Harvard Business Review AmricaLatina Cmomotivar a sus empleadosproblema por N igelN icholson Enero 2003 Reimpresin R0301D-E Tomado del Libro Como motivar a sus empleados problema de Nigel Nicholson,Harvard Business Review, para ser utilizado en al aula por la Escuela de Postgrado de la UPC, con fines exclusivamente acadmicos.Esfcilestimular a losempleados que quierenmotivarse. Pero cmo entrarle a losduros, a losquepareceque nuncahacenlo queuno quiere, y quenosquitan todo eltiempo? Cmo motivar a sus empleados problema porN igelN icholson Todossaben quelosbuenosgerentes sabenmoti-var a su gente por medio de la fuerza de su visin, la pasin de su discurso y la implacable lgica de suraciocinio.Bastaagregarlosincentivosapropiados, y la gente marchar conentusiasmo en la direccin co-rrecta. Laimagen esbuena, y ha sidodivulgadaen cantida-des industriales de idealistas libros sobre liderazgo. Pero tieneunproblemamuygrave:funcionasloconuna fraccindelosempleadosyconunaporcinincluso menor delos gerentes. Por qu? En primer lugar, pocos ejecutivosestnespecialmentedotados paraarengar a lastropas.Esperarquelosgerentesseconviertanen Nelson Mandelas o Winston Churchills provoca en ellos msbien un sentido deculpay deincompetencia.Por lodems,todalaevidenciaalamanosugierequelos incentivos externos, ya sean charlas de grupo, montones dedinerooinclusolaamenazadeconsecuenciasdes-agradables,tienenunimpactolimitado.Lagenteque respondealasvisioneseincentivosgeneralmenteya esttrabajandobien.Sonlosotroslosempleadopro-blema. Y como todo gerente sabe por dolorosa experien-ciapropia, cuando hay que dirigira un grupo deperso-nashayqueaplicarlaregladel80-20:losempleados ms difciles ocupan un porcin desproporcionada del tiempo y dela energa queuno tiene. Entonces, cmo lograr que la gente nossiga? Cmo darles la energa y el compromiso necesario no slo para queapoyennuestrasiniciativas, sino tambinparaque lasejecuten? Despusdeestudiarorganizacionesempresarialesy asesoraraejecutivosdurante30aos, hellegadoala conclusindequesassonprecisamente laspreguntas queno sedeben formular.Larazn esquenadiepuede motivaralosempleadosproblemticos:sloellosmis-mospuedenhacerlo.Nuestrotrabajoescrearlascir-cunstanciasqueliberenlamotivacininherentealas personas - esecompromiso y empuje natural que todos tienen- y queellasecanalicehaciametasalcanzables. Esteenfoquerequiereunamentalidadgerencialcom-pletamentedistinta.Lograresecambiodementalidad noesnadadefcil.Peroesnuestraltimaesperanza paralograrsacarlomejordelosempleadosproblema. Y silologramos,nuestra tarea noser estar encima de ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo posi-blemente nuestro propio estilo gerencial desmotivador. Copyright 2003Harvard BusinessSchoolPublishing Corporation. Allrights reser ved. Todos los derechos reservados.3 Cmomot ivarasusemp le adosprob lema Unproblemaconocido Veamos un par de situaciones que seguramente tendrn eco en la mayora de los gerentes. Primero consideremos elproblemaqueenfrentaAnnette.(Sibienloscasos discutidos en el artculo son reales, sehan cambiado los nombres y algunosdetalles quepodran ayudar a iden-tificaralaspersonas.)Ellaesdiseadorasnior enuna granempresaeditorial y dediseogrfico, jefadirecta deColn,unmiembrodelequipodeproyectos.Coln siemprefueunpocorebelde,perotieneunbuenhis-torialdetrabajo.Laempresadecidireestructurarel equipoparareducircostosyacelerarlaentrega delos trabajos, y todos sienten lapresin. Elcomportamiento deColinestsiendocada vezmsproblemtico,opor lomenos as loven Annette y Dave, el gerente delpro-yecto, quees el otro jefe de Coln. Parece que Colin est esquivandoeltrabajo, y cuandoterminauna tarea;no selocomunicaasussuperiores.Para Annette,elcom-portamiento deColinnosloreflejasuinherentedes-precio por las reglas y procedimientos, sino que tambin implica reticencia a asumir tareas nuevas. Luego dedis-cutireltemaconDave,Annettedecidequeserella quienhableconColin,puestieneunamejorrelacin con l. La estrategia de Annette es la demotivar a Colin ape-landoasusentidodeldeberhaciaelequipo.Cuando serene con le intenta hacerlo aceptar su lnea dera-zonamiento, Colinacepta hacer loqueAnnettequiere. Peroaellalequedalasensacindequesusargumen-tosrealmentenohantenidoningnimpacto.Piensa que Colin seha instalado en una posicin cmoda para l:apoya alosotrosmiembrosdelequipoeinclusoles ayudaaresolversusproblemas,perolohaceacosta denocumplirsuspropiasresponsabilidades.Annette sepregunta siacasoColinsehabrconvertidoenun problemaenlanuevaestructuraysitendrqueirse. Quizs ella tendr que darle una advertencia formalen laprxima evaluacin anual. O tal vez tendr que trans-ferirloauntrabajomenosexigente,loqueimplicara una degradacin. Veamosotrocaso.PaolotrabajaenEuropaOriental comocountrymanagerenunaempresainternacional dedesarrolloinmobiliario.Georgeesuncontadorcon un MBA,quesereporta a ldemanera directa y cuyo trabajoesvenderparcelasdeterrenosydesarrollar alianzasestratgicasconempresaslocales.Georgees relativamentenuevo en elcargo, y sutrabajo previo ha sidodeescritorio, supervisando cuentas delosclientes. Paolohalla queGeorgeesagradabley entusiasta, pero Nige/Nicho/sonesprofesordecomportamientocorpora-tivo ydirector del Center jor Organizational Researchdel London BusinessSchool. Tambinesautor deHow Hard-wired isHuman Behavior? (HBR, july-August 1998). 4 surendimiento esbajo y nodasealesdemejorar.De hecho, George no ha logrado vender niun solo terreno. Aliniciarunnegocioconpotencialessocios,ellocuaz Georgeacta como sisusimpata fueratodo loque ne-cesitaparacerraruntrato.Y lostratosquelograhacer resultan mal concebidos y costosos. Debido a esto, Paolo serene varias veces con George para intentar que cambiesumanera dehacer lascosas. George responde con sonrisas alentadoras, excusas plau-siblesyuncompromisoconPaoloquelascosascam-biarn, peroalfinaltodo sigueigual.Porltimo,Paolo decideque George esflojoy escurridizo. A pesar desus promesas,Georgeseniegaacambiarsuestilodene-gociacin.Y obviamentenoestdispuestoahacerla investigacin minuciosa que se necesita para evaluar un negocio.Exasperado,Paolodecidedarleunultimtum aGeorge:omejorastu juego o tevas.Perodespedira Georgeesuna opcin costosa: genteconsueducacin yhabilidadesesdificildeencontrarenesapartedel mundo. PobrePaolo.Casipuedeolerelfracasoquesegura-menteresultardeunaconfrontacin. Georgeseguir asegurndole que las cosas van a mejorar, pero lograr alguna vezquecambiey sea responsabledesusactos? Y pobreAnnette.Siellatanslopudieraconvencer aColndemejorarsuactitud,podraconservaraun miembro potencialmente valioso del equipo. Pero inde-pendientemente decun razonables sean susargumen-tos, lograr que Colnacte demanera diferente? Errores que cometenlos gerentes Lsdos casos comparten algunas caractersticas que mu-chasvecesmalogranlosintentosdelosejecutivospor motivaralagenteproblemtica. TantoAnnettecomo Paolo, por ejemplo, creen que necesitan solamente el ar-gumento correctopara lograr queColn y Georgecam-bien. Cada jefe piensa: "Si tan slo pudiera yo lograr que esta persona meescuchara, sedara cuenta delolgica que esmiposicin".steeselenfoque que yollamo de "hablar y vender", quesebasa en una falaciaprofunda en la cual muchos denosotros caemos: creer quela otra gentesigueelmismoprocesomentalnuestroy,que, porconsecuencia,ellostienenqueaceptarqueloque nosotros decimos eslo correcto. Perocadaserhumano tieneunacombinacinnica demotoresmotivacionales,valoresyprejuicios,as como ideasmuy diferentes respecto aloque esrazona-ble.Estaincompatibilidaddepercepcionesconducea otroproblemacomnenlosintentosdelosgerentes pormotivar:elftilyprolongadojugaral"tocary arrancar" conungerentequeintentaunayotravez sermonearleuna motivacinal empleadoproblema. El empleado siempreloevade y,cuando esatrapado, rpi-HARVARDBUSINESSREVIEW Cmomoti varasusempleadosproblema Descentrar: elarte enelcorazndelamotivacin Elfundamento conceptual de estemtodo motivacional est en lanocinde "descentra r".Elpsiclogoinfantil suizo Jean Piaget acu eltrmino paradescribi r elfenmenome-diante elcua l los bebsabrenlapercepcinmsalldes mismos. Estecambiolespermitecomprender quehay per-cepciones espacialesdiferentes a lassuyas,quela personaal otro lado delamesanolas vedesdelamismaperspectiva que ellos tienen. Unca mbio similar enlaspercepciones socialesdel nio -el comprender quelos motivos y valores delas personas ta mbin puedenser diferentes- esalgo que ocurrems tarde,particularmentecuando el menor siente simpatapor otra persona. Losadultos nosonmuy distintos. Tratamos deentender cmo sesienten laspersonas que queremos.Perola mayor pa rtedel tiempo actuamos como si tuviramos unataque de furia:nosotrosestamos enlo correcto ylos otros -seres abstractos,sin cuerpo, genteapenas real- estnequivoca-dos.Pregnteles a los ejecut ivosqu esloque encuentran difrcil ensussubord inados o ensuspropios jefes, y usted obtendr adjetivoscomo "flojo"," aburrido" y "deshonesto", trminos quenuncausaranparadescribirse a s mismos. Estasorejeras, comunes enla vidacot idiana, sonparticular-menteprevalecientes enelmundo jerrqu ico delasempre-damente logra escabullirse. Recuerden a Colin evitando asusjefes.RecuerdenaGeorgey suspromesasvanas. A cadagerenteleresultanfamiliaresesosencuentros de"Claro, jefe", dondealfinalparecequehubierauna resolucin,peroendefinitivaserepiteelmismoviejo problema: la persona no ha cambiado ni jota. De hecho, esos insatisfactorios resultados no deberan sorprender agerentescomo Annettey Paolo.Altratar deconvertir a Colin y Georgeen individuosdiferentes, ellos-as comolamayoradelosgerentesquelidian conempleadosproblema- sehanimpuestounameta imposible.Una regla fundamentaldelmanagement es queunonopuedecambiarelcarcterdelagente;la mayora del tiempo uno nisiquiera puede controlar sus acciones. Elcambio viene deadentro o nada. Nuevo enfoque delamotivacin Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas dema-neraequivocada,culesentonceselmodocorrecto? Yopropongo un mtodo relativamente simplecuya efi-cacia heconfirmado una y otra vez.Involucra transferir laresponsabilidaddelamotivacindelsujetoalob-jeto, deljefealsubordinado. Tambin, y esto escrucial, ENERO2003 sas. Y estamos inclusomenosdispuest osa comprender a los empleadosdifrciles, personas conlasque casipor definicin cuestallevarsebien. Inclusollegaa ser cmodo mantener a lagente difcil a ciertadistanci a.Al tratar los comoproblemas quedeben serresueltos,como objetos a ser manipulados con castigos yrecompensas,no necesi-t amos saber qu sienten o piensan. Saberlo tan slonos angustiara.Por ejemplo, qupasarfasial ver lascosas desdelaperspectivadeell os,viramos quenuestro punto de vistano esnecesariamente elcorrecto? Unapoderosaayudapara " des