Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
1/19
Apuntes 44 - Primer Semestre 1999
41
DESARROLLO ESTRATGICO: MO ABRIR LA 'CAJA NEGRA'
DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
RESUMEN
El proceso de
desarrollo
de
estrategias,
para
Henry
Mintzberg y muchos otros, es vista como una 'caja negra'
impenetrable para los planificadores, alrededor de la cual trabajan,
brindando
algunos de
sus
inputs,
programando sus
outputs
as
como
promoviendo el pensamiento estratgico en general. El desafo
es cmo
abrir
esta 'caja negra' para
generar estrategias
creativas y
viables,
para luego evaluarlas
y escoger
la
ms
favorable
para
la
empresa.
El proceso de Strategic
Decisions
Group (SDG)I
permite generar estrategias alternativas;
y a
la
luz
de
la
informacin
relevante
y
de los criterios
de
decisin claramente
establecidos, las evala para determinar el valor potencial y el
riesgo asociados a cada estrategia. Este proceso
es eficiente
y
bien
balanceado, no desperdicia
tiempo
ni
recursos en asuntos que no
son cruciales
a l s decisiones
que conforman
l s
estrategias,
concluye de
manera
oportuna
y
tiende sistemticamente hacia el
100 de calidad en el
contenido
de
la decisin,
y asegura
que
se
logre
el compromiso organizacional para
su
implementacin. El
xito
de este proceso sistemtico,
con
revisiones
intermedias, se basa
en
dos
factores
fundamentales:
involucrar
a
las personas correctas
y
producir,
en
cada
paso,
resultados concretos
asociados
a
los
elementos
de
calidad decisional.
Introduccin
Hemy Mintzberg, nno de los padres de
Planeamiento Estratgico, en su libro The Rise
and fall of
Strategic
Planning
2
,
luego de hacer
un
seguimiento de los orgenes e historia del Pla
neamiento Estratgico, arguye que debemos
reconcebir el proceso a travs del cual se crean
estrategias y los roles que pueden ser desem
peados por los planificadores. Mintzberg dedi
ca
nn
captulo sustancial l nuevo rol para el
Jos Salinas
O.
BSTR er
The strategy-making process, for Henry Mintzberg
and others, is seen as an impenetrable 'black box' for planners,
around which they work,
providing
sorne of its inputs,
programming its outputs as
well as
encouraging strategic
thinking
in
general.
The challenge is how to open this 'black box'
to generate creative
and
doable strategies, to evaluate
them
and
choose
the
most
favorable for the company.
The
Strategic
Decisions
Group SDG)
process
al/ows
to generate
alternative
strategies; which are
evaluated
given
the
relevan information
and the c/early
established
decision criteria to determined the potential value
and risk
associated
with
each
strategy. This
process
is efficient and wel/
balance,
it
does not waste
time and
resources
in
issues
that
are
not crucial to the
decisions
that
define
the strategy,
conc/uded
in a timing manner
and
tend to 100% of quality
on
the canten
of
the
decision, and assure a commitment for its
implementation.
The
success of this systematic
process,
with
intermedia te reviews, hinges
on
two main
factors: having the
right
people
involved
and
ensuring deliverables associated with
the elements of the
decision
quality at
the
end of
each
step.
planeamiento, los planes y los planificadores,
no
dentro del proceso de desarrollo de estrate
gias, pero en soporte de l, brindado algunos
de sus inputs y algunas veces programando sus
outputs, as como alentando el pensamiento
estratgico en general.
Para Mintzberg,
el
proceso
de
desarrollo
de
estrategias, ya
sea que sus estrategias sean formuladas deli-
-
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42
beradamente o se formen
de manera
emer-
gente, debe ser visto como una 'caja negra'
impenetrable tanto
para
el planeamiento co-
mo
para
los planificadores, alrededor
de
la cual
trabajan, y
no dentro de
ella 3.
Este artculo pretende demostrar cmo
Strategic Decisions Group (SDG) ha sido ca-
paz de abrir esta 'caja negra', logrando un
proceso sistemtico para desarrollar estrate-
gias de calidad, tanto en
su
contenido como en
la organizacin (i.e. cmo obtener las mejores
estrategias de manera que sean crebles y ge-
neren el necesario compromiso del personal
clave
para
su
ejecucin).
l Planeamiento estratgico
Mintzberg dedica
una
buena parte de
su
libro a analizar las diferentes definiciones
formales
de planeamiento las razones para
establecer planes y las concepciones de la
palabra
estrategia
para diferente pblico en la
literatura de planeamiento; y concluye di-
ciendo que 'planeamiento estratgico'
no
puede
ser
un
sinnimo de formacin estrat-
gica. El planeamiento podra estar menos
relacionado con la elaboracin de estrategias
que lo que a menudo se arguye,
pero
tambin
los planificadores probablemente tengan ms
trabajo que hacer del que algunas veces se
dan cuenta.
En
su
ltimo captulo, Mintzberg co-
mienza diciendo:
Hemos sido fuertemente crticos a travs
de
toda esta discusin, preocupados porque al
tratar de ser todo, el planeamiento
ha
tomado
el riesgo de ser descartado como nada ... po-
demos ahora posicionamos all (en el medio)
para
considerar los roles viables
que
tanto el
planeamiento como los planes y los planifica-
dores pueden desempear
en
las organiza-
ciones 4.
Luego, Mintzberg habla
de
la 'caja
negra' del desarrollo de estrategias:
En efecto, el proceso de elaboracin de es-
trategias, ya sea que sus estrategias sean
ARTCULOS
formuladas
deliberadamente
o
simplemente
surjan
espontneamente debe
ser visto co-
mo
una
'caja negra' impenetrable tanto para
el planeamiento como para los planificado-
res,
alrededor de
la cual, en vez
de dentro de
ella, ellos trabajan s.
Como se muestra en la Figura No. 1
(que es la figura 6-2 en el libro), ellos podran
involucrarse en los inputs al proceso, en el so-
porte al proceso o
en
las consecuencias del
proceso.
Figura
No.l
PLANEAMIENTO, PLANES, Y
PLANIFICADORES ALREDEDOR DE
LA 'CAJA NEGRA' DE FORMACIN DE
ESTRATEGIAS
nputs
al
roceso
(Planifica
dores,
planes)
Soporte
al
roceso
(Planificadores)
Rol
del
planeamiento
Ouputs
del
roceso
(Planeamien to,
planes,
planificadores)
Como vemos
en
la Figura No.
1,
el
nico rol del planeamiento est en el lado de los
outputs del proceso de desarrollo de estrate-
gias: programacin estratgica.
Las organizaciones inician procesos de pla-
neamiento formal,
no
con la intencin de
crear estrategias sino para programar las es-
trategias que ya tienen, es decir, para elabo-
rar y
operativizar
sus consecuencias for-
malmente
Entonces, la estrategia
no
es
una
consecuencia
del
planeamiento si no lo
contrario: es
su
punto de arranque. El pla-
neamiento ayuda a traducir las estrategias
intencionales en realizadas, dando el primer
paso
que puede llevar a la implementacin
efectiva 6.
-
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento ...
43
Roles de los planes
planes.
Mintzberg reconoce dos
roles
a
los
Si planeamiento es programacin, enton
ces los
planes
sirven en
dos
capacidades,
o roles. Son medios de comunicacin
meca
nismos
de control
(Estos 'roles' para los
planes son, por supuesto, las 'razones' pa-
ra planificar.) Ambos roles se basan en el
carcter analtico de los planes, es decir su
representacin de las estrategias en una
forma
descompuesta
y articulada, cuanti
ficada, o sino al
menos
cuantificable 7.
Luego, Mintzberg se pregunta Por
qu programar la estrategia?; y establece que
la
razn ms obvia es
para
coordinar, para
estar seguros que todos
en
la organizacin
dirigen sus esfuerzos en la misma direccin.
Los planes, como
medos
de
comunicacin in
forman a la gente la estrategia intencionada y
sus consecuencias. Pero como
un mecanismo
de
control
van
ms all, especificando qu
comportamientos se esperan
de unidades
e
individuos particulares para
poder
realizar la
estrategia, y luego estar disponibles para
:-etroalimentar el proceso de desarrollo de
estrategias
comparando
estas expectativas
con el desempeo actual.
=\oles
de los planificadores
Mintzberg identifica
tres roles para los
-:: lanficadores,
adems de los roles clave
en
el
?Wceso de planeamiento (i.e. programacin
estratgica) y
en
el uso de los planes resul
:antes
para
el proceso
de
comunicacin y
control. Arguye que estos roles
son
ms bien
::. ldependientes del planeamiento y de los
;-lanes
per
se: como descubridor de estrate
~ a s
como analista y como catalizador; fi
:1almente, tambin consideramos
un
cuarto
:-ol,
como estratega.
El primero de estos roles, el
rol
de
i
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44
puestos a pensar acerca de estrategias no
convierte a nadie en
un
pensador estratgi-
co.
Lo que hace eso es la informacin, partici-
pacin e imaginacin
tener
el cerebro y las
bases para sintetizar. Y nada de
lo
que hemos
visto
en
las otras predisposiciones de los plani-
ficadores sugieren que tengan alguna ventaja
comparativa sobre los gerentes con respecto a
esto. Quizs sea lo contrario: su trabajo limita el
acceso a la informacin correcta, imposibilita la
participacin necesaria, fomenta el anlisis a
costa de la sntesis"9.
2. El proceso
de
desarrollo de estrategias
deSDG
El
resto de este artculo plantear un
marco para el desarrollo de estrategias en el
contexto organizacional que permita abrir la
'caja negra' de Mintzberg, y poder alinear y
empoderar
a la gente dentro de la organizacin
para generar estrategias alternativas creativas y
viables, evaluarlas en trminos de su rentabili-
dad y riesgo, y escoger la mejor para maximi-
zar la creacin de valor empresarial.
2.1 Marco conceptual para el desarrollo
de estrategias
Un marco conceptual para desarrollar
estrategias debe considerar las siguientes cues-
tiones: Cmo reconocer una buena estrategia?
Cmo la logramos? Tenemos un proceso para
desarrollarla? Cmo lo hacemos dentro del
contexto organizacional? Estas son algunas de
las preguntas que tenemos que formular para
juzgar l calidad de las estrategias que desarro-
llemos para generar valor en una organizacin.
Qu es una buena estrategia
El desarrollo de una estrategia, tanto en
el nivel corporativo como
en
el de las unidades
estratgicas de negocios o en el de las unidades
productivas, requiere enfocar nuestra atencin
en las decisiones que maximizan la creacin de
valor para la organizacin en el largo plazo.
Desde la perspectiva de SDG:
ARTCULOS
Una buena estrategia es un conjunto de deci-
siones y polticas especficas que definen accio-
nes administrativas, que al implementarse
crean el mximo valor en el largo plazo.
a
perspectiva de la organizacin debe
relacionar la estrategia con las
decisiones
Una
decisin es algo que la organizacin puede
ejecutar y que est bajo su control. Y la virtud
de tener una estrategia que se basa en acciones
que pueden ejecutarse, es que cuando se decide
escoger una estrategia, la organizacin puede
hacer que suceda. Si la estrategia no est basada
en decisiones, el personal de la organizacin se
sentir confundido, pues las estrategias sern
una mezcla de objetivos, deseos, preocupacio-
nes y tambin algunas decisioneslO. Las polticas
son una clase especial de decisiones ya toma-
das, son decisiones que consideramos dadas en
el contexto de la definicin de nuestra estrate-
gia y deben estar bien definidas e.g. el rea del
negocio en que se centrar nuestro portafolio,
mercados a atender, etc.).
En la definicin de una buena estrate-
gia nos centramos en la generacin de valor en
el
largo plazo De esta forma, nos aseguramos de
incluir slo las decisiones estratgicas que ten-
drn el mayor impacto en la creacin de valor,
dejando de lado aquellas decisiones pequeas
que deben tomarse cotidianamente en el entor-
no operativo.
Se debe tener presente que una decisin
es una
asignacin irreversible
de
recursos
y, en este
sentido, el proceso
de
asignacin de recursos
debe ir ms all de la simple aprobacin presu-
puesta anual.
Se
debe tener cuidado de no
"tomar decisiones estratgicas" en
un
proceso
operativo, pues ste tiene una perspectiva de
corto plazo.
Cules son las caractersticas
de
una buena
estrategia
Cmo reconocer una buena estrate-
gia? Qu criterios usar para juzgar su calidad?
Se podra establecer una larga lista de requisi-
tos que probablemente sean relevantes. Lo
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento 45
ideal sera contar con una lista corta, que sirva
como lista de control de la calidad de nuestra
estrategia.
SDG ha desarrollado una manera de
pensar acerca
de
la calidad
de
las estrate
gias, la cual puede ser medida sobre la base
de seis requerimientos
que
describiremos a
continuacin:
Marco apropiado
Alternativas creativas y viables
Informacin relevante y confiable
Val ores y preferencias claras
Razonamiento lgicamente correcto
Compromiso para la accin
Estos seis elementos conforman la
calidad de una estrategia. Una base decisional
correcta emparejada con un compromiso para
la accin, generar una buena estrategia.
Marco apropiado
Tener un marco apropiado significa, en
primer lugar, que estamos seguros de estar
trabajando en el problema correcto. El marco
para el desarrollo de estrategias es
una
deli
mitacin clara de las decisiones a conside
rar. El marco adecuado garantiza que la
organizacin resolver el problema correcto,
en la manera correcta, con las personas co
rrectas. Cuando un esfuerzo de desarrollo
de estrategias est bien enmarcado (tiene
calidad
en
esta dimensin), tiene un
alcance
bien definido, un
propsito
claro y una pers-
pectiva consciente.
El alcance bien definido del marco esta
blece los lmites que usamos para distinguir lo
que se incluye y o que no se incluye en el
esfuerzo de desarrollo estratgico. Por ejemplo,
podemos decidir limitar el alcance de nuestro
esfuerzo decisional a
una
unidad de negocios
de la corporacin y
no
incluir al resto de nego
cios del portafolio corporativo.
El propsito define lo que la compaa
espera alcanzar con este esfuerzo de desarrollo
estratgico, dentro del alcance establecido.
Por qu lo hacemos? Hay muchas motivacio
nes, como evitar el fracaso, no perder oporhl
nidades, y sobre todo maximizar la creacin de
valor empresarial.
Finalmente, la
perspectiva
es el conjunto
de supuestos que la compaa acepta como
dados. Estos supuestos, que a menudo son
tcitos, deben establecerse conscientemente y
analizarse cuidadosamente dada
su
importan
cia al establecer el marco adecuado. Por ejem
plo, antes de los cambios en las regulacin del
mercado energtico
en
Colombia, muchos jefes
de proyectos trabajaban bajo el supuesto de
que el propsito
de
sus proyectos era reducir
los costos de produccin. Aquellos que redefi
nieron el marco cambiaron a un propsito de
crear valor para
su
orgarrizacin, evitando
algunos de los errores costosos de invertir en
proyectos que fracasaran en recuperar
su
in
versin.
Las herramientas que utiliza SDG para
la definicin del marco incluyen la declaracin
de la
visin
del
esfuerzo
decisional el estableci
miento de la jerarqua decisional la explicitacin
de supuestos y otros.
El
fracaso en no alcanzar
un marco apropiado surge de muchas fuentes.
Por ejemplo, el alcance puede ser muy estrecho
o la perspectiva estar sesgada porque estamos
sumergidos en
una
orgarrizacin funcional, y
los limites a nuestras decisiones se determinan
sobre la base de la estructura y polticas orga
nizacionales y no sobre la base de los requeri
mientos de las decisiones que conforman
nuestras estrategias.
Nuestra experiencia nos lleva a con
cluir que los errores
en
la definicin del marco
son los ms comunes y tienden a ser los ms
grandes. Cuando tenemos el marco incorrecto,
pretendemos resolver el problema equivocado.
Una solucin correcta al problema equivocado
no
nos sirve de nada.
Alternativas
creativas
viables
Definir estrategias alternativas es esen
cial, porque sin alternativas no hay decisin
que tomar, y
una
decisin es fundamental-
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7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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46
mente la eleccin entre alternativas. Para que
una estrategia sea de calidad, tenemos que
estar seguros que las estrategias alternativas,
de donde fue escogida, son significativamente
diferentes, integrales y realistas.
Desarrollar alternativas que
vayan
ms all de lo obvio y tengan potencial real
para realizarse es cuestin de inspiracin,
creatividad, realismo y trabajo intenso. Una
vez identificados correctamente los desafos y
en
un ambiente organizacional adecuado,
cualquier grupo puede resultar impresio
nantemente creativo. Este punto de vista
sobre calidad
en
las estrategias alternativas
supera
el enfoque restringido
donde
slo se
considera una o unas pocas alternativas. Las
alternativas bien especificadas y prometedo
ras tienden a ser multidimensionales; por
esta razn, utilizamos como herramienta
fundamental
una
tabla de generacin de es
trategias o tablero de control. Esta tabla fija
las reas de decisin (palancas)
en
el encabe
zamiento de cada columna, y las opciones
respectivas
dentro de
cada
una de
ellas
11
.
Cualquier combinacin de opciones a travs
de la Tabla se convierte en una estrategia
alternativa, a la cual se asigna
una
denomi
nacin especfica
que
determine la direccin
definida por los factores controlables.
nformacin relevante
confiable
Obtener informacin relevante acerca
de
cada
una de las estrategias alternativas, es
obviamente crucial,
pero
frecuentemente
conseguimos la informacin que sabemos
cmo obtener y
no
la informacin realmente
necesaria para
tomar
una decisin de cali
dad. El objetivo es lograr
un
entendimiento
integral e insesgado de las decisiones a to
marse. El desafo ms importante es determi
nar
cul es la informacin que afecta ms las
decisiones.
Dado el horizonte de largo plazo en el
desarrollo
de
estrategias, las organizaciones
deben distinguir cuidadosamente entre lo que
se sabe y lo que todava es incierto. Deben ir
ARTCULOS
ms all
de
los datos disponibles, que son re
gistros del pasado, para especificar escenarios
futuros y cuantificar las incertidumbres y su
impacto potencial en la creacin de valor em
presarial.
Una y otra vez, los ejecutivos
que
buscan una base ms slida para sus decisio
nes caen en la trampa de tener
un
fuerte ses
go hacia los hechos . Este sesgo es doble
mente peligroso -conduce a
una
sensacin de
seguridad basada
en lo que se piensa
que
es
ms objetivo
o
incluso ms cientfico),
mientras que se descuida la recaudacin
de
la
informacin relevante.
Adems de
la
necesidad de
aprender
a enfocamos en la informacin relevante e
importante
debemos estar
seguros
que
nuestra informacin es correcta y explcita,
que
se basa en hechos relevantes, y que in
cluimos nuestro entendimiento
de
la incer
tidumbre.
SDG ha
desarrollado
procesos y
herramientas
especficas
para lograr
calidad
de informacin. Nos ayudan a recolectar la
informacin relevante y
valorar
directa
mente
las opiniones/criterios importantes
minimizando los sesgos
individuales
12
y los
problemas
asociados a los procesos de
pen
samiento-gru
po13.
Valores preferencias claras
Para lograr calidad en este elemento,
una
organizacin debe tener
sus
objetivos
claramente establecidos para escoger entre
las estrategias alternativas, evitando de esta
manera
ambigedades. Debe
ser
capaz
de
establecer lo que desea alcanzar
en
trminos
de los criterios de decisin.
Si
se tiene varios
criterios de decisin, lo cual sucede con fre
cuencia, tambin
deben
considerarse las pre
ferencias entre dichos criterios de decisin.
No
tener claridad acerca
de
sus valores y
preferencias puede resultar en un fracaso.
En organizaciones que necesitan lo
grar
consenso entre un nmero de individuos
con diferentes valores y perspectivas, los
esfuerzos
en
la clarificacin
de
valores
son
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento
...
47
especialmente importantes y frecuentemente
complejos. Debe existir
una
valoracin com-
pleta de las preferencias con respecto a: re-
sultados conflictivos (e.g. empleo
versus
ren-
tabilidad, costos
versus
contaminacin), ren-
tabilidad
versus
riesgo, corto
versus
largo
plazo.
Una
vez
ms
tenemos
una
serie
de
herramientas
para desarrollar el dilogo y la
clarificacin necesaria de los valores y prefe-
rencias14, para
tratar los
problemas de
desa-
rrollo
de
estrategias alternativas y
su
eva-
luacin.
Razonamiento lgicamente correcto
El
razonamiento correcto es requeri-
do para no
caer
en
el
peligro
de combinar
los elementos de la decisin desarrollados
con calidad,
en
forma tal que los clculos se
realicen errneamente y se
encuentre
una
respuesta incorrecta. El desafo es utilizar un
razonamiento efectivo que combine apro-
piadamente los
inputs
de las decisiones es-
tratgicas (alternativas, informacin y valo-
res),
de tal
manera
de lograr un entendi-
miento
que permita ver
claramente la mejor
estrategia. Dicho proceso de
razonamiento
requiere desarrollar
un entendimiento de
las
consecuencias futuras potenciales asociadas
con cada alternativa, y luego aplicar los
valores y preferencias corporativas. Las
tcnicas del anlisis
de
decisiones forman la
base
de
este proceso
de
razonamiento, brin-
dando claridad a las situaciones de decisio-
nes complejas, inciertas y dinmicas. Fre-
cuentemente, encontramos que las mejores
opciones
basadas en
la lgica
por
un
lado
y
en
la intuicin
por
otro
son
diferentes, y
que
es necesario
un
aprendizaje iterativo de
ambos lados hasta que la lgica y la intui-
cin coincidan.
En los ltimos 20 aos, muchas inno-
vaciones tecnolgicas
han
resultado
en
he-
rramientas
que
nos
ayudan
a llevar a cabo las
funciones analticas requeridas
en
esta rea,
usando software
del anlisis
de
decisiones y
herramientas
de
modelajels.
ompromiso para l
accin
El compromiso para
la accin es el
vnculo entre la decisin y la ejecucin de la
estrategia escogida. Obviamente,
sin un
compromiso
sincero
para
la accin, el proce-
so para alcanzar la decisin
habr sido
una
prdida de tiempo. Es mucho ms fcil
construir
el
compromiso durante
el proceso
de desarrollo
de
las estrategias,
en
vez
de
hacerlo despus
que
se
ha
alcanzado la con-
clusin/
recomendacin. Por lo tanto, la
herramienta
ms poderosa
es
simplemente
insistir
en
involucrar a la gente correcta
desde
el comienzo
-aquella
cuyo
compro-
miso es requerido
para
la implementacin
exitosa
de
la decisin.
Aun
ms,
un
com-
promiso
estratgico
para
la accin resulta
de
la confianza de los participantes
en
la cali-
dad
de
la decisin
e s
decir, la calidad al-
canzada en
los otros cinco elementos. Esto
implica que durante el proceso de decisin
tenemos
que ganar
la motivacin y com-
promiso de
las
personas
clave.
Cuando
el
compromiso para
la accin existe, la asigna-
cin de recursos
necesarios-dinero, staff
facilidades, atencin
de
la administracin
es
simplemente
una cuestin de formalidad,
y la eficiencia del proceso de ejecucin se
incrementar significativamente.
La adena
de calidad decisional
Los seis elementos de calidad
en
la
toma de decisiones estratgicas son altamente
dependientes entre si.
Es
til
pensar en
ellos
como eslabones
en una
cadena, la cadena de
calidad decisional
(ver Figura No.
2 .
Usamos
la metfora
de
la cadena
para
representar
estos seis requerimientos y enfatizar
que
ningn eslabn es ms importante
que
los
otros
en
trminos del
producto
final: la es-
trategia.
Si algn
eslabn falla
no
existe ca-
dena, ni calidad decisional. En el proceso de
desarrollo de la estrategia, el eslabn ms
dbil define la calidad
de
la estrategia,
ha
ciendo
que
ste sea el ms importante
para
-
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8/19
48
lograr una mejora sustancial. Tambin sugie-
re que debemos desarrollar procesos decisio-
nales que sean iterativos. La primera itera-
cin ser para valorar y desarrollar
un
nivel
inicial
de
calidad
para
cada
uno
de los seis
requerimientos de calidad. Las iteraciones
posteriores deben concentrar los esfuerzos en
mejorar el eslabn ms dbil. Por lo tanto,
medir la calidad de la decisin a intervalos
apropiados
puede
brindar entendimientos
para
evitar modos
de
fracaso decisional antes
de
que ocurran, y brindar una gua al proceso
de desarrollo de estrategias.
Figura
No.2
LA CADENA DE CALIDAD DECISIONAL
Cmo medir la calidad de una estrategia?
ARTCULOS
s posible medir la
calidad
de las
decisiones estratgicas a medida que se to-
man
si se usa la herramienta adecuada: el
criterio. Al comienzo,
muchos de
los altos
ejecutivos se
sentirn
desilusionados al
ver
que el criterio, el cual es obviamente subjeti-
vo, es requerido para evaluar la calidad
de
las decisiones estratgicas
de
su compaa.
Pero el entendimiento que se puede tener
del futuro es, por
su
misma naturaleza,
subjetivo y personal. Por lo tanto, usar un
criterio cultivado/educado es el nico me-
dio de medir la calidad decisional. De he-
cho, la clave
para
lograr xito
en
alcanzar
calidad en las decisiones estratgicas es edu-
cando a los decisores para desarrollar y
aplicar
sus
criterios de una manera sistem-
tica y rigurosa al proceso de toma de deci-
siones.
Una vez que se conoce los elementos
requeridos
para producir
una
estrategia/
decisin
de
calidad, se tiene
una
herra-
mienta
para
juzgar
la calidad.
l
objetivo es
100% de
calidad en cada requerimiento para
lograr calidad decisional. Los seis requeri-
mientos de calidad decisional son revelados
muy bien como
rayos
en
una rueda,
lo
cual crea una herramienta conocida como
diagrama de telaraa (ver Figura No. 3).
La circunferencia externa del diagrama de
telaraa representa
100% de
calidad en to-
dos
los requerimientos
de
calidad
decisio-
nal. Cien por ciento es definido como el
punto en el cual los esfuerzos adicionales
para
mejorar no justifican el costo.
Los altos ejecutivos, responsables
de
las decisiones que conforman la estrategia,
necesitan entender la calidad
de
dichas deci-
siones a medida que se toman, porque no
pueden
esperar medir los resultados
que
se
darn en
el largo plazo. Esto requiere que se
establezcan criterios especficos para medir la
calidad decisional, criterios que pueden ser
aplicados a cualquier decisin.
Si permanecemos
en
la pos1c10n
cero (la parte central
de
la
rueda)
en
cualquiera de los aspectos de cali-
dad, corremos el riesgo de morir por
instinto
Si nos movemos ms all del 100%
en
cualquier aspecto, corremos el
riesgo de caer en p rlisis por
exceso
de nlisis
.
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
9/19
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento
...
49
Figura No 3
DIAGRAMA DE TELARAA
2
Alternativas
rreativas
y viables
3
Informacin
Marco
apropiado
En algn lugar intermedio alcanzamos
el
equilibrio. Por lo tanto, calidad decisional es
fundamentalmente
un
concepto econmico. Se
alcanza cuando el costo de mejorar supera el
beneficio marginal de dicha mejora. Esta idea
simple y obvia
puede
ser
una
gua poderosa
en el proceso decisional.
El
Diagrama de Tela
raa
puede
ser usado
para
evaluar el estado
de la calidad decisional
en
cualquier momento
y
orientar los esfuerzos al elemento de menor
calidad.
Los conceptos ilustrados con los rayos
del Diagrama
de
Telaraa
son
aplicables a
todas las decisiones y se pueden
usar
para
alcanzar calidad
en
decisiones
muy
complejas,
con facilidad relativa. En cada caso, el princi
pio econmico expresado nos ayuda a dedicar
la cantidad de esfuerzo apropiado
en
la deci
sin. SDG
ha
desarrollado
una
serie
de
herra
mientas
para
lograr el 100 de calidad
en
1----- 1
5
Razonamiento
lgicamente
correcto
cada
uno
de los elementos y as lograr deci
siones de calidad.
2.2 El
proceso de
SDG para
desarrollar
estrategias de
calidad
Cmo desarrollamos una estrategia e
calidad
El
proceso de SDG permite generar
estrategias alternativas; y a la luz de la infor
macin relevante y de los criterios de decisin
claramente establecidos, las evala para de
terminar el valor potencial y el riesgo asocia
dos a cada estrategia. Este proceso es eficiente
y bien balanceado,
no
desperdicia tiempo ni
recursos
en
asuntos que
no
son cruciales a las
decisiones, concluye de manera oportuna y
tiende sistemticamente hacia el
100
de cali
dad en
el contenido de la decisin. A este pro-
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
10/19
50
ceso lo llamamos
dilogo decisional
o proceso
decisional .
Este proceso ha sido desarrollado y
validado por los miembros de SDG trabajan
do
con diferentes tipos de compaas por
ms
de
25
aos.
Se
ha demostrado
que
este
proceso desarrolla calidad en cada uno de los
seis elementos de calidad decisional, y asegu
ra que se logre el compromiso organizacional
para la implementacin de la decisin. El
xito de este proceso sistemtico, con revisio
nes intermedias, se basa
en
dos factores fun
damentales: involucrar a las personas co
rrectas y producir, en cada paso, resultados
concretos asociados a los elementos
de
cali
dad decisional.
Los actores
La complejidad de las decisiones que
conforman las estrategias corporativas hace
necesaria la participacin de muchos indivi
duos, de modo que se alcance un entendi
miento completo de todos los factores que
influyen
en
los resultados de las decisiones.
Por esto, el proceso decisional -generador y
evaluador de estrategias- requiere de los si
guientes roles: el rol del comit decisor los
cuales certifican la calidad y el rol de los
equipos de
trabajo los
que hacen la mayor
parte del anlisis que sustenta la decisin. El
Equipo Coordinador
de
SDG se responsabiliza de
asegurar el trabajo efectivo de ambos grupos y
facilitar la comunicacin entre ellos para lograr
los objetivos planteados.
El comit
decisor incluir a altos ejecu
tivos, idealmente todo el grupo directivo. El
rol de los decisores es supervisar el proceso,
brindar
gua y direccin, revisar los resulta
dos
de los equipos de trabajo
en
cada paso, y
tomar las decisiones finales que conforman
las estrategias
de
portafolio, asegurando los
estndares de calidad decisional. El
Equipo
Coordinador
de SDG facilitar el trabajo del
comit decisor, ayudndoles a ser objetivos,
asegurar que cada paso del proceso genere
resultados apropiados
de
calidad, y ayudan-
ARTCULOS
do a lograr consenso y resolver los conflictos
cuando stos se presenten.
Por otro lado, los equipos de
trabajo
in
cluyen a los individuos que tienen un entendi
miento amplio del problema y saben dnde
conseguir la informacin necesaria. Adems
tienen u buen criterio y credibilidad en la
organizacin, y representan al conjunto com
pleto de negocios y funciones relevantes.
Sus
criterios, experiencias y creatividad influirn
fuertemente en la estrategia final. El Equipo
Coordinador
de
SDG se involucrar directa
mente en el trabajo
de
estos equipos, como
expertos en los contenidos, as como consulto
res con fuertes capacidades analticas y cono
cimiento del proceso decisional. Facilitan el
proceso y aseguran calidad en cada paso del
proceso usando modelos,
software,
herramien
tas y programas de capacitacin diseados por
SDG
Inicialmente, el trabajo de liderar, ad
ministrar y soportar el proceso decisional re
caer sobre el Equipo
Coordinador de SDG
A
medida que avance el proceso y los consulto
res internos de la organizacin vayan capaci
tndose y adquiriendo mayor experiencia al
trabajar con el Equipo
Coordinador,
irn asu
miendo una mayor participacin y responsa
bilidad en este rol.
En resumen, el rol del
Equipo Coordina-
dor
es doble: debe asegurar el desarrollo de
estrategias de portafolio excelente que cree un
valor significativo para la empresa; y segundo,
contribuye a la ejecucin y desarrollo organi
zacional, generando una mejora permanente
en las capacidades de sus directivos, ejecutivos
y funcionarios para tomar decisiones estratgi
cas que generen valor.
l proceso de dilogo decisional
El
proceso
de
dilogo decisional con
siste de una serie de interacciones sistemticas
que facilita la comunicacin de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba entre los dos equi
pos. Esta comunicacin iterativa entre los equi
pos durante el proceso es lo que hizo que sea
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento
...
51
referido como el proceso culebra (ver Figura
No.
4 .
Se garantiza suficiente dilogo en cada
paso, asegurando que ambos equipos se sien
tan dueos de los resultados del esfuerzo deci
sional y comprometidos con
su
implementa
cin. La interaccin entre los dos equipos y la
generacin de resultados en cada paso ayudan
a alinear a la organizacin paso a paso, hacia
una estrategia ptima para la creacin de valor.
Este proceso comprende seis pasos, y
se establece y administra con las mismas habi
lidades de liderazgo y de gerencia que son
importantes para lograr xito en proyectos
estratgicos. Desde el comienzo, el esfuerzo
est enfocado
en
las decisiones clave que
conforman la estrategia, y se crea una orien-
tacin hacia la accin.
El
Equipo oordinador
motivar a los miembros
de
los equipos a
pensar estratgicamente, usando tcnicas
adecuadas para generar un rango amplio de
estrategias alternativas creativas. Luego, se
utiliza enfoques analticos explcitos para
evaluar cada alternativa, cuantificando el
riesgo y clarificando las opciones. Se requiere
resultados especficos al completar cada paso
de
acuerdo con u cronograma preestableci
do para mantener el proceso bajo control. El
propsito es desarrollar el esfuerzo sobre la
base
de
satisfacer los elementos
de
calidad
decisional a travs
de
todo el proceso,
en
lugar
de
inspeccionar el resultado final (la
estrategia) al concluir.
Figura No 4
EQUIPO DE
TR B JO
PROCESO SISTEMTICO PARA ASEGURAR CALIDAD DECISIONAL
EN EL DESARROLLO DE ES1RATEGIAS
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
12/19
52
Para asegurar la calidad en cada paso
del proceso y
l
compromiso continuo del
grupo, el
comit
decsor y los
equipos
de trabajo
deben lograr un acuerdo sobre los resultados
al final de cada paso. Mientras
no
se consiga
dichos resultados, el paso debe volver a reali
zarse.
El
comit
decsor
usa el diagrama de la
telaraa para evaluar el estado de la calidad
decisional al final de cada paso. Con cada paso
del proceso, el Diagrama
de
Telaraa debe
mejorar continuamente, fortaleciendo al esla
bn ms dbil hasta lograr el 100 de calidad
en cada componente.
A continuacin resumiremos los pasos
bsicos a seguir para desarrollar cada una de
las estrategias. Se describirn las actividades
clave dentro
de
cada paso del proceso y los
resultados a lograr.
Arranque del proceso
de dilogo
Desde un inicio, el proceso requiere la
aprobacin y
apoyo
total
de
los decisores.
El
proceso comienza eligiendo al comit
decsor
y a los equipos de trabajo y con la definicin
de sus
misiones. Es esencial
que
todos los
miembros del Grupo irectivo
de
la organi
zacin participen en el comit decisor para
lograr que todos tengan
una
perspectiva
corporativa que se
busque
la maximizacin
de
valor corporativo-, lo cual muchas veces
implicar sacrificar la generacin
de valor
en una unidad de negocios especfica. Des
pus
de
elegir al lder de cada equipo de tra-
bajo l (o ella) seleccionar a los otros
miembros de
su
equipo
en
consulta con el
Comit Decisor.
La
misin del esfuerzo decisional debe
incluir
una
declaracin del propsito y
un
marco de tiempo para el proceso, as como
cualquier direccin general que el
Comit
Dec-
sor
considere conveniente sugerir a cada equipo
de trabajo.
La
palabra sugerir es clave en este
contexto. Si alguien desea lograr un pensa
miento de calidad de un equipo, no debe sobre
especificar el problema o la solucin al co-
ARTCULOS
mienzo. Un factor esencial de xito en el proce
so de dilogo decisional es que esta direccin
es propuesta como sugerencia, que el equipo de
trabajo
tiene el derecho de desafiar si
lo
consi
deran necesario.
El
Comit
Decsor debe mantenerse
abierto a toda idea para asegurar un proceso
de dilogo verdadero, en vez de caer en la
modalidad comn de comandante/Jefe para
fijar la direccin. ste puede ser un hbito dif
cil de cambiar para ambos equipos. Frecuen
temente, el equipo de trabajo busca inicialmente
descubrir qu es lo que quiere la alta geren
cia ,
en
lugar de aceptar el grado
de
empodera-
miento
que se construye en un dilogo decisio
nal verdadero.
En este proceso, los decisores comien
zan reconociendo la situacin, establecen los
equipos con las personas adecuadas, los cro
nogramas, los presupuestos y aprueban la
misin -estableciendo el marco inicial. Los
decisores motivarn a la gente a comprometer
se con este proceso, manteniendo reuniones
continuas. Esta serie de reuniones permite a los
equipo de trabajo proponer resultados preli
minares del anlisis para recibir retroalimenta
cin acerca de la direccin y los supuestos.
Adems, que ambos equipos gradualmente se
sientan dueos de las principales implicancias
y resultados del anlisis, y finalmente de las
estrategias escogidas.
Es
importante resaltar la relevancia de
conformar los equipos con las personas clave
de la organizacin, que conozcan el problema,
lo que garantizar la identificacin de las es
trategias alternativas creativas necesarias para
llegar a la estrategia ms adecuada. Asimismo,
seleccionar las personas apropiadas facilitar el
acceso a la informacin relevante y confiable
para evaluar las alternativas a la luz de los
valores y preferencias de los decisores, usando
un razonamiento lgicamente correcto.
Como vemos, el proceso est descom
puesto en seis grandes pasos, con resultados
especficos en cada uno de ellos, conduciendo
el proceso hacia una conclusin exitosa.
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la caja negra del planeamiento
53
Primer paso: valorar la situacin del negocio
Los
equipos de
tr b jo inician el dilogo
decisional con la valoracin/ diagnstico del
negocio,
un
anlisis amplio y rpido
para
lo-
grar
un
entendimiento estratgico real e inte-
gral
de
la situacin qu es lo que ya sabe-
mos, qu es lo que todava necesitamos (las
brechas de conocimiento - y para clarificar el
marco para la estrategia
en
cuestin.
Para conducir una valoracin amplia
de la situacin actual y escenarios futuros
posibles, el equipo de tr b jo examina la infor-
macin disponible. Por ejemplo, para desarro-
llar
una
estrategia
de
portafolio, el equipo
realiza una revisin de las tendencias de la
industria y un anlisis del mercado y compe-
tencia, as como una descripcin y valoracin
del conjunto actual
de
los proyectos existentes.
La investigacin relevante se logra de las bases
de datos internas y externas, y de los expertos.
Se
podrn realizar encuestas y entrevistas a
clientes, distribuidores, comerciantes y ex-
pertos industriales.
El
equipo de tr b jo
desarrolla
una
pers-
pectiva bien concebida acerca de cmo se
comportar la industria
en
el futuro, incluyen-
do
los cambios
en
las regulaciones y tecnolo-
ga. Tambin desarrollan un resumen claro de
lo que se conoce y no se conoce acerca del
portafolio actual, el negocio y del entorno.
Los resultados principales que deben
producirse en este paso son: entendimiento de
la situacin del negocio,
de
las cuestiones y
desafos estratgicos, y un plan claro para lle-
nar los vacos en la base decisional (informa-
cin, alternativas y valores) para desarrollar
una buena estrategia. El equipo puede refinar
el
marco usando estos desafos. Los desafos
pueden
incluir
un
mal emparejamiento entre
las reas de tecnologa que se estn financian-
do y la direccin futura
de
la industria, falta
de
personal clave, falta
de
productos significati-
vos para lograr el xito potencial, etc.
La clave para completar esta fase es
aseguramos que estamos en el marco correcto.
As, la organizacin estara enfocando su ener-
ga
en
resolver el problema correcto.
Una
vez
que el equipo de tr b jo termina el paso de la
valoracin, el marco es presentado al comit
decisor
para su revisin y discusin. En esta
reunin, los dos equipos logran ponerse
de
acuerdo con respecto al marco. Adems, el
estado inicial
de
la calidad
de
la decisin es
valorada juzgando el nivel
de
calidad
de
cada
uno de
los seis elementos
en
el Diagrama
de
Telaraa. Los prximos pasos del proceso es-
tn enfocados
en
fortalecer los eslabones ms
dbiles
en
el Diagrama. De esta manera, el
equipo
puede
superar la tendencia
humana
natural a hacer lo que uno ya sabe cmo hacer,
y ms bien enfocarse en hacer lo que es im-
portante para mejorar la calidad
de
la decisin.
Por ejemplo, si el primer Diagrama de Telaraa
identifica que el eslabn ms dbil es la calidad
de las alternativas, la mayor parte del esfuerzo
del equipo debera dedicarse a generar alter-
nativas creativas. En cambio, si existe una de-
bilidad real
en
la informacin y razonamiento,
el esfuerzo debe canalizarse a lograr la mejor
informacin y desarrollar modelos analticos
para entender las consecuencias. En este senti-
do, cada esfuerzo decisional es ajustado a la
situacin especfica del esfuerzo decisional.
Segundo paso: desarrollar alternativas infor-
macin valores
Este paso se enfoca
en
la creacin de
estrategias alternativas que respondan a los
desafos identificados en la fase de valoracin.
Adems, el
equipo
de
tr b jo debe llenar las
brechas
de
conocimiento identificas en la fase
anterior y clarificar los criterios
de
decisin, y
as lograr
una base balanceada para la decisin.
Usamos mtodos estructurados y
creamos el entorno de soporte requerido para
ayudar al equipo a generar estrategias
de
porta-
folio potenciales que son significativamente
diferentes, integrales y atractivas para la accin
futura. Las alternativas estn definidas en tr-
minos
de
las decisiones clave y acciones necesa-
rias para implementarlas. Qu proyectos sern
financiados y cules sern eliminados en cada
estrategia? Cules recibirn incrementos adi-
cionales o reducciones
en
sus financiamientos?
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
14/19
54
Qu programas de contratacin o capacitacin
sern requeridos para crear competencias, en
qu perodo de tiempo?
Cada estrategia debe ser realista y fac-
tible de implementar.
El
Equipo Coordinador
garantiza que las estrategias alternativas sean
integrales que incluya todos los aspectos
relevantes a la estrategia a ser desarrollada-,
valindose de
una
herramienta conocida como
la Tabla de Generacin de estrategias (Tabla
No. 1). Una tabla de estrategias es un mapa del
terreno decisional. Usando una tabla de filas y
columnas, el
equipo
de trabajo genera alternati
vas especficas con una variedad de temas de
estrategias. Cada alternativa implicar decisio
nes en O M,
en marketing
y produccin
muy
diferentes.
De manera paralela al desarrollo
de
estrategias alternativas, el equipo de trabajo se
concentra
en
obtener la informacin relevante
ARTCULOS
que todava se necesita para ser capaces de
tomar la decisin. Mientras que en el paso 1 la
recaudacin de informacin fue un primer
esfuerzo global, ahora est claramente enfoca
da en
llenar las brechas especficas importantes
de informacin. Una herramienta poderosa que
ayuda a centramos en los factores cruciales
que influyen en el resultado de las decisiones
es el diagrama
de
injluencias
1
6
Este diagrama
nos ayuda a identificar las incertidumbres, ver
cmo se relacionan entre s con las decisiones y
cmo influyen en los resultados de inters. Nos
ayuda a enfocamos en la informacin que
necesitamos para evaluar las estrategias gene
radas
en
la Tabla de Estrategias.
Si
ciertas es
trategias implican direcciones tecnolgicas
particulares, as como dejar un rea o desarro
llar competencias en una rea nueva, el equipo
debe comenzar a entender el futuro potencial
de dichas reas.
TablaNo.l
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1
O M
1
Niveles del
Servicios con
Gastos de Capital
1
Estrategia de
1
Estrategia
Servicio Regulado
Premio
en
el Precio
CGACAPl
Crecimiento
Competitiva
Oitfsoltrce
Reducir al
mnimo
Ninguno 1
Lase
equipo para
Determinar
Vender /Servir
servicio bsico
reducir GACAP rentabilidad
de
generacin
Precios diferenciados
adquisiciones
y
distribuida
Bencilmnrk y 1
para productos, Invertir para max.
extensiones del
Exceder nivel
del
segmentos de clientes,
desempeo sistema
sistema actual
Establecer
servicio competenc.
y
necesidades especf.
11
Exceso de cap.
1
Aumenta r niveles
'Monitorear' carga equipo
controles
de
(dist) para aumentar
de
mercado
de
servidos
Des. servicios
Identificar premio
en las fronteras
ostos medibles utilizacin
sin
que
costo
y
calidad
estndares
necesidades cliente competitivas
apropiado a los
por
calidad, confibilid.
falle
Adqtllrir
1
operar siste-
segmentos clientes
y deseo de pagar -
mas munic., o coop.
ofrecer senridos
1
Invertir pa:a reeplazarl
Localizar y
resolver
selectos
depreaaoon y
Construir facilidades
Responder a la
mantener valor (lneas) no-reguladas
probls. del
servido
para
servir a clientes
nueva compet.
INcan=lo 1
bsico
O M y expansin
por
clientes
mejor en trmi-
sistema de servidos
Invertir en infraestrutc.
con potendal
para rnunic., coop.
y activos regulados
crecimiento fuh.lro
nos de costos
Preservar la alta
percepcin de
para
mantener las
Parte almacenes,
expectat ivas clientes Identificar reas con
Responder a la
servido
del cliente
alto-crecim, alto-
para soportar los
munic., coop.
competencia con
Max. uso
de facilidades
valor y desarrollar
nuevos servidos
Lo mejor
en
esfuerzos
r k e t i t ~ g
existentes para max.
estrategias para
Senricios de
trom
calidad de
retornos
por
cada mercado
servido y costo Reducir niveles
consulta: cuentas
(incentivos
objetivo
- UPS
actuales de algunos
consolidadas,
de
los servidos
leas g
accesorios Adqtllrir, desarrollar,
dectrotec/mologies
y adqtllrir sistemas
Brindar ms tiempo
de cable
Descontar el
real de informacin
Wormadn en tiempo
Nuevas tecnologas
cobro de
a los clientes
real
para
bajar costos y
Responder al cree. de
acceso
awnentar
capacidad
clientes internos
Maximizar el
Desarrollo econ.
servido bsico
Min.GACAP
agresivo
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7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento
55
El
proceso
de
dilogo contina cuan-
do el comit decisor aprueba el conjunto de
alternativas con las respectivas adiciones o
modificaciones
planteadas por
ellos. Se reali-
za
una nueva
valoracin
de
calidad decisio-
nal usando el Diagrama de Telaraa, y si el
valor asignado al elemento de alternativas es
suficientemente alto, el equipo de trabajo con-
tina con el paso tres del proceso.
Existe
una
serie
de
dificultades que el
Equipo Coordinador
tendr
especial
cuidado
de evitar.
El
primero y ms comn es el enfo-
que de defensa
en
la toma
de
decisiones, que
se caracteriza por vender la solucin reco-
mendada y definir las otras alternativas
como perdedoras obvias. Este enfoque re-
sulta
en
una
propuesta
del tipo ga-
nar/perder,
defendida
por
la persona cuya
unidad
es la que ganara ms con
su
imple-
mentacin.
En
muchas
organizaciones, los deci-
sores frecuentemente
expresan
que la esca-
sez
de
alternativas bien consideradas y sig-
nificativamente diferentes es
una
de sus
grandes frustraciones. Ellos pueden expre-
sar sus frustraciones a travs de ataques
agresivos a la estrategia defendida
por
el
equipo que la propone, originando que la
defiendan aun ms, conduciendo a situacio-
nes de
ganar/perder,
que
en
el mejor de los
casos requerir rehacer el esfuerzo y
en
el
peor de los casos crear
una
permanente
animosidad.
Otro modo de fracaso comn
en
esta
rea es que el equipo considere una alterna-
tiva que
no
es realista.
El
proceso de crear
alternativas realistas y de alta calidad es
una
tarea difcil.
El
valor que el
Equipo
Coordina-
dor brinda en
este paso es enriquecer el
conjunto de alternativas. Dada
su
experien-
cia, pueden
ayudar
a
generar
alternativas
que no
hubieran
sido
consideradas, porque
ellos tienen
una
perspectiva ms abierta.
Ellos tambin
saben
cmo crear un
entorno
que
fomente la creatividad y la plasme
en
cosas reales.
Tercer paso
ev lu r el
riesgo rent bilid d
de las estrategias
ltern tiv s
Durante este paso, el
equipo de trabajo
evala las alternativas
para
identificar la
que
ofrece el valor empresarial ms alto. Este
paso usualmente
ayuda
a mejorar las alter-
nativas iniciales
que
fueron especificadas
en
el
paso
anterior. Como consecuencia de que
cada alternativa es cuantificada, nuevos en-
tendimientos emergen, lo cual frecuente-
mente permite disear
una
alternativa que es
la mejor de todas (una alternativa
hbrida .
Para evaluar el riesgo potencial de
cada alternativa, el
equipo de
trabajo debe ana-
lizar las incertidumbres crticas
en
ellas. Des-
pus de identificar las incertidumbres crticas
usando
un anlisis de sensibilidad, recolectan
los criterios de los expertos que tengan el
mayor conocimiento con respecto a los posi-
bles resultados
de
estas incertidumbres. Estos
inputs son combinados, usando los modelos
respectivos,
para
entender las consecuencias
globales de cada alternativa. En
un
caso tpi-
co
de
desarrollo
de
estrategias alternativas de
portafolio, cada alternativa de portafolio
tendr sus consecuencias cuantificadas como
contribuciones al valor empresarial.
El
re-
sultado
de
este paso es
una
afirmacin clara
del valor esperado y el nivel de riesgo
para
cada alternativa.
Las modalidades
de
fracaso ms co-
munes en
este paso son ignorar la incerti-
dumbre o subestimarla dejando de conside-
rar
las interdependencias entre los factores
clave. Por ejemplo, un proyecto considerado
de bajo valor
podra
brindar la tecnologa
requerida
para
otro proyecto
muy
bien valo-
rado. Otros fracasos
surgen
de forzar el tra-
tamiento de problemas a ajustarse a las he-
rramientas inapropiadas, porque el equipo
no
posee la formacin o las habilidades
para
resolver el verdadero problema. Por ejemplo,
muchos equipos fuerzan a que sus alternati-
vas se ajusten a los
inputs
requeridos
por
el
modelo de planeamiento estratgico
para
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
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56
alcanzar consistencia
en
la evaluacin entre
el
statu quo
y las nuevas alternativas. Otros
realizan la evaluacin usando la ltima tcni
ca analtica
en
administracin, la cual pudo
haber sido diseada para un uso completa
mente diferente.
Los errores
de
evaluacin tpicamente
ocurren
en
situaciones
de
negocios complejas,
en
las cuales la dinmica de la industria est
cambiando y el anlisis de las decisiones in
volucra varios factores interrelacionados. Estas
decisiones complejas son mejor tratadas
por
un
equipo experimentado y analticamente bien
entrenado, que tenga acceso a los mtodos
apropiados para la formulacin y solucin del
problema.
Cuarto paso decidir entre las estrategias
El comit decisor es el responsable para
tomar la decisin final e l compromiso de
recursos. El objetivo de este cuarto paso es
brindar la claridad necesaria que le permita
al
comit
decisor
hacer
su
eleccin y resolver
todos los conflictos restantes.
El
equipo
de
trabajo presenta el conjunto completo de las
estrategias alternativas analizadas, identifi
cando
las preferencias explcitas que
cada
alternativa requiere y, algunas veces, su op
cin preferida. El
producto de
este
paso
es la
seleccin de parte del comit decisor de la di
reccin estratgica1
7
Los fracasos
en
este
paso
pueden
surgir de la incapacidad de resolver los con
flictos fundamentales en
cada
uno de los seis
requerimientos de calidad decisional. Tratar
de implementar una decisin sin haber re
suelto
verdaderamente
los conflictos es
una
prdida
de tiempo. La baja calidad
en
el
compromiso se convierte en una fuente de
fracaso decisional. En organizaciones que
necesitan lograr acuerdo entre varios indivi
duos
con
diferentes valores y perspectivas, la
habilidad del Equipo
oordinador
para ayudar
a clarificar los valores y preferencias, y lograr
acuerdo alrededor de la mejor opcin, aade
bastante valor. Frecuentemente, la incapaci-
ARTCULOS
dad
de un equipo para resolver conflictos es
el resultado de no considerar a una de las
partes interesadas clave o alcanzar claridad
insuficiente
en
las preferencias con respecto a
los resultados conflictivos.
Un
buen
ejemplo fue
una
organizacin
de cuidado de la salud que estuvo parada por
casi cinco aos con respecto a la localizacin
de
su nuevo hospital. Las ubicaciones alternativas
eran las comunidades A y B las cuales estaban
distantes en
45
kilmetros. La decisin haba
sido estudiada exhaustivamente con proyec
ciones financieras y anlisis detallado, y una y
otra vez; el equipo administrativo se encontra
ba
incapaz
de
llegar a
una
decisin, pidiendo
que se rehaga el anlisis financiero con su
puestos tm poco diferentes. Despus de la
aplicacin
de
los principios
de
calidad deci
sional, se hizo evidente que lo esencial de
esta decisin
no
estaba en absoluto
en
las
proyecciones financieras
-estaba
en
la falta
de claridad en los valores. Sin comunicacin
clara acerca de las preferencias de las dife
rentes
partes
interesadas, la decisin
estuvo
estancada. La mayora de los doctores viva
en la comunidad A y la mayora de los pa
cientes viva en la comunidad B. Despus de
hacer las preguntas correctas, de manera
especfica acerca de los valores y preferen
cias (Para conveniencia de quin estaba
orientado el nuevo hospital?), el proceso
comenz a avanzar se sac la decisin del
estancamiento.
Para lograr el xito en esta fase, se
requiere tma combinacin
de
un razona
miento bueno,
claridad en los valores corpo
rativos y un compromiso fuerte con la mi
sin original que el equipo estableci al co
mienzo
del
proceso. El producto
de
su tra
bajo duro es la alegra de saber que
en
forma
conjunta han descubierto el mejor camino
para
su
organizacin como
un
todo.
La
me
jor indicacin
que
el
equipo
ha alcanzado
este nivel
de calidad
decisional es que el
Diagrama de
Telaraa
desarrollado
al final
del cuarto paso, est cerca al
100%
de cali
dad
en cada rayo
(dimensin).
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
17/19
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento
7
Quinto paso planificar para la accin
El compromiso para
la accin es el
eslabn entre la decisin y
su
ejecucin.
Cuando
existe este compromiso, los recursos
necesarios -financieros personal, facilida
des, atencin
de
la administracin, etc .
estn comprometidos. Durante esta fase, el
equipo de
trabajo
cambia
su
enfoque
de uno
fundamentalmente estratgico a uno que
incluye ms caractersticas del operacional .
En este paso se requiere una alineacin
de la estrategia escogida con la organizacin
operativa. Resulta en
un
perfil de tareas, res
ponsabilidades y programas detallados reque
ridos para la implementacin de la estrategia
18
Quin iniciar la contratacin o programas
educativos? Quin pondr la propuesta para
las nuevas facilidades y sistemas computari
zados, que son
una
parte clave
en
el desarrollo
de capacidades en el rea recin establecida en
la estrategia escogida? Quin comunicar la
nueva estrategia a los trabajadores y cmo?
Sin embargo, el desafo que enfrenta el equipo
de trabajo es convertir una decisin
en
un
plan
de accin que va ms all
de
la complejidad
operativa. El equipo de trabajo debe enfrentar
otro obstculo poderoso, la resistencia hu
mana al cambio. Su resistencia se deriva de
las
amenazas
de competencias existentes,
cambios en los prospectos profesionales,
alteraciones
de
sistemas existentes, cambios
en las relaciones y cambios en el
poder.
Pla
nes
de
administracin del cambio exitosos
deben anticipar los asuntos humanos que
resultan de cualquier cambio significativo
en la estrategia. A travs
de
haber logrado
el acuerdo y compromiso con el camino
escogido en los pasos previos, estamos bien
posesionados
para un
cambio exitoso y lo
grar
la
transformacin organizacional
si
fuera necesaria.
El resultado
de
este paso es
un
plan
integral que incluya los planes de accin ne
cesarios
para
cada unidad de la organizacin
afectada, hitos medibles con los planes
para
'monitorear' el
desempeo
planes
de
capa-
citacin,
planes de
recursos humanos y
pre
supuestos.
La
modalidad de fracaso
ms comn
en esta etapa es la separacin de la decisin de
la asignacin de recursos.
Si
es
en
el proceso
de
aprobacin del presupuesto de la compaa
donde usualmente se toman las decisiones
estratgicas reales , la administracin financie
ra debe ser miembro clave de ambos equipos
desde el inicio del proceso. Para asegurar que
la decisin tiene adecuados recursos compro
metidos, el plan y presupuestos
son
presenta
dos al Comit Decisor para su aprobacin.
Sexto paso implement r la estrategia es-
cogida
En esta etapa, el esfuerzo cambia
hacia las cuestiones relacionadas con la im
plementacin y los
campeones
operativos
toman las riendas. A travs de brindar una
direccin clara, el proceso
de
dilogo deci
sional libera y canaliza las energas para la
implementacin. Esto es
un
verdadero
empo-
deramiento
mientras se
preserva
la alineacin
organizacional.
Vemos a la administracin del cambio
como una extensin necesaria de la adminis
tracin estratgica, para estar seguros que la
organizacin logre el valor completo de su
proceso de toma de decisiones. Una vez que la
estrategia es escogida, si la organizacin solicita
asistencia en el esfuerzo de implementacin, los
consultores decisionales participarn en el pro
ceso de cambio tanto como sea necesario para
realizar el valor potencial de la decisin.
3 l proceso de transformacin
La tarea de tomar una decisin estra
tgica exitosamente es desafiante y satisfacto
ria.
Una
vez
que
la decisin
ha sido tomada
los altos ejecutivos deben ayudar a su orga
nizacin a dominar el proceso de transforma
cin
requerido para implementar
ese cambio,
con el
mismo
enfoque en la calidad del que
fue usado
para
derivar la decisin estratgi-
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
18/19
58
ca. Slo con esta dedicacin a la calidad, la
organizacin producir el potencial completo
de la decisin.
Para ser exitoso en lograr una trans
formacin sostenible, los altos ejecutivos deben
tener
un
entendimiento completo de todos los
factores, tanto tcnicos como organizacionales,
que harn que la implementacin
de
la deci
sin sea difcil. Con un plan detallado bien
definido, los altos ejecutivos deben enfocarse
en alinear la organizacin con el plan.
La alineacin comienza con una direc
cin clara en los niveles ms altos de la admi
nistracin, requiere integracin comunica
cin constante de la informacin clave entre los
individuos que pueden afectar la calidad de la
transformacin. Ellos sern empoderados para
realizar la tarea de transformacin, slo si estas
fuerzas estn completamente alineadas. Pero la
transformacin exitosa de
una
organizacin
NOT S
l SOC es una firma de consultora internacional
en administracin gerencial con nfasis en de
sarrollo estratgico, implementacin estrat
gica, anlisis
de
decisiones y riesgo
de
gran
des proyectos de inversin, manejo de pro
yectos de investigacin y desarrollo, manejo
estratgico de empresas de servicio elctrico,
y tecnologa de la informacin.
2. Mintzberg, Henry, The Rise and Fall of Strategic
Planning: Reconceiving
roles
for
planning
plans
planners Nueva York: Free Press, 1994.
3. Ibd. p. 331.
4. Ibd. p. 323
5. Ibd. p 331.
6. Ibd. p 333.
7
Ibd. p, 351.
8
Ibd.
p, 383
9. Ibd. p, 391.
10.
Como sucede con muchas de las definiciones
que se manejan
en
la literatura
de
planea
miento estratgico. Ver Mintzberg, Henry, op.
cit. pp. 23-28.
11
Ver la Tabla No. 1 ms adelante.
12. Para una presentacin del proceso de valora
cin de las opiniones/ criterios de los expertos,
ARTCULOS
requiere excelencia, tanto en E:lliderazgo como
en
la administracin del cambio que est en
proceso de implementacin. La cultura corpo
rativa, los valores de los empleados las
actividades
de
cada da deben convertirse
en
la fuerza detrs de la transformacin. Esto
debe sonar como una tarea desalentadora,
pero es viable;
cuando una
transformacin
es exitosa, las recompensas para los accio
nistas empleados
pueden
ser tremendas.
En el corto plazo, la compaa im
plementa una decisin estratgica que pue-
de transformar las perspectivas de la orga
nizacin. A
medida
que
la calidad
en
la to
ma
de
decisiones su implementacin se
convierte en una manera de hacer las cosas,
el futuro
de
la compaa es transformado en
el largo plazo y el valor potencial total de
los esfuerzos
de
la gente se realizar com
pletamente.
vase el capitulo 7
de
Salinas
0.
Jos,
An-
lisis de decisiones
en
entornos inciertos
cam-
biantes
y complejos Serie Biblioteca Univer
sitaria, Lima: Universidad del Pacfico,
1992.
13. Janis, l
L., Victims
o
Groupthink
Boston,
MA:
Houghton Mifflin, 1972.
14 Salinas 0. Jos,
op.
cit. captulos 6 (preferen
cias con respecto al tiempo) y 8 (preferencias
con respecto al riesgo).
15.
Por ejemplo,
uno
de
los
software
desarrolla
dos
por SOC, Supertree.
16. Para una presentacin de los conceptos bsi
cos y del procedimiento para la construccin
de
diagramas
de
influencias, vase Salinas
0.
Jos,
op.
cit. captulo 5
17. En trminos
de
Mintzberg, en los pasos dos
al cuatro hemos trabajado dentro de la caja
negra desarrollando estrategias alternativas,
evalundolas y escogiendo la estrategia p
tima para la organizacin.
18. Este paso es equivalente a lo que Mintzberg
le llama Planeamiento o Programacin Es
tratgica.
Es
decir, que estamos ya
en
el lado
de los outputs del proceso de desarrollo de
estrategias.
-
7/24/2019 Como Abrir La Caja Negra Del PEE (SDG)- u.pacifico
19/19
Jos Salinas: Desarrollo estratgico: cmo abrir la 'caja negra' del planeamiento 9
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Don
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Peter
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I.L.,
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bability: A
Judgment
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Smart
Organization
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Strategic R D,
Harvard:
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Mintzberg, Henry,
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Fall of Strategic
Planning: Reconceiving roles for
planning
plans,
planners, Nueva
York: Free Press,
1994.
Salinas Ortiz, Jos, Inversin de recursos
para
crear valor,
un
enfoque
de
porta-
folio ,
en Apuntes
42, Lima: CIUP,
primer semestre, 1998.
Salinas Ortiz, Jos, Calidad decisional, rein-
geniera del proceso de toma de deci-
siones estratgicas ,
en
Semana de la
Calidad
1994,
Lima: Sociedad Nacional
de
Industrias, 1994.
Salinas Ortiz, Jos,
Anlisis de decisiones en
entornos
inciertos, cambiantes y complejos,
Serie Biblioteca Universitaria, Lima:
Universidad del Pacfico, 1992.
