COMPETENCIA LABORAL EN COMPETENCIA LABORAL EN LA SELECCIÓN DE PERSONALLA SELECCIÓN DE PERSONAL

Presentado por:

Mgter. Vilka Sánchez

LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES ACTUALES DE

COMPETENCIAS Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se

encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes:

○ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre competencias.

○ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.

○ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

COMPETENCIAS

DEFINICIÓN:

Es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.

Según Spencer y Spencer

DEFINICIÓN:Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización.

El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos.

Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.

Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.

COMPETENCIA LABORAL

DEFINICIÓN:

Capacidad efectiva para llevar a cabo una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)

MODELO DEL ICEBERGMODELO DEL ICEBERG

Visible más fácil de identificar

Destrezas, habilidades

Conocimientos

No visiblemás difícil de identificar

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad

Valores

Motivación

TIPO DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES

Aquellos atributos o rasgos distintivos que

requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.

Son aquellas que todos los colaboradores de una empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética, justicia y prudencia creatividad e innovación, visión de futuro, etc,

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.

Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de trabajo.

Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio

COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS DESARROLLABLES

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.

Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.

Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, SEGÚN SPENCER Y SPENCER

Orientación al logro IniciativaBúsqueda de la información

COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN

COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

Orientación al clienteEntendimiento interpersonal

COMPETENCIAS DE INFLUENCIA

Influencia e impacto Conciencia organizacional Construcción de relaciones

LiderazgoTrabajo en equipoDirección de personas

COMPETENCIAS GERENCIALES

Pensamiento estratégico Pensamiento analítico Razonamiento conceptual

COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Autocontrol Confianza en sí mismo Flexibilidad

¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS?

El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre capacidades demostrada.

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en

competencia facilitan la ejecución de las funciones de la

administración del talento, entre ellas la selección. El proceso

en general, se inicia con la identificación de las competencias

y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales

competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para

la ocupación a la que aspira.

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La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación requeridas.

Promueve el desarrollo de equipos que posean las

competencias necesarias para su área específica

de trabajo, y a su vez, aumenta la productividad y

la optimización de los resultados.

COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN PUESTO DE TRABAJO

Conocimientos

Competencias

Motivación

Talento

¿POR DÓNDE EMPEZAR?¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Misión Visión

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

GENÉRICAS Y GENÉRICAS Y

ESPECÍFICASESPECÍFICAS

Plan Estratégico

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

DESORROLLO Y

PLANES DE

SUCESIÓN

POLÍTICA

DE

REMUNERACIONES

EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑLO

POR

COMPETENCIAS

ENTRENAMIENTO

EN COMPETENCIAS

NECESARIAS

CAPACITACIÓN

EN

CONOCIMIENTOS

NECESARIOS

RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN

GESTIÓNGESTIÓN

POR POR

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR MARCHA DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR

COMPETENCIASCOMPETENCIASDISEÑO DE PERFILESDISEÑO DE PERFILES

Definición de

competenciasDefinición de

grados

1

Diseño de perfiles profesionales

(descripción de puestos por competencias)

2

Análisis de competencias

de las personas (Evaluación de las

mismas)

Instrumentación

del Sistema (Diseños de los subsistemas)

Fuente: Gestión por competencias El diccionario.

3

PERFIL DE COMPETENCIA

- PUESTO

- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN

- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Dependencia

Sectores del cargo

Principales funciones

- REQUISITOS DEL PUESTO:

Experiencia

Educación

Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.

- Personalidad / competencias conductuales

- dominantes

- REMUNERACIÓN

- FECHA

ESQUEMA SIMPLIFICADOESQUEMA SIMPLIFICADO

Competencias generales

de la compañia

La La consultoraconsultora

El El diccionariodiccionario

Recursos Recursos HumanosHumanos

++Primer

borrador de

competencias

++ ==

PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS

XCAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN

XCAPACIDAD DE APRENDIZAJE

XPENSAMIENTO CONCEPTUAL

XBÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

COMPETENCIAS ESPECÍFICASCOMPETENCIAS ESPECÍFICAS

XADAPTABILIDAD AL CAMBIO

XORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

XÉTICA

XCOMPROMISO

COMPETENCIAS CARDINALESCOMPETENCIAS CARDINALES

DCBANOMBRE DE LA COMPETENCIANOMBRE DE LA COMPETENCIA

EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA Y SUS GRADOS

INICIATIVAINICIATIVAEs la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en

el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes

para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes

para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las

posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo

con una visión a mediano plazo

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las

posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo

con una visión a mediano plazoCapacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o

bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o

bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOSNIVELES JERÁRQUICOS

Nivel Superior

(Liderazgo, Pensamiento estratégico,

inciativa, etc)Nivel

Intermedio

(Colaboración, Negociación, Orientación a

resultados, etc)

Nivel Inicial

(Flexibilidad, Orientación al cliente, etc.)

A medida que se sube

en la escala jerárquica,

las competencias pueden

cambiar o cambiar su

peso específico

para la posición

ENTREVISTA POR COMPETENCIASENTREVISTA POR COMPETENCIAS

PERFIL

REQUISITOS

EXCLUYENTES

REQUISITOS

NO EXCLUYENTES

COMPETENCIAS DOMINANTES

Y SU APERTURA EN GRADOS

OTRAS COMPETENCIAS

Y SU APERTURA EN GRADOS

Los requisitos duros del perfil,

por ejemplo: títulos, idiomas,

experiencia, se extraen de los

antecedentes y se verifican

en la entrevista

Competencias dominantes

Planear las preguntas con

relación a las competencias

que se desean evaluar

ESTRUCTURA ESTRUCTURA STAR STAR

Situación:

¿Qué pasó?¿Dónde? ¿Cómo?

Tarea:

¿Cuál era su papel?¿Qué debía hacer?

Acción:

¿Qué hizo? ¿Cómo?

Resultado:

¿Cuál fue el efecto?

¿Qué pasó después?

DICCIONARIO DE PREGUNTAS por competencias

DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

Iniciativa

Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo.

Iniciativa II

Predisposición a actual proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Preguntas Sugeridas

Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y cómo impactan sobre su desempeño. ¿Qué hace desde su posición para resolverlo.

¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlo?

Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos?

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOPor Competencias

Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA NIVEL

Busca solución a los problemas que se le presentan, con rapidez e independencias de criterio.

Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan.

Cumple satisfactoriamente con las responsabilidades y niveles de desempeño demandados por su puesto.

No cumple con las expectativas de su puesto con relación a su función y responsabilidades

Grados

A

B

C

D

PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN

EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO

Preguntas Sugeridas

1. ¿Por qué quiere ingresar a.....?

2. ¿Qué posición desearía alcanzar más adelante en....?3. Qué imagina que esta haciendodentro de tres años?4. ¿Dónde podría realizar un mejoraporte a nuestra organización?

1.¿Qué elementos consideraríapara un cambio? ¿En qué orden de importancia?2.¿En cuántas búsquedas estaparticipando? ¿Qué expectativas tiene respecto de ellas?

ANEXOS

EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOS

NIVELES EJECUTIVOS DESARROLLO DE EQUIPO MODALIDADES DE CONTACTO HABILIDADES MEDIÁTICAS LIDERAZGO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EMPOWERMENT RELACIONES PÚBLICAS ORIENTACIÓN AL CLIENTE

NIVELES INTERMEDIOS ALTA ADAPTABILIDAD COLABORACIÓN DINAMISMO HABILIDAD ANALÍTICA INICIATIVA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

NIVELES INICIALES PRODUCTIVIDAD RESPONSABILIDAD MODALIDADES DE CONTACTO TOLERANCIA A LA PRESIÓN TRABAJO EN EQUIPO PENSAMIENTO CONCEPTUAL

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CONSIDERACIONES FINALESCONSIDERACIONES FINALES Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de

competencias, o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo.

Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las conductas individuales con la estrategia de la organización, por lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organización identificará las "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.

¡MUCHAS GRACIAS!¡MUCHAS GRACIAS!