1. ¿Cómo define Weber a la burocracia?

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organización administrativa puramente burocrático, es decir, la variedad monocrática de burocracia es, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultados para los dirigentes de la Organización y para quienes tienen relación con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas".En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

2. Describe las tres connotaciones del término burocracia.

Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial.

EL SENTIDO VULGATO

La «burocracia» es también una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados:

1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes políticos del Estado, incluidos los técnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder político del Estado por la vía del voto o ya por otros medios, la clase burocrática la constituyen los presidentes o primeros ministros, según el sistema político (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administración pública; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues también lo son los dirigentes de los partidos políticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la élite del aparato estatal, o sea: el régimen acotado (el Estado menos el ejército, los dueños del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante.

2. La baja burocracia, constituida por la "empleomanía" contratada no por el voto popular, sino por la designación del superior, a veces no sobre la base de los méritos del desempeño, sino en razón de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe también la base burocrática adherida al aparato estatal por la vía laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y alservicio de los poderes del Estado.

Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio.

Los tipos de autoridad para Weber son:

A) La autoridad tradicional.

B) La autoridad carismática y

C) La autoridad racional, legal o burocrática.

Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organización, en el sentido weberiano del término.

3. Describe las características de la burocracia de acuerdo a weber.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO BUROCRÁTICO WEBERIANO

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.b. Carácter formal de las comunicaciones.c. Racionalidad en la división del trabajo.d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.g. Competencia técnica y meritocrática.h. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y

diferenciada de la propiedad (los accionistas).i. Profesionalización de los participantes.j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales características son la consecuencia de:

El desarrollo de las economías monetarias, El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, como a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las «lagunas». Además, las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de las funciones de la organización, precisamente para que hayan economía y racionalidad.

a. EL CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

b. LA FORMALIZACIÓN DE LAS COMUNICACIONESc. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda,

"debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

e) JERARQUÍA DE AUTORIDAD

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

f) ESTANDARIZACIÓN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

g) COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA

La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

h) ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

i) PROFESIONALIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la

única norma de permanencia es su desempeño. La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas

posiciones. No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias, debido a:

1. Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones.

2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la

propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y control que un gran accionista.

j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

En general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: «El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige.

Si todas las anteriores características son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

4. ¿Cuáles son las ventajas de la burocracia?

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes:

· Racionalidad.

· Precisión en el trabajo.

· Rapidez en las decisiones.

· Uniformidad de rutinas y procesos.

· Continuidad de la organización, más allá de las personas.

· Reducción de fricciones personales.

· Unidad de dirección.

· Disciplina y orden.

· Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.

· Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

· Eficiencia y productividad

· Competitividad, etc.

La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener". Esto genera una fuerza entrópica tendencial a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevengas lo que suele llamarse «disfunciones de la burocracia».

5. ¿Cuáles son los principales problemas de la burocracia?

El problema del Dominio

En su interés por el análisis histórico-comparativo de la evolución del pensamiento del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y de dominio. Este es el contexto, el análisis sociológico de las formas de dominio, en que Weber investiga la burocracia. Este análisis se vincula a la sociología del derecho, a la de la religión y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre Estado, Economía y Sociedad.

Su análisis forma pues parte de su sociología de las formas de dominio. Weber estudia el cambio histórico desde el orden feudal al de las clases sociales y del Estado constitucional con sus características de racionalidad moderna y ordenación burocrática de los organismos claves en el todo social.

Poder y Dominio

El fundamento para poder forzar una aceptación, una vigencia de un orden, es el PODER. En la definición de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de una relación social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la voluntad del otro.

Esta definición de poder no indica la base de que surja tal relación. Puede ser material, monetaria, nacer de una situación de monopolio, o surgir de una dependencia o superioridad erótica, deportiva o argumentativa.

DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos más precisos: Implican la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente que otros obedezcan a sus mandatos.

OBEDIENCIA es un concepto que indica que la acción del obediente transcurre en lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente siguiera internamente dicho contenido tomado como máxima que debe orientar su acción, y sólo por dicha razón, no por considerar él mismo como aceptable o deseable la acción ordenada o su valor.

Según dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de dominio:

Dominio carismático: Se apoya en una entrega de la persona a quien considera líder absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindiéndose a la fuerza (personalizada, encarnada en el líder) de santidad o heroísmo que se interpreta posee una persona así como a los órdenes que ésta ha revelado o creado. Al dirigente o líder considerado carismático se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado ámbito. El aparato organizativo en este caso está muy poco estructurado, es inestable, actúa normalmente a través de la actividad de algunos seguidores más próximos al líder.

Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempeñar dicha autoridad tradicional, al señor vinculado a la tradición, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del señor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuración organizatoria es aquí o patriarcal o feudal.

Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carácter racional, y se apoya en la fe en la legalidad de los órdenes establecidos y del derecho a dar órdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un código legal o por un conjunto de normativas, y a sus representantes sólo en cuanto sus órdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas establecidas delimitan qué tipo de autoridad puede ejercer el gobernante.

6. ¿Cuáles son las dimensiones que miden el grado de burocracia?

El grado de la burocratización se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes:

División del trabajo basado en la especialización funcional Jerarquía de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promoción y selección de los empleados con base en su competencia técnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocráticas, estarán presentes en menor grado.

7. Define gestión pública.

"Conjunto de decisiones de coordinación y motivación de las personas para alcanzar los fines de la organización estatal (eficiencia y equidad) dentro de las restricciones del marco jurídico-político". Siendo considerada gestión debido a que involucra a un "conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas" y es pública "por la naturaleza de sus fines y el marco jurídico-político en el que se desenvuelve".

El concepto de gestión pública hace referencia al Estado como un sistema construido por la sociedad para producir servicios bajo el criterio del interés público. En su construcción están presentes valores sociales que superan al interés específico de sectores o grupos aislados. En este marco, la gestión pública no es sólo el producto final, el servicio público o la prestación. Con la gestión de los organismos públicos se produce igualdad, justicia, equidad y solidaridad. Esta presencia de valores le dan el carácter público a la gestión de las instituciones gubernamentales."

8. ¿Cuáles son las áreas de influencia de la dirección pública?

En ese sentido, la Dirección Pública afecta tanto a los gestores del sector privado como a los del sector público, tanto a la comprensión de la gestión del sector público, tanto a la enseñanza de la gestión como a las Ciencias Administrativas, y tanto a los actuantes en la acción social como a los analistas de los fenómenos sociales: a los sociólogos de las organizaciones, de la comunicación, también a los especialistas de las Ciencias Políticas. Por tanto, la Dirección Pública se sitúa, en un cruce de lenguajes y tradiciones heterogéneas: Dirección y Ciencias de la Organización, de un lado, Ciencias Administrativas y Ciencias Políticas, de otro."

9. ¿Cuál es el objetivo de la gerencia pública?

Primordial brindar un campo altamente innovativo de formación profesional para el servidor público que ocupa los altos mandos. El gerente público se caracteriza por la capacidad de análisis, la aptitud para introducir racionalidad en el proceso decisorio y la habilidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales."

10. ¿En qué consiste la gerencia pública?

La Gerencia Pública, nos parece se refiere a que ésta se encuentra relacionada con la dirección operativa de las dependencias gubernamentales. En su sentido original, la gerencia es el órgano específico de la empresa, cuyo principio vital que determina su naturaleza es la realización económica." Su principal función es dirigir un negocio, para obtener una realización económica debe haber una empresa. La segunda función de la gerencia es, por lo tanto, convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. Es decir, ésta es la función de dirigir a los

gerentes. Aunque debe considerarse que los principios de la gerencia privada no son necesariamente aplicables en su totalidad y en cualquier momento a la gerencia pública

Según Druker: Dirigir a los trabajadores y al trabajo. La gerencia es la única que puede satisfacer tales necesidades, por lo que la gerencia es el "órgano animador de la empresa". Por lo tanto, las tres tareas de la gerencia: la dirección del negocio, la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador, se pueden analizar, estudiar y valorar separadamente, sin embargo, cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y deben tomarse en cuenta las tres funciones."

11. ¿Cuál es el propósito de la Nueva Gestión Pública?

Constatar las limitaciones de los mercados de mercado y de redes, lo que conduce a una revalorización y reconceptualización del rol del Estado. Dando críticas al Estado y su burocracia. Teniendo la capacidad de dar respuesta a los dilemas del mundo actual, y a los que son generados por los altos costos de los servicios públicos, así como la carencia del control a las burocracias.

12. ¿En qué consiste la ruptura del paradigma formalista?

Por su parte, para González (1999), el surgimiento de la Nueva Gestión Pública puede ser comprendido como una verdadera "ruptura epistemológica" en tanto que supone un cambio profundo respecto de los paradigmas que han regido la construcción de la disciplina.'!' Por ejemplo, la "ruptura del paradigma formalista" sostiene que parte de la eficacia per se de la normay el procedimiento para obtener los resultados esperados, predeterminando la acción de las organizaciones. De allí que su legitimidad proviene de su apego a la legalidad. El nuevo paradigma pone el acento en las calidades gerenciales y el liderazgo, marca esta tendencia al privilegiar la capacidad de gestión por encima de la estructura y la fórmula burocrática. La eficacia como indicador de la acción administrativa y por ende del gasto público, se presenta como una instanciasuperadora de la eficiencia como medida del rendimiento de las organizaciones.

13. ¿De qué forma se pretende acercar al estado a la sociedad?

14. ¿Cómo se inicia la Nueva Gestión Pública?Como puede inferirse, existe una transformación de la gestión pública tradicionalpor una Nueva Gestión Pública de resultados con una orientación al cliente, calidad en el servicio, medición de resultados y de desempeño, así como rendición de cuentas. La Nueva Gestión Pública se encuentra en proceso de transformación a partir de la implementación de nuevas tendencias como el enfoque de calidad

15. ¿Cuáles son las fuentes teóricas de la Nueva Gestión Pública y en qué divergen ambas teorías?

16. ¿Cómo fue el proceso de reiniciación del gobierno y la Gestión Pública en Estados Unidos?

La idea de rehacer el gobierno puede parecer inadecuada, a quienes consideran al gobierno como un ente fijo e invariable, pero en realidad los gobiernos se encuentran en constante cambio. Para ello, se presentan cuatro consideraciones específicas:

1. Hay que creer en el gobierno. No debe contemplarse como un mal necesario, el gobierno es el mecanismo adecuado para tomar decisiones comunes: dónde construir una carretera, qué hacer con las personas sin hogar, qué clase de educación sedará a nuestros hijos y el tipo de salud es necesaria para quienes no tienen acceso a las instituciones de salud privada.

2. Una sociedad civilizada no puede funcionar adecuadamente si no tiene un gobierno eficiente. Los gobiernos en la era industrial, con sus enormes burocracias centralizadas y sus servicios estandarizados, no son lo perfectamente adecuadas a los nuevos retos que les presentan las sociedades en la era de la información, rápido cambio y economías basadas en la ciencia.

3. Las personas que trabajan en el gobierno no son el problema; el problema consiste en los sistemas dentro de los cuales trabajan. Los sistemas burocráticos pueden cambiarse, de suerte que liberen la enorme energía de creatividad e innovación de los servidores públicos y así, incrementar la capacidad de éstos para servir a la población.

4. Ni el liberalismo ni el conservadurismo tradicionales resultan muy pertinentes para las dificultades que nuestrosgobiernos afrontan en la actualidad. No se resuelven los problemas mediante un mayor o menor gasto, ni con la creación de nuevas burocracias públicas, ni con las privatizaciones ya existentes.

17. ¿Cuáles son las características del paradigma burocrático de Barzelay?

paradigma burocrático de Barzelay (1994) presenta al menos dos restricciones. Primero, no aprende de todas las experiencias debido a que no considera los casos particulares donde el éxito no puede ser evaluado a largo plazo, sino sólo aquellos definidos por el investigador de acuerdo a sus propósitos. Segundo, la transferencia de las experiencias es una ilusión. Cada caso se desarrolla en condiciones especificas, donde los diversos factores se combinan de formas únicas. Este tipo de prácticas que obtienen conclusiones de sentido común, no es una teoría que se pueda probar."

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El paradigma posburocrático tiene las siguientes características:

1. Una dependencia burocrática se enfoca en sus propias necesidades y perspectivas. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en las necesidades y las perspectivas de éste.

2. Una dependencia burocrática se enfoca en las funciones y las responsabilidades de sus partes. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en ayudar a que toda la organización funcione como equipo,

3. Una dependencia burocrática se define tanto por la cantidad de recursos que controla como por las tareas que desempeña. Una dependencia impulsada por el cliente se define por los resultados que logra en beneficio de sus clientes.

4. Una dependencia burocrática controla los costos. Una dependencia impulsada por el cliente crea un valor neto de costo.

5. Una dependencia burocrática se aferra a la rutina. Una dependencia impulsada por el cliente modifica sus operaciones como respuesta a las demandas cambiantes de sus servicios.

6. Una dependencia burocrática lucha por ganar terreno. Una dependencia impulsada por el cliente compite por obtener más negocios.

7. Una dependencia burocrática insiste en seguir los procedimientos normales. Una dependencia impulsada por el cliente introduce la opción en sus sistemas operativos, cuando al hacerlo cumple un propósito.

8. Una dependencia burocrática anuncia políticas y planes. Una dependencia impulsada por el cliente emprende con sus clientes una comunicación en ambos sentidos, con objeto de evaluar y revisar su estrategia operativa.

9. Una dependencia burocrática separa el trabajo de pensar del trabajo de hacer. Una dependencia impulsada por el cliente otorga la autoridad a los empleados operativos, de emitir juicios sobre el modo de mejorar tanto el servicio al cliente como su valor.

18. ¿Cuáles son las alternativas que presenta la Nueva Gestión Pública a los modelos tradicionales?

Estos planteamientos se encuentran entre las ideas de la Nueva Gestión Pública (NGP) que, en su conjunto, tienen la pretensión de construir alternativas a los modelos tradicionales de gestión pública. Sujetas a una amplia discusión se presentan de manera sucinta.

1. Reducción del tamaño del sector' público: el principal postulado de la Nueva Gestión Pública es la reducción del sector público en tamaño, recursos, ámbito e influencia. La privatización es la herramienta más recurrente para justificar la ineficiencia del sector público y la supuesta superioridad del mercado para asignar recursos. El planteamiento de los promotores de la Nueva Gestión Pública es que existe un excesivo intervencionismo estatal que busca propiciar un mayor control de la burocracia, el cual tiene un efecto pernicioso que desactiva la libre competencia en el mercado.

2. Descentralizar las organizaciones: una de las aspiraciones más inmediatas de los reformadores ha sido terminar con el supuesto gigantismo de las organizaciones públicas. La descentralización tiene como propósito central acercar las organizaciones a los ciudadanos y

aproximarse a sus necesidades y aspiraciones. La proximidad a los ciudadanos significa también llevar los centrosde decisiones a los lugares donde los problemas se plantean.

3. Jerarquías aplanadas: descentralizar las organizaciones públicas es una parte del proceso de cambio en la Nueva Gestión Pública; eliminar la abundancia de escalones jerárquicos y de jefaturas intermedias es el siguiente paso. La idea central es que aplanar las organizaciones (disminuir los niveles jerárquicos) tiene también otros efectos en la mejora interna de la gestión: los trámites se acortan y el tiempo necesario para completar los procesos se reducen sensiblemente.

4. Ruptura del monolitismo y especialización: implícita en las propuestas anteriores está la idea de poner fin a las grandes organizaciones administrativas creando en su lugar organizaciones más pequeñas y mejor adaptadas al entorno. El instrumento idóneo es la idea de la agencia. El sistema de agencia implica la creación de unidades gestoras independientes de las estructuras centrales. La característica de esta forma de gestión es la autonomía y el establecimiento de objetivos claros, los cuales se comprometen por medio de vínculos contractuales bajo criterios de racionalidad económica.

5. Desburocratización y competencia: el nuevo modelo es también una ruptura con los métodos burocráticos de gestión de los asuntos públicos y de la producción de bienes y servicios. El núcleo de esta propuesta es liberar a las nuevas organizaciones del pesado lastre de los procedimientos, el formalismo y la irresponsabilidad, característicos de la burocracia, que en su momento aseguraron la regularidad, estabilidad y legalidad en la prestación de los servicios públicos, que en la actualidad constituyen un obstáculo en un entorno cambiante y dinámico. La quiebra del monolitismo es también la quiebra del monopolio y de la coherencia burocrática. En contrario, la Nueva Gestión Pública propone la fragmentación, que distintas organizaciones compitan por recursos, por servicios y por clientes.

6. Desmantelar la estructura estatutaria: uno de los obstáculos tradicionales y reiterados para una gestión basada en los resultados es la estructura estatutaria de los empleados públicos. La gestión de personal, una de las variables sobre las que más énfasis están poniendo las nuevas tecnologías, requieren de instrumentos claramente incompatibles con la función pública. Las propuestas de la Nueva Gestión Pública afectan dos aspectos: la estabilidad en el empleo y las retribuciones. Los principios de que puesto y retribución deben ir unidos ignora la relación existente entre desempeño y motivación.

7. Clientalización: la Nueva Gestión Pública ha traído una nueva visión del usuario de los servicios públicos. La noción de cliente promovida por los reformadores implica un cambio radical en la orientación de los servicios públicos. La introducción del concepto de cliente, como innovador y renovador del servicio, se ha hecho dentro de la polémica acerca de las connotaciones instrumentales y mercantiles que su uso encierra. "lo que la idea del cliente permite superar es la percepción imperfecta que el mercado público tiene de las preferencias de los ciudadanos. Convertir a los ciudadanos en clientes significa también dotarlos de relevancia y de poderes sobre los servicios que recibe (empowerment)".64

8. Evaluación por resultados: una de las características de la Nueva Gestión Pública es el desplazamiento de los sistemas de control tradicionales –control de legalidad y financiero contable- y su reemplazo por la evaluación de resultados.La evaluación por resultados pone el acento en los resultados de la gestión y buscan medir o ponderar la adecuación entre éstos y los objetivos perseguidos.

9. Gerentes públicos o managers: la idea central del gerencialismo se resume en la frase "dejar que los gerentes públicos gestionen". Esta afirmación supone un cambio en la relación entre políticos y gestores, la cual tiene como propósito separarla política de la administración. Se supone que liberados de las distorsiones intervencionistas de los políticos, los gestores públicos pueden concentrar su atención en "lograr que las cosas se hagan".

10. Responsabilidad: el tema de la responsabilidad es uno de los elementos centrales de la Nueva Gestión Pública. En este panorama el gestor público no tiene incentivos distintos a los del mercado, por lo que se guía por el propio interés y tiende a buscar las oportunidades, para el servicio y su propia promoción. La capacidad para decidir qué debe hacerse y cómo debe hacerse

implica rendición de cuentas y responsabilidad por la gestión. El gestor público responde ante las

autoridades que le nombraron que son las que legítimamente ostentan el poder y la responsabilidad."

11. Potenciación de gestores y clientes: enlazada con el fortalecimiento de la idea del líder innovador, capaz de identificar oportunidades internas y externas, y gestionarlas, los promotores de la Nueva Gestión Pública han acuñado un nuevo concepto: la potenciación o capacitación (emporwerment). Potenciar o capacitar a los gerentes o a los ciudadanos es reconocer capacidades para tomar decisiones relativamente autónomas y asumir un papel activo en la definición del interés público.

19. ¿De qué forma se pueden clasificar las críticas a la Nueva Gestión Pública?

Críticas a la Nueva Gestión Pública

Fatalista: la Nueva Gestión Pública no puede hacer frente a los dilemas básicos de la Administración Pública.

Individualista: la Nueva Gestión Pública corre el riesgo de convertirse en un sustituto mediocre de los derechos contractuales individuales.

Jerárquica: la Nueva Gestión Pública puede erosionar la cohesión el sistema y situar al sector público fuera del control.

Igualitaria: la Nueva Gestión Pública puede fomentar la corrupción, acomodarse a los intereses personales de los altos funcionarios y debilitar las responsabilidades.

(Pueden agregar más de sus palabras en esta pregunta)

20. ¿Cuáles son los alcances y limitaciones de la Nueva Gestión Pública?

La Nueva Gestión Pública tiene implícitas seisestrategias: 1) el modelo de manejo público puede reemplazar exitosamente al paradigma de administración pública; 2) el Estado manejador sustituye al Estado administrador; 3) el manejo público existe si hay un gran sector paraestatal; 4) los elementos estructurales de la administración pública y el manejo público son dicotómicos; 5) los manejadores forman una corporación especial de hacedores de paliey y 6) hay en curso una segunda "revolución manejaríal" (Guerrero,1999).72 La Nueva Gestión Pública se empeña en suprimir a la política como fuente del Estado y de tal manera situarlo alrededor del concepto técnico de manejo. Manejo, no paliey, sugieren sus promotores. En realidad, esta es una de sus mayores debilidades debido a que la Nueva Gestión Pública se encuentra basada en lapolítica, pues corno público todo manejo que concierne al Estado está involucrado de manera inevitable con la política. Otras debilidades de la NGP se extienden a una variedad de

ámbitos." como son los siguientes:

1. Involucra grandes complejidades y contradicciones, tales como las amplias variaciones de enfoque y la ausencia de un sentido genuino y original de sus propuestas. El concepto de manejo es antiguo y sus tópicos centrales en la actualidad son ya clásicos en la teoría de la administración pública en los Estados Unidos.

2. Establece una sutil división entre los "usuarios de los servicios" y los "consumidores de los servicios". Estos últimos no son considerados como recipientes pasivos de servicios, sino como clientes activos. Resulta irónico pensar que los resultados electorales estarían determinados más por la satisfacción o insatisfacción con los servicios públicos, que por la polítización, las campañas políticas y una opinión pública consciente.

3. La Nueva Gestión Pública es defectuosa porque las técnicas del manejo privado raramente se han aplicado a las operaciones del gobierno, y cuando así ha ocurrido, su proceso de metamorfosis ha sido tal, que durante su implementación se van transformando en técnicas de gestión pública.

4. Dentro del mercado, los clientes son soberanos que pueden defender sus intereses y son libres de cambiar de proveedor. En cambio, los ciudadanos viven dentro de instituciones políticas y demandan la responsabilidad pública de los políticos y los gobernantes. En el interior del mercado, el consumidor defiende su bienestar y se esfuerza por mejorar su posición. Por su parte, el ciudadano usa su voz como insatisfacción, incluso como protesta violenta, pues cuando demanda, su voz refleja la opinión pública, no la expresión anónima del mercado. Esta situación es desdeñada por la Nueva Gestión Pública.

5. Un defecto más, es que sus promotores afirman que los servidores públicos no tienen

vocaciones personales y valores públicos, porque las técnicas del manejo privado pueden ser transferidas hacia la administración pública. Dicha superioridad de la gestión privada sobre la gestión pública, no está comprobada y la realidad muestra que los fines y los medios no son comparables en la mayoría de los casos.

Para otro autor, la Nueva Gestión Pública ha tenido una influencia en la agenda. de los países en desarrollo, pero tiene un alto grado de retórica en la práctica. La NGP es sólo uno de los tipos de reformas que se pueden implementar en dichos países." Esto se debe a que la Nueva Gestión Pública es inapropiada para lospaíses en desarrollo debido a que sus problemas de corrupción y su incapacidad administrativa de apego a la ley. Algunos casos en realidad son historias de fracaso donde sus políticas no pudieron llevarse a cabo. Las iniciativas de la Nueva Gestión Pública en dichos países, requieren tomar en cuenta los factores de contingencia, y en general, las características nacionales de cada país.

21. ¿Cuáles son los 3 paradigmas que interpretan los cambios en la Nueva Gestión Pública?

Una manera de interpretar y explicar estos cambios en la gestión pública es mediante tres paradigmas:

1) el paradigma clásico de la administración pública;

2) el paradigma de la eficiencia y;

3) el nuevo paradigma del cliente.

En este mismo planteamiento coinciden Haywood y Rodríguez (1994), al retomar estos conceptos en el caso de la Gran Bretaña.