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¿Cómo se haceun AVC?Guía prácticapara el personaly los voluntariosde la Cruz Roja yde la Media Luna Roja

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2006Federación Internacional deSociedades de la Cruz Roja yde la Media Luna Roja

Apartado postal 372CH-1211 Ginebra 19 - SuizaTeléfono: +41 22 730 4222Fax:+41 22 733 0395Correo electrónico:[email protected] web: www.ifrc.org

© Federación Internacional deSociedades de la Cruz Roja yde la Media Luna Roja

Está autorizado citar, copiar,traducir a otros idiomas o adaptara las necesidades locales cualquierparte de esta publicación sinnecesidad de solicitar previamentela aprobación de la FederaciónInternacional de Sociedades de laCruz Roja y de la Media LunaRoja, siempre que se indique lafuente de manera expresa einequívoca.

Los mapas que se presentan enesta publicación no implican unatoma de posición de la FederaciónInternacional de Sociedades de laCruz Roja y de la Media Luna Rojacon respecto al estatuto legal de unterritorio o sus autoridades.

Fotos:Federación Internacional

Agenda Global de laFederación Internacional(2006-2010)Durante los próximos cinco años, la Federaciónse centrará colectivamente en la consecución delos siguientes objetivos y prioridades:

Nuestros objetivos

Objetivo 1: Reducir el número de muertes,heridas y daños causados por los desastres.

Objetivo 2: Reducir el número de muertes,dolencias y perjuicios relacionados con enfer-medades y emergencias de salud pública.

Objetivo 3: Aumentar la capacidad de lascomunidades locales, la sociedad civil y la CruzRoja y la Media Luna Roja para abordar lassituaciones de vulnerabilidad más urgentes.

Objetivo 4: Promover el respeto a la diversi-dad y la dignidad humana, reducir la intoleran-cia, la discriminación y la exclusión social.

Nuestras prioridades

Mejorar nuestra capacidad local, regional einternacional de respuesta a desastres y a emer-gencias de salud pública.

Ampliar nuestras actividades con comunidadesvulnerables en los ámbitos de la promoción dela salud, la prevención de enfermedades y lareducción del riesgo de desastres.

Ampliar de manera significativa nuestros pro-gramas y actividades de sensibilización en mate-ria de VIH/SIDA.

Reforzar nuestra labor de sensibilización sobreproblemas humanitarios prioritarios, en parti-cular sobre la lucha contra la intolerancia, elestigma y la discriminación, y promover lareducción del riesgo de desastres.

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ÍndiceAbreviaciones y siglas _________________________________ 5Agradecimientos ______________________________________ 5

Introducción______________________________________ 6

Cómo utilizar esta guía_________________________________ 7Principios rectores del AVC en la Cruz Roja y la MediaLuna Roja ____________________________________________ 10¿Qué es el AVC? ______________________________________ 14

Comenzar el proceso __________________________ 21

Un proceso para el AVC________________________________ 21Nivel 1: Apoyo de la Sociedad Nacional_________________ 22Entender por qué se propone un AVC ____________________ 22Sensibilizar ___________________________________________ 23Gestión del AVC_______________________________________ 27Fijar los objetivos del AVC ______________________________ 30

Planificando el AVC____________________________ 33

Nivel 2: Del análisis a la planificación ___________________ 33Planificar el análisis____________________________________ 33

Fase de preparación___________________________ 35

Ensayo de campo: poner en prácticalo aprendido_____________________________________ 48

Fase de ejecución ______________________________ 52

Día del AVC __________________________________________ 52

Fase de análisis _________________________________ 54

Sistematización, análisis e interpretación de los datos ______ 54Devolver la información a la comunidad__________________ 59Seguimiento y evaluación_______________________________ 61

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Planificación de actividades: transformarlas vulnerabilidades en capacidades_______ 65

Nivel 3: De la planificación a la acción __________________ 65Decidir la mejor línea de actuación ______________________ 65Indicadores ___________________________________________ 75Recomendaciones y elaboración del informe ______________ 78¿Y ahora, qué?________________________________________ 80

Conclusión _______________________________________ 82

Reseña de páginas web útiles _______________ 84

AnexosAnexo 1 El Caribe: inundación ______________________ 86Matriz 1.1 Inundación: Ejemplo de matriz_______________ 86Matriz 1.2 Inundación: Factores de vulnerabilidad

y capacidades_____________________________ 87Matriz 1.3 Inundación: Clasificar las acciones según sean

de prevención, preparación o mitigación______ 88Matriz 1.4 Inundación: ¿qué recursos se requieren? ______ 89Anexo 2 El Caribe: VIH_____________________________ 90Matriz 2.1 VIH: Ejemplo de matriz _____________________ 90Matriz 2.2 VIH: Factores de vulnerabilidad y capacidades 90Matriz 2.3 VIH: Clasificar las medidas según sean de

prevención, preparación o mitigación ________ 91Matriz 2.4 VIH: ¿Qué recursos se requieren? ____________ 92Anexo 3 Un “sendero crítico” tipo para llevar a cabo

su AVC ___________________________________ 93

CuadrosCuadro 1 Terminología ______________________________ 9Cuadro 2 Una organización que aprende:

la Media Luna Roja Siria____________________ 17Cuadro 3 La participación: ingrediente esencial_________ 18Cuadro 4 El proceso del AVC: de la investigación

a la acción en doce pasos __________________ 21

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz y de la Media Luna Roja2

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¿Cómo se hace un AVC? 3

Cuadro 5 Mongolia: un exitoso taller de sensibilizaciónsobre el AVC ______________________________ 24

Cuadro 6 El AVC no siempre es la manera más idóneapara avanzar _____________________________ 26

Cuadro 7 Fomentar el conocimiento del AVC en lasSociedades Nacionales_____________________ 29

Cuadro 8 Prácticas idóneas: apoyo interregional al AVC _ 29Cuadro 9 Media Luna Roja de Azerbaiyán: los objetivos

del AVC en el 2003________________________ 32Cuadro 10 El problema con la “comunidad”_____________ 38Cuadro 11 Resultados esperados de una reunión con los

líderes comunitarios ________________________ 39Cuadro 12 Aptitudes y conocimientos básicos del equipo

de AVC___________________________________ 42Cuadro 13 Aprender haciendo_________________________ 42Cuadro 14 Algunos métodos para recopilar información

durante el AVC ____________________________ 45Cuadro 15 Herramientas para medir el impacto de un AVC 62Cuadro 16 Desafío clave______________________________ 64Cuadro 17 Aprender de la experiencia: el AVC en las Islas

Salomón __________________________________ 78

FigurasFigura 1 Relación entre las cuatro publicaciones sobre

el AVC ___________________________________ 8Figura 2 Vivir a través del: modelo para un cambio

significativo en el AVC______________________ 12Figura 3 El ciclo de planificación: el análisis___________ 20Figura 4 Estructura de gestión del AVC _______________ 27Figura 5 Ejemplo de programación de un AVC_________ 50Figura 6 Reunir diferentes fuentes de datos ____________ 56Figura 7 El ciclo de planificación: programación _______ 63

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MatricesMatriz 1 Modelo de plan para el AVC ________________ 34Matriz 2 Modelo para registrar información sobre

problemas, riesgos, capacidades, necesidadesy posibles medidas de mitigación ____________ 67

Matriz 3 Modelo: transformar los factoresde vulnerabilidad identificado porlos participantes en capacidades_____________ 68

Matriz 4 ¿Contribuyen las acciones a la prevención,preparación o mitigación? __________________ 70

Matriz 5 Modelo para acciones “factibles” ____________ 71Matriz 6 Información necesaria para la matriz

de planificación ___________________________ 72Matriz 7 Calendario de gestión ______________________ 73Matriz 8 Credibilidad: actividades, indicadores

y verificación______________________________ 77


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AVC Análisis de vulnerabilidad y capacidadCIT Cambio, influencia y transformaciónMDP Iniciativa “Mejor diseño de programas”ONG Organización no gubernamentalPND Plan Nacional de DesarrolloPPP Proceso de planificación de proyectosSIDA Síndrome de inmunodeficiencia adquiridaVIH Virus de inmunodeficiencia humana

AgradecimientosEl presente documento se ha publicado gracias al generoso apoyodel Departamento de Desarrollo Internacional del GobiernoBritánico (DFID) y la Dirección de Ayuda Humanitaria de laComunidad Europea (ECHO). Quisiéramos expresar tambiénnuestro agradecimiento a Jan Gelfand y a Graham Betts-Symondspor su inestimable contribución a la elaboración del mismo.

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Abreviacionesy siglas

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Las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media LunaRoja trabajan cada vez más codo con codo con las comunidadesvulnerables tratando de resolver las causas subyacentes a susproblemas.

La evolución desde un papel tradicional de proveedores de servi-cios, nos ha exigido asumir nuevas ideas, actitudes, métodos yherramientas para lograr nuestros objetivos trabajando junto conlas personas necesitadas.

El análisis de vulnerabilidad y capacidad (AVC) se ideó para con-tribuir a que las Sociedades Nacionales puedan ayudar a lascomunidades vulnerables a comprender las amenazas que las ace-chan, y a adoptar las medidas adecuadas para minimizar su posi-ble impacto, valiéndose de sus propias aptitudes, conocimientos yespíritu de iniciativa, y evitando así que esas amenazas se transfor-men en desastres.

El AVC es un método de investigaciónde los riesgos que enfrenta la poblaciónde una localidad, de su vulnerabilidada dichos riesgos y de su capacidad paraafrontar los desastres y recuperarse de ellos.

Este documento es una guía práctica y sencilla para el personaly los voluntarios de las Sociedades Nacionales que deseenemprender un AVC a nivel local como parte de la estrategia de susprogramas comunitarios.

Tras diez años de utilización del AVC, las Sociedades Nacionaleshan adquirido una dilatada experiencia y pericia en esta materiaen comunidades urbanas y rurales de todo el mundo. En 2003,la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja yde la Media Luna Roja (Federación Internacional) inició unameticulosa revisión del AVC con el fin de extraer las enseñanzasimportantes y actualizar el proceso.

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IntroducciónM

ensa

jecl

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La revisión puso en evidencia diversos aspectos esenciales que seabordaron en el primer libro de esta serie ¿Qué es el AVC?Introducción al análisis de vulnerabilidad y capacidad. Mostró, enparticular, que la primera versión de la guía era demasiado com-pleja y difícil de seguir y que, por ende, al personal y a los volun-tarios de la Sociedad Nacional les costaba poner en práctica elproceso, incluso después de la formación para formadores.

En esta guía actualizada y las publicaciones que la acompañan seintenta abordar las cuestiones destacadas en la revisión y simplifi-car el proceso de AVC. Obviamente una guía escrita siempre ten-drá sus limitaciones. Por lo tanto, se alienta a las SociedadesNacionales a que pidan ayuda a quienes ya tienen experiencia yformación en materia de AVC, tanto dentro de la mismaSociedad como en la región.

Esos “mentores” pueden orientar el AVC para evitar así posiblesproblemas y compartir las enseñanzas extraídas por otros, prestarapoyo in situ en momentos clave y quedar a disposición por víatelefónica si fuera necesario. Evidentemente no hace falta que losmentores estén presentes durante todo el proceso; lo esencial esque brinden orientación y asistencia en momentos decisivos (porejemplo durante el análisis de datos).

Cómo utilizar esta guíaEsta guía práctica tiene por objeto explicar paso a paso lo quedeben hacer el personal y los voluntarios de la Sociedad Nacionalpara desarrollar un AVC. La presente guía es la segunda parte deuna serie de cuatro publicaciones sobre el AVC que se completacon los siguientes títulos: ¿Qué es el AVC?, Caja de herramientasdel AVC y Manual de formación sobre el AVC (véase la figura 1,página 8). El conjunto de estos documentos permite conocer quées el AVC, cómo emprender un AVC, cómo utilizar las diversastécnicas de recopilación de información y cómo formar a losvoluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en el uso delas herramientas del AVC.


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Figura 1 Relación entre las cuatropublicaciones sobre el AVC

En esta guía, que sigue a la primera publicación de esta serie, ¿Quées el AVC?, se examinan las cuestiones prácticas relacionadas conla realización de un AVC. El objetivo es lograr un proceso de par-ticipación comunitaria estimulante y ambicioso.

También contienen información útil otros documentos de laFederación Internacional y de las Sociedades Nacionales (comoMake that change1), producidos originalmente para un públicoregional. Además, la Caja de herramientas del AVC y el documen-to marco actualizado sobre primeros auxilios en la comunidad2ofrecen una gama de instrumentos eficaces para cualquier AVC,vinculados a los programas existentes de una Sociedad Nacional.


¿Qué es el AVC?

¿Cómo se hace un AVC?

Manual de formaciónsobre el AVC

1 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Make thatchange. Gestión de desastres basada en la comunidad. Trinidad y Tobago: oficina subregionalde la Federación Internacional, 2003.

2 Disponible en inglés y francés en el Departamento de Salud y Cuidados en la comunidad de laFederación Internacional.

El propósito de esta guía es responder a las siguientespreguntas clave:¿Por qué? ¿Por qué se propone un AVC? ¿Ayudará a la Sociedad

Nacional a reducir la vulnerabilidad en las comunidades?¿Qué? ¿Qué implica? ¿Para qué sirve?¿Quién? ¿Quién participa? ¿Quién se beneficia?

¿Se dispone de la capacidad y de los recursos suficientes?¿Cómo seleccionar a las comunidades más expuestasal riesgo?

Caja de herramientasdel AVC

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Cuadro 1 Terminología

A lo largo de este documento se repiten varios términos que puedenaclarar (o complicar) las cosas. Para evitar cualquier confusión, sedefinen a continuación algunos términos básicos relativos al AVC.■ Metodología: Un proceso o enfoque integral. Una metodología

puede reunir métodos y herramientas específicos para apoyar todoel proceso. Ejemplos de metodologías son el AVC y los primerosauxilios basados en la comunidad.

■ Método: Conjunto y secuencia de pasos o tareas a seguir comoparte de un marco más amplio (metodología). Un método se aplicausando varias herramientas analíticas, como: las evaluaciones deemergencia, el análisis de riesgo, análisis de los medios de subsisten-cia, análisis de las cuestiones de género, análisis de participación.

■ Herramientas: Medios o instrumentos para cumplir tareas específi-cas, por ejemplo: recorridos transectoriales, calendarios, entrevistassemi-estructuradas, juego de roles, etc.

Seleccionando las mejores herramientas

¿Cuándo? ¿Cuándo comenzar un AVC? ¿Cuándo no? ¿Cuál serásu duración?

¿Dónde? ¿En qué comunidades se efectuará? ¿Con el apoyode qué filial(es)? ¿La filial está dispuesta a emprenderla tarea? ¿Tiene la filial capacidad para emprenderel análisis?

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Esta guía está organizada de manera cronológica. Las actividadesse presentan en el orden que se debería seguir para hacer un AVC(véase el cuadro 4). A lo largo de la guía, se formulan una seriede preguntas que deberá usted tener en cuenta y que le serviránpara la planificación y preparación. Se presentan también listas deverificación que le permitirán evitar que se olvide de nada. Porúltimo, en la Caja de herramientas del AVC se incluyen “fichas deherramientas de referencia“ que le permitirán completar las tareas.

Aunque se trata de ofrecer una información pormenorizada, evi-dentemente una guía no puede responder a todas las preguntas niprever todas las eventualidades. Cada AVC es único y depende demuy diversos factores, que van desde la capacidad de las filiales acuestiones más generales relacionadas con la cultura y el entorno.

Principios rectores del AVC enla Cruz Roja y la Media Luna Roja

Tras tres años de revisión del AVC, la Federación Internacional haapreciado una gran transformación en la metodología del AVC.Los participantes se refieren a menudo a un cambio de perspecti-va, que no resulta evidente al inicio, pero que les ha permitido very hacer las cosas de manera diferente.

El modelo presentado en la figura 2 (Viviendo a través del tiem-po: modelo para un cambio significativo en el AVC) es una repre-sentación metafórica de esta poderosa facultad de transformación,empleada para facilitar el proceso del AVC.

Los elementos del modelo se definende la siguiente manera:El contexto designa los lugares donde se realiza el AVC (ciudad,pueblo, barrio, etc.). Los comportamientos representan los actosde las personas en ese contexto. Esos actos se rigen en ciertamedida por las capacidades que las personas creen tener.


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Las convicciones y los valores son muy poderosos. Están profun-damente arraigados en nuestro ser y se reflejan en nuestros com-portamientos y las capacidades que pensamos tener, así como enlo que es importante para nosotros; en otras palabras, lo que que-remos y lo que no.

La identidad es un aspecto todavía más profundo que definenuestro propio ser y lo que somos. La identidad influye en cómopensamos en cada uno de los otros aspectos. Por ejemplo, algunaspersonas que han sufrido un desastre pueden verse como “vícti-mas”. Debido a esta convicción, pueden mostrarse pasivas prefi-riendo esperar que las ayuden a asumir la responsabilidad de suspropios actos. No obstante, si en lugar de considerarse “víctimas”,las personas se ven como “afectadas por un desastre”, entonces suidentidad y su actitud en relación con esta situación serán dife-rentes: se comportarán probablemente de modo distinto y suscapacidades reflejarán más opciones para poder salir adelante.

El modelo es muy eficaz. Invita a los participantes a reflexionar apartir de seis perspectivas diferentes, a medida que van avanzan-do en la formación y en el proceso del AVC.

Al evaluar la metodología se comprueba que a medida que seentiende mejor la cuestión, los participantes son capaces de exa-minar cómo los cambios en un elemento pueden generar cambiosen los demás. Estas perspectivas transformadas fomentan el cam-bio, dando lugar a una mejor preparación y a la reducción delriesgo en la comunidad.


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Figura 2 Vivir a través del tiempo:modelo para un cambiosignificativo en el AVC3

La representación metafórica se utiliza como punto central colo-cado en el suelo alrededor del cual se sientan en círculo los parti-cipantes. La flecha representa el transcurso del tiempo que permi-te a los participantes visualizar el pasado, el presente y el futuro,y guiarlos hacia un objetivo común. Los siete puntos dispuestosalrededor de la flecha representan distintos puntos de vista desdelos cuales se pueden considerarlos eventos. El modelo seutiliza al efectuar un AVCpara ayudar a los partici-pantes a reflexionar sobresus actos, invitándolos así aconsiderar el cambio desdeperspectivas diferentes.


Comportamientos

3 Betts-Symonds (2006) extraído de un modelo de Robert Dilts (1991).

Contexto

Comunidadesque viven a través

del tiempo,lo que es a la vez

predecible eimpredecible

Capacidades

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Identidad

Metas

Conviccionesy valores

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Men

saje

clave


¿Qué es el AVC?

El AVC es una metodología de investigación, un medio para reca-bar información de manera participativa. Su propósito es hacerque los miembros de la comunidad tomen mayor conciencia acer-ca de los riesgos y ayudarlos a planificar actividades destinadas areducir su vulnerabilidad e incrementar su capacidad antes de queocurra un desastre.

En la primera publicación de esta serie ¿Qué es el AVC?, el AVCse define como:

“…una parte integral (aunque no la única) de la preparación paradesastres y puede contribuir a la creación de programas comunitariosde preparación para desastres en áreas rurales y urbanas. (…) Es unaherramienta que permite definir las prioridades locales y proponeracciones que contribuyan a la reducción de desastres.

(…) Con el AVC, la población y las comunidades locales se conviertenen el centro de atención, no sólo como receptoras de financiación sino,a ser posible, como participantes activos en la iniciativa de desarrollo.Cuando se aplican a la preparación para desastres, estos métodos pue-den fomentar la participación, de modo que la gente se involucra mása fondo en la identificación de los riesgos y en el diseño de los progra-mas y de las actuaciones de preparación para desastres”.

Dadas la responsabilidad general de las Sociedades Nacionales enmateria de gestión de desastres, está claro que la reducción del riesgoy el desarrollo de capacidades en el plano nacional siguen siendoaspectos prioritarios. En este contexto, el análisis de riesgos y el mapeode amenazas pueden ayudar a detectar las comunidades en situaciónde mayor riesgo que, mediante la realización de AVC comunitarios,se podrían beneficiar de investigaciones más pormenorizadas.

El AVC es más adecuado para abordarcuestiones a nivel local.

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Nuestra experiencia en la realización de AVC en todo el mundonos ha mostrado que, pese a que la atención de la FederaciónInternacional y las Sociedades Nacionales se centra en la prepara-ción para desastres, a menudo los AVC desembocan en proyectosque no están necesariamente relacionados con las amenazas.

Con el tiempo y la experiencia hemos llegado a reconocer que elAVC pone de manifiesto las verdaderas preocupaciones de losmiembros de las comunidades, que no siempre se refieren a losfenómenos naturales. Es evidente que la gente está más preocupa-da por sus problemas cotidianos de supervivencia (accidentes detráfico, problemas de salud, falta de ingresos), y a menudo nohace alusión a terremotos o inundaciones.

La vulnerabilidad se ha definido en relación con cinco compo-nentes correspondientes a la mayoría de los aspectos de la vida delas personas expuestos a un peligro natural determinado:■ Los medios de subsistencia■ El bienestar■ La autoprotección■ La protección social■ La gobernanza4

Una vez que el AVC se vincula con los distintos componentes dela vulnerabilidad y se entienden las relaciones entre ellos, resultamucho más fácil detectar las capacidades que es necesariofortalecer.

Así pues, es posible ver cómo los programas de la Cruz Roja y dela Media Luna Roja, incluso si no se relacionan específicamentecon la preparación para desastres, pueden contribuir a reducir lavulnerabilidad y fortalecer la capacidad a nivel comunitario. Estopermite integrar mejor los programas y nos ofrece nuevas formasde trabajo en común con las comunidades a fin de mejorar la efi-cacia de las actividades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.


4 Gobernanza: “Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de undesarrollo económico social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entreel Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. Acción y efecto de gobernar ogobernarse”, RAE.

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En teoría todo esto está muy bien, pero ¿cómo podríamos abor-dar las expectativas que estamos suscitando al realizar un AVCcon las comunidades? y ¿cómo incorporar dichas expectativas enla planificación de la Sociedad Nacional?

Y ¿qué ocurre si las comunidades detectan y priorizan en elproceso de planificación cuestiones que no se relacionan con lapreparación para desastres? ¿Qué hacemos entonces?

En primer lugar, debemos tener siempre presente que para lascomunidades no se trata de un mero ejercicio, sino de su vida real.Obviamente no nos pondríamos a trabajar con ellas si no estuvié-semos empeñados en ayudarlas a encontrar soluciones a sus pro-blemas. Por ello, es esencial que las Sociedades Nacionales puedanhacer frente a esas expectativas, y que digamos abiertamente loque podemos y lo que no podemos hacer.


Miembros de la comunidad analizando los datos

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Cuadro 2 Una organización que aprende:la Media Luna Roja Siria

En 2000, la Media Luna Roja Siria procedió a un análisis similar al AVC,en el que se emplearon herramientas de diagnóstico rápido participativoen 13 de sus filiales. Tras el terremoto de Turquía en 1999, a la SociedadNacional le preocupaban los posibles efectos de un desastre en elnoroeste de Siria, área que comparte la misma falla geológica.

Grupos focales y entrevistas hechas a directivos, miembros del personaly voluntarios en todo el país revelaron que para la población eranprioritarios otros peligros distintos de los seísmos, como la falta de agua,la contaminación y diversos problemas de salud.

La Sociedad Nacional llegó a la conclusión de que sus voluntarios podíanayudar a mitigar tanto los problemas cotidianos como los asociados adesastres repentinos. En colaboración con el Ministerio de Salud y deDefensa Civil, la Sociedad emprendió la formación de los voluntariosen actividades integradas de salud y preparación para desastres.

Así pues, los voluntarios de la Media Luna Roja Siria empezaron atrabajar en varios proyectos de salud y preparación para desastres, talescomo la limpieza del río que pasa por Damasco y la organización decampañas locales de sensibilización para alentar a la gente a utilizarlos basureros públicos (y evitar así la contaminación).

Por otro lado, los voluntarios formados de las filiales de Hama e Idlib dela Sociedad Nacional fueron puestos a prueba en 2001 cuando se rompióel dique de Zaizón. Los voluntarios intervinieron con prontitud, brindandoa las víctimas primeros auxilios, atención médica, socorro y asistenciaalimentaria, haciendo una rápida evaluación de la situación y gestionandoun campamento temporal. Los organismos gubernamentales alabaron sudesempeño y, tras efectuarse una evaluación posterior a la catástrofe, laMedia Luna Roja Siria introdujo cambios en la gestión de los desastres.

Estas actividades son un buen ejemplo de cómo la evaluación en la comu-nidad permite no sólo atender a las prioridades cotidianas de la población,sino también prepararse para responder a los desastres naturales.

(Véase el estudio de caso de la Federación Internacional: Preparedness for response to future disasterrisk reduction -De los preparativos para la respuesta a la futura reducción de riesgos).

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Cuadro 3 La participación: el ingrediente esencial

La participación puede significar muchas cosas, desde hacersimplemente acto de presencia en una actividad hasta ser el actorprincipal y el encargado de tomar decisiones en un proceso complejo.

Para comprender mejor lo que entendemos por participación y cómoésta puede servir para fortalecer o debilitar un proceso de AVC,veamos una manera sencilla de definirla5, utilizando una “escalade participación”, en la que cada escalón representa el nivel deimplicación de la comunidad.

La verdadera participación comienza en los tres escalones superiores(asociación, poder delegado y control ciudadano). El poder esredistribuido mediante la negociación entre los ciudadanos y quienesdetentan el poder. Se comparten las responsabilidades de planificacióny toma de decisiones, por ejemplo a través de comités mixtos. Lascolectividades tienen el poder de asegurar que se les rindan cuentas.En el control ciudadano, quienes son objeto de los programas están almando del programa y de sus actividades, mientras que los miembrosde las organizaciones externas actúan a título consultivo.

Los tres escalones inferiores –manipulación, terapia (hacer que la gente“se sienta bien”) e información- no contienen ningún elemento de

Control ciudadano

Poder delegado

Asociación

Conciliación

Consulta

Información

Terapia

Manipulación

Grados de poderpoder ciudadano

Grados detokenismo

No participación

5 Arnstein, Sherrz. " A Ladder of Citizen Participation", Journal of the American PlanningAssociation, 35:4, Julio 1969, págs. 216-224.

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Por lo tanto, quienes dirigen el AVC deben estar preparados paracualquier eventualidad que la comunidad considere como priori-taria, ya esté relacionada con la reducción del riesgo de desastres,la salud o la generación de ingresos, aunque muchas veces el resul-tado de la consultas no puede preverse ni controlarse. Este puntoes esencial y se insistirá en él hasta el cansancio en todas las publi-caciones sobre AVC.

Es natural, y no hay que verlo como algo negativo, que las comu-nidades den prioridad a cuestiones ajenas al mandato o a la capa-cidad de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Ello puede plan-tear dificultades a las filiales si no están debidamente preparadas.Pero en tal caso, lo mínimo es que diferentes departamentos (porejemplo de salud, juventud, gestión de desastres) de las filialesdecidan trabajar juntos antes de emprender un AVC.


participación. Se trata simplemente de una comunicación unidireccional:los planes propuestos ya han sido aprobados y el trabajo del facilitadores conseguir el apoyo de los asistentes mediante las relaciones públicas.

Los escalones cuatro y cinco –consulta y conciliación– también secentran en un flujo de información unidireccional. Los que gestionan elproceso emplean sondeos de intención, reuniones vecinales y encuestaspúblicas para recopilar información.

El hecho de trabajar con voluntarios y comunidades no significaforzosamente que se está aplicando un enfoque participativo. El papelque desempeñan estos grupos en un AVC determinará en qué medidase identifican con el proceso. Si los voluntarios y los miembros de lacomunidad son activos partícipantes en la realización de un AVC, sucompromiso con el proceso puede transformar la manera en quetrabajan las filiales y las comunidades, puesto que las mismas personasse convierten en los principales autores de los proyectos que reducen lavulnerabilidad local.

Los que guían el AVC deben saber, pues, claramente qué tipo departicipación quieren y cuáles son las repercusiones para todo elproceso.

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Es indispensable compartir con lascomunidades el potencial y las limitacionesdel AVC: la transparencia es vital y es unode los aspectos esenciales que se debentener presentes durante el proceso.

Las filiales de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja deben tam-bién ser muy conscientes de lo que pueden ofrecer y de lo que noestá al alcance de su capacidad (y puede requerir la intervención deotros actores). Por ello, convendría fomentar las asociaciones estra-tégicas con otras organizaciones antes de iniciar un análisis, paraabordar problemas a solucionar detectados por las comunidades oproponer cambios al Gobierno.

Asimismo, es necesario esclarecer desde un comienzo el papel delAVC en la planificación del programa. No sirve de nada recabarinformación si luego no se utiliza. Es primordial comprender que elAVC es una metodología y no un programa ni una actividad aislada.

Una vez sistematizada y analizada la información proveniente delAVC, se verá con claridad la importancia que reviste para el proce-so de planificación. Las Sociedades Nacionales podrán darse cuen-ta cómo el AVC se ajusta al proceso de análisis y cómo el análisis,a su vez, forma parte del ciclo del proyecto, según se muestra en lafigura 3.

Figura 3 El ciclo de planificación:el análisis


Men

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clave

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Comenzarel procesoUn proceso para el AVC

En el diagrama siguiente se esbozan los pasos del proceso de unAVC.

Cuadro 4 El proceso del AVC: de la investigacióna la acción en doce pasos

Nivel 1 Apoyo de la Sociedad Nacional1 Entender por qué se propone un AVC.2 Sensibilizar (a los dirigentes de la Sociedad Nacional,

a las filiales, a los socios).3 Constituir una estructura de gestión para el AVC.4 Fijar los objetivos del AVC.

Nivel 2 Del análisis a la planificación5 Planificar el AVC.6 Preparar el AVC.7 Utilizar las herramientas de investigación con la comunidad.8 Sistematizar, analizar e interpretar los datos.9 Devolver la información a la comunidad y decidir las prioridades

y las acciones de transformación.

Nivel 3 De la planificación a la acción10 Transformar la vulnerabilidad en capacidades mediante acciones

prácticas.11 Escribir recomendaciones e informes para las autoridades locales,

los donantes y los asociados.12 Ejecutar el programa: proyectos de reducción del riesgo con

la comunidad.

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Nivel 1 Apoyo de la SociedadNacional

Entender por qué se propone un AVCAl comenzar un AVC, lo primero y más esencial que cabe pregun-tarse es, por qué se propone un AVC y por qué este proceso ayu-dará a la Sociedad Nacional a reducir la vulnerabilidad de lascomunidades.

Recuerde que la decisión de emprender un AVC no puede tomar-se a la ligera, requiere tiempo, esfuerzos y la firme responsabilidadde involucrar a la sede central y las filiales de la SociedadNacional, así como a las comunidades.

Consejos útiles Antes de tomar la decisiónde emprender un AVC

A continuación se presenta una serie de preguntas que ayudarána responder esta y otras cuestiones fundamentales.■ ¿Se refleja la labor con las comunidades en los planes naciona-

les de desarrollo, políticas y estructura de la Sociedad Nacional?En caso negativo, ¿está preparada su Sociedad Nacional paraintroducir los cambios necesarios para que así sea?

■ ¿Se relaciona el AVC propuesto con los programas nacionales?■ ¿Está dispuesta la Sociedad Nacional a trabajar de manera par-

ticipativa con las comunidades en el mediano y largo plazo?■ ¿Es el AVC el proceso más adecuadi para lograr lo que usted se

ha propuesto alcanzar o hay otros métodos que deberían usarse?■ ¿Dispone de los recursos y de las competencias para emprender

un AVC y hacer el necesario seguimiento?■ ¿Están dispuestas la sede central y las filiales participantes a

hacer las inversiones necesarias para capacitar al personal y alos voluntarios en la labor comunitaria?

■ ¿Están preparados los demás departamentos técnicos y progra-mas para satisfacer las necesidades de la comunidad (por ej.salud), que no estén contempladas en la gestión de desastres?

■ ¿Hay otras organizaciones a las que puede solicitar ayuda si lasnecesidades de la comunidad no corresponden a su mandatoy/o a su capacidad?


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Como se puede deducir de estas preguntas, hay mucho que hacerantes de que una filial decida hacer un AVC. Para emprender unatarea tan compleja y gratificante, se precisan de la voluntad polí-tica de la junta de gobierno y de los directivos, del compromisode las filiales y los departamentos técnicos, y de la disponibilidadde recursos financieros y humanos.

No se debe empezar un AVC mientras nose hayan analizado cabalmente todos losproblemas y no se haya respondidosatisfactoriamente a todas las preguntas.

SensibilizarEn los últimos años, el AVC se ha convertido en un proceso bas-tante conocido por muchas Sociedades Nacionales. Pero eso nosignifica necesariamente que todos entiendan perfectamente loque implica realizar un AVC, ni la magnitud de las obligaciones yresponsabilidades que recaerán sobre las filiales y comunidades.Corresponde a quienes proponen el proceso de AVC explicarlo endetalle a todos los involucrados, entre ellos los miembros de lajunta de gobierno, los directivos, el personal técnico, los volunta-rios y los ejecutores asociados.

Antes de iniciar un AVC, es primordial obtener el apoyo políticodentro de la Sociedad Nacional, lo que implica preparar y elabo-rar una estrategia para sensibilizar a los directivos, al personal y alos voluntarios.


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Para que la sensibilización tenga éxito, quienes coordinan el pro-ceso deben entender perfectamente el AVC, ser capaces de presen-tarlo y responder a preguntas detalladas. Lo que significa que hanleído sobre el tema, han elaborado una presentación concisa y sonclaros en cuanto a por qué el AVC es la mejor opción, conside-rando los objetivos del proyecto.

Consejos útiles Sensibilizar a terceros sobreel AVC

■ He aquí algunas preguntas y consejos a tener presentes:■ ¿A quién se debería sensibilizar?■ ¿Qué desea usted que sepan?■ ¿Quién puede ayudar a sensibilizar a los distintos grupos?■ ¿Cuál es el momento más indicado para charlar con la gente

y/o hacer presentaciones? Quizás desee organizar una presenta-ción durante las actividades periódicas/reuniones de la junta degobierno.

■ Deje que el AVC se promocione por sí solo. Recuerde que elAVC, si se ajusta a lo que usted desea hacer, es un instrumen-to poderoso. Pero no se olvide que puede que no sea el instru-mento acertado para su proyecto.

■ Ensaye haciendo la presentación. Piense en las preguntas quela gente puede hacerle y asegúrese de que pueda contestarlas.


Cuadro 5 Mongolia: Un exitoso taller de sensibilizaciónsobre el AVC

En 2002, miembros de la Cruz Roja de Mongolia tomaron parte enun taller de sensibilización sobre AVC animado por un formador deOriente Medio. Este facilitador utilizó rotafolios, bolígrafos y su estilopersonal de comunicación.

Pero la clave del éxito fue que el taller se impartió en mongol contraducción al inglés. Así, la responsabilidad de entender a losmongoles recayó en el facilitador y no al contrario. Los grupostrabajaron en mongol e hicieron comentarios en ese idioma, mientrasel intérprete iba traduciendo y tomando notas en inglés en losrotafolios para que el facilitador pudiera entender.

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■ Difunda información sobre el AVC directamente a los volun-tarios de las filiales.

■ Podría identificar a personas en su Sociedad Nacional queestén muy interesadas en el AVC y pedirles que ayuden a hacercorrer la voz en cuanto a la utilidad del proceso.

■ No olvide sensibilizar a los representantes gubernamentalescompetentes y a otras organizaciones presentes en la región opersonas que hagan una labor similar.

Si su Sociedad Nacional no tiene la costumbre de desarrollar unalabor comunitaria directa, prestará particular atención a las con-secuencias de realizar un AVC. Recuerde que el AVC no es un finen sí mismo, sino un medio de recabar información para planifi-car proyectos. Puede dar lugar a unas relaciones a largo plazo conlas comunidades: las filiales que trabajarán con ellas serán sinduda más solicitadas y antes de empezar la labor será necesarioque evalúe su capacidad para satisfacer esas demandas.

Una vez iniciado el proceso, no hay término medio. Por eso antesde empezar, es primordial para la Sociedad Nacional sopesar yexaminar atentamente la decisión de emprender o no un AVC.


Los datos recopilados son examinados y validados.

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Cuadro 6 El AVC no siempre es la manera más idóneapara avanzar

En 2002, un delegado de salud que trabajaba con la Cruz Roja deBielorrusia se propuso ayudar a la Sociedad Nacional a comprenderlo que era un AVC para que pudiera decidir si realizar o no unanálisis. Un formador en AVC organizó un taller, al que asistieron altosdirectivos del órgano de gestión, el personal y los voluntarios de laSociedad Nacional, para explicar cómo el proceso de AVC puedeayudar a las Sociedades Nacionales a detectar amenazas, riesgos ycapacidades clave. En este caso, el proceso mostró que la mayoría delos problemas que enfrenta Bielorrusia se relacionan con la salud ymuchos debidos a la catástrofe de Chernobil, ocurrida en 1986.

Pero lo más importante que aprendieron los participantes de la CruzRoja de Bielorrusia es que su Sociedad Nacional no estaba aúnpreparada para realizar un AVC y que otros instrumentos eran másadecuados para las actividades que deseaban llevar a cabo en aquelmomento.

El taller de sensibilización fue todo un éxito porque evitó que unaSociedad Nacional desarrollara un análisis que, desde el punto devista de sus prioridades programáticas, era desacertado. Tambiénmostró a los participantes que la Sociedad Nacional aún no tenía lacapacidad para realizar un AVC con eficacia.

En 2005, la Cruz Roja de Bielorrusia fue capaz de desarrollar un AVCy demostrar cómo los análisis comunitarios a nivel local puedenvincularse a los mapas de riesgos, amenazas y capacidades a nivelnacional.

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Gestión del AVC

Una vez tomada la decisión de iniciar el proceso, es necesario exa-minar cómo se puede gestionar el AVC. Se debe crear una estruc-tura de gestión de varios niveles para garantizar que el AVC fun-cione con eficacia (véase la figura 4).

Figura 4 Estructura de gestión del AVCCada nivel de la estructura de gestión tiene funciones y responsa-bilidades diferentes, como también son diferentes las relacionesentre cada nivel.


Nivel político

Promotor

Órgano deejecución

Jefe deldepartamentotécnico de la

SociedadNacional

Equipo de ejecuciónde la filial

Coordinadordel AVC de la sede

central+ grupo de trabajo/comité de gestión

y equipo de ejecución

Junta degobierno

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■ El nivel “político” corresponde a la junta de gobierno de laSociedad Nacional, que debe aprobar el AVC. Este nivel asegu-ra un apoyo político y la comprensión de lo que se requierepara emprender un AVC y de cuáles son sus repercusiones. Sedebe mantener informada a la junta durante el proceso.

■ El “promotor“ designa al líder responsable (pueden ser varios),que es la clave para que el proceso avance. El líder (o al menosuno de los líderes) debería tener una formación oficial enmateria de AVC. Puede formar parte del comité de gestión odel grupo de trabajo (véase más abajo).

■ El “órgano de ejecución” se compone de personas de la sedecentral y de las filiales de la Sociedad Nacional que realizaránel AVC.

El comité de gestión o grupo de trabajo encargado de las decisio-nes diarias relativas a la ejecución del AVC velará por que el pro-ceso se desarrolle con fluidez. Deberá reunir, si fuera posible, aparticipantes de todos los niveles (político, promotor y órgano deejecución), para que todas las partes involucradas de la SociedadNacional estén al tanto de los progresos del AVC. La forma exac-ta que tenga esta estructura operativa dependerá de cómo funcio-ne la propia Sociedad Nacional y de lo que se precise. Es proba-ble que algunos AVC no requieran una estructura tan elaborada.

Cuantas más personas de la SociedadNacional estén involucradas en el procesode AVC, menos sorpresas habrá ymayores serán las probabilidades deéxito.

Como ya se mencionó anteriormente, el proceso de AVC puedellevar a las comunidades a priorizar una variedad de cuestiones quepueden o no guardar relación con los desastres naturales. Dado queesto ocurre con bastante frecuencia, convendría que otros departa-mentos de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja estén representa-dos en la estructura del AVC. Así pues, será más fácil obtener elapoyo de toda la institución para los proyectos propuestos.


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Su Sociedad Nacional también puede decidir invitar a asociadosexternos y/o gobiernos a que participen en los comités. Esto per-mitirá difundir mejor los resultados, aumentar las posibilidadesde conseguir fondos para los proyectos y garantizar que el proce-so de AVC sea aceptado y reproducido por múltiples sectores einstituciones.


Cuadro 7 Fomentar el conocimiento del AVC en lasSociedades Nacionales

A algunas Sociedades Nacionales les gustaría promover el uso delAVC y difundir información y conocimientos sobre el proceso en todasu Sociedad. Una manera eficaz y sencilla es invitar a un miembro deuna filial que esté estudiando la idea de realizar un AVC a queparticipe, ya sea en el comité de gestión, en el grupo de trabajo o enel equipo de ejecución. La experiencia adquirida será útil si la filialdecide emprender su propio AVC.

Cuadro 8 Prácticas idóneas: apoyo interregional al AVC

Las Sociedades Nacionales suelen solicitar formadores de otrasregiones, incluso de otros continentes, que apoyen sus actividades deformación, sensibilización y ejecución. Entre los ejemplos, cabedestacar:■ La Cruz Roja Dominicana decidió hacer un AVC como parte de su

programa de preparación para desastres basada en la comunidad.Cuatro especialistas de Argentina, Venezuela, Guatemala y CostaRica, recientemente formados en AVC, ofrecieron apoyo a la capaci-tación y llevaron a cabo diez AVC con la Sociedad Nacional.

■ Un formador en AVC somalí ayudó en a realizar un análisis en laregión de los Grandes Lagos de África.

■ En el África meridional, formadores en AVC de Pakistán facilitaron elproceso.

■ Un especialista de Oriente Medio animó un taller de sensibilizaciónsobre AVC en Mongolia (véase el cuadro 6).

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Consejos útiles Creación de una estructurade gestión

Al constituir la estructura de gestión, cerciórese de que se hayancumplido las siguientes tareas:■ elaborar unos términos de referencia que contemplen las fun-

ciones y responsabilidades (asignación de tareas) de todos losinvolucrados, sean parte del comité de gestión o no (por ejem-plo, los miembros de la junta de gobierno, el/la secretario/ageneral, etc.);

■ obtener un compromiso claro de los involucrados, que puedellegar a ser por escrito si todos están de acuerdo;

■ definir qué se requiere para que la estructura funcione (tiem-po, recursos, canales de comunicación, etc.);

■ anticipar posibles problemas que puedan plantearse y posiblessoluciones (por ej. relaciones entre los diferentes niveles).

■ preparar un calendario y un presupuesto;■ decidir cuándo hay que disolver la estructura.

Fijar los objetivos del AVCUno de los objetivos principales de esta guía actualizada es escla-recer el propósito de un AVC y limitar su uso a situaciones y ries-gos en los que puede ser útil y apropiado. Para ello es menesterdefinir cuidadosamente su papel, y dónde incorporar el AVC enlos planes y políticas de desarrollo de una Sociedad Nacional, asícomo en los demás ámbitos de actuación y prioridades de la CruzRoja y de la Media Luna Roja.

Los objetivos de su AVC son de sumaimportancia.

Como parte de este proceso, el comité de gestión debe establecerobjetivos claros y precisos para el AVC.


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Consejos útiles Definición de objetivosAl fijar los objetivos, convendría tener presente lo siguiente:■ El objetivo general debería responder a la pregunta: ¿por qué

desea hacer un AVC?■ El objetivo específico y los resultados esperados deberían ser

específicos, mensurables, alcanzables, realistas y oportunos, asícomo claros y comprensibles para todos.

■ Utilice un proceso participativo para formular sus objetivos.■ Los objetivos deberían ser aprobados por todos los involucra-

dos en el proceso para evitar futuros problemas.■ Determine la magnitud y los parámetros del AVC contestando

preguntas como: ¿dónde se implementará el AVC?, ¿cuántascomunidades y qué filiales participarán? ¿de qué recursoshumanos y financieros se dispone?

■ Tenga presente los aspectos culturales y las prácticas de lascomunidades dónde se hará el AVC.

Un AVC requiere un compromiso y nodebería hacerse sin el acuerdo de laspersonas que estarán más involucradas:los voluntarios de la filial y lascomunidades.


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Cuadro 9 Media Luna Roja de Azerbaiyán Los objetivosdel AVC en el 2003

■ Fomentar una mayor conciencia de la comunidad acerca de los peli-gros y vulnerabilidades, y el conocimiento de las estrategias básicaspara afrontarlos.

■ Alentar a la Media Luna Roja a asumir una mayor responsabilidadregional de los programas, mediante una participación en los proce-sos de planificación y análisis.

■ Apoyar a la Media Luna Roja de Azerbaiyán a seguir abogandopor los grupos vulnerables en los procesos de preparación y derespuesta a desastres.

■ Fomentar una mejor cooperación entre la Sociedad Nacional,las autoridades locales y otras organizaciones.

Nuevos especialistas en AVC que han “aprendido haciendo“en Maldivas, 2006.

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Nivel 2Del análisis a la planificaciónAhora que su Sociedad Nacional ha decidido realizar un AVC, haestablecido una estructura, ha fijado sus objetivos y todos estánentusiasmados con dar inicio al proceso, ¿cuál es el próximo paso?

Planificar el análisisUn AVC puede cobrar diferentes formas, desde un proceso derecopilación rápida de información hasta un proceso participati-vo más complicado y detallado. Un proceso corto proporcionaráinformación pero la participación y el compromiso de la comuni-dad serán menos significativos, lo que a su vez puede reducir lasposibilidades de éxito de los proyectos. Los procesos más largos ydetallados requieren tiempo y recursos adicionales pero permitena la filial y la comunidad entablar relaciones que pueden llevar alograr una calidad de impacto a más largo plazo.

La planificación es esencial sea cual fuere la forma del AVC, por-que sirve para aclarar lo que se debe hacer a lo largo de todo elproceso de AVC y ayuda a organizar todo conforme a un calen-dario sin omitir detalles. Un plan bien hecho muestra quién hacequé, cuándo se deben hacer las cosas y qué recursos se precisan.Esto le permite a usted seguir de cerca los progresos y evaluar lacalidad de las actividades y su impacto.

Recuerde que el calendario del AVC esuna ‘hoja de ruta’, que puede requerirajustes permanentes.

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Planificacióndel AVC

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A continuación se presenta un ejemplo de matriz de planificacióncon un calendario.

Matriz 1 Modelo de matriz para el AVC

En la planificación deberían participar tantas personas involucra-das en el proceso de AVC como sea posible. En algunos casos,esto puede ser difícil, especialmente durante la fase de prepara-ción, cuando el coordinador del AVC y el comité de gestión sonlos principales responsables de organizar el proceso. Sin embargo,una vez que los miembros del equipo de ejecución han sido for-mados en AVC, se les debería alentar a asumir un papel activo enla planificación.

Examinemos en detalle algunas de las cuestiones a considerar y lastareas que deben completarse en cada una de las diferentes fases:

1 preparación2 ejecución3 análisis4 planificación del proyecto y acción


Fases

Preparación

Ejecución

Análisis

Planificacióny acción

Otro

mes

Marzo

Febrero

Enero

Diciem

bre

Noviem

bre

Octu

bre

Recu

rsos

necesa

rios

Resp

onsa

ble

Activid

ad

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Fase depreparaciónLas actividades que se realizan en la fase de preparación incum-ben principalmente al personal y al comité de gestión, que seencargarán de tomar todas las decisiones pertinentes y completarlas actividades que deben hacerse antes de dar inicio al proceso deAVC propiamente dicho. Tener todo preparado permitirá mini-mizar potenciales problemas.

La preparación exige tiempo y mucha energía por parte de loscoordinadores de AVC y del personal, que ya deberían estar capa-citados y listos para efectuar la evaluación.

Esta fase inicial incluye:A Identificación de las filiales y comunidades participantes y

comunicación con ellas.B Selección y formación del personal y de los voluntarios

(equipo de ejecución). El enfoque de “aprender haciendo“podría ser una opción en la formación (véase el cuadro 13,página 42).

C Identificación y adquisición de los recursos necesarios.D Selección de las herramientas de investigación a utilizar en

el AVC.

A Identificación de filiales y comunidades

La identificación de las filiales y comunidades que participaránen el AVC se deberá basar en criterios claramente definidos, loscuales dependerán de los objetivos del AVC y diferirán de unasituación a otra.

Consejos útiles Identificación delas comunidades

Los criterios de identificación pueden incluir:■ ¿Qué comunidades son particularmente vulnerables? (Esto se

basará parcialmente en los análisis y mapas nacionales de riesgos).

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■ ¿Son accesibles las comunidades?■ ¿Cuántas comunidades? ¿Qué magnitud debería tener el AVC?■ ¿Tiene la filial experiencia en el trabajo con comunidades? ¿Se

puede vincular el AVC con otras actividades de la Cruz Roja yde la Media Luna Roja?

■ ¿Tiene la filial otras “vías de entrada” a las comunidadesmediante otros programas?

■ ¿Está interesada la comunidad? ¿Está suficientemente organi-zada?

■ ¿Tiene la filial la voluntad política de realizar el AVC?■ ¿Cuál es la capacidad de la filial? ¿Tiene un número suficiente

de voluntarios?■ ¿Hay otras ONG trabajando en comunidades vecinas? ¿Se

podría trabajar en asociación con ellas?■ ¿Es seguro el entorno de trabajo para el personal y los volunta-

rios?■ Si el número de comunidades con las que se puede trabajar es

limitado, ¿se puede elegir una comunidad que sea representa-tiva de los problemas que enfrentan otras comunidades? ¿Esta“muestra” le ayudará a ampliar geográficamente los programas?

■ Dado los criterios antes mencionados, ¿pueden la filial y lacomunidad seleccionadas garantizar que el proyecto tenga unaoportunidad de éxito razonable?

El AVC es por definición participativo. Por lo general, las filialessaben si tienen o no la capacidad de emprender un AVC. Por lotanto, es preferible que la sede consulte con las filiales antes deiniciar un AVC en lugar de tomar una decisión unilateral.

Por esta misma razón, las filiales también deberían participar enla selección de las comunidades en las que se hará un AVC.Conocen su región y son conscientes de los riesgos y las vulnera-bilidades locales. Por último, las propias comunidades selecciona-das deberán ser consultadas y habrá que explicarles el proceso deAVC. Podrán decidir entonces si desean participar.


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Es indispensable tomarse el tiempo necesariopara explicar a las comunidades, de unmodo que comprendan, lo que implica y porqué se propone un AVC, cuál es su propósitoy cuáles son los resultados esperados. Lasfiliales y las comunidades deben sentir que elproceso les pertenece. Después de todo, sonlos miembros de la filial quienes harán lamayor parte del trabajo y las comunidadesserán las más afectadas por el proceso.

Una vez seleccionada la posible comunidad (o comunidades), losrepresentantes del equipo del AVC desearán visitarla e interactuarcon la gente como parte del proceso “oficial” de AVC. El equipodaré una primera explicación a los líderes de la comunidad y orga-nizará una reunión más amplia en la cual se puede detallar elAVC. El equipo puede usar también esta oportunidad para reca-bar información básica sobre la comunidad.

Como sabemos, las comunidades suelen mostrarse escépticas cuan-do llegan extraños que comienzan a hacer numerosas preguntas.Incluso si la filial ya mantiene una buena relación con las comuni-dades destinatarias, es importante explicar detenidamente el proce-so de AVC a sus integrantes (no sólo a los líderes comunitarios), demanera que todos se sientan cómodos con lo que ocurrirá.

Consejos útiles Recopilación de informaciónEn la primera visita a las posibles comunidades, usted recopilarála información siguiente y/o realizará estas tareas:■ reunirse con los líderes principales;■ hacer una lista de los otros líderes (incluida su dirección, forma

de entrar en contacto, etc.);■ comprobar:

■ si hay otros actores humanitarios que trabajan en la comu-nidad;

■ el nivel de organización de la comunidad;■ la estructura de gobierno local;


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■ los principales problemas;■ familiarizarse con la estructura de la comunidad;■ informarse sobre el ritmo de vida cotidiano de la comunidad:

¿cuándo trabaja la gente? ¿a qué hora llegan a casa? ¿cuál es elmomento más indicado para realizar actividades?

■ asegurarse de que los representantes de la Cruz Roja y de laMedia Luna Roja mantengan una actitud amistosa, dinámicay estimulante, al mismo tiempo que se explica el proceso,tratando de suscitar expectativas realistas.


Cuadro 10 El problema con la ‘comunidad’

Es importante no idealizar la noción de ‘comunidad’. Los habitantes deuna localidad que los foráneos consideran una ‘comunidad’ no siempreson cooperativos en todos los aspectos. Pueden estar en conflicto a causade relaciones de explotación y represión, especialmente en relación conlos medios de subsistencia (por ej. diferencias de acceso a la tierra y alagua) y con su posición social (por ej. castas, diferencias étnicas,intolerancias religiosas). Otro factor a considerar es el de género: nopodemos preconizar la igualdad de sexos y los derechos de la mujer, porun lado, y, por el otro, ignorar el hecho de que en cualquier ‘comunidad’,las divisiones entre hombres y mujeres revisten suma importancia.¿Vamos a ocuparnos de las cuestiones de género o a trabajar con una‘comunidad’ cuya existencia se basa en la desigualdad entre los sexos?

Los programas que no reconocen las divisiones internas y las diferenciasen una ‘comunidad’ están abocados al fracaso. Estas cuestiones seconocen bien en la labor de desarrollo de las ONG, y son reconocidasen los programas de la Federación a través de la aplicación de lainiciativa “mejor diseño de programas” (MDP) (por ejemplo con ladefinición de los divisores y conectores que propone el MDP). Muchosdonantes no toman debidamente en cuenta estas cuestiones y tienden aidealizar la noción de ‘comunidad’. Las acciones resultantes de algunosAVC pueden ser muy útiles para reducir los conflictos entre los diferentesgrupos de una localidad, ya que los foráneos pueden actuar comocatalizadores del cambio.

A continuación se puede proceder a seleccionar a los líderes de distintascomunidades e invitarlos a asistir a una reunión de sensibilización.

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Consejos útiles Reunión de sensibilizaciónAlgunos puntos importantes que recordar:■ Envie la invitación por escrito, cuando proceda.■ Asegurese la participación e implicación del mayor número

posible de líderes y la obtención de su acuerdo y compromisocon el proceso.

■ Vele por que todos los participantes sepan quiénes asistirán.■ Prepare un orden del día y una presentación con mensajes

clave que desee transmitir a los líderes comunitarios.■ Evite generar en la comunidad expectativas poco realistas con

respecto a la Cruz Roja/Media Luna Roja. Esta reunión es laprimera oportunidad en que pueden surgir. Si usted no es clarodesde el principio, le costará mantener la atención de la comu-nidad concentrada en los objetivos durante el resto del AVC.


Cuadro 11 Resultados esperados de una reunión conlos líderes comunitarios

Al término de la reunión usted debería tener:■ identificados claros referentes comunitarios con los que trabajará;■ una mejor idea de los intereses y necesidades de la comunidad;■ un mayor compromiso e identificación de la comunidad con el pro-

ceso de AVC, enfocado en las vulnerabilidades y capacidades (enlugar de en todos los problemas que enfrenta la comunidad), y

■ un plan de acción provisional sencillo para el AVC con una propues-ta de calendario, elaborado y aprobado por los líderes de la comu-nidad.

Recuerde que son los miembros de la comunidad los que deciden siparticipan o no. Si deciden hacerlo, podrán ayudar al equipo arecopilar información. Saben mejor con quien debería hablar elequipo, cuál es el momento más propicio para encontrar a la gentey dónde encontrarla.

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B Selección y formación de personal y voluntarios

A pesar de ser un proceso largo y exigente, el AVC también brin-da al personal y a los voluntarios la posibilidad de adquirir valio-sas aptitudes de trabajo comunitario y participar en un procesoque no sólo es gratificante, sino que también contribuye sensible-mente a reducir la vulnerabilidad.

De la selección y la formación del “equipo de AVC”, especialmen-te al nivel de la filial, dependerá el grado de éxito del proceso.

Consejos útiles Selección de miembrosdel equipo

Deberá decidirse respecto del tamaño y la composición del equi-po, fundamentando su selección en criterios precisos, como:■ Amplia representación: mezcle a miembros de la junta con

voluntarios;■ Aptitudes: disponga de un equipo multidisciplinario, con per-

sonas capacitadas en todos los ámbitos;■ Género: vele en la mayor medida posible por lograr un equili-

brio entre hombres y mujeres; esto reviste gran importanciapara mejorar la calidad de las evaluaciones;

■ Enlaces: equipo de voluntarios con distintos perfiles, que pue-dan comunicarse con diferentes sectores de la comunidad,como jóvenes y mujeres;

■ Nivel de educación: decidir el nivel de educación más adecua-do, pero esté atento a no descartar a ninguna persona quepueda ayudar en el proceso, incluso si no posee el nivel de edu-cación requerido;

■ Otras consideraciones:■ conocimiento de la Cruz Roja/Media Luna Roja;■ dotes de comunicación y facilidad para trabajar con todos

los sectores de la comunidad;■ conocimiento de los idiomas necesarios;■ aptitudes en dinámica de grupo;■ buen organizador;■ aptitudes de mediación;■ paciencia e integridad.

■ Compromiso: los miembros deben estar disponibles y compro-


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metidos a lo largo de todo el proceso, que abarca la formación,las sesiones prácticas, el AVC, el análisis de datos y la planifi-cación del proyecto. Dichos miembros deben demostrar dina-mismo y entusiasmo.

Debería considerar seriamente la posibilidadde invitar a personas ajenas a la Cruz Rojay la Media Luna Roja a participar, entre ellosrepresentantes de las comunidadesdestinatarias, de organizaciones asociadasy del gobierno local.

Por ejemplo, las Sociedades Nacionales delCaribe efectuaron una formación regionalen AVC en 2004. Participaron en el cursorepresentantes de las oficinas nacionales degestión de desastres de los países, lo queposibilitó la realización de un AVC máseficaz que contó con una verdaderacooperación y comprensión.

Una vez seleccionados los miembros del equipo, se debe destinar eltiempo suficiente a formarlos en todos los aspectos del AVC. Esesencial que los miembros del equipo entiendan lo que es un AVCy se familiaricen con los diversos métodos comunitarios y de inves-tigación. La experiencia ha mostrado que se requieren por lo menostres días completos consecutivos para formar al equipo. Deberíaasignarse también el tiempo apropiado a una formación continua.

La labor comunitaria es muy especializada y el personal y losvoluntarios deben estar debidamente preparados si desean apro-vechar al máximo los modelos, métodos, herramientas y materialque tienen a disposición. Su mentor u otro especialista puedeayudarle a diseñar y llevar a la práctica un programa de formaciónsistematizado que garantice que el personal y los voluntariosadquieran las aptitudes y los conocimientos necesarios.


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Cuadro 12 Aptitudes y conocimientosbásicos del equipo de AVC

Los miembros del equipo deberían recibir una formación en los temassiguientes:■ Comprensión del AVC, incluyendo la terminología y los conceptos

pertinentes;■ Métodos participativos de investigación;■ Funcionamiento de las comunidades;■ Cultura y sensibilidad cultural;■ Construcción de equipos, toma de decisiones, dinámica de grupo.■ Técnicas de animación;■ Registro e interpretación de los datos.

Cuadro 13 Aprender haciendo

El método ‘aprender haciendo‘ se ideó para ayudar a los especialistasen AVC a desarrollar sus aptitudes en el terreno, asegurando al mismotiempo que se mantengan unas normas mínimas de fiabilidad yvalidez. Este método tiene en cuenta las limitaciones reales de tiempoque pueden presentarse cuando se trabaja cotidianamente con lagente. De este modo, se puede llevar a término un AVC en lacomunidad en un lapso de cinco días, guardando cierta flexibilidad(durante una semana o a intervalos adaptados a las necesidades ycapacidades individuales de la comunidad).

Este modelo flexible de ejecución de un AVC reconoce que lascomunidades sólo pueden ofrecer períodos limitados de tiempo o queno están necesariamente completamente comprometidas desde elcomienzo. Además, “aprender haciendo” permite a los especialistasen AVC estar atentos al dinámico y cambiante entorno de la vidacomunitaria.

Como en procesos similares, los desafíos en el AVC sólo se puedensuperar cuando las personas debidamente formadas en AVCcomprenden a fondo la metodología y el uso dinámico y creativo delmaterial, presentado en La caja de herramientas del AVC.

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C Detección y adquisiciónde los recursos necesarios

Es necesario establecer desde un comienzo los sistemas administrativosy los recursos financieros adecuados. Para que un AVC tenga éxito,el personal y los voluntarios también deben aprender a manejarlos.

Los miembros del equipo tienen papeles específicos en la gestióndel AVC y deberán, igualmente, encargarse de la administración ydel control financiero. Es necesario preparar un presupuesto,enviar cartas y escribir informes. Recuerde que los informes son elúnico medio por el que puede dar a conocer los éxitos a los donan-tes y a otras organizaciones. Un informe bien elaborado puedealentar a los donantes y a otras partes interesadas a participar.

En todos los casos, convendría establecer un presupuesto razona-ble, que refleje los costos asociados a la realización de un AVC.No es preciso que un AVC sea costoso.

Los recursos más necesarios son el tiempo,la energía y el compromiso del personal yde los voluntarios.

Si su Sociedad Nacional carece de fondos suficientes, deberá for-mular una propuesta que pueda enviarse a los donantes potencia-les. A los donantes les gustará saber cómo se vincula el AVC conlos demás programas y, dado que el AVC es un proceso de inves-tigación (y no un proyecto en sí mismo), cómo desembocará enla ejecución de proyectos destinados a mitigar la vulnerabilidad ypotenciar la capacidad.

Es importante reconocer desde el comienzoque el AVC desemboca en un proceso deplanificación, cuyo resultado son proyectosconcretos que contribuirán a reducir lavulnerabilidad.


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Es posible, desde luego, que tenga que modificar ligeramente susplanes una vez que haya organizado el equipo de AVC y más per-sonas participen en la planificación y la toma de decisiones (porejemplo, su Sociedad Nacional podría decidir hacer el AVC enotras comunidades o filiales). Cerciónese de que su propuesta alos donantes refleja estas modificaciones.

Como mencionamos anteriormente, el AVC debería dar lugar auna o más acciones destinadas a reducir el riesgo. Debemos reco-nocer al mismo tiempo que muchas actividades específicas, comolos micro-proyectos de mitigación, se definirán solamente una vezcompletado el proceso de planificación participativa y desarrollodel proyecto comunitario. Como también se requerirán fondospara estas actividades, será necesario tenerlo en cuenta desde unprincipio e incluirlo en la propuesta cuando sea posible. .

D Selección de herramientas de investigaciónpara el AVC

La capacitación del equipo de ejecución se enfocará principal-mente en el manejo de las diversas herramientas de investigaciónpara el AVC. Todas las herramientas están diseñadas para identi-ficar y comprender los distintos tipos de vulnerabilidad y capaci-dad en una comunidad determinada de conformidad con losobjetivos del AVC y crear una base de información.


Mapa espacial de una comunidad diseñado cuidadosamente trasuna observación directa.

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Cuadro 14 Algunos métodos para recopilar informacióndurante el AVC

Algunos de los principales métodos incluyen:■ análisis de fuentes secundarias/externas (que suele realizarse antes

de la propia AVC y con un grupo de voluntarios competentes)■ muestreo■ cuestionarios■ entrevistas■ grupos focales■ calendario histórico■ mapeo – riesgo, comunidad, espacio, capacidad, etc.■ calendario o gráfico estacional■ análisis de redes sociales institucionales■ observación directa■ recorrido transectorial■ árbol de problemas

Dos métodos de investigación de AVC: grupos focales (izquierda)y mapeo.

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En la Caja de herramientas del AVC y el Manual de formación parael AVC, se describe y se explica la manera de utilizar cada una deestas herramientas. En la Caja de herramientas se explica para quésirve cada herramienta y cómo se aplica cada método, mientrasque en el Manual se muestra cómo formar a las personas en sumanejo. El Manual de formación le permitirá organizar y ejecutarun completo programa de capacitación. Si su Sociedad Nacionalno tiene personas formadas en estas áreas, puede pedir apoyo a unmentor en AVC.

Como parte del proceso de planificación, todos los miembros delequipo deberían participar en la decisión de qué métodos emple-ar exactamente. La lista definitiva dependerá de los aspectossiguientes:■ qué información se dispone de fuentes secundarias;■ qué información se desea recoger;■ número de voluntarios disponibles;■ calendario disponible;■ cultura de la comunidad (algunos métodos pueden no ser

apropiados en ciertas culturas);■ quién se encargará de facilitar el proceso (por ej. La cuestión de

género puede ser fundamental).

Una vez que las personas han recibido una capacitación básica, elproceso de planificación puede avanzar más rápidamente. Se pue-den adoptar decisiones relacionadas con la logística y la distribu-ción del trabajo, es decir quién hará qué y cuándo.

Consejos útiles Investigación externaAlgunos miembros del equipo y voluntarios formados puedencomenzar a investigar las fuentes externas o secundarias de infor-mación desde un principio (recabando por ejemplo informaciónque no proviene del proceso del AVC de la comunidad propia-mente dicho).■ Esto alentará al equipo de AVC a establecer contacto con aso-

ciados potenciales, tales como comités nacionales de coordina-ción en casos de desastre, oficinas meteorológicas y autoridadesnacionales/locales.

■ Examinar este tipo de información ayuda a recopilar datos


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básicos y hace que los miembros del equipo tomen concienciade los riesgos, incluidos los peligros emergentes tales como elcambio climático mundial, tanto en las comunidades donde serealizará el AVC como en un contexto regional más amplio.

■ Los miembros del equipo pueden empezar a idear cómo partede esta información puede servir para llevar adelante el AVC ycómo puede presentarse a la comunidad.

Al emprender la investigación, el equipo habrá iniciado el proce-so, ingrediente esencial para favorecer la motivación y el sentidode pertenencia.


Recopilando información mediante reuniones participativas.

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Ensayo decampoPoner en prácticalo aprendidoLa fase de preparación lleva tiempo, es como pintar una casa: elsetenta y cinco por ciento del tiempo se destina a la limpieza delas paredes, cubrir los muebles y comprar y preparar los materia-les. Sólo el veinticinco por ciento del tiempo se dedica en realidada la pintura.

Así pues, antes de ir a una comunidad seleccionada para iniciar elproceso, usted deberá enlazar la fase de preparación y la de ejecu-ción, y practicar lo aprendido. Es lo que se conoce con el nombrede “ensayo de campo”.

El ensayo de campo consiste en experimentar algo. Se puedenprobar nuevas aptitudes y conocimientos y luego analizar lo quefunciona mejor, lo que no funciona y cómo se pueden mejorar lascosas. Este ensayo no suele hacerse en la comunidad donde ten-drá lugar el AVC, sino en una comunidad que la filial conoce yque está dispuesta a ayudarnos. Es importante no suscitar expec-

tativas en la comunidad expe-rimental. Todos deben enten-der lo que usted está haciendoy cómo esto permitirá a laCruz Roja y la Media LunaRoja trabajar mejor parareducir la vulnerabilidad.

Participantes de una SociedadNacional en una sesión deformación sobre AVC ensayanlas herramientas que hanaprendido a utilizar.

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En algunos casos, no podrá probar el AVC en una comunidad, loque no significa que no tenga que ponerla a prueba. Está la alter-nativa de ponerla en práctica con los miembros de una familia uotros voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y/uorganizar un ejercicio de simulación.

Consejos útiles Organización de un ensayode campo

Organizar un ensayo de campo le permitirá comprobar lo queusted necesita para hacer un AVC “de verdad”, incluyendo la dis-tribución de las tareas. Todos los miembros deberían asistir a unareunión de planificación para abordar lo siguiente:■ ¿quién será el líder/portavoz general del ensayo?■ ¿quién se pondrá en contacto con la comunidad “experimen-

tal” y explicará el propósito del ensayo de campo?■ ¿quién organizará una sesión de orientación sobre la comuni-

dad para los miembros de AVC?■ ¿cuál es el mejor momento para reunirse con la comunidad

(durante el día, la tarde, el fin de semana)?■ ¿cuál será el programa o el orden del día?■ ¿qué métodos se utilizarán y quién los ejecutará (creación de

equipos)?■ ¿qué materiales se precisarán (cinta adhesiva, rotafolios, etc.)■ ¿qué preguntas se harán y a quién (entrevistas, grupos de refle-

xión, etc.)?■ ¿cuánto durará el ejercicio (horarios)?■ ¿quién supervisará la logística (hacer una lista de verificación)?

■ transporte;■ compra de materiales;■ comunicación;■ botiquín de primeros auxilios;■ mapa de la comunidad (¿existe alguno?);■ almuerzo/refrigerios o refrescos para los miembros de la

comunidad (si decide ofrecerlos);■ identificación (identificarse como voluntarios de la Cruz

Roja/Media Luna Roja - petos, gorras, tarjetas de identidadde la Cruz Roja/Media Luna Roja, etc.).

■ ¿cuál es el plan de emergencia?■ ¿cómo agradecerá a la comunidad? ¿visita de regreso? ¿por carta?


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La figura 5 presenta una muestra de programa de un AVC.Recuerde que algunas entrevistas y otras actividades puedenrealizarse otro día si fuera necesario.

Figura 5 Ejemplo de programaciónde un AVC

08:00 Pasar a buscar a los miembros del equipo09:00 Llegada a la comunidad09:15 Presentación a la comunidad

■ Explicar el propósito del día■ ¿Quién está presente?■ ¿Cuál será el programa?Programa■ División en grupos según modalidades acordadas

por la comunidad09:45-10:45 Visita a dos grupos de reflexión (mujeres, obreros

de fábrica, etc.)Entrevista a informante clave (médico, profesor,anciano del pueblo, etc.)Recorrido de transectorial y observación directafocalizada,Árbol de problemas

11:00-12:00 Ejercicio de mapeo con un grupo de diez personas■ Perfil/visualización histórico con grupo de jóvenes

y adultos■ Gráfico estacional

12:00 Almuerzo. Discusión sobre los progresos, observa-ción directa. (Recuerde que tendrá quizás que ofre-cer almuerzo y/o refrescos a algunos participantesy con toda seguridad a los voluntarios)

13:00-14:00 Análisis de los hogares/vulnerabilidad de la comu-nidadAnálisis de la capacidad de las organizacionesciviles locales

15:00 Agradecimiento a la comunidad15:30 Partida de la comunidad

Nota: otras entrevistas con informantes clave se organizarán en lasemana siguiente al día dedicado al AVC.


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Tras completar el ensayo de campo, organice una sesión de eva-luación sobre la jornada de ensayo.

Consejos útiles Reflexión sobre la experienciade un ensayo de campo

Los organizadores/formadores deberían examinar con el grupo lascuestiones siguientes:■ ¿Cómo se sintió la gente? ¿Estaba nerviosa? ¿Fue difícil conver-

sar con los miembros de la comunidad? ¿Entendieron lo queusted estaba haciendo? ¿Eran accesibles? ¿Qué puede mejorar-se para que usted y la comunidad se sientan más cómodos?

■ ¿Qué funcionó bien? ¿Por qué?■ ¿Qué dejó de funcionar? ¿Por qué?■ ¿Eran las herramientas apropiadas para la población destinata-

ria?■ ¿Proporcionaron las herramientas la información que deseaba?

De lo contrario, ¿qué cambios se deben introducir?■ ¿Cómo resultó la organización de la jornada?■ ¿La logística fue adecuada?

El plan general puede, entonces, modificarse en base a la informa-ción recopilada durante la sesión de evaluación. Convendría orga-nizar la logística y seleccionar definitivamente las herramientas deinvestigación, ya que los miembros del equipo se habrán hechouna idea más precisa de los métodos que más les convienen. Aestas alturas, el equipo debería sistematizar, analizar e interpretarlos datos (véase página 54).

El equipo está listo ahora para iniciar el AVC.


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Fase deejecuciónDía del AVCFinalmente, después de toda la planificación, formación, prácticay preparación, usted está listo para llevar a cabo el AVC en lacomunidad. Debería ser éste un día emocionante – un día que vaa tener repercusiones en el modo en que la Sociedad Nacional yalgunas filiales específicas trabajarán con las comunidades parareducir de manera directa los factores de vulnerabilidad. Es elcomienzo de la verdadera labor comunitaria.

En realidad, usted ya ha hecho un AVC. Puede emplear la mismalista de verificación que preparó para el ensayo de campo, aunquequizás la haya modificado de acuerdo con las sugerencias hechasen la sesión de evaluación.

Consejos útiles Sugerencias de última horaPor si acaso lo considere necesario, les mostramos a continuaciónuna lista de verificación adicional para garantizar de que todo estéa punto y que todos estén preparados:■ Una buena preparación es imprescindible.■ Vele por que todos sepan cómo se va a desarrollar el día y qué

va a suceder.■ Sea flexible – espere lo inesperado y esté preparado para enca-

rarlo de manera creativa.■ Asegúrese de tener una lista completa de los recursos necesarios

y vele por que el dinero se reciba con la suficiente antelacióncomo para que usted pueda tener todo a punto.

■ Los miembros del equipo de AVC deben estar preparados paracada actividad y estar familiarizados con cada herramienta.

■ Asegúrese de que el cronograma de las actividades sea apropia-do (no demasiado denso) y que se prevean pausas.

■ Familiarícese con la composición de las comunidades antes dellevar a cabo el AVC.

■ Tenga todos los datos de referencia preparados (herramientasde análisis, datos secundarios, etc.).

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■ Si necesita ayuda, pídala con suficiente antelación. Siempre sepuede obtener apoyo de las delegaciones de la FederaciónInternacional y de Sociedades Nacionales hermanas.

■ Asegúrese de que toda la información pertinente sea comunica-da y explicada a los dirigentes comunitarios, que deberían repre-sentar el mayor número posible de grupos de la comunidad.

■ Asegúrese de que los facilitadores y los miembros del equipomantengan una actitud modesta y traten a la gente con respe-to, y que el material y la información sean transmitidos deforma que todos lo entiendan. Use técnicas visuales para laspersonas que no sepan leer o escribir.

■ Asegúrese de que se disponga de instalaciones adecuadas parallevar a cabo el AVC.

■ Prevea actividades de seguimiento y evaluación, a fin de asegu-rar el compromiso permanente de la comunidad y frente a ésta.Recurra a miembros de la comunidad para que le ayuden enesta tarea.

■ Comprenda y respete la cultura y las costumbres de la comu-nidad.

■ Piense en la posibilidad de trabajar con niños en la comunidad.Pero no olvide que tiene que obtener el consentimiento pre-vio de sus familias y atenerse al conjunto de protocolosdefinidos en la Caja de herramientas del AVC.

Lo que va a hacer ustedahora es simplemente poneren práctica lo aprendido.Vele por que todos losmiembros descansen bien lanoche anterior – ¡y no olvi-de pasarlo bien!

Programa de gestión dedesastres basados en la

comunidad, Jamaica 2003.


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Después de haber reunido información durante la ejecución delAVC o la jornada de ensayo de campo, ¿qué debería hacer con ella?En muchos sentidos, esto marca el comienzo del verdadero trabajo.

El objetivo del AVC es reunir informaciónque pueda ser utilizada por las filiales, lascomunidades y otros asociados paraelaborar programas y proyectos dirigidosa reducir la vulnerabilidad.

Las tareas descritas abajo deberían practicarse como parte delensayo de campo. Los miembros del equipo deberían estar capa-citados adecuadamente en la:■ sistematización de los datos;■ interpretación de los datos y elaboración de conclusiones; y■ formulación de recomendaciones para el futuro.

Sistematización, análisise interpretación de los datosUna vez que ha reunido los datos, debe ponerlos en un formatoque le permita analizarlos e interpretarlos mejor. Es lo que sedenomina sistematizar los datos. Este trabajo implica ingresargrandes cantidades de datos sin procesar en matrices y “simplifi-car“ los diagramas y gráficos para que se entiendan con facilidad.

Tras sistematizarlos, puede mostrar los datos a todos los miem-bros del equipo, para que puedan apreciar lo que revelan sobre lavulnerabilidad de la comunidad, su capacidad, etc. Esto se deno-mina “hablar con los datos” – en otras palabras, analizar e inter-pretar lo que los datos dicen.

Este proceso lleva tiempo y las competencias de los miembros delequipo irán mejorando con la práctica. Es esencial que el equipo

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Men

saje

clave

Fase de análisis

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incluya a uno o dos miembros de la comunidad. Ellos conocen supropia realidad y son los más indicados para aclarar posiblesdudas y ponerlas en contexto – lo que un extraño no siempre estáen condiciones de hacer. Además, tienen el derecho a participar,porque cualquier intervención derivada del proceso tendrá unarepercusión directa en su vida. Sin embargo, aliente a la comuni-dad a escoger personas con las aptitudes necesarias y el suficientetiempo para participar en lo que puede ser un proceso bastantedifícil.

Los datos sistematizados del AVC se exponen en la pared para suanálisis. El enfoque visual para comprender los datos facilita lareflexión grupal y la identificación con el proceso.

Si los miembros del equipo carecen de suficiente experiencia en elanálisis de datos sin procesar, puede ser útil solicitar ayuda a men-tores del AVC, a otras personas de su Sociedad Nacional o a ladelegación de la Federación Internacional. Las personas con unaformación formal en el AVC sabrán cómo dar sentido a la infor-mación. Por ejemplo, si emplea cuestionarios, es fundamental quealguien capacitado en análisis de datos cuantitativos le ayudetanto en el diseño del cuestionario como en la interpretación delos resultados.


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Al interpretar los datos, trate de asegurar que su análisis refleje loque ocurre realmente en la comunidad y sea coherente con susobjetivos. Si el enfoque del análisis es la preparación para desas-tres, buscará comprender mejor la vulnerabilidad y la capacidadde la comunidad en relación con desastres naturales y cómo hanido cambiando con el correr del tiempo.

En general, debería buscar al menos tres fuentes para apoyar suinterpretación. Esto se denomina “triangulación” y da credibili-dad a sus observaciones y conclusiones.

Figura 6 Reunir diferentes fuentesde datosLa triangulación de diferentes fuentes de datosda lugar a información más válida.


Triangulación

Mapa deamenazas/ riesgosde la comunidad

Mapa derecursos de la

comunidad

Gráficosestacionales

Recorridotransectorial

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Triangulación:Diferentes fuentes de información sobre

los riesgos y peligros para la comunidad,capacidades locales y recomendaciones

para la acción

TriangulaciónDiagramade Venn

Triangulación

Calendariohistórico

Datosestadísticoscuantitativos

Matrizinstitucional

Datossecundarios

Entrevistas semiestructuradascon informantes clave

Discusión delos grupos focales de

la comunidad

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Los datos también le permiten extraer conclusiones acerca de porqué existe una situación determinada:■ Por ejemplo, los datos de varias fuentes pueden indicarle que

las personas que viven al pie de un despeñadero de roca sueltaestán en una zona de alto riesgo. Aunque lo saben, continúanviviendo allí.

■ Otra información recogida puede indicar que todas las demástierras fueron compradas y que estos habitantes no tienen otrolugar para vivir que esté lo suficientemente cerca de dondepueden hallar empleo.

■ Quizá también llegue a la conclusión de que la situación se dete-rioró después de que se construyó una línea de ferrocarril en laparte superior del despeñadero, lo cual afectó su estabilidad.

■ El riesgo ha sido agravado aun más por la erosión, causada porla población que tala los árboles para obtener leña para cocinar,o por la mayor frecuencia de lluvias torrenciales, tal vez relacio-nadas con el cambio climático global.

Al final, usted contará con una gran cantidad de información quedebe organizar.6 Junto con los demás miembros del equipo, tóme-se tiempo para estudiar la información, reflexionar sobre ella ybuscar las razones que explican por qué existen ciertas situaciones.Puede comparar sus deducciones con observaciones derivadas deotros métodos utilizados durante el AVC, para apoyar o refutarsus conclusiones.

Una vez que ha analizado e interpretado losdatos, su noción de la situación de la comuni-dad estará basada en evidencias coherentes.Puede utilizar entonces la información paraplanificar programas y actividades de reduc-ción del riesgo. Eso se hará junto con losmiembros de la comunidad durante la fase deplanificación.

Trabajo conjunto en Sociedades Nacionalescaribeñas en 2004 para formular conclusionesy recomendaciones a partir de los datos.


6 Véase la publicación Caja de herramientas del AVC para obtener información más detallada einstrucciones sobre cómo sistematizar y validar la información.

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Devolver la informacióna la comunidadEl análisis y la interpretación de los datos permanecerán incom-pletos hasta que sean validados por la comunidad. El equipo deAVC es responsable de presentar la información a la comunidad– con el fin de validar la información, así como para compartircon ella las conclusiones.

Los miembros de la comunidad son laspersonas más indicadas para confirmarsus conclusiones o señalar los errores quepueda haber cometido.

Sin embargo, debe haber un equilibrio entre las percepciones quetiene la comunidad del riesgo (que puede dar prioridad a amena-zas como los accidentes viales, las enfermedades o el abasteci-miento de agua inadecuado, pero no a amenazas naturales de granenvergadura) y la interpretación de ciertas situaciones por partede la Sociedad Nacional sobre la base de levaluaciones y mapeosde lriesgos a mayor escala (incluyendo tendencias más ampliascomo la deforestación en gran escala, cambios en las corrientesfluviales a causa del aumento del riego o el cambio climático). Porconsiguiente, es importante emplear fuentes de informaciónsecundaria a la hora de interpretar los datos primarios.

Consejos útiles Presentación de los datosa la comunidad

■ Presente las conclusiones de una manera que todos puedancomprender.

■ Utilice elementos de ayuda visual y un lenguaje apropiado.■ Su presentación debería ser dinámica, pero también dar a los

miembros de la comunidad la oportunidad de expresar sus opi-niones y hacer preguntas.

■ Tome apuntes exactos para poder modificar las conclusiones.■ Recuerde que los miembros de la comunidad formaron parte

del equipo de análisis e interpretación, por lo que puede serapropiado que presenten una parte de la información.


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clave

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■ En cualquier caso, deberían participar todos los miembros delequipo del AVC. Por ejemplo, puede merecer la pena que seencarguen de devolver la información a los grupos específicoscon los que trabajaron durante el AVC. Esto ayudará tambiéna establecer relaciones permanentes entre la filial y la comuni-dad y facilitará la planificación y la ejecución de los proyectosresultantes.

Ahora usted cuenta con datos de baseaprobados por todas las personasinvolucradas en el AVC. Esos datos sonnecesarios para medir el impacto decualquier proyecto que se lleve a cabo.La comparación de estos datos con lainformación reunida una vez finalizado elproyecto debería permitirle demostrar quelas actividades destinadas a reducir lavulnerabilidad y fortalecer la capacidadhan tenido efectos positivos en la vida delos miembros de la comunidad.

Otro punto a tener presente en este momento es que los miembrosde la comunidad pueden preguntarle –una vez más– qué es lo queva a suceder a continuación. Tal vez usted ya haya explicado variasveces que el próximo paso consistirá en introducir y organizar elproceso de planificación. No obstante, expliqueselo a la comuni-dad tantas veces como sea necesario para que todo quede claro.

Recuerde que el AVC exige un análisis continuo. A medida quese dispone de más información, los voluntarios y los miembros dela comunidad deben asegurarse que las conclusiones y las reco-mendaciones a las que llegaron sean revisadas, actualizadas ydifundidas constantemente.

Una vez completados la recopilación y el análisis de los datos,comienza el verdadero trabajo con la comunidad – es decir, la pla-


Men

saje

clave

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nificación concreta de acciones con la comunidad destinadas areducir el riesgo e incrementar su capacidad.

En la figura 2 (página 12) se ilustra la primera etapa del procesodel AVC – la fase de análisis. En la figura 7 (página 63), pasamosa la etapa siguiente del ciclo – la programación.

Seguimiento y evaluaciónEl seguimiento y la evaluación7 deben formar parte del procesodesde el principio. Es la única manera de determinar si el AVC haproducido resultados, tanto en la Sociedad Nacional como en lascomunidades. El seguimiento y la evaluación pondrán de mani-fiesto hasta qué punto la gente está satisfecha con el proceso y quévalor le atribuyen; asimismo, le permitirá documentar las leccio-nes aprendidas, para poder seguir fortaleciendo las capacidades.

El seguimiento y la evaluación ayudarán también a determinar:■ las competencias que ha adquirido la Sociedad Nacional, en

especial a nivel de filial, que puedan ser transferidas a otrosproyectos;

■ el nivel de interés que tiene la Sociedad Nacional por conti-nuar trabajando con las comunidades; y de qué modo estoscambios de actitud se reflejan en las políticas y en la innova-ción de los programas;

■ el impacto del proceso, que permite demostrar a los donanteslos resultados obtenidos con los fondos que facilitaron.

El analizar lo logrado muestra a lascomunidades que usted sabe lo que estáhaciendo y que tiene la firmedeterminación de reducir el riesgo. Estoreforzará la opinión de que el hecho detrabajar con la Cruz Roja y la Media LunaRoja ayudará a introducir cambiospositivos en sus comunidades.


6 Véase también Caja de herramientas del AVC, ficha 21

Men

saje

clave

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Existe una amplia gama de herramientas para medir el impacto.Sus puntos de partida son los objetivos del AVC que –recorde-mos– deben ser específicos, mensurables, alcanzables, realistas yoportunos. Es importante que se remita a estos objetivos durantela realización del AVC para comprobar que se van alcanzando.De no ser así, deberá determinar de qué modo se pueden ajustarlas actividades para que los objetivos y los resultados finalescoincidan.

Se trata de disponer de los medios específicos para medir los cam-bios que el AVC ha producido y asegurar su correcta documenta-ción. Ello constituirá una base sólida para introducir cambios – y,con certeza, ayudará a obtener fondos para apoyar los programasy proyectos que se lleven a cabo en base a la información reunidadurante el AVC.


Cuadro 15 Herramientas para medir el impactode un AVC

■ Cuestionarios presentados al comienzo y al final del AVC para medirlos cambios en la actitud hacia el AVC, la Cruz Roja y la MediaLuna Roja, la labor comunitaria u otros temas que su SociedadNacional considera importantes.

■ Entrevistas con representantes de diferentes grupos como la junta degobierno, el personal técnico, los directivos y los voluntarios.

■ Entrevistas con los grupos focales.■ Análisis de información cuantitativa, como el número de voluntarios

en el proceso del AVC, número de sesiones de formación, etc. Tengaen cuenta que este tipo de datos cuantitativos puede no brindarleinformación sobre lo que está cambiando (p. ej. como resultadode la cantidad de personas formadas).

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Figura 7 El ciclo de planificación:Programación

Aunque la presente guía introduce los principales elementos de laplanificación y la elaboración de proyectos, no se refiere a losdetalles de cómo se facilita un proceso completo de planificacióncomunitaria. Existen otros documentos al respecto, entre otros:■ Make that change (Hagamos el cambio) – Gestión de desastres

basada en la comunidad.8

■ Proceso de planificación de proyectos.9

■ Herramientas para la evaluación de los riesgos y la planificaciónde actividades en la comunidad.10

Los miembros de la comunidad deberíanparticipar siempre activamente a la horade traducir los datos en recomendacionesy de planificar después posiblesproyectos.


Men

saje

clave

8 Oficina Subregional de la Federación Internacional en Trinidad y Tobago. Make that change —Community-based disaster management. Trinidad y Tobago: Federación Internacional, 2003.

9 Federación Internacional. Proceso de planificación de proyectos. Ginebra: InternationalFederation, 2002. check date.

10 ProVention Consortium. (2005) Toolkit for Community Risk Assessment and Action Planning.Ginebra: Pro Vention Consortium, 2005. Disponible en:http://www.proventionconsortium.org/CRA_toolkit.htm

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La experiencia reunida en AVC en todo el mundo muestra que laplanificación de actividades es una importante fuente de motiva-ción para los miembros de la comunidad. Al fin y al cabo, lamayoría de las personas desean crear una vida mejor para sí mis-mas y sus vecinos, si se les da la oportunidad y el apoyo necesariopara hacerlo.

Ya que las propias comunidades serán los principales responsablesde cualquier acción emprendida como consecuencia del AVC, esimportante que estén involucradas en la toma de decisiones, espe-cialmente porque, dependiendo del resultado, la filial de la CruzRoja o de la Media Luna Roja podrá participar o no como asocia-do en los proyectos resultantes.

Advertencia: Cuando una comunidad participa activamente en elproceso de análisis de sus vulnerabilidades y de transformación encapacidades, también puede aumentar su percepción de los ries-gos a los que está expuesta. Las Sociedades Nacionales puedenbrindar un apoyo tangible a las comunidades para ayudarlas a ali-viar estos riesgos: capacitación en primeros auxilios, microproyec-tos de alerta temprana, desarrollo de planes comunitarios parahacer frente a los desastres, incluida la preparación y respuesta adesastres. Todos ellos son ejemplos de resultados concretos delAVC y del proceso de planificación comunitaria.


Cuadro 16 Desafío clave

Durante el proceso de análisis y planificación, los facilitadores(voluntarios y personal) deben estar lo más atentos posibles a lo que lacomunidad tiene para decir. Deberían tratar de evitar “encaminar” a lacomunidad hacia la adopción de resultados y acciones basadas en lasnecesidades o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Estoes especialmente importante porque, como se viene repitiendo en estaserie de publicaciones, la prioridad de las comunidades puede no estarrelacionada con la gestión de desastres y, por lo tanto, estar más alládel alcance o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja.

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Nivel 3De la planificación a la acción

Decidir la mejor línea de actuaciónUna vez que se han analizado e interpretado los datos, la comu-nidad y la filial de la Cruz Roja o la Media Luna Roja están pre-paradas para determinar la mejor línea de actuación.

Hay varios factores fundamentales a tener presente para que esteproceso se desarrolle adecuadamente, incluidos los siguientes:■ Los facilitadores deben comprender plenamente las herramien-

tas.■ Los miembros de la comunidad deben comprender las defini-

ciones de los diferentes términos empleados y estar de acuerdocon ellas.

■ Pero sobre todo, los facilitadores deben reconocer que no todoslos integrantes de una comunidad van a estar de acuerdo acer-ca de las prioridades ni de cómo hacer las cosas. Lo que ustedestá tratando de hacer es conectar los sectores de la comunidad,no separarlos.11

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Planificaciónde actividades:transformar lasvulnerabilidadesen capacidades

11 Debería consultar la Iniciativa "Mejor diseño de programas" (MDP) para familiarizarse concómo conciliar a las comunidades y encontrar soluciones, antes que causar problemas y hacermás daño que bien. El Manual de formación para el AVC y la Caja de herramientas del AVC deesta serie de publicaciones brinda más información sobre la iniciativa MDP.

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Es esencial que los facilitadores sepancómo abordar los conflictos que puedanaflorar durante el proceso de planificación.

A continuación se describe el procedimiento para planificar elcurso de la acción.

Etapa 1 Consenso

La comunidad debe llegar a un consenso respecto a las amenazas/ los problemas prioritarios entre todos los que se identificaron através del proceso del AVC. Esto puede hacerse mediante un pro-ceso de clasificación12 sobre la base de los problemas más urgen-tes, críticos o inmediatos, y de aquellos mencionados con más fre-cuencia por parte de los miembros de la comunidad.

Etapa 2 Identificar las vulnerabilidades

Una vez determinados las amenazas / los problemas prioritarios,la comunidad debe analizar:■ de qué modo le afecta cada uno de las amenazas o problemas;■ por qué ocurre esto;■ qué tipos de vulnerabilidades existen en relación con cada uno

de las amenazas o problemas .

Consejos útiles Hacia la mitigaciónEsto puede hacerse mediante el siguiente ejercicio:■ Divida a los participantes en grupos de acuerdo con las ame-

nazas y/o los problemas identificados. Cada grupo ejecutará lasmismas tareas, pero en relación con una amenaza o problemaespecífico:■ hacer una lista de todos los riesgos y efectos potenciales en

relación con la amenaza o el problema (p. ej. estructurales,no estructurales, sociales, económicos, etc.);

■ identificar las vulnerabilidades dentro de la comunidad enrelación con la amenaza o el problema;


12 Véase la publicación Caja de herramientas del AVC, ficha 19.

Men

saje

clave

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■ reflexionar sobre las capacidades, tanto existentes comodeseadas, que se necesitan para afrontar o minimizar la ame-naza o el problema identificado.

■ hacer una lista de las necesidades inmediatas para abordar laamenaza o el problema;

■ hacer una lista de todas las acciones de mitigación que sepodrían desarrollar.

Todas las respuestas deberían exponerse en una matriz como laque se muestra en el cuadro 2 que figura a continuación.

Matriz 2 Modelo de matriz para registrarinformación sobre problemas,riesgos, capacidades, necesidadesy posibles acciones de mitigación

Este ejercicio ayuda a la comunidad a identificar todos los facto-res asociados con cada amenaza o problema específico y a consi-derar qué se podría hacer para mitigar sus efectos. Para asegurarel éxito de esta actividad, los facilitadores deberían velar por quetodos entiendan el significado de los diferentes términos.13


Amenaza/Problema

Riesgopotencial

1

2

3

Factores devulnerabi-

lidad

1.11.22.12.23.13.2

Capacidades

123

Necesidadesinmediatas

12

Acciones demitigación

1234567

13 Véase sesión 3 en el Manual de formación para el AVC.

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Etapa 3 Definir acciones concretas:Capacidades

Sobre la base de la información generada a través del ejercicioanterior, los participantes pueden comenzar a afinar su análisis ydefinir acciones concretas para transformar las vulnerabilidadesen capacidades. Así, las comunidades incrementan su grado deidentificación con el proceso y comienzan a comprender de quémodo ellas mismas pueden emprender acciones de transforma-ción sobre la base de las capacidades que ya tienen.

Todavía trabajando en grupos, invite a los participantes a realizaruna lista de las vulnerabilidades asociadas con cada uno de lasamenazas o problemas y a identificar a continuación un mínimode tres acciones concretas que transformarían esas vulnerabilida-des en capacidades.

Para realizar esta tarea, puede utilizar el siguiente ejemplo dematriz:

Matriz 3 Modelo: Transformar los factoresde vulnerabilidad identificadospor los participantes encapacidades


Amenaza /problema

Inundación

Factores devulnerabilidad

Vulnerabilidad 1

Vulnerabilidad 2

Acciones para transformar los factoresde vulnerabilidad en capacidades

a)b)c)

a)b)c)

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Etapa 4 Verificar la viabilidad:hacia la ejecución

La siguiente etapa del proceso consiste en definir mejor estas accio-nes y analizar, en detalle, hasta qué punto es realista cada acciónpropuesta y qué se necesita para llevar a cabo cada una de ellas.

Explique a los participantes que van a analizar su propia capaci-dad para emprender las acciones sugeridas. Pídales que analicencada acción identificada en el ejercicio anterior, de acuerdo conlos siguientes criterios CIT (cambio, influencia, transformación):■ ¿Pueden las personas expuestas al riesgo llevar a cabo por sí

mismas la acción para lograr un cambio inmediato?■ Si la acción excede las capacidades de las personas expuestas al

riesgo, ¿podrían influir éstas en el cambio a mediano plazo conel apoyo de otros?

■ ¿Está la acción vinculada a una transformación social y/oestructural más profunda que exige una estrategia a largo plazoa considerar en el futuro?

A medida que avanzan en el análisis, los participantes quizás tam-bién deseen considerar otros criterios, teniendo en cuenta que notodas las soluciones reportan los mismos beneficios y que algunasson más difíciles de lograr que otras. Estos criterios “suplementa-rios” podrían incluir, por ejemplo: relaciones de poder, cuestionesde género, cultura, incremento de los ingresos, reducción del ries-go, competencias disponibles, temas ambientales, etc.

Las soluciones propuestas deberían ser entonces registradas en unamatriz como la que se muestra en el cuadro 4. Los participantestambién tendrán que decidir si las acciones que han identificadocontribuyen a la prevención, preparación o mitigación,14 y deberánregistrarlas debidamente en la matriz.

El tipo específico de amenaza o problema no importa – el procesosirve tanto cuando el tema a abordar es una inundación como cuan-do se trata de problemas de salud, como el VIH (véase el anexo 1).


14 Tenga en cuenta que puede ser necesario llevar a cabo ejercicios adicionales para ayudar a lacomunidad a comprender la diferencia entre estos tres términos. Véase sesión 3 en el Manualde formación para el AVC.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e

Matriz 4 ¿Contribuyen las accionesa la prevención, preparacióno mitigación?

Etapa 5 Plan de acción: Ejecución

Los participantes están ahora preparados para definir solucionesrealistas y elaborar planes de acción. Deberían concentrarse en lasacciones que han sido identificadas ya sea con una “C” o una “I”.Estas son las acciones que la comunidad puede abordar con unapoyo externo limitado y que se pueden llevar a cabo a corto omediano plazo.

Para cada acción, los participantes deben preguntarse lo siguiente:■ ¿Es posible emprenderla de inmediato?■ ¿Requiere recursos?■ ¿Podemos conseguir nosotros mismos los recursos necesarios?

De ser así, ¿cómo?■ ¿Requiere apoyo técnico? De ser así, ¿de dónde?


CIT Preparación CIT Mitigación CITMedidas

Amenaza / problema 1:Vulnerabilidad 1:

Amenaza / problema 1:Vulnerabilidad 2:

Prevención

Es importante hacer una planificación realista y no crearexpectativas poco realistas en la comunidad.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 70

Al explicar la tarea, es importante poner especial énfasis en si:■ se pueden poner en marcha estas acciones con los recursos ya

disponibles;■ la puesta en marcha de estas acciones puede ayudar a movilizar

otros recursos; o si■ se necesitan recursos externos.

Si de acuerdo a las respuestas de los participantes se requierenrecursos financieros externos, ellos mismos tienen que determinarcómo se proponen obtener lo que necesitan (recurriendo a ideascreativas como rifas, fiestas, colectas, etc.). Asimismo, si la acciónexige competencias específicas, deberán preguntarse si estándisponibles en la comunidad y, de no ser así, cómo se proponenconseguirlas. Esto ayudará a los miembros de la comunidad aconcentrarse en lo que pueden hacer de inmediato para ayudar amitigar los riesgos.

La matriz 5 que figura a continuación es un ejemplo del tipo dematriz que debería utilizar para completar esta fase final del pro-ceso de planificación.

Matriz 5 Modelo para acciones factibles

En los anexos 1 y 2 mostramos dos ejemplos de matrices reales,completados por una comunidad en el Caribe: el primero esrelativo a desastres naturales y el segundo, al VIH. Las matricesmuestran que el proceso es adaptable y apropiado para todos lasamenazas y problemas identificados por los miembros de lacomunidad.


¿Podemos conseguirnosotros mismos losrecursos? ¿Cómo?

Apoyotécnico

Exigefinanciamiento

Puedesolucionarsede inmediato

Sí

No

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Acciones

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Las acciones identificadas en estos ejemplos son, de hecho, reco-mendaciones que pueden plasmarse en proyectos. Por ejemplo, lacomunidad y la Sociedad Nacional quizás planteen los siguientesproyectos específicos sobre la base de las acciones identificadas enlos ejemplos de “inundación” y “VIH” que se presentan en losanexos 1 y 2.

■ Inundación■ Proyecto 1: Programa para concienciar sobre las inundacio-

nes, dirigido a comunidades y escuelas.■ Proyecto 2: Campaña de sensibilización para modificar los

códigos de construcción.■ Proyecto 3: Limpieza de todas las alcantarillas por parte de la

comunidad.■ VIH

■ Proyecto 1: Programa de apoyo entre pares.■ Proyecto 2: Campaña de sensibilización dirigida al Gobierno

para asegurar el acceso universal a las instalaciones para larealización de pruebas del VIH y a programas de tratamien-to asequibles.

Etapa 6 Plan de acción del proyecto

Sea cual fuere el proyecto, hay que elaborar y acordar un plan deacción claro y preciso, que incluya todas las etapas de ejecución,los recursos necesarios y quién es responsable de asegurar que lastareas sean llevadas a término (véase matriz 6). Gran parte de estainformación ya existe. Lo que hay que hacer es sistematizarla paraponerla en un formato claro y fácil de entender.

Matriz 6 Información necesaria parala matriz de planificación


Actividadespecífica

1

2

¿Quién aseguraráque se ejecute?

Recursosnecesarios

Calendario

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 72

Elaborar un calendario de gestión (véase matriz 7, pág. 73) es útila la vez que eficaz. Servirá para introducir las funciones y activi-dades de forma gradual, ahorrando tiempo y asegurando que sesiga un calendario secuencial para lograr el objetivo.

En el ejemplo que figura a continuación, intervienen cuatro gru-pos de individuos para asegurar que se logra la sensibilización.

Matriz 7 Calendario de gestión

Etapa 7 Trabajo en red

El proceso de AVC puede ayudar a conectar cuestiones másamplias y es un instrumento que contribuye a dar un enfoqueintegrado a la labor comunitaria.


Semana 3

Reuniones de cor-tesía con contra-partes de defensacivil, Ministerio deSalud y autorida-des locales.

Programar sesio-nes de sensibiliza-ción para lasemana siguiente.

Sensibilizar agrupos comunita-rios locales.

Semana 4

Sensibilizar arepresentantesdel Ministerio deSalud, defensacivil y autoridadeslocales.

Ayudar a sensibilizar a las comunida-des locales y a seleccionar gruposfocales de la comunidad. Aclararlas expectativas.

Semana 2

Contactar alMinisterio deSalud, defensacivil y autoridadeslocales paraconcertar citas.

Sensibilizar apersonal localy voluntarios.

Participar en lasensibilización.

Semana 1

Escribir alMinisterio deSalud, defensacivil y autoridadeslocales.

Sensibilizar alos directivosde la SociedadNacional y alos responsablesde las filiales.

Participar en lasensibilización.

SecretarioGeneral dela SociedadNacional.

Coordinadorde AVC.

Dirigentesde lasfiliales.

Personallocal yvoluntarios.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 7

Por supuesto, las Sociedades Nacionales no pueden encargarse detodo, ni tampoco son responsables de todo. Si bien deberíanmovilizar a los departamentos técnicos de su Sociedad Nacionalpara ayudar a alcanzar los objetivos de los proyectos propuestos,habrá instancias en las que éstos carecen de la capacidad deayudar.

De hecho, ciertos proyectos pueden requerir apoyo externo a laCruz Roja y la Media Luna Roja y a la comunidad. En ese caso,debe preguntarse dos cosas:■ ¿Quién puede ayudar a lograr los objetivos?■ ¿Quién debería ser responsable de los asuntos que sobrepasan el

mandato o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja?

Aquí entra en juego el establecimiento de asociaciones estraté-gicas, es decir, el trabajar con otras instituciones y asociados.

El AVC ayuda a identificar las lagunas ylimitaciones en la labor de la Cruz Roja yla Media Luna Roja y pone de relieve lanecesidad de formar asociaciones conotras organizaciones.15

Es esencial que su Sociedad Nacional establezca desde el inicio delproceso del AVC un diálogo con otras organizaciones cuyomandato, conocimientos y competencias complementen las acti-vidades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Puede apelar aestos grupos cuando las comunidades priorizan temas que quedanfuera de las áreas de su competencia.

Por lo tanto, la comunidad y la Sociedad Nacional tendrán quecomunicar los resultados del AVC al Gobierno y a otras organiza-ciones pertinentes. Para hacerlo, es fundamental involucrar aotros asociados lo más temprano posible – por ejemplo, durantelas etapas de planificación (véase cuadro 6, pág. 72). Como lomuestran los ejemplos de los anexos 1 y 2, la comunidad puede


Men

saje

clave

15 Véase la publicación Caja de herramientas del AVC, ficha 17.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 74

no disponer de recursos suficientes para construir estructuras,tales como muros de contención. Será necesario el apoyo externo– en este caso, en forma de sensibilización – para que las autori-dades gubernamentales respondan a la necesidad.

Esto no es tan sólo una buena práctica de planificación, sino quebrinda un importante servicio a las comunidades con las que laSociedad Nacional trabaja y es una forma en que la Cruz Roja yla Media Luna Roja pueden promover el cambio.

IndicadoresTodos los proyectos de reducción del riesgo necesitan indicadorespara ayudar a evaluar el impacto de las intervenciones. Como seindicó anteriormente, es fundamental disponer de datos de refe-rencia para que los indicadores sean de utilidad. Ya hemos vistoque los datos de referencia se obtienen a través de las diferentesactividades de recopilación de datos del AVC; en otras palabras,es la información sistematizada procedente de todas las herra-mientas que usted ha empleado. Los datos de referencia incluyendiferentes tipos de información, dependiendo de la finalidad pre-vista; por ejemplo, el proceso empleado para generar datos dereferencia para la gestión de desastres puede ser diferente al que serequiere cuando el objetivo es la promoción de la salud.16


16 Véase la publicación Herramientas del AVC, ficha 2.

Recopilación de datos en la comunidad.

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Los datos de referencia muestran una imagen general de la situa-ción en una comunidad, y se les puede comparar con los datosque se reúnan después de ejecutar los proyectos de reducción delriesgo, lo cual es muy útil para demostrar, tanto a las propiascomunidades como a los donantes, el impacto y el valor de lasintervenciones de reducción del riesgo que la Sociedad Nacionalha emprendido de manera participativa.

Consejos útiles Definir indicadores■ Se deben desarrollar indicadores específicos para cada intervención.■ En algunos casos (p. ej., programas de concienciación sobre segu-

ridad de las escuelas / primeros auxilios básicos en una comuni-dad expuesta a terremotos), será difícil medir el impacto debidoa que la naturaleza de la amenaza es imprevisible. De todosmodos, puede hacerse sobre la base de ejercicios de simulación,por ejemplo, en los que las comunidades ensayan los nuevosconocimientos adquiridos.

■ Si en la comunidad se registran acontecimientos anualmenterecurrentes, como inundaciones, es mucho más fácil definir losindicadores y medir el impacto ya que se sabe que el aconteci-miento se va a producir.

Tomando como ejemplo el ejercicio de planificación del AVC parael riesgo de inundación (véase el anexo 1), se puede ver que, comoresultado de las diferentes tareas previstas en el marco del AVC, lacomunidad ha identificado los siguientes efectos de la amenaza:■ El río se desborda en el lugar en que está bloqueado y afecta a

las casas de la vecindad.■ Las aguas inundan la planta baja de las casas.■ Los enseres contenidos en los hogares resultan dañados.■ Algunas de las personas más vulnerables (los mayores y los muy

jóvenes) pierden la vida.■ Se pueden reproducir un mayor número de mosquitos en la

zona en que el río está bloqueado, con lo que aumenta el ries-go de paludismo.

■ La inundación de las casas hace que se contaminen las fuentesde agua potable.

■ El agua potable contaminada provoca diarrea en niños peque-ños y algunos de ellos mueren.


84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 7

Se identificaron diversas acciones para abordar estos problemas. Acontinuación se indican algunas de las actividades (más algunasnuevas), junto con los indicadores relacionados que pueden utili-zarse para medir el impacto.

Matriz 8 Credibilidad: Actividades,indicadores y verificación

Recuerde que la definición y medición de los indicadores le per-mitirá demostrar el impacto de las intervenciones –a los donantesy al Gobierno, por ejemplo–. De este modo, también se ejercepresión sobre las autoridades para que adopten medidas y se gene-ran nuevas oportunidades para llevar a cabo más proyectos sobrela base de resultados positivos claramente demostrables.


Indicador

El plan de evacuación dela comunidad lograreducir la mortalidad.

El desatascar y limpiarlas alcantarillasobstruidas hace quehaya menos casasinundadas.

Hay una reducción en elnúmero de casos dediarrea en niños.

La reducción de laszonas de reproducciónde los mosquitos haceque se reduzca elpaludismo.

Actividad

Elaboraciónde un plan deevacuación.

Desatascar lasalcantarillasobstruidas.

Campaña desensibilizaciónsobre salud.

Programa defumigacióncontra losmosquitos puestoen marcha con lamunicipalidad.

Verificación

Se pueden medir los efectos del desastredeterminando la cantidad de personas queperdieron la vida el año anterior al de laimplementación del plan de evacuación.

La cantidad de casas anegadas enla temporada de inundaciones despuésde limpiarse y destaparse las alcantarillasse puede comparar con la de casasafectadas el año anterior.

La clínica local puede comparar el númerode casos de niños con diarrea que hanacudido a la clínica.

La clínica local puede comprar los casosde paludismo atendidos en la clínica.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 77

Recomendacionesy elaboración del informeComo tarea final de un AVC, el equipo debe recopilar todos losinformes de actividades, las conclusiones y los planes (incluidaslas recomendaciones para proyectos) elaborados con la comuni-dad. Todos estos documentos conformarán el informe final delAVC.

El informe del AVC debería documentar todo el proceso, y almismo tiempo ser conciso y claro, a fin de que sea comprensibley fácil de leer, evitando así que descanse en un cajón. El informedebería presentarse a los directivos y a la junta de gobierno de laSociedad Nacional para su aprobación, de modo que tomenconocimiento de lo logrado.

Una vez aprobado el informe, usted también podrá compartirlocon terceros. De ese modo se contribuirá a asegurar la integracióne inclusión del AVC y la labor comunitaria dentro de un procedi-miento estándar de la Sociedad Nacional. Así será mucho más


Cuadro 17 Aprender de la experiencia:el AVC en las Islas Salomón

Planificar el seguimiento y la evaluación es esencial. En el estudio delcaso concreto del AVC que la Cruz Roja de las Islas Salomón llevó acabo en 2004 se observa: “Los proyectos comunitarios de la CruzRoja de las Islas Salomón han merecido grandes elogios y no cabeduda de que los proyectos piloto han reportado beneficios muy reales,habiéndose demostrado la factibilidad de la labor basada en lacomunidad.

Sin embargo, aunque el valor de los proyectos es muy convincente,resulta difícil demostrar su efectividad para reducir la vulnerabilidadporque no se definieron claramente al principio actividades deseguimiento y evaluación.”17

17 Delegación regional de la Federación Internacional en Suva. Solomon Islands: From assessmentto community actions. Ginebra: Federación Internacional, 2004, pág. 16.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 78

fácil organizar un AVC en otras filiales, con el apoyo de todos losdepartamentos técnicos.

A continuación, debería presentar las conclusiones del informe,en un formato apropiado, a tantos grupos interesados como seaposible, de los cuales el más importante es, por supuesto, la pro-pia comunidad.

Recuerde hacer llegar también las conclusiones a las delegacionesregionales y de país de la Federación Internacional y a potencialesasociados, Gobiernos y otras instancias. Cuantas más personas yorganizaciones estén al tanto del AVC, mayor uso se le dará, loque contribuirá a reducir la vulnerabilidad de las comunidades.

Un intercambio apropiado de información puede contribuir a:■ desarrollar alianzas estratégicas;■ integrar iniciativas y recursos; y■ comprender mejor los factores de división y conexión.

Las comunidades se beneficiarán de una mayor coordinación,cooperación y participación entre todos los actores.

Siéntase orgulloso de la labor realizada.

En el anexo 3 se presenta un ejemplo sencillo de un completoplan de AVC. No hay ninguna necesidad de elaborar nada com-plejo. Se trata de elaborar un plan que sea lo suficientemente sim-ple y claro que permita que el equipo de AVC pueda mantenerseorganizado y supervisar los avances.


Men

saje

clave

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¿Y ahora qué?

Habiendo finalizado formalmente el proceso de AVC, suSociedad Nacional puede proceder a desmantelar la estructura delAVC y disolver el comité de gestión. Siempre existe la posibilidadde formar nuevos comités de gestión cuando se lleven a cabo AVCen otras filiales.

Cada AVC implicará el establecimiento de una estructura localque asegure que todo funciona conforme a lo planificado. No serequerirá forzosamente una estructura formal para toda laSociedad Nacional una vez que se ha aceptado e integrado el AVCen los programas de la organización.

La esperanza es que su Sociedad Nacional –y, de hecho, otrasorganizaciones– consideren que el AVC es un proceso importan-te que vincula proyectos locales con programas mundiales y que,a la vez, proporciona un medio práctico para reducir el riesgo enlas comunidades más vulnerables.

En la mayoría de los países, corresponde al Gobierno la responsa-bilidad general de la gestión de desastres, en la que la Cruz Rojay la Media Luna Roja es tan sólo un agente, aunque importante.El hecho de contar con el apoyo del Gobierno reforzará la credi-bilidad del AVC.

El cabildeo en favor de la reducción delriesgo sobre la base de un AVC convincentees una importante responsabilidad de laSociedad Nacional – con el apoyo de laFederación Internacional a nivel regionale internacional.

La comunicación de los resultados del AVC a la FederaciónInternacional, a través de sus delegaciones regionales, así como adiversas organizaciones y autoridades gubernamentales, permitiráa terceros aprender de sus experiencias y servirá para sistematizarprácticas idóneas.


Men

saje

clave

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 80

Por su parte, las organizaciones involucradas en la gestión dedesastres basada en la comunidad bien pueden pedirle que com-parta no sólo los resultados del AVC, sino también sus conoci-mientos y competencias en la materia – por ejemplo, para formara su personal y voluntariado –.

De hecho, esto será un criterio genuino para medir el éxito y elliderazgo que usted haya adquirido trabajando con eficacia parafortalecer la capacidad local de reducción del riesgo.


La información del mapeo y la observación directa elaboradadurante el AVC es comunicada a un grupo comunitario en el queambos sexos están debidamente representados.

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En síntesis, la información que usted recopila, analiza e interpre-ta a través del proceso del AVC le permitirá determinar qué accio-nes – de prevención, preparación o mitigación – pueden empren-derse para reducir el riesgo. Usted decidirá si puede reducir el ries-go junto con la comunidad o si tiene que influir en otros, comoel Gobierno, para que se adopten medidas correctivas. Se deter-minará cuáles son los recursos necesarios y la forma en que lacomunidad, con la ayuda de la Cruz Roja y la Media Luna Roja,puede adquirir lo que se necesita.

Esto es, en pocas palabras, la esencia del proceso de planificacióncomunitaria participativa, basado a su vez en la información reco-pilada durante el AVC.

Cuanto mejor preparado esté para emprender una labor comuni-taria basada en investigaciones de calidad, mayor será su credibi-lidad ante las autoridades y, lo que es aun más importante, ante lacomunidad. Llevar a cabo el AVC es la primera y una de las másimportantes etapas.

Sin embargo, recuerde que siempre tiene que estar preparado paralo inesperado. La labor comunitaria es compleja y siempre acarreasorpresas – lo cual es normal, habida cuenta de que está tratandode mejorar la vida comunitaria.

Para las comunidades involucradas, estoes la vida real, no un mero ejercicio oproyecto.

Todo el trabajo que lleve a cabo con estas comunidades estarádirigido a reducir su vulnerabilidad y fortalecer su capacidad. Lasactividades resultantes – ya sea en el ámbito de los primeros auxi-lios, la seguridad alimentaria, la salud comunitaria o la prepara-ción para desastres – pueden reforzarse mutuamente. Cuando se

ConclusiónM

ensa

jecl

ave

82

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 82


lleva a cabo con la participación de la población, utilizando inves-tigaciones realizadas con la comunidad, esta labor constituye unabase poderosa para lograr el cambio.

Ahora usted puede pasar a la siguiente publicación de la serie laCaja de herramientas del AVC, donde encontrará informaciónsobre cómo realizar la investigación y cómo poner en práctica lasherramientas para recopilar información.

Le deseamos mucha suerte y que disfrute su trabajo.

Recopilación de datos en la comunidad.

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84

Reseña depáginas webútiles

Organización Dirección web Descripción

ADPC http://www.adpc.ait.ac.th Centro Asiático dePreparación para Desastres

ADPC – ECE http://www.adpc.ait.ac.th/ece Fenómenos climáticos extremos/info.html Recursos para Asia y el Pacífico

ADRC (Japón) http://www.adrc.or.jp/top.asp Centro Asiático para laReducción de Desastres, Japón

CDB http://www.caribank.org/ Banco de Desarrollo del Caribe

CDERA http://www.cdera.org/ Agencia para situacionesde emergencia y casosde desastre en el Caribe

CDMHA http://coe-dmha.org/ Centro para la Gestión deDesastres y AsistenciaHumanitaria

CEPREDENAC http://www.cepredenac.org/ Centro de Coordinación para(América Central) la Prevención de los Desastres

Naturales en América Central

CIMH http://www.cimh.edu.bb/ Instituto de Meteorologíae Hidrología del Caribe

CRED http://www.cred.be/ Centro de Investigación deEpidemiología de los Desastres

CRID http://www.crid.or.cr/crid/ Centro Regional de Información(América Latina) Indexen.htm sobre Desastres (América

Latina)

Cruz Roja Americana/ http://www.preparenow.org/Bay Area Resources

Cruz Roja Americana: http://www.prepare.org/ Información sobre preparaciónPrepare.org para desastres

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Guidelines for emergency assessment 85

Organización Dirección web Descripción

DMI (India) http://www.southasiadisasters. Instituto de Mitigación denet/ Desastres, Gujarat, India

EERI http://www.eeri.org Instituto para la Investigación(California, EE.UU.) en Ingeniería Sísmica

FEMA for Kids http://www.fema.gov/kids/ Agencia federal para manejode emergencias (FEMA).EE.UU. - sitio web para niños

FEWS http://www.fews.net/ Red de Sistemas de AlertaTemprana de Hambruna

GDIN http://www.gdin-international Red Mundial de Información.org/links.html sobre Desastres

Interaction http://www.interaction.org/ Consejo Estadounidense paraAcción InternacionalVoluntaria

Learning Resource http://www.lrc.fema.gov Catálogo de fichas onlineCenter (patrocinado por FEMA,

EE.UU.)

Natural Hazards http://www.colorado.edu/ Centro de AmenazasCenter hazards/ Naturales, Universidad de

Colorado, EE.UU.

NDMC http://www.drought.unl.edu/ Centro Nacional de Mitigaciónindex.htm de las Sequías, Universidad

de Nebraska, EE.UU.

OEA – PPN http://www.oas.org/nhp/ Proyecto de AmenazasNaturales de la Organizaciónde Estados Americanos

OEA – CDMP http://www.oas.org/en/cdmp/ Proyecto de Mitigación deDesastres en el Caribe de laOrganización de EstadosAmericanos

OPS – PED http://www.paho.org/disast Programa de preparación anteers/ los desastres de la Organización

Panamericana de la Salud

ProVention http://www.proventionconsor Coalición mundial para reducirConsortium tium.org los efectos de los desastres

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86

AnexosAnexo 1 El Caribe: Inundación

Matriz 1.1 Inundación: Ejemplo de matriz

Riesgopotencial

■ El río se desborday afecta a las casasde la vecindad.

■ Las aguas inundanla planta baja delas casas.

■ El materialdoméstico resultadañado.

■ Las personasmás vulnerables(los ancianos ylos niños) pierdenla vida.

■ Se puedenreproducir másmosquitos en lazona donde el ríoestá bloqueado,con lo que aumentael riesgo depaludismo.

■ La inundaciónde las casas haceque se contaminenlas fuentes de aguapotable.

■ El agua potablecontaminadaprovoca diarreaen niños pequeños.

Factoresde vulnera-

bilidad

■ Infraestruc-turadeficiente

■ Prácticasagrícolasdeficientes.

■ Drenajedeficiente.

■ Saneamien-to deficiente.

■ Falta desuministrosagrícolas.

Capacida-des

■ Formación

■ Personalcalificado.

■ Instalacio-nes dealmacena-miento.

■ Plan deevacuación

Necesida-des inme-

diatas

■ Alimentos

■ Vivienda

■ Sistemasde sanea-miento

Accionesde miti-gación

■ Muros deconten-ción

■ Limpiezade basura.

Amenaza/Problema

Inunda-ción

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Matriz 1.2 Inundación: Factores devulnerabilidad y capacidades


Amenaza/Problema

Inundación


Infraestructuradeficiente

Prácticasagrícolasdeficientes


1. Abogar por el cumplimiento de los códigosde construcción.

2. Limpiar y mantener las alcantarillas encondiciones apropiadas.

3. Solicitar fondos para adecuar y mejorarla infraestructura.

4. Solicitar una parcelación adecuada yla adjudicación de tierras agrícolas.

1. Construir depósitos cerrados para las semillas.

2. Preposicionar los suministros, para que esténinmediatamente disponibles.

3. Plantar cultivos con una mayor tolerancia alagua.

4. Construir sistemas de drenaje para manejarel flujo del agua.

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Matriz 1.3 Inundación: Clasificar las accionessegún sean de prevención,preparación o mitigación


CIT

I

I

C

Preparación

X

X

X

X

CIT

C

I

C

C

Mitigación

X

X

X

X

CIT

C

I

C

C

Prevención

X

X

X

Acciones

1.Abogar por el cumplimientode los códigos deconstrucción.

2.Limpiar y mantener lasalcantarillas en condicionesapropiadas.

3.Solicitar fondos para adecuary mejorar la infraestructura.

4.Solicitar una parcelaciónadecuada y la adjudicaciónde tierras agrícolas.

1.Construir depósitos cerradospara las semillas.

2.Acordar de antemano lossuministros, para que esténdisponibles en el acto.

3.Plantar cultivos con unamayor tolerancia al agua.

4.Construir sistemas de drenajepara manejar el flujo delagua.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e 88

Matriz 1.4 Inundación: ¿Qué recursosse requieren?


Acciones

Limpiar ymantener lasalcantarillasen condicio-nes apropia-das.

Construirdepósitoscerrados paralas semillas.

¿Las accionespueden

realizarsede inmediato(corto plazo)o más bien

a mediano olargo plazo?

Sí.Corto amedianoplazo.

Sí.Largo plazo.

¿La comunidadpuede conseguirella misma los

recursos?¿Cómo?

¿Qué se necesita?

Sí.■ Voluntarios.■ Herramientas propias.■ Capacitar a gente en

la limpieza de lasalcantarillas.

■ Buscar donacionesen comercios.

Sí.■ Usar competencias

locales (proyecciónestimada).

■ Donación del terrenopara construir losdepósitos.

■ Buscar donacionespara adquirir elmaterial.

■ Mano de obravoluntaria.

¿La acciónrequiereapoyo

técnico?

Sí.Municipalidad,

ONG.

Sí.Municipalidad,

ONG,empresas deconstrucción

privadas.

¿La acciónrequiere

financiación?

Sí.

Sí.

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Anexo 2 El Caribe: VIH

Matriz 2.1 VIH: Ejemplo de matriz

Matriz 2.2 VIH: Factores de vulnerabilidady capacidades


Riesgopotencial

■ Pobreza.■ Reducción

de la fuerzade trabajo.

■ Incrementode los costosde laatencióna la salud.

Factores devulnerabili-

dad

■ Ignorancia.■ Discriminación

y estigma.■ Economía.■ Acceso

limitado ala atencióna la salud

Capacida-des

■ Educadoresinter-pares.

■ Facultadparacambio.

■ Programasde sensibili-zación.

■ Medios decomunica-ción recep-tivos.

Necesida-des

inmediatas

■ Tratamien-tos asequi-bles.

■ Apoyo afamilias.

■ Educacióncontra elestigma

Medidasde

mitigación

■ Educación

Amenaza

VIH


■ Ignorancia.■ Discriminación

y/o estigma.■ Acceso limitado

a servicios deatención a lasalud y de apoyopsicológico.

Amenaza/problema

VIH


■ Campañas de educación y sensibilización conadolescentes, padres, consejos comunitarios,dirigentes religiosos, docentes, etc.

■ Capacitar a la gente para prestar servicios deapoyo psicológico.

■ Hacer gestiones ante el Gobierno para que adjudi-que fondos adicionales para la atención a la salud.

■ Dirigirse a organismos regionales e internacionalesque financian proyectos de salud.

■ Asegurar un mejor acceso a las instalaciones parala realización de pruebas del VIH.

■ Buscar apoyo humano y asistencia social parafamilias con integrantes con VIH/SIDA.

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Matriz 2.3 VIH: Clasificar las acciones segúnsean de prevención, preparacióno mitigación


CIT

I

C

I

C

I

Preparación

X

X

X

X

X

CIT

C

C

C

C

I

Mitigación CITPrevención

X

X

X

X

X

Acciones paratransformar los factores

de vulnerabilidaden capacidades

■ Campañas de educacióny sensibilización conadolescentes, padres,consejos comunitarios,dirigentes religiosos,docentes, etc.; capacitar agente para prestar serviciosde apoyo psicológico.

■ Hacer gestiones anteel Gobierno para queadjudique fondosadicionales parala atención de salud.

■ Dirigirse a organismosregionales e internacionalesque financian proyectosde salud.

■ Asegurar un mejor accesoa las instalaciones parala realización de pruebasdel VIH.

■ Buscar apoyo humanoy asistencia social parafamilias con integrantescon VIH/SIDA.

84700-2VCA- - 22 0 07 7 e

Matriz 2.4 VIH: ¿Qué recursos se requieren?


Acciones

Campañade sensibiliza-ción.

Acceso a lasinstalacionespara la reali-zación de laprueba delVIH.

Apoyopsicológico.

¿La comunidadpuede conseguir

ella mismalos recursos?¿Cómo? ¿Quése necesita?

Sí.■ Gente.■ Folletos y

carteles.

No todos.■ El Gobierno

debe suministrarinstalaciones,equipo ypersonal.

No todos.■ Consejeros.■ Emplazamiento.■ Apoyo

administrativo.

¿La acciónrequiereapoyo

técnico?

No■ Ya se dispone

de gentecapacitada.

■ Hay folletos yapreparados.

Sí.■ Personal

médico.■ Personal de

laboratorio.■ Personal

administrativo.

Sí.■ Consejeros.

¿La acciónrequiere

financiación?

Sí.

Sí.

Sí.

¿Las accionespueden

realizarsede inmediato(corto plazo)o más bien amediano o

largo plazo?

Sí.Corto a

mediano plazo.

No.Mediano

a largo plazo.

No.Medianoplazo.

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Anexo 3 Un “camino crítico”tipo para llevar a cabosu AVC

¿Cómo se hace un AVC?

Recursosnecesarios

■ Materialde oficina,presenta-ción.

■ Guías deAVC.

■ Espacio,materiales.

■ Petos /gorras,rotuladores,bolígrafos,papel,transporte.

Semana¿Quiénasegurará

que seejecute?

■ Promotores.

■ SecretarioGeneral.

■ Coordinadorde AVC.

■ Personal deAVC.

■ Comité degestión ycoordinador.

■ Miembroscalificadosdel equipode AVC.

■ Equipo degestión ycoordinador.

■ Equipo deAVC.

Actividad

■ Sensibilización de lasede central y lasfiliales /establecimiento delcomité de gestión /términos dereferencia.

■ Carta a las regiones.

■ Elaboración delpresupuesto.

■ Obtención de suminis-tros para el AVC.

■ Selección y formaciónde facilitadores delAVC / selección delas comunidades.

■ Recopilación y análisisde datos externos /secundarios.

■ Preparación deherramientas(traducidas yadaptadas a lascomunidades).

■ Visitas iniciales a lascomunidades.

■ Jornada de ensayo decampo.

■ Planificación del AVC.

Fases

Fase deprepara-ción

1-2

XX

X

X

X

X

3-4

X

X

5-6

XX

7-8 8+12

93

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Recursosnecesarios

■ Petos /gorras,rotuladores,bolígrafos,papel,transporte.

■ Acceso acomputadoras, prepararinformaciónpara lacomunidad.

■ Rotuladores,bolígrafos,papel,transporte.

Semana¿Quiénasegurará

que seejecute?

■ Equipode AVC.

■ Equipode AVC,consultorde estadís-ticas.

■ Coordina-dor deAVC, equi-po de AVC.

Actividad

■ Movilizaciónde la comunidad.

■ Recopilaciónde datos.

■ Registro de datos,análisis e interpreta-ción de los datos.

■ Presentación de datos;recomendaciones.

■ Validación de losresultados conmiembros de lacomunidad.

■ Proceso deplanificación conla comunidad.

■ Preparación delinforme final que sepresentará al comitéde gestión y a lajunta de gobiernopara su aprobación.

1-2 3-4 5-6

X

X

7-8

X

X

X

8+12

X

X

Fases

Fase deejecución

Fase deanálisis

Fase deplanifica-ción deacciones

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Los Principios Fundamentalesdel Movimiento Internacionalde la Cruz Roja y dela Media Luna RojaHumanidadEl Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la MediaLuna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación deprestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en loscampos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional ynacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres entodas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, asícomo a hacer respetar a la persona humana. Favorece lacomprensión mutua, la amistad, la cooperación y una pazduradera entre todos los pueblos.

ImparcialidadNo hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión,condición social ni credo político. Se dedica únicamente asocorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos,remediando sus necesidades y dando prioridad a las másurgentes.

NeutralidadCon el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento seabstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en lascontroversias de orden político, racial, religioso e ideológico.

IndependenciaEl Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderespúblicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyesque rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionalesdeben, sin embargo, conservar una autonomía que les permitaactuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

VoluntariadoEs un movimiento de socorro voluntario y de carácterdesinteresado.

UnidadEn cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja ode la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extendersu acción humanitaria a la totalidad del territorio.

UniversalidadEl Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la MediaLuna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismosderechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

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0/2

05/2

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S2,

000

La Federación Internacional deSociedades de la Cruz Roja y dela Media Luna Roja promueve lasactividades humanitarias de lasSociedades Nacionales en favorde las personas vulnerables.

Mediante la coordinación delsocorro internacional en casosde desastre y el fomento dela asistencia para el desarrollo,se propone prevenir y aliviar elsufrimiento humano.

La Federación Internacional,las Sociedades Nacionales yel Comité Internacional de laCruz Roja constituyen, juntos,el Movimiento Internacional dela Cruz Roja y de la MediaLuna Roja.

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