COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES DE EDUCACIÓN...
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INTRODUCCIÓN En el contexto mundial como consecuencia de los cambios políticos, sociales y económicos demandan cada vez más que los gerentes de los centros educativos, puedan desempeñarse como personas libres, críticas y creativas de una sociedad democrática participativa, entonces es el director quien está llamado a liderar los procesos mediante los cuales se desarrolla la fatiga en esas expectativas, este mejoramiento demanda que el gestor de la institución cumpla con las competencias que favorezcan la ejecución exitosa de esas funciones, los cuales se convierten en retos que deben enfrentar en tareas desde una perspectiva multidimensional. En tal sentido, el director o directora para desarrollar su gestión debe tener como norte la misión de un centro educativo para impulsar experiencias que aseguren aprendizaje de calidad en sus estudiantes con acciones en los procesos pedagógicos y administrativos cumpliendo con los retos requeridos en el proyecto educativo, implementando estrategias participativas que promuevan, faciliten la reciprocidad de toda la comunidad, adecuando las relaciones que permitan el sentido de pertenencia, para dar de esta manera respuesta 1
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En el contexto mundial como consecuencia de los cambios políticos, sociales y económicos demandan cada vez más que los gerentes de los centros educativos, puedan desempeñarse como personas libres, críticas y creativas de una sociedad democrática participativa, entonces es el director quien está llamado a liderar los procesos mediante los cuales se desarrolla la fatiga en esas expectativas, este mejoramiento demanda que el gestor de la institución cumpla con las competencias que favorezcan la ejecución exitosa de esas funciones, los cuales se convierten en retos que deben enfrentar en tareas desde una perspectiva multidimensional.
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INTRODUCCIÓN
En el contexto mundial como consecuencia de los cambios políticos,
sociales y económicos demandan cada vez más que los gerentes de los
centros educativos, puedan desempeñarse como personas libres, críticas y
creativas de una sociedad democrática participativa, entonces es el director
quien está llamado a liderar los procesos mediante los cuales se desarrolla la
fatiga en esas expectativas, este mejoramiento demanda que el gestor de la
institución cumpla con las competencias que favorezcan la ejecución exitosa
de esas funciones, los cuales se convierten en retos que deben enfrentar en
tareas desde una perspectiva multidimensional.
En tal sentido, el director o directora para desarrollar su gestión debe
tener como norte la misión de un centro educativo para impulsar experiencias
que aseguren aprendizaje de calidad en sus estudiantes con acciones en los
procesos pedagógicos y administrativos cumpliendo con los retos requeridos
en el proyecto educativo, implementando estrategias participativas que
promuevan, faciliten la reciprocidad de toda la comunidad, adecuando las
relaciones que permitan el sentido de pertenencia, para dar de esta manera
respuesta a los intereses, necesidades, además responder como un gestor
eficiente y eficaz.
Asimismo, el gerente educativo en sus funciones debe tener
competencias para fortalecer la parte laboral de su institución, que se refleje
en cada uno de los miembros de su centro una satisfacción; que no es más
que un estado emocional positivo, donde manifiesta una respuesta afectiva al
trabajo para mejorar el ámbito organizacional, aclarando que la labor que
realizan los trabajadores de educación tienen como materia prima a las
personas en formación con el objetivo de lograr íntegramente su formación,
por lo tanto, en una sociedad avanzada se debe velar por que sus
educadores sean laboralmente satisfechos, por lo que los beneficios que
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estos compartan tanto en los individuos como en las organizaciones,
devienen en calidad de educación proporcionada a los educandos.
Para ello, las competencias gerenciales del director, vienen a ser las
fuerzas que impulsan a la nueva política del gobierno nacional, la cual
consiste en el núcleo para el fortalecimiento de la gestión en la satisfacción
laboral, lo que permite la interacción de la escuela con la comunidad local y
regional, donde se encuentre ubicada, aprovechando de esta manera el
máximo de los recursos.
Teniendo como propósito ésta investigación, de presentar alternativas
que permitan establecer las competencias gerenciales en relación con la
satisfacción laboral de los docentes. En referencia a su estructura esta se
divide en cuatro capítulos contemplados de la siguiente manera:
Un primer capítulo, que abarcó el problema en sí estableciendo los
objetivos de la investigación, su justificación, así como también la
delimitación del mismo, para determinar entonces la iniciativa del estudio.
Además, un segundo capítulo, que tuvo su fundamento en las teorías,
esencia y plataforma que sustenta las posiciones científicas de diferentes
investigadores, autores, el planteamiento y desarrollo de éste, soportado en
los antecedentes, bases teóricas, fundamentación legal, sistema de
variables.
En el tercer capítulo, se presenta la forma cómo se desarrollaron los
procesos de la investigación, es decir la metodología seleccionada para
acercarse al problema con carácter científico, igualmente explicando el tipo,
diseño, población, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez,
confiabilidad del instrumento, técnicas de análisis y procedimiento del
estudio. Por último, el cuarto capítulo, donde se presentará el análisis e
interpretación de los resultados, estos se representarán en tablas por
dimensiones e indicadores, así como también la tabla de la correlación. Los
mismos darán lugar a las conclusiones, recomendaciones. Para finalizar se
presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En esta sección se explica el planteamiento del problema donde se
identifican, describen los síntomas observados, relevantes en la situación,
relacionándolos con las posibles causas, además de la formulación del
problema objeto de estudio, asimismo, los objetivos de la investigación como
lo es el general, los específicos que se desean alcanzar, la justificación y
delimitación.
Planteamiento del ProblemaA nivel mundial emerge la conciencia de las competencias gerenciales
de los directores educativos, a través de los procesos de gestión
administrativa en los cuales tienen la responsabilidad de asumir la formación
integral del ser humano con la búsqueda de nuevas alternativas académicas,
permitiendo esto, enfrentar los hechos o fenómenos de conocimiento dentro
de un contexto social, generándose escenarios para formular planes de
acción que involucre a todos los actores del proceso enseñanza- aprendizaje
de forma eficiente en la solución de situaciones donde desarrollen las
competencias profesionales en sus funciones resolviendo satisfactoriamente
las incidencias presentadas en su quehacer diario.
Asimismo, en América Latina, ocurre que los directores en sus funciones
indicadas o asignados a sus nuevos cargos presentan una serie de
irregularidades, quizás por su falta de experiencia, desconocimientos de
algunas de sus funciones, ente otras. Al respecto señala Pont, Nusche y,
Moorman, (2009: 112), “los directores al asumir su puesto no
necesariamente son competentes como líderes pedagógicos, por carecer de
conocimientos en administración de personal y finanza, así como de las
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habilidades para trabajar fuera de sus escuelas, aspecto necesario en el
siglo XXI”.
También, Gajardo y Puryear, (2003: 91), aporta “el desarrollo de las
competencias administrativas posibilitan una efectiva gestión de los recursos
e insumos que se ponen a disposición para proporcionar iguales condiciones
de aprovechar oportunidades a todos los estudiantes”, lo que conlleva a que
las organizaciones educativas necesitan que sus gerentes o directores
generen esfuerzos para desarrollar efectivamente sus competencias y tener
un mejor control de su institución.
Cabe señalar, que las competencias se fundamentan en la motivación de
las personas, todo esto asociado a algunos rasgos que se manifiestan en el
carácter, en las actitudes, valores e incluso los conocimientos, capacidades
cognitivas y hasta la conducta, teniendo en cuenta la relación que existe con
la satisfacción laboral del resto del personal como es en específico los
docentes, partiendo de un marco institucional idóneo, adecuado, donde se
perfile una filosofía de trabajo agradable, premisas que orientan a un enfoque
de integralidad, holística y dialógica en las funciones académicas.
Es así, como la satisfacción laboral en cualquier trabajador y en especial
los docentes, requieren de un sitio de trabajo donde se perciba un clima
organizacional favorable, que exista motivación en el grupo con la capacidad
de resolver los problemas presentados en la institución, con vocación de
servicio, además se dé la confianza al permitir el desarrollo de la
autorrealización y autoestima de cada profesor, entonces, será posible
prospectivamente conocer las soluciones a futuro.
Al respecto, Felipe y González, (2010: 95), explica que “la satisfacción
laboral de los docentes presentan el grado de armonía entre el trabajo, lo
que espera y desea dentro del entorno laboral, está en función de
apreciaciones, tanto cognitivas como emocionales, sobre lo que sucede”. Por
lo tanto, los docentes en sus instituciones asumen una postura positiva o
negativa dependiendo a los factores que intervienen en su desempeño
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laboral, todo incide en el estímulo al logro, el reconocimiento, crecimiento
personal y profesional para la toma de decisiones en sus tareas.
También, Menéndez y Moreno, (2006: 101), aportan “la satisfacción y la
insatisfacción laboral tiene que ver con la actitud de las personas hacia su
trabajo, dependiendo tanto de las características individuales del docente
como de las tareas, condiciones del trabajo a desempeñar”. Asimismo, en la
República Bolivariana de Venezuela, la educación ha sido considerada como
el medio más importante y el eje fundamental para la transformación del país
donde el logro de ésta misión, se hace perentoria la participación de los
actores sociales involucrados en la práctica académica y administrativa.
En este sentido, le corresponde al gerente o director de las instituciones
educativas, garantizar el cumplimiento a cabalidad de las políticas, objetivos
metas, trazadas por el Estado venezolano a través de su Ministerio del Poder
Popular para la Educación, en consecuencia, la calidad educativa depende,
en gran parte, de la gestión del gerente quien debe poseer un conjunto de
competencias personales, profesionales y gerenciales que le permita
dinamizar la escuela en pro de alcanzar los objetivos y metas deseados.
Asimismo, el director tiene la necesidad de conocer, aplicar la sensatez,
es decir, contar con los conocimientos, habilidades, destrezas inherente a
los roles que debe cumplir, todo ello, para lograr efectividad en la gestión y
superar los obstáculos gerenciales, organizativos que existen en las zonas
educativas y en los diferentes Municipio escolares.
En consecuencia, todo gerente debe aportar sus conocimientos que se
fundamenten en buscar estrategias por la excelencia, detectando las
debilidades, fortaleza que poseen, además, su relación con las
oportunidades y amenazas como factor externo que pudiera impedir el logro
de sus metas, con sus propios ideales, también aspiraciones que motive al
resto de los docentes a su propio crecimiento y desarrollo profesional.
En este orden de ideas, cabe identificar la satisfacción laboral de los
docentes que enfrentan en el campo educativo venezolano, donde se les
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presenta problemas que requiere de ciertas condiciones tanto profesionales
como personales, además de los cambios y demandas que se producen de
manera acelerada conllevando a los docentes a demostrar sus capacidades
que refiere el estados de ánimo generado en los educadores hacia los
factores que compensan la actividad que realizan.
Cabe resaltar, que la satisfacción laboral presentada por los docentes
venezolanos, destacan patrones en el desempeño laboral, además, consiste
en una serie de mecanismo que regulan la relación del cuerpo docente con
sus planteles, con el compromiso de cumplir sus actividades de manera
eficiente y eficaz, aspectos que estimulan a través de muchos factores, como
por ejemplo; el ambiente de trabajo, un buen clima organizacional, la
comunicación asertiva, con un grado de bienestar, además, recibe lo que
espera recibir de la organización.
Tomando en cuenta las reflexiones anteriores, vale la pena resaltar que
las instituciones escolares de educación básica media general del Estado
Zulia, específicamente en el Municipio escolar Maracaibo 3, como lo son los
liceos Luis Guillermo Ferrer, Juan Antonio Paredes y Coquivacoa, donde
cada uno tiene una realidad diferente pero carente de aspectos relevantes
para ofrecer una educación de calidad.
Asimismo, los anteriores planteles pertenecientes al Municipio Escolar
Maracaibo 3, objeto a estudio, presentan muchas necesidades entre las
cuales se muestran, edificaciones con estructuras deterioradas, falta de
aguas potables y servidas, baños inadecuados, instalaciones eléctricas en
mal estado, techos totalmente averiados, espacio de recreación y deportes
muy limitados, carencia de equipos, mobiliarios, entre otros bienes que
necesitan las escuelas para su buen funcionamiento.
De igual manera, se presume y observa que el personal docente también
presenta problemas, porque hay inasistencias continuas, apatías por el
trabajo, resistencias al cambio, conflictos personales constantes,
comunicación inadecuada entre directores, docentes así como el resto del
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personal, falta de pertenencia y pertinencia, poca responsabilidad en sus
funciones entre otros aspectos que se constatan la satisfacción o
insatisfacción laboral.
Ahora bien, por toda la situación antes referida, se presume que los
directores de las instituciones objeto a estudio, carecen de competencias
tanto genérica, personales y profesionales, quizás porque desconocen las
funciones de administración de personal, así como la financiera, además,
presentan una comunicación inadecuada, conllevando tal situación a un
clima organizacional indeseable, pues, todo ello es obstáculo para solventar
las problemáticas presentadas por sus planteles.
Por lo tanto, de continuar esta situación, los planteles objeto a estudio
cada día se deterioran más, los directores y docentes no cumplirán su rol o
función que exige el proceso educativo, los docentes buscarán otras
instituciones donde puedan laborar mejor, toda la problemática planteada
influyen directamente en los estudiantes, porque se dará la deserción, bajo
rendimiento escolar, poca calidad en el egresado, además, que se
minimizará cada vez más los egresados o matricula de estas instituciones.
Es por ello, que se requiere realizar un estudio de las competencias
gerenciales de los directores y la satisfacción laboral de los docentes de
educación básica media, con el propósito de tomar cartas en asunto,
ofreciendo compromiso social tanto de los gerentes, educadores, además
todos los involucrados en el proceso educativo a buscar soluciones a la
problemática planteada, como sería que se consolidará la autogestión, visitar
a las organizaciones públicas y privadas para que se comprometan a cumplir
con lo exigido por la Ley, así, como a los entes públicos comprometidos en el
sistema educativo.
Asimismo, se requiere buscar soluciones que deben comprometer a los
organismos públicos como lo es el Ministerio del Poder Popular para la
Educación, gobernación y alcaldía, así, como la contribución, cumplimiento
de otras organizaciones con fines de lucro a cumplir con lo establecido en la
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Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el artículo 135 que
contempla la responsabilidad social empresarial, el artículo 14 de la Ley de
Impuesto Sobre la Renta, donde explica, que se exime de impuesto a todas
aquellas empresas benéficas, de asistencia social, por lo tanto, es función,
gestión de los directores, docentes y el resto de los actores del proceso
enseñanza-aprendizaje en solucionar la problemática planteada.
Formulación del Problema.
Con base a los planteamientos anteriores y tomando en consideración la
problemática presentada en las instituciones de Educación Básica Media
General, se genera la siguiente interrogante. ¿Cuál es la relación de las
competencias gerenciales del director y la satisfacción laboral de los
docentes de educación básica media general en del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar las competencias gerenciales del director y la satisfacción
laboral de los docentes de Educación Básica Media General del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Identificar las competencias básicas gerenciales del director en
Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir las competencias profesionales gerenciales del directivo en
Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
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Identificar las competencias genéricas gerenciales del director en
Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral del personal
docente en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir los factores de la satisfacción laboral del personal docente en
la Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Establecer la relación entre las competencias gerenciales del director y
la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica Media General
del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Justificación de la InvestigaciónEn el siglo XXI, los gerentes o directores del campo educativo han girado
sobre las competencias directivas queriendo atacar a los factores que le
disminuyan la eficiencia y eficacia, conllevándolos a buscar una idónea
gestión de cambios en la satisfacción laboral de los docentes de educación
básica media general y de esa forma trabajar unidos con todos los actores
del proceso enseñanza-aprendizaje, en busca de una educación de calidad.
De tal modo, que esta investigación basada en argumentos teóricos tiene
razones que la motivan a dicho estudio, tomando en cuenta los siguientes
aspectos:
En cuanto al aspecto social, se tiene en cuenta que los gerentes
directivos en las escuelas de Educación Básica Media General, tienen que
mejorar las competencias, básicas, profesionales y genéricas, permitiendo
eso la interrelación asertiva e idóneamente entre los actores del procesos
enseñanza-aprendizaje.
Asimismo, en el aspecto teórico se justifica puesto que su alcance será
abordado por lo diferentes enfoques gerenciales o directivos desde la
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concepción humanista y de contingencia para contribuir a la conformación
con la realidad, lo que supone por tanto un aporte del aspecto técnico-
práctico tomando en cuenta las inferencias teóricas para mejorar las
competencias gerenciales de los directores y la satisfacción laboral de los
docentes de la educación básica media general de las instituciones objeto a
estudio.
En cuanto a la justificación metodológica, esta investigación se considera
relevante, constituye un aporte académico que puede ser utilizado como
antecedentes a otras futuras investigaciones con características similares,
pretendiéndose definir como un estudio descriptivo, no experimental y la
información se recogerá a través de un cuestionarios, dirigidos a directivos y
los docentes.
Se tiene en cuenta, que los instrumentos elaborados para la
investigación antes serán validados, además, se realizará una prueba piloto
para el cálculo de la confiabilidad, permitiéndole servir de base a otras
investigaciones. También, desde el punto de vista práctico, esta investigación
generará aportes para dar respuestas a la necesidad de afrontar las
competencias gerenciales de los directores y la satisfacción laboral de los
docentes de educación básica media general del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Delimitación de la Investigación
La presente investigación, se enmarca en el área de la Maestría de la
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, en cuanto a la
Administración de la Educación Básica, para ello, se realizó con una
población de 80 sujetos, la cual está distribuida de la siguiente manera: (08
directores y 71 docentes), de los liceo Luis Guillermo Ferrer de la Parroquia
Luis Hurtado Higuera, liceos Juan Antonio Paredes, y Coquivacoa de la
Parroquia Manuel Dagnino, de educación básica media general,
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pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo
Estado Zulia.
El estudio, se realizó en el lapso del año escolar 20013-2014, en las
instituciones antes señaladas, para el cual se considerarán los aportes
teóricos de Felipe y González, (2010), Gajardo y Puryear, (2003), Menéndez
y Moreno, (2006), Pont, Nusche y Moorman, (2009), entre otros.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se encuentra el marco teórico de la investigación
donde, se presenta información empírica, teorías sobre las variables, en este
caso, se estudia las competencias gerenciales y la satisfacción laboral de los
docentes de educación básica media general, además incluye los
antecedentes, bases teóricas, y por último sistema de variables.
Antecedentes de la InvestigaciónLos estudios sobre las competencias surgieron como una forma de
solución ante la búsqueda de funciones gerenciales no convencionales que
beneficien la calidad de relación entre las personas adultas integrantes de
una organización. Desde este punto de vista, basándose en lo que la
realidad educativa presenta, se persigue asociar las competencias
gerenciales del director con las funciones de los docentes en las
organizaciones educativas de educación media básica como alternativa para
orientar o conducir el quehacer educativo.
Por ello, se muestran los siguientes antecedentes, los cuales se centran
en la temática de investigación, a su vez sirven de guía para el estudio
propuesto. Así, en primer lugar, Romero, (2013), realizó una investigación
titulada Competencias gerenciales de los directores y el desempeño laboral
de los docentes de educación básica primaria, su propósito de este trabajo
de investigación fue determinar la relación entre las variables, esto en el
Municipio Mara, del Estado Zulia. El estudio corresponde al tipo descriptivo,
con diseño no experimental-transeccional de campo.
Al respecto, su sustento teórico fue según los postulados de; Alles,
(2010), Hellriegel, Jackson y Sloum, (2004), Marco, (2008), Alonso, Salmerón
y Azcuy (2008), Tobón, (2006), Chiavenato, (2006), entre otros, el nivel y tipo
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de investigación es descriptivo, de campo, correlacional, cuya población
estuvo conformada por 110 sujetos. Se aplicó la técnica de la encuesta.
Asimismo, se aplicó la confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el
valor de 0.95, para el instrumento, considerado su confiabilidad muy alta. Los
resultados, se confrontaron a partir de las dimensiones e indicadores
estudiados.
Por lo tanto, se concluyó, que las variables tienen una relación, cuyo
valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.895 lo cual
explica la existencia de una relación positiva fuerte; esto indica que a mejor
competencias gerenciales de los directivos, mejor es el desempeño laboral,
en las recomendaciones se solicitó un programa de motivación eficaz,
dirigido a los directores y docentes para mejorar su quehacer diario y poder
aplicarlo al proceso de enseñanza-aprendizaje.
En este sentido se consideró la investigación anterior como antecedente,
por el aporte de reconocer que existe la necesidad de formación permanente
de los directores o gerentes educativos, igualmente los docentes, para que
de esta manera haya mejor desempeño laboral buscando la calidad
educativa.
Colmenares, (2012), realizó la investigación titulada Competencias de
los Coordinadores de Municipios Escolares y funciones de los Directores en
planteles educativos, con el objetivo de determinar la relación entre
competencias de los coordinadores de municipios escolares en las funciones
de los directores en planteles educativos. Se sustentó en las teorías de
Robbins (2004), Tobón (2006), Benavides (2002), Chiavenato (2006), Borjas y
Vera (2008).
Asimismo, el nivel y tipo de investigación es descriptivo, correlacional, con
un diseño no experimental, transeccional, de campo, cuya población estuvo
conformada por 81 sujetos, 42 coordinadores y 39 directores. Se aplicó la
técnica de la encuesta a través de la cual se realizaron dos cuestionarios
dirigidos a los antes mencionados, los mismos se estructuraron con 5
13
alternativas de respuestas; siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca
y nunca. Fueron sometidos a un proceso de validez de contenido por 5 de
expertos. Asimismo, se aplicó la confiabilidad por Alpha de Cronbach
resultando el valor de 0.98, para ambos instrumentos.
Por otro lado, la técnica de análisis fue a través de la estadística
descriptiva. Los resultados, fueron confrontados a partir de las dimensiones e
indicadores estudiados. Se concluyó, que en el instrumento dirigido a los
coordinadores, se obtuvo un índice de 0,440 del coeficiente de correlación de
Spearman y en el cuestionario versionado a los directores, el índice fue de
0,511 lo cual permitió observar que existe una relación sustancial teniendo
como conclusiones, que a mayor competencias de los coordinadores de
municipios escolares, mejor serán las funciones de los directores. Por lo cual,
se hace las recomendaciones pertinentes al estudio.
En relación a ello, la investigación ofrece un aporte resaltante, debido a
que manifiesta la importancia de las competencias del gerente de las
instituciones educativas en pro del desarrollo de los procesos y la armonía
que el mismo promueve a través de una ejecución eficiente de su labor
gerencial.
También, Díaz (2010), realizó la investigación titulada, Competencias de
los gerentes directivos y gestión de cambio en el ámbito escolar. El objetivo
de la investigación fue establecer la relación de las competencias de los
gerentes directivos y gestión de cambio en el ámbito escolar. Para ello, tomó
como sustento teorías que avalan las competencias del gerente educativo
como Reyes (2004), Tobón (2006), Benavides (2004), Thompson y Strickland
(2003), Chiavenato 2004), Robbins y Coulter (2003), Koontz y Weihrich (2003),
entre otros.
Igualmente, el tipo de investigación fue considerado descriptiva bajo la
modalidad de campo, con diseño no experimental de corte transeccional -
correlacional. La población estuvo constituida por ciento cinco (105) sujetos.
Asimismo, para la recolección de datos, diseñó dos cuestionarios dirigidos a
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loa directores y docentes, los mismos se estructuraron con 5 alternativas de
respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Igualmente, fueron sometidos a un proceso de validez de contenido con el
juicio de cinco (5) expertos y la confiabilidad se posicionó en 0,84 mediante
el coeficiente de Alpha de Cronbach.
En tal sentido, mediante una estadística descriptiva, se concluyó, que las
variables tienen una relación, cuyo valor obtenido por el coeficiente de
correlación de Pearson, es en la autoevaluación de los directivos de 0.895 y
en la coevaluación de los docentes es de 0.822 lo cual permitió observar que
es positiva teniendo como conclusiones, que a mayor formación y
actualización de los directivos en sus competencias gerenciales, mejor será
la gestión de cambios en el ámbito escolar. Dichos resultados representan un
aporte a la investigación porque demuestó, a través de los instrumentos
aplicados, la influencia que tienen las competencias del gerente educativo en
la convivencia y la comunicación de la organización.
Por otro lado, Chourio (2012), realizó una investigación titulada Actitud
del Gerente Educativo y la Satisfacción Laboral de los docentes en las
instituciones de educación básica primaria del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia, la presente tuvo como objetivo determinar la relación entre la
actitud del gerente educativo y la satisfacción laboral de los docentes, en
instituciones de educación básica ubicadas en el municipio escolar
Maracaibo 3 del estado Zulia. Las actitudes se basaron en la teoría de
Fishbein (1977), citado por Morales (2004), Albers (2003), Senge (2001),
Proyecto Nacional Simón Bolívar (2007-2013), asimismo, la satisfacción
laboral, se sustentó en Chiavenato (2008), Robbins (2008), Schultz (1998),
entre otros.
De igual manera, la investigación fue correlacional, con un diseño no
experimental transeccional, y de campo. Se aplicó un cuestionario tipo Likert
con cinco (05) alternativas de respuesta. La muestra estuvo constituida por
88 docentes. Se determinó la validez del instrumento mediante el juicio de
15
expertos y la confiabilidad con el coeficiente alfa de Cronbach obteniendo un
resultado de 0,9973, siendo confiable para su aplicación. Se elaboraron los
análisis estadístico mediante el (ANOVA) y la prueba de múltiples rangos de
Tukey.
Igualmente, entre las conclusiones se tiene que los gerentes educativos
mantienen unas actitudes medianamente altas con respecto a su
desempeño, mientras que la satisfacción laboral se ubicó en un nivel medio,
lo cual es debido a factores tanto higiénicos como motivacionales que
impiden obtener una satisfacción adecuada al desempeño laboral ejercido.
Se realizó la correlación de Spearman y Pearson obteniendo como
resultados 0,090 y 0,127 respectivamente los cuales indican una asociación
positiva débil entre las variables.
En tal sentido, se evidencia que existe una muy baja incidencia de
relación entre la Actitud del Gerente Educativo y Satisfacción Laboral, lo cual
se constató en el análisis descriptivo de cada una de las variables e indica
que al aumentar o disminuir la primera aumenta o disminuye igualmente la
otra variable en la misma proporción. Se formularon lineamientos teórico-
prácticos para fortalecer la actitud del gerente educativo y la satisfacción
laboral del docente.
Por lo tanto, se considera un antecedente valioso para la presente
investigación, puesto que permite visualizar el impacto de la variable
competencias gerenciales sobre la satisfacción laboral del docente. Además,
representa un aporte en base a las teorías utilizadas y en cuanto a la
metodología y los instrumentos aplicados.
Linares (2012), presentó un estudio titulado Cambio Organizacional y la
satisfacción laboral de los docentes en los liceos bolivarianos del Municipio
Escolar Maracaibo 2 del Municipio Maracaibo Estado Zulia, en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín, con la finalidad de optar al título de MSc.
Gerencia educativa. Asimismo, tuvo como propósito determinar la relación
entre las variables objeto de estudio.
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En tal sentido, fue sustentada por los siguientes autores la variable
Cambio Organizacional se destacan Robbins (2004), Davis y Newstrom
(2003), Ronco y Llado (2000), Rodríguez (2006), Reyes y Velásquez (2007),
y para la variable Actitud Hacia la Satisfacción Laboral, Robbins (2004),
Davis y Newstrom (2003), Rodríguez (2006), Caballero (2002), kinicki y
kreitner (2003), Guillen y Guil (2002). El tipo de investigación fue descriptiva
y correlacional. Bajo un diseño de investigación no experimental,
transeccional y de campo.
Para tal fin, la unidad de información estuvo conformada por ochenta y
una (81), sujetos entre directores y docentes. Para ello, se tomó como
técnica de recolección de datos, la encuesta, como instrumento se
emplearon dos cuestionarios: uno para la variable cambio organizacional con
21 ítems y otro para la variable satisfacción laboral con 18 ítems; ambos con
escala de estimación tipo Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta
Asimismo, la validación de contenido estuvo a cargo del juicio de diez
(10) expertos; la confiabilidad fue comprobada por medio de la fórmula de
alpha cronbach obteniendo un resultado para la variable cambio
organizacional r de 0.81 y para la variable satisfacción laboral r de 0.79.
Finalmente, al establecer la relación que existe entre cambio organizacional y
la satisfacción laboral del personal docente de las instituciones en cuestión.
Como conclusión, se determinó que existe relación positiva débil de
0.05; estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta
investigación, significando con ello que a medida que aumentan los valores
de la variable Cambio organizacional, se incrementan en menor proporción
los valores de la variable la satisfacción laboral, lo cual representa un aporte
valioso debido a los constructos teóricos y los aspectos metodológicos,
evaluando la actuación de la variable, indicando el nivel de agrado o gusto en
los docentes y el comportamiento de la misma.
Cabe señalar, que el anterior antecedente es relevante para la
investigación, porque explica que a medida que existe una mejor satisfacción
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laboral de los docentes, estos ofrecen una mejor calidad de servicio, además
le sirve como herramienta para interrelacionarse con sus directivos,
compañeros en general y en especial sus estudiantes, quienes requieren de
esa armonía en el quehacer diario de sus profesores, ya que a través de
ellos existe el estímulo para desarrollar una buena motivación en su
aprendizaje .
También, Silva (2010), con su investigación titulada Carga Cognitiva y
Satisfacción Laboral de los docentes de educación inicial, realizó este
estudio con la finalidad de determinar la relación entre las variables de la
investigación, sustentada bajo las teorías de Llaneza (2007), Mayer (2005),
Gostick (2007), Robbins (2004), entre otros, se realizó una investigación de
tipo descriptiva, explicativa, correlacional, no experimental, transeccional, de
campo, con una población constituida por siete (7) directores, cuarenta y
nueve (49) docentes.
Asimismo, se utilizó la técnica de observación por encuesta, como
instrumento, el cuestionario dirigido a la población de estudio, el mismo
estuvo conformado por 42 ítems para docentes y 42 ítems para directores.
En cuanto a la validez del instrumento se utilizó la evidencia relacionada con
el contenido a través de la opinión de los expertos, en su confiabilidad fue
determinada a través del coeficiente de Alfa Cronbach. El análisis de los
resultados fue realizado a través de la estadística descriptiva en
representaciones gráficas de cuadros de frecuencias, porcentajes.
En tal sentido, entre las conclusiones obtenidas, se pueden mencionar
que los docentes suelen presentar Carga Cognitiva y por ende este se refleja
en la Satisfacción Laboral, por lo que se requiere de métodos eficaces en los
que se refuercen las presiones laborales existentes para que de esta manera
el personal docente se sienta satisfecho con el trabajo que realiza , es por
ello, que el antecedente se considera importante, porque le ofrece a esta
investigación, los factores favorables de la satisfacción laboral del personal lo
que permite determinar un alto nivel del mismo.
18
BASES TEÓRICASPara estudiar las competencias gerenciales de los directores de los
planteles de educación básica media general, será necesario revisar material
bibliográfico, donde se expongan teorías que fundamentan la investigación,
con el propósito de destacar las diferencias y semejanzas con respecto a los
tópicos encontrados, demostrando la situación educativa vivida en las
instituciones educativas y enfatizar en los aportes ofrecidos por el presente
estudio.
Competencias GerencialesLas competencias gerenciales son adquiridas a través del ejercicio, es
decir, de la experiencia y los procesos de formación de quienes ejercen tal
función, se hacen necesarias para el desempeño eficiente del gerente, quien
debe desarrollar al máximo su potencial y sus capacidades tanto en el ámbito
profesional como en el personal; de esta manera, encaminar de manera
correcta tareas como la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la
comunicación, el afrontamiento al cambio, la motivación, la satisfacción
laboral, entre otras.
Al respecto, Robbins y Decenzo, (2009:14), explica que las
competencias gerenciales, se pueden definir como un conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes afines que se relacionan con el buen
desempeño del gerente. Es por ello, que el debido desarrollo de este campo
le otorga la capacidad al director de definir el personal que se requerirá en el
futuro, determinar especificaciones para conseguir la gente calificada, así
como seleccionar y evaluar a los candidatos, a partir de los requisitos de los
equipos de la organización.
Por otro lado, Alles (2009:28), se refiere a las competencias, como a los
comportamientos que algunas personas disponen mejor de ellas que otras,
incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces dependiendo
de la situación. De igual manera, esas conductas son observables en la
19
realidad cotidiana del trabajo, en situaciones de evaluación, esas personas
aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los
conocimientos adquiridos.
De la misma forma, plantea la existencia de los modelos de
competencias marcados por la organización en pos al logro de los objetivos
empresariales. Es decir, el individuo es quien forja su carácter y su conducta,
llevándolo a mostrarse competente o no para el desempeño de una
determinada función.
De igual forma, Hellriegel y Slocum (2009:136), se refieren a las
competencias gerenciales como destrezas, actitudes, conocimientos que
necesita una persona para ser eficiente en su labor gerencial. Asimismo,
comienza con un planteamiento de objetivos organizados de manera
accesible, donde el gerente exitoso, identifica la importancia de conocer una
ventaja crucial para aprender el funcionamiento de una organización y sus
funciones, necesita procesos de aprendizajes para poder dirigir a los demás,
ideando planes de contingencias hacia la minimización de riegos.
Es decir, las competencias deben basarse en el conocimiento, aptitud
sobre la labor que ejerce, definiendo claramente los logros deseados en pro
a la organización. Además, se logra a través de un liderazgo sano y efectivo.
En efecto, para lograr dirigir, se debe representar una figurar líder, respetada
en el equipo de trabajo, en busca de la aceptación de los miembros del
mismo y evitando los conflictos.
De esta manera, en el plano educativo se debe resaltar que las
competencias gerenciales parten desde el conocimiento profundo de la
organización, donde el gerente sería el principal informante del diseño
organizacional de los planteles, quien da a conocer los fundamentos en los
cuales se basa y sus líneas organizativas. Asimismo, el personal directivo de
las los planteles de educación básica media general del Municipio Escolar
Maracaibo 3, representan el eje responsable del acompañamiento a los
docentes, para que desarrollen un buen desempeño laboral, que deben
20
marcar su quehacer fundamentándose en las habilidades y destrezas
requeridas
En tal sentido, lo planteado por los autores coincide y lleva su
connotación hacia una visión de las competencias como el perfil o
características que deben cumplir los miembros de las organizaciones,
dirigidas hacia el logro de las metas institucionales. Igualmente, se visualiza
una concepción integrada de lo que son las competencias con los objetivos
organizacionales, resaltándose la importancia de la consonancia entre los
mismos.
Por lo tanto, se observa la importancia de los directores quien al poseer
competencias gerenciales conocen su contexto, las necesidades del mismo y
la relevancia de una buena gestión que le permita mantener un control y un
balance de las decisiones tomadas con los efectos negativos y positivos de
las misma; así como, brindar solución a los conflictos que surjan y dar
respuesta a las situaciones emergentes.
Por su parte, para la investigadora del presente estudio, considera que la
importancia de la formación en competencias en los directores radica en la
necesidad imperante de las escuelas con respecto a las indicaciones y
lineamientos a seguir; cuando un gerente no se encuentra encaminado
correctamente, las instituciones bajo su supervisión se ven afectadas
negativamente al carecer de tal liderazgo, en este mismo sentido el
funcionamiento de la institución presenta pocas fortalezas.
En efecto, los docentes, en su función, no reciben de parte de la
gerencia las directrices necesarias, quizás por mucho trabajo administrativo,
poca preparación para ejercer sus funciones, entre otras causas, lo cual
dificulta el buen desempeño laboral de los educadores, que en grandes
escalas el desarrollo de las actividades planificadas y el logro de las metas,
van desvinculada, con una visión en particular de lo que corresponde a la
institución y hasta los objetivos trazados por la comunidad educativa.
21
Competencias BásicasLas competencias básicas representan los rasgos principales para el
desempeño profesional. En tal sentido, en los gerentes, son las condiciones
fundamentales que debe poseer para el ejercicio de su labor de una manera
eficiente y correcta, tomando en cuenta el alcance de la misma. De tal
manera, Hoffmann, (2012:36), explica las competencias básicas necesarias
para cualquier proceso de comunicación humana y en la comunicación
productiva entre un gerente y un empleado son: escuchar, observar y
preguntar.
Es por ello, que el uso adecuado de estas tres competencias ofrece un
nivel de intervención eficaz que facilitará la gestión gerencial, llevándola a
altos niveles de eficiencia. De igual manera, un gerente que observa, le
permitirá entrar de manera efectiva, profunda en el desempeño de sus
colaboradores, asimismo sabe cómo relacionar lo que un colaborador hace y
los resultados que produce. Por otro lado, el director que escuche de
manera efectiva, entenderá el mensaje que el emisor comunica desde su
realidad, sus creencias, su motivación, y no desde la posición de quien
escucha. Asimismo, las preguntas le permitirán conocer integralmente un
problema, explorar sus causas, creativamente generar soluciones efectivas.
Por su parte, Hellriegel y Slocum, (2009:9), explican las competencias
básicas de un gerente general son tener una gama de competencias
administrativas, para hacer bien sus trabajos; también necesitan adquirir
competencias de globalización, de acción estratégica, estas actitudes
pueden aprenderse por medio de una combinación de capacitación formal,
asignaciones laborales, o pueden aprenderse tan solo al adaptarse y
sobrevivir a su empleo.
Por otro lado, Marco, (2008:440), afirma que se han determinado ocho
(8) competencias básicas: comunicación lingüística, matemática,
conocimiento e interacción con el mundo físico, información, competencia
digital, social, ciudadana, cultura artística, para aprender a aprender,
22
autonomía e iniciativa personal. Sin embargo, según el autor, las mismas se
pueden ubicar en tres grandes grupos: expresión y comunicación, relación e
interacción y desarrollo personal. De tal manera, se manifiesta la amplitud de
éstas, abarcando desde lo personal hasta lo cognitivo.
En tal sentido, los planteamientos antes señalados, confirman que las
competencias básicas obedecen a las características fundamentales del
individuo en todo ámbito al cual pertenezca. Los autores, exponen puntos de
vista concordantes con una perspectiva individualista hacia una integración
social, resaltando la capacitación primaria necesaria para la persona, quien
afina su perfil profesional a través de la experiencia adquirida.
Así, para la investigadora, las competencias básicas surgen de la
combinación de habilidades, valores, actitudes, sentimientos, conocimientos
entre otros aspectos, tanto personales como sociales que confluyen hacia la
acción eficaz del gerente en su labor, quien posee la capacidad de responder
a las demandas, llevar a cabo las tareas de forma adecuada, de acuerdo a
los planes, estrategias trazadas. Es por ello, que se hace necesario y
obligatorio en el ámbito educativo, por parte de los gerentes, siendo
imprescindible la comunicación, habilidades cognitivas y el afrontamiento al
cambio, como aspecto de su función supervisora, de acompañamiento a los
planteles educativos.
ComunicaciónLa comunicación, a nivel general se identifica como la base de toda
relación sana, estable, responsable; en los espacios educativos posee la
misma relevancia. De esta manera, Hellriegel y Slocum (2009:26), expresan
el líder provee guía, fomenta la comunicación bilateral, ayuda al seguidor a
adquirir confianza, a sentirse motivado, es por ello, que la comunicación
debe mantenerse abierta, pero ahora lo hace escuchando de forma activa y
ayudando al seguidor cuando éste se esfuerza por utilizar lo que ha
aprendido.
23
Por otro lado, Hellriegel y Slocum (2009: 289), aclaran, la comunicación
representa la habilidad para la transmisión e intercambio eficaz de
informaciones a fin de entenderse con los demás, lo cual permite a los
mensajes emitidos, lineamientos, reconocimientos o informaciones, ser
recibidos de manera óptima y clara para su práctica o interpretación correcta.
De igual manera, afirma que la destreza comunicativa va más allá de un
medio determinado, bien sea cara a cara, un documento formal,
teleconferencia o servirse del correo electrónico para trascender barreras
espaciales.
En tal sentido, Robbins y Decenzo (2009:376), explican, que cuando se
habla de la importancia de lo que la buena comunicación tiene para los
gerentes, es imposible exagerar, dado a que el director no puede tomar una
decisión si no tiene información que se le ha sido comunicada. Es por ello,
que los autores afirman, que si la habilidad de comunicarse del gerente no es
eficaz, eso puede conducir a un enredo interminable de problemas.
Igualmente, destacan, que la comunicación es un proceso, o un flujo,
donde lo primero que se necesita es un objeto, el cual se expresa en forma
de mensaje, éste transita en una fuente que es el emisor y el receptor, donde
el resultado es que algo que tiene significado es transferido de una persona a
otra.
De igual manera, Alles, (2007:284), expresa, un gerente tiene la
responsabilidad de comunicar a sus colaboradores lo que espera de ellos,
pero también debe reconocer sus logros, señalar sus errores para darles la
oportunidad de mejorar y aprender de sus acciones; sólo habiendo cumplido
con esto el jefe podrá evaluar con justicia el desempeño de sus empleados.
Es por ello, que el gerente responsable e interesado en sus trabajadores
sabe darles el tiempo necesario para brindarles el feedback oportuno y
reconocer sus logros, así como guiarlos para la corrección de sus fallas.
En relación con lo anteriormente planteado, los autores dirigen sus
afirmaciones hacia una perspectiva integradora de lo representado por la
24
comunicación, expresándola como una herramienta, no solo informativa sino
también personalista la cual permite y promueve la existencia de nexos entre
los integrantes de una organización. Sin embargo, cada uno expresa que
dicho proceso debe ser llevado a cabo según su propósito y puede ser
practicado a través de distintos medios.
En el ámbito educativo, se hace de gran importancia tal competencia, ya
que se busca la trasmisión de informaciones sin interferencias que puedan
afectar el curso de los planes, proyectos estimados para el cumplimiento de
las metas. Por ello, también se debe resaltar que para eliminar problemas de
comunicación, en este caso, entre directores, docentes de las escuelas de
educación básicas media general, la generalidad de los autores investigados,
sugieren evitar palabras confusas, omisiones, incoherencias, oraciones mal
estructuradas y actitudes o secuencias gestuales desacordes con la
producción oral emitida.
Por su parte, la investigadora manifiesta que una comunicación clara y
efectiva garantiza un desempeño eficiente, coherente con el deber ser de la
educación actual. Dicho en otras palabras, cuando los gerentes logran
establecer nexos comunicativos correctos con los docentes, se fomenta una
relación estable entre ambas partes y crea un ambiente armónico,
estimulando a los miembros del equipo a ejercer su desempeño laboral con
calidad.
CognitivasLas competencias cognitivas, primordiales para el desarrollo de cualquier
sociedad, son explicadas por Robbins y Decenzo (2009: 33), como lo
necesario para realizar actividades mentales. En tal sentido, está compuesto
por creencias, conocimientos con respecto a lo social creando espacios de
entendimiento para acercarse a los cambios demandados. Cabe destacar
que, el aspecto cognitivo incluye no solo los saberes teóricos científicos, sino
también las experiencias y empirismos.
25
Asimismo, Salazar (2005: 220), ofrece una explicación del vínculo
existente entre las actitudes, la conducta denominada disonancia cognitiva, la
cual trata de la incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos de
sus actitudes o más, o entre su conducta y sus actitudes. Por ello, las
personas buscan una situación estable, con un mínimo de disonancias. En
otras palabras, la falta de coherencia entre lo dicho y las actitudes crean un
estado de inestabilidad el cual debe ser evitado en las relaciones
profesionales.
Por otro lado, Sanz (2010:21), expresa, las competencias cognitivas son
las que se relacionan, principalmente, con el sistema intelectual humano;
pueden ser: el análisis, la síntesis, la solución de problemas, la toma de
decisiones, la búsqueda, gestión de información derivada de fuentes
diversas, las habilidades críticas y autocríticas, la generación de nuevas
ideas, el diseño, la dirección de proyectos, el espíritu emprendedor y la
iniciativa.
De tal manera, los autores plantean diferentes enfoques del aspecto
cognitivo, resaltando los conocimientos formalmente adquiridos por el
individuo, sin soslayar la importancia de las experiencias y los llamados
aprendizajes significativos, siendo éstos quienes marcan las modificaciones
conceptuales de cada sujeto y su aplicación ante los distintos entornos en los
que se desenvuelve.
Tomando en cuenta los aportes anteriores, el componente cognitivo así
entendido, dentro de la educación, se convierte en el pilar fundamental,
debido que dentro de ella se forman los individuos encargados de la
transformación de la nación. Igualmente, provee información sobre los
conocimientos del gerente y la forma como dirige al personal docente de las
instituciones, así como las acciones cotidianas. Ésta a su vez, crea espacios
de entendimiento, permitiendo acercarse a los cambios, en este caso, en las
organizaciones educativas.
26
Por lo tanto, ante tales planteamientos, la investigadora expresa que las
competencias cognitivas marcan la diferencia en la visión de la educación
actual. Es decir, el educador de hoy, sin importar su jerarquía; sea, director,
subdirector, coordinador o docente de aula, debe crear un vínculo irrefutable
entre lo que sabe y lo que ejerce, garantizando iniciativas propias para el
cambio hacia un bienestar social.
Afrontamiento al CambioEl gerente eficiente, comprende la importancia de las transformaciones,
evoluciones cuando son necesarias. Igualmente, los directores,
subdirectores, deberían concebir el cambio como momentos de
actualización, reformación de los espacios educativos, a fin de ajustarse a lo
que el mundo actual y la sociedad exigen de la educación, así como lo que
las comunidades, en medio de sus necesidades, requieren para su existencia
y convivencia con las escuelas.
De acuerdo con Hellriegel y Slocum (2009: 295), el afrontamiento al
cambio se refiere a la capacidad de reconocer y adoptar las
transformaciones necesarias, ya sea en la gente, la estructura, en el aspecto
tecnológico o hasta en las responsabilidades de una persona. Es decir, no es
más que mantener una actitud abierta y positiva hacia las renovaciones
solicitadas en los procesos desarrollados.
De igual manera, Paula, (2007:45), define el afrontamiento como,
aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente cambiantes
que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o
internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los
recursos del individuo. De igual manera, estos esfuerzos pueden ser activos
(de aproximación) o pasivos (de evitación); atendiendo al momento que se
dé la situación, pueden ser además preventivos (anticipatorios) o
restauradores (control de las consecuencias).
27
Por otro lado, Tobón y Otros (2006: 287), afirma que los cambios se
llevan a cabo de acuerdo a los planes de vida de la organización. Para ello,
se necesitan implementar métodos, estrategias que hagan de dichas
modificaciones, algo flexible y cause el menor impacto negativo posible, por
lo cual, se recomienda modificar los planes, proyectos de la organización
cuando se considere necesario. Dicho en otras palabras, las
transformaciones deben responder a las necesidades de las instituciones,
ser afrontadas como puentes para mejorar los procesos.
En tal sentido, los autores exponen la relevancia del afrontamiento al
cambio, resaltando que el mismo debe siempre estar dirigido hacia
propósitos positivos por parte de la organización sin representar un alto
impacto. Así, en el ámbito educativo, se observan actitudes de resistencia
ante las transformaciones, indicadas desde los entes rectores de la
educación. Por ello, se afectan directamente los resultados esperados,
deteriorando así, la calidad del producto ofrecido en los planteles educativos.
Por tal motivo, los directores de las escuelas de educación básica media
general del Municipio Escolar Maracaibo 3, deben representar entes
promotores de cambios así como, ser quienes inicien la ejecución de los
mismos desde su labor, además, debe resaltar la importancia de la
implementación de dichas reformas. En tal sentido, la autora expresa que el
afrontamiento al cambio, representa una competencia primordial para el
mejoramiento continuo de los procesos educativos.
En tal sentido, se evidencia resistencia a las renovaciones de los
docentes, por ello, se amenaza directamente la calidad educativa, tomando
en cuenta que en la República Bolivariana de Venezuela, las sucesivas
reformas del sistema educativo han ido ampliando la autonomía relativa para
actuar siguiendo visiones propias y definir proyectos de acción, como lo son
los productivos, el desarrollo endógeno, lo sostenible, además ajustarse e
cuanto a las realidades existentes.
28
Competencias ProfesionalesLas competencias profesionales o técnicas, constituyen otro elemento
representativo en las características de un gerente, o como en este caso se
refiere, al gerente educativo. Al respecto, Carda y Larrosa (2007:255),
explican la competencia profesional del director, es que debe ser capaz de
diagnosticar las necesidades del centro educativo, planificar programas de
actuación, ejecutarlos, evaluarlos, implicando a todos los componentes de la
comunidad educativa y saber trabajar en equipo.
Asimismo, debe ser receptivo ante las sugerencias de los demás,
solucionar los problemas, conflictos que se presenten, saber comunicar la
información de manera clara y concisa, al igual que motivar a sus empleados
a participar en las actividades escolares, puesto que el director representa la
eficacia de la organización y la prosecución de los objetivos.
Por otra parte, Vela (2006: 46), define las competencias profesionales o
técnicas como las aptitudes y aspectos cognitivos requeridos para ejercer la
gestión definida de una determinada labor. Asimismo, afirma que
“normalmente están ligadas a un proceso, describen la aportación, el nivel de
responsabilidad del profesional que ejerce la profesión”. Es decir, va desde
los conocimientos hacia la praxis de los mismos, enmarcado en los
requerimientos y necesidades de las organizaciones.
Igualmente, Cabrera y González (2006:36), expresan, las competencias
profesionales son consideradas como capacidades asociadas a la realización
eficaz de tareas determinadas, de tipo profesional, además tienden a ser
efectivas cuando aúnan varias habilidades, quizás algunas destrezas físicas,
actitudes y valores. Es por ello, que este conjunto de capacidades, atributos
personales cobran sentido cuando se los aprecia en la óptica de una tarea
profesional, para la cual existen criterios de logro, calidad o efectividad bien
establecidos.
De tal manera, que al partir de los postulados anteriormente expuestos,
se entiende que las competencias profesionales deben iniciarse de los
29
conocimientos hacia la práctica. Los autores mencionados, refieren una
constante atención hacia las exigencias técnicas de una profesión y se
marcan por las habilidades y aptitudes del individuo. En tal sentido, se
orientan hacia el cumplimiento de lo requerido por el ejercicio del empleo
específico.
Igualmente, en el ámbito educativo es necesaria la existencia de
competencias profesionales que permitan proporcionar calidad en el
desempeño laboral; además, se desea satisfacer los requerimientos
humanos en la relación existente hombre-trabajo. Por otro lado, al referir
directamente el trabajo de los gerentes directivos, deben orientar su ejercicio
hacia la calidad educativa, constituyendo vínculos estables con los planteles
escolares.
Por su parte, la investigadora refiere las competencias profesionales
como un todo compuesto por el “saber ser”, “saber hacer” y el “saber estar”
que harán capaz al individuo, incluyendo los procesos de capacitación; para
afrontar situaciones inherentes a su ejercicio laboral; esto, a su vez lo hace
competente para una actividad determinada, sin tomar en cuenta la
importancia de los componentes de dichas competencias profesionales,
como los son: la toma de decisiones, la gestión de recursos, el trabajo en
equipo y la resolución de conflictos, por ello, los directores se deben
comprometer a afianzar tales aspectos técnicos.
Gestión de RecursosEl gerente caracterizado por una gestión de calidad, se compromete a
administrar y manejar de manera adecuada los recursos de la organización,
manteniendo como principio la idea de una inversión razonable, justa,
productiva. Todo esto, tanto en el aspecto humano como material y
financiero.
Al respecto, Chiavenato y otros, (2007: 405), define la gestión de
recursos como la visión con la cual cuenta el gerente para saber cómo lidiar
30
situaciones relacionadas con personas, tomando en cuenta la perspectiva de
administración para lograr el éxito laboral y llevar la organización hacia un
desempeño eficiente de sus competencias. Asimismo, afirma que representa
una responsabilidad gerencial en cualquier ámbito empresarial.
En efecto, según lo planteado por el autor, la gerencia; en este caso
representado por los directores y su relación con los docentes, deben velar
por una adecuada administración de todos los recursos a la disposición de la
educación, siempre teniendo presente que los mismos se utilizaran con la
finalidad de alcanzar, concretar las metas y objetivos institucionales.
Asimismo, Tobón (2006: 298), expresa que la gestión de recursos en su
diversidad de clases, basados en las necesidades de la producción,
representa una habilidad requerida por el director. Esto implica, como el
gerente necesita determinar los recursos requeridos por las actividades a
realizar con base en lo demandado en la planificación, es decir, asignar lo
económico y material a los procesos, subprocesos acordes con los
requerimientos anteriormente establecidos. Además, consiste en tener
conocimiento y habilidades para valorar el trabajo del personal docente de
acuerdo a sus competencias y analizar cuáles son las fortalezas, formando
un capital humano específico.
Por otro lado, Alles (2008: 55), se refiere a la gestión de recursos como
el proceso que desarrolla el entender la motivación humana, con el
recurrente interés para el logro de un objetivo, basado en un incentivo
natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Igualmente, aclara que ninguno está competente para todas las tareas y no
se está igualmente interesado en todas las clases de actividades.
Por lo tanto, la gestión de recursos humanos, según el autor
anteriormente mencionado, no solo implica la administración de los mismos
sino, también el conocimiento de todos los procesos a desarrollarse y la
finalidad que cumplirá cada uno de ellos. Igualmente, el aspecto humano
31
debe conocerse a profundidad para tomar de ello lo realmente útil en el
desempeño, en este caso, docente.
Así, los autores manifiestan en sus postulados la relevancia de una
gestión de recursos eficiente, que permita una administración acorde con lo
posee la organización y las metas a alcanzar. En tal sentido, dicha tarea
debe ser base fundamental en el ámbito educativo; ella permitirá la
participación de los componentes en los procesos correspondientes, así,
serán aprovechados de la mejor manera, ofreciendo como resultado una
educación de calidad; siempre y cuando exista una clara comprensión tanto
de los objetivos a lograr como de tales recursos existentes en su haber.
Toma de DecisionesUna gerencia eficiente debe contar con la capacidad de acordar
decisiones, sean en quipo o individuales, con una visión hacia el progreso de
la organización. Para ello, Robbins y Decenzo (2009: 115), describen la
toma de decisiones como la capacidad de elegir una solución entre varias
alternativas. Asimismo, lo representan como un conjunto de ocho pasos, que
empieza al identificar el problema, sigue con la elección de una alternativa
que podría solucionar dicho problema y termina con la evaluación de la
eficacia de la decisión.
De tal forma, se vislumbra cómo el gerente, debe poseer la habilidad de
identificar los focos problemáticos y saber distinguir, entre una gama de
opciones, cuál podría ser la solución adecuada para los mismos. Además,
determinar si las decisiones se tomarán como equipo en consenso o
individualmente.
En tal sentido, Bracho, (2009:22), expresa, que la toma de decisiones
está centrada en el director, pues supone que el control de éste conducirá a
una mayor responsabilidad frente a las demandas de los padres y el sistema
educativo, lo que resultaría por su parte, un mayor beneficio a los
estudiantes, reconociendo el conocimiento profesional de los docentes en las
32
decisiones relevantes al proceso de enseñanza – aprendizaje, reflejando de
manera más adecuada las preferencias y necesidades de la comunidad
educativa.
Por otra parte, Colmenares y Villasmil, (2008: 101), afirman que los
gerentes deben poseer la habilidad de analizar, escoger, decidir las acciones
a realizar e identificarlas como estrategias hacia un bien colectivo. Así, la
toma de decisiones habrá de ser tarea del gerente en conjunto con los
miembros de la organización, en pro a la resolución de situaciones
suscitadas en la misma. Es decir, las decisiones tomadas siempre deben ser
vinculadas con el impacto en la organización y si el colectivo debe participar
en tal proceso, tomando en cuenta a quienes afecta.
En tal sentido, la toma decisiones representa un elemento fundamental
para el desarrollo de las organizaciones educativas ante las situaciones
presentadas en las mismas. Asimismo, constituye un componente
imprescindible, dado a las constantes transformaciones que sufre el ámbito
educativo, lo cual demanda del gerente una capacidad de discernimiento y
resolución efectiva.
De esta manera, tal como lo plantean los tres autores en sus distintos
postulados, la toma de decisiones es un trabajo de la gerencia pero
compartido con un equipo de trabajo que permita una visión objetiva de los
problemas. En efecto, las organizaciones educativas deben ser visualizadas
como instituciones dirigidas desde distintos puntos, por ello, en el momento
de definir las líneas de acción a seguir, participan sus distintos componentes,
desde la gerencia escolar hasta el desempeño laboral del personal docente
de las mismas.
En sentido general, para la investigadora, la toma de decisiones abarca
a todo el personal vinculado a la organización que debe ser un proceso
objetivo, libre de vicios, democrático y respetable. Igualmente,
comprometería a los responsables a adoptar una actitud seria y consciente
33
de la importancia de la tarea ejecutada, puesto que de ella se desprenden
lineamientos para el desempeño de las distintas labores.
Trabajo en EquipoEn las organizaciones de hoy, el trabajo en equipo ha pasado a ser una
característica específica, definida en su accionar, a partir del mismo, se
brindan distintos puntos de vista y cualidades para la ejecución de las tareas
planificadas. Así, según Hellriegel y Slocum (2009: 323), consiste en una
cantidad de empleados que poseen capacidades, destrezas
complementarias y trabajan juntos hacia el logro de un determinado
proyecto, comprometidos con un propósito común. Son encargados del
cumplimiento de tareas en función al alcance y prosecución de los objetivos.
Es decir, el trabajo en equipo representa un compendio de
características presentadas por los integrantes del mismo, las cuales, al ser
engranadas y ejecutadas en sinergia, ofrecen una mayor calidad en el
producto o servicio ofertado. Por ello, en la educación, pasa a ser base de la
ejecución, en busca de excelencia en los estudiantes que egresan.
Por su parte, Tobón (2006: 366), expone que se debe planear el trabajo
en equipo basándose en los objetivos estratégicos de la organización. Dentro
de éstos, se necesitan negociar conflictos de manera específica teniendo
como referencia los requerimientos situacionales dentro del ámbito de
trabajo. Es decir, el trabajo en equipo debe ser planeado y organizado en
atención a los planes y metas trazadas, basándose en lo que la institución
necesita para su funcionamiento.
Asimismo, Cano, (2006:94), expresa el trabajo en equipo es como una
reunión o conjunto de personas que persiguen fines similares o
complementarios, que para lograrlos, interaccionan y poseen ciertos tipos de
vínculos sean emocionales o laborales, podemos atribuirles los siguientes
rasgos: conciencia colectiva, capacidad para actuar de forma unitaria,
34
dependencia recíproca de sus miembros para la satisfacción de las
necesidades y comunicación entre sí.
Es por ello, que la investigadora interpreta, que la calidad del trabajo en
equipo requiere de un continuo aprendizaje, donde exista un conductor o
líder el cual permita enriquecer al grupo con sus experiencias, pero dejar a
los demás integrantes exponer las suyas, para producir así un efecto
sinérgico reorganizador y así ubicar al equipo en un nuevo nivel de
productividad.
En consecuencia, los distintos postulados manifiestan que, el trabajo en
equipo debe ser visto como la conjugación de los distintos miembros en su
haber, a manera de engranaje entre sus partes. Para tal proceso debe existir
una comunicación permitiendo a cada individuo expresar sus pensamientos y
opiniones sin sentirse o hacer sentir agraviado por parte de quienes
componen el mismo.
Igualmente, los directores, en el contexto educativo se deben mostrar
prestos hacia este tipo de trabajo, se persigue el afianzamiento de una
educación de calidad cuando todos los miembros se encuentran
comprometidos con la misma. Asimismo, responsabilizar a todos los
integrantes de los equipos, demostrando que en las manos de cada uno se
halla la solución y los canales para el afrontamiento las distintas situaciones,
como lo podrían representar la toma de decisiones.
Competencias GenéricasLas competencias genéricas parten de la necesidad intrínseca del
individuo de actuar y hacer las cosas de la mejor manera posible. Para Alles,
(2009:189), lo considera como la capacidad que tiene el gerente de
establecer un patrón de conducta que configure un ejemplo positivo a seguir
y que, al mismo tiempo fomente en los otros, confianza y seguridad, logrando
adhesión de equipo de trabajo para el logro de los objetivos planteados.
35
Es decir, las competencias genéricas buscan afianzar la pertinencia del
mismo y de los empleados hacia los objetivos organizacionales dado que, se
basan en las identificaciones existentes entre el gerente y la organización, en
busca de la mayor cantidad de logros en la ejecución de los planes y
proyectos planteados.
Por otra parte, para Robbins y Decenzo (2009: 310), las competencias
genéricas o personales incluyen una intención e interés por hacer las cosas
mejor, por hacer algo original. Igualmente, dice que en ella se evidencia la
responsabilidad de cada persona sobre los resultados, mostrando valores
para mejorar su calidad de vida y las personas con quienes comparten,
aunado a la motivación interna emergente de su ser y el apoyo recibido por
sus compañeros.
De tal modo, explica como dicho proceso, el cual se podría afirmar que
es interno en cada gerente, se manifiesta exteriorizándose ante la
organización donde pertenece. Así, demuestra los valores de su
personalidad y la motivación existente en sí mismo para el desempeño
laboral, brindando un testimonio y ejemplo de trabajo ético, lo cual genera un
producto de calidad.
Igualmente, de acuerdo con Tobón (2006: 203), las competencias
personales son lo propio de cada persona y van dirigidas según la calidad de
servicio, valores en el ser humano. Estas competencias se encuentran
vinculadas a las profesionales las mismas cambian a medida que la persona
va adquiriendo aprendizaje, experiencias la cuales marcan su conducta. En
tal sentido, son aspectos internos del ser humano, manifestados en su
desempeño laboral y pueden ser modificados según los acontecimientos
vividos.
Los postulados antes señalados, indican que las competencias
genéricas o personales se originan en el individuo, se proyectan hacia su
entorno a través de una actuación idónea, pertinente, como resultado de una
autoestima alta, con una apropiación de los conocimientos, lo cual a su vez
36
conlleva a una motivación hacia su entorno, promoviendo una actitud positiva
y segura.
En este sentido, dichas competencias se refieren a la habilidad adquirida
por el director de las instituciones educativas para afrontar con seguridad,
destreza, los obstáculos, conflictos que se han de presentar durante su
desempeño por medio de la aplicación de los debidos procedimientos y con
la capacidad de transferir sus experiencias anteriores a situaciones
emergentes. De tal manera, según la investigadora, a pesar de pertenecer a
los aspectos personales del individuo, deben ser tomadas en cuenta para
ejercer una función determinada, cuando se determina el impacto de las
mismas en el ejercicio profesional.
ResponsabilidadLa responsabilidad, como valor y virtud, representa la base fundamental
para un desempeño correcto como gerente escolar; sin ella, habría de
evidenciarse una gestión errante y deficiente. En tal sentido, para Tobón
(2006: 211), las competencias mantienen un vínculo con el recurso humano
donde la formación pasa a ser responsabilidad de la organización, lo que
representa una cualidad altamente valiosa.
Además, explica que el sistema educativo, como organización tiene el
reto de fortalecer la responsabilidad en el capital social integrado por
instituciones, gobierno, asociaciones civiles y grupos comunitarios; quienes
tienen por objeto satisfacer sus necesidades con base en la solidaridad,
respeto, cooperación entre otras. De tal manera, se manifiesta cómo una
gerencia responsable representa una gestión de calidad e invita a los
integrantes de la organización a hacerse partícipes de la misma,
integrándolos y estimulándolos para fomentar el sentido de pertenencia.
Por otro lado, según la OCDE (Organización para la cooperación y el
desarrollo económico), (2010:225), expresan que las autoridades escolares
desempeñan un papel importante en cuanto a la responsabilidad de cumplir
37
funciones como mediadores, permitir la creación de un ambiente escolar
estimulante y solidario, así como ayudar a proteger a los docentes de las
presiones externas y hasta contradictorias que ocurren entre ellos.
De tal manera, se explica como la responsabilidad es una característica
interna que afecta lo externo, se vincula con los resultados del trabajo. Es
decir, cuando un gerente es responsable es porque ha tomado conciencia de
su actuación en la organización, sabe cómo puede influenciar el desempeño
a través de tal valor, puede cambiar el ambiente, promoviendo en su equipo
de trabajo, una actitud consciente de sus acciones, efecto de las mismas en
el trabajo y el producto ofrecido a la sociedad.
Además, según ISO 26000 (International Organization for
Standardization) (2010: 15), la responsabilidad en la sociedad ha pasado a
un plano de mayor relevancia como un reflejo de la necesidad de ambientes
de trabajo sanos, una dirección de organización efectiva y una
caracterización a través de la equidad y justicia entre los integrantes de la
misma. Es decir, cada día se hace evidenciar con mayor énfasis que la
responsabilidad, tanto de la organización como de sus miembros arroja una
producción o servicio de mayor calidad.
En relación a lo antes expuesto, se plantea a la responsabilidad como
producto de un proceso; mientras, un segundo aporte, la manifiesta como
una cualidad que permite al individuo actuar sin coacción alguna, invita a los
miembros de la organización a actuar correctamente y a asumir los
resultados de los actos cometidos, siendo esto algo positivo en su formación.
Finalmente, se manifiesta como una característica forjadora de efectividad y
eficiencia en las organizaciones cuando se origina de manera individual-
personal y se proyecta a nivel organizativo.
De esta manera, en los espacios educativos, sin duda alguna cada
integrante debe hacer consciencia sobre su responsabilidad. Asimismo, el
gerente, quien tiene cantidades de actividades bajo su liderazgo, se
compromete a hacerse responsable de los procesos que en ellos se
38
ejecuten, teniendo en sus manos la valiosa tarea del proceso educativo, en
todos sus ámbitos.
Además, para la investigadora, se debe obligar a promover el
cumplimiento de normas y leyes, respetando el entorno y la evolución
comunitaria. También, caracterizar su actuación con una conducta
disciplinada, consciente con respecto a cada acción como generadora de
una reacción, la cual, debería responder a conductas idóneas en el contexto
en el que se ejecutan.
ValoresLos gerentes escolares deben poseer principios, ética y moral para el
ejercicio de su labor de una manera eficiente, correcta, tomando en cuenta el
alcance de la misma. Para ello, se le incorporan los valores al directivo y
éste ayudará a determinar el capital social de una organización con sus
empleados. Es por ello, que Daft, (2007: 387), los define como un conjunto
de valores, creencias y normas clave, que comparten los miembros de una
entidad con la finalidad de integrarlos, ayudar a la empresa a adaptarse al
entorno.
Por otro lado, Cordoba, (2011: 18), establece que los valores proponen
combatir la amnesia generalizada, el consumismo, la competencia a ultranza
de todos contra todos y levantar la bandera de la ética, la justicia y la
sostenibilidad. De igual manera, Maxwell, (2008: 778), expresa, los valores
influyen, guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los
valores personales influyen siguiendo la conducta individual. Es por ello, que
dentro del ámbito educativo, los valores pasan a ser un dictamen de la
misión o establecimiento de pautas que no corresponden con los personales.
Es por ello, que las actividades del personal directivo o el director de las
escuelas guarda mucha relación con los valores y la ética que se le supone,
le van a exigir por el cargo a ocupar, de tal manera, que es necesario que el
39
gerente educativo responda ante los compromisos que adquiere, fomentar
respeto y utilizar procedimientos democráticos.
Por lo tanto, se observa la importancia de los directores de las escuelas
de educación básica media general del Municipio Escolar Maracaibo 3, quien
al poseer en sus funciones valores y ética conocen de su contexto, las
necesidades del mismo, la relevancia de una buena gestión que le permita
mantener un control, balance de las decisiones tomadas con los efectos
negativos y positivos de las misma; así como, brindar solución a los
conflictos que surjan para dar respuesta a las situaciones emergentes.
Todo esto conlleva, a definir de manera consensuada los valores
organizacionales que se pretendan manejar por lo menos en un año escolar,
para que en todas las actividades se contemple esos valores los cuales nos
deben de ser muchos, se recomienda que sean dos o tres manteniéndose
por un mediano plazo.
MotivaciónLa motivación, presentándose de manera interna en la gerencia, o
mediante aspectos externos, siendo promovida, representa un elemento
sumamente necesario para un desempeño efectivo. Al respecto, para
Chiavenato (2007: 345), al momento de entender el comportamiento de los
individuos es necesario saber qué los motiva en su actuación, origina su
conducta dentro y fuera de las organizaciones. Ahora bien, cuando los
individuos se integran a una organización, llevan consigo ciertos impulsos y
necesidades las cuales afectarán su desempeño laboral.
Por tanto, se debe resaltar que la motivación, sea interna o externa,
modela la conducta y ofrece resultados de calidad en el desempeño
profesional. Por ello, es importante la existencia de la misma en los
directores de los planteles de educación básica media general, a fin de
impulsar gestiones educativas de calidad y caracterizadas por la eficiencia,
que conlleven al logro de los objetivos de cada plantel educativo.
40
Asimismo, para Hellriegel y Slocum (2009: 260), la motivación
representa un estado psicológico creado por fuerzas internas, externas o
ambas y se proyectan hacia el logro de los objetivos. Igualmente, explica que
la motivación de los empleados ha representado una incógnita fundamental
de interés para gerentes e investigadores. Es decir, el motor para estimular a
cada empleado y gerente a desempeñarse en su labor, puede proyectarse
hasta el punto de promover en su equipo el mismo espíritu de trabajo.
Por su parte, Robbins y Decenzo (2009: 365), señala la motivación como
el deseo de esforzase para alcanzar las metas de la organización, siendo
esto condicionado por la satisfacción de alguna necesidad. Si bien, la
motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier logro, es
importante también hacer énfasis en los objetivos organizacionales a fin de
reflejar el interés primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo
y, más concretamente con el equipo.
De tal manera, primeramente se manifiesta la motivación como un
proceso a ejecutarse desde afuera de la actividad, es decir, externamente; o
como un proceso interno de cada individuo. Premisa que a su vez, mantiene
el segundo autor, quien establece la motivación como el motor del individuo
desde su interior para ejecutar determinadas acciones por gusto y no por
coacción. En tal sentido, los postulados brindan como resultado que la
misma, representa el estímulo hacia el trabajo, por lo cual, sin ella no se
desarrollan tareas de calidad.
En consecuencia, para la investigadora, la motivación es lograr un
propósito común, asegurando hasta donde sea posible, que los deseos y las
necesidades de sus miembros estén en armonía. Por lo cual, en las
organizaciones educativas se deben trazar firmemente las metas a lograr,
atendiendo la mayor cantidad de aspectos de satisfacción del personal,
creando un ambiente motivador para sus actores y responsables. Asimismo,
el gerente debe identificarse y sentirse estimulado para ejercer su función
como tal.
41
Satisfacción LaboralEn toda organización, es necesario conocer el grado de satisfacción
laboral de sus trabajadores, puesto que de ello depende tanto las relaciones
profesionales con sus patronos como la imagen de dicha organización. En tal
sentido, González, (2006:117), la define como el conjunto de actitudes que
tiene un sujeto hacia la tarea asignada dentro de la organización, estas
actitudes vendrán definidas por las características de puesto de trabajo y por
cómo está considerada dicha labor por el sujeto.
Del mismo modo, Robbins y Decenzo, (2009: 311), señalan la
satisfacción en el trabajo, como la conducta de un individuo hacia su trabajo.
Una persona satisfecha profesionalmente tiene actitudes positivas; mientras
que si una persona se halla insatisfecha con su puesto tiene actitudes
negativas hacia el mismo. Es decir, se trata de la actitud general ante el
trabajo propio, resaltando la diferencia entre la cantidad de recompensas
recibidas por los trabajadores y la cantidad deseada.
Además, Amorós (2007: 70), identifica la satisfacción en el trabajo como
la actitud adoptada ante las responsabilidades laborales del individuo; es
decir, está representada por la suma de varios elementos que en ella infieren
como lo son: la tarea a desempeñar, la relación con su jefe y compañeros, el
ambiente de la organización, los valores regentes, entre otros.
De tal manera, con lo anteriormente planteado se logra observar que
para los distintos autores, la satisfacción laboral es un proceso desarrollado
dentro del individuo, pero promovido por factores tanto internos como
externos del mismo. De igual forma, la investigadora plantea la necesidad de
propiciar elementos organizativos dentro de las instituciones educativas, los
cuales procuren amenizar los espacios de trabajo.
En consecuencia, ubicándose en las escuelas de educación básica
media general del Municipio Escolar Maracaibo 3, donde el director debe
brindar al docente oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades,
además ofrecer una variedad de tareas con retroalimentación sobre su buen
42
desempeño; es de suponer la necesidad de crear sistemas los cuales
permitan una constante evaluación y un reconocimiento ante las distintas
actividades realizadas.
Elementos de Satisfacción LaboralEn los distintos ámbitos laborales, el empleado puede experimentar
elementos de satisfacción variables. De tal manera, lo afirma Chiang, y otros,
(2010:110), al explicar que el gozo en el ejercicio global de un trabajo no
implica el mismo grado de gusto en las distintas fases o momentos de dicha
labor. Es decir, podría variar en cada etapa constituyente de las distintas
responsabilidades. Igualmente, expresan, es como un estado interno que se
expresa de forma afectiva o cognitiva.
Asimismo, El Sahili (2011: 139), expresa que la satisfacción laboral es el
grado de felicidad que experimenta una persona al estar en su trabajo y se
suele dar cuando las expectativas personales corresponden con la realidad
del trabajo. Es por ello, que la satisfacción es importante porque, cuando se
pierde, el trabajador disminuye su eficacia y se desmotiva.
De la misma manera, el autor destaca que la satisfacción laboral de un
empleado se puede dar por varios factores, entre ellos: el salario, sus
compañeros, el tipo de puesto de trabajo, y las oportunidades de ascenso
que éste último le brinden. Igualmente la satisfacción de trabajar con el
equipo adecuado para su cargo a desempeñar, las instalaciones, el lugar de
trabajo, las políticas de la organización, entre otros.
Además, Chapman y White (2011:10), explican que a la medida en la
cual el empleado se siente apreciado y tomado en cuenta en su entorno
laboral, su satisfacción va a ser mayor. Es decir, cuando el empleado es
considerado para procesos de toma de decisiones, es reconocido por su
labor, es remunerado justamente según su desempeño, posee la posibilidad
de desenvolverse profesionalmente en distintas funciones donde explote sus
43
competencias, se sentirá en un ambiente donde es apreciado por sus
habilidades y donde satisface su necesidad de crecimiento.
En tal sentido, los teóricos permiten observar distintas posturas,
estableciendo principalmente la obligación por parte del directivo escolar de
brindar espacios laborales motivadores y donde se aprecie las capacidades
de los docentes. Asimismo, la investigadora resalta la importancia del
reconocimiento profesional y el derecho a la participación directa de los
educadores de las instituciones educativas en los procesos desarrollados en
las mismas.
Por lo tanto, en el ámbito educativo se pretende dar cabida a la
participación del personal docente como miembro clave de la organización,
puesto que son quienes pueden brindar alternativas de acción a los
diferentes obstáculos presentados durante el proceso de enseñanza -
aprendizaje. De tal modo, que ofrezcan la oportunidad de participar
activamente y desempeñarse como piezas fundamentales en la institución,
estando a la expectativa de apreciaciones tanto cognitivas, como
emocionales de las situaciones dadas en la institución. A continuación se
señalan dichos elementos:
TrabajoAl referir el trabajo, no solo se trata de la tarea a desempeñar, sino
también de los elementos que en ella interfieren. Al respecto, González,
(2007:60) lo define como un sistema compuesto por secuencias de tiempo,
espacio ambiental, actividades y el individuo quien ejecuta lo correspondiente
a la determinada labor.
También, Llaneza, (2009:52), explica que el trabajo es un sistema
procesual, dinámico, activo, evolutivo, abierto, el cual implica interacción
entre los conocimientos del hombre y las tareas a desempeñar. En todo
caso, no se pueden considerar como elementos individuales, al contrario,
deben ser vistos como un todo; a falta de uno, el otro no se podría emplear.
44
Finalmente, según Pérez y Otros (2006:85), el trabajo se deteriora y se
presenta desmotivación cuando no se corresponde la tarea a desempeñar, lo
que espera el empleado a recibir, es aquello ofrecido por la organización
como remuneración. De tal forma, al no cubrirse las expectativas del
trabajador, dicha labor no se desempeña de manera adecuada hasta el
punto de crear cierto grado de incomodidad.
En base a lo anteriormente expuesto, los autores expresan como el
trabajo trasciende de la simple responsabilidad del ejercicio de una
determinada tarea y pasa a incluir distintos factores incidentes en la misma.
Además, permiten analizar cómo el desempeño profesional del individuo no
solo mantiene relación con su ámbito laboral sino que también interfiere en
su crecimiento personal.
Por tal motivo, la investigadora resalta la importancia de promover
ambientes de trabajo que inciten al docente a interrelacionarse de manera
óptima y permitan su ejercicio laboral de forma integral. En tal sentido, en las
escuelas de educación básica media general, el director debe buscar
propiciar en su personal un sentido de pertenencia, logro, reconocimiento, el
cual les permita sentirse a gusto en su trabajo, ser valorados por sus
competencias profesionales y capacidades de desempeño.
BeneficiosEn el quehacer laboral, los beneficios marcan la diferencia entre un
trabajo y el otro. Al respecto, Martín, (2008:60), los define como aquellas
facilidades, comodidades, ventajas, servicios ofrecidos por las empresas a
los trabajadores; éstos, vienen a ser parcial o totalmente financiados por la
organización. Además, cumplen la función de lograr mantener o aumentar el
impulso profesional para lograr el nivel satisfactorio del individuo y la
productividad.
Igualmente, los beneficios, para Farfán (2006), están relacionados con el
otorgamiento de un derecho al trabajador, el cual no debe confundirse con la
45
remuneración que se le asigna como contraprestación del servicio; con o sin
pago de una determinada cantidad establecida; y genera un nivel de
complacencia en el empleado. Es decir, se manifiesta a través de bienes
extras en los pagos otorgados a los miembros de la organización.
Por su parte, la LOE, (2009:21), expresa en su artículo 42, los y las
profesionales de la docencia se regirán en sus relaciones de trabajo, por las
disposiciones de esta Ley, por las leyes especiales que regulen la materia, la
Ley Orgánica del Trabajo y demás disposiciones legales que le sean
aplicables. El personal docente adquiere el derecho de jubilación con
veinticinco años de servicio activo en la educación, con un monto del cien por
ciento del sueldo y de conformidad con lo establecido en la ley especial.
De tal forma, los autores establecen claramente que la naturaleza de los
beneficios es jurídica, contemplada por las leyes correspondientes y
negociables entre el empleado y el empleador; a fin de proporcionar un nivel
de estabilidad de vida para el trabajador, brindándole diferentes medios para
subsistir, satisfacer sus necesidades; creando sentimiento de agrado en los
mismos, debido a la generación de bases económicas a futuro.
Por todo esto, la investigadora agrega que en el ámbito educativo, los
beneficios representan para el docente, un sistema de garantías ante
posibles situaciones futuras como lo establecido en el artículo antes
mencionado que habla de una jubilación, asegurando una base rentable de
vida.
En tal sentido, el Ministerio del Poder Popular para la Educación debe
proveer a sus trabajadores, permitiéndole devengar un salario acorde con su
preparación, proveerlo en bienes laborales, quedando claro que el mismo es
garantes de estabilidad, aunque a través del (Instituto de Prevención y
Asistencia para el ministerio de Educación), IPASME provee y garantiza al
afiliado de buenos beneficios, pero que en su totalidad no se cumplen,
además de la tranquilidad adquirida a través de la percepción de éstos, lo
46
cual genera sentimientos de agrado hacia la labor profesional por parte de
los individuos.
OportunidadesParte del agrado experimentado por los empleados de una organización
es originado a partir de las ocasiones de crecimiento y ascenso que el mismo
dispone. Sobre esto, Cuadra y Veloso (2010:150), refiere las oportunidades
profesionales como elementos motivacionales para los miembros de una
institución, resaltando la importancia de la interacción de los mismos con su
entorno; tarea en la cual interviene la personalidad de cada individuo.
Asimismo, Gan y Triginé (2006:239), explican que las oportunidades
abarcan circunstancias para ayudar a otros miembros de la organización,
para participar en el establecimiento de objetivos y estrategias a seguir, de
determinar métodos y modos de actuación; o hasta para estrechar lazos de
amistad con los demás empleados.
Además, según Hellriegel y Slocum, (2009: 58), expresan las
oportunidades en el mercado de trabajo pueden disminuir con la edad, lo que
provoca que los trabajadores se apaguen más a sus puestos actuales; es
decir, cuando el individuo se hace mayor y se especializa en un área de
trabajo específica; disminuyen sus posibilidades de expandir su área de
laboral.
De tal manera, los autores ofrecen dos visiones de oportunidades, como
elemento motivacional y como posibilidad laboral; sin embargo, en ambos
casos, su disminución o aumento impactan directamente el grado de
satisfacción experimentado por el individuo, atacando directamente el
autoestima del mismo al verse en la eventualidad de poder aspirar
circunstancias distintas de vida o finalmente quedarse permanentemente en
la misma posición.
Además, para la investigadora, dentro del área educativa, las
oportunidades de trabajo y ascenso van de la mano con la capacidad de
47
crecimiento tanto profesional como personal, pues incentivan al docente a
formarse y capacitarse a fin de alcanzar nuevas clasificaciones. De tal modo,
en las instituciones educativas, el personal debe hallarse presto para el
desarrollo laboral en atención a las diferentes oportunidades que enfrente.
Sin embargo, en los países latinoamericanos, existe una gran
preocupación en el sentido de asegurar la preparación del docente ante la
demanda de poblaciones estudiantiles diversas, expectativas sociales más
altas, expansión en los campos de conocimiento y nuevos tipos de
responsabilidades. Es por ello, que el Ministerio, aborde los asuntos tanto en
la cantidad como la calidad del proceso de enseñanza – aprendizaje.
SalariosEl salario, como uno de los factores motivacionales más relevantes,
debe ser considerado oportunamente. En tal sentido, Chiavenato y otros,
(2007:308), lo establecen, como un elemento motivador, definiéndolo como
el más importante para regir el patrón de vida de cada individuo dentro del
contexto social, en función de su trabajo, pero para las organizaciones es
visto como un gasto y no como una inversión, siendo esto lo que genera las
ganancias en su tiempo establecido, cubriendo metas, además objetivos
organizacionales.
Asimismo, Sánchez y otros, (2006:230), explican que los salarios pueden
representar un elemento de satisfacción o insatisfacción; aún cuando los
empleados gozan de otros beneficios, el sueldo es el principal motor de los
miembros de las organizaciones. Por su parte, según Chiang y otros
(2010:200), lo refiere como la remuneración monetaria justa, acorde con la
labor desempeñada, de manera equitativa en atención a los requerimientos
de la profesión. Es decir, deben estar en consonancia con el trabajo
realizado, el nivel de formación del individuo y la dedicación de éste a la
organización.
48
De tal manera, los autores expresan la importancia de los salarios como
elementos motivadores y satisfactores, así como podrían representar
aspectos negativos a la hora de desempeñar un trabajo, creando en el
individuo un sentimiento de carencia de reconocimiento a su labor, lo cual lo
podría llevar a un abandono del cargo desempeñado o al ausentismo por
falta de incentivo por parte de la empresa u organización, considerada en
este caso como empleador.
Igualmente, para la investigadora el salario normalmente es el principal
motor que moviliza a los empleados por cuanto es el beneficio de mayor
representatividad. En tal sentido, en la educación debería considerarse dicho
elemento hacia su personal en busca de crear sentimientos de satisfacción
para evitar el ausentismo o abandono continuo de los puestos de trabajo, lo
cual se traduce en gestiones deficientes y baja calidad de servicio.
CondicionesLa labor profesional, a menudo se ve afectada por los elementos
participantes en la misma, por lo tanto se hace necesaria la existencia de
condiciones de trabajo óptimas hacia la satisfacción del individuo. Al
respecto, para Hellriegel y Slocum, (2009:450), son aquellas que permiten
realizar las actividades con total eficiencia y eficacia; es decir, representa el
entorno de las funciones o actividades fundamentales emprendidas por
individuos de una empresa. En tal sentido, es uno de los elementos más
determinantes dentro de una organización, ya que permiten ejecutar las
actividades o tareas asignadas de manera eficiente.
Del mismo modo, Chiavenato y otros (2007:320), define condiciones de
trabajo, como aquellas situaciones ambientales del contexto donde se
efectúa el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo inadecuado,
pesado o sometido a peligros, exigiendo al trabajador una adaptación para
mantener o aumentar su productividad y rendimiento en el ejercicio de sus
funciones, quiere decir, son todos aquellos elementos agradables o
49
desagradables, alrededor del trabajador, los cuales pueden afectar la
productividad en el desempeño laboral.
Por su parte, según Chiang y otros (2010: 225), la satisfacción por las
condiciones de trabajo se encuentran compuestas por elementos como el
horario, los descansos, la composición física del espacio laboral, la
ventilación y temperatura de la misma. Es decir, los aspectos ambientales de
las áreas profesionales son los que condicionan el desempeño del empleado.
De tal modo, según los postulados teóricos, las condiciones de trabajo
son prestas al cumplir con una serie de elementos que las componen y
hacen de dichos espacios, áreas perceptibles al desempeño profesional. Así,
la investigadora asume la postura en la cual los autores manifiestan la
importancia de aspectos ambientales para el desarrollo de las labores.
Por lo tanto, en la educación básica media, el directivo debe buscar
acondicionar de manera adecuada los lugares de trabajo, a fin de ofrecer
ambientes acordes para el desarrollo profesional y que los docentes no se
vean en la necesidad de ubicar nuevas alternativas, o hasta motivados a
abandonar sus puestos por no cumplir con las condiciones adecuadas.
Asimismo, se insiste que además del problema de ambiente laboral, el
estado y la sociedad actúe en varios frentes: la estructura de salarios y
recompensas, las oportunidades de progreso en la carrera, la autonomía y
responsabilidad profesional, la organización docente - administrativa de los
planteles, y en las condiciones materiales la dotación, adaptación y ubicación
de las instituciones educativas.
Factores de la Satisfacción LaboralLos factores se condicionan según el estado de satisfacción que
generen, así lo afirman Chiang y otros (2010:226) al explicar cómo existen
elementos higiénicos; con los cuales el individuo pasa de un estado de
insatisfacción a un estado neutro, así como motivadores, entre los cuales se
hallan el reconocimiento, la promoción; logrando un avance del empleado de
50
neutro a satisfactorio. Es decir, los sujetos pueden lograr sentirse a gusto en
sus empleos según sean satisfechas sus necesidades.
Por su parte, Robbins y Descenzo (2009:353), afirma que los factores
parten desde el individuo y son medidos desde la insatisfacción de los
mismos, pasando por un nivel neutro, llegando a una satisfacción total de sus
necesidades, considerándose elementos extrínsecos e intrínsecos de su
labor; es decir, cuando las condiciones de trabajo son prestas, adecuadas
puede variarse el nivel de agrado del empleado.
Finalmente, según Cortés, (2007:164), los factores pueden ser de
satisfacción, entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la promoción,
el contenido; y los de insatisfacción como el salario, la política de empresa, la
estabilidad en el empleo, entorno físico y otros. Lo que quiere decir, los
distintos elementos incidentes en el desempeño pueden generar agrado o
desagrado hacia el trabajo.
De tal forma, los tres autores Chiang y otros, Robbins y Descenzo y
Cortés, coinciden al explicar los factores como elementos para medir la
insatisfacción o satisfacción en el trabajo. Asimismo, la investigadora resalta
la importancia del estudio de tales aspectos, por parte de las organizaciones
a fin de cubrir las necesidades de los empleados en el ámbito laboral,
quienes poseen los derechos de cubrir sus solicitudes de manera óptima.
Es por ello, que las instituciones educativas poseen la obligación de
crear espacios de trabajo, para su personal en general, cumpliendo con los
requerimientos necesarios a fin de propiciar actitudes positivas hacia la visión
laboral de los empleados y buscando en ellos la satisfacción de sus
solicitudes hacia el ámbito profesional.
HigiénicoLa higiene va más allá de la limpieza de un espacio, implica una serie de
elementos que hacen de un éste, un ambiente armonioso, Al respecto,
Cortes (2007:25), la define como una técnica, arte o ciencia dedicado a la
51
prevención de enfermedades laborales, a través del ejercicio de controles,
evaluaciones y supervisiones de los factores ambientales que podrían
intervenir negativamente en los procesos desarrollados.
Por su parte, González y otros (2009: 133), define la higiene como
prevención de las enfermedades profesionales causadas por los
contaminantes; físicos, químicos o biológicos que actúan sobre los
trabajadores. Asimismo, sugiere como la metodología debe estar basada en
la evaluación, control de elementos contaminantes en las áreas de trabajo.
Además, Menéndez y otros (2009:24), explica la naturaleza del proceso,
manifestando la necesidad de exhaustivas, precisas mediciones a lo largo
del tiempo para identificar factores agravantes.
De tal forma, la higiene en el trabajo se hace un elemento clave, por
cuanto maneja lo concerniente a la prevención de enfermedades laborales,
indicando, a través de sus profundos estudios y observaciones, cuáles serían
los factores que ponen en riesgo el bienestar de los empleados, como la
ejecución de sus tareas, las gestiones de la organización y por lo tanto el
futuro de la misma.
Asimismo, para la investigadora explica que los elementos higiénicos
son factores que permiten pasar de una insatisfacción hacia la neutralidad en
el desempeño laboral. De tal modo, que en las instituciones educativas, el
director debe hacer cumplir con tales aspectos para poder ofrecer las
condiciones básicas de trabajo y cubrir las necesidades primarias de lo
requerido por los seres humanos en un ámbito profesional.
NormasLas normas rigen el funcionamiento de las organizaciones e
instituciones, con respecto a ello, según Hellriegel y Slocum, (2009:326), son
establecidas a través de la cultura organizacional, al igual que los valores
institucionales basados en el patrón de creencias y actitudes consideradas
52
aceptables para llevar las cosas e interactuar de manera correcta. Es decir,
permite determinar las líneas de acción para la actuación de los miembros.
En tal sentido, Hellriegel y Slocum (2009:327), ratifican, por medio del
estudio de la satisfacción laboral se determina el efecto de las normas de
trabajo en la actitud del individuo a fin de aplicar los correctivos necesarios al
respecto. Es decir, la gerencia debe conocer los aspectos de la normativa
que podrían estar creando elementos de insatisfacción
Además, para la Organización Mundial de la Salud (2006: 206), el
desempeño del personal viene especificado a través del establecimiento
claro de los puestos de trabajo y las normas profesionales; con la adecuación
de las aptitudes de cada uno de los individuos. Cabe destacar que, la
determinación de normativas debe ser acorde a lo requerido por cada función
a desempeñar.
De tal forma, los postulados teóricos explican como las normas
representan elementos; más que condicionantes, organizativos, por cuanto
delimitan de manera clara y concisa lo necesario para el desempeño
profesional. Asimismo, la investigadora ratifica que la normativa, es un
aspecto para lograr un desenvolvimiento adecuado, siempre que sean
establecidas de manera lógica y en base a lo demandado.
Finalmente, el director dentro de las instituciones educativas, debe
establecer las normas de trabajo, obedeciendo a las características del
trabajo, el contexto social en el cual se desenvuelve, lo moralmente
aceptado, las especificaciones de la tarea requerida y las condiciones lógicas
de los empleados; a fin de lograr actitudes, aptitudes, capacidades y
habilidades satisfactorias.
SupervisiónLa supervisión representa el momento en el cual se verifica la efectividad
de los procesos desarrollados. En tal sentido, según Chiang y otros
(2010:230), se dirige hacia las habilidades técnicas para interrelacionarse
53
con otros individuos y con el trabajo en sí. Es decir, busca evaluar el
desempeño de competencias profesionales así como la interacción del
individuo con su entorno laboral.
Por su parte, según Fernández (2008:180), la supervisión consiste en
desarrollar una labor que garantiza la seguridad y salud de los empleados; se
realiza a través de la observación, revisión, valoración, verificación,
corrección y aplicación de nuevas estrategias del proceso supervisado. En tal
sentido, se ocupa de estudiar a fondo los procesos y corregirlos en el
camino, a fin de controlar los riesgos y retomar el norte planteado.
Igualmente, Clemente (2008:314), explica que el papel del supervisor es
propiciar la presentación de los procesos, dudas, incertidumbres, quejas
presentadas, a fin de respaldar y generar confianza en los miembros del
equipo de trabajo. De tal manera, cubrir el período evaluativo en el cual se
deben estudiar las debilidades, a fin de corregir y revertir los errores
suscitados en las labores desarrolladas.
En base a lo anteriormente expuesto, los autores ofrecen perspectivas
comunes sobre lo que comprende la supervisión, como proceso evaluativo y
correctivo. Asimismo, la investigadora expone su posición al expresar la
necesidad de tal elemento en el desenvolvimiento profesional de los
miembros de las instituciones educativas; representando ésta, una
herramienta, no sólo de trabajo, sino de enseñanza para aprender de los
errores y debilidades.
De tal modo, siendo la supervisión un proceso correctivo, se hace
necesaria su aplicación para las escuelas de educación básica media
general del Municipio Escolar Maracaibo 3, las cuales buscan
constantemente perfeccionar la calidad de los servicios prestados por las
mismas y se afianzan en lo aprendido durante el desarrollo de sus procesos.
Igualmente, ofrece la oportunidad de corregir las carencias observadas
durante la verificación, aplicando controles oportunos y replanteando lo
correspondiente al desenvolvimiento de las técnicas aplicadas.
54
SeguridadLa seguridad representa un elemento de suma importancia para los
empleados de una organización, dando ésta la tranquilidad a sus miembros
para el desempeño de sus funciones. En relación con ello, para Cortes
(2007:28), en este elemento se incluyen las condiciones materiales que
influyen sobre la accidentalidad: pasillos y superficies de tránsito, aparatos y
equipos de elevación, vehículos de transporte, máquinas, herramientas,
espacios de trabajo, instalaciones eléctricas, entre otras.
De igual manera, Cabaleiro (2010:4), explica que la seguridad
representa las circunstancias influyentes en los accidentes de trabajo.
Además, para el autor, este tipo de riesgos se presentan en los zonas
específicos donde se desarrollan las tareas y en muchas ocasiones aparecen
por falta de limpieza, orden o hasta por desconocimiento de los empleados.
Por su parte, para Ruiz y otros (2007:27), el aspecto de seguridad se
manifiesta como estructura y los lugares, equipos e instalaciones, abarcando
los peligros de los mismos.
De este modo, se quiere demostrar que, la seguridad representa un
elemento importante para el desempeño laboral de los empleados por
cuanto, ofrece un ambiente estable, en el cual el individuo no se siente
amenazado y por lo tanto, su rendimiento es mayor al poder concentrarse en
sus tareas sin mayores preocupaciones hacia su entorno.
Asimismo, la investigadora refiere la seguridad como la estabilidad
ofrecida a los empleados para un trabajo, lo cual genera un nivel de
satisfacción, pues brinda la tranquilidad y elimina la incertidumbre. En este
sentido, en las instituciones educativas, procuran ofrecer tal elemento con la
finalidad de generar un ambiente equilibrado, sin dudas ni malestares por
condiciones futuras, pero son muy pocas las que presentan un buen estado
de infraestructuras, servicios sanitarios, así como las instalaciones de
electricidad, agua potable y servidas, conllevando tal situación a los docentes
y demás actores del sistema educativo a convivir con esta problemática.
55
PolíticasLas políticas comprenden declaraciones amplias y generales de
acciones esperadas que sirvan de guías para la toma de decisiones
administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados. Al
respecto, Gómez y Mora, (2005:27) establecen que las políticas laborales de
un estado son aquellas que garantizan la estabilidad laboral de los
trabajadores y el desarrollo económico, tecnológico e industrial de las
organizaciones.
En tal sentido, Daft (2007:323) señala que las políticas son difíciles de
medir. Es decir, están escondidas a la vista y se dificulta observarla en forma
sistemática. Sin embargo, representa los factores que ayudan a decidir sobre
diversos temas antes de convertirse en problemas, vuelven innecesario el
análisis de la misma situación al presentarse de manera repetitiva y unifica
otros planes.
Por su parte, para Ruiz (2006:78), las políticas laborales representan la
regulación de los conflictos sociales que se dan en el mercado de trabajo. En
tal sentido, se dirigen a regular la interacción humana en base a lo requerido
por las organizaciones y aceptado por la sociedad; a fin de establecer
parámetros de conductas.
De tal modo, la política, según los distintos enfoques teóricos, se
encargan de regir y dirigir los procesos de manera sistemática, aplicando
medidas, en algunos casos poco flexibles, para su revisión. Asimismo, la
investigadora resalta su importancia para el ejercicio profesional y el
desarrollo de las actividades de una organización, por cuanto son
indispensables para la dirección de las gestiones.
Por lo tanto, las organizaciones escolares de educación básica media,
deben dirigir sus esfuerzos hacia el afianzamiento de políticas de gestión
internas que vislumbren caminos de sus docentes con desenvolvimiento
ideal, manteniendo parámetros estables de rendimiento los cuales por
razones ajenas a las metas u objetivo perseguido por las mismas, permitan
56
encausar las actividades desarrolladas por las instituciones para los casos en
los cuales, por distintas razones se vean afectadas en las relaciones
interpersonales, creando un clima organizacional desagradable de manera
negativa y puedan interferir con el producto final ofrecido a la sociedad.
EstatusEn primer término, el estatus, también denominado prestigio, viene dado
de las características clasificatorias de los individuos. Al respecto, para
Morataya (2010:15), significa el respeto adquirido, y la admiración de otros
por medio de las cualidades en el trabajo como lo son la legitimidad, la
credibilidad y el trabajo bien hecho. Brevemente, se puede decir que es
alcanzar la lealtad, consideración de la sociedad anteponiendo virtudes en el
desempeño laboral dentro de la misma sociedad.
En segundo lugar, Guillen (2008:330), lo conceptualiza entre dos
palabras claves, como lo son la estima y el respeto hacia los individuos o
grupos con ciertas características similares la cual los lleva a la imitación de
directrices, creencias; es decir, el desarrollo o evolución de afición, aprecio
para con los otros equipos equivalentes. Por su parte, Beck (2007:197),
manifiesta que el estatus se deriva del reconocimiento y la manifestación
social del trabajador.
De tal forma, según las teorías presentadas, el estatus no es más que el
nivel otorgado al empleado, adquirido gracias a su desempeño y cómo se ha
destacado por el mismo. Igualmente, para la investigadora, dicho prestigio
puede variar, en el caso de grandes cambios en la conducta o
desenvolvimiento del individuo; sin embargo, éste produce un renombre el
cual, en muy pocas ocasiones pierde su importancia.
Es por ello, que en el contexto educativo, el estatus o prestigio es
adquirido a lo largo de una carrera profesional, se mantiene por un
desempeño ideal, bajo las normas, políticas y seguridad preestablecidas; así,
57
finalmente se consagra a través del espíritu de perfección aplicado al
desenvolvimiento laboral.
MotivadoresLos factores motivadores representan el aspecto externo de la
satisfacción laboral. Al respecto, Fernández (2010:168), son los aspectos
directamente relacionados con el contenido del trabajo desempeñado,
manifestado a través de actividades retadoras y estimulantes. Es decir, son
reflejo de las tareas realizadas por el individuo, más allá de los elementos
internos que los motivan.
Asimismo, Chiang y otros (2010:274), explica que los factores
motivadores se refieren a las tareas desarrolladas y el contenido del trabajo
realizado. Lo cual quiere decir, su trasfondo se ubica en lo referido a la
actividad profesional. Por su parte, para Farfán (2006:189), es denominada
como satisfacción general y se determina por medio de las distintas facetas
de las tareas ejecutadas por el trabajador. En otras palabras, obedece a
elementos externos del desempeño laboral.
De tal manera, los factores motivadores son presentados por los autores
como aspectos, que aunque no son intrínsecos del individuo, modifican en
gran medida la satisfacción del mismo. Igualmente, la investigadora expone
su punto de vista al afirmar como dichos elementos pueden lograr la
adaptabilidad de un sujeto en distintos espacios de trabajo, siempre y cuando
sus fases sean de agrado.
Por ende, en las escuelas no se escapa de esta realidad, por lo que para
el personal directivo y docente es importante el que se le tome en cuenta
para la celebración de actividades especiales de la institución, la fijación de
tareas las cuales de alguna manera permitan su crecimiento profesional, esto
representa retos para su vida, además sentirse felicitado por sus aportes,
puedan ser reconocidas como logros alcanzados y servir para alcanzar
ascensos.
58
LogrosPara el cualquier individuo, los logros son el reflejo de un desempeño
correcto e ideal, por lo tanto representan éxito. Sobre esto, Robbins y
Descenzo, (2009:325), los refiere como el impulso de destacarse y enfrentar
los retos para luchar hacia el objetivo representado por alcanzar las metas.
Es decir, un deseo interno de lograr una victoria a nivel profesional
acentuando su actuación gracias a ello.
Asimismo, Chiang y otros (2010:238), se refiere al logro como la
necesidad del éxito en relación a la norma de excelencia; el deseo de hacer
las cosas mejor que la mayoría y demostrase superior en su desempeño. En
otras palabras, mostrar un desenvolvimiento profesional por encima de lo
regular para demarcar un nuevo estándar de eficiencia.
Por su parte, Rubio (2005:158) explica como los trabajos muy
especializados ofrecen menor posibilidad de alcanzar logros profesionales
notorios, por lo cual los empleados tratan de evitarlos. Brevemente, las
tareas demasiado específicas pueden tender a limitar la capacidad de
alcanzar logros. De tal forma, los autores plantean una visión específica de lo
que los trabajadores buscan alcanzar a través del éxito en su desempeño.
Además, la investigadora menciona la importancia de alcanzar los logros
por parte de los docentes, el percibir que al estudiante los conocimientos
impartidos han sido absorbidos y asimilados, para que éstos puedan sentirse
exitosos, motivados hacia el trabajo en el cual se desenvuelven. Por ello, en
las escuelas, se muestra como necesidad como el personal docente de las
mismas trabajan en pro a lograr con éxito la culminación de sus actividades
laborales y trazar nuevos objetivos para afianzar los factores motivadores.
ReconocimientosPosterior al logro de las metas trazadas, el trabajador requiere el
reconocimiento por su labor. En cuanto a esto, Guillén (2008:164), lo define,
como un elemento más dentro de la actividad laboral ofrecida por la
59
organización, la cual proporciona al trabajador una misión más clara, precisa
y directa, sobre cómo alcanzar la eficacia. Éste, debe otorgárseles sobre la
consecución de los objetivos logrados bajo la dirección y supervisión de los
superiores, en otras palabras, es el agradecimiento que corresponden las
empresas, a través de la alta gerencia a las personas por su desempeño
laboral, eficiencia u otros objetivos a evaluar.
Por otra parte, Maslow, citado por Boland (2007:109), conceptualiza el
reconocimiento, como una herramienta ligada a las necesidades personales
como lo son el ego o autoestima, que todo individuo internaliza dentro del
área de trabajo, las cuales son una recompensa para lograr destacarse en un
grupo social, además de incluir la autorrealización y el respeto a sí mismo;
destacándose de una u otra manera ante los demás miembros de la
organización
Además, Vera y otros (2011:26), manifiestan que el reconocimiento
como fuente de satisfacción, entre otros factores, tiene origen fuera del
empleado y se encuentra directamente relacionado con su entorno, en la
tarea desempeñada y el ambiente donde se desenvuelve. Es decir, al ser
reconocido el trabajo del individuo, su nivel de motivación aumenta, por
cuanto se siente con mayor agrado en su puesto de trabajo.
De tal forma, los autores manifiestan como distintos elementos
convergen en el esfuerzo realizado por el empleado con miras a ser
reconocido por su labor y permitirle crear gozo de su esfuerzo. Igualmente, la
investigadora expresa, dentro de la educación, el sentido de lucha del
docente se mantiene a lo largo de su labor, por cuanto él mismo, crea
estándares de funcionamiento, los cuales es persistente o superar en nuevas
ocasiones.
En consecuencia, el gerente escolar, debe promover el reconocimiento
como estrategias motivacionales ante las conductas de progreso de su
personal docente, indicando los logros y avances de cada uno y resaltando a
60
aquellos que alcanzaron niveles aún mayores de los esperados, sin soslayar
las correcciones necesarias a las debilidades observadas.
Promoción de AscensoLas promociones representan clasificaciones mayores para los
trabajadores, quienes a medida que reúnen méritos, desean tener la
posibilidad de escalar posiciones. Al respecto, Robbins y Decenzo
(2009:184), explica que los empleados desean tener sistemas de ascensos
equitativos, donde dichas oportunidades generen espacios de crecimiento
personal y sean medidos de forma justa y adecuada a los perfiles exigidos.
Por otra parte, Chiang y otros (2010:235), explican que la promoción de
ascenso, refieren la necesidad de poder personal, en la cual el individuo
busca la oportunidad de engrandecimiento y promoción individual, de
acuerdo con sus esfuerzos. Asimismo, Gitman y McDaniel, (2006:298),
mencionan el ascenso como la circunstancia en la cual los empleados, a
través de un desempeño eficaz, necesitan afianzar su seguridad laboral
lográndolo mediante una clasificación superior en relación al cargo actual.
De tal manera, los autores muestran como el ascenso representa un
factor de estabilidad, brindado al trabajador la capacidad de promoción. Así,
la investigadora también lo menciona pues manifiesta que la posibilidad de
escalar en distintas jerarquías, promueve en los empleados un deseo por
destacarse en sus labores a fin de ser quien gane, meritoriamente, el puesto
de trabajo vacante.
En tal sentido, en las escuelas de educación básica media general del
Municipio Escolar Maracaibo 3, deberían ser también organizaciones donde
el personal en general, en este caso el docente, se sienta en la capacidad de
poder asumir nuevas responsabilidades y retos que les permita ascender en
sus labores, a fin de crecer desde el punto de vista profesional, adquiriendo
mayor jerarquía.
61
Desarrollo PersonalEl desarrollo personal, se vislumbra como el progreso de cada individuo.
Sobre esto, Martin (2008:331), manifiesta que viene a ser el inicio de la
apertura salarial dentro de una organización, desde el cargo inicial y el mayor
dentro de su carrera profesional, este tiene su desarrollo o trayectoria en la
etapa inicial, la cual hace referencia del sueldo devengado por la persona,
hasta ocupar otros cargos de mayor jerarquía en el ámbito profesional, para
mejorar su calidad de vida.
Mientras que, para Herzberg, citado por Chiang y otros (2010:342), el
progreso personal, es un elemento de evolución desarrollado por la persona
para alcanzar todas aquellas metas, expectativas establecidas en un tiempo
determinado, estableciendo una mejor calidad de vida; de esa manera los
individuos expresan mayores satisfacciones al momento de cooperar y
participar proactivamente dentro del desempeño de sus tareas.
Por su parte, Farfán (2006:54) define el desarrollo personal como la
oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas a su
autorrealización. Es decir, manifiesta la necesidad del individuo de hacer
tareas de mayor envergadura a fin de sentir un progreso personal, el cual
aumentará su confianza y dará la posibilidad de crecer profesionalmente.
De tal manera, los autores exponen sus posturas dejando claro que el
desarrollo personal se basa en los retos pautados por el mismo empleado y
con los cuales afianza su autoestima. Además, la investigadora resalta la
importancia de que cada sujeto conozca sus propias competencias en los
diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelve, para de tal forma, poder
abarcarlos sin problemas y en ellos, ejercer distintas funciones. Por lo tanto,
los directivos de las escuelas de educación básica media general son
invitados a desarrollar estrategias para que su personal docente, promueva
el desarrollo de competencias a fin de incitarlos a crecer en su ámbito laboral
y aumentar su autoestima como producto de un desenvolvimiento eficiente,
considerando los factores de presión y aprendizaje de la misma.
62
CrecimientoEl crecimiento viene dado como resultado de muchos factores
organizacionales. En tal sentido, Hellriegel y Slocum, (2009:216), afirma que
éste viene dado según la satisfacción laboral experimentada en el espacio de
trabajo. Por su parte, Bohlander y Snell (2007:125), explican cómo
posiblemente al pasar mucho tiempo fuera del contexto laboral retrasaría
dicho avance profesional. Es decir, al ser originado en las áreas de
desempeño del individuo, al alejarse por un período prolongado, los logros
obtenidos se pierden.
Finalmente, Sagi-Vela (2006:67), plantea que el crecimiento puede ser
asumido por nuevas competencias, más complejas dentro de la profesión a
la cual se pertenece o hasta adquiriendo conocimientos de otras profesiones,
ampliando las habilidades y experiencias. Brevemente, no solo se puede
crecer al ascender en posiciones sino también al asumir nuevos esquemas
mentales y aprendizajes productivos.
De tal manera, los autores postulan como el crecimiento afecta al
autoestima de los empleados y permite un afianzamiento en sus
conocimientos. Igualmente, la investigadora expresa la importante
participación de las competencias del individuo, hallándose en esquemas de
habilidades, destrezas aptas para algunas actividades y abiertas para
aprender otras. Asimismo, el director escolar debe hacer llamados a su
personal docente a crecer a nivel personal y profesionalmente, en la
búsqueda de nuevas opciones de vida.
SISTEMA DE VARIABLES
Variable: Competencias Gerenciales:Definición Conceptual: las competencias gerenciales, se refieren a los
caracteres de la personalidad, transformados en comportamientos los cuales
marcan un desempeño laboral exitoso. De la misma forma, plantea la
63
existencia de los modelos de competencias marcados por la organización en
pos al logro de los objetivos empresariales. Es decir, el individuo es quien
forja su carácter y su conducta, llevándolo a mostrarse competente o no para
el desempeño de una determinada función. Alles (2009: 240).
Definición Operacional: en las competencias gerenciales los procesos
son idóneo, con base en la responsabilidad, lo cual se medirá a través de las
dimensiones: Competencias básicas, con sus indicadores: comunicación,
cognitivas, afrontamiento al cambio, las competencias profesionales, con sus
indicadores: gestión de recursos, toma de decisiones, trabajo en equipo y por
último las competencias genéricas con sus indicadores: responsabilidad,
valores y motivación. Ríos, (2014).
Variable: Satisfacción Laboral.Definición Conceptual: la satisfacción en el trabajo, como la conducta
de un individuo hacia su trabajo. Una persona satisfecha profesionalmente
tiene actitudes positivas; mientras que si una persona se halla insatisfecha
con su puesto tiene actitudes negativas hacia el mismo. Es decir, se trata de
la actitud general ante el trabajo propio, resaltando la diferencia entre la
cantidad de recompensas recibidas por los trabajadores y la cantidad
deseada. Robbins y Decenzo (2009:311).
Definición Operacional: Consiste en hacer uso de los recursos
disponibles para ser productivos en un mínimo de tiempo, la cual se medirá a
través de sus dimensiones: elementos, según sus indicadores; trabajo,
beneficios, oportunidades, salarios y condiciones, también con los factores
de la satisfacción laboral, las subdimensiones: Higiénico con sus indicadores:
normas, supervisión, seguridad, política y estatus y la subdimensión
Motivadores, con sus indicadores: logros, reconocimientos, promoción de
ascenso, desarrollo personal y crecimiento. Ríos, (2014).
64
Cuadro 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESObjetivo General: Determinar la relación entre las competencias gerenciales del Director y la Satisfacción Laboral de los docentes de educación básica media del municipio escolar Maracaibo 3, del municipio Maracaibo Estado Zulia.Objetivos específicos Variables Dimensión Sub-
dimensiónIndicadores
Identificar las competencias básicas gerenciales del director en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.Describir las competencias profesionales gerenciales del directivo en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado ZuliaIdentificar las competencias genéricas gerenciales del director en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
CO
MPE
TEN
CIA
S G
EREN
CIA
LES
Competencias Básicas
Competencias Profesionales
Competencias Genéricas
-Comunicación-Cognitivas-Afrontamiento al cambio
-Gestión de recursos-Toma de decisiones--Trabajo en equipo
Responsabilidad -Valores-Motivación
Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral del personal docente en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir los factores de la satisfacción laboral del personal docente en la Educación Básica Media General, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. SA
TSIS
FAC
CIÓ
N L
AB
OR
AL
Elementos de la satisfacción laboral
Factores de la satisfacción laboral
Higiénicos
Motivado-res
-TrabajoBeneficios-Oportunidades-Salarios-Condiciones
-Normas-Supervisión-Seguridad-Políticas-Estatus
-LogrosReconocimiento-Promoción de ascenso-Desarrollo personal-Crecimiento
Establecer la relación entre las competencias gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica Media General del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia
Se demostrará a través del coeficiente de Pearson.
Fuente: Ríos, (2014)
65
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo aborda a la investigación, considerando los criterios
básicos pertinentes, que permiten establecer una estructura cuantitativa o
positivista, donde se manejan algunos aspectos a través de un instrumento
o (cuestionario), el cual describe el fenómeno en estudio, además de
recopilar la información necesaria para determinar las competencias
gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes de
educación básica media del Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
Tipo de Investigación
La investigación requiere de la definición del tipo de estudio a
desarrollar. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista, (2006: 54),
aportan, “el tipo de investigación es descriptiva, posee como objetivo lograr
una caracterización de un suceso o evento en un contexto determinado”. De
igual manera, Martínez, (2004: 84), explica que un estudio es descriptivo,
porque describe el proceso y el producto de la verdadera investigación, es
decir, cómo se produce la estructura o síntesis teórica de todo el trabajo junto
a su evaluación.
En este sentido, los autores antes señalados exponen; el estudio que se
observa en un lugar específico, en un momento dado, se considera una
problemática específica. Por lo tanto, la investigación es descriptiva, puesto
que se encarga de describir la problemática existente, obedeciendo a las
variables del mismo, como lo es las Competencias Gerenciales del Director y
la Satisfacción Laboral de los docentes de educación básica media del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
66
Asimismo, la investigación es correlacional, por lo tanto Gómez, (2006:
86), explica “un estudio es correlacional, cuando después de un cuidadoso
análisis de las variables se presupone una relación entre ellas, también es de
esta índole, teniendo en cuenta que la literatura puede revelar la existencia
de una o varias relaciones entre conceptos o variables”.
Al igual, Hernández, y otros, (2006: 56), aportan “un estudio correlacional
mide dos o más variables que se pretendan ver si están o no relacionadas en
los mismos sujetos, después de analizar la correlación”. En efecto, el estudio
describe las Competencias Gerenciales del Director y la Satisfacción Laboral
de los docentes de educación básica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, a fin de establecer la relación existente entre ellos, mediante la
aplicación del coeficiente, la fórmula correspondiente, para poder explicar los
resultados arrojados.
Diseño de la Investigación
En esta investigación se requiere definir a qué diseño responde, al
respecto, Gómez, (2006: 85), expone que “el término diseño se refiere al plan
o estrategia concebida para obtener la información que se desee, es decir, el
plan de acción a seguir en el trabajo de campo, por lo tanto, se específica
que es un estudio no experimental, transeccional, de campo. En tal sentido,
según Hernández y otros, (2006: 190), explican “los diseños no
experimentales se elaboran sin manipulación alguna de las variables de
estudio; es decir, se observan los fenómenos en su propio contexto para ser
analizados posteriormente”.
Cabe señalar, que el estudio responde al diseño transeccional puesto
que, los datos se recolectarán en un momento único y se pueden describir
las variables en su contexto y análisis. Al respecto, Hernández y otros, (2006:
191), definen el diseño transeccional como aquel en el cual “se recolectan los
datos en un solo momento, en un tiempo único”, de tal modo, que se pueda
determinar la relación entre las Competencias Gerenciales del Director y la
67
Satisfacción Laboral de los docentes de educación básica media del
Municipio Maracaibo, Estado Zulia.
También, se define que el estudio es de campo, al respecto, Garcio
(2007: 19), define, “los estudios de campo son aquellos que asumen las
formas de la exploración y observación del terreno, la entrevista, la
observación participante y el experimento”, igualmente, toma como sujetos a
las personas en las cuales se observa la condición o variables a investigar.
Asimismo, Kerlinger y Lee (2002: 89), indican que el diseño de campo
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados,
o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o
controlar variable alguna, es decir, se obtiene la información pero no se
alteran las condiciones existentes.
En tal sentido, este estudio se dirige específicamente a las
Competencias gerenciales del Director y la Satisfacción Laboral de los
docentes en educación básica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia, a fin de observar las variables sin hacer manipulación alguna
de las mismas y realizar la aplicación de los instrumentos correspondientes a
la recolección de datos, en un momento específico.
Población y Muestra
PoblaciónEn cuanto a la población, está compuesta por el total de sujetos de
estudio en la presente investigación, al respecto, Silva (2004: 96), la explica
como “la totalidad del fenómeno a estudiar, cuyas unidades de análisis
poseen características comunes, las cuales se estudian y dan origen a los
datos de la investigación”, asimismo, está definida por una serie de
características las cuales permitirán distinguirlas. Al respecto, Malhotra,
(2004: 304), explica que “se entiende por población, el total de todos los
68
elementos que comparten un conjunto de características comunes y
comprenden el universo del propósito del problema”.
En este sentido, Chávez (2006: 162), expone “la población está
conformada por el universo de la investigación sobre la cual se pretende
generalizar los resultados”. Según Hernández y otros, (2006: 200), “la
población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones”.
En efecto, la presente investigación posee una población seleccionada a
través de las características a las cuales deberían corresponder, compuesta
por ochenta (80) sujetos; nueve (09) directores y subdirectores, y setenta y
un (71) docentes, los cuales trabajan en las instituciones liceo Luis G. Ferrer,
de la Parroquias Luis Hurtado y Liceo Coquivacoa y Juan A. Paredes de
Manuel Dagnino del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
CUADRO DE LA POBLACIÓN
Liceos Directores y Subdirectores
Docentes TOTAL
Liceo Luis G. Ferrer
03 26 29
Liceo Coquivacoa 03 25 28Liceo Juan A. Paredes 03 20 23
TOTAL 09 71 80Fuente: Datos de la estadística de los liceos, (2013).
Se señala, que para efectos de esta investigación se consideró
pertinente tomar como población los sujetos pertenecientes a las tres
instituciones por que poseen características similares, muy a pesar de estar
algo distantes y pertenecer a parroquias diferentes, por lo tanto no se extrajo
muestra por cuanto es de pequeñas dimensiones y se encuentra accesible
en su totalidad.
69
De tal manera, la misma responde a un censo poblacional, definido por
Malhotra, (2004: 314), que explica “una población es censal, porque incluye
una numeración completa de los elementos de una población”. También,
Tamayo (2005: 176), aporta que una población censal es “como un universo:
cuando para un estudio se toma la totalidad la muestra, y, por ello, no es
necesario realizar un muestreo para el estudio que se proyecta”.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Técnica de Recolección de DatosLas fuentes de recolección de datos comprende el lugar donde se
obtiene la información para la realización de una investigación. Al respecto,
según Silva (2004: 106), explica, “esta etapa del estudio implica el desarrollo
y aplicación del instrumento de medición”. Por lo tanto, el objetivo principal
de la práctica científica radica en constatar y medir hechos con el fin de
establecer posteriormente relaciones que permitan generalizar a niveles de
mayor abstracción que la teoría.
También, Hernández y otros, (2006: 169), señalan que “recabar la
información implica seleccionar una técnica de recolección de datos, siendo
necesario definir entre las distintas alternativas existentes”. Al tomar en
cuenta lo anterior señalado, la técnica de recolección de datos para efectos
de esta investigación será la observación directa, mediante la aplicación de
una encuesta. Al respecto, Silva (2004: 107), explica la misma “como el
examen atento de los diferentes aspectos de un fenómeno a fin de estudiar
sus características”.
InstrumentoEn cuanto a la técnica aplicada, se elaborarón como instrumentos dos
cuestionarios, definido por Silva (2004: 110), “como uno de las herramientas
mayormente utilizadas el cual se representa por un formulario con preguntas
70
concretas, claras, ordenas y lógicas; de manera autoadministrada, con la
finalidad de obtener información objetiva de la muestra o la población”,
Igualmente, se elaboraron dos instrumentos, uno compuesto por veinte y
siete (27) ítems, para la primera variable y otro de cuarenta y cinco (45)
ítems que dará respuesta a la segunda variable objeto a estudio. Para ello,
Gómez, (2006: 121), explica “recolectar los datos es equivalente a medir,
entonces, medir significa asignar números a objetos y eventos de acuerdo
con ciertas reglas”. En cuanto al cuestionario, Zapata, (2005: 196), aporta,
“es el grado de estructuración de un cuestionario del tipo de preguntas que
incluye, y, especialmente, según utilice preguntas abiertas o cerradas”.
Al hacer referencia a la escala del tipo de cuestionario, tomándose lo
señalada por Zapata, (2005: 197), que indica “la escala consiste en un tipo
particular de preguntas o series de preguntas cerradas sobre un tema, cuyas
alternativas han sido construidas de tal manera que es posible calcular con
base a la contestación, una puntuación referida al aspecto observado”. Para
el caso de esta investigación se construyen dos cuestionarios con escala tipo
Likert, dirigido a medir las competencias gerenciales del director y la
satisfacción laboral de los docentes de la educación básica media.
En tal sentido, cada cuestionario contiene un conjunto de reactivos de
escala tipo Likert con cinco alternativas de respuestas: Siempre (5), casi
siempre (4), algunas veces (3), casi nunca (2) y nunca (1); versionado a las
poblaciones de directores, subdirectores, coordinadores y docentes de las
instituciones de educación básica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia.
Validez y Confiabilidad.
Al respecto, se explica que en el proceso de recolección de datos, el
investigador debe tener la certeza de que el instrumento que se aplicó es
válido y confiable para la investigación que desarrolla, además, estos
71
conceptos son muy simples, pues, se apoyan donde se solventan todos los
obstáculos y dificultades epistemológicos aceptando unos supuestos
gratuitos como punto de partida.
Al respecto, según lo explicado por Silva (2004, p: 115), “al momento de
la aplicación del instrumento a la población o muestra, previamente debe
haber sido sometido a un proceso de validez y confiabilidad”. Asimismo,
antes de ello, se determinará el tipo de validez a la cual se someterán los
instrumentos y el método que se aplicará para el cálculo de la confiabilidad
del mismo.
Validez.Silva (2004: 116) expone, “la validez es la relación existente entre lo
medido y lo que se desea medir”, por ello, los instrumentos de esta
investigación fueron sometidos a una validez de contenido, sobre la cual el
autor antes mencionado refiere que consiste en verificar hasta qué punto los
reactivos son representativos de las variables.
Por lo tanto, la investigación fue determinada a través del juicio de cinco
(5) expertos en el área de Gerencia Educativa y en Administración de la
educación Básica, los cuales hicieron recomendaciones en este caso en los
ítems 13 y 17 del primer cuestionario y el 23 del segundo en cuanto a la
redacción para mejorar el instrumento, luego de hacérsele las correcciones
del mismo, luego se redactaron los instrumentos definitivos.
También, Sverdlick y otros, (2007: 5), explica “la validez tiene que ver no
solo con la utilidad del conocimiento, sino con su capacidad de hacer una
contribución a una comunidad mayor, tanto de práctica como de
investigación”.
Confiabilidad.Para la confiabilidad del instrumento de recolección de información, Silva
(2004:116) “manifiesta que se refiere a la consistencia y estabilidad que
72
rtt= nn - 1 *
St² - Ʃ St²S²
poseen los datos recolectados”. Es decir, si el instrumento se aplica
nuevamente a la misma población, en igualdad de condiciones, los
resultados deben ser estrechamente similares. Por ello, la confiabilidad es
asumida por Chávez (2006: 65) como que “manifiesta el grado de
uniformidad con que cumple su cometido, además que denota el grado de
congruencia con el cual se realizó la medición”. Entonces, un instrumento de
medición indica que puede ser confiable pero antes debió haberse validado.
Entonces, para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó una
prueba piloto a una muestra de diez (10) sujetos con características similares
a la población de estudio para determinar la confiabilidad del cuestionario.
Seguidamente, se determinará el método para el cálculo de la misma, la
aplicación de la fórmula del coeficiente de Alpha Cronbach en virtud de que
el test posee reactivos de respuestas según la escala tipo Likert, la cual,
según Ruíz (2006: 160) responde a la siguiente definición numérica:
Dónde:
rtt= Coeficiente de confiabilidad
n= número de ítems
St²= varianza total de la prueba
ƩSt²= suma de las varianzas individuales de los ítems.
73
Confiabilidad del instrumento que mide la variable competencias gerenciales
del director.
Confiabilidad del instrumento que mide la variable satisfacción laboral de los
docentes
74
rrtt=
rrtt=
rrtt=
rrtt=
/
En tal sentido, mediante la aplicación del coeficiente Alpha Cronbach
para la determinación de la confiabilidad de los instrumentos, se obtuvo
como resultado 0.98 en el que utilizó para medir la variable competencias
gerenciales del director y 0.98, de confiabilidad el que midió la variable
satisfacción laboral de los docentes, considerándose a los dos instrumentos
según los resultados altamente confiables.
Técnica de Análisis de Datos.En relación a la presentación y análisis de los resultados se aplicó la
estadística descriptiva en cuanto a medidas de tendencia central con el
cálculo de porcentajes. Al respecto, Villegas (2010: 37), aporta que “después
del trabajo de campo es necesario organizar los datos recogidos, entonces la
organización de los datos implica su clasificación según determinadas
categorías de codificación”. Además, para la interpretación de dichos
resultados se elaborará un baremo que permitirá la categorización de los
mismos, presentado de la siguiente manera:
Baremo para la Categorización de Resultados
ALTERNATIVASRANGO DE VALORES
CATEGORÍASPara la variables Competencias
CATEGORÍAPara la variables
satisfacción Laboral
NUNCA 1 ≤ x ˂1.80 No Efectiva No satisfactoria
CASI NUNCA 1.81 ≤ x ˂ 2.60 Poco Efectiva Poco Satisfactoria
ALGUNAS VECES 2.61 ≤ x ˂ 3.40 Medianamente Medianamente
75
Efectiva Satisfactoria
CASI SIEMPRE 3.41 ≤ x ˂ 4.20 Efectiva Satisfactoria
SIEMPRE 4.21 ≤ x ≤ 5 Muy efectiva Muy Satisfactoria
Fuente: Ríos (2013).
Asimismo, se ubicaron en cuadros de distribuciones de frecuencias,
permitiendo visualizar los parámetros obtenidos a través de la aplicación de
los instrumentos de recolección de datos. De igual forma, para determinar
estadísticamente la relación de las variables objeto de estudio, se aplicó el
coeficiente de correlación entre variables de Pearson, que explica la
descripción conjunta y estudio de independencia entre dos variables
cuantitativas medidas, como mínimo en escala de intervalo.
En este sentido, Guardia, (2008: 192), explica, que en la correlación de
Pearson, “se da la relación lineal, esta puede ser directa, es decir, a medida
que aumenta los valores de una variable aumenta las de la otra, o inversa, es
decir, a medida que aumentan los valores de una variable, disminuyen los de
la otra”.
Procedimiento de la Investigación.Una vez planteado el problema, se procedió a enunciar los objetivos de
la investigación, las dimensiones, el alcance, la delimitación del área de
estudio. Entonces, se establecieron los fundamentos del problema para
proceder a confrontar las bases teóricas que sustentan a la investigación.
Las mismas, fue sostenidas por las teorías, en los enfoques de diversos
autores acerca de las competencias gerenciales del director y la satisfacción
laboral de los docentes de educación básica media general general del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Asimismo, la población se ubicó para el desarrollo de la investigación,
posteriormente, se estableció el tipo y diseño del estudio, además se
especificó la metodología que se utilizó durante el proceso de investigación,
76
en este orden de ideas, se elaboraron dos cuestionarios para medir ambas
variables siendo versionados; para aplicarlos a gerentes directores y
subdirectores y el otro a los docentes. Igualmente, se aplicaron los
instrumentos con el cual se recolectaron los datos para luego ser
introducidos en el programa estadístico SPSS del cual se obtuvieron los
cuadros o tablas presentados en el capítulo IV, también se aplicó la fórmula
de correlación de Pearson.
A continuación, se interpretaron y compararon los resultados con los
basamentos teóricos, dándole respuesta a los objetivos planteados. Por
último, se realizaron las conclusiones y recomendaciones según los
resultados obtenidos con la bibliografía consultada a lo largo de la
elaboración de la investigación.
77
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
El capítulo cuatro presenta las discusiones y los resultados de los datos
recogidos por medios de los instrumentos de la investigación, para realizar la
toma de decisiones, también se explica el procedimiento estructurado, la
organización de la información después de haber aplicado el cuestionario
pertinente a los objetivos que persigue el estudio. Asimismo, se procedió a
su tabulación, posteriormente al análisis, con la finalidad de verificar las
respuestas y pertinencias de los ítems formulados.
En este mismo sentido, se realizaron consideraciones totalmente
objetivas, acerca de las competencias gerenciales del director y la
satisfacción laboral de los docentes de educación básica media general del
Municipio Maracaibo Estado Zulia, presentándose la información, así como la
estructura de los resultados, a través de la utilización de los ítems de cada
indicadores de las distintas dimensiones, acorde con las variables objeto de
la investigación.
Por lo tanto, los resultados en su presentación son arrojados a través del
procedimiento del método de la estadística descriptiva, a través del cálculo
en porcentajes, además se aplicó el programa SPSS, que sirven para
elaborar una serie de tablas de frecuencias, dentro de las cuales se
presentan los datos recogidos.
Asimismo, se elaboraron las conclusiones y recomendaciones,
debidamente redactadas tomando en cuenta lo planteado en los objetivos
78
específicos, de las respuestas recogidas de la población objeto de estudio,
permitiendo esto, dar un aporte a la educación, específicamente en la las
competencias gerenciales del director y la satisfacción laboral de los
docentes de educación básica media general del Municipio Maracaibo
Estado Zulia.
Tabla 1Variable: Competencias GerencialesDimensión: Competencias Básicas
indicadores Unidad Muestral
Alternativas Total Porcentajes % MS5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
Comunicación
Directores 0 03 06 0 0 09 0 33 67 0 0 3.3
Docentes 0 17 54 0 0 71 0 24 76 0 0 3.2
Cognitiva
Directores 0 01 05 03 0 09 0 11 56 33 0 2.8
Docentes 0 05 35 27 04 71 0 07 49 38 06 2.6
Afrontamiento al cambio
Directores 0 0 04 05 0 09 0 0 44 56 0 2.4
Docentes 0 0 11 45 15 71 0 0 15 64 21 1.9
Directores ALGUNAS VECESMEDIAMENTE EFECTIVA
2.8
Docentes CASI NUNCAPOCO EFECTIVA 2.5
La tabla 1, presenta la distribución de porcentaje y el cálculo de la media
aritmética de la dimensión “Competencias Básicas”, el cual fue medido a
través de sus indicadores; comunicación, cognitivas y afrontamiento al
cambio, arrojando como resultado que los directores su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces representado por una media de 2.8,
conllevando a demostrar su ubicación en la categoría medianamente efectiva
y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi nunca que
representó una media de 2.5 en la categoría poco efectiva.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias básicas, que viene a ser habilidades, valores, actitudes,
sentimientos y conocimientos, presentes en los profesionales de educación
para el desarrollo de su quehacer diario, según las respuestas de los
directores resultaron medianamente efectivos en la praxis laboral, según los
79
docentes exponen que es poco efectiva con respecto a las tareas
gerenciales en forma adecuada y en relación a los planes trazados en la
organización.
Por lo tanto, en estas instituciones todos sus integrantes son llamados a
realizar actividades que les permita buscar ayudas, además atender de
manera inmediata, asertivas, dicha competencias, esto le permitiría a los
directivos y docentes cumplir de manera satisfactoria los procesos
administrativos, pedagógicos, comunitarios de la organización.
Al respecto, Hellriegel y Slocum, (2009:9), explican las competencias
básicas de un gerente general son tener una gama de competencias
administrativas, para hacer bien sus trabajos; también necesitan adquirir
competencias de globalización, de acción estratégica, estas actitudes
pueden aprenderse por medio de una combinación de capacitación formal,
asignaciones laborales, o tan solo al adaptarse y sobrevivir a su empleo.
En relación al indicador “comunicación”, resultó con una media
aritmética es de 3.3 en cuanto a los directores ubicándose en la alternativa
algunas veces, con la categoría medianamente efectiva, para los docentes
su resultado fue de 3.2 ubicándola en algunas veces, categoría
medianamente efectiva, lo que refleja que la comunicación no es muy clara,
entorpece la armonía en cuanto a la interrelación entre los mismos, lo que
afecta el cumplimiento de los proyectos y metas en general de la institución.
Para ello, Hellriegel y Slocum (2009: 289), aclaran, la comunicación
representa la habilidad para la transmisión e intercambio eficaz de
informaciones a fin de entenderse con los demás, lo cual permite que los
mensajes emitidos, lineamientos, reconocimientos o informaciones, sean
recibidos de manera óptima y clara para su práctica o interpretación correcta.
También, en el indicador “competencias cognitivas”, arrojo como
resultado que los directores se ubicaron en una media aritmética de 2.8 con
la alternativa algunas vece, con la categoría medianamente efectiva, en
cuanto los docentes los resultados fueron una media aritmética de 2.6 que se
80
ubicó en la alternativa casi nunca con la categoría poco efectiva, lo que
indica que en el desarrollo de sus funciones en la población encuestada, no
ponen en práctica lo que saben en sus puestos de trabajo, presentan
debilidades en cuanto a las iniciativas hacia el cambio, lo que conlleva a la
presencia de conflictos, esto irrumpe el bienestar social.
En referencia a lo explicado por, Sanz (2010:21), expresa, las
competencias cognitivas son las que se relacionan, principalmente, con el
sistema intelectual humano; pueden ser: el análisis, la síntesis, la solución de
problemas, la toma de decisiones, la búsqueda, gestión de información
derivada de fuentes diversas, las habilidades críticas y autocríticas, la
generación de nuevas ideas, el diseño, la dirección de proyectos, el espíritu
emprendedor y la iniciativa.
En cuanto, al indicador “afrontamiento al cambio”, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmética de 2.4, ubicándola
en la alternativa casi nunca con la categoría poco efectiva, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 1.9, que refiere a casi nunca, poco
efectiva, lo que explica que en los planteles objeto de estudio, los actores o
miembros de las mismas, presentan resistencia a las renovaciones, lo que
amenaza la calidad educativa, por lo tanto no se ajusta a las realidades
existentes.
Para ello, Hellriegel y Slocum (2009: 295), exponen, el afrontamiento al
cambio se refiere a la capacidad de reconocer y adoptar las
transformaciones necesarias, ya sea en la gente, la estructura, en el aspecto
tecnológico o hasta en las responsabilidades de una persona. Es decir, no es
más que mantener una actitud abierta y positiva hacia las renovaciones
solicitadas en los procesos desarrollados.
En este sentido, el uso adecuado de estas tres competencias ofrece un
nivel de intervención eficaz que permite una buena gestión gerencial,
conllevándola a altos niveles de eficiencia y eficacia. Por ello, un directivo
que observa, escucha, es tolerante, humilde entre otros valores o virtudes
81
como humano y profesional, le permitirá apoyar el desarrollo de manera
efectiva en el desempeño de sus colaboradores, asimismo obtiene
resultados óptimos en la praxis de sus proyectos, metas, o realidades de su
organización, igualmente los profesores crecerán como personas, lo cual le
facilitará una empatía con sus estudiantes.
Tabla 2Variable: Competencias Gerenciales
Dimensión: Competencias Profesionalesindicadores Unidad
MuestralAlternativas Total Porcentajes % M
S5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
Gestión de recursos
Directores 0 02 07 0 0 09 0 22 78 0 0 3.2
Docentes 2 21 48 0 0 71 3 29 68 0 0 3.4
Toma de Decisiones
Directores 2 02 05 0 0 09 22 22 56 0 0 3.7
Docentes 6 25 40 0 0 71 09 35 56 0 0 3.5
Trabajo en equipos
Directores 0 02 04 03 0 09 0 22 45 33 0 2.9
Docentes 0 07 49 15 0 71 0 10 69 21 0 2.9
Directores ALGUNAS VECESMEDIAMENTE EFECTIVA
3.3
Docentes ALGUNAS VECESMEDIAMENTE EFECTIVA
3.3
En la tabla 2, la distribución de porcentaje y cálculo de la media
aritmética de la dimensión “Competencias Profesionales”, fue medido a
través de sus indicadores; gestión de recursos, toma de decisiones y trabajo
en equipos el cual arrojó como resultado que los directores su mayor
respuesta estuvo en la alternativa algunas veces representado por una
media de 3.3, lo que demuestra su ubicación en la categoría medianamente
efectiva y los docentes de la misma manera, su mayor respuesta estuvo en
la alternativa algunas veces que representó una media de 3.3 en la categoría
medianamente efectiva.
De ahí, que los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias profesionales, que son las aptitudes y aspectos cognitivos
requeridos para ejercer la gestión definida de una determinada labor, ligadas
82
a un proceso que describen la aportación, la responsabilidad del profesional
que ejerce su trabajo. Es decir, va desde los conocimientos hacia la praxis,
enmarcado en los requerimientos y necesidades de las organizaciones.
Asimismo, se requiere que los directivos y docentes de los planteles
objeto de estudio, realicen actividades que proporcionen calidad en el campo
educativo; porque se desea satisfacer los requerimientos humanos en la
relación existente hombre-trabajo. Por otro lado, al hacer referencia
directamente de la labor de los gerentes directivos que es orientar sus
esfuerzos hacia la calidad educativa, por medio de vínculos estables,
positivos con los docentes y el resto del personal del plantel.
En este sentido, Carda y Larrosa (2007:255), explican la competencia
profesional del director, se representan en la capacidad de diagnosticar las
necesidades del centro educativo, planificar programas de actuación,
ejecutarlos, evaluarlos, implicando a todos los componentes de la comunidad
educativa, asimismo emprender el trabajo en equipo.
Por lo tanto, para el indicador “gestión de recursos”, que arrojó un
resultado con una media aritmética es de 3.2 en cuanto a los directores
ubicándose en la alternativa algunas veces, con la categoría medianamente
efectiva, para los docentes su resultado fue de 3.4 ubicándola en algunas
veces, categoría medianamente efectiva, lo que demuestra que en sus
postulados la relevancia de una gestión de recursos eficiente, debe permitir
una administración acorde con lo posee la organización y las metas a
alcanzar.
Así lo señala, Alles (2008: 55), se refiere a la gestión de recursos como
el proceso que desarrolla el entender la motivación humana, con el
recurrente interés para el logro de un objetivo, basado en un incentivo
natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Igualmente, aclara que ninguno está competente para todas las tareas y no
se está igualmente interesado en las clases de actividades.
83
En cuanto, al indicador “toma de decisiones”, arrojo como resultado que
los directores se ubicaron en una media aritmética de 3.7 con la alternativa
casi siempre, con la categoría efectiva, en cuanto los docentes los resultados
fueron una media aritmética de 3.5 que se ubicó en la alternativa casi
siempre con la categoría efectiva, lo que indica que el gerente o directivo,
posee las habilidades de identificar los focos problemáticos, además
distingue una gama de opciones que podría ser la solución adecuada para
algunos problemas, lo que determinaría si las decisiones se toman como
equipo en consenso o individualmente.
Al respecto, Robbins y Decenzo (2009: 115), describen la toma de
decisiones como la capacidad de elegir una solución entre varias
alternativas. Asimismo, lo representan como un conjunto de ocho pasos, que
empieza al identificar el problema, sigue con la elección de una alternativa
que podría solucionar dicho problema y termina con la evaluación de la
eficacia de la decisión.
En cuanto, al indicador “trabajo en equipos”, se obtuvo como resultado
por parte de los directores una media aritmética de 2.9, ubicándola en la
alternativa algunas veces con la categoría medianamente efectiva, asimismo
los docentes ofrecieron un resultado de 2.9, que refiere a algunas veces,
medianamente efectiva, lo que explica que en los planteles objeto de
estudio, esto representa un compendio de características presentadas por
los integrantes, que deben engranarse, ejecutarse en sinergia, pero se da a
media marcha, lo que conlleva a poca calidad en el producto o servicio
ofertado.
Asimismo, Hellriegel y Slocum (2009: 323), explican que el trabajo en
equipos, consiste en una cantidad de empleados que poseen capacidades,
destrezas complementarias, trabajan juntos hacia el logro de un determinado
proyecto, comprometidos con un propósito común. Son encargados del
cumplimiento de tareas en función al alcance y prosecución de los objetivos.
84
Es por ello, que la calidad del trabajo en equipo requiere de un continuo
aprendizaje, donde exista un conductor o líder el cual permita enriquecer al
grupo con sus experiencias, pero dejar a los demás integrantes exponer las
suyas, para producir así un efecto sinérgico reorganizador y ubicar al equipo
en un nuevo nivel de productividad. Entonces las competencias profesionales
o técnicas vienen a ser las aptitudes y aspectos cognitivos requeridos para
ejercer la gestión definida de una determinada labor.
Tabla 3 Variable: Competencias Gerenciales
Dimensión: Competencias Genéricas Indicadores Unidad
MuestralAlternativas Total Porcentajes % M
S5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
ResponsabilidadDirectores 2 02 05 0 0 09 22 22 56 0 0 3.7
Docentes 5 15 41 10 0 71 07 21 58 14 0 3.2
ValoresDirectores 2 02 05 0 0 09 22 22 56 0 0 3.7
Docentes 5 21 40 5 0 71 07 30 56 07 0 3.4
MotivaciónDirectores 0 03 06 0 0 09 0 33 67 0 0 3.3
Docentes 2 26 38 5 0 71 03 37 53 07 0 3.4
Directores CASI SIEMPREEFECTIVA 3.6
Docentes ALGUNAS VECESMEDIAMENTE EFECTIVA
3.3
Para la tabla 3, la distribución y cálculo de la media aritmética de la
dimensión “Competencias Genéricas”, fue medido a través de sus
indicadores; responsabilidad, valores y motivación, los cuales arrojaron como
resultado que los directores su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi
siempre representado por una media de 3.6, demostrando su ubicación en la
categoría efectiva y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa
algunas veces que representó una media de 3.3 en la categoría
medianamente efectiva.
Al respecto, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
competencias genéricas, que se encuentran vinculadas a las profesionales
85
las mismas cambian a medida que la persona va adquiriendo aprendizaje,
experiencias la cuales marcan su conducta diferente, también son aspectos
internos del ser humano, manifestados en su desempeño laboral y pueden
ser modificados según los acontecimientos vividos.
Por lo tanto, dichas competencias se refieren a la habilidad adquirida por
el director de las instituciones educativas para afrontar con seguridad,
destreza, los obstáculos, conflictos que se han de presentar durante su
desempeño por medio de la aplicación de los debidos procedimientos y con
la capacidad de transferir sus experiencias anteriores a situaciones
emergentes.
De ahí, que para Robbins y Decenzo (2009: 310), las competencias
genéricas o personales incluyen una intención e interés por hacer las cosas
mejor, por hacer algo original. Igualmente, dice que en ella, se evidencia la
responsabilidad de cada persona sobre los resultados mostrando valores
para mejorar su calidad de vida, las personas con quienes comparten,
aunado a la motivación interna emergente de su ser y el apoyo recibido por
sus compañeros.
En relación al resultado, del indicador “responsabilidad”, que arrojó un
resultado con una media aritmética es de 3.7 en cuanto a los directores
ubicándose en la alternativa casi siempre, con la categoría efectiva, para los
docentes su resultado fue de 3.2 ubicándola en algunas veces, categoría
medianamente efectiva, lo que indica que cada integrante debe hacer
consciencia sobre su responsabilidad. Por ello, el gerente es quien tiene la
mayor cantidad de actividades bajo su liderazgo, se compromete a hacerse
responsable de los procesos que en ellos se ejecuten, teniendo en sus
manos la valiosa tarea del proceso educativo, en todos sus ámbitos.
Así lo señala, ISO 26000 (International Organization for Standardization)
(2010: 15), la responsabilidad en la sociedad ha pasado a un plano de mayor
relevancia como un reflejo de la necesidad de ambientes de trabajo sanos,
86
una dirección de organización efectiva y una caracterización a través de la
equidad y justicia entre los integrantes de la misma.
En cuanto, al indicador “valores”, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmética de 3.7 con la alternativa casi
siempre, con la categoría efectiva, en cuanto los docentes los resultados
fueron una media aritmética de 3.4 que se ubicó en la alternativa algunas
veces con la categoría medianamente efectiva, lo que muestra poseer
principios, ética y moral para el ejercicio de su labor de una manera eficiente,
correcta, tomando en cuenta el alcance de la misma.
Cabe resalta, lo señalado por Córdoba, (2011: 18), que establece los
valores proponen combatir la amnesia generalizada, el consumismo, la
competencia a ultranza de todos contra todos y levantar la bandera de la
ética, la justicia y la sostenibilidad. Es por ello, que las actividades que
realiza el personal directivo de los planteles guarda mucha relación con los
valores, la ética que se le supone le van a exigir por el cargo a ocupar, de tal
manera, que es necesario que el gerente educativo responda ante los
compromisos que adquiere, fomentar el respeto y utilizar procedimientos
democráticos.
Al respecto, en el indicador “motivación”, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmética de 3.3, ubicándola en la
alternativa algunas veces con la categoría medianamente efectiva, asimismo
los docentes ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas veces,
medianamente efectiva, esto demuestra que en los planteles objeto de
estudio, la misma, sea interna o externa, modela la conducta y ofrece
resultados de calidad en el desempeño profesional, a fin de impulsar
gestiones educativas de calidad, caracterizando la eficiencia, que conlleven
al logro de los objetivos de cada plantel educativo.
En este sentido, Hellriegel y Slocum (2009: 260), exponen la motivación
representa un estado psicológico creado por fuerzas internas, externas o
ambas y se proyectan hacia el logro de los objetivos. Igualmente, explica que
87
la misma en los empleados ha representado una incógnita fundamental de
interés para gerentes e investigadores. También brindan como resultado que
representa el estímulo hacia el trabajo, por lo cual, sin ella no se desarrollan
tareas de calidad, es decir, es el motor para estimular a cada empleado y
gerente a desempeñarse en su labor, puede proyectarse hasta el punto de
promover en su equipo el mismo espíritu de trabajo.
Tabla 4 Variable: Satisfacción Laboral
Dimensión: Elementos de la Satisfacción LaboralIndicadores Unidad
MuestralAlternativas Total Porcentajes % M
S5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
TrabajoDirectores 0 01 06 2 0 09 0 11 67 22 0 2.9
Docentes 3 18 43 7 0 71 04 25 61 10 0 3.2
BeneficiosDirectores 1 01 07 0 0 09 11 11 78 0 0 3.3
Docentes 5 21 40 5 0 71 07 30 56 07 0 37
OportunidadDirectores 2 03 04 0 0 09 22 33 45 0 0 3.8
Docentes 8 20 36 7 0 71 11 28 51 10 0 3.4
SalariosDirectores 0 0 06 3 0 09 0 0 67 33 0 2.7
Docentes 0 01 58 12 0 71 0 11 81 17 0 2.8
Condiciones
Directores 0 0 05 04 09 0 0 56 44 0 2.6
Docentes 0 06 25 40 0 71 0 08 36 56 0 2.5
Directores ALGUNAS VECESMEDIAMENTE SATISFACTORIA
3.0
Docentes ALGUNAS VECESMEDIAMENTE SATISFACTORIA
3.1
En la tabla 4, se observa la distribución y cálculo de la media aritmética
en la variable satisfacción laboral de los docentes en su dimensión
“Elementos de la satisfacción laboral”, fue medida a través de sus
indicadores; trabajo, beneficios, oportunidad, salarios y condiciones, los
cuales arrojaron como resultado que los directores su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces representada por una media de 3.0,
demostrando su ubicación en la categoría medianamente satisfactoria, así
como para los docentes, su mayor respuesta estuvo en la alternativa algunas
88
veces que representó una media de 3.1 en la categoría medianamente
efectiva.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto las
elementos de satisfacción laboral, que viene a ser el ambiente del gozo en el
ejercicio global de un trabajo, lo cual no implica el mismo grado de gusto en
las distintas fases o momentos de dicha labor. Es decir, podría variar en cada
etapa constituyente de las distintas responsabilidades. De tal modo, que le
ofrezcan a los docentes la oportunidad de participar activamente y
desempeñarse como piezas fundamentales en la institución, estando a la
expectativa de apreciaciones tanto cognitivas, como emocionales de las
situaciones dadas en el plantel.
Así, lo explica, Chapman y White (2011:10), que en la medida que el
empleado se siente apreciado, tomado en cuenta en su entorno laboral, su
satisfacción va a ser mayor. Es decir, cuando él es considerado en los
procesos de toma de decisiones, es reconocido por su labor, remunerado
justamente según su desempeño, posee la posibilidad de desenvolverse
profesionalmente en distintas funciones, además se sentirá en un ambiente
donde es apreciado por sus habilidades lo que le satisfacen su necesidad de
crecimiento, aunque en el campo educativo esto es cuestionado por el tipo
de remuneración desajustada a satisfacer las necesidades presentadas hoy
día por la alta inflación que existe en la economía de Venezuela.
En relación al indicador “trabajo”, que arrojó un resultado con una media
aritmética es de 2.9 en cuanto a los directores ubicándose en la alternativa
algunas veces, con la categoría medianamente satisfactoria, para los
docentes su resultado fue de 3.2 ubicándola en algunas veces, categoría
medianamente satisfactoria, lo que indica que el mismo es un sistema
compuesto por secuencias de tiempo, espacio ambiental, actividades y el
individuo quien ejecuta lo correspondiente a la determinada labor.
Además, el trabajo permite analizar cómo es el desempeño profesional
del individuo en este caso de los docentes no solo mantiene relación con su
89
ámbito laboral, sino que interfiere en su crecimiento personal, donde cada
integrante debe hacer consciencia sobre su responsabilidad.
Al respecto, Llaneza, (2009:52), explica que el trabajo es un sistema
procesual, dinámico, activo, evolutivo, abierto, el cual implica interacción
entre los conocimientos del hombre y las tareas a desempeñar. En todo
caso, no se pueden considerar como elementos individuales, al contrario,
deben ser vistos como un todo; a falta de uno, el otro no se podría emplear.
En cuanto, al indicador “beneficio”, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmética de 3.3 con la alternativa
algunas veces, con la categoría medianamente satisfactoria, en cuanto los
docentes los resultados fueron una media aritmética de 3.7 que se ubicó en
la alternativa casi siempre con la categoría satisfactoria, está representado
por el otorgamiento de un derecho al trabajador, el cual no debe confundirse
con la remuneración que se le asigna como contraprestación del servicio;
con o sin pago de una determinada cantidad establecida; y genera un nivel
de complacencia en el empleado.
En este mismo sentido, Martín, (2008:60), explica que el beneficio es
como aquellas facilidades, comodidades, ventajas, servicios ofrecidos por las
empresas a los trabajadores; éstos, vienen a ser parcial o totalmente
financiados por la organización. Además, cumplen la función de lograr
mantener o aumentar el impulso profesional para llegar al nivel satisfactorio
del individuo y la productividad. Es decir, se manifiesta a través de bienes
extras en los pagos o servicios otorgados por el Magisterio o las instituciones
educativas a los miembros de la organización.
Al respecto, en el indicador “oportunidad”, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmética de 3.8, ubicándola en la
alternativa casi siempre con la categoría satisfactoria, asimismo los docentes
ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas veces, medianamente
satisfactoria, el mismo parte del agrado experimentado por los empleados de
una organización es originado a partir de las ocasiones de crecimiento y
90
ascenso que el mismo dispone, en el campo educativo a los directores no se
les proporciona cargos en sus funciones, solo se les da responsabilidades
sin ningún tipo de ayuda o remuneración.
Para ello, Gan y Triginé (2006:239), explican que las oportunidades
abarcan circunstancias para ayudar a otros miembros de la organización,
para participar en el establecimiento de objetivos, estrategias a seguir,
logrando determinar métodos y modos de actuación; o hasta para estrechar
lazos de amistad con los demás empleados. Por ello, en educación a los
docentes en general se les solicita estén actualizados en una permanente
formación para el desarrollo de sus labores, en atención a las diferentes
oportunidades que enfrenta el mundo cambiante gracias a la tecnología y las
transformaciones existentes.
Asimismo, en el indicador “salario”, se obtuvo como resultado por parte
de los directores una media aritmética de 2.7, ubicándola en la alternativa
algunas veces con la categoría medianamente satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.8, que refiere a algunas veces,
medianamente satisfactoria, teniendo en cuenta que representa uno de los
factores motivacionales más relevantes, debe ser considerado
oportunamente, es decir, deben estar en consonancia con el trabajo
realizado, el nivel de formación del individuo y la dedicación de éste a la
organización.
Al respecto, Chiavenato y otros, (2007:308), aportan que el salario, es un
elemento motivador, definiéndolo como el más importante para regir el patrón
de vida de cada individuo dentro del contexto social, en función de su trabajo,
pero para las organizaciones es visto como un gasto y no como una
inversión, siendo esto lo que genera las ganancias en su tiempo establecido,
cubriendo metas y objetivos organizacionales. También, para los educadores
es considerado importante, es el resultado de lo que se esfuerzan en cumplir
sus funciones para recibir a cambio la remuneración que le permita satisfacer
sus necesidades.
91
Al hacer referencia, al indicador “condiciones”, se obtuvo como resultado
por parte de los directores una media aritmética de 2.6, ubicándola en la
alternativa casi nunca con la categoría poco satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.5, que refiere casi nunca, poco
satisfactoria, este indicador hace referencia a las condiciones de trabajo
necesaria para la existencia de una óptimas satisfacción del individuo, es uno
de los elementos más determinantes dentro de una organización, ya que
permiten ejecutar las actividades o tareas asignadas de manera eficiente,
asimismo debería ser considerada en el campo laboral educativo, pero las
instituciones no ofrecen verdaderamente condiciones ni siquiera regulares
mucho menos óptimas para desarrollar su labor, algo que genera
descontento, insatisfacción, poco rendimiento laboral en todos sus miembros.
Para ello, Chiavenato y otros (2007:320), exponen que las condiciones
de trabajo, como aquellas situaciones ambientales del contexto donde se
efectúa el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo inadecuado,
pesado o sometido a peligros, exigiendo al trabajador una adaptación para
mantener o aumentar su productividad y rendimiento en el ejercicio de sus
funciones, quiere decir, son todos aquellos elementos agradables o
desagradables, alrededor del trabajador, los cuales pueden afectar la
productividad permitiendo la satisfacción laboral.
Tabla 5Variable: Satisfacción Laboral
Dimensión: Factores de la Satisfacción LaboralSub-dimensión: Higiénicos
Indicadores Unidad Muestral
Alternativas Total Porcentajes % MS5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
NormasDirectores 0 02 05 2 0 09 0 22 56 22 0 3.0
Docentes 0 07 54 10 0 71 0 10 76 14 0 3.0
SupervisiónDirectores 0 02 07 0 0 09 0 22 78 0 0 3.2
Docentes 0 18 44 9 0 71 0 25 62 13 0 3.1
SeguridadDirectores 0 02 07 0 0 09 0 22 78 0 0 3.2
Docentes 1 03 43 24 0 71 1 04 61 34 0 2.7
Directores 0 01 07 1 0 09 0 11 78 11 0 3.0
92
Política
Docentes 0 04 53 14 0 71 0 05 75 20 0 2.9
Estatus Directores 0 0 06 02 01 09 0 0 67 22 11 2.6
Docentes 0 0 46 20 05 71 0 0 65 28 07 2.6
Directores ALGUNAS VECESMEDIAMENTE SATISFACTORIA
3.0
Docentes ALGUNAS VECESMEDIAMENTE SATISFACTORIA
2.9
La tabla 5, presenta la distribución de porcentaje y el cálculo de la media
aritmética de la dimensión “factores de la satisfacción laboral”, en la sub-
dimensión “higiénicos”, el cual fue medido a través de sus indicadores;
normas, supervisión, seguridad, políticas y estatus, arrojando como resultado
que los directores su mayor respuesta estuvo en la alternativa algunas veces
representado por una media de 3.0, conllevando a demostrar su ubicación en
la categoría medianamente satisfactoria y los docentes su mayor respuesta
estuvo en la alternativa algunas veces que representó una media de 2.9 en la
categoría medianamente satisfactoria.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto los
factores de satisfacción laboral específicamente los higiénicos, en el cual va
más allá de la limpieza de un espacio, implica una serie de elementos que
hacen de éste, un ambiente armonioso, elemento clave, por cuanto maneja
lo concerniente a la prevención de enfermedades laborales, indicando, a
través de sus profundos estudios y observaciones, cuáles serían los factores
que ponen en riesgo el bienestar de los empleados, en la ejecución de sus
tareas, las gestiones de la organización y por lo tanto el futuro de la misma.
Así, González y otros (2009: 133), explican la higiene como prevención
de las enfermedades profesionales causadas por los contaminantes; físicos,
químicos o biológicos que actúan sobre los trabajadores. Asimismo, sugiere
como la metodología debe estar basada en la evaluación, control de
elementos contaminantes en las áreas de trabajo.
De allí, que se argumenta que en las instituciones educativas, estos
aspectos no están presente en su totalidad y generalmente están en mal
93
estado para su uso. Los mismos pasan de una insatisfacción hacia la
neutralidad en cuanto a la satisfacción laboral de todos los actores del
sistema educativo en los planteles objeto de estudio.
En relación al indicador “normas”, resultó con una media aritmética es de
3.0 en cuanto a los directores ubicándose en la alternativa algunas veces,
con la categoría medianamente satisfactoria, para los docentes su resultado
fue de 3.0 ubicándola en algunas veces, categoría medianamente
satisfactoria, lo que refleja que las normas, son las que rigen el
funcionamiento de las organizaciones e instituciones, están representadas
por elementos; condicionantes, organizativos, por cuanto delimitan de
manera clara, concisa y necesaria el desempeño profesional, aspecto que
debe estar implícito en el quehacer educativo.
Para ello, Hellriegel y Slocum, (2009:326), explican que las normas son
establecidas a través de la cultura organizacional, al igual que los valores
institucionales basados en el patrón de creencias y actitudes consideradas
aceptables para llevar las cosas e interactuar de manera correcta. Es decir,
permite determinar las líneas de acción para la actuación de los miembros.
Asimismo, en el indicador “supervisión”, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmética de 3.2 con la alternativa
algunas vece, con la categoría medianamente satisfactoria, en cuanto los
docentes los resultados fueron una media aritmética de 3.1 que se ubicó en
la alternativa algunas veces con la categoría medianamente satisfactoria, lo
que indica que a través de ella se busca evaluar el desempeño de
competencias profesionales así como la interacción del individuo con su
entorno laboral.
Además, la supervisión es una herramienta, no sólo de trabajo, sino de
enseñanza para aprender de los errores como de las debilidades. De tal
modo, que es un proceso correctivo, la cual se hace necesaria su aplicación
para las escuelas de educación básica media general. Por ello, Clemente
(2008:314), explica que el papel del supervisor es propiciar la presentación
94
de los procesos, dudas, incertidumbres, quejas presentadas, a fin de
respaldar y generar confianza en los miembros del equipo de trabajo, para
cubrir el período evaluativo en el cual se debe estudiar el rendimiento, a fin
de corregir y revertir los errores suscitados en las labores desarrolladas.
En cuanto, al indicador “seguridad”, se obtuvo como resultado por parte
de los directores una media aritmética de 3.2, ubicándola en la alternativa
algunas veces con la categoría medianamente satisfactoria, asimismo los
docentes ofrecieron un resultado de 2.7, que refiere a algunas veces,
medianamente satisfactoria, este indicador representa un elemento de suma
importancia para los empleados de una organización, dando a los mismos la
tranquilidad requerida para el desempeño de sus funciones.
Al respecto, la seguridad en las instituciones educativas, procuran
ofrecer tal elemento con la finalidad de generar un ambiente equilibrado, sin
dudas ni malestares por condiciones futuras, pero son muy pocas las que
presentan un buen estado de infraestructuras, servicios sanitarios, así como
las instalaciones de electricidad, agua potable y servidas, conllevando tal
situación a los docentes y demás actores del sistema educativo a convivir
con esta problemática sin ver solución alguna.
Para ello, Cabaleiro (2010:4), explica que la seguridad representa las
circunstancias influyentes en los accidentes de trabajo. Además, para el
autor, este tipo de riesgos se presentan en los zonas específicas donde se
desarrollan las tareas y en muchas ocasiones aparecen por falta de limpieza,
orden o hasta por desconocimiento de los empleados.
Al hacer referencia, al indicador “política”, se obtuvo como resultado por
parte de los directores una media aritmética de 3.0, ubicándola en la
alternativa algunas veces con la categoría medianamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 2.9, que refiere a algunas
veces, medianamente satisfactoria, indicando que en los planteles objeto de
estudio se comprenden declaraciones amplias y generales de acciones
95
esperadas que sirvan de guías para la toma de decisiones administrativas o
para supervisar las acciones de los subordinados.
De allí, que las organizaciones escolares de educación básica media
general, deben dirigir sus esfuerzos hacia el afianzamiento de políticas de
gestión internas que vislumbren caminos a sus docentes con
desenvolvimiento ideal, manteniendo parámetros estables de rendimiento los
cuales por razones ajenas a las metas u objetivo perseguido por las mismas,
permitan encausar las actividades desarrolladas.
Al respecto, Gómez y Mora, (2005:27) establecen que las políticas
laborales de un estado son aquellas que garantizan la estabilidad laboral de
los trabajadores y el desarrollo económico, tecnológico e industrial de las
organizaciones.
Para el indicador “estatus”, se obtuvo como resultado por parte de los
directores una media aritmética de 2.6, ubicándola en la alternativa casi
nunca con la categoría poco satisfactoria, asimismo los docentes ofrecieron
un resultado de 2.6, que refiere a casi nunca, poco satisfactoria, indicando
que el mismo es también denominado prestigio, viene dado de las
características clasificatorias de los individuos en las instituciones objeto de
estudio es el contexto educativo, además, es adquirido a lo largo de una
carrera profesional, se mantiene por un desempeño ideal, bajo las normas,
políticas y seguridad preestablecidas; así, finalmente se consagra a través
del espíritu de perfección aplicado al desenvolvimiento laboral.
Así lo explica, Morataya (2010:15), el estatus es el respeto adquirido, y la
admiración de otros por medio de las cualidades en el trabajo como lo son la
legitimidad, la credibilidad y el trabajo bien hecho. Brevemente, se puede
decir que es alcanzar la lealtad, consideración de la sociedad anteponiendo
virtudes en el desempeño laboral dentro de la misma sociedad, por lo tanto,
se comprenden declaraciones amplias y generales de acciones esperadas
que sirvan de guías para la toma de decisiones administrativas o para
supervisar las acciones de los subordinados.
96
En este sentido, se puede explicar que en las instituciones educativas de
educación básica general, el estatus se deriva del reconocimiento y la
manifestación social del educador, el cual aspira que gracias a su formación
permanente, calidad de servicio, experiencia entre otros aspectos positivos,
sea mejorado, de igual manera incremente sus ingresos, permitiéndole
establecerse en un nivel de vida adecuado.
Tabla 6Variable: Satisfacción Laboral
Dimensión: Factores de la Satisfacción LaboralSub-dimensión: Motivadores
Indicadores Unidad Muestral
Alternativas Total Porcentajes % MS5
CS4
AV3
CN2
N1
S CS AV CS N
LogrosDirectores 0 01 02 05 01 09 0 11 22 56 11 2.3
Docentes 0 05 17 42 07 71 0 07 24 59 10 2.3
ReconocimientoDirectores 0 0 03 06 0 09 0 0 33 67 0 2.3
Docentes 1 01 13 56 0 71 1 01 19 79 0 2.3
Promoción de ascenso
Directores 0 02 02 05 0 09 0 22 22 56 0 2.7
Docentes 0 13 15 43 0 71 0 18 21 61 0 2.6
Desarrollo personal
Directores 0 04 05 0 0 09 0 44 56 0 0 3.4
Docentes 0 30 41 0 0 71 0 42 58 0 0 3.4
CrecimientoDirectores 0 0 02 06 01 09 0 0 22 67 11 2.1
Docentes 0 02 08 55 06 71 0 03 11 78 08 2.1
Directores CASI NUNCA POCA SATISFACTORIA
2.6
Docentes CASI NUNCAPOCA SATISFACTORIA
2.5
Para la tabla 6, la cual presenta la distribución de porcentaje y el cálculo
de la media aritmética de la dimensión “factores de la satisfacción laboral”,
en la sub-dimensión “motivadores”, el cual fue medido a través de sus
indicadores; logros, reconocimiento, promoción de ascenso, desarrollo
personal y crecimiento, arrojando como resultado que los directores su
mayor respuesta estuvo en la alternativa casi nunca representado por una
media de 2.6, conllevando a demostrar su ubicación en la categoría poco
97
satisfactoria y los docentes su mayor respuesta estuvo en la alternativa casi
nunca que representó una media de 2.5 en la categoría poco satisfactoria.
Asimismo, los resultados arrojados por los encuestados en cuanto los
factores de satisfacción laboral específicamente los motivadores, que son los
aspectos directamente relacionados con el contenido del trabajo
desempeñado, manifestado a través de actividades retadoras y estimulantes.
Es decir, son reflejo de las tareas realizadas por el individuo en este caso el
docente, más allá de los elementos internos que los motivan.
Es por ello, que los factores de la satisfacción laboral en especial los
motivadores, son elementos que pueden lograr la adaptabilidad de un sujeto
en distintos espacios de trabajo, esta fase es de agrado, cuando se toma en
cuenta a los empleados o docentes para la celebración de actividades
especiales de la organización, en la fijación de tareas las cuales de alguna
manera permiten el crecimiento profesional, esto representa retos para su
vida, además sentirse felicitado por sus aportes, ser reconocido en sus
logros, aspecto que le sirva para sus ascensos, pero en muchas ocasiones
esto no ocurre, sino al contrario, lo que conlleva a la desmotivación, el
descontento el síndrome de burnout en el personal docente.
Así lo explica, Chiang y otros (2010:274), que los factores motivadores
se refieren a las tareas desarrolladas y el contenido del trabajo realizado. Lo
cual quiere decir, su trasfondo se ubica en lo referido a la actividad
profesional. Por su parte, para Farfán (2006:189), los factores motivadores,
es denominada como satisfacción general y se determina por medio de las
distintas facetas de las tareas ejecutadas por el trabajador. En otras
palabras, obedece a elementos externos del desempeño.
En cuanto al indicador “logros”, resultó con una media aritmética de 2.3
en cuanto a los directores ubicándose en la alternativa casi nunca, con la
categoría poco satisfactoria, para los docentes su resultado fue de 2.3
ubicándola en casi nunca, categoría poco satisfactoria, estos son el reflejo de
un desempeño correcto e ideal, por lo tanto representan éxito, en el caso de
98
los docentes, el percibir que el estudiante ha absorbido y asimilado los
conocimientos impartidos, éstos puedan sentirse exitosos, motivados hacia el
trabajo en el cual se desenvuelven, también cuando el rendimiento
académico es satisfactorio.
Al respecto, Chiang y otros (2010:238), se refiere al logro como la
necesidad del éxito en relación a la norma de excelencia; el deseo de hacer
las cosas mejor que la mayoría y demostrase superior en su desempeño. En
otras palabras, mostrar un desenvolvimiento profesional por encima de lo
regular para demarcar un nuevo estándar de eficiencia.
En cuanto al indicador “reconocimiento”, arrojo como resultado que los
directores se ubicaron en una media aritmética de 2.3 con la alternativa casi
nunca, con la categoría poco satisfactoria, en cuanto los docentes los
resultados fueron una media aritmética de 2.3 que se ubicó en la alternativa
casi nunca con la categoría poco satisfactoria, lo que indica que el
reconocimiento se manifiesta con distintos elementos que convergen en el
esfuerzo realizado por el empleado o en este caso docente, con miras a ser
reconocido por su labor y permitirle crear gozo de su esfuerzo.
De ahí, que Vera y otros (2011:26), exponen que el reconocimiento
como fuente de satisfacción, entre otros factores, tiene origen fuera del
empleado, además se encuentra directamente relacionado con su entorno,
en la tarea desempeñada y el ambiente donde se desenvuelve. Pero en la
realidad, tomando en cuenta las evidencias, este se expresa muy poco en el
campo educativo, en muchos momentos los profesores se mantiene a lo
largo de su labor tratando de dar lo mejor de sí, nadie los felicita, le muestra
agrado por su buena labor y dedicación, condicionándolos a la insatisfacción.
Al hacer referencia al indicador “promoción de ascenso”, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmética de 2.7, ubicándola
en la alternativa algunas veces con la categoría mediamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 2.6, que refiere a casi
nunca, poco satisfactoria, lo que explica que en las clasificaciones mayores
99
para los trabajadores, quienes a medida que reúnen méritos, desean tener la
posibilidad de escalar posiciones.
Por lo tanto, en las escuelas de educación básica media general en
cuestión, se aclara que son instituciones públicas, si se le toma en cuenta
este aspecto pero sólo con la antigüedad y para ascender en clasificación,
para ello el docente debe tener reconocido algún posgrado, aunque ese
incentivo económico no es muy representativo lo cual desmotiva al profesor
en su actualización permanente, también ha ocurrido que muy a pesar de
sus conocimientos y títulos se sienta en la capacidad de poder asumir
nuevas responsabilidades, retos que les permita ascender en sus labores, a
fin de crecer desde el punto de vista profesional, adquiriendo mayor
jerarquía, pero que por cuestiones partidistas no lo puede lograr.
Así lo señala, Chiang y otros (2010:235), explican que la promoción de
ascenso, refieren la necesidad de poder personal, en la cual el individuo
busca la oportunidad de engrandecimiento y promoción individual, de
acuerdo con sus esfuerzos.
Al hacer referencia, al indicador “desarrollo personal”, se obtuvo como
resultado por parte de los directores una media aritmética de 3.4, ubicándola
en la alternativa algunas veces con la categoría medianamente satisfactoria,
asimismo los docentes ofrecieron un resultado de 3.4, que refiere a algunas
veces, medianamente satisfactoria, indicando que en los planteles objeto de
estudio los profesores expresan que es la necesidad del individuo de hacer
tareas de mayor envergadura a fin de sentir un progreso personal, el cual
aumentará su confianza y dará la posibilidad de crecer profesionalmente.
Por ello, Chiang y otros (2010:342), explican que el progreso o
desarrollo personal, es un elemento de evolución desarrollado por la
persona para alcanzar todas aquellas metas, expectativas establecidas en un
tiempo determinado, estableciendo una mejor calidad de vida; de esa
manera los individuos expresan mayores satisfacciones al momento de
cooperar y participar proactivamente dentro del desempeño de sus tareas.
100
Asimismo, las organizaciones escolares de educación básica media
general, algunas veces invitan a su personal docente a desarrollar
estrategias para promover el desarrollo de competencias a fin de incitarlos a
crecer en su ámbito laboral y aumentar su autoestima como producto de un
desenvolvimiento eficiente, considerando los factores de presión y
aprendizaje de la misma, pero los educadores por lo general no se sienten
satisfechos, lo que los hace muy cambiante la praxis educativa, todo
depende del que este dirigiéndola en esos momentos.
Para el indicador “crecimiento”, se obtuvo como resultado por parte de
los directores una media aritmética de 2.1, ubicándola en la alternativa casi
nunca con la categoría poco satisfactoria, asimismo los docentes ofrecieron
un resultado de 2.1, que refiere a casi nunca, poco satisfactoria, indicando
que el mismo afecta al autoestima de los empleados o docentes y permite un
afianzamiento en sus conocimientos.
Por su parte, Hellriegel y Slocum, (2009:216), afirma que el crecimiento
en este caso profesional, viene dado según la satisfacción laboral
experimentada en el espacio de trabajo. Tomando en cuenta los resultados,
se evidenció que los directivo no estimulan a su personal docentes,
invitándolos a crecer a nivel personal y profesionalmente, para la búsqueda
de nuevas opciones de vida, quizás es por lo que ellos se sientan
desmotivados e insatisfechos.
En este sentido, los factores de la satisfacción laboral son elementos que
sirven para medir la insatisfacción o satisfacción en el trabajo. Asimismo, se
resalta la importancia del estudio de tales aspectos, por parte de las
instituciones en cuestión a fin de cubrir las necesidades de los docentes en el
ámbito laboral, quienes poseen los derechos de resguardar sus solicitudes
de manera óptima.
Por lo tanto, las instituciones educativas tienen la obligación de crear
espacios de trabajo, para su personal en general, cumpliendo con los
requerimientos necesarios a fin de propiciar actitudes positivas hacia la visión
101
laboral, buscando en ello, la satisfacción en el ámbito profesional educativo
que este sea adecuado, idóneo, apropiado para lograr desarrollar las
actividades académicas con resultados satisfactorios y exitosos.
Tabla 7Relación de las Variables
Coeficiente de CorrelaciónCOEFICIENTE DE CORRELACIÓN
Competencias Gerenciales del Director
Correlación de Pearson0.686
Satisfacción Laboral de los
docentes 0,686
N 80
La Correlación es positiva considerable. Fuente: Ríos (2014).
En esta tabla 7, se ofrece como resultado el coeficiente de Pearson, lo
cual establece la relación entre las competencias gerenciales del director y la
satisfacción laboral de los docentes, obtenidos a través de los instrumentos
dirigidos a ambas poblaciones para autoevaluarse y coevaluarse dando
como resultado 0.686 la cual es considerada como una correlación positiva
considerable.
De allí, que a mejor competencias de parte del director, mayor será la
satisfacción laboral de los docentes en las instituciones de educación básica
media general, asimismo esto evidencia la calidad de la educación, el
desarrollo personal e institucional que permite la valoración y el
reconocimiento de los esfuerzos logrados.
En este sentido, Robbins y Decenzo, (2009: 311), señalan; la
satisfacción en el trabajo es como la conducta de un individuo hacia su
trabajo. Una persona satisfecha profesionalmente tiene actitudes positivas;
102
mientras que si una persona se halla insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia el mismo.
CONCLUSIONES
Al obtener los resultados de dicho estudio, a través del procedimiento
estadístico pertinente, se plantearon las conclusiones de la investigación, en
atención a cada objetivo específico, variables, dimensiones, sub-dimensiones
e indicadores.
Con respecto al objetivo específico: Identificar las competencias básicas
gerenciales del director en Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado, se observó según los
resultados arrojados por los encuestados que en las competencias básicas
de los gerentes directivos, no son eficaces ni eficientes en su totalidad ya
que resultaron medianamente y poco efectiva, por las debilidades que
presentan los directivos de las instituciones educativas, tanto dentro como
fuera de los planteles.
De ahí, que quizás, esto ocurre por las demandas de los lineamientos
emanadas por el Municipio escolar y zona educativa, o por el
desconocimiento de sus funciones, teniendo en cuenta que muchas veces
son directores que están en esos puestos por cuestiones partidistas,
amiguismo, entre otras situaciones y que todo repercute en el quehacer de
los docentes.
En el objetivo específico: Describir las competencias profesionales
gerenciales del directivo en Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. En relación a las
competencias profesionales, los resultados del instrumento arrojaron que fue
medianamente efectiva por parte de los directores y docentes, considerada
como un proceso complejo, donde los directivos realizan la planeación,
103
programación, ejecución, control y evaluación, en sus acciones obteniéndose
resultados no tan buenos como los esperados, conllevando esto a buscar
estrategias, acciones que cada día fortalezcan más y mejoren el ámbito
escolar, asimismo involucren a todos los docentes a sentirse parte de la
institución.
En el objetivo: Identificar las competencias genéricas gerenciales del
director en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. En cuanto a las
competencias genéricas los resultados del instrumento fueron efectivas y
medianamente efectivos, tomando en cuenta que los directivos como todo
profesional cambian a medida que adquieren aprendizaje y experiencias lo
que marca su conducta.
También, se refieren a la capacidad que deben tener los directores para
conducirse como gerentes dentro del sistema y resolver los problemas, a
través de procedimientos que les permite sus experiencias positivamente, en
cuanto a los docentes de la misma forma deben desarrollar mejor sus
competencias genéricas con sentido de pertenencia en la institución en la
cual prestan sus servicios profesionales.
En el objetivo, Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral del
personal docente en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Según lo demostrado
por los resultados resultó medianamente satisfactoria para ambas
poblaciones queriendo decir que en los distintos ámbitos laborales, el director
y docentes puede experimentar satisfacciones variables, de las distintas
responsabilidades. Igualmente expresan, que es como un estado interno que
se presenta de forma afectiva o cognitiva.
Para el objetivo, Describir los factores de la satisfacción laboral del
personal docente en la Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, los mismos
104
están representados por los que condicionan según el estado de satisfacción
que generen, entre ellos se encuentran;
Los factores de satisfacción laboral higiénicos; según los resultados
fueron medianamente satisfactorios para ambas poblaciones demostrando
que es un elemento clave, por cuanto maneja lo concerniente a la prevención
de enfermedades laborales, indicando que a través de sus profundos
estudios y observaciones, serían estos factores los que ponen en riesgo el
bienestar de los directores y docentes, como la ejecución de sus tareas, las
gestiones de la organización así como el futuro de la misma.
Asimismo, en los factores de satisfacción laboral motivadores, arrojó
como resultado que son poco satisfactorios para ambas poblaciones y están
representados en el aspecto externos, es decir, son reflejo de las tareas
realizadas por el individuo, van más allá de los elementos internos que los
motivan. Teniendo en cuenta, que tanto para los directores y docentes, no
son estimulados en sus funciones laborales, quizás por algunos indicadores
resaltantes entre ellos los logros, porque para nadie es un secreto que el
director espera que en su cargo se le acredite como titular de sus
responsabilidades, cosa que no ocurre desde hace muchos años.
Todo lo antes mencionado, conlleva a que su labor no es reconocida
socialmente, y no le serviría para su crecimiento personal, profesional y
familiar, asimismo para el docente que solo le queda en cuanto a titularidad
ser docente de aula, porque no hay más ascenso de cargos, aspecto que
repercute negativamente en el personal docente del Ministerio del poder
Popular de la Educación, en la República de Venezuela.
Finalmente en el objetivo: Establecer la relación entre las competencias
gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes de
Educación Básica Media General del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Se constató que la relación entre las variables el coeficiente de Pearson
fue de 0.686 lo cual es considerada como una correlación positiva
105
considerable, lo que indica que a mejor competencias gerenciales de los
directivos, mayor será la satisfacción laboral de los docentes que es un
proceso desarrollado dentro del individuo, pero promovido por factores tanto
internos como externos del mismo.
RECOMENDACIONES
Con respecto al objetivo: Identificar las competencias básicas
gerenciales del director en Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se recomienda
que durante el cumplimiento de sus labores, el personal directivo en general
debe tomar en consideración el proceso de comunicación idóneo para tales
fines, creando espacios de entendimiento para acercarse a los cambios
demandados, es decir mantener una actitud abierta y positiva hacia las
renovaciones solicitadas en los procesos desarrollados en campo educativo.
En el objetivo específico: Describir las competencias profesionales
gerenciales del directivo en Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se recomienda
a los gerentes educativos que durante el cumplimiento de sus labores, deben
crear condiciones propias en la institución, con métodos operativos que le
permitan diligenciar rápidamente los asuntos de la misma, esto indica, ser
receptivo ante las sugerencias de los demás, solucionar los problemas,
conflictos que se presenten, saber comunicar la información de manera clara
y concisa, al igual que motivar a sus empleados a participar en las
actividades escolares.
En el objetivo: Identificar las competencias genéricas gerenciales del
director en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se recomienda a los
gerentes educativos, establecer un patrón de conducta que configure un
ejemplo positivo a seguir, al mismo tiempo fomente en los otros, confianza y
106
seguridad, logrando adhesión de equipo de trabajo para el logro de los
objetivos planteados.
En el objetivo, Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral del
personal docente en Educación Básica Media General, del Municipio Escolar
Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se recomendó que los
directores y docentes se una en el trabajo, hasta solicitarles que en su labor
se extiendan, a la vida personal del individuo, con lo cual, se manifiesta un
reflejo directo, sintiéndose a gusto en su espacio laboral, involucrándose en
las tomas de decisiones para logra el mismo nivel de gozo en los aspectos
privados de la organización.
Para el objetivo, Describir los factores de la satisfacción laboral del
personal docente en la Educación Básica Media General, del Municipio
Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia. Se les
recomendó que las condiciones de trabajo sean adecuadas puede variarse el
nivel de agrado del directivo y docente.
Asimismo, en cuanto en el factor de satisfacción laboral higiénico se le
recomienda tanto al director y docentes cumplir y hacer cumplir con todos los
aspectos para ofrecer las condiciones básicas de trabajo, cubrir las
necesidades primarias de lo requerido por los seres humanos en un ámbito
laboral. También, para el factor de satisfacción laboral motivadores, se le
recomienda a los gerentes educativos adaptarse para dar lo mejor se sí, en
distintos espacios de trabajo, siempre y cuando sus fases sean de agrado.
Establecer la relación entre las competencias gerenciales del director y
la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica Media General
del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia, se
recomendó enfrentar de manera buena y positiva las competencias
gerenciales requeridas para los directivos, que es uno de los mayores
desafíos para permitir la proyección de sus funciones responsables
requeridas para tales fines, en cuanto a la satisfacción laboral de los
docentes en el desarrollo de sus funciones se le recomendó, cambio de
107
conducta, de la actitud general ante el trabajo propio, resaltando la diferencia
entre la cantidad de recompensas recibidas por los educadores y la cantidad
deseada.
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113
ANEXOS
114
REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALTVICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES
DE EDUCACIÓN BÁSICA MEDIA.
Autora:
115
Lcda. Edictha RiosC.I: 6.834.458
Tutora: Dra. DORIS RONCANCIO
MARACAIBO, Abril 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALTVICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
(ANEXO A)
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTOR Y LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES
DE EDUCACIÓN BÁSICA MEDIA.
Autora:Lcda. Edictha Rios
116
Tutora: Dra. Doris Roncancio S.
MARACAIBO, Abril 2014
Maracaibo, Abril 2014
Señor (a):
Mg.:
Presente.
Me dirijo ante usted, para presentarle el Trabajo de Investigación:
“Competencias Gerenciales del Director y la Satisfacción Laboral de los
docentes de educación básica media, para optar al Título de Magíster
Scientiarum en Administración de la Educación Básica, en la Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt a fin de solicitarle sus
conocimientos como asesor experto en la evaluación del contexto teórico,
objetivos, indicadores, tipo de pregunta y redacción para ser aplicado el
instrumento.
Agradeciendo su gentil colaboración para la culminación de la
investigación, queda de Usted,
117
Atentamente,
Lcda. Edictha Ríos
Hoja de juicio del experto para la validación del instrumento que se
aplicará al personal directivo/docente de la Educación Básicas Media del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
APRECIACIÓN CUALITATIVO
CRITERIOS EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
1. Presentación del
instrumento.
2. Claridad en la redacción de
los ítemes.
3. Pertinencia de las variables
con los indicadores.
4. Relevancia del contenido.
5. Factibilidad de la aplicación.
6. Pertinencia de los ítems
con los indicadores.
Apreciación Cualitativa:___________________________________________
Observaciones:_______________________________________________________
___________________________________________________________________
118
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________
Validado por: ____________________ C.I. No. _________________
Profesión: ___________________Postgrado: __________________
Lugar de trabajo: ______________________Cargo: _____________
ALTERNATIVAS DE MEDICIÓN Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi Nunca
Nunca
Baremo para la Categorización de Resultados
ALTERNATIVASRANGO DE VALORES
CATEGORÍASPara la variable Competencias
CATEGORÍASPara la variable
Satisfacción laboral
NUNCA 1 ≤ x ˂1.80 No Efectivo No Satisfactoria
CASI NUNCA1.81 ≤ x ˂ 2.60 Poco Efectivo
Poco Satisfactoria
ALGUNAS VECES
2.61 ≤ x ˂ 3.40Medianamente
EfectivoMedianamente
Satisfactoria
CASI SIEMPRE 3.41 ≤ x ˂ 4.20 Efectivo Satisfactoria
SIEMPRE4.21 ≤ x ≤ 5 Muy efectivo
Muy Satisfactoria
Fuente: Ríos (2013).
JUICIO DEL EXPERTO
119
El instrumento diseñado mide las variables en forma:
( ) Suficiente
( ) Medianamente suficiente
( ) Insuficiente
Observaciones: __________________________________________
En líneas generales, considera que los indicadores de las variables son pertinentes
con el contexto teórico.
( ) Suficiente
( ) Medianamente suficiente
( ) Insuficiente
Observaciones: __________________________________________
Considera que los ítemes que integran el cuestionario miden los indicadores de
manera:
( ) Suficiente
( ) Medianamente suficiente
( ) Insuficiente
120
Cuadro 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLESOBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre las competencias gerenciales del
Director y la Satisfacción Laboral de los docentes de educación básica Media del Municipio Escolar Maracaibo 3 del Municipio Maracaibo Estado Zulia.Objetivos específicos Variables Dimensiones Sub-
DimensionesIndicadores
- Identificar las competencias básicas gerenciales del director en educación media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia.
- Describir las competencias profesionales gerenciales del director en educación básica media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia.
- Identificar las competencias genéricas gerenciales del director durante el cumplimiento de sus labores en educación básica media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia.
-Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral de los docentes de educación básica media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia
- Describir los factores de la satisfacción laboral de los docentes de educación básica media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia.
COMPETENCIAS GERENCIALES
SATISFACIÓN LABORAL
Competencias Básicas
Competencias Profesionales
Competencias Genéricas)
Elementos de la Satisfacción Laboral
Factores de la Satisfacción Laboral
Higiénico
- Comunicación- Cognitivas-Afrontamiento al Cambio.
-Gestión de recursos -Toma de Decisiones-Trabajo en Equipo
-Responsabilidad- Valores-Motivación
-Trabajo-Beneficios -Oportunidades-Salarios-Condiciones
-Normas-Supervisión-Seguridad-Política-Estatus
-Logros-Reconocimientos
121
Motivadores -Promoción de ascenso-Desarrollo Personal-Crecimiento
Establecer la relación entre las competencias gerenciales del director y la satisfacción laboral de los docentes de educación básica media del Municipio Escolar Maracaibo 3. Municipio Maracaibo Estado Zulia. Mara Estado Zulia.
Esto es lo que se pretende demostrar a través del coeficiente de Pearson
Fuente: Ríos (2014).
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre las competencias gerenciales del director y
la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica Media del
Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Identificar las competencias básicas gerenciales del director en
Educación Básica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Describir las competencias profesionales gerenciales del directivo en
Educación Básica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Identificar las competencias genéricas gerenciales del director en
Educación Básica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
122
Caracterizar los elementos de la satisfacción laboral del personal
docente en Educación Básica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del
Municipio Maracaibo Estado Zulia.
Describir los factores de la satisfacción laboral del personal docente en
la Educación Básica Media, del Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio
Maracaibo Estado Zulia.
Establecer la relación entre las competencias gerenciales del director y
la satisfacción laboral de los docentes de Educación Básica Media del
Municipio Escolar Maracaibo 3, del Municipio Maracaibo Estado Zulia.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALTVICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
(ANEXO B)
123
Autora: Lcda. Edictha Rios
Maracaibo, Abril 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALTVICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSTGRADO MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
SÍNTESIS DE LA VALIDACIÓN
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I. C.I. _____________________________________________________________
Procedencia Procedencia
124
_____________________________________________________________
Firma: Firma:
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I. C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia Procedencia
_____________________________________________________________
Firma: Firma:
_____________________________________________________________
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I. C.I. _____________________________________________________________
Procedencia Procedencia
125
_____________________________________________________________
Firma: Firma:
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARÍA BARALTVICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA
INSTRUMENTO DEFINITIVO PARA
LA RECOLECCIÓN DE DATOS
126
(ANEXO C)
Autora: Lcda. Edictha Rios
Tutora: Dra. Doris Roncancio
Maracaibo, Abril, 2014
INSTRUMENTO DIRIGIDO A GERENTE EDUCATIVOS
Nº Usted como Gerente Educativo… Siempre Casi
SiempreAlgunasVeces
CasiNunca Nunca
Variable: Competencias GerencialesDimensión: Competencias BásicasIndicador: Comunicación
1Suministra la información necesaria de forma explicativa a los docentes.
2Utiliza medios formales para comunicarse con los docentes de sus instituciones educativas
3Promueve una comunicación constante con los docentes de sus planteles educativos
Indicador: Competencias Cognitivas
4Crea espacios de entendimiento para acercarse a los cambios demandados por la comunidad
5
Conserva consonancia en sus actitudes ante los distintos entornos donde se desenvuelve
6Transmite sus conocimientos sobre los distintos aspectos inherentes a sus funciones.
Indicador: Afrontamiento al Cambio
7Mantiene una actitud abierta hacia las renovaciones de los procesos desarrollados.
8 Implementa estrategias para que
127
las transformaciones sean flexibles.
9Promueve la renovación de los diferentes planes cuando lo considera necesario
Dimensión: Competencias ProfesionalesIndicador: Gestión de Recursos
10Organiza actividades que generen los recursos necesarios para lograr las metas de la institución
11Promueve mejoras en las destrezas del personal conlleve hacia un desempeño eficiente
12Determina los recursos necesarios en base a las actividades planeadas.
INSTRUMENTO DIRIGIDO A GERENTES EDUCATIVOS
Nº Usted como Gerente Educativo… Siempre Casi
SiempreAlgunasVeces
CasiNunca Nunca
Dimensión: Competencias ProfesionalesIndicador: Toma de Decisiones
13Permite que los problemas sean observados desde diferentes perspectivas.
14
Ofrece alternativas de soluciones ante los problemas que se presentan en el quehacer educativo.
15Considera distintas alternativas de acción atendiendo a las consecuencias del problema.
Indicador: Trabajo en Equipo
16Promueve el trabajo en equipo hacia el logro de un objetivo determinado
17Establece consenso en la toma de decisiones, empleando una comunicación asertiva.
18Incentiva al trabajo en equipo fundamentado en los objetivos institucionales planteados
Dimensión: Competencias GenéricasIndicador: Responsabilidad
19Se siente comprometido a dar respuesta a las actividades sin presión externa alguna.
128
20 Asume las consecuencias de sus actos.
21 Promueve la responsabilidad como medio para la eficiencia.
Indicador: Valores
22Considera importante establecer en consenso los valores organizacionales
23 Practica la ética en el desarrollo de sus funciones
24Considera que los valores influyen en el comportamiento de la persona.
Indicador: Motivación
25 Se muestra deseoso de alcanzar las metas de la organización
26 Estimula a los docentes para que cumplan.
27Atiende la satisfacción personal para el logro de las metas institucionales
INSTRUMENTODIRIGIDO A DIRECTORES Y DOCENTES
Nº Usted como Gerente Educativo… Siempre Casi
SiempreAlgunasVeces
CasiNunca Nunca
Variable: Satisfacción LaboralDimensión: Elementos de la satisfacción laboralIndicador: Trabajo
1Procura promover un ambiente de trabajo que le permita sentirse a gusto con las tareas que desempeña.
2Interactúa con su grupo de interés para el cumplimiento eficiente de sus labores.
3Le delegan funciones que son cónsonas al perfil de su cargo ocupado.
Indicador: Beneficios4 Le ofrece facilidades para impulsar
su desarrollo profesional.
5 Le brinda prestaciones que mejoran su calidad de vida.
6 Le brindan estabilidad laboral.Indicador: Oportunidades7 Su trabajo le permite desarrollo
profesional.
8 Considera que su trabajo le ofrece comodidades.
9 Su trabajo le brinda estabilidad de vida.
Indicador: Salarios
10A través del pago otorgado por sus servicios prestados, lo hace sentir satisfecho.
11 Le proporciona ingresos que
129
contribuyen con el mejoramiento de su calidad de vida.
12 Le proporciona una remuneración congruente con el trabajo realizado.
Indicador: Condiciones13 Le proporciona condiciones laborales
seguras.
14 Le ofrece un ambiente laboral equilibrado.
15 Su institución le ofrece condiciones higiénicas.
Dimensión: Factores de la Satisfacción LaboralSub-dimensión: Higiénico Indicador: Normas16 La organización posee normas de
convivencia en el trabajo.
17 Se le da cumplimiento equitativo a las normas de la institución.
18La institución donde labora posee normas que impulsan el mejoramiento de sus habilidades.
INSTRUMENTODIRIGIDO A DIRECTORES Y DOCENTES
Nº Usted como Gerente Educativo… Siempre Casi
SiempreAlgunasVeces
CasiNunca Nunca
Variable: Satisfacción LaboralDimensión: Factores de la satisfacción laboralSub-dimensión: HigiénicoIndicador: Supervisión19 Realiza evaluaciones al desempeño
laboral.
20Lo supervisan de tal manera que impulse sus procesos con mayor confianza.
21 Aplica correctivos como resultados de la supervisión
Indicador: Seguridad22 Le ofrece tranquilidad en su
desempeño laboral.
23Le han proporcionado adiestramiento para hacer buen uso de las herramientas de trabajo.
24 Su trabajo le permite concentrarse en sus tareas.
Indicador: Políticas25 Establece líneas de acción dirigidas
hacia la toma de decisiones.
26 Posee políticas laborales que regulen los conflictos sociales.
27Su institución posee políticas de gestión que intervienen en el producto ofrecido a la sociedad.
Indicador: Estatus28 Su organización ofrece calidad en
sus servicios a los usuarios.
130
29 Siente que lo reconoce como miembro de la institución.
30Le proporciona espacios de trabajo que le permitan desempeñar eficientemente sus tareas.
Sub-dimensión: MotivadoresIndicador: Logros
31Le proporciona un lugar donde pueda desenvolverse satisfactoriamente en sus labores.
32 Reconocen los logros de su desempeño
33 Proporciona estrategias para motivar el progreso de su personal
Indicador: Reconocimiento34 Le brindan reconocimiento cuando su
labor es satisfactoria
35 Le genera satisfacción su desempeño laboral
36 Le permite relacionarse armónicamente en su institución.
INSTRUMENTODIRIGIDO A GERENTES EDUCATIVOS
Nº Usted como Gerente Educativo… Siempre Casi
SiempreAlgunasVeces
CasiNunca Nunca
Variable: Satisfacción LaboralDimensión: Factores de la satisfacción laboralSub-dimensión: MotivadoresIndicador: Promoción de ascenso37 Toma en cuenta los perfiles para el
proceso de ubicación en el trabajo.
38 Le brinda oportunidades de llevar a cabo actividades ad honores
39 Toma en cuenta el mérito para el ascenso
Indicador: Desarrollo Personal
40Le permite oportunidades de crecimiento de acuerdo a sus esfuerzos.
41Toma en cuenta el desempeño eficaz para afianzar su seguridad laboral.
42Le proporciona oportunidades de proyección en un cargo de mayor jerarquía en el ámbito laboral.
Indicador: Crecimiento
43Su institución representa el espacio para alcanzar sus expectativas profesionales.
44 Le ha brindado posibilidades de crecimiento profesional
45 Le proporciona satisfacción en su espacio laboral.
131
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
COMPETENCIAS GERENCIALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 32 2 2 1 4 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 33 3 3 1 3 2 4 3 3 4 2 3 3 3 2 44 1 3 3 3 1 3 3 2 3 2 2 2 2 2 35 3 4 2 3 3 2 1 2 3 3 4 3 3 2 46 3 2 3 2 3 3 2 4 2 3 2 3 3 2 37 4 3 3 2 3 2 1 3 2 3 4 3 4 3 38 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 3 2 1 2 39 4 3 3 3 3 4 3 2 2 4 3 2 3 2 4
10 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 3X 2,6 2,7 2,4 2,7 2,5 2,8 2,5 2,6 2,6 2,6 2,9 2,6 2,6 2,5 3,3S 1,0 0,4 0,6 0,4 0,5 0,6 0,9 0,6 0,6 0,4 0,5 0,2 0,8 0,5 0,2S² 1,2 0,5 0,7 0,5 0,5 0,6 0,9 0,7 0,7 0,5 0,5 0,3 0,9 0,5 0,2
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 T4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 823 2 4 1 4 3 3 2 3 2 4 3 722 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 783 2 3 2 2 3 2 3 3 4 3 4 692 4 4 3 3 4 3 3 2 2 4 3 79
132
3 2 2 2 1 2 3 4 3 2 2 2 684 3 1 3 1 2 2 2 3 3 4 3 743 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 633 3 3 4 1 3 4 3 3 3 3 4 822 3 3 2 3 4 2 3 2 3 3 2 70 S²t
2,9 2,8 2,9 2,6 2,3 3,0 2,7 2,9 2,7 2,8 3,2 3,0 737,0 41,120,5 0,4 0,7 0,6 1,0 0,4 0,4 0,9 0,2 0,4 0,4 0,4 S²i0,5 0,4 0,8 0,7 1,1 0,4 0,5 1,0 0,2 0,4 0,4 0,4 16,1
CONFIABIILIDAD DEL INSTRUMENTO
SATISFACCIÓN LABORAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 191 3 3 2 3 3 4 2 3 4 3 3 2 1 3 3 3 3 3 32 4 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 33 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 2 2 2 3 2 3 34 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 35 4 3 3 4 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 4 2 3 3 46 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 2 1 3 27 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 4 38 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 1 29 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 4 3
10 3 2 3 4 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2X 3,1 2,8 2,9 3,0 2,4 3,0 2,6 2,8 2,7 2,5 2,5 2,6 2,6 2,5 3,0 2,4 2,3 2,9 2,8S 0,3 0,4 0,3 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,4 0,3 0,3 0,6 0,6 0,3 0,2 0,2 0,4 0,7 0,4S² 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,5 0,3 0,3 0,7 0,7 0,3 0,2 0,3 0,5 0,8 0,4
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 393 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 31 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 31 3 2 3 3 3 1 2 3 3 3 2 4 2 3 3 2 3 2 3
133
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2,42,7
2,5
2,5
2,5
2,7
2,3
2,4
2,6
2,6
2,5
2,5
3,2
2,7
2,6
2,4
2,4
2,7
2,6
2,7
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40 41 42 43 44 45 T2 2 2 3 2 3 1282 2 2 3 2 4 1273 2 2 3 3 3 1222 2 3 2 4 2 1101 3 2 2 3 3 1203 3 4 3 2 4 1213 3 2 2 3 3 1152 3 1 4 2 1 1073 3 2 3 3 3 1212 3 3 2 4 3 114 S²t
2,3 2,6 2,3 2,7 2,8 2,9 1185,0 47,390,4 0,2 0,6 0,4 0,6 0,7 S²i0,5 0,3 0,7 0,5 0,6 0,8 20,0
134
135
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