y desarrollando el


9/60

9

talento humano, su ms importante capital activo. Por ello, precisa conocer y dominar

las herramientas cientfico tcnicas de las ciencias administrativas, pero tambin

conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas afines, tales como: la psicologa

organizacional, sociologa, antropologa, educacin, informtica, contabilidad,

economa, medicina bsica, estadstica elemental, legislacin laboral, etiqueta social yprotocolo, ingeniera industrial, idiomas, cultura y deporte, etc.

El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisin y

firmeza sobre la base de la implantacin y el fortalecimiento de la Cultura Corporativa,

en el compromiso de la funcionalidad holstica interactivay no departamentalizada. No

perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el ostracismo mediocre, el olvido y

finalmente la inanicin. Las instituciones acadmicas de nivel para un mundo de hoy

en estos ltimos tiempos tiene como reto formar a sus egresados en este nuevo perfil,

la comprensin del hombre por el hombre, del hombre como el gran socioestratgico hace uso del planeamiento para implementar y desarrollar una

organizacin fuerte, duradera y exitosamente competitiva. Planear no es un lujo que

solo las grandes empresas pueden darse, tambin constituye una herramienta

poderosa para la mediana o pequea empresa. Una organizacin cuya gerencia que no

controla su destino mediante la planeacin y formulacin de estrategias adecuadas

puede ser vctima indefensa de los cambios del mercado, de la economa y de otros

elementos del entorno as como de los ataques de la competencia. Muchos directivos,

ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que

fueron diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin elinvolucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido

como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser

husped de Jurassic Park.

Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin

estratgicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifactico de los procesos

y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el marco del

desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el conocimiento cierto de las

cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto que es la virtud, disposicin o

habilidad para hacer alguna cosa. Multifactica porque precisa del administrador

conozca y haga actividades ms all que las que demanda esa ciencia y, es

Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto de las dems disciplinas

cientficas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad, habr de conducir

exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitir aumentar la eficiencia,

cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la investigacin para el logro de

las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento

organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. En la

organizacin cualquier actividad clave, formal, objetiva y racional para su ejecucin

precisa de un serio diagnstico de necesidades, tenidas estas, se definir aquella de


10/60

10

mayor inters a resolver, sta en adelante habr de planearse sobre la base de los

principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin,

Ejecucin y Evaluacin. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o

redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacinde los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para

alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas

adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica esto significa que

el gerente lder conductivo debe estar seguro de que los cargos bajo su

responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera

adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica:

Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) + Axiosociologa

(valores, moral y tica). Actividad. Y todas las dems actividades que habrn de

hacerse en adelante habrn de considerar estos tres factores fundamentales. El idealmximo lograr el compromiso de los socios estratgicos y que estos, como dijimos

antes, nunca ms trabajen, sino que sientan complacencia y satisfaccin al hacerlo.

Resulta ciertamente anacrnico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos

humanos", los gerentes lderes amplan y enriquecen su campo de accin profesional,

en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el talento"

(naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por conviccin

logran altos niveles de satisfaccin, productividad y notable mejoramiento de la

calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen funciones y/o actividadesacorde con las mnimas exigencias que demanda su naturaleza potencial. El liderazgo

transformacional de Bernard Bass, en contraste con los tipos de liderazgo de Laissez

faire, del Transaccional, se orienta hacia una causa con significado noble, el gerente no

se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra a travs de sus palabras y hechos la

marcada fe en su visin. Busca el desarrollo existencial de las personas sobre la base

de los principios morales. Son estos en fin ltimo los constituyen el "activo fijo", el

verdadero "capital" humano de la organizacin. Los lderes altamente efectivos tienen

la habilidad para reconocer puntos fuertes y dbiles, y buscan, con sus huestes

compensar y revertir esas debilidades, potenciarlas para bien. Contrariamente, existen

empresas paquidrmicas, que no atendiendo a esta filosofa conductiva pierden fuerza

y dinmica, lo que se refleja en los altos ndices de conformismo, permisos

injustificados, desercin, permisos por enfermedad, accidentes, negativismo,

disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, parasitismo, nihilismo,

agresin, robos, sabotajes, entre otras.

En esta primera impresin, podemos concluir que Administrar el talento

humano (ATH) dista mucho de lo que comnmente se conoce como Administracin

de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende tambin el rediseo mental


11/60

11

visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan conduciendo y apoyando a

sus recursos humanos hacia las metas organizacionales. Capitalizar el potencial

humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus conocimientos, experiencias y

adaptacin, en razn directa a su talento. Cmo formar profesionalmente al

administrador, sin el conocimiento y las herramientas bsicas de la psicologa aplicadaorganizacional, sin el conocimiento del Comportamiento humano y de la

organizacional?. An quedan profesionales sin este perfil, es tarde, el cambio y la

competencia los aplast.

CPH = C + E + A

Talento

El Gerente lder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente en

las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la analiza ytoma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al hombre

ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que entre otras

actividades desempea una funcin asesora, de apoyo y conduccin, de hombre

asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados. Es el

hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a los dems,

que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el rea en el que se

desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la organizacin.

Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los gerentesnecesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser

eficaces en su trabajo"

Implicancias de los Sistemas Administrativos en la organizacin: Aspectos Generales.

Las particularidades que ha adquirido la economa mundial en la segunda mitad en

el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamao y configuracin de las

organizaciones. El explosivo avance tecnolgico y la necesidad de aprovechar las

ventajas que brinda la produccin a gran escala, han determinado la aparicin de

grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender las

inversiones que exigen el desarrollo y nuevas tcnicas y de las plantas integradas que

las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que tambin aparece

con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las

organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los

estados, que cada vez ms pesan en la actividad econmica.

Los capitanes de la industria que con visin y esfuerzo lograban poner un producto o

conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un

pasado de la preguerra.


12/60

12

Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en

donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan no

solo en cuento a su enunciado, sino tambin al mtodo y forma en que se ejecutan. El

xito de una organizacin que se traduce en un funcionamiento econmico

superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.

Qu es un Sistema?

La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la academia real de la lengua

espaola enumera 4 definiciones, la primera definicin es la que ms se aproxima a

nuestra intencin: conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente

contribuyen a un objetivo, y etimolgicamente sistema(lat. systema, proveniente del

griego ) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se

interrelacionan e interactan de forma armnica entre s. Estos elementos se

denominan mdulos. A su vez cada mdulo puede ser un subsistema, dependiendo sisus propiedades son abiertas o cerradas.

Sistema Administrativo

El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de

decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin1.

Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que

actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Es una suma

organizada de normas, rganos y procesos destinados a proveer a la administracin de

insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan conjunta y

funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el sistema en el que se iniciasu desarrollo en razn de los fines que persigue, convirtindose temporalmente, los

dems, en subsistemas. Entre otros, tenemos: Sistema contables, administrativos y

financieros, de procesos y procedimientos, logstica y de operativos, de proyectos e

investigacin, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informtica,

audiovisuales, comunicacional, administracin de sueldos y salarios, sistema de

incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de refuerzo

motivacional, mercadotecnia, marketing, etc. Todos estos sistemas integrados

posibilitan, sin duda alguna, el xito y el desarrollo organizacional.

Los Sistemas Administrativosson esquemas administrativos modelos que servirn de

referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles

que se acerquen a la situacin tericamente ideal. Los Sistema Contables constituyen

unaestructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones deuna

empresa como resultado de sus operaciones, valindose derecursos como

formularios, reportes,libros etc. y que presentados a lagerencia le permitirn a la

misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es ms

quenormas,pautas,procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar

1Fremont.E.Kast. Administracin de las Organizaciones, 4ta Edicin, 1988, Pg. 417
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libroshttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libroshttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


13/60

13

informacin financiera de unaempresa, por medio de laorganizacin,clasificacin y

cuantificacin de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre.

Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su

estructura-configuracin cumpla con losobjetivos trazados. Estared de

procedimientos debe estar tan ntimamente ligada que integre de tal manera elesquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad

importante de la misma.

Bueno, una organizacin de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones

internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con sus

clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales.

La administracin debe ser examinada simultneamente y de forma ntegra, en todos

sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.

Elementos que integran los Sistemas Administrativos.

El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a

travs de la fijacin de objetos y grandes lineamientos de polticas , sin embargo

, el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan decisiones

de rutina , generan procesos de comunicacin . Estos dan como consecuencia la

ejecucin de hechos fsicos con los que cumple el objeto de la organizacin .

De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman los

sistemas administrativos :

a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e

inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo a al

tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin .

b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para

documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas registradas en

el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se

estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementossimilares .

c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los

soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseada previendo la

creacin de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas

que pueden considerarse como tpicas de cada organizacin . Al proyectar

los canales no solamente se deciden las estaciones , sino tambin las

normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .

Funciones del Sistema Administrativo.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Redes/http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


14/60

14

El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas

adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en

mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van

configurando la actividad de la organizacin . A travs de el se trasmiten ,

registran y conservan los soportes de informacin mediante los cuales lasdecisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fsico ; adems

recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para que los

centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados ,

cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control .

Toda organizacin se vale de un sistema administrativo para poder funcionar

; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona .

En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando.

a.) Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que seconsidera ptimo para su concrecin . Las empresas necesitan aprovisionarse; es

eficiente aquel que consigue que los elementos comprados estn disponibles en

le fecha en que se los necesita . Tenerlos por anticipados implica un gasto

indebido de inmovilizacin de activos ; no tenerlos en el momento preciso implica

paros de lnea con prejuicios en costos y en el ritmo de produccin. Similar

situacin se presenta con la produccin de informes y estados peridicos , un

balance producido con un desfasaje de 15 das puede resultar un adecuado

elemento informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una

demora de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo deutilidad .

b.) El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y

con el beneficio que genera por su ejecucin. Desde este punto de vista es ms

eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones,

requiere de una menor erogacin para la organizacin. Existen ciertos ejemplos

que pueden resultar ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo

unitario, tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por su volumen y

diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento,

referido al movimiento y valor de los elementos entregados o salidos , puede ser

superior al del elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el

sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como para controlar el

inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de

movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el

universo a controlar .

c.) Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado de

seguridad . La ejecucin de ellos supone , en un alto porcentaje de cosas , la


15/60

15

movilizacin de bienes de la empresa . Los sistemas deben incluir instancias que

garanticen que esos recursos son utilizados con probidad por cada uno de los

componentes de la organizacin .

El sistema administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno

que estn especficamente destinadas a asegurar la preservacin del patrimoniode la organizacin , frente a los errores y malversaciones que puedan cometer los

integrantes de la misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no ser

eficiente cuando permite filtraciones en el correcto uso de bienes de la

organizacin , o de tiempos , de personal por los que se pagan servicios .

d.) Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada organizacin

administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos

peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los

diferentes niveles de la organizacin . Es decir se debe establecer una simbiosisentre el sistema administrativo y los sistemas de informacin gerencial . En forma

concomitante con la ejecucin de las tareas administrativas deben producirse los

elementos que satisfagan todos los requerimientos de informacin : legales , de

supervisin , de informacin gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de

compatibilizacin requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro

de los cuales debe procesarse la informacin . Pero tiene , como recompensa , el

hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos similares

para cubrir diversas necesidades .

Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional.

Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos

compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para

producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y

aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor

participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados

de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a

aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad,

sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms acerca del

cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes

incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no

tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico.

La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo

asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas

que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y

premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo,

equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la


16/60

16

toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con

definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los

cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento continuo, en

fin son organizaciones que se mantienen en el mercado.

Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactannotablemente en la Cultura Organizacional son:

1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional.

2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin.

3. Un talento para las actividades de un puesto.

4. El error no es una prdida, es una experiencia.

5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse.

6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye.

7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador.8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte

activa de la solucin.

9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan

coordinada y sistemticamente.

10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo.

11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos).

Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar,

desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Loopuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la

amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una cadena formal de

mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los

siguientes rasgos:

a) Actitud asertiva y confianza en los subordinados.

b) Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor.

c) Liderazgo considerado y apoyador.

d) Solucin de problemas en equipo.

e) Autonoma del trabajador.

f) Participacin en la informacin.

g) Altas metas de produccin.

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de

la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado

de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del

estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas

abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la


17/60

17

satisfaccin de los empleados. Los beneficios especficos que se derivan de esta

incluyen:

Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia

Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de personal

Menor rotacin e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales.

Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente

Mayor aceptacin de los cambios

Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin.

Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible".

Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego,

que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida

con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la

importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo.

Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de

diversos puntos de vista.

Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros

de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada

de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes

del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el

trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como

consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar.

Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a

debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano

convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el

estmago no coma, ella tampoco lo hara".

En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los

sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le permita sobrevir

y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrolloorganizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento

de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado

de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.

Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones

interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y

responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la

finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones

de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al

desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige"


18/60

18

El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la

estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la

forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar

estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se

agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos decomunicacin y estrategias de solucin de problemas.

Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano.

Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el

marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del

comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al

individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas

tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y

satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacininstitucional.

El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo

del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban

conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el

alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la

calidad de vida laboral en la organizacin.

Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional

Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin(procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos

permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) - Filosofa (valores y normas ticas que la

rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin).

Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la

organizacin como un todo integral holstico habr de llegar.

Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional

Manuales(libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es el texto que

contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al usuario, sobre que

es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) - Organigramas (cartas

o grficos simplificada de la estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes

entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de

flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una

operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos

relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales).

Actividades Claves de la Gerencia del rea de Recursos Humanos.


19/60

19

La Society for Human Resource Management confirma que las reas que

constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son:

Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal,

Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del

Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos ycompensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y

Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud

medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos

de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del

trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de

investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo

dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de

la Institucin.

Debe enfatizarse la relacin articulada: Estndares de requerimiento y Perfilesprofesiogrficos. As como tambin los puestos, dependiendo de su naturaleza, habrn

de evaluarse: las Funciones, Responsabilidades, Actividades y sus respectivas Unidades

operativas.


20/60

20

Mdulo II: ADMINISTRACIN Y CONDUCCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL TALENTO HUMANO.

La ltima frontera, de esta era, no es ni ser la ciencia y la tecnologa como

creemos, ser por siempre la naturaleza potencial y talentosa de la mente humana. Elpoder que nace del interior del ser humano es infinitamente ms grande que el poder

que est fuera de l. Voz y misin nacida del interior sigue la corriente que indica el

universo, todo est all listo para ser tomado, el universo espera por usted, y si usted

es un hombre ideativo, positivo, creativo y transformador, un hombre que cree en

asimismo y en la visin que pretende, entonces debe saber que el universo todo es su

aliado que complotar nica y exclusivamente a su favor. El universo es energa

original y vibrante, y hay ms que suficiente. La mente humana, el talento en su

naturaleza potencial rige y regir sobre la ciencia, la tecnologa, los principios de la

administracin cientfica y dems. Estos ltimos funcionan en tanto existan mentespositivas, El poder de las ideas sumadas al, poder de las posibilidades son el sello

inconfundible de la distincin humana.

Las organizaciones que navegan y se nutren del cambio son conducidas por

hombres talentosos, con mentes brillantes. Estos para el logro de sus visiones precisan,

de ideas y creatividad permanente. Sin habilidad, conocimientos y mstica son como

esas naves al garete, sin brjula, sin control, sin propsito, van a la deriva, y quienes las

conducen, en su incertidumbre, ruegan a sus dioses arribar a buen puerto. Sus dioses

estn cansados, no les atendern. Los gerentes manejan cambios, los lderes manejancrecimiento, en tanto, los gerentes lderes transforman y desarrollan organizaciones.

Existe entre los gerentes y profesionales un mayor inters por descubrir esa naturaleza

potencial del trabajador, pero tambin comprender, potenciar y administrar el talento

de los recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. La Gerencia de

recursos humanos al constituir un rea funcional clave deber elaborar sus objetivos y

planes de trabajo en funcin a los grandes proyectos establecidos por la alta direccin

de la organizacin (concepcin holstica de trabajo). Planea sistemticamente el

movimiento de personal en la medida del requerimiento (evitando los excesos y los

defectos): ingresos y salidas, estndares, perfiles profesiogrficos, funciones,

responsabilidades, actividades y unidades operativas de produccin, etc.

Las organizaciones paquidrmicas caminan muy lentamente, no logran ajustarse

a las exigencias del cambio, y caminan inexorablemente hacia su propia extincin. En

ellas no se aprecia la relacin existencial entre visin, realidad planetaria, proyecto y

planeamiento estratgico institucional. Aqu algunos sntomas de esa arteriosclerosis

organizacional que las lleva a su desaparicin, las que posteriormente examinaremos

con mayor detalle: Adolecen de una visin comn, dbil cultura corporativa, priorizan

la sectorizacin/departamentalizacin a la funcionalidad articulada de las partes al


21/60

21

todo holstico. Su campo de accin es solo localista y no planetaria, cuentan con

gerentes dinosaurios (mucho cuerpo, lentos y con poco cerebro), son los gerentes

nacidos para los escritorios y para la vidriera, centralizan su campo de accin

exclusivamente en la ciencia administrativa, por ende, no se muestran

interdisciplinarios, multifacticos, carecen del mnimo perfil del liderazgotransformacional, severa miopa para descubrir, mantener, desarrollar y promover el

talento de sus recursos humanos.

Estas organizaciones con gerencias improvisadas cuentan con gerentes

improvisados inoperantes. Este tipo de gerentes en contraste con los dinosaurios de

la prehistoria, terminan desapareciendo pues, no cambian ni sufren metamorfosis

alguna para adecuarse al cambio y sobrevivir en la historia de los tiempos.

La gerencia es el cargo formalmente especializado de alta responsabilidad

funcional en sus mltiples actividades delegadas, bajo responsabilidad en el marco delos principios bsicos de las ciencias administrativas y afines. Es el representante legal

ante los terceros. Suele traducirse el management al espaol como administracin,

pero tambin como gerencia. Lo cierto es que los conceptos de administracin,

gerencia, gestin y conduccin son sinnimos, y lo esencial es que estn vinculados

directamente a los principios de la administracin cientfica.

El hombre muere por un ideal y forja l mismo la realidad (Hegel). As las

gerencias con liderazgo conductivo fijan entre sus objetivos: Permanentes

evaluaciones del FODA Institucional, serios anlisis del posicionamientos en elmercado, dominio estratgico de las herramientas fundamentales de la organizacin

(visin, misin y filosofa) mantenimiento y rediseo permanente de las herramientas

de gestin (manuales, organigramas y flujogramas), planean estratgicamente las

actividades claves de la gerencia del talento humano (conocimiento-talento-valores-

recursos), implementacin, promocin y fortalecimiento de las gestiones de

vanguardia planetaria (gestin por competencias, gestin del conocimiento, la gestin

comunicacional, y el sistema de gestin de contenido). Asimismo, fijan los objetivos de

la productividad promoviendo y retroalimentando la creatividad y la innovacin,

actitudes y motivaciones laborales, racionalizacin de los recursos institucionales,

rendimientos de beneficios (rentabilidad), promueven al trabajo en equipo y la

responsabilidad compartida (comunicacin y empowerment).

Contrariamente, las organizaciones mediocres se distinguen por su abierta

incapacidad para utilizar racionalmente y rentabilizar los recursos institucionales,

inoperancia para conducir recursos humanos e incapacidad para descubrir, mantener y

desarrollar el talento, falta de de conocimiento y habilidad para elaborar e

implementar programas especiales de refuerzo motivacional, inoperancia para

promover y enfatizar estratgicamente el DIPH a travs del efecto sinrgico. Faltos


22/60

22

de valores, patrones morales ticos, optan por los muy poco serios procesos de

seleccin y evaluacin de personal, inadecuada implementacin de los permanentes

procesos de evaluacin del desempeo, poco nfasis para lograr la articulacin entre

estndares de requerimientos y perfiles profesiogrficos, manifiestan sentimientos de

inseguridad y temor a la implantacin e implementacin del empoderamiento conresponsabilidad.

HFDO

GC

HFGI

Legislacinlaboral.

G x C

G del C

Actividades ClavesDel rea de

Recursos Humanos

NormatividadInstitucional.

ConstitucinPoltica

Del Estado.

SER NTICO

Factoresendgenos

Factoresexgenos

Administracin Inteligente: Gerencia Estratgica del Talento Humano

C/E + Talento + V

Gnesis/ Psicofisiologa Cognoscitividad / conocimiento / experiencia

Axiosociologa

Conocer y determinar las actitudes de los empleados respecto de las actividades

que vienen desempeando y/o qu es lo que quisieran hacer o qu es lo que

consideran o anhelaran realizar, realmente es una tarea difcil, demanda todo un

planeamiento estratgico en sus procedimientos, procesos, instrumentacin, recursos

humanos e institucionales, tiempo, recursos, infraestructura y dems a mediano o

largo plazo, puesto que habr de examinarse exhaustivamente la dinmica funcional:TalentoActividadRecursos institucionales. Proceso que por cierto, la gerencia del

talento humano habr de realizar cada cierto tiempo a efectos de mejorar la eficiencia

en el desempeo. Sin embargo, en tanto se planean las actividades para la ejecucin

de ese plan estratgico, solemos recomendar a los gerentes y ejecutivos del rea de

recursos humanos busquen informacin rpida, elemental y de primera mano, y lo que

es mejor expresada por el mismo empleado, a travs de procedimientos sencillos,

eficaces y muy simples de aplicar.

El desconocimiento, la incapacidad y los sentimientos de inferioridad, atenazancon el temor y la falta de decisin para enfrentar y convencer a los viejos gerentes


23/60

23

dinosaricos que se precisa supervivir y desarrollarse en franca competencia

implantando, implementando y promoviendo los paradigmas funcionales de

reconversin del personal en socios estratgicos y en hacer de ellos los hombres

fusibles. Optan por el enclaustramiento de los trabajadores por periodos de tiempos

largos (8 horas a ms), con patrones normativos rgidos que inhiben la aparicin deltalento. En este tipo de organizaciones los gerentes consideran que el xito en para la

productividad y el desarrollo organizacional radica nicamente implementando y

aplicando con rigidez exclusiva normas, dispositivos, reglamentos de asistencia, control

y drsticos procesos disciplinarios, controles obsesivos compulsivos de la

productividad, etc.

La organizacin es el todo holstico formalmente integrado, autnomo e

independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican

sistmica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas queinteractan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la

influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Para los efectos del suministro del

personal a la organizacin, la gerencia de talento humano habr de implementar y

aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificacin pueda

garantizar, con un mnimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las

actividades claves del rea. Existen tres tipos de planeacin: Planificacin Estratgica,

es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales

y realizables (visin-misin), define estrategias y polticas de accin para lograr los

objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en losmercados competitivos de la organizacin en la cultura corporativa y el fomento del

clima laboral interno.

Un sistema, es el conjunto de actos, acciones, partes y dems que articuladas

ordenadas, dinmica y funcionalmente contribuyen al logro del objetivo. En el mbito

laboral, es la suma de organizada de procedimientos, procesos y normas destinados a

prever los insumos para el eficiente cumplimiento de las labores. Estos sistemas

administrativos son esquemas o modelos que servirn de referencia, tanto para

analizar una controversia, un problema, una situacin lmite como para proponer

factibles polticas de accin correctiva. Estos sistemas (de planificacin, de

informacin, de control, de comunicacin, de recursos humanos, operativos, logsticos,

financieros, contables, de produccin, de investigacin, de ventas, de promocin, de

marketing, etc.), que estn relacionados con la toma de decisiones para en aplicacin

de los principios bsicos de la administracin cientfica y del comportamiento humano,

lograr el xito organizacional.

El rea de Recursos Humanos/Gerencia del Talento Humanocomo subsistema

funcional, para alcanzar el xito, planificar cada una de sus actividades claves. Cada


24/60

24

uno de los subsistemas del sistema organizacional habrn de cumplir y lograr sus

respectivos objetivos metas. La conjuncin de los xitos logrados especficamente por

cada uno de las reas permitir el logro del objetivo meta organizacional. Planificacin

tctica, referida a la consecucin de los objetivos por cada rea, considerando los

recursos institucionales utilizados para dicho logros. Planificacin operativa son elconjunto de unidades a realizar por cada actividad programada de acuerdo a un

cronograma preestablecido, en acuerdo con lo planificacin estratgica y tctica

El gerente dinmico conductivo y lder transformacional es el hombre que opta

por la gestin holstica funcionalidad, y su medio de vida laboral es estar

proactivamente aqu y all y en todas partes buscando datos e indicios que le permitan

asertivamente solucionar hoy, los problemas que pudieran aparecer maana. Son las

locomotoras que han de jalar vagones, es el hombre dinmico para una organizacin

delfinsca. Este tipo de gerentes habr de conducir, guiar apoyar y delegar el cambio atravs de la visin conjunta de los objetivos institucionales, programas motivacionales,

comunicacin asertiva y estratgica, capacidad de inspiracin, actitud creativa e

innovadora, fomento del trabajo en equipos, la gestin por competencias, buenos

modales inspirar respeto, confianza y credibilidad, etc.

El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la

vida material, el desafo consistente en utilizar el talento, las emociones y

sentimientos, la fuerza fsica para construir y conservar una existencia digna. El exitoso

desarrollo organizacional fundamentalmente radica en ello, en la mstica y el talentode sus hombres, pero tambin en el engranaje planificado de sus actividades, y en la

firmeza de la articulacin dinmica y funcional de sus partes.

La gestin de los recursos humanossupone el conjunto de actividades que ponen

en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin

necesita para realizar sus objetivos-metas institucionales. La gestin del Talento

humano, difiere en el marco de la concepcin de vanguardia, en cuanto administra,

descubre, dirige y conduce el talento (habilidades y destrezas) de las personas,

ubicndolas estratgicamente en el desempeo un rea o actividad que les permita

experimentar satisfaccin en aquello que deben hacer o podran hacer, para alcanzar

conjuntamente los objetivos metas institucionales y de las personas. El pensamiento

de los nuevos gerentes planetarios, es el conocimiento ntico del hombre, la

transformacin mstica para una cultura planetaria, y su accionar fundamentalmente,

es el directo contacto para convertirlos potencialmente en los hombres fusibles, que

desempeen eficientemente sus labores, pero que tambin estn prestos para

compartir y desempear funcionalmente las otras actividades existentes en el rea.

Los hombres fusibles son el capital institucional que habrn de iluminar

permanentemente el devenir organizacional.


25/60

25

Funciones especficas de la Administracin de Personal:

Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la

visin institucional. Planificar el requerimiento del personal, teniendo como consideracin

fundamental los Estndares de requerimiento y los Perfiles pofesiogrficos.

Disear el xito de la productividad enfatizando la articulacin:

Conocimiento/experiencia + Talento + Valores.

Buscar el xito en la productividad (Eficiencia x Eficacia) en el

mejoramiento continuo.

Programar planes de refuerzo motivacional a al desempeo.

Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, adecuados en el

momento justo . Evitar contar con personal por exceso o por defecto.

Disear polticas de Desarrollo Integral del Potencial/Talento del personal.

Promover y desarrollar el empowerment y la responsabilidad compartida.

Promover la gestin de conocimiento sobre la base de la gestin por

competencias.

Fomentar el clima laboral positivo para fundar una buena Calidad de Vida

Laboral.

Planeamiento estratgico de la Conduccin del Talento Humano: Importancia.

El gerente conductor y lder transformacional del talento humano, debe ser una

persona que promueva y facilite la creatividad, la innovacin, el trabajo en equipo, la

efectividad, y sobre todo, apoye el desarrollo integral del potencial humano (DIPH) en

forma activa y permanente. La organizacin para lograr sus objetivos requiere de una

serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le

permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos con una correcta planeacin. Existen

tres tipos de recursos organizacionales:

Recursos Materiales: Quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas,

la maquinaria, los muebles y enseres, las materias primas, etc.

Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, manuales, reglamentos, dispositivos, instructivos, etc.

Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas

modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencias, motivaciones,

intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, saludorgnica y psicolgica y comportamiento axiolgico, etc.


26/60

26

La vieja concepcin administrativa, consideraba al ser humano como una parte

ms del los recursos institucionales cambiables, desechables o sustituibles, cual

si fuera un objeto (recurso) ms en la compleja maquinaria de la productividad.

Y no pues, ste es el imprescindible e insustituible recurso, es el capital

principal, posee potencialidades, caractersticas y talento manifiestamenteexpresivo (habilidades adquiridas capacidades aprendidas) que le da vida,

movimiento y accin a toda la organizacin.

Las actividades claves de la gerencia de recursos humanos se basan

fundamentalmente en la informacin disponible respecto de los puestos, esencia

misma de la productividad para el desarrollo. Los puestos constituyen el vnculo entre

los individuos (clientes internos y externos) y la organizacin. Planea estratgicamente

el diseo del puesto para el ingreso del personal con determinados perfiles que

ayuden a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea y decalidad. Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y

las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Los

puestos adecuada y estratgicamente diseados posibilitan una motivacin ptima del

empleado conducente al logro de resultados ptimos. Cuando las competencias,

habilidades, destrezas, creatividad, conocimientos, comportamiento axiosociolgico,

intereses, deseos, estilos de vida, etc., de la persona son compatibles con las

caractersticas del puesto, las expectativas del desempeo son tambin ptimas.

La Planeacin de Recursos Humanos (Human resources planning HRP) es elproceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los recursos humanos con

el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades

requeridas, est disponible cuando se necesita. La planeacin de recursos humanos

tiene una importancia vital para la organizacin porque los principales desafos para

implementar las estrategias se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de

manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la

implantacin de las estrategias corporativas. Significa, pues, acoplar la oferta interna y

externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un periodo

especfico de tiempo.

En cuanto a la planeacin estratgica, es el proceso tcnico por el cual la alta

direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en como deben

alcanzarse a largo plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de

personas hacia el interior de la organizacin, utilizando los recursos con tanta

eficiencia como sea posible. Debe necesariamente estar vinculada con la estrategia

organizacional, la que descansa sobre los principios de la administracin cientfica:

Planeacin, organizacin, ejecucin, y control, evaluacin y polticas de accin

correctiva. Esta se emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos.


27/60

27

Desde esta perspectiva, la planeacin en general permite que los gerentes se

anticipen y se preparen para enfrentar las condiciones cambiantes (actitud proactiva).

La planeacin estratgica es una actividad cientfica que requiere de una

actividad formal, es una ptica de vida, la dedicacin para actuar con base a laobservacin del futuro del negocio y una determinacin para planear constante y

sistemticamente como una parte integral de la alta direccin. Adems hay que tener

muy en cuenta que todo esto representa un ejercicio mental (ms que una serie de

procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas) un esfuerzo, una

apropiada administracin del talento humano.

El talento humano es el conjunto de datos intelectuales que constituyen el

llamado capital intelectual, que es considerado como el activo tang ible que la

organizacin atrae y mantiene para el desarrollo estratgico de la organizacin, stecapital humano (fuerza cerebral colectiva, activo intangible oculto) que se traduce en

las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupacin.

Gary Dessler (1996:108) sostiene al respecto: si lo que se planea son los

requerimientos, generalmente se necesitan tres series de pronsticos: uno para los

requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro

para los candidatos internos disponibles

Elplaneamiento estratgicotiene por objetivos: Optimizar el factor humano enla empresa, motiva y considera las expectativas del personal para mejorar el clima

laboral, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. Y la nica forma de lograrlo

es conociendo la realidad del ser ntico, es decir su naturaleza gentica, su talento y

cognoscitividad, y sus principios axiosociolgicos. El talento es valor diferencial por

excelencia y la competitividad de las organizaciones est directamente relacionada con

la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento, de esta manera

fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la

organizacin est exigiendo. Esto es y ser el punto de partida para realizar en

adelante todas y cada una de las actividades claves en el marco organizacional. El

planeamiento estratgico traza sus metas sobre una inversin crecientemente

inteligente, puesto que los resultados, sin duda alguna, constituyen el logro exitoso de

su alta rentabilidad. Requiere conocer cules son sus recursos disponibles y sus

requerimientos para alcanzar sus objetivos meta.


28/60

28

Los gerentes talentosos no dirigen, conducen, guan y marcan su xito a travs de

la planificacin como punto de partida se nutre y empodera de las herramientas

fundamentales del desarrollo organizacional (Visin, Misin, Filosofa), sostenindose

fortificado a travs del uso y aplicacin de las herramientas fundamentales de la

gestin estratgica (Manuales, Organigramas y Flujogramas).

La administracin, direccin y conduccin organizacional se enmarca en los

principios de la administracin cientfica (Planeamiento, Organizacin,

Ejecucin/monitoreo conductivo, Evaluacin-contrastacin, y polticas de accin

correctiva) aplicacin inherente a las actividades claves de la gerencia del potencial

humano (Planeamiento de los recursos humanos; Proceso de seleccin y evaluacin

de personal; Desarrollo integral del potencial humano (DIPH); Evaluacin del

desempeo; Ubicacin, mantenimiento y desarrollo de la carrera, Administracin de

sueldos y salarios: Incentivos y Compensaciones y beneficios laborales; Programaspreventivos asistenciales (mdico-psicolgicos-sociales); programas culturales,

recreativos y deportivos, programas estratgicos para cesantes y jubilados, etc. Resulta

imperativo conocer y usar estratgiacmente las herramientas de aplicacin prctica de

la Psicologa Organizacional y dems.

Importancia del Planeamiento estratgico. Decamos que el planeamiento estratgico

es un instrumento de gestin que permite pensar en el futuro. Es un proceso

sistemtico de evaluacin y rediseo continuo y permanente, defendiendo objetivos a

corto, mediano y largo plazo, localizando recursos y disponindolos coherentemente,por su utilidad, en el espacio- tiempo. En la gestin estratgica, el planeamiento

estratgico implica indefectiblemente ejecucin, seguimiento, monitoreo, y control

estratgico. El punto de partida, la autoevaluacin. Evaluaciones, que por cierto,

deben ser objetivas, flexibles, participativas y holsticas. A travs de stas se permitir

con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias. A travs de estas se permitir

con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias bsicas de los productos,

mercadeo, tecnologa, operaciones y produccin, as como los sistemas ms

adecuados de gerencia conductiva transformacional.

Su importancia radica en las siguientes razones:

Permite determinar en forma sistemtica la demanda y oferta de empleados

que tendr una organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

Permite efectuar planes de trabajo en lo referente a las actividades claves del

rea de recursos humanos y dems.

Permite suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento

adecuado.


29/60

29

Qu ventajas ofrece la planeacin de Recursos Humanos?

Entre otras, las ms importantes ventajas que nos ofrece son:

1. Mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.

2. Coincidencia entre objetivos de la oficina de recursos humanos y los objetivos

globales de la empresa.

3. Se economiza en las contrataciones y se logra mayor rentabilidad.

4. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. El

empleado est preparado para cumplir una funcin y algo ms.

5. Permite identificar y definir las funciones, responsabilidades, actividades y

unidades operativas del puesto.

6. Permite aplicar, desarrollar y formular estrategias de gestin por competencias:TalentoActividadRecursos.

7. Permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores

niveles de productividad mediante la adecuada planificacin estratgica de los

recursos humanos (Fig. N.1)

Para alcanzar el xito en la ejecucin del planeamiento estratgico requiere de

importantes elementos, definicin de la visin, determinacin de la filosofa y los

valores institucionales, conocimiento del contexto

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACIÓN ESTRATÉGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA DE...

Documents

Transcript of COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GERENCIACIÓN ESTRATÉGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIÓN ESTRATÉGICA DE...