Comercio Exterior Bancomext · ejemplo, la mayor parte de la inversión en innovación proviene de...

Comercio Exterior 20 OCTUBRE-DICIEMBRE 2019

80NUEVA ÉPOCA NÚMERO 20 OCTUBRE - DICIEMBRE 2019ISSN: 2395-8324 $ 45.00MÉXICO

Comercio ExteriorBancomext


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Nueva ÉpocaNúmero 20 Octubre-Diciembre, 2019

8Innovación: clave para crecer más y distribuir mejorEntrevista con Jorge de los

Santos y José Alfredo Galván

12Hay que aprovechar la “empresarialidad” de los mexicanosEntrevista con Ana

Bárbara Mungaray

16PIMA, en la mayoría de edad empresarialEntrevista con Martín

Márquez Venzor

20Tecnología propia para empoderar a MéxicoEntrevista con Javier Acosta

38Transferencia de conocimiento e innovación en spin-offs mexicanasÓscar Contreras

y Jorge Carrillo

42Los tipos de empresa de base tecnológica: spin-offs y startups. ¿Qué políticas deben impulsarse?Maciel García

46Pymes intensivas en conocimiento y digitalizaciónRedi Gomis, Alfredo Hualde

y Maximino Matus

50La proveeduría de servicios: ¿alternativa para elevar el contenido nacional de las exportaciones?Jordy Micheli, Jorge Carrillo

y Saúl de los Santos

Testimonios Principal


Comercio Exterior

Bancomext

24Tecnología y productividad: claves para despuntarEntrevista con Pedro

Jafet García

27Certificación Prime: el mercado de valores al alcance de las empresas Entrevista con Jorge Adrián

Velázquez Ochoa

31Certificación Prime: de cómo Bancomext alienta la incorporación al mercado bursátilEntrevistas con Marinsa,

Escato y Pueblo Bonito

59Hacia un acuerdo para el desarrollo tecnológico de América del NorteMeg King y Jake Rosen

66 Indonesia, el nuevo gigante de Asia-PacíficoArmando Álvarez Reina

68México e Indonesia: asignatura pendienteArmando Álvarez Reina

72Conocernos más para incrementar el comercio bilateralEntrevista con Cheppy T.

Wartono

75 El Sureste Asiático, región en pleno desarrolloEntrevista con Sergio

Ley López

78 Indorama: empresa química de importancia mundialEntrevista con Vaneet Goel

82 Ciudad de México: la metrópolis abiertay cambianteGuillermo Máynez Gil

84Ciudad de México: vocación productiva en constante transformaciónEntrevista con José Luis Beato

87Emprendimiento para un mundo mejorEntrevista con

Guillermo Jaime

90Refrigeración: los desafíos tecnológicosy ambientalesEntrevista con Edel Ojeda

4, 93

PrincipalEstado invitado:Ciudad de México Notas breves

Directorio de colaboradores

A vuelo de pájaro

País invitado:Indonesia

Comercio Exterior 20 SUMARIO

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Análisis

54Pymes mexicanas intensivas en conocimiento: el germen de lainnovación industrialLuis Villavicencio R.

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PPAP Manager es una empresa de origen mexicano que fue elegida para participar en el programa de

aceleración Techstart Detroit. Esta distinción le permiti-rá formar parte de un sistema de emprendimiento en el que compartirán experiencias con empresas de Estados Unidos, Israel, Canadá y otros países. Una de las innova-ciones que puso a la empresa en este lugar de prestigio fue el desarrollo de una plataforma digital para agilizar el proceso de documentación para que sean aproba-das, o no, partes de la industria automotriz. Esta es la primera vez que una empresa mexicana es invitada por

Techstart, que es una importante aceleradora de negocios de co-bertura mundial que ayuda a las empresas en su desarrollo.

Como parte de un convenio celebrado entre General Motors y la Arkansas State University, campus

Querétaro, se abre el primer laboratorio de ingeniería avanzada y colaborativa. En 2018, dicho convenio capa-citó ya a más de cuatro mil integrantes de la cadena de proveedores de esta compañía. Hoy en día, se proyecta que este nuevo espacio dedicado a la investigación y a la innovación –con tecnología de punta, equipos infor-máticos, software cad, cam y cae– dé también servicios de ingeniería especializada a estudiantes universitarios y a toda la industria de la ingeniería. El proyecto comen-zará con 12 estaciones de trabajo con vistas a aumentar hasta 22 en diciembre de 2019.

QUERÉTARO INAUGURA LABORATORIO DE INGENIERÍA GENERAL MOTORS

EMPRESA DE CHIHUAHUA SE INCORPORA A PROGRAMA DE EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL

FUENTE: Motorpasión-México

FUENTE: Tecnológico de Monterrey

COMITÉ EDITORIAL

DirectorEugenio Nájera Solórzano

IntegrantesSusana ChacónLuis de la Calle PardoLuz María de la MoraMauricio de Maria y CamposSergio Fadl KuriJulio Faesler CarlisleArturo Fernández Pérez Alberto Gómez AlcaláMalena Mijares Óscar Pandal Graf Enrique Quintana Federico Reyes HerolesCarlos Sales Sarrapy

Editor responsableJosé María San Juan Orozco

Coordinación de contenidosMiguel Ángel Ramírez García

NUEVA ÉPOCA, AÑO 4, NÚMERO 20, OCTUBRE - DICIEMBRE 2019

PRODUCCIÓN: DOPSA, S.A. de C.V.

EDICIÓN: Andrea Sánchez GrobetDISEÑO: Alexis Yasky EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA: Fernanda CarrascoEDITOR ADJUNTO: Emiliano Meza EsparzaIlustración de portada con elementos de: Vectorpouch

Comercio Exterior-Bancomext es una publicación trimestral del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Domicilio: Periférico Sur 4333, colonia Jardines en la Montaña, delegación Tlalpan, C.P. 14210, Ciudad de México. Teléfonos: 5449 9000, ext. 9645;correo electrónico: [email protected]. Editor responsable: José María San Juan Orozco. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2014-112010493000-102, ISSN: 2395-8324, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derecho de Autor. Licitud de Título y contenido número 16412, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso SEPOMEX número PP09-01993. Impresa en Editorial Impresora Apolo, S.A. de C.V., Centeno 150, Local 6, Granjas Esmeralda, Iztapalapa, C.P. 09810, Ciudad de México. El tiraje de este número es de 10,000 ejempla-res. Cada artículo es responsabili-

dad exclusiva de su autor. Circulación cer-tificada por el Instituto Verificador de Medios, registro número 515/01.

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Comercio Exterior 20 NOTAS BREVES

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En el primer semestre de 2019, las expor-

taciones mexicanas de carne alcanzaron el nivel histórico de 255 mil 469 toneladas, lo que representa un incremento de 17.9% respecto al mismo periodo del año anterior. En términos de valor, las exportaciones ascendieron a mil 215 millones de dólares, un 12.1% más que el año anterior. Juan Carlos Anaya, director de gcma, atribuye este desempeño a la mayor producción nacional, una fuerte demanda de nuevos mercados en Asia y la depreciación del peso frente al dólar. Juan José Córdova, presidente de ameg, explicó que la desaceleración que enfrenta la economía nacional ha forzado a los productores a buscar otros mercados además de Estados Unidos. Por último, Rubén Garza, presidente de Carnes “El Alba”, productora y exportadora de carne de res ubicada en Nuevo León, anticipó una mayor venta con respecto a Estados Unidos a raíz del incendio de la planta de Tyson, en Texas, una importante abastece-dora del mercado del vecino del norte.

Como resultado de una negociación en la que los agricultores mexicanos aceptan que las autoridades

estadounidenses inspeccionen 92% de las importa-ciones y auditen a 80 productores cada cuatrimestre, Estados Unidos anunció la eliminación de los aranceles del 17.5% al tomate mexicano. Este acuerdo, en vigor en septiembre de 2019, cierra un periodo de incertidumbre comercial para un sector que en 2018 obtuvo 2 mil mi-llones de dólares en exportaciones al vecino del norte. El tomate es un producto agrícola clave para México, con un millón y medio de agri-cultores dedica-dos a su cultivo. Además, es el tercer producto agrícola que más exporta México a Estados Unidos, detrás del agua-cate y la cerveza.

De acuerdo con el Consejo Regulador de Mezcal (crm), la producción y exportación de este desti-

lado rebasó los cinco millones de litros en 2018 y ha quintuplicado sus ventas a lo largo de la última déca-da. Las exportaciones de mezcal siempre han supera-do la ingesta local: en los últimos 2 años, de cada 100 litros producidos, se exportan 67; y en 2018 las expor-taciones de mezcal le representaron al país ingresos por 3 mil 924 millones de pesos, frente a los mil 95 millones del mercado nacional. Oaxaca es el líder en la producción de esta bebida, al concentrar 92.3% de la producción nacional y 77% de las exportaciones. La bebida se exporta a 64 países, aunque su principal destino es Estados Unidos, con 65% de los envíos totales. Pese a este boom, el mezcal ocupa el noveno

lugar entre las bebidas de ma-yor consumo en México y aporta el 1.6% del valor total del mer-cado nacional, contra el 31.8% del tequila.

ESTADOS UNIDOS LEVANTA LOS ARANCELES SOBRE EL TOMATE

Fuente: Reforma

Fuente: El PaísFuente: El Financiero

Durante el pri-mer semestre

de 2019, el supe-rávit comercial de México con Estados Unidos registró un creci-miento de 34.2% con respecto a 2018. México se posiciona como el principal socio

de Estados Unidos, al representar el 15% del comercio total del país vecino. Carlos Hernández García, analis-ta de Masari Casa de Bolsa, atribuye la situación a la disputa de Trump con China, así como al t-mec, todavía no aprobado. Otros factores que explican este histórico superávit son el aumento de comercio y el buen estado de salud de la economía estadounidense. Sin embargo, esta posición favorable para México trae consigo ries-gos, debidos principalmente a la incomodidad que esta brecha comercial a favor de nuestro país puede ocasio-nar a Donald Trump.

MÉXICO: PRINCIPAL SOCIO COMERCIAL DE ESTADOS UNIDOS

EXPORTA MÉXICO 18% MÁS CARNE LA PRODUCCIÓN DE MEZCAL SUPERA LOS CINCO MILLONES DE LITROS

Fuente: La Jornada

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MÉXICO 4.0:un proyecto compartido

La colaboración es la sabia que nos per-mitirá aprovechar el impulso de las tec-nologías exponenciales para mejorar la calidad de la inserción internacional de la economía mexicana, copar eslabones de mayor complejidad productiva, crecer más y distribuir mejor. Los testimonios que se recogen a continuación son una muestra de la determinación y el talento de empresarios, funcionarios públicos, académicos y otros actores relevantes de la sociedad civil que suman sus esfuerzos a la conquista de estos propósitos.

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p. 8 Innovación: clave para crecer más y distribuir mejor Jorge de los Santos y José Alfredo Galván

p. 12 Hay que aprovechar la “empresarialidad” de los mexicanos Ana Bárbara Mungaray

p. 16 PIMA, en la mayoría de edad empresarial Martín Márquez Venzor

p. 20 Tecnología propia para empoderar a México Javier Acosta

p. 24 Tecnología y productividad: claves para despuntar Pedro Jafet García

p. 27 Certificación Prime: el mercado de valores al alcance de las empresas Jorge Adrián Velázquez Ochoa

p. 31 Certificación Prime: de cómo Bancomext alienta la incorporación al mercado bursátil Marinsa, Escato y Pueblo Bonito

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proceso productivo de mayor complejidad. Participar mayoritariamente en actividades más creativas. Pasar de la manufactura a la mentefactura. Afortunadamente ya hay empresas mexicanas que lo están haciendo; proveedores que están proponiendo diseños propios a las grandes empresas tractoras, que introducen nuevos y más eficientes procesos, que los automatizan y que incorporan nuevos materiales. Sí hay empresas innovadoras, pero necesitamos crear un entorno propicio para que se multipliquen y se extiendan a todos los sectores productivos y por las distintas regiones del país. Esa es una de las vertientes más importantes de la estrategia nacional de innovación.

¿Están dadas las condiciones para dar ese gran salto? ¿Estamos a tiempo?China, Corea, muchos países europeos y el mismo Estados Unidos, llevan décadas invirtiendo porcentajes significativos de su presupuesto gubernamental en innovación, y sus empresas también lo han hecho. Nosotros tenemos mucho camino por recorrer; acciones específicas para aumentar los recursos que canalizamos a la innovación y no solamente inversiones públicas, sino también empresariales. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayor parte de la inversión en innovación proviene de las empresas y cerca de 30% es pública.

México se ha consolidado como un importante centro de la manufactura mundial y eso constituye

El mundo experimenta una auténtica revolución tecnológica. ¿El país está preparando para hacerle frente?Las tecnologías exponenciales están transformando todos los ámbitos del quehacer humano: la forma como producimos, nuestros patrones de consumo, los modelos de negocios, los canales de distribución, nuestras ventajas competitivas y la manera como nos insertamos en las corrientes mundiales de comercio e inversión. La transformación está en marcha y México tiene la gran oportunidad de posicionarse como un actor destacado de este nuevo orden internacional si aprovechamos el impulso de las tecnologías exponenciales; si conseguimos digitalizar los procesos industriales; si reforzamos nuestras capacidades para crear diseños propios e innovar, y si somos capaces de sustituir el paradigma de agregar valor por el de crear valor. El Plan Nacional de Tecnología e Innovación del gobierno federal es una guía que apunta a esos propósitos y tiene como fin último elevar el bienestar y la calidad de vida de los ciudadanos.

¿Qué papel tiene la innovación en el objetivo guberna-mental de aumentar el contenido nacional de las expor-taciones? Hay incluso una meta: 33% para 2024.La innovación es fundamental para acceder a fases más complejas de la cadena de valor. Tenemos que trascender de la manufactura y ensamble simple de piezas con diseños importados y acceder a fases del

Innovación: clave para crecer más y distribuir mejorEntrevista con Jorge de los Santos y José Alfredo Galván

Por: Ariel Ruiz Mondragón / Retrato: Ignacio Galar

En un mundo que se transforma aceleradamente de la mano de las tecnologías exponen-ciales, la innovación es la apuesta del gobierno federal para atender los grandes desafíos de la actualidad mexicana. Así lo expresan Jorge de los Santos, coordinador del Plan Nacional de Tecnología e Innovación de la Oficina de la Presidencia y José Alfredo Galván, desarrollador nacional de negocios de investigación del Tecnológico de Monterrey. En entrevista con Comercio Exterior nos comparten, además, las bases de la estrategia de innovación de la administración federal y anuncian la celebración del foro Innovación MX: Impulsado el Crecimiento Económico, el cual consideran un parteaguas en la instrumen-tación de dicha estrategia.

Comercio Exterior 20 TESTIMONIOS

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Para la selección de estas áreas estratégicas consideramos tres factores: uno, que nos ayuden a incrementar el porcentaje de contenido nacional de los productos y dinamicen el mercado interno; dos, que se enfoquen en áreas de alta proyección internacional y amplio potencial de crecimiento de exportaciones, y tres, que cuenten con una masa crítica de empresarios mexicanos que ya estén emprendiendo dichas actividades.

un extraordinario punto de partida. Pero debemos romper la inercia del lento crecimiento económico que hemos padecido en los últimos lustros. La innovación es la gran apuesta para revitalizar las ventajas competitivas del país y crecer más. Tenemos a las industrias automotriz y de autopartes —muy exitosas, por cierto— con una importante presencia en los mercados internacionales. Sin embargo, no podemos conformarnos con eso. Tenemos que redoblar los esfuerzos para aumentar su cartera de proveedores nacionales y alinearlas a las grandes tendencias de la industria mundial: electromovilidad, conectividad y manejo autónomo, entre otras.

Desde luego hay más ejemplos de actividades muy dinámicas y con buena proyección internacional, como la de la movilidad futura en el Bajío, donde hay muchas y muy buenas empresas mexicanas; aeroespacial en Chihuahua; materiales avanzados en Monterrey; la de componentes de tercera generación en Baja California, y la agricultura inteligente en Sinaloa.

En el Plan Nacional de Tecnología e Innovación hemos identificado ocho clústeres de innovación que constituirán la punta de lanza de la estrategia de innovación: aeroespacial; movilidad futura; materiales avanzados; energía eficiente, limpia y renovable; biomedicina, biotecnología y genética; agroindustria inteligente; Industria 4.0 e inteligencia artificial, y microelectrónica de nueva generación.

JORGE DE LOS SANTOS Y JOSÉ ALFREDO GALVÁN

México se ha con-solidado como un importante centro de la manufactura mun-dial y eso constituye un extraordinario punto de partida.”

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parteaguas, consideramos, en la instrumentación del Plan Nacional de Tecnología e Innovación.

La mayoría de los empresarios son de micro, medianas y pequeñas empresas. ¿Cómo piensan incorporarlos a esta dinámica de innovación?Las mipymes son fundamentales para articular las cadenas productivas y propagar la tecnología y la innovación a todos los sectores productivos. Son esenciales, también, para incorporar mayor contenido nacional a las exportaciones y extender los beneficios de comercio exterior. Su participación es clave para crecer más y hacerlo de forma más equilibrada entre las distintas regiones del país.

Las empresas grandes son tractoras que mueven toda la cadena de producción y de valor. Con las pequeñas y medianas tenemos que trabajar de manera coordinada para dotarlas de otro tipo de capacidades: mejorar su gestión empresarial, favorecer la adopción de tecnologías digitales, impulsar el desarrollo de diseños propios y sus procesos productivos para innovar.

¿Y las instituciones de educación superior? ¿Cuál es el rol previsto para ellas? Las universidades tienen la gran responsabilidad de proveer el capital humano que se requiere para introducir las tecnologías exponenciales y transformar digitalmente a las empresas. Son clave para producir innovación en todos los países. Son socios estratégicos de las empresas y del gobierno para promover la innovación, ya que sin ellas no tienes a los expertos ni a los profesores que capacitan a las personas que van a trabajar en las empresas; ni tampoco las patentes y tecnologías que en algún momento ayudan a ser realmente disruptivos.

No debe perderse de vista, sin embargo, que también las instituciones de educación superior están inmersas en un proceso de transformación de gran alcance. La academia no solo tiene que evolucionar a la par de la revolución tecnológica, sino encabezarla con la generación de innovaciones. Hay, por ejemplo, una corriente mundial muy importante que promueve las certificaciones como vía para reforzar las capacidades de los egresados y alinearlas a las transformaciones tecnológicas en marcha. Por eso, muchas universidades en México están cambiando sus modelos educativos para darle mayor relevancia a las acentuaciones profesionales, con acreditaciones/certificaciones reconocidas internacionalmente que amplían el horizonte laboral de los egresados.

Como vemos, se trata de un trabajo coordinado entre empresas, gobierno e instituciones de educación superior, lo que se conoce convencionalmente como la triple hélice, pero que nosotros queremos llevar más allá, incorporando también a la sociedad bajo un ecosistema que considere al medio ambiente como un elemento decisivo en la toma de decisiones.

¿Cuál es la ruta prevista para la instrumentación del plan?Los empresarios del país tienen un buen nivel de organización. Hay cámaras y asociaciones industriales; clústeres, y parques tecnológicos muy activos y comprometidos con el progreso del país, y empresarios que ya han recorrido el camino de la innovación. Si logramos “enamorarlos” y sumar todos los esfuerzos en una cruzada nacional por la innovación, estamos convencidos de que el impulso de las tecnologías exponenciales nos dará la oportunidad de crear más valor, conquistar más mercados y crecer más rápido.

Uno de los ejes principales del Plan Nacional deTecnología e Innovación es el diseño colaborativo de objetivos, acciones y metas. Recoger la voz de los empresarios desde el arranque mismo de la estrategia para reforzar su pertinencia: ese es el propósito principal del foro Innovación MX: Impulsando el Crecimiento Económico, de próxima realización.

Durante los trabajos del foro se tiene previsto reunir a un nutrido grupo de empresarios de los clústeres y las actividades estratégicas que mencionamos anteriormente, para intercambiar puntos de vista, conocer sus proyectos y escuchar sus necesidades. Luego, de manera coordinada, establecer las líneas de acción, los mecanismos de colaboración y las responsabilidades que deberán asumir tanto empresarios como autoridades. Claro, cada uno de los clústeres de innovación tiene necesidades específicas que habrá que tomar en cuenta.

Las conclusiones del foro serán la materia principal que nos permitirá establecer a detalle las estrategias, acciones, ruta crítica y responsabilidades de esta gran cruzada nacional por la innovación. Un auténtico

La academia no solo tiene que evolucionar a

la par de la revolución tecnológica, sino enca-bezarla con la genera-ción de innovaciones.

Muchas universidades en México están cam-

biando sus modelos edu-cativos para darle mayor

relevancia a las acredi-taciones/certificaciones

profesionales.”


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a las mejores prácticas internacionales. Y al final de esta larga ruta, está el objetivo central de crear más y mejores oportunidades para los agentes económicos, preservar el medio ambiente y elevar la calidad de vida de los ciudadanos.

¿Se cuenta con los recursos para financiar un plan de las proporciones que mencionan?Déjame regresar al tema de la innovación. Mencionaba que es multidimensional. También lo es en la manera de hacer negocios. Los mecanismos de financiamiento están evolucionando y abren nuevas opciones para conseguir fondos. El uso de las plataformas digitales abre opciones para fondearse en internet mediante microfinanciación colectiva (crowdfunding) y otras variantes de tecnofinanzas (fintech).

Desde otro ámbito, la estructura de costos de empresas también se está transformando. Antes, para montar una empresa tenías que invertir grandes sumas en maquinaria y equipo; ahora ya no necesariamente es así. Existen alternativas asequibles para financiar la innovación.

¿Hay un mayor enfoque social en materia de tecnología e innovación? La experiencia muestra que la competitividad basada en bajos costos salariales limita sensiblemente la capacidad de las economías para avanzar en la construcción de capacidades productivas, ascender a fases más complejas del proceso productivo, incorporar y desarrollar tecnología, y crear y distribuir mayor riqueza. De ahí que el Plan Nacional de Tecnología e Innovación con sidere una ruta distinta, donde la sociedad y el cuidado del medio ambiente se coloquen en el centro de las decisiones.

Desde una perspectiva multidimensional, se busca ir más allá de solamente promover la competitividad de las empresas. Esto es, impulsar la innovación para desarrollar tecnologías y nuevos productos, y para incorporar nuevos procesos o mejorar los ya existentes. Innovar para mejorar los procesos de aprendizaje e incrementar las capacidades y destrezas del factor humano, para dotar a los trabajadores de las herramientas necesarias para crear y crecer. Innovación para mejorar la gestión de las empresas, acercarlas

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negocio y las variables que le afectan, y el por qué y cómo pueden crecer.

Otro desafío muy grande es que hoy en día solo 26% de las mipymes aceptarían un crédito bancario si se los ofrecieran, aun cuando enfrentan la necesidad de financiamiento. Un reto adicional es que cuando lo-gran conseguir algún tipo de crédito, muchas empre-sas suelen utilizarlo para resolver problemas de corto plazo: comprar insumos, pagar otros créditos o la nó-mina. La inversión que amplía sus horizontes empresa-riales es más bien escasa.

¿El país cuenta con un ecosistema propicio para que este tipo de establecimientos se propague?Las empresas ya existen, pero necesitamos que se fortalezcan y extiendan por el país y fuera de él. Eso es una realidad. Lo que requerimos es mejorar su ca-pacidad de acceso a financiamiento, a capacitación, a asistencia técnica y a certificaciones, y dotarlas de las herramientas necesarias para crecer y multiplicarse. Frecuentemente, cuando hablamos de empresas y su contribución a la economía, pensamos sobre todo en las empresas más grandes, las que participan activa-mente en los grandes flujos de comercio a nivel global. Ciertamente este tipo de empresas son fundamentales para cualquier economía abierta, pero en el caso de México ellas representan menos del 1% de todas las empresas del país, y tienden a concentrar su actividad

¿Cuál es la trascendencia de las micro y pequeñas empresas en la actual coyuntura del país? ¿Cuáles son sus principales fortalezas y sus debilidades?Las mipymes son muy importantes, porque en núme-ro de establecimientos constituyen más de 99% del tejido empresarial del país. Su aportación al empleo es muy grande: casi 75% del total. Asimismo, generan más de una tercera parte de la producción nacional. Si las observamos así, son un sector de enorme rele-vancia para la economía nacional, y también uno de enorme potencial para la reactivación de la economía en el largo plazo.

Entre sus fortalezas contamos que son grandes generadoras de empleo, están en todos los sectores y tienen una perspectiva de crecimiento muy relevante. En las mipymes puede estar el motor de crecimiento de la productividad del país, si las respaldamos para que incorporen las mejores prácticas empresariales.

Entre sus debilidades está que solamente 15% de esas empresas tienen procesos de capacitación y de mejora continua. Algunas de ellas nacen por vocación productiva, pero en general obedecen a procesos de autoempleo o preservación de tradición familiar. A pe-sar de que sus fundadores son empresarios, muchos de ellos o ellas no se ven a sí mismos como tales. Allí tenemos un reto de capacitación y de acompañamien-to muy importante: darles las herramientas necesarias para que identifiquen de manera clara la lógica de su

Hay que aprovechar la “empresarialidad” de los mexicanosEntrevista con Ana Bárbara Mungaray


Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) ocupan en México espacios económicos y sociales fundamentales. El bienestar del país y la prosperidad de sus habitantes están atados, en buena medida, al desempeño y proyección de este tipo de unidades económicas. Ana Bárbara Mungaray, Jefa de la Unidad de Desarrollo Productivo (UDP) de la Secretaría de Economía (SE), comparte en esta entrevista con Comercio Exterior la visión y los programas que impulsa la actual administración federal para el flo-recimiento de este segmento del tejido empresarial. “Tiros de precisión” en función de su tamaño, sector, región y vocación productiva.


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Nacional Emprendedor tiene una convocatoria abierta a las empresas que estén buscando apoyo para capaci-tación, asistencia técnica y certificación. Para nosotras en la Secretaría de Economía, el financiamiento, la ca-pacitación y la asistencia técnica representan recur-sos que se complementan entre sí. El financiamiento puede ser un arma de doble filo cuando no se cuenta con conocimientos para su uso adecuado; el sobreen-deudamiento es el ejemplo clásico de cómo el financia-miento sin información y sin acompañamiento pueden terminar dañando de manera profunda la viabilidad de cualquier empresa. Al mismo tiempo, queremos que las mipymes del país tengan acceso a capacidades em-presariales clave para su sostenibilidad y su crecimien-to; para las más pequeñas, es fundamental conocer de costos, precios, inventarios y ventas, por citar solo algunos ejemplos típicos. Para las más grandes, sobre todo las que cuentan con un potencial de crecimiento que puede llevarlas a abastecer nuevos mercados den-tro y fuera del país, acceder a asistencia técnica, me-jora continua y certificaciones pueden marcar toda la diferencia del mundo.

Para el caso del financiamiento tenemos diferentes esquemas; uno es el de “Microcréditos o Tandas para el Bienestar”, destinado a las empresas más pequeñas, como ya mencionaba antes. Después, en la Unidad de Desarrollo Productivo trabajamos con créditos para microempresas formales, pero todavía muy pequeñas,

en zonas muy limitadas del territorio nacional. Las mi-pymes, en cambio, están literalmente en cada rincón del territorio; son el sostén de millones de personas y familias, y representan la vía más importante para la circulación constante de bienes y servicios. Es por ello que la política pública tiene la obligación de tenerlas en el centro de su atención.

¿Hay espacio para que el estado participe en la cons-trucción y consolidación de un ecosistema fértil para el desarrollo de este tipo de unidades productivas?Para el caso de las mipymes el papel del estado es imprescindible. Tiene que estar allí porque el país es muy desigual y necesitamos tener procesos compen-satorios que coadyuven a la sobrevivencia de este tipo de unidades económicas. Construir un ecosistema propicio para que puedan profesionalizarse, innovar y crecer. Entonces la política industrial es importante, y en la agenda de este gobierno las mipymes ocupan un lugar preponderante.

Debemos tener políticas que puedan distinguir tamaños: programas que sean específicos para mi-croempresas, otros para pequeñas y algunos más para firmas medianas. En el ámbito sectorial hay importan-tes diferencias que también deben atenderse: no es lo mismo una pequeña empresa de base tecnológica que una empresa de base social o una cocina económica.

Desde la política industrial también hay que pensar en cuáles son los sectores más importantes, con mayor potencial de contribución a un crecimiento incluyente para el país, y cómo podemos estimular aquellos cuya demanda tiene un horizonte más promisorio.

Las disparidades regionales constituyen otro ám-bito relevante para el diseño de las políticas públicas. Definitivamente la política industrial y la participación del estado tienen un papel clave en la promoción de un desarrollo regional equilibrado.

¿Qué lugar ocupan las micro y pequeñas empresas en la estrategia de la actual administración federal?Las mipymes ocupan uno de los lugares más importan-tes en nuestra estrategia actual. Las microempresas de base social que se encuentran en la base de la pirámide empresarial cuentan con un proyecto estratégico para su atención: las Tandas para el Bienestar, que cons-tituyen un programa enfocado a la atención de estos pequeños establecimientos y son una suerte de primer crédito a la palabra. A ellas les sigue una estrategia de apoyo escalonado, en la que hay créditos y otra serie de programas para impulsar a las empresas que son un poco más grandes y formales.

¿Esta es una estrategia con esquemas diferenciados en función del tamaño de las empresas?En efecto, contemplamos tres herramientas básicas: el financiamiento, la capacitación y la asistencia técnica. Como parte del esfuerzo de acompañamiento, el Fondo

ANA BÁRBARA MUNGARAY

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tral de nuestra estrategia de atención a esas empre-sas. Una cosa muy importante es que en ambos pro-gramas, al igual que en todo el gobierno federal, nos estamos concentrando en operar de formas innova-doras que nos permitan llegar de manera directa a las beneficiarias, eliminando por completo la intermedia-ción, democratizando la distribución de los recursos para que estos lleguen a donde más se necesitan, y operando con base en análisis técnicos rigurosos y con total transparencia y rendición de cuentas, de cara a la ciudadanía.

¿Qué participación tienen las mujeres en esos apoyos?Las mujeres ocupan un lugar central en nuestras ac-ciones. Desde Pronafim, por ejemplo, de 170 mil cré-ditos que dispersamos en un bimestre, 160 mil fueron para mujeres. Es altísimo el número de mujeres que son atendidas por el programa y, como los recur-sos provienen del Fondo de Microfinanciamiento a Mujeres Rurales, la gran mayoría de esos apoyos son para mujeres del campo.

El compromiso de la se con las mujeres implica trabajo propio y en alianzas estratégicas; por ejemplo, con el Instituto Nacional de las Mujeres, y es que re-sulta que históricamente las mujeres son precisamen-te las acreditadas más confiables y una mitad de toda la población, que tiene un enorme potencial producti-vo con qué contribuir a nuestra sociedad. Muchas de ellas saben, desde distintos contextos y condiciones sociales, que un crédito puede ser una oportunidad única para tener una actividad productiva que les per-mita no nada más alimentar a sus hijos e hijas, sino también convivir con ellos, pues la mayoría de estos pequeños negocios opera dentro de los hogares. Le es-tamos apostando a las mujeres, pero también estamos conscientes de que no podemos poner sobre ellas, des-de la política pública, el peso de dobles o triples cargas que se sumen a las labores de cuidados y del hogar, que tradicionalmente les asigna la división sexual del trabajo que predomina en nuestras sociedades. En alianza con distintos actores sociales, incluyendo a entidades de distintos niveles de gobierno, estamos buscando fórmulas creativas para fortalecer el empo-deramiento económico de mujeres de muy distintos entornos sociales, sin que esto signifique precarizar cada vez más la vida de todas, pero particularmente de las que viven con mayor vulnerabilidad.

¿Es la informalidad un obstáculo para allegar financia-miento a las pequeñas y las microempresas?En nuestro país, la informalidad es el espacio donde nacen muchas microempresas; es como un paso casi natural, porque representa un espacio de aprendiza-je. La informalidad es al mismo tiempo uno de nues-tros grandes retos, pero nosotros lo vemos de manera positiva y sin estigmatizar al sector. Además, estamos trabajando de manera proactiva para generar, con

que van de 20 mil a 50 mil pesos. Es un programa pi-loto que estamos desarrollando en coordinación con el Banco del Bienestar, para que las empresas logren ca-pitalizarse en el corto plazo y fortalezcan su potencial de operación y crecimiento.

Luego trabajamos con Nacional Financiera y el Banco Nacional de Comercio Exterior en progra-mas de garantías. Se trata de que la Secretaría de Economía, la banca de desarrollo y la banca comercial sumen esfuerzos para ofrecer, sobre todo a las empre-sas pequeñas y medianas, productos crediticios que respondan a sus condiciones y necesidades específicas de financiamiento.

Lo que tratamos de hacer es que la banca comer-cial ponga a disposición de estas empresas créditos desde 300 mil y hasta diez millones de pesos. Resalto aquí dos productos muy importantes: un producto cre-diticio para mujeres empresarias, de reciente crea-ción, que es de hasta 300 mil pesos y ofrece una tasa de interés muy atractiva, y otro producto de hasta cin-co millones, también para mujeres, pero con empresas que ya estén habilitadas para exportar o que tengan planes de comercializar sus productos mediante plata-formas en línea de gran escala. Hay otro producto muy parecido que es para jóvenes empresarios.

Lo que queremos es que en los bancos haya opcio-nes de crédito para los diferentes tamaños y vocacio-nes productivas de las empresas, y con una visión de equidad que promueva y fortalezca la participación de las mujeres en la vida económico-empresarial de nuestro país.

¿Qué hay del Pronafin? ¿Cuáles son las novedades?El Pronafim continúa su trabajo de atención a las empresas de menor tamaño y, junto con el Fondo Nacional Emprendedor constituye un elemento cen-

Las mipymes son muy importantes porque en nú-mero de establecimientos

constituyen más de 99% del tejido empresarial del país. Su aportación al em-pleo es muy grande: casi

75% del total.”


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los recursos para la contratación directa de los servicios, sino que también cuentan con un padrón confiable de proveedores, entre los que pueden se-leccionar aquel que se ajusta mejor a sus requeri-mientos. Para la conformación de este listado de proveedores nos inspiramos en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad. Más adelante, con la eva-luación de la primera generación de capacitadoras, queremos construir un ranking, para que las capa-citadoras vayan creando un historial de reputación que distinga a las que proporcionen mejor asisten-cia y capacitación.

Nuestra idea es justamente profesionalizar a las empresas, y para ello hemos encontrado capacitadoras muy buenas, pero también otras que todavía podrían lograr mejoras sustanciales en sus propias capacidades.

¿Cómo incorporar a las pequeñas empresas a la dinámi-ca virtuosa de la innovación y el desarrollo tecnológico?Hablamos de los escalones más altos de la cadena cuando ciertas empresas logran sobresalir tras la ca-pacitación. Estamos trabajando en la identificación de esas potenciales cadenas de valor, aquellas que nos permitan incorporar a un universo más amplio de empresas.

Luego tenemos los procesos de certificación. Lo que ahora estamos subsidiando con el Fondo Nacional Emprendedor son, precisamente, las certificaciones a empresas que ya cuenta con un comprador potencial. Por ejemplo, una pequeña empresa de software de unos chavos salidos de una universidad que, a partir de una certificación, pueden integrarse a la cartera de proveedores de una empresa más grande. Si la empre-sa nos confirma su interés por contratar al proveedor y nosotros constatamos la utilidad de la certificación, el fondo subsidia parte del proceso. Esto abre una vía para que las empresas se incorporen a las cadenas de valor. Les cambia la perspectiva, porque son certifica-ciones para las que posiblemente se requiere invertir medio millón de pesos en el corto plazo, y que sin este programa podrían ser demasiado costosas o quedar francamente fuera de su alcance.

Y en materia de comercio exterior, ¿qué hacer para in-corporar a un mayor número de empresas?Hay certificaciones para cadenas locales y naciona-les de valor, y otras relacionadas con las empresas internacionales. La se tiene la Unidad de Inteligencia Económica Global que selecciona, país por país, los sectores más dinámicos y con mayores oportunidades de negocios. Luego, en México, se ubica a las empre-sas que pueden atender esa demanda potencial de ex-portación. La idea es que cuando ya estén identifica-das, a través de una política de acompañamiento y de asistencia técnica, podamos ir con tiros de precisión y promover la incorporación de más empresas a los mercados de exportación.

nuevos programas, una estructura de incentivos para que las microempresas informales se formalicen.

La oportunidad de recibir un microcrédito forma parte de dichos incentivos. Hay muchas unidades pro-ductivas que son de autoempleo, pero la mayoría tiene una vocación empresarial, aunque no se hayan dado cuenta de ello de manera consciente, o aunque muchas personas no lo vean así. El hecho de que estén en el mercado indica que ya tienen algo que ofrecer. A par-tir de eso es que podemos, con una estrategia clara y definida de acompañamiento y financiamiento, sacar provecho de la “empresarialidad” que tenemos los y las mexicanas.

Muchas personas dicen que en esas empresas no hay innovación, pero el esfuerzo que realizan todos los días por mantenerse en el mercado da muestras de su carácter y espíritu emprendedor. ¡Por supuesto que allí hay potencial de crecimiento e innovación!

¿Qué hacer para respaldar la profesionalización de este tipo de unidades económicas?Eso es muy importante, y creo que es ahí donde está nuestro mayor interés como secretaría. Con ese pro-pósito, entre otros, es que creamos el Padrón de De-sarro lladoras de Capacidades Empresariales (Padce), que es uno de los elementos más novedosos de la políti-ca pública de la actual administración.

El presidente nos puso el gran reto de llegar de manera directa a los empresarios, a los beneficiarios de los programas gubernamentales. Entonces nos pre-guntamos: si vamos a darle el apoyo directo a las em-presas, ¿cómo vamos a asegurar que van a contratar la capacitación adecuada y que no van a ser víctimas de la improvisación o el coyotaje?

Lo que hicimos fue lanzar una convocatoria a or-ganizaciones, instituciones de educación superior y a empresas, con miras a integrar el Padce, y fijamos estándares de calidad para acreditar la capacidad de las empresas que ofrecen servicios de capacitación y acompañamiento. Ya estamos en la fase final del proceso de certificación; tuvimos 257 solicitudes de posibles desarrolladoras de capacidades empresa-riales de todo el país, que fueron muchas más de las que esperábamos.

Lo que queremos es profesionalizar la capacita-ción empresarial, e incentivar la competencia entre las capacitadoras, para que le den mejor servicio a las pequeñas y microempresas. Estamos tratando de gene-rar una estructura de incentivos que haga más transpa-rente y eficiente el mercado de la capacitación.

Con la convocatoria al Fondo Nacional Emprendedor llamamos a empresas formales que quieran crecer y requieran capacitación y asisten-cia técnica. Hay un momento en el que se hace el match entre la empresa que está buscando la ca-pacitación y el proveedor que la suministra. Con esta estrategia integral, las empresas no solo reciben

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Como fundador, ¿qué relevancia tuvo su trayectoria para la creación de la empresa? Tenía una trayectoria previa en la industria maquiladora: primero, en lo que hoy es First Alert, luego como inge-niero de procesos en Johnson Controls. En 1995 entré a Robert Bosch, Sistemas Automotrices, que entonces se llamaba Saesa. Ahí estuve tres años en diseño me-cánico y mejora de procesos. Así me hice experto del diseño en 3d. En 2001, cuando por recomendaciones y por estrategia me hice sociedad anónima, mi madre fue la otra socia; siempre me apoyó. Ella empezó con un puesto de abarrotes afuera de un hospital, luego tortillerías, transporte de combustibles, granja avíco-la... Todo en pequeño, pero siempre muy emprende-dora. Le heredé la aventura en los negocios. Se me hizo natural arriesgarme e independizarme.

Su acrónimo coincide con el nombre de un grupo étnico que actualmente reside en Arizona, Sonora y Chihuahua. ¿Fue voluntad expresa, al ser una empresa binacional?Sí y no. Mi primer nombre comercial fue sima: Soluciones Industriales de Manufacturas Automatizadas, un nom-bre fácil de memorizar. Cuando me hice sociedad anó-nima, cambié la S por una P. “pima” me sonaba. Al visi-tar familiares en Arizona, veía en la carretera letreros con ese nombre. Encontré que era una etnia de la zona. Me gustó. Hace 30 años llegué de la capital e hice arrai-go, por eso a mis espaldas está una foto del desierto de

¿Quién fundó pima y cuándo? En 1999 dejé Robert Bosch para independizarme como persona física. Fui de las pocas personas que sabían diseñar en tres dimensiones, lo que me ayudó mucho para tener clientes. Los primeros diseños me-cánicos y de herramentales sencillos los hice para mi excompañía. Fue un primer cliente muy bueno; como no tenía taller de maquinados tuve libertad de sub-contratar, al igual que las programaciones complejas de plc. Contraté un estudiante para entregar trabajos y hacer ajustes. La industria automotriz reacciona de emergencia cuando un producto defectuoso llega al cliente. Quizá requiera medidas de contención, como una máquina adicional que verifique o que haga el proceso de una manera más segura. En esos casos me llamaban.

En febrero de 2001 nació pima como sociedad anónima. Automotive Lighting, del grupo Magneti Marelli, llegó a Ciudad Juárez y requirieron calibra-ciones y fijadores para lámparas de plástico. Otra em-presa necesitó de urgencia unos escantillones y me contrató para diseñarlos. A veces no tenía dinero su-ficiente para los gastos porque invertía las ganancias en equipamiento, contrataciones o la renta del local. En los primeros 16 años, mi empresa se duplicó cada cuatro, un crecimiento del 25% anual. Tenía 29 o 30 años. Era soltero, siempre reinvirtiendo sin la presión de una familia.

PIMA, en la mayoría de edad empresarialEntrevista con Martín Márquez Venzor, director de PIMA y presidente de Clúster MACH

Por: César Guerrero / Retrato: César Guerrero

En un parque industrial, las instalaciones de Procesos Industriales de Manufactura Avanzada (PIMA) equivalen a las dimensiones de una cuadra entera. Es el caso arquetípico de una empresa spin-off que logró crecer de la iniciativa individual hasta una empresa mediana que actualmente opera en ambos lados de la frontera y que está plenamente integrada a empresas globales de la industria automotriz median-te servicios integrales e intensivos en conocimiento. No sorprende por lo tanto que su director y fundador haya sido el primer empresario en presidir el Clúster de Manufactura Avanzada de Chihuahua. En esta entrevista, el ingeniero Márquez Venzor ofrece un testimonio amplio sobre el periplo de su empresa, así como un atisbo de la evolución cualitativa a la que aspira PIMA en los próximos años.


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se protege mucho de hackeos. Por eso creamos peque-ñas nubes en la planta, intranets. Tenemos un sistema de rastreo y un servidor con información de los resul-tados de la prueba o del ensamble para que, en caso de un recall, se identifique exactamente el lote que pudo haber generado los errores. En el caso del proceso de las máquinas, la información es menos crítica, así que nos permiten agregarles un módem y programarlas o modificarlas, con las debidas validaciones.

¿En México se entiende adecuadamente la trascendencia de la automatización? Va muy fuerte, pero si un robot cuesta más que un operador, las empresas seguirán haciendo ese proceso a mano. En la industria de electrodomésticos no pasa de que devuelvan una cafetera defectuosa y se reemplace, pero el riesgo de multas y pérdida de reputación en la industria automotriz justifica el costo de automatizar.

¿El país cuenta con los recursos tecnológicos y humanos para dar el salto digital?Ese salto urge en las pymes, solo que la cultura y los paradigmas lo frenan. Quienes hicimos crecer una empresa empíricamente creemos que la manejamos bien y es muy difícil convencerse de usar un software. Solo que un director no puede vigilar cada detalle. Digitalizar la información de la empresa brinda una radiografía para tomar decisiones. Un sistema erp (Enterprise Resource Planning) te hace poner orden, estructurar la empresa en áreas bien claras. Por ejem-plo, el sistema puede analizar el historial de precios al que se compran los insumos e identificar que un proveedor duplicó el precio a una pieza que te había surtido meses antes. Tú o el responsable de compras dicen “ah, caray”, y buscan otro. No es costoso, inclu-so hay sistemas gratuitos. Yo lo aplico, soy socio en una compañía que distribuye ese tipo de software y tengo otra empresa que desarrolla software para las pymes, externa a pima.

¿Cuál es el perfil principal de los puestos de trabajo de pima? ¿Se cuenta con suficiente talento capacitado? Sí encontramos talento, pero a un costo muy elevado, y a veces ya traen mañas, así que preferimos desarro-llarlos e invertir en ellos. A la vuelta de cinco años ya nos hacemos a la idea de que se van a ir, se desarrollan tanto que ya no podemos igualar lo que les ofrecen en otros lados. Cuando recién egresan, no traen experien-cia, y la poca que pueden adquirir en sus laboratorios, así sea en la mejor escuela, no se acerca a las tecnolo-gías que tenemos nosotros. Hay que solventar retos en el programa de formación dual, algunas universidades nos mandan a sus estudiantes por cuatro semanas y luego regresan con ellos. Queremos recuperar el costo de su entrenamiento, sería mejor que trabajaran con nosotros cuando están por terminar sus estudios para negociar si se quedan.

Samalayuca. En ese entonces no pensé en lo binacio-nal porque todavía era una empresa pequeña. Abrimos pima Industries llc porque la mayor parte de nuestras compras son en Estados Unidos y podemos tratar di-rectamente con los fabricantes, que embarcan al día si-guiente. Las importamos a México a través de una co-mercializadora estadounidense (los clientes prefieren que facturemos allá para no deducir el pago del iva). Así, gran parte de nuestras ventas entran por la fronte-ra norte, nos subcontratamos en México, hacemos los trámites de exportación e importación y entregamos a nuestra compañía en Estados Unidos.

¿Cuáles son sus principales líneas de negocio?Diseñamos e integramos líneas de producción que son automatizadas en su totalidad. Así obtenemos mayor calidad y rapidez en procesos donde interviene mu-cho la mano de obra. Incluye la estructura donde se montan los equipos (robots, máquinas, sistemas) y las partes mecánicas que conectan un sistema con otro. También cablear todos los sistemas hacia un solo ta-blero, y que la comunicación fluya a un análisis de in-formación. A veces los clientes dicen cómo deben ir los sistemas de prueba del producto; otras, los diseñamos.

La industria automotriz es muy exigente con el ras-treo. Si un mismo componente sale defectuoso y llega a varios clientes, se hace un recall que cuesta muchos millones de dólares y pérdida de reputación. También

MARTÍN MÁRQUEZ VENZOR

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operadores. Da seguimiento a un lote, supervisa el ciclo de cada máquina y quién hizo las piezas. Registra los parámetros de las máquinas en un servidor inter-no y, si alguna se detiene, manda un mensaje a man-tenimiento. Es muy común que los clientes nos lla-men porque una máquina no es tan rápida como les demostramos. Eso pasa por los hábitos del operador; si la máquina se trabó es porque una persona hizo mal la operación, algo muy costoso para las empre-sas. Con este software podemos identificar a quién le pasan esos problemas, o el tiempo de atención del técnico y ver en tiempo real cuántas piezas se han procesado de una orden, ya sea en una computa-dora, una tablet o un celular. En Cummins estamos implementando algunos módulos del sima, donde in-teractuamos con su base de datos para verificar si se puede completar un pedido con base en inventarios, o fijar prioridades.

Por otra parte, estamos desarrollando productos propios mediante un programa del Conacyt que fo-menta competitividad e innovación, incorporando en la industria personas con doctorado. Uno de ellos nos apoya con el desarrollo de capacidades para moldes y troqueles y en proyectos de innovación. Tenemos prototipos de pequeños almacenes inteligentes que se operan desde el teléfono, llamados as/rs (Automated Storage-Retrieve Systems), para el comercio pequeño, como una farmacia. También estamos por lanzar to-rres de almacenaje inteligentes, que nos ahorrarán es-pacio. Ya las diseñamos y las estamos construyendo en nuestra planta.

¿Qué destacaría de su evolución y participación en el mercado? ¿Cómo se estructuran sus clientes por sector y por origen?La industria automotriz nos ha absorbido entre un 90 y 95 por ciento, demanda más trabajo del que podemos realizar. Por eso no hemos buscado tantos clientes. Continental es el cliente más importante, aunque es muy conocido por las llantas, hacen todas las autopar-tes excepto carrocerías. El segundo es Cummins, fa-bricante de motores diesel, y el tercero Robert Bosch. También Valeo y Peiker, una empresa alemana que hace manos libres para los vehículos. Para esta última, hicimos una celda completa con la que una persona hace el trabajo de 12 operadores.

La industria médica es otra área interesante. El valor agregado de su producto es muy alto por la in-vestigación, como el de la farmacéutica. Es una opor-tunidad que tiene muchos filtros, todos queremos ser sus proveedores, pero la automotriz nos ha beneficiado con proyectos para el lanzamiento de productos que no dependen de las ventas por ser un ciclo diferente. Tres años antes del lanzamiento del vehículo se ordena la maquinaria para el ensamble de sus componentes y, cuando sale a la venta, todo su proceso ya está corrien-do a la perfección. En la crisis de 2008, cuando había

¿Cuántos empleados tiene pima actualmente, con qué certificaciones cuenta y en qué entidades tiene presencia?De 110 colaboradores que tenemos, un 50% son profesionistas. Los ingenieros en control y los ingenie-ros mecánicos son los que más intervienen en produc-to, en la parte tecnológica. Tienen un valor agregado y su remuneración es competitiva con la industria ma-nufacturera. Cuando son nuevos buscamos aptitudes de aprendizaje y de dirección propia. Los de segundo y tercer nivel tienen el compromiso de tutelar a quienes vienen de abajo, pues ascenderán cuando los puedan cubrir. Poder crecer y desarrollar cosas nuevas es lo que los mantiene aquí.

Por requisito, las certificaciones no valen la pena. Lo hacen cuando añaden valor a los procesos. Nadie nos exigió el iso 9000, pero introdujimos ese siste-ma de control de calidad porque crecimos tanto que hubo descontrol; ahora ayuda mucho para que nues-tros clientes confíen en que somos una empresa pro-fesional. Tenemos otras certificaciones técnicas, como en LabView, e ingenieros certificados por Universal Robots para programar sus robots colaborativos, lo que nos permite integrarlos para otros clientes. Tanto en calidad, con iso 9000, como en administración, con sistemas como el Odoo, que es semejante al sap, las certificaciones nos han ayudado muchísimo a mante-ner el control y el orden en la empresa.

Tenemos representación de ventas en el Bajío, donde los proveedores son empresas medianas tirán-dole a chicas, sin tanto presupuesto, por lo que aún no hemos logrado el nivel de ventas que quisiéramos te-ner. Nuestra primera experiencia es que nuestro ser-vicio se les hace caro. O no se automatizan o hacen semiautomatizaciones con proveedores locales.

¿Cuál es el capital tecnológico propio de pima? ¿Cómo lo desarrolla? Durante tres años desarrollamos sima, un software que supervisa el proceso de las máquinas y de los

Un empresario entra en la automatización

cuando valora todos los aspectos, como garanti-zar la calidad, la repeti-tividad del proceso, los

costos por accidentes de trabajo, no solo el suel-

do del operador.”


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cosas): lámparas inteligentes que se comunican entre sí para optimizar el consumo de electricidad y anti-cipar su reemplazo y la reingeniería para evitar un conflicto de patentes; una casa de perro inteligente con climatización, alimentación y comunicación me-diante una aplicación en el teléfono.

Tratamos de enfocarnos para lanzar aquellas ideas en las que tenemos más avance, pero diseñan-do y fabricando en Estados Unidos, con un producto “Made in USA”, que es lo que quieren allá, donde hay un problema de costo de mano de obra. Es decir, con-tratar aquí los servicios, que no pagan aranceles, y exportar la ingeniería que hacemos en México.

¿Cómo piensa que evolucionará el sector de automati-zación a nivel mundial y en México?La pauta para usar tecnología es que su costo baje significativamente. No se toman decisiones cuando el costo-beneficio de invertir en tecnología no se jus-tifica. También conciencia y cultura. Un empresario entra en la automatización cuando valora todos los aspectos, como garantizar la calidad, la repetitividad del proceso, los costos por accidentes de trabajo, no solo el sueldo del operador.

Hay que romper ese paradigma de que quitar empleos de mano de obra repetitiva es dejar a al-guien sin trabajo. Se generan empleos de un especia-lista mejor pagado.

paros técnicos, estuvimos hasta el tope de trabajo. Es la bondad de este negocio.

Con 18 años de vida, ¿cuál ha sido el mayor logro y el mayor reto de la empresa?El mayor logro es estar aquí, en un parque industrial, pues la mayoría de las empresas que se dedican a esto no están en uno. El reto fue lo organizacional, lo hemos venido solventando con sistemas; pero el reto actual, que me gustaría que fuera más visible a nivel nacional, es el flujo. Las corporaciones pagan a las pymes luego de 90, de 120 o de 180 días. Se financian de ellas, y muchas no pueden, están tronando. Nosotros estamos en la raya, buscando estrategias con factoraje, finan-ciamiento o socios, pero ahorcamos a nuestros pro-veedores más pequeños. Les debo 600 mil dólares y yo recibiré dos millones hasta finales de año.

¿Cuáles son las condiciones fundamentales para que una empresa como pima se desarrolle en México? Mucha industria no ha aceptado el factoraje: que un tercero te adelante el pago y que retenga un porcen-taje cuando cobra. La mayoría de nuestros clientes no aceptan eso: le tienen miedo, no están abiertos a que uno se financie de un tercero.

Si me pidieran una carta al presidente, le pediría que esos términos no fueran tan largos, que hicieran políticas públicas para que a las pymes no pasaran 30 días esperando un pago. Eso nos da flujo. Si no circula la sangre, te mueres. El dinero es la sangre en las empresas.

¿Cómo se beneficia una empresa como pima cuando se integra al Clúster mach que usted preside?Hay muchos beneficios. Los miembros están aprove-chando un programa de certificación en iso 9000. pima se ha beneficiado con gestiones para financiamientos a bajo interés con el gobierno del estado. Nos ha dado imagen. Es más fácil tocar puertas y pedir ayuda a la academia o al gobierno con la representación de un grupo de empresarios con situaciones comunes. Ayuda a negociar con clientes. Si me falta un proceso, puedo incluir a otra empresa del clúster.

¿Los servicios de base tecnológica son una alternativa para incrementar el valor agregado nacional en las ex-portaciones de México?Sí, bastante. En el mundo, los grandes corporativos globales saben que hay otros compitiendo, como chi-nos e indios, que son muy fuertes en automatización y con costos bajos. Mejorar la calidad, reducir nuestros costos y garantizar un valor agregado, generará con-fianza para que sigamos siendo sus proveedores.

¿Dónde visualiza a pima en los próximos años? Con productos propios, haciendo uso de nuestras tecnologías (como un laboratorio de la internet de las

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cuatro años estuvimos muy involucrados con empresas automotrices y de línea blanca. Aún conservo la fac-tura por 350 dólares de nuestro primer cliente, que hacía motores para aspiradoras. El segundo y el tercero fueron de la industria automotriz (Selmec, hoy Nidec, japonesa de muy buen nivel, y Valeo).

¿Cuál es su principal línea de negocios? Hacemos transformación digital para empresas de manufactura. Digitalizamos todos sus procesos, con especialidad en robótica, inteligencia artificial y au-tomatización cognitiva; es decir, que aprende a partir de algoritmos desarrollados por nosotros. Compañías globales como Johnson & Johnson, Robert Bosch, Activ y Delphi confían en nosotros. Con departamentos liga-dos y digitalizados son más productivas y eficientes. El economista Charles Handy dice que todo negocio progresa como una S horizontal y que tiene una segun-da curva. Esta tecnología le da esa segunda curva a las multinacionales, las empodera.

¿Qué relevancia tuvo tu trayectoria en la creación de la empresa? La cultura empresarial se va generando con el tiempo, por las necesidades que uno tiene o los sufrimientos que uno ve en los demás. Mi papá falleció cuando tenía dos meses de edad y me crié con mi abuelo, que desar-maba radios. Era un misterio para mí ver los bulbos, los

¿Cuándo y cómo surgió Mechatronics Automation?Nació hace 18 años en Ciudad Juárez. Su enfoque principal es la industria de la manufactura. Desde 2005 es binacional por sus operaciones en Estados Unidos, donde podemos facturar lo que hacemos en México y hay más presupuesto para proyectos. No es exac-tamente spin-off empresarial. La fundé cuando aún estudiaba ingeniería electromecánica en el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez y simultáneamente tra-bajaba en una pyme mexicana que hacía automatiza-ción ordinaria para transnacionales. Renuncié para desarrollar actividades más complejas y creativas. Sin gran inversión, apenas con una computadora de escritorio y el sueño de desarrollar tecnología mexi-cana de alto nivel. No tenía muchos contactos ni acceso a capital para asociarme. Toqué puertas y me dieron un proyecto de baja escala que solo requería progra-mación. Cuando el primer cliente vio potencial, me dio más trabajo.

Por inexperiencia cotizaba el hardware más barato de lo que costaba, así que vendí mi carro. A los seis meses, un amigo me prestó tres mil dólares para una primera máquina. Sin casa propia, renté el garage de una vecina. El trabajo aumentó y contraté un téc-nico, luego una secretaria y un ingeniero de diseño. Cuando el espacio fue insuficiente, compré una casa y después este edificio y otro en El Paso. Habilitamos lí-neas de producción completas. En los primeros tres o

Tecnología propia para empoderar a MéxicoEntrevista con Javier Acosta, director de Mechatronics Automation


Tras el zaguán rojo de una bodega, sin nada que la identifique por fuera, se alberga una planta fabril impecable. Un muro curvo de cristal muestra diagramas de flujo hechos con plumones de colores y delimita máquinas que me parecen de ciencia ficción. Las baña una luz blanca, como de quirófano. Al pasar por las oficinas hacia la dirección, todo se encuentra ordenado y bien distribuido, incluyendo una barra con periqueras para comer o compartir un café con los colegas. Es una de las sedes de Mechatronics Automation, pyme mexicana de transformación digital, cuya tecnología de inteligencia artificial es un soporte fundamental para la digitali-zación de las multinacionales avecindadas en México.


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cuando un sistema digital controla todo. Una nueva función del director es involucrarse en la transfor-mación digital, no puede delegarla al responsable de tecnología e informática. Si lo hace, no podrá controlar el funcionamiento de la empresa. En cambio, con estas herramientas puede pensar en nuevos negocios.

Todas las empresas tienen un presupuesto para innovación. Una consultoría internacional cobró aquí dos millones de dólares. Su producto fue un libro. Los vicepresidentes, que por lo general no están en las plantas, aprueban presupuestos así. Esa falta de comu-nicación impide que muchas transnacionales migren a la manufactura 4.0. La mayoría de los que escriben sobre manufactura 4.0 filosofan, pero para su aplica-ción real los directores no saben dónde ni cómo. Los directores de plantas que deben hacerlo no disponen de presupuestos millonarios para consultores, pero la transformación digital se paga en las plantas. Ésa es la oportunidad.

No hay que vender el alma para estar dentro de la industria 4.0. Los consultores ofrecen máquinas nuevas. Nosotros convertimos la máquina tonta del cliente con nuestro módulo de inteligencia artificial, ofrecemos tecnologías propias adaptadas a la realidad de nuestra cultura laboral y a nuestro entorno de ma-nufactura, algo de lo que carecen compañías de otras partes del mundo. Aprovechamos el tremendo conoci-miento que hay en la ciudad y generamos información

transistores. Me fascinaba verlo trabajar, pero él me alejaba, nunca tuve la oportunidad de que me enseñara algo. Ese deseo de entender me llevó a desarmar mu-chas cosas. A la casa venía un tío que hacía mecánica, en lo que era muy bueno. Le pregunté una vez si el mo-tor iba a jalar y respondió: “Todas las máquinas hacen lo que les pides. El problema son las personas”. Ligué esa respuesta con lo que vi después en mi padrastro, que era muy trabajador. Lo acompañaba a su ranchito, donde sus afanes de madrugada por mitigar la helada fracasa-ban. Él no podía controlar el clima y no quise lo mismo para mí. En la universidad tuve muy buenos maestros. Nos hicieron armar un carro solo con un desarmador. Aprendí que ante los retos, uno tiene las herramientas necesarias. De 160 estudiantes, nos graduamos 12. Fui el primer profesionista de mi familia.

¿Cómo se inserta Mechatronics en la cadena mundial de valor y quiénes son sus clientes más relevantes?Nuestra cartera de clientes cambia con el tiempo, ahora predominan los de la industria médica: Johnson & Johnson, BD, C.R. Bard Medical y GE Healthcare. Es una industria más demandante. Encajamos per-fectamente con su filosofía de salvar vidas y de hacer productos de alta calidad. La industria médica cumple cabalmente con sus proveedores, por eso apostamos por ella.

¿Mechatronics adapta tecnologías disponibles o desarro-lla tecnología propia?Desarrollamos robots que están instalados en una industria automotriz. Un robot básico cuesta al menos 65 mil dólares. Quien lo compra “para que esté rápido ese proceso” debe sumar aranceles del 35%, flete de 20%, y traer técnicos de otro país para que lo integren al sistema. Al final, es más del doble y la línea de pro-ducción pende de un hilo. Pierde muchísimo dinero cuando se invierte sin tener a alguien capacitado que le dé seguimiento.

Las patentes de nuestro robot están en proceso aquí y en Estados Unidos, junto con las de nuestros sistemas de visión, de reconocimiento facial, de inteligencia ar-tificial y de seguimiento a empleados desde que salen de casa, así como un dispensador inteligente de me-dicamentos. Con tecnologías propias tendríamos una ventaja competitiva, empoderaríamos nuestro entorno laboral y nuestra industria. Es el segundo respiro que debe tener México.

¿Qué ventajas obtienen sus clientes al automatizar sus procesos? ¿Cómo les ayuda Mechatronics Automation a hacerlo?Uno de nuestros clientes pasó de 150 empleados a alrededor de mil 800 en un año. Las empresas deben preparar esos procesos, no pueden seguir solo con hojas de Excel y papeles. No es algo exclusivo de un taller, em-presas globales también trabajan así. Es más eficiente

JAVIERACOSTA

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en tiempo real de todos sus procesos, no solo en la producción. Toda esa conectividad ya está sucediendo aquí en Juárez. Si desarrollamos tecnología mexicana, las multinacionales no podrán irse, dependerán de la tecnología generada en México.

¿Cómo valoras la automatización en México? ¿Se entien-de adecuadamente su trascendencia? Es más que automatización, es automatización con inteligencia. La necesidad por desarrollar tecnología local es mucha. El cónsul de Estados Unidos organizó una recepción al nuevo encargado de asuntos políticos y económicos, a quien le comenté que estamos hacien-do automatización inteligente. Me dijo “qué bueno”, porque las relaciones con China se están truncando, y “cuando el hierro está caliente, hay que moldearlo”. La falta de visión dentro de los sistemas educativos o dentro de nuestra cultura nos impide a veces ver estas oportunidades. Ahora tenemos que aprovechar esa coyuntura y moldear el hierro a favor nuestro.

colonia que se llama México 1968, donde solo el 20% de los niños egresados de primaria entra a la secundaria. Creamos un programa llamado “La familia del futuro”. En una primaria dimos cursos de robótica, impresión 3D, drones y de cómo armar computadoras, para ena-morarlos y que vieran en la tecnología una vía para mejorar sus condiciones de vida. A niños maltratados, que no les daban bien de comer, les dimos alimentos y aprendimos mucho al ver que podíamos despertar en las nuevas generaciones esta inquietud. Al armar un robot, adquirían orgullo, cambiaban el chip de una manera tremenda.

¿Con qué tipo de instalaciones y con qué perfil de recur-sos humanos cuentan? ¿Tienen certificaciones?En El Paso tenemos un taller y una oficina corporativa. Estas instalaciones son una rama de la compañía que abrimos en Estados Unidos. Tenemos 33 personas que colaboran de manera fija en la empresa, entre inge-nieros, técnicos, personas con maestría o doctorado. Contamos con certificación en iso 9000 y con otras de tecnología desde hace 15 años.

¿Qué es fundamental para que se desarrolle una empresa intensiva en conocimiento y de base tecnológica como Mechatronics Automation? ¿Qué destacaría del acceso al capital?Para mí, el capital no es un problema. Más bien hace falta resolver cuestiones en el sistema educativo. Las universidades quieren formar emprendedores, pero los maestros no lo son. Se podría buscar un modelo en el que los empresarios, sin dedicar demasiado tiempo en las clases, motiven regularmente a los estudiantes de licenciatura y cambien su modelo tradicional.

¿Los servicios de base tecnológica pueden aumentar el valor agregado nacional en las exportaciones de México? Sí, cuando utilizas tecnología no creces de manera li-neal, sino exponencial. Hay tres pasos para digitalizar una empresa: primero, tener un diagnóstico; luego, estabilizar los procesos y mejorarlos, y al final, digitali-zarlos. De otro modo, digitalizas desperdicio y errores. A veces las empresas creen que están haciendo bien los procesos y no los han revisado, o nadie más los ha visto desde otro enfoque. Cuando esos tres procesos se cumplen, crecen exponencialmente.

¿Cómo atrae y desarrolla el nuevo talento la empresa? ¿Qué fortalezas tiene el sistema educativo y qué de-bería mejorar?La fortaleza de los sistemas educativos es que atraen gente muy talentosa, sobre todo en los niveles de maes-tría y doctorado. Mi fórmula es ir a las disertaciones de tesis de posgrado para identificar si los candidatos proponen un cambio excepcional y radical a los plan-teamientos naturales, además de evaluar su creatividad y pasión.

¿El país cuenta con recursos tecnológicos y humanos necesarios para dar el salto digital?Nos cuesta trabajo encontrar talento. Voy mucho a las universidades. Los jóvenes quieren cambiar al mundo sin trabajar o trabajando poco, en general el desarrollo de tecnología no les interesa. Colaboro con muchos doctores del ipn, del mit, y noto que tenemos políticas públicas para formar doctores que terminan trabajando en otros países, pero faltan políticas claras para generar valor mediante la tecnología.

Por otra parte, somos una compañía que trabaja mucho socialmente con la ciudad. Creemos que a quien sepa de tecnología, nunca le va a faltar el alimento ni la seguridad en sí mismo, podrá vivir aun con una enfer-medad motriz. Analizamos el perfil de quienes estaban en la cárcel e identificamos que la mayoría era de una

Digitalizamos todos sus procesos, con es-

pecialidad en robótica, inteligencia artificial

y automatización cogni tiva; es decir que aprende a partir de al-

goritmos desarrollados por nosotros.”


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se va. Quien está aquí, ama lo que hace. La tecnología, la pasión por el desarrollo, es lo que nos une.

¿Cuáles son los planes de Mechatronics Automation a mediano plazo? Este año fundamos en Estados Unidos una empresa de consultoría en Industria 4.0 que se llama SDeon. Lo hicimos de la mano del director de operaciones de una de las empresas más grandes del mundo, que es Activ, quien se jubiló recientemente. En sus cuarenta años de trayectoria laboral previa, implementó en todo el mundo (China, Malasia, India) todos los procesos de producción de Delphi, de los padres de six sigma, del método Toyota, del Lean. Adquirió un conocimiento y una visión tan grande en procesos que le propuse trabajar juntos. Estamos buscando clientes de alto va-lor. A mediano plazo, este servicio de consultoría le generaría una segunda curva a Mechatronics para que sus tecnologías puedan ser implementadas a través de esta consultoría.

Tenemos otra alianza en automatización inteligente con una empresa italiana global: Loccioni. Factura al año alrededor de 920 millones de dólares en equipos de automatización de alto desempeño. Está en varias partes del mundo y le vamos a ayudar en México. Es una alianza estratégica para ellos. Vemos muy positivamente su filosofía de innovación y el conocimiento que vamos adquirir. Tenemos mucho que aprender de los grandes.

¿Cuál es el perfil de sus clientes y qué los distingue?Por sectores, 40% es médico, 30% automotriz, 10% electrónico y el resto, línea blanca. En este momento, la industria automotriz es muy rentable, todo migra hacia los autos eléctricos. Hacemos ejercicios de planeación estratégica, identificamos riesgos y detectamos nuestros clientes rentables. Independientemente del giro de la em-presa, si podemos generar valor, trabajamos con ella. El choque de incorporar una tecnología disruptiva es fuerte. Por eso se le llama transformación digital. Si el cliente está abierto a eso, a cambiar la forma en que toda la vida ha operado, lo tomamos. Es la variable más importante para nosotros, qué tanto está dispuesto a arriesgar. Más que como cliente, lo vemos como aliado.

En su opinión, ¿cómo favorecen o limitan las políticas públicas el desarrollo de empresas como la suya?Pedimos buenas políticas públicas para nuestros clientes, nada para nosotros. Si se generan condiciones públicas adecuadas y seguridad a los clientes transnacionales, nos beneficia mucho. También políticas para desarro-llar nuestra industria. En países como Alemania, la industria transnacional dio a pequeños talleres y pymes la oportunidad de crecer. Así nacieron Robert Bosch y Mercedes-Benz. Ese modelo de crecimiento es feno-menal, está probado en todo el mundo. Es un proceso, así pueden salir las empresas de aquí. Te desarrollas, creces y no dependes de la empresa nacional. Sí se puede con el saber hacer con que contamos.

¿Cuál ha sido el mayor desafío para la empresa y cuál la mayor satisfacción?El mayor desafío fue la época de la delincuencia. Fue un desafío general, el peor y el más duro para todos. Diario había que esquivar balas. Tratamos de renacer en Estados Unidos, pero nuestros mejores clientes nos veían en El Paso y sabían que éramos de aquí. La histo-ria de Juárez es otra después de esa época. Somos una ciudad de muchos migrantes que no tienen arraigo. Para superarlo, los juarenses cambiamos. Las comuni-dades obligaron al gobierno a unirse, los empresarios y la prensa convocaron a organismos internacionales, todos nos involucramos en diferentes movimientos. No es que eso no pueda regresar, pero estamos lejos de lo que pasó entonces. Fue de 2008 a 2014, seis años. Mucho tiempo.

Lo que me genera mucha felicidad es que nuestros modelos de reconocimiento facial y nuestros algoritmos de inteligencia artificial empiecen a aprender. Luego de trabajar noche y día con los ingenieros, ver el resultado de lo que hemos creado es impagable. Es una emoción que imagino como la de un deportista que gana un torneo. Algo como eso es lo que mi equipo de trabajo y yo sentimos cuando lanzamos un producto al mercado que le genera valor al cliente. Si la empresa no está para generarle valor a él y a nuestros colaboradores, no sirve. La gente que entra a la empresa es otra cuando


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Tecnología y productividad: claves para despuntar Entrevista con Pedro Jafet García,director de ICP Group


¿Cuándo y cómo surgió Ingeniería, Control y Procesos de Automatización (icp)?Es una empresa que fundé en 2008, en principio como una empresa que ofrecía a diversos talleres servicio de soporte de programación de controladores lógicos programables (plc). No tuve ningún socio, fue una ini-ciativa enteramente personal. A medida que fui con-siguiendo más trabajo contraté programadores, uno a la vez, hasta llegar a tres. Con ese equipo de trabajo hacíamos programación de maquinaria en empresas maquiladoras. A principios de 2013 monté el taller, de manera que icp ya no solo ofrecía servicios sino tam-bién producto. Hace tres años se estructuró en tres áreas de negocio: al manejo de materiales se añadieron los servicios de automatización, con lo cual su nombre cambió a icp group. La otra actividad que tengo previs-to desarrollar es la de sorteos y retrabajos.

¿Qué relevancia tuvo tu trayectoria profesional en la creación de la empresa? Durante tres años, antes de fundar icp, trabajé en pymes mexicanas de Ciudad Juárez y de Chihuahua como ingeniero programador. Ya entonces tenía la idea de emprender, pero siempre hay miedo porque fundar una empresa como esta, por pequeña que sea, requie-re buena inversión y hay ese respeto, esa responsa-bilidad. Comenzar como una empresa de servicios me ayudó. Conforme fue creciendo, ante la necesidad de un

par de proyectos grandes que no podía hacer con mi propio capital, busqué un primer crédito en la banca comercial, que tuvo buena respuesta. De entonces ha habido algunos créditos más.

¿Cuál ha sido un aspecto clave para emprender con éxito y cuál la mayor dificultad?A lo mejor es algo muy básico, pero pienso que la clave ha sido que me la creo. Veo que mucha gente le tiene respeto a emprender. No es que yo no lo respete, pero confío en poder hacerlo y en general, así ha sido. En ocasiones he tenido descalabros muy fuertes. El año pasado tuve uno de ellos, pero de eso se aprende más de lo que comúnmente se espera. Siempre que por al-guna razón me he caído, me levanto y lo hago con más ganas. Ahora vamos con un vuelo tremendo y otra vi-sión, una visión que no tenía antes de tropezar.

Entre tus clientes, ¿distinguirías entre empresas mexi-canas y multinacionales? ¿Se desarrollan distinto o van al parejo?Sí hay una diferencia que se nota muy claramente. Especialmente en lo que se refiere a la cultura de la empresa, hay una diferencia y muy marcada, en su gente. Desde ahí se percibe. Ése es el tipo de clientes que estamos buscando. Por supuesto que demandan más cosas, no puedes proveerles sabiendo que falta al-guno de los puntos que van a requerir. Ahora tenemos

ICP es un caso arquetípico de spin-off. Su fundador consiguió en poco tiem-po adquirir la destreza suficiente para establecer su propia empresa y brin-dar servicios de automatización a empresas multinacionales de Ciudad Juárez y de Chihuahua, en las que en otro tiempo laboró. Miembro del Clúster de Manufactura Avanzada de Chihuahua, no ha esperado mucho para comenzar a recorrer las rutas que privilegian el desarrollo de productos y tecnologías pro-pias para crecer con base en su creciente especialización y su productividad.


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algunos clientes así, pero en la lista, en la planeación, hay otros que queremos incorporar el próximo año. Lo que se requiere son certificaciones, que son caras en tiempo y en esfuerzo, más que en la inversión. Estamos en el proceso de certificarnos en iso-9001-2015. Es algo que tiene impacto en la cultura de la misma em-presa, no estamos acostumbrados a eso, hay cierta re-nuencia, ciertas reservas en el personal y es con eso con lo que se batalla más. Aparte del trabajo que hace ahora, le das más, y el resultado lo verá hasta mucho tiempo después. Requiere constancia y mucho trabajo con la gente.

En tu opinión, ¿cómo se inserta icp en la cadena mundial de valor? Y por otro lado, ¿quiénes son los clientes más relevantes en tu compañía? Trabajamos con empresas que manufacturan en los sectores automotriz, industrial, electrónico y de elec-trodomésticos, como Schneider Electric, Legget & Platt, Electrolux, eaton, Medtronic, Stoneridge, Strattec, brp, Honeywell, Siemens y Lake Regional Medical.

¿icp adapta tecnologías ya disponibles o también desa-rrolla tecnología propia?Actualmente es tecnología que adquirimos e integramos en un solo producto para nuestros clientes. Ya prepa-ramos un desarrollo, un plc, que no está patentado to-davía y por lo tanto no hemos introducido al mercado.

PEDRO JAFET GARCÍA

¿Qué condiciones son importantes para el desarrollo de una empresa como icp?Tal vez no sea una cuestión económica, sino el talento que preparamos. Supe de algunas empresas que no se establecieron en Juárez porque no había gente forma-da en inteligencia artificial. Al no encontrarlo perdi-mos esa oportunidad.

¿Cuántos empleados y cuántas sedes tiene icp en la actualidad? Tenemos 18 colaboradores, una sede en Ciudad Juárez y una entidad en Texas.

¿Cuál es su mayor logro como empresa? Saber cómo llevar a cabo el negocio, me refiero en par-ticular a mi personal. Hasta ahorita es lo más valioso que icp ha adquirido. Y mantener ese talento es algo muy, muy complicado. Cualquiera que tenga gente a su cargo te dirá lo mismo. A final de cuentas, la gente es la empresa; saber retener los talentos que identifi-cas es su base.

¿Cuál es el perfil de los puestos de trabajo que definen a icp?La mayoría son ingenieros que hacen diseño mecánico y de software, esas dos secciones son el alma de la em-presa. La manufactura es importante, pero definitiva-mente estamos muy enfocados en ese tipo de personal. Es lo que buscamos principalmente.

¿Cómo se hacen de ese talento? ¿Lo hay preparado?En el último año no hemos tenido la necesidad de poner vacantes. El mismo personal nos ha propues-to a quién incorporar y hasta ahora ha funcionado. Nuestra rotación ha bajado a cero durante el último año, lo cual es muy bueno. Considero que sí hay gente preparada en este campo, aunque es cierto que los profesionistas que salen de la universidad no tienen el nivel que se demanda afuera. No es cuestión de que no tengan conocimientos o de que sus maestros sean malos, sino que desde mi punto de vista, no tienen una noción clara de la realidad. Honestamente, no sé cómo podría resolverse eso. Quizá si quienes ya ejer-cen dieran una clase.

En una empresa de base tecnológica como icp, ¿los sala-rios están en la cresta de la ola respecto dentro de otras industrias similares?Son nóminas altas porque no son técnicos. La gente que trabaja en empresas como la mía, al estar todo el día y todos los días en lo más intenso de este giro, sale muy preparada. Quien voltea a verlos es la maquila, se los llevan. Me acaba de pasar, uno de mis princi-pales clientes me dijo que le gustaba uno de nuestros ingenieros, que no era un interés personal, sino peti-ción de su jefe. Lo tuve que dejar ir. Es otro problema que tenemos.


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¿Hacia dónde se dirige la automatización en el mundo y en México?A que su uso se extienda cada vez más. Tengo un cliente para el año próximo que se ve muy promete-dor, pues tiene mucho interés en convertir su equipo a la Industria 4.0. Tengo otro que está en el extre-mo opuesto y, sin embargo, ya está pidiendo que se le automatice por completo uno de sus procesos. Es uno de esos casos típico que no está acostumbrado a pagar por esto, pero sus directivos ya están cobran-do conciencia de su importancia. Se han dado cuen-ta de su impacto en la productividad, de que es muy necesario no depender al cien por ciento del opera-dor, asegurar tanto la calidad del producto como la utilidad. También lo perciben a su alrededor, en la competencia, e internamente, por medio de su pro-pia gente. La gente busca retos y si ve que ahí no los hay, se desmotiva, se va. Es un hecho que no se pue-den soslayar.

¿Consideras por lo tanto relevante el liderazgo, más allá de los salarios?Sí. En mi experiencia, solo la mitad de la gente se mueve por un salario. Y aún entre quienes aseguran que el salario es lo que los motiva, tengo mis dudas.

¿Dónde ves a icp en los próximos años?En un horizonte de cinco años la veo trabajando con empresas multinacionales, muy diversificada. También con patentes y tecnologías propias. Me gustaría seguir con el manejo de materiales, sol-dadura industrial y otro tipo de actividades, como la de sorteos y retrabajos, aun cuando todavía no está confirmado que nos dediquemos a eso. No la veo muy grande tampoco, prefiero que seamos más productivos a tener mucha gente. Ya pasé por eso, no es lo mismo ser muchos que ser muy producti-vos. Es mejor más valor agregado que volumen. Y facturando mucho.

No es cuestión de que no tengan

conocimientos o de que sus maestros sean malos, sino que desde

mi punto de vista, no tienen una noción clara

de la realidad.”

¿Estamos atisbando el nacimiento de un nuevo tipo de empresas en Chihuahua con empresas como la tuya?Creo que sí, la tecnología de hace cinco años no es la misma de ahora. Las empresas jóvenes traen un chip muy diferente, saben que tenemos que actualizarnos, no quedarnos en esa mentalidad atrasada porque no nos va a servir de nada. En icp hay gente con mucha experiencia, pero en su mayoría son jóvenes, algunos todavía estudiando, que son extraordinarios. En ese aspecto, todas las universidades, públicas y privadas, tienen buenos perfiles. Pero definitivamente, la de los jóvenes no es la misma mentalidad de antaño.

¿Hace falta que México desarrolle tecnología?Mucho más. Apenas vamos empezando, cambiando esa manera de pensar.

En una ciudad como Juárez, con décadas de experiencia en inversión extranjera, ¿quedó eso pendiente? Sí, se quedó rezagada. Solo ahora estamos abriendo los ojos.

¿Algo cambió, hubo algún gatillo que detonó que ahora más empresas desarrollen tecnología?Es posible que haya sido el impulso que se le ha dado al emprendimiento.

¿Qué ventajas les representa el Clúster de Manufactura Avanzada de Chihuahua?Nos está apoyando mucho en el trabajo con la acade-mia, en integrar la llamada triple hélice, es decir, la empresa, el gobierno y la academia.

¿Crees tu que los servicios de base tecnológica son una alternativa para incrementar el valor agregado de las ex-portaciones mexicanas?Sí, definitivamente. No es precisamente la cereza del pastel, pero es parte importante de que podamos cre-cer en ese sentido.

Comercio Exterior 20 BANCOMEXT

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La Certificación Prime es la respuesta de recono-cidas instituciones del ámbito financiero del país, que suman sus esfuerzos para que la actividad bursátil en el país alcance niveles similares al de los países más adelantados en la materia.

¿Cuáles son las características principales del programa?La Certificación Prime es un programa de Bancomext que acompaña a las empresas en su preparación para obtener financiamiento mediante el mercado de valo-res. Lo hace de manera integral, ofreciéndoles finan-ciamiento, capacitación y asesoría, en colaboración con la Bolsa Mexicana de Valores (bmv); la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles (amib); la Bolsa Institucional de Valores (biva), de incorporación re-ciente, y un grupo de reconocidos despachos de ase-soría especializada en gobierno corporativo. Lo lanza-mos en 2018 y empezamos a operarlo a finales de ese año y en lo que va del presente.

La Certificación Prime es un primer escalón en tér-minos de gobierno corporativo. Es un diploma con un holograma de autenticidad y un folio de registro úni-co que distingue a las empresas que cuentan con las prácticas corporativas requeridas para acceder al fi-nanciamiento vía el mercado de valores. Este distintivo lo otorga el Comité Certificador Prime, integrado por la bmv, la amib, Bancomext y a quienes próximamen-te se unirá la biva, a las empresas que cumplen satis-

¿Cuáles son los principales objetivos del Programa de Certificación Prime?El desarrollo del país precisa que todos los proyectos productivos encuentren una alternativa viable de fi-nanciamiento. Con este propósito Bancomext apoya a las empresas que participan directa e indirectamente en el comercio exterior del país y, además, contribuye al fortalecimiento de otras fuentes de financiamiento empresarial. La Certificación Prime se inscribe en esta segunda línea de acción institucional. Es un programa de apoyo a las empresas que buscan incorporarse al mercado de valores.

Diferentes comparativos internacionales ponen de relieve la necesidad de promover un uso más extensivo del mercado de valores. En México, su valor de capi-talización equivale a 35% del pib, menos de la mitad del que registran países con similar nivel de desarrollo al nuestro como Chile (79%) e India (74%) y bastante alejado del promedio de la ocde (107%). En el rubro de empresas listadas en el mercado también se obser-va un rezago: en los últimos diez años el número en México ha oscilado entre 140 y 150 empresas, cuando en Chile es de 310 y en la India de 7,630. Tampoco debe perderse de vista que 45% del valor del mercado bursátil mexicano está concentrado en siete empresas y que solo 4% de las empresas de gestión familiar en México trasciende la tercera generación. Como se ob-serva, una tarea importante por delante.

Certificación Prime: el mercado de valores al alcance de las empresasEntrevista con Jorge Adrián Velázquez Ochoa, director de Innovación y Nuevos Negocios del Bancomext

Por: César Guerrero / Retrato: Ignacio Galar

La Certificación Prime es un innovador producto de Bancomext —al que ahora se suma Nacional Financiera—, que acompaña a las empresas en su objetivo de financiar sus proyectos productivos mediante el mercado de valores. Un apoyo integral que incluye financiamiento, asesoría y capacitación para que las em-presas adopten las mejores prácticas de gobierno corporativo, mejoren su perfil financiero y den un paso decisivo en sus aspiraciones de incorporarse al merca-do de valores. En entrevista con Comercio Exterior, Jorge Velázquez, director de Innovación y Nuevos Negocios del Bancomext, explica los alcances y beneficios de este innovador programa de apoyo a las empresas que fue distinguido por la Alide en 2019 como el producto financiero del año.

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gobierno corporativo profesionalizando sus procesos, permite que el análisis sea más sencillo y favorece la credibilidad en sus procesos y toma de decisiones. En el ámbito nacional, ayuda a tener más y mejores em-presas, lo que se traduce en más y mejores empleos.

¿Qué instituciones participan en el programa?Comenzó con la bmv y la amib y ha permeado en el sector empresarial y financiero. Hoy cuenta con la participación de la Bolsa Institucional de Valores (biva), con lo que las empresas tienen dos bolsas a las cuales acudir. Si bien Bancomext tiene una vocación de apoyar a empresas en el ámbito del comercio exte-rior y en un conjunto de sectores estratégicos, la re-ciente incorporación de Nacional Financiera (Nafin) amplía la cobertura del programa.

Al ser Nafin un banco de desarrollo para el mer-cado interno expande el ecosistema “Certificación Prime” que hemos venido construyendo. Cualquiera de estas instituciones podría haber hecho un progra-ma propio; en lugar de ello han querido contribuir al desarrollo de un programa robusto.

Asimismo, los despachos (cerca de doce) son un aliado primordial para ayudar a las empresas a con-cretar los planes estratégicos de gobernanza que las institucionalice y las profesionalice. Están los más grandes y conocidos, pero también aquellos especia-lizados en gobierno corporativo. En términos de ac-cesibilidad, ofrecen a las empresas un abanico impor-tante de opciones.

¿Qué tipo de empresas pueden participar en el programa de Certificación Prime?El programa está totalmente abierto a las empresas, sean o no clientes del banco, que requieren financia-mientos de tres millones de dólares en adelante, pues encontramos que este monto es atractivo para el mer-cado bursátil. Son empresas que deben cumplir con el mandato del Bancomext o con el de Nafin, lo que cu-bre un espectro muy amplio, pues están representa-dos tanto los sectores vinculados al comercio exterior como aquellos del mercado interno. Entre las empre-sas con las que hemos tenido acercamiento directo hay toda clase de perfiles: algunas ni siquiera habían he-cho consciencia de que ya estaban muy cerca de con-solidar un gobierno corporativo, otras son empresas muy grandes que cada vez que van a otros mercados encuentran una exigencia mucho mayor, e incluso hay algunas sorpresas: aquellas que han logrado ventas de miles de millones de pesos y que todavía funcionan con un perfil familiar.

En cualquier caso, la decisión para instrumentar un gobierno corporativo está en el dueño de la em-presa. Es él quien debe estar convencido. Una vez que tiene claro que adoptar estas prácticas le dará mayores posibilidades a su empresa de trascender a las nuevas generaciones, que ése será su legado, se

factoriamente los criterios establecidos en la Guía de Recomendaciones en Gobierno Corporativo para la Obtención de la Certificación Prime.

Dicha guía se apega a las prácticas en gobierno corporativo emitidas por el Consejo Coordinador Empresarial y para su elaboración se hizo todo un diagnóstico, especialmente en la amib, para seleccio-nar un conjunto de recomendaciones básicas que las empresas deben incorporar para contar con un go-bierno corporativo robusto. La certificación está re-gistrada como marca en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (impi), junto con su sello gráfico.

¿Por qué es importante contar con un sólido gobierno corporativo?Un gobierno corporativo robusto favorece la gestión profesional de las empresas y su permanencia en el tiempo, al definir áreas y procedimientos que se es-tablecen en manuales operativos y normativos; dota-dos, con medidas de cumplimiento (compliance) que aseguran la toma de decisiones apegadas a las mejores prácticas administrativas, de responsabilidad social y cuidado al medio ambiente. Implementan un consejo de administración robusto que, mediante la diversidad de juicios de valor, con la participación de consejeros independientes, enriquece y brinda objetividad a la toma de decisiones. Para las instituciones financieras, el hecho de que una empresa haya implementado un

JORGE ADRIÁN VELÁZQUEZ OCHOA


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como las actas de consejo o de los comités internos, los manuales de funciones y responsabilidades, entre otros elementos. Ese dictamen lo recibe el Comité Certificador, que evalúa el apego en detalle. Si se cuenta con los elementos, se emite la certificación.

¿Hay un tiempo límite para que la empresa se certifique?Sí, 24 meses. Nos parece que es un tiempo adecuado para llegar al estándar definido en el programa.

¿Están considerados apoyos complementarios a la Certificación Prime? No debe perderse de vista que se trata de un progra-ma de acompañamiento integral. Para aumentar las posibilidades de obtener financiamiento vía el merca-do de valores, se contemplan apoyos específicos para que las empresas mejoren su perfil crediticio. Con tal propósito, Bancomext o Nafin reestructuramos los vencimientos de su deuda para fortalecer su liquidez y, por ende, la capacidad de pago de sus obligaciones. Lo que se denomina “reperfilar la deuda”. Además, financiamos sus proyectos de expansión, pues en el gobierno corporativo un elemento muy importante es la permanencia en el tiempo. Los créditos que hemos otorgado al amparo de este programa ascienden a 260 millones de dólares. Con la incorporación de Nafin, el programa podrá crecer de manera significativa en los próximos años. Ambas instituciones, cuentan con la

puede formalizar su participación en el proceso de certificación Prime.

¿Cuál es la ruta para incorporarse a este programa?La primera acción es que la empresa interesada co-nozca los despachos que participan en el programa y decida con cuál de ellos quiere trabajar. El despacho que elija hará un dictamen sobre aquello qué le hace falta para llegar al estándar de gobernanza corporati-va establecido para obtener la certificación Prime y le propondrá un plan de acción.

El programa financia el costo de este proceso de institucionalización. Nuestros promotores, son estructuradores de crédito que evalúan la situación financiera de la empresa y su capacidad de pago. Una vez que el crédito se autoriza, la empresa debe presentar el contrato que firmó con el despacho para formalizar el crédito. A partir de ahí, el proceso en términos de crédito se vuelve tradicional en el senti-do de cumplir con las políticas y procedimientos que exige la regulación bancaria.

Con la orientación y el apoyo del despacho de asesoría especializada, la empresa comienza el pro-ceso para adoptar las recomendaciones establecidas en la Guía que mencioné anteriormente. Cuando se alcanza un resultado satisfactorio, el despacho emite un reporte de apego a la guía que incluye la documen-tación que respalda el cumplimiento de estándares

ALEJANDRA ANAYA, LUIS ALBERTO VELÁZQUEZ,JORGE ADRIÁN VELÁZQUEZ Y GABRIELA ALVARADO

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inversionistas valoran muy positivamente el respaldo de la Certificación Prime.

¿Cuáles son las expectativas de crecimiento para los próximos años?Que el número de empresas con esta certificación se duplique anualmente. Sería un gran éxito si en el me-diano plazo, es decir cinco años, el número de emiso-ras en el mercado bursátil, que no ha cambiado en los últimos diez años, también se duplicara. En el entorno actual y con el tiempo transcurrido nos parece que sí puede romper esa tendencia. Otro parámetro sería in-corporar 50 empresas en tres años, un tercio del mer-cado bursátil actual.

Vemos con mucha satisfacción el avance registra-do hasta ahora. Cada vez rompemos más dogmas en torno al mercado de valores, entre otros: “que solo es para empresas grandes”, “que se pierde el control de la empresa” o “que es muy caro y burocrático”. El sector empresarial comienza a escuchar más sobre esta certi-ficación. En estos meses se ha realizado una importante labor de difusión, de sensibilización sobre la oportuni-dad que brinda el mercado de valores para el financia-miento de proyectos productivos y del apoyo integral que proporciona la Certificación Prime para facilitarles el camino. Desde financiamiento hasta capacitación. Hasta ahora se han impartido dos cursos: uno sobre gobierno corporativo y el más reciente, entre empresas familiares, sobre la relevancia y los beneficios que se ob-tienen al profesionalizar la gestión empresarial.

La comunidad Prime se fortalece cada vez más, con escuelas de negocio que se han sumado para con-tribuir a este programa que no tiene competencia en México. Solo en Londres identificamos un producto similar, que se llama Elite. El Banco de México y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público lo tienen pre-sente como un instrumento que favorece el desarrollo del mercado de valores. También lo hemos presentado en Brasil, Portugal y Argentina. En 2019, la Asociación Latinoamericana de Instituciones de Desarrollo, Alide, distinguió a Certificación Prime como el mejor produc-to financiero del año.

Nos parece que los elementos están puestos en la mesa para que más empresas se incorporen al mer-cado bursátil. Cuando les exponemos en qué consiste, la reacción es buena, les gusta, valoran el respaldo de las instituciones que participamos en el programa. También ha sido muy grato que aquellas que ya se cer-tificaron sean embajadoras de la Certificación Prime, promocionándola e invitando a otros empresarios a que se sumen. Desde nuestra perspectiva, es un pro-grama innovador que acompaña los esfuerzos de las empresas para llevar a buen puerto sus proyectos pro-ductivos, una alternativa que aglutina los esfuerzos de instituciones muy reconocidas en el ámbito financiero del país y que, por los múltiples beneficios que propor-ciona, llegó para quedarse.

capacidad financiera para atender a las empresas que quieran sumarse.

¿Qué apoyos financieros se consideran para apoyar las emisiones bursátiles de las empresas certificadas? Una vez que la empresa está certificada, hay elemen-tos adicionales necesarios para su salida al mercado de valores, como la calificación de una agencia. Son pasos que la empresa debe construir con el tiempo. No lo pe-dimos al inicio porque la idea es comenzar por aquellos que son esenciales para llegar ahí. Tenemos un progra-ma de garantía bursátil con el cual una empresa con certificación Prime obtiene un aval del banco sobre la mitad de su salida al mercado, lo que favorece el costo financiero de la emisión.

¿De qué tamaño es el mercado que se pretende cubrir con este programa?En el Sistema de Información Empresarial Mexicano (siem) están registradas más de 17 mil empresas con ventas anuales de alrededor de 30 millones de pesos. Este es, grosso modo, el universo de empresas que son susceptibles de incorporarse al programa. En conjunto estas empresas generan 40% del pib del país, lo que da cuenta de su relevancia.

En 2019 la Asocia-ción Latinoamerica-na de Instituciones

de Desarrollo, ALIDE, distinguió a Certifi-cación Prime como

el mejor producto fi-nanciero del año.”

¿Cuántas empresas han recibido la certificación hasta ahora? El programa está en su primera fase de lanzamiento. Desde que lo iniciamos hace un año, hemos atendido a más de treinta empresas. La mitad de ellas con un avance significativo en su proceso de incorporación al programa: ocho están en proceso de integración de expedientes y siete más ya fueron autorizadas. De es-tas últimas, tres ya obtuvieron su certificación y una de ellas está en proceso de salir a bolsa. Cuando lo haga, se cerrará un primer ciclo y veremos cómo la recibe el mercado. Estamos convencidos de que los


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Certificación Prime: de cómo Bancomext alienta la incorpora-ción al mercado bursátilEntrevista con Marinsa, Escato y Pueblo Bonito, empresas que cuentan con la Certificación Prime

Por: Emiliano Meza

La Certificación Prime es un auténtico aliado de las empresas para su incorporación al mer-cado de valores y la adopción de las mejores prácticas de gobierno corporativo, paso obliga-do en este propósito. Un programa de Bancomext, incorporado recientemente por Nacional Financiera, que ofrece créditos para mejorar el perfil de la deuda de las empresas, financia-miento de proyectos de inversión y de capital de trabajo e incentivos para reducir la tasa de interés de los créditos contratados por las empresas ya certificadas. El apoyo integral ca-racterístico de la Certificación Prime, pone a disposición de las empresas un selecto gru-po de consultores en materia de gobierno corporativo, créditos para contratar a alguno de ellos y el respaldo de prestigiadas instituciones del ámbito bursátil. Tres empresas compar-ten con los lectores de Comercio Exterior sus experiencias con la Certificación Prime.

MARINSAForma parte de un grupo empresarial familiar con más de 50 años de trayectoria ofreciendo servicios a la industria marina en Ciudad del Carmen, Campeche. En sus inicios, atiende principalmente a sus clientes de la industria camaronera y, en los cincuenta, da un giro importante al incorporar servicios destinados a la industria de combustibles fósiles. En evolución constante, Marinsa dejó de ser solo una operadora de embarcaciones, para incorporar servicios integrales de perforación para la exploración y desarrollo de campos petroleros en el Golfo de México. Más adelante, en 2013, ingresa al mercado de servicios integrados a las embarcaciones mediante un proyecto de inyección de anticorrosivos para el mantenimiento de plataformas y la firma de ocho contratos para barcos “loderos”, nicho donde ocupa 67% del mercado.

Impulsada por las capacidades operativas de la compañía y sus alianzas con armadores locales e internacionales, Marinsa es hoy el líder en el movimiento de plataformas, así como del mercado de estudios geofísicos y geotécnicos para Pemex.

¿Qué propósitos le animaron a incorporarse al programa de Certificación Prime? Marinsa es cliente de Bancomext desde 2017, cuando decide financiar la embarcación psv-dp2 Carmen. Ese vínculo y los beneficios que observamos en la

Certificación Prime, nos impulsó para incorporarnos al programa con la mira puesta en la institucionalización de la empresa, contribuir a su permanencia en el tiempo, levantar capital para poder seguir creciendo y fortalecer su competitividad mediante la adopción de las mejores normas y prácticas internacionales.

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¿Qué nos puede compartir de la experiencia de su em-presa en la instrumentación del gobierno corporativo? Si bien el proceso requiere un esfuerzo importante de toda la organización, cada una de las prácticas establecidas tiene una racionalidad específica, además de brindar impactos positivos en el modelo de toma de decisiones y en la forma como se gestiona la operación.

¿Cuáles considera que son los desafíos más significati-vos para obtener esta distinción? Generar un cambio de cultura para que todos los colaboradores se convenzan de la utilidad de la institucionalización, participen en su instrumentación y mejoren la toma de decisiones. Un desafío más tiene que ver con introducción de medidas de control en todas nuestras operaciones que, en principio pudieran percibirse como medidas de corte burocrático, pero finalmente constituyen un aliado para mitigar riesgos y dar confianza a la administración y a los accionistas. Finalmente, el desafío de incorporar prácticas de gestión vinculadas al manejo de riesgos y prácticas que no están consideradas en la empresa tradicional.

¿Cuáles considera que son las principales ventajas de esta certificación? Tener una empresa más estructurada y fuerte. Instrumen tar controles para atender temas a los que antes no

les prestábamos la atención debida e instituir las mejores norma y prácticas internacionales en la empresa.

¿El programa cubrió sus expectativas? Sí, totalmente. Cada uno de los tres elementos que contempla el programa cumplió con su objetivo y estamos con la mira puesta en los pasos a seguir.

¿Cuenta con un plan para incorporar a la empresa el mercado de valores?Sí, tenemos prevista una incorporación por etapas. En la primera se prevé emitir deuda en el mercado; luego, con la experiencia adquirida, lanzar una emisión de deuda pública y concluir con una emisión de acciones.

¿A qué proyecto dedicará los recursos obtenidos? A la capitalización de la empresa, al incremento del patrimonio, a la compra de activos para el crecimiento, y a la adquisición de capital de trabajo para nuevos proyectos de perforación.

¿Está satisfecho con la atención recibida por Bancomext? Nuestra relación con Bancomext es muy buena. Los consideramos aliados de negocios y nos vemos trabajando con esta Institución en el futuro cercano en otros proyectos que permitan fortalecer la industria y la economía del país.


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Somos un grupo 100% mexicano con una fuerte presencia global y 30 años de experiencia. Ofrecemos soluciones integrales de equipamiento en el punto de venta; señalética, mercancía, exhibidores, estands, pabellones, escenarios, eventos, soluciones digitales, conservación de imagen, fabricación de mobiliario institucional, equipamiento de bibliotecas, museos y mobiliario urbano. Atendemos a más de 180 marcas nacionales e internacionales, y desarrollamos más de mil 700 diseños al año. Entre nuestros principales clientes se encuentran Bancomer, Banamex, hsbc, Banorte, Santander, at&t, Movistar, Elektra, Liverpool, Cinemex, Samsung, Huawei, Nestlé, Siemens y Avaya, entre otros.

¿Cuál ha sido la experiencia del grupo Escato en materia de exportación? Desde hace más de cinco años fabricamos y exportamos estantería y sistemas de exhibición para las bibliotecas públicas y privadas de Estados Unidos y Canadá. La calidad de nuestros productos y nuestra capacidad para diseñar y fabricar proyectos a la medida de las necesidades de nuestros clientes nos ha abierto las puertas para surtirle mobiliario a clientes muy exigentes y de renombre internacional como son Target y Apple, a quienes les surtimos mobiliario para la operación de sus tiendas y para la exhibición de sus productos en el punto de venta.

Estamos por entrar al mercado de consumo de Estados Unidos mediante IKEA, a partir de octubre instalaremos mobiliario para un restaurante McDonald’s en Panamá y participaremos en la Convención 2019 de Burger King de la mano de nuestros socios comerciales asiáticos.

Nuestra meta es ambiciosa, pero vamos por buen camino y en nuestra proyección visualizamos que rápidamente la mitad de nuestras ventas provendrá de mercados internacionales.

¿Qué propósitos le animaron a incorporarse al programa de Certificación Prime?Cuando comenzamos nuestra relación con Bancomext, en marzo de 2018, nos invitaron al lanzamiento del programa Prime y quedamos convencidos de la importancia del gobierno corporativo y de las bondades del programa para la institucionalización de la empresa. Prime nos ofrecía, además, la posibilidad de mejorar nuestro perfil de deuda contratada con otros bancos y mejorar la tasa de los créditos contratados con Bancomext.

¿Qué nos puede compartir de la experiencia de su em-presa en la instrumentación del gobierno corporativo?Aunque ya teníamos ciertos avances en la materia, el crédito que nos otorgó Bancomext y nuestra incorporación al programa Prime nos permitió

convencer a todos nuestros socios de la utilidad de introducir las mejores prácticas de gobierno corporativo en la empresa.

A partir de ahí, y de la mano del consultor externo, nos dimos a la tarea de adoptar un conjunto de prácticas y controles que buscan consolidar una administración transparente y alineada con los intereses de los socios: un diseño más robusto del manual del gobierno corporativo, la adopción de las mejores prácticas internacionales en la materia y, por primera vez, la elaboración de una agenda de cambio para creación de los comités de prácticas societarias y de auditoría.

¿Cuáles considera que son los desafíos más significati-vos para obtener esta distinción? Sin duda alguna, sensibilizar a todo el equipo de administración a cerca de la relevancia de adoptar las mejores prácticas en materia de gobierno corporativo. Antes de la certificación teníamos un consejo de administración y algunos manuales.

Ahora tenemos reglas, códigos de ética, consejeros independientes, un sistema de administración para las juntas de consejo y asambleas de accionistas. Estos logros nos alientan a ir por más en esta apuesta segura de ganarganar.

¿Cuáles considera que son las principales ventajas de esta certificación? Entre las distintas ventajas destacaría los esquemas que brinda el Banco Nacional de Comercio Exterior a todas las empresas certificadas para reducir la tasa de sus créditos contratados con anterioridad, además de buscar nuevos créditos para mejorar el perfil y costo de la deuda ante una eventual incorporación al mercado bursátil.

ESCATO

EL ING. EUGENIO NÁJERA, DIRECTOR GENERAL DE BANCOMEXT ENTREGA LA CERTIFICACIÓN PRIME

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Pueblo Bonito abrió las puertas de su primer hotel en Mazatlán, Sinaloa, en 1987. En diciembre de 1991, con gran visión, se establece en Cabo San Lucas con un nuevo hotel de estilo Mediterráneo. En 1997 abre Pueblo Bonito Rosé, hotel con un concepto arquitectónico grecorromano. Debido al gran éxito que presentan por su excelente nivel de servicio, el grupo actualmente cuenta con seis hoteles, villas de lujo, varios desarrollos residenciales exclusivos y campos de golf.

Gracias a un modelo de negocio que entrelaza el uso de sus distintas propiedades y un excelente nivel de servicio, Pueblo Bonito satisface al mercado nacional en destinos exigentes como Mazatlán y Cabo San Lucas. Por el alto nivel de aceptación, estamos en proceso de expansión en destinos de playa como Cancún y aprovechando nuestra experiencia para incursionar en nuevos territorios como San Miguel de Allende. Cifras de la compañía indican que 80% de nuestros clientes son extranjeros, lo que nos convierte en una importante fuente de generación de divisas y en promotores del turismo internacional y del mercado de bienes raíces. ¿Qué propósitos le animaron a incorporarse al programa de Certificación Prime? Somos clientes de Bancomext desde 2001, cuando recibimos financiamiento para la construcción del hotel Pueblo Bonito Sunset Beach. bbva Bancomer también aportó recursos para esta operación. Posteriormente Bancomext de manera individual continuó financiando diversos proyectos del Grupo, tanto en Mazatlán como en Cabo San Lucas, y hoy en día, es un gran aliado financiero para el crecimiento del Grupo. Al ser clientes de Bancomext, tuvimos la oportunidad de conocer e incorporarnos al programa de Certificación Prime. El Grupo cumplía con la mayoría de los requisitos

necesarios para obtener esta distinción y entre sus proyectos se consideraba una eventual incorporación al mercado bursátil.

¿Qué nos puede compartir de la experiencia de su em-presa en la instrumentación del gobierno corporativo?El primer reto que enfrentamos en nuestro grupo fue medir el nivel de adhesión en cuanto a las mejores

PUEBLO BONITO

¿Cuenta con un plan para su incursión en el mercado de valores? ¿Qué tipo de operación tiene prevista? Tenemos previsto realizar una emisión de deuda en Bolsa en los próximos dos años, preparando el camino para cumplir con los requisitos, alineando los planes de crecimiento que tenemos para el negocio en el futuro cercano.

¿A qué proyecto dedicará los recursos obtenidos? A refinanciar pasivos y capital de trabajo para proyectos principalmente de exportación.

¿Está satisfecho con la atención recibida por el Banco Nacional de Comercio Exterior?Estamos gratamente sorprendidos con el trato que hemos recibido de Bancomext. No solo encontramos opciones de crédito con mejores condiciones.

Hoy contamos con el acompañamiento del Banco, tenemos una relación muy cercana, lo que nos permite estar bien asesorados y mejor preparados para poder aprovechar las ventajas, seguir creciendo y continuar apostándole a nuestro México.


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prácticas corporativas descritas en el Código de Principios y Mejores Prácticas Corporativas emitido por el Consejo Coordinador Empresarial, documento que consideramos base fundamental para el diseño en nuestra estructura de Gobierno y que sirvió para la implementación de algunas de las actividades de remediación necesarias para lograr el actual nivel con que contamos.

Si bien ya se tenía un buen avance en la materia de gobierno corporativo, como el diseño y formalización de nuestro Consejo de Administración y el Comité de Auditoría como organismo de apoyo, la incorporación a este programa nos permitió identificar algunos puntos a mejorar en procesos que, en la práctica, ya se venían realizando: firmas de asambleas, establecimiento de canales de información, envíos en tiempo de información a tratar en juntas de consejos, formalización de las funciones para los consejeros, entre otras.

¿Cuáles considera que son los desafíos más significati-vos para obtener esta distinción? Entre todas las actividades que se requieren implementar, podemos decir que para nuestro grupo el principal desafío fue identificar y diseñar la manera más efectiva de documentar las prácticas de la empresa. No basta con ejecutarlas, si no se deja evidencia clara y contundente de estas actividades ante los ojos de terceros y se dispone de la documentación que asegure la transparencia y equidad a todos los interesados.

¿Cuáles considera que son las principales ventajas de esta certificación? La principal ventaja es garantizar a nuestros accionistas que procedemos bajo estándares corporativos de alto nivel, mismos que nos permiten confirmar el apego a las mejores prácticas corporativas y que se cuenta con objetivos definidos y claros, así como una ruta estratégica para su consecución. Otro punto de igual importancia, es la oportunidad de acceder al programa de reestructura de pasivos y acceso a tasas de interés más bajas, lo cual genera ahorros importantes en cuanto al costo de captación de capital de trabajo. Esta certificación nos permite demostrar ante los ojos de terceros de que somos un grupo robusto y confiable, cuyas prácticas son transparentes y en cumplimiento a la normatividad requerida por nuestras operaciones, lo cual seguramente da certidumbre de nuestra calidad y compromiso en todo lo que hacemos y que nos permite acceder a programas y financiamiento preferentes.

¿El programa cubrió sus expectativas? Por completo. Nos parece una excelente iniciativa de Bancomext para identificar aquellas empresas comprometidas y de calidad que se encuentran en proceso de expansión y que por medio de su apoyo lograremos alcanzar metas de mucho mayor nivel.

¿Cuenta con un plan para su incursión en el mercado de valores? ¿Qué tipo de operación tiene prevista? Nuestro grupo actualmente se encuentra evaluando distintas alternativas de inversión y tiene considerada, entre algunas otras, la captación de recursos por medio de una posible emisión de deuda en plazo no mayor a cinco años.

¿A qué proyecto dedicará los recursos obtenidos? Se destinarán a la ejecución de las siguientes fases del plan de expansión por distintas zonas geográficas del país, como Cancún o San Miguel de Allende, y otros destinos, como El Caribe; este plan de crecimiento fue diseñado por la dirección general y aprobado por el consejo de administración bajo el cual se rige el Grupo Pueblo Bonito. ¿Está satisfecho con la atención recibida por Bancomext?Definitivamente sí, la respuesta que hemos tenido en todos nuestros trámites ha sido excelente y muy oportuna por parte de todas las áreas involucradas, principalmente de nuestros ejecutivos actuales, Yvette Valenzuela y Juan Daniel Morales.

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El establecimiento de pymes provee-doras de servicios intensivos en co-nocimiento es uno de los fenómenos más relevantes y menos conocidos del ámbito empresarial mexicano. Creadas generalmente a partir de desprendi-mientos tipo spin-off de empresas mul-tinacionales, se han convertido en un vehículo relevante para las derramas tecnológicas y la transmisión de conoci-mientos tácitos y estratégicos. Aquí un primer gran acercamiento a la actuali-dad y perspectivas de estas empresas.

EMPRESAS QUE FORJAN EMPRESAS:la espiral virtuosa

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p. 38 Transferencia de conocimiento e innovación en spin-offs mexicanas Óscar Contreras y Jorge Carrillo

p. 42 Los tipos de empresa de base tecnológica: spin-offs y startups. ¿Qué políticas deben impulsarse? Maciel García

p. 46 Pymes intensivas en conocimiento y digitalización Redi Gomis, Alfredo Hualde y Maximino Matus

p. 50 La proveeduría de servicios: ¿alternativa para elevar el contenido nacional de las exportaciones? Jordy Micheli, Jorge Carrillo y Saúl de los Santos

p. 54 Pymes mexicanas intensivas en conocimiento: el germen de la innovación industrial Luis Villavicencio R.

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Las pequeñas empresas mexicanas creadas mediante desprendimientos tipo spin-off de las empresas multinacionales, constituyen uno de los fenómenos más relevantes y menos

conocidos en el ámbito empresarial mexicano. El objetivo de este artículo es dar cuenta de su importancia de una forma simple, con base en los trabajos desarrollados en la materia por El Colegio de la Frontera Norte.

Las spin-offs (en adelante so) son empresas que se desprenden de otra empresa, pero operan en forma independiente en materia financiera y laboral, y tienen libertad para tomar decisiones. Estos desprendimientos pueden ser parte de una estrategia corpo-rativa para descentralizar ciertos procesos o servicios, y dar origen a grandes firmas, incluso superiores en tamaño al de la empresa que las incubó,1 pero el caso más co-mún es que sean pequeñas empresas, creadas no por una decisión corporativa sino por la salida de empleados de alto nivel (directivos, gerentes e ingenieros) que emprenden su propio negocio luego de acumular conocimientos y experiencia en la gran empresa. Contreras2 analizó casos de gerentes e ingenieros de maquiladoras fronterizas y de em-presas automotrices que establecieron sus propias empresas, valiéndose de los víncu-los y conocimientos adquiridos durante su trayectoria como empleados de las empresas multinacionales (emn).3 Hualde4 encontró que ingenieros locales contratados por Ford de Hermosillo desarrollaron la pericia suficiente para luego fundar sus propios negocios. Dutrénit, Vera-Cruz y Gil hallaron evidencia de derramas de conocimientos de las emn a los talleres de maquinados de Ciudad Juárez y documentaron casos de exempleados de emn que consiguieron establecer sus propias empresas.5 Echeverri-Carroll6 encon-tró que grandes empresas regiomontanas proporcionaron diversos incentivos para que empleados altamente calificados desarrollaran sus propias empresas, actuando como incubadoras de negocios, proporcionando experiencia y conocimientos para los nuevos empresarios o incorporándolos a su cartera de proveedores.

Klepper7 encuentra tres tipos de motivos que llevan a los empleados a abandonar sus puestos de trabajo y formar su propia empresa: (a) explotar innovaciones que previa-mente realizaron en la empresa en que laboraron; (b) como respuesta a la incapacidad de los empleadores de percibir o impulsar desarrollos tecnológicos prometedores, y (c) para explotar el capital humano adquirido como subproducto de su trabajo en firmas

1 Un caso ejemplar de spin off es Delphi, ahora Aptiv, que surgió de la gran empresa automotriz estadounidense General Motors (gm). Este fabricante mundial de vehículos de pasajeros decidió, estratégicamente, formar una empresa independiente, Delphi, con el propósito de encomendarle la producción de todas las autopartes y sus respectivos sistemas, reservando para GM la actividad central del ensamble de autos. Con el tiempo, esta spin off de GM asumió un papel protagónico en la industria mundial de autopartes y diversificó su cartera de clientes con la incorporación de más armadoras de primer orden.2 Óscar Contreras, “Pequeñas empresas globales: un conglomerado automovilístico en México”, Comercio Exterior, vol. 58, núm. 9, septiembre 2008 y Óscar Contreras, Empresas Globales, Actores Locales. Producción Flexible y Aprendizaje Industrial en las Maquiladoras, El Colegio de México, México, 2000.3 Óscar Contreras y Paula Isiordia, “Local institutions, local networks and the upgrading challenge: Mobilizing regional assets to supply the global auto industry in northern Mexico” International Journal of Automotive Technology and Management, vol, 10, núm. 2, 2010.4 Alfredo Hualde Alfaro, Aprendizaje industrial en la frontera norte de México, Ed. Plaza y Valdés, y El Colegio de la Frontera Norte, México, 2001.5 Gabriela Dutrénit, Alexandre Vera-Cruz y José Luis Gil, Estadísticas del sector maquinados industriales en Ciudad Juárez, 2001-2002. Características de mercado, tecnológicas y empresariales, Universidad Autónoma Metropolitana, Xochimilco, México, 2003.6 Elsie Echeverri-Carroll, “Flexible Linkages and Offshore Assembly Facilities in Developing Countries”, International Regional Sciences Review, vol. 17, núm. 1, 1994, pp. 49-74. 7 Steven Klepper, “Spin-offs: A review and synthesis”, European Management Review, núm. 6, 2009, pp. 159-171.

Transferencia de conocimiento e innovación en pymes tecnológicas mexicanas: aproximación al spin-offÓscar Contreras y Jorge Carrillo

El primero de los autores es Secretario General Académico del Colegio de la Frontera Norte. El segundo profesor investigador del departamento de Estudios Sociales de la misma institución.

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EMPRESAS QUE FORJAN EMPRESASComercio Exterior 20

intensivas en tecnología. En cuanto a las características de las grandes empresas asocia-das con los procesos de spin-off; Contreras, Carrillo y Alonso8 identifican el origen del ca-pital, la antigüedad de la empresa, el tamaño de la empresa, la orientación exportadora, la autonomía de la operación mexicana respecto a la movilidad gerencial y las políticas de remplazo gerencial.

LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Y LAS PEQUEÑAS SO MEXICANASLas emn se han convertido en una presencia ubicua y decisiva en la economía mexicana. Existen en el país alrededor de mil 700 firmas multinacionales9 que dan ocupación a cerca de cinco millones de empleados. Dominan segmentos altamente globalizados como los de las industrias automotriz, aeroespacial, electrónica, química y farmacéutica, pero tam-bién actividades vinculadas al comercio y a los servicios.10

Las emn están generando de manera indirecta un volumen importante de empresas locales. Un estudio sobre este tipo de firmas desarrollado por El Colegio de la Frontera Norte mostró que 35% de las emn establecidas en el país habían tenido al menos un des-prendimiento tipo spin-off;11 por otra parte, las so mexicanas no son exclusivas del sector manufacturero, sino que también se encuentran en el de los servicios. Se trata de un fenómeno social y económicamente relevante para el país, ya que de acuerdo con dicho estudio había en México cerca de 3,700 nuevas so con 130 mil empleos generados, y más de una tercera parte de las nuevas empresas (38.5%) se convirtieron en proveedores de las emn que les dieron origen; de ello se desprende que, en su mayoría, estos emprendedo-res incursionaron en nuevos mercados.12 A partir de estos datos se infiere la formación de eslabonamientos hacia atrás en la cadena de valor.13

Pero si el volumen de empresas y de empleos generados representan un tipo de exter-nalidad positiva, más aún lo son los procesos de transferencia de conocimientos y derra-mas tecnológicas de las emn hacia las pymes. Diversos estudios muestran que la presencia de multinacionales en México favorece la transferencia de nuevas funciones productivas

8 Óscar Contreras, Jorge Carrillo y Jorge Alonso, “Local Entrepreneurship within Global Value Chains: A case study in the Mexican Automotive Industry”, World Development, vol. 40, núm. 5, 2002, pp. 1013-1023.9 Por firmas multinacionales se entienden empresas que operan en al menos dos países y que tienen al menos 500 empleos a nivel internacional. Una firma multinacional puede tener divisiones, empresas y múltiples establecimientos en el mismo país. En otras palabras, cientos de establecimientos de Wal-Mart, varias plantas de Ford o de Delphi, cuentan como una sola firma.10 Óscar Contreras y Jorge Carrillo, “Las empresas multinacionales como vehículo para el aprendizaje y la innovación en empresas locales, en Ciencia, tec-nología e innovación para el desarrollo, Álvaro Bracamonte y Óscar Contreras, El Colegio de Sonora y Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología, Hermosillo, 2012, pp. 325-354.11 La metodología de dicho estudio fue ad hoc. Se estructuró en cinco etapas: censo de firmas multinacionales establecidas en México, verificación de los datos, prueba piloto, validación de datos y expansión de la muestra. La encuesta se aplicó a más de 200 firmas multinacionales y resultaron válidos 171 casos. Este último número representa una N expandida de 922. La encuesta fue aplicada cara a cara al directivo de recursos humanos de cada una de las firmas, en la mayoría de los casos. Para ver de manera pormenorizada la metodología de este proyecto, véase, Jorge Carrillo, “Firmas Multinacionales en México. Un estudio sobre la estructura organizacional, la innovación y las prácticas de empleo”, Cuadernos de trabajo, El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana, 2015, 122 págs. y Redi Gomis, Jorge Carrillo y Jordy Micheli, Las Multinacionales en Datos. Empleo, recursos humanos e innovación en México, El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana, 2018.12 Óscar Contreras y Jorge Carrillo, “Las empresas multinacionales…”, op. cit.13 Belisario de Azevedo, “Proteccionismo 4.0: de la guerra comercial a la guerra por los datos”, Comercio Exterior, núm. 19, Nueva época, julio-septiembre de 2019, pp. 46-51.

APTIV, CASO EJEMPLAR DE SPIN-OFF

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y administrativas hacia las plantas locales, así como diversas derramas tecnológicas y de conocimiento sobre la economía regional, entre las que se incluye la formación de capaci-dades locales y la coevolución de las emn con sus proveedores locales.14

La transferencia y formación de capacidades de parte de las emn no es fortuita. Si bien las cadenas globales son jerárquicas y generalmente están comandadas por las multina-cionales, las presiones competitivas de los mercados globales en que operan estas firmas crean presiones para transferir capacidades técnicas y gerenciales a sus filiales y provee-dores locales con el propósito de cumplir un doble objetivo: mantener sus altos estándares de calidad y reducir costos de producción.15 Una vez que se consigue elevar las capacida-des, los nuevos estándares se convierten en un incentivo para transferir conocimientos y procesos más sofisticados a los proveedores locales.16 Los proveedores locales pueden tener mayor capacidad para absorber el conocimiento diseminado por las emn si cultivan sus propias destrezas y habilidades.

En el proceso antes referido, los sistemas regionales de innovación (sri) suelen tener un peso decisivo. El aprendizaje tecnológico y la innovación implican procesos interacti-vos que involucran actores, instituciones y normas sociales incrustados en los sri.17 En la creación de capacidades locales, tanto el contexto territorial de los procesos de aprendizaje como la proximidad organizacional y cultural de los agentes juega un papel central, pues

14 Jorge Carrillo y Alfredo Hualde, “Maquiladoras de tercera generación. El caso de Delphi-General Motors”, Espacios, vol. 17, núm. 3, Caracas, 1996, pp. 71-86; Óscar Contreras, Empresas Globales…, op. cit.; Gabriela Dutrénit, Alexandre O. Vera-Cruz, Aryenis Arias, José Luis Sampedro y Alma Urióstegui, Acumulación de capacidades tecnológicas en subsidiarias de empresas globales en México. El caso de la industria maquiladora de exportación, Miguel Angel Porrúa/UAM, México, 2006; Arturo Lara, “Teoría de la empresa y sistemas complejos adaptables: el programa de investigación”, en Arturo Lara, (coord.), Co-evolución de maquiladoras, instituciones Regiones: Una nueva interpretación, uam-adiat-Miguel Ángel Porrúa, México, 2007. 15 Gary Gereffi, “International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain”, Journal of International Economics, vol. 48, núm. 1, junio de 1999, pp. 37-70, y Dieter Ernst y Linsu Kim, op. cit. 16 Óscar Contreras, “El eslabón perdido: pequeñas empresas tecnológicas en las cadenas de valor del tlcan”, en Marta Tawil Kuri, et al. (coords.), Integración en América del Norte (1994-2016). Reflexiones desde el PIERAN. México: El Colegio de México, 2017. Gabriela Dutrénit, Alexandre O. Vera-Cruz y José Luis Gil, Estadísticas del sector maquinados industriales en Ciudad Juárez, 2001-2002. Características de mercado, tecnológicas y empresariales, uam-Xochimilco, México, 2003, 33 págs. 17 Richard N. Nelson, “Recent evolutionary theorizing about economic change”, Journal of Economic Literature, vol. xxxiii, marzo de 1993, pp. 49-90, y Bengt-Åke Lundvall, “Introduction”, en Bengt-Ake Lundvall (Ed.), National Systems of Innovation: Towards a Theory on Innovation and Interactive Learning, Pinter Publishers, Londres, 1992, 342 págs.

CUADRO 1. PYMES TECNOLÓGICAS MEXICANAS SEGÚN CAPACIDADES SELECCIONADAS.

CAPACIDADES PORCENTAJE

LA EMPRESA ES PROVEEDORA DE EMN (N=109)

Sí 85.8%

VOCACIÓN MULTINACIONAL

Nula 14.2%

Baja 29.9%

Alta 55.9%

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

Baja 53.2%

Alta 46.8%

DIGITALIZACIÓN/AUTOMATIZACIÓN (N=127)

Baja 60.6%

Alta 39.4%

INNOVACIÓN (N=127)

Baja 34.9%

Alta 65.1%

Fuente: Elaborado con base en “Formación y escalamiento de pymes mexicanas intensivas en conocimiento”, El Colef-Conacyt, núm. 1442.

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la actividad innovadora y el aprovechamiento de nuevas tecnologías no dependen exclusi-vamente de capacidades o iniciativas individuales, sino que involucran las relaciones y las trayectorias tecnológicas de las regiones y sus redes de transmisión del conocimiento.18

Las instituciones regionales, públicas, privadas y mixtas, juegan un importante rol en el proceso de escalamiento industrial de las pymes. Ruiz Durán y Carrillo encuentran cuatro tipos de arreglos con este propósito: centros de articulación productiva, acelera-doras de negocio conjuntas, articulación entre industrias y universidades, y el modelo triple hélice.19

LA RELEVANCIA DE LAS SO MEXICANASLas empresas que se incuban en firmas multinacionales son de gran trascendencia por el potencial que exhiben para integrarse a las cadenas globales de valor. Hecho que desde los noventa ha tenido importantes repercusiones en los países emergentes por el aprendiza-je y catching up que pueden alcanzar y su relevancia en el diseño de políticas públicas.20 Estudios recientes muestran que las pymes locales no son pasivas y buscan activamente las derramas de las multinacionales, independientemente del país del que proceden es-tas últimas.21

Un estudio con 40 proveedoras mexicanas intensivas en co-nocimiento asociadas con emn encontró que este tipo de pymes exhibe importantes disparidades tecnológicas.22 Sin embargo, el reciente estudio de El Colef, basado en una encuesta a 127 pymes tecnológicas mexicanas con representatividad para cuatro zonas metropolitanas del norte de México, encontró que la mayor parte de las empresas tecnológicas locales que son proveedoras de las emn fueron creadas mediante desprendimientos tipo spin-off; son estas también las que poseen mayores capacidades de innovación, en comparación con los emprendimientos tipo startup. A partir de la construcción de indicadores complejos (véase el Cuadro 1), se obtuvo un balance heterogéneo, pues si bien más de la mitad de la muestra tuvo baja digitalización y bajo nivel de transferencia de conocimiento; por otra parte, un importante número de pymes mexicanas son proveedoras de empresas multinacionales, más de la mitad tienen una alta vocación multinacional y dos terceras partes tienen un elevado índice de innovación. Conviene analizar con mayor detenimiento a este tipo de empresas, que son uno de los vehículos de transferencia de conocimiento más importantes desde las empresas multinacionales hacia la economía nacional; conviene, además, incentivar su consolida-ción y escalamiento, pues constituyen un mecanismo de construcción de capacidades tecnológicas y empresariales endógenas.

18 Óscar Contreras y Jorge Carrillo, “Los enfoques analíticos y las políticas de innovación en el Norte de México”, en Jorge Carrillo y Oscar Contreras (coords.), Experiencias estatales y transfronterizas de innovación en México. México, El Colef y Comecso, 2015.19 Clemente Ruiz Durán y Jorge Carrillo, “MNCs Strategies and their linkages with SMEs”, en Adelle Blacket y Christian Lévesque, Social Regionalism in the Global Economy, Routledge, Nueva York/Londres, 2010, pp. 48-64.20 Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, “TNC-SME Linkages for Development, Issues-experiences-best practices. Proceedings of the special round table on TNCs, SMEs and Development”, unctad x, Bangkok, febrero de 2000, 113 págs.; Jörg Meyer-Stamer, “Estrategias de desarrollo local y regional: clusters, política de localización y competitividad sistémica”, Mercado de Valores, septiembre de 2000, pp. 18-31; Tilman Altenburg, et al., Desarrollo y fomento de la subcontratación industrial en México. Instituto Alemán de Desarrollo, Berlín, 1998, y Lee Keun y Franco Malerba “Economic Catch-up by Latecomers as an Evolutionary Process” en Richard Nelson, et al., Modern evolutionary economics. An overview, Cambridge University Press, Cambridge, 2018, pp. 172-207.21 Chen Hua, “The Effect of FDI Spillover and Efficiency of Independent Technological Innovation: the Perspective of Industrial Characteristics of High-tech Industries”, Collected essay on Finance and Economics, Universidad de China, Beijing, 2011.22 Jordy Micheli, Jorge Carrillo y Saúl de los Santos, MNEs impacts on Local Development: The Case of Knoweledge-Intensive Services in Mexico, ponencia presentada en 29th SASE Annual Meeting, Lyon, Francia, 29 junio al 1 de julio de 2017.

Las pequeñas empresas mexicanas creadas mediante desprendimientos tipo spin-off de las empresas multinacionales, constituyen uno de los fenómenos más relevantes y menos conocidos en el ámbito empresarial mexicano.

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En la literatura se distinguen dos categorías de empresas de base tecnológica: las de servicios intensivos en conocimiento (Knowledge-Intensive Business Service o kibs) y

las nuevas empresas de base tecnológica (New Technology-Based Firm o ntbf). Las prime-ras son firmas que proveen servicios empresariales orientados a la solución de problemas vinculados a la tecnología; son, además, intensivas en conocimientos aplicados y predo-minantemente no rutinarios.1 En las nuevas empresas de base tecnológica, la tecnología (soft y hard) es vista como insumo y producto, y se caracterizan por aglutinar un cuerpo dinámico de conocimientos estrechamente ligados al cambio de artefactos técnicos y de productos con atributos físicamente medibles; tienen, además, una trayectoria menor a 15 años en el mercado.2

De acuerdo con García, Olea y Contreras, para el análisis del caso mexicano las kibs y las ntbf pueden agruparse en spin-offs empresariales y startups (en adelante so y su, res-pectivamente).3 Esta tipología considera las diferencias en el proceso de formación, la tra-yectoria de escalamiento industrial, así como la acumulación de capacidades tecnológicas e innovación de las empresas. En este artículo se considera esta distinción para estudiar a las pymes mexicanas intensivas en conocimiento y de base tecnológica, con el propósito de establecer algunas líneas estrategias de política pública para impulsar el emprendimiento, la transferencia tecnológica, el desarrollo productivo y la internacionalización de las em-presas de menor tamaño.

EMPRESAS QUE INCUBAN EMPRESASLas so son empresas fundadas por exempleados de empresas transnacionales que, para estos propósitos, capitalizan los conocimientos tácitos y codificados, y las capacidades tec-nológicas acumulados durante el tiempo que laboraron en la empresa parental. Klepper denomina so intraindustriales a las empresas que se gestan en el seno de otra firma y rea-lizan actividades de mediana y alta tecnología en el mismo sector de la empresa de la que provienen.4 Para su constitución, las so suelen utilizar recursos tanto del emprendedor como de la empresa de origen bajo la figura de ahorros personales, conocimientos técnicos y organizacionales, redes socio-profesionales, certificaciones y otros. Esta modalidad de empresa difiere de los spin-off corporativos, cuyo origen se ubica en reestructuraciones financieras o fiscales de la empresa matriz, lo cual no excluye que puedan constituirse en nuevas unidades de negocios con el propósito de explotar alguna tecnología en el mercado.5

Las so, en particular, operan como entidades independientes en los ámbitos legal, técnico y comercial, y se concentran alrededor de actividades que fueron originalmente

Maciel García

Profesor-investigador de tiempo completo en la Escuela de Administración y Negocios, CETYS Universidad, Campus Tijuana.

Los tipos de empresa de base tecnológica: spin-offs y startups. ¿Qué políticas deben impulsarse?

1 Emmanuel Muller y David Doloreux, “What we should know about knowledge-intensive business services”, Technology in Society, vol. 31, núm. 1, pp. 64–72.2 Ove Granstrand, “Towards a theory of the technology-based firm”, Research Policy, vol. 27, núm. 5, pp. 465-489.3 Maciel García, Jaime Olea y Óscar Contreras, Las capacidades de innovación de las Pymes intensivas en conocimiento: ¿cuáles son los principales retos para seguir creciendo?, El Colef-Conacyt, en prensa.4 Steven Klepper, “Spinoffs: A review and synthesis”, European Management Review, núm. 6, pp. 159-171.5 Steven Klepper y Sally Sleeper, “Entry by Spinoffs”, Management Science, vol. 51, núm. 8, pp. 1291-1306.

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desarrolladas por la empresa que les dio origen. Se trata de emprendimientos que rea-liza un empleado (o grupo de empleados) al fundar una nueva empresa para desarrollar nuevas unidades de negocios, productos o servicios, valiéndose de la explotación de cono-cimientos útiles, capacidades tecnológicas e innovaciones acumulados durante el tiempo que laboró en la empresa parental.6

El principal mecanismo que opera en la etapa de formación de la so es la transferencia de tecnología y conocimientos tangibles e intangibles, que se acumulan mediante proce-sos de aprendizaje interactivo, innovación, y precisan de la construcción de capacidades de absorción para ser explotados comercialmente en el mercado.7 En función del lugar donde se origina la tecnología clave del emprendimiento o el conocimiento útil en términos comerciales, las spin-off pueden clasificarse en: de investigación, si proceden de algún cen-tro de investigación; académicas, si lo hace de alguna institución de estudios superiores o, empresarial, si el origen se ubica en una organización privada o empresa, como es el caso que nos ocupa preponderantemente en este artículo.8

Las startups son casos distintos de emprendimientos intensivos en conocimiento o de base tecnológica. La diferencia radica en que su formación y desarrollo están íntimamente vinculados a interacciones recurrentes entre los emprendedores y los distintos actores del sistema de innovación, principalmente en sus vertientes regional y sectorial.9 En su gestación y crecimiento intervienen instituciones de educación superior, centros de investigación y fon-dos gubernamentales destinados a este fin. Su base de conocimientos depende fundamen-talmente de la educación formal del emprendedor, de la asistencia de actores del sistema de innovación y, no de la relación laboral previa en empresas transnacionales (etn) de los emprendedores, como ocurre en el caso de las so.10

A partir de los elementos anteriores, se pueden delinear trayectorias diferenciadas entre las so y las su en materia de escalamiento industrial, procesos de innovación en pro-ducto y proceso, y de las relaciones que establecen con el sistema de innovación, por una parte, y con las empresas multinacionales (emn), por la otra.

En las so, la formación y el escalamiento industrial se asocia con las cadenas globales de valor y con las derramas de conocimiento de la inversión extranjera directa a partir de dos vertientes principales: los desprendimientos de capital humano de las emn y los vín-culos de proveeduría. En el caso de las su, en cambio, sus procesos de innovación se aso-cian con la naturaleza, intensidad y frecuencia de los vínculos con organizaciones de los sistemas de innovación, en el que destacan dos métodos: el basado en el modo de Ciencia, Tecnología e Innovación y el de Hacer, Usar e Interactuar. Estos métodos contrastan con los procesos de innovación de las so, donde la acumulación de capacidades tecnológicas involucra la derrama de conocimientos directos e indirectos desde las emn.11

LAS SPIN-OFF Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO REGIONALEn este artículo se argumenta a favor de las so, particularmente aquellas creadas en las regio nes del norte, centro y occidente de México, en sectores industriales como el aeroespacial, el de dispositivos médicos, el de electrónica, el automotor y otros, debido a su contribución al fortalecimiento de procesos de transferencia tecnológica e innovación, al desarrollo de clústeres industriales de mediana y alta tecnología en regiones con pre-sencia destacada de emn, y, en términos más amplios, por su potencial como palanca del desarrollo eco nómico regional.12

La creación de so, un fenómeno relativamente reciente, tomó especial relevancia a partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte y del

6 Els Van de Velde, Bart Clarysse, Mike Wright y Johan Bruneel, “Exploring the boundary between entrepreneurship and corporate venturing: from assisted spin-outs to entrepreneurial Spinoffs”, Working Paper of Faculty of Economic and Business Administration, núm. 472, Universidad de Gante, Bélgica, 2007.7 Maciel García, Jaime Olea y Óscar Contreras, op. cit., y Gabriela Dutrénit y Alexandre O. Vera-Cruz, “Spillovers from MNCs through worker mobility and technological and managerial capabilities of SMEs in Mexico”, Innovation: Management, Policy and Practice, vol. 7, núms. 2 y 3, pp. 274-297. 8 Everett M. Rogers, Shiro Takegami y Jing Yin, “Lessons learned about technology transfer”, vol. 21, núm. 4, pp. 253-261.9 Elisa Giuliani, Carlo Pietrobelli y Roberta Rabelloti, “Upgrading in Global Value Chains: Lessons from Latin American Clusters”, World Development, vol. 33, núm. 4, pp. 549-573, Reino Unido, 2005; Koster Sierdjan, “Spinoff firms and individual Startups. Are they really different?”, ponencia presentada en el 44° Congreso de la Asociación Regional Europea de Ciencia, Porto, Portugal, 2004; y Philip Cooke, “Regional innovation systems, clusters, and the knowledge economy”, Industrial and Corporate Change, vol. 10, núm. 4, pp. 945-974.10 Maciel García, Jaime Olea, y Óscar Contreras, op. cit., y Koster Sierdjan, op. cit.11 Elisa Giuliani, Carlo Pietrobelli y Roberta Rabelloti, op. cit.; Morten Berg Jensen, Björn Johnson, Edward Lorenz y Bengt Åke Lundvall. “Forms of knowledge and modes of innovation”, Research Policy, núm. 36, pp. 680–693, 2007; Federica Saliola y Antonello Zanfei, “Multinational firms, global value chains and the organization of knowledge transfer”, Research Policy, núm. 38, pp. 369–381, 2009, y UNCTAD, World Investment Report 2015: Reforming International Investment Governance, pp. 253, Genova, 2015.12 Maciel García, Jaime Olea y Óscar Contreras, op. cit.

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incremento en los flujos de inversión extranjera directa, particularmente hacia el sector manufacturero del país.13 Apuntalada por la dinámica productiva del tratado trilateral, la movilidad del capital humano entre emn, industrias y sectores permitió que trabajadores altamente especializados, con formación avanzada en áreas del conocimiento como inge-niería y administración, detectaran oportunidades de negocios y, eventualmente, constitu-yeran sus propias empresas.

Con el paso del tiempo, algunos de estos emprendimientos se afianzaron en el mercado y lograron participar exitosamente en las cadenas globales de valor, donde los vínculos de proveeduría con emn favorecieron su acceso a redes globales de conocimiento. Es precisa-mente a partir de estos vínculos, que se intensifican los procesos de transferencia de cono-cimientos debido a las diversas formas que toma la gobernanza de la cadena,14 así como los requerimientos técnicos, los estándares y las certificaciones que se requieren para mante-nerse en el mercado.15 Por lo anterior, la transferencia de conocimientos relacionada con rutinas organizacionales, los conocimientos tácitos y codificados, tecnologías, capacidades y otros apoyos originados en la empresa parental son los elementos que diferencian a las so de las su.16

Si bien es importante estudiar con mayor detalle la naturaleza y alcance de este tipo de emprendimientos tecnológicos, también lo es la formulación de políticas públicas con-sistentes que tomen en cuenta los mecanismos que favorecen la creación, el fortalecimien-to, el escalamiento industrial y la inserción internacional de las so intraindustriales. No se sugiere aquí que las su sean relegadas, sino que las so ocupen un lugar destacado en la agenda de la academia, de las organizaciones empresariales y, sobre todo, del ámbito gubernamental, con el propósito de capitalizar su capacidad para crear empleos de alta calidad, su innovador desempeño financiero, su desarrollo tecnológico y su potencial para elevar el contenido nacional de las exportaciones del país.17

LAS PYMES DE BASE TECNOLÓGICA Y EL COMERCIO EXTERIOR DE MÉXICOEn la reciente renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, se reconoció el papel fundamental que desempeñan las pymes en el fortalecimiento de la competitividad de la región. El capítulo 25 del acuerdo trilateral vigente, está dedicado a las pequeñas y me-dianas empresas. Ahí se establecen planes de acción para incrementar la participación en el comercio regional, promover la competitividad de las exportaciones de las pymes loca-les en los mercados globales, y particularmente, la creación de mecanismos e incentivos para que las pymes fortalezcan sus capacidades tecnológicas y la innovación.18

Un acercamiento a las so y las su que operan en la región fronteriza de México y Estados Unidos, ofrece un punto de partida para delinear las políticas públicas que fa-vorezcan la participación de las pymes mexicanas en los flujos trilaterales de comercio e inversión. De acuerdo con Contreras, et al., si bien la mayoría de las so y de las su de esta región pertenece al sector de los servicios, hay diferencias sustanciales entre unas y otras.19 El origen del capital de las empresas que contratan sus servicios es una de ellas. En el caso de las so, 81% de sus clientes son extranjeros, una proporción considerable que obedece al hecho que 59% de los fundadores de este tipo de firmas tiene antecedentes labo-rales en las emn.20 En contraste, la participación de las empresas mexicanas en la cartera de clientes de las su es sustancialmente mayor (55.2%), lo cual se atribuye a que 87% de los propietarios proviene de empresas de capital nacional. Otra diferencia clave tiene que ver con la escolaridad de los emprendedores, mientras que la educación media superior (pre-paratoria) predomina entre los fundadores de las su (66.7%), las licenciaturas/ingenierías y los posgrados lo hacen entre los de las so (62.7 por ciento).

13 Maciel García Fuentes, Empresas tecnológicas en Tijuana y Juárez: Entre las Cadenas Globales de Valor y los Sistemas Regionales de Innovación (1994-2017), tesis de doctorado en Ciencias Sociales con Especialidad en Estudios Regionales, el Colegio de la Frontera Norte, México, 2018, y Secretaría de Economía, “Inversión extranjera directa en México y en el mundo. Carpeta de Información Estadística”, México: DGIE, p. 32, 2018, Consultado el 8 de mayo de 2019 en: <www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/442927/Carpeta_IED_externa.pdf.>14 Oscar Contreras, Jorge Carrillo y Maciel García, “Empresas locales en cadenas globales de valor: un estudio de caso en la industria automotriz mexicana”, en Demian Panigo et al. (Coords.), La encrucijada del autopartismo en América Latina, 1ra. Ed. CONICET-APEL, Buenos Aires, Argentina, 2017.15 Guido Buenstorf, “Opportunity Spinoffs and necessity Spinoffs”, Max Planck Institute of Economics, Papers on economics and evolution, núm. 718, pp. 1-31, y Steven Klepper y Sally Sleeper, “Entry by Spinoffs”, Management Science, vol. 51, núm. 8, pp. 1291-1306, 2005.16 Els Van de Velde, Bart Clarysse, Mike Wright y Johan Bruneel, op. cit.17 Maciel García, Jaime Olea y Óscar Contreras, op. cit.18 Ibíd.19 Óscar Contreras, et al., “Formación y escalamiento de Pymes mexicanas intensivas en conocimiento en la región fronteriza de México y Estados Unidos”, Tijuana: El Colegio de la Frontera Norte, México: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Proyecto núm. 1442, 1ª edición, 2019.20 Para una revisión exhaustiva de los datos e indicadores aquí presentados puede consultarse: Óscar Contreras, et al., op. cit.

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A partir del perfil de empresas y empresarios, se pueden identificar algunas posibles desventajas de las su. Dado que el vínculo principal de sus fundadores son universidades estatales, institutos tecnológicos locales o fondos públicos gubernamentales, es común que no cuenten con una trayectoria laboral que favorezca su acceso a conocimientos sobre tecnologías específicas o posibilite su contacto con redes globales de conocimien-to. Por lo tanto, las políticas públicas podrían orientarse a fomentar la creación de so, no solo por sus ventajas relativas sino por la facilidad que presentan para incorporarse en mercados altamente competitivos que demandan procesos continuos de innovación en productos y procesos.

Para las so, los procesos de aprendizaje e innovación son fundamentales para man-tener y afianzar su participación en el mercado. En este sentido, la evidencia empírica reportada por Contreras, sostiene que las so exhiben índices más robustos de aprendi-zaje interactivo para la innovación de productos y procesos; además de destacarse por los múltiples intercambios de conocimientos que mantienen con las empresas multina-cionales. Los indicadores globales de innovación refuerzan esta panorámica: 79.7% de las so se sitúan arriba del valor promedio, proporción que supera sustancialmente al reportado para las su (20.3%). El mejor desempeño de las so en materia de innovación se puede atribuir principalmente a dos factores: el vínculo continuo con las emn que favorece la transferencia directa e indirecta de conocimientos, proveeduría y procesos de certificaciones internacionales, y su mayor capacidad de absorción de conocimientos y habilidades, asociada con los antecedentes laboral de los emprendedores en emn, así como a su sólida formación académica (posgrados). En este sentido, una vertiente de la propuesta de política industrial podría ocuparse del fortalecimiento de las capacidades de absorción de las so, particularmente con la creación de mecanismos que incentiven la colaboración conjunta en proyectos de innovación tecnológica, transferencia de co-nocimientos directa y el establecimiento de un programa de desarrollo de proveedores para emn en sectores de mediana y alta tecnologías.

Finalmente, las políticas deben contribuir a subsanar las principales limitaciones que enfrentan las pymes intensivas en conocimiento, a saber: (1) dificultades para acceder a fuentes de financiamiento; (2) problemas de liquidez de los emprendedores, particular-mente para capital de trabajo en las primeras etapas del ciclo de vida de la empresa, y (3) limitaciones tecnológicas, en maquinaria y equipo en el arranque de las empresas. Frente a este panorama, se debe mejorar el acceso a créditos en condiciones competitivas, sobre todo si tomamos en cuenta el impacto positivo que tienen las so en el desarrollo económico, el cual se materializa en la creación de empleos bien remunerados, un mejor desempeño en materia de innovación y desarrollo tecnológico y en una participación más amplia en las corrientes mundiales de comercio e inversión, entre otros beneficios.

LAS STARTUP SON EMPRESAS JÓVENES CON TECNOLOGÍA

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Tecnologías disruptivas como el internet de las cosas, la computación en la nube, los datos masivos (Big Data), la inteligencia artificial, la robótica y las comunicaciones

móviles imponen importantes desafíos a empresas y gobiernos. En el caso de la manufactura, este conjunto de tecnologías puede englobarse en conceptos como Industria 4.0, manufac-tura inteligente o sistemas ciberfísicos. La digitalización implica un cambio profundo que, además de la introducción de las tecnologías digitales adecuadas, supone modificaciones organizativas sustantivas con el consecuente aumento de la complejidad en todos los ni-veles1 y la aparición de nuevas formas de competencia. Para muchos, sumarse a la ola de la transformación digital no es opción, sino imperativo.2 Según Schreckling, el lema es: “digitalizarse o perecer”.3

El propósito de este artículo es explorar algunos rasgos de los procesos de escalamiento digital que siguen las pymes intensivas en conocimiento en cuatro zonas metropolitanas —Tijuana, Hermosillo, Ciudad Juárez y Nuevo León—, a partir de los datos obtenidos en la encuesta realizada al amparo del proyecto: Formación y escalamiento de pymes mexicanas intensivas en conocimientos en la región fronteriza México y Estados Unidos.

LA ECONOMÍA DIGITAL: ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓNLa atención brindada al fenómeno de la digitalización de los procesos económicos se in-crementó a partir de la segunda mitad del siglo xx. Sin embargo, hasta muy reciente-mente, el interés por estas consideraciones aumentó en forma exponencial, impulsado en primer término por las organizaciones empresariales;4 pero también por la academia, los gobiernos y organizaciones multilaterales como la ocde o la cepal.

De hecho, la actual fascinación por la temática suele omitir antecedentes más antiguos. La revolución catalizada por los semiconductores y las mainframes en los sesenta, el desa-rrollo de las computadoras personales una década más tarde y el surgimiento de internet en los noventa, fueron hitos en esa ruta.5 Los trabajos pioneros de Bell6 y Castells7 dieron cuenta en su momento de estos procesos históricos.

Su omnipresencia actual se debe en buena medida a que el hardware, el software y la network, si bien no son tecnologías nuevas, se han vuelto más sofisticadas e integradas.8 En conjunto, la capacidad de estas herramientas permite, por ejemplo, detectar y construir

Pymes intensivas en conocimiento y digitalizaciónRedi Gomis, Alfredo Hualde y Maximino Matus

Los autores son profesores e investigadores en el Departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte.

1 Andreas Schumacher et al., “A Maturity Model for Assessing Industry 4.0 Readiness and Maturity of Manufacturing Enterprises”, Procedia CIRP, vol. 52, 2016, pp. 161-166, disponible en <doi: 10.1016/j.procir.2016.07.040>2 Jacques R. Bughin et al., “The Case for Offensive Strategies in Response to Digital Disruption”, Social Science Research Network, Nueva York, 2017, dispo-nible en <https://pdfs.semanticscholar.org/9d6c/c764cc0a95ed5ed24ab6e1f0cd0cb00832b0.pdf>, y Klaus Schwab, “The Fourth Industrial Revolution”, World Economic Forum, Ginebra, 2016.3 Edward Schreckling, “Digitalize or Drown”, en Gerhard Oswald, et al. (eds.) Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, Walldorf, 2017, p. 15.4 João Reis et al., “Digital Transformation: A Literature Review and Guidelines for Future Research”, en Álvaro Rocha et al. (eds.), Trends and Advances in Information Systems and Technologies, vol. 745, Springer International Publishing, Cham, 2018, pp. 411-421.5 Klaus Schwab, op. cit.6 Daniel Bell, El advenimiento de la sociedad posindustrial: un intento de prognosis social, Alianza, Madrid, 2006.7 Manuel Castells, La era de la información: Economía, sociedad y cultura.: I. La sociedad red. 2a ed, Alianza Editorial, Madrid, 2000.8 Klaus Schwab, op. cit.

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mercados a partir de la identificación de consumidores potenciales y reales.9 En cierta medida, se están desarrollando habilidades de predictibilidad.

Entre los principios fundadores que distinguen a la economía digital, Valenduc y Vendramin mencionan:10 (1) la información se convierte en un recurso estratégico para la competitividad de las empresas; (2) reposa en rendimientos crecientes y de costos margi-nales muy débiles; (3) se desarrollan alrededor de la economía de plataformas y mercados en distintas vertientes —algunas colaborativas, otras de competencia suma cero—; (4) se borran las fronteras entre productor y el vendedor/consumidor, de forma que se habla del prosumidor. También son cada vez más borrosas las fronteras entre producción y servicios, y (5) las condiciones de rentabilidad de las inversiones tecnológicas son sacudidas por los cos-tos fuertemente decrecientes de los materiales y el software y, al mismo tiempo, por sus ren-dimientos crecientes en términos de eficacia productiva. Sin embargo, los menores costos de infraestructura contrastan con la concentración de las ganancias en unos pocos ganadores.11

LA ECONOMÍA DIGITAL Y SU ADOPCIÓN POR LAS EMPRESASSi bien se considera que la adopción de tecnologías digitales es un requisito de sobrevi-vencia en un mundo globalizado, cualquier juicio en abstracto sobre la dinámica de estos procesos en situaciones concretas, constituiría una generalización desmedida, en virtud de la variedad de sectores, de mercados y trayectorias de empresas existentes.

Los elementos que marcan diferencias en este proceso pueden ser muy variados. Un primer elemento son las restricciones propias que imponen las tecnologías introducidas. Algunos análisis subrayan las ventajas diferenciadas de cada una de las tecnologías utiliza-das. En este sentido se señala, por ejemplo, que las tecnologías móviles posibilitan nuevos escenarios de negocios; de la computación en la nube se valora principalmente la agilidad con que se incorpora a los negocios; del uso de Big Data, su contribución a la innovación de las compañías y a la identificación de consumidores y mercados, y de las redes sociales, su potencial para transformar el núcleo competitivo de los negocios.12 Un segundo elemento son las ventajas potenciales atribuidas a las tecnologías digitales. Así, una encuesta coloca-ba en el siguiente orden las distintas valoraciones de las empresas acerca de las áreas don-de dichas tecnologías tienen mayor impacto: mejora en el servicio al cliente (53%), aumen-to en la productividad (52%), desarrollo de nuevos servicios (50%), modelos de negocios (42%), productos (41%) y ganancias crecientes (40%).13 En tercer lugar se encuentran las

9 Erik Brynjolfsson et al., The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, WW Norton & Company, Nueva York, 2014; Jordi López-Sintas et al., “Innovación digital y transformación de las organizaciones: implicaciones sociales y laborales”, en Fausto Miguélez (ed.), La revolución digital en España. Impacto y retos sobre el mercado de trabajo y el bienestar, Universitat Autónoma de Barcelona, Barcelona, 2018, pp. 47-81, y Klaus Schwab, op. cit.10 Gérard Valenduc et al., “Work in the Digital Economy: Sorting the Old from the New”, ETUI Research Paper, Bruselas, 2016, disponible en <https://www.etui.org/Publications2/Working-Papers/Work-in-the-digital-economy-sorting-the-old-from-the-new>.11 Luc Soete, op. cit.; Gérard Valenduc, et al., op. cit.12 Harvard Business Review Analytic Services, “The Digital Transformation of Business”, Harvard Business Review/Microsoft, Cambridge, 2014.13 Ibíd.

Fuente: Encuesta a empresas tecnológicas, Proyecto de investigación Conacyt No. 1442 “Formación y escalamiento de Pymes mexicanas intensivas en conocimiento”, 2018.

GRÁFICA 1. NIVELES DE ESCALAMIENTO DIGITAL ALCANZADOS POR LAS PYMES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO EN EL PERÍODO 2015-2017 EN ÁREAS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL SELECCIONADAS

NADA

HASTA UN 50%

HASTA UN 75%

100%

PROCESOSADMINISTRATIVOS

PROCESOS DE PRODUCCIÓN O

SERVICIOS

RELACIONES CON CLIENTES

VÍNCULOS CON PROVEEDORES

NIVELES DE ESCALAMIENTO

PROMEDIO

ANÁLISIS DEL FUNCIONAMIENTOY GESTIÓN DE LA

EMPRESA

13% 13% 13% 16%16%27%

40%58%

48%49%48%

50%

27%

19%25% 23%24%

18%20%

9% 14% 12%12%5%

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estrategias de digitalización internas, pues la obtención de las ventajas provenientes de este proceso exige una estrategia que vaya más allá de los cambios meramente tecnológicos14 y que articule creativamen-te todas las esferas del negocio15, lo que Tilson et al. catalogan como transforma-ción socio-técnica.16 Y ello determina que las capacidades con las que se enfrentan estos procesos también sean condicionan-tes de diferencias en los escalamientos di-gitales. Un cuarto elemento se refiere a las condicionantes impuestas por los apoyos locales de los sistemas de innovación, la tracción ejercida por las cadenas globales de valor derivadas y otros factores que fa-vorecen u obstaculizan la incorporación de las empresas a estructuras más amplias.

En la práctica, el escalamiento digital es un proceso que transcurre “en un continuo de principalmente físico a principalmente digital, mezclando en el camino lo digital y lo físico”17, y que estaría reflejando diferentes trayectorias digitales según la manera especí-fica como se impulsen estos procesos.

Se puede decir que las pymes, en correspondencia con todo lo planteado antes, reac-cionan de forma diversa18 ante los requerimientos de digitalización, o grados distintos de madurez digital.19 Un trabajo reciente en Alemania identificó tres pautas en las reacciones digitales de las pymes:20 (1) estratégica, que supone la aplicación sistemática de las tecno-logías digitales con una visión de largo plazo; (2) selectivas, que usan aplicaciones digita-les básicas como sistemas de calendarización, internet y computación en la nube —éstas se encuentran desproporcionadamente representadas entre las pymes—, y (3) escépticas, que no están particularmente interesadas en la digitalización y solo usan internet y siste-mas básicos de planeación de una manera rudimentaria y mezclados con procedimientos tradicionales.

Para el caso específico de México, el avance de la digitalización es limitado, a pesar de los cada vez más intensos llamados en esta dirección y de los programas que agencias como Prosoft y ProMéxico han instituido para apoyarla. Portella —sobre la base de datos aportados por la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia—, argumenta que “México no tiene rezago, sino ignorancia hacia la revolución industrial 4.0”.21 Pero ¿hasta dónde es esto aplicable a las pymes intensivas en conocimiento?

LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA Datos de la encuesta anteriormente mencionada muestran un panorama más complejo de lo sugerido por Portella. En general, se podría decir que el escalamiento digital de las pymes intensivas en conocimiento en las cuatro zonas metropolitanas estudiadas sin du-das presenta avances, aunque en grados desiguales.

Una pregunta del cuestionario interrogaba a los entrevistados sobre el grado en que, de acuerdo con sus expectativas, se habían automatizado los procesos de sus empresas

14 Thomas Hess et al., “Options for Formulating a Digital Transformation Strategy”, MIS Quarterly Executive, vol. 15, núm. 2, junio, 2016, pp. 123-139; Oliver Kohnke, “It’s Not Just About Technology: The People Side of Digitization”, en Gerhard Oswald et al. (eds.), Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, Walldorf, 2017, pp. 69-92.15 Edward Schreckling, op. cit.16 David Tilson et al., “Digital Infrastructures: The Missing IS Research Agenda” Information Systems Research, vol. 21, núm. 4, diciembre, 2010, pp. 748-759, disponible en <doi: 10.1287/isre.1100.0318>17 Klaus Schwab, op. cit., p. 9.18 Hartmut Hirsch-Kreinsen, Industry 4.0-A Path-Dependent Innovation, Technische Universität (Soziologisches Arbeitspapier), Dortmund, 2019, disponible en <https://eldorado.tu-dortmund.de/handle/2003/37884>19 451 Research, Enterprise Digital Transformation Strategies Turning Disruption into Differentiation, Nueva York, 2017, disponible en <https://www.centurylink.com/asset/business/enterprise/report/enterprise-digital-transformation-strategies-global-451-report-cm170305.pdf>; Gerald C. Kane et al., “Aligning the Organization for Its Digital Future”, MIT Sloan Management Review/Deloitte University Press, Cambridge, 2015, disponible en <https://www2.deloitte.com/ie/en/pages/public-sector/articles/Allinging-the-organisation-for-digital-future.html>.20 Hartmut Hirsch-Kreinsen, op. cit.21 Anna Portella, “México no tiene rezago, sino ignorancia hacia la revolución industrial 4.0”, Forbes México, 2018, disponible en <https://www.forbes.com.mx/mexico-no-tiene-rezago-sino-ignorancia-hacia-la-revolucion-industrial-4-0/>


GRÁFICA 2. DISTRIBUCIÓN DE LAS PYMES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO DE ACUERDO CON EL ÍNDICE DE DIGITALIZACIÓN/AUTOMATIZACIÓN

24.4%

BAJO

51.2%

INTERMEDIO

24.4%

ALTO

49


GRÁFICA 4. VELOCIDADES DE ESCALAMIENTO DIGITAL ENTRE ÁREAS DE LAS PYMES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO

GRÁFICA 3. ESCALAMIENTO DIGITAL INTEGRAL VS FRAGMENTADO EN LAS PYMES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO



durante los dos años previos, y en cinco áreas de actividad: procesos administrativos, vínculos con proveedores, relaciones con clientes, procesos de producción o servicios, procesos de análisis del funcionamiento y gestión de la empresa. Además de hacer un análisis de digitalización por separado en cada una de estas cinco áreas, también se construyó un índice de digitalización/automatización que resumía la información correspondiente a las cinco áreas y que también permitía una apreciación integral de la digitalización en cada una de las pymes encuestadas.

Respecto a las características y al nivel de desarrollo alcanzado por las pymes en-cuestadas en relación con sus procesos de digitalización, los datos muestran visiblemente las heterogeneidades referidas más arriba. Los resultados se pue-den sintetizar de la siguiente manera:

En todas las áreas se produjo escalamiento digital, aunque la tendencia general en todas las áreas puede catalogarse como mo-derada (véase la gráfica 1).

Las pymes bajo estudio están en un camino sólido hacia la transformación digital. Evocando la terminología de Hirsch-Kreinsen, con un nivel de digitalización global intermedio o alto, 75.6% de la muestra sería considerado selectivo o estratégico. Algunas empresas incluso manifiestan poseer grados elevados (véase la gráfica 2).

Dos terceras partes de la muestra siguen una estrategia de di-gitalización integral, en el sentido de que el escalamiento fue ins-trumentado en todas las áreas examinadas en forma simultánea. Pero casi una tercera parte sigue un modelo fragmentado, donde el escalamiento se circunscribe a áreas determinadas (véase la gráfica 3).

La transformación digital de las diferentes áreas puede producirse dentro de una mis-ma empresa a distintas velocidades. Esto es, en unas áreas se avanza más intensamente que en otras. Esta es la situación imperante en 81% de las pymes intensivas en conoci-miento (véase la gráfica 4).

Como se desprende de estos resultados, el escalamiento digital no es un fenómeno ajeno a las pymes intensivas en conocimiento del norte de México. Su presencia no solo se observa en actividades industriales de manufactura, sino también entre las que atienden nichos de servicios. Solo unas pocas firmas se han destacado en esta materia. La inmensa mayoría ha progresado hasta niveles intermedios de digitalización. Y aunque sin duda significa que en conjunto han logrado avances, no terminan de alcanzar aún sus horizon-tes digitales. Y, por eso, para sortear los desafíos que impone la transformación digital en toda su complejidad, las empresas requieren apoyos. La ausencia de políticas de financia-miento y de apoyos tecnológicos en esta coyuntura puede trastocar los valiosos esfuerzos de escalamiento de las pymes.

Para sortear los desafíos que impone la transformación digital en toda su complejidad, las empresas requieren apoyos.

CON ESCALONAMIENTOFRAGMENTADO

33.1%

CON ESCALONAMIENTOINTEGRAL

66.9%

IGUALVELOCIDAD

19%

DIFERENTES VELOCIDADES

81%

50


El éxito del modelo de industrialización basado en la orientación exportadora de las multinacionales establecidas en México (bien sea bajo la figura de immex o de mane-

ra permanente) tiene como gran asignatura pendiente la incorporación de un mayor número de empresas e insumos nacionales a las cadenas productivas de exportación. A pesar de las diversas iniciativas gubernamentales emprendidas en las últimas décadas, el contenido na-cional de las exportaciones de las industrias maquiladora y manufactura del país es escaso. Su contribución promedio fluctúa entre 5 y 8%, y muestra diferencias entre sectores y regiones.

En el caso específico de los servicios, su contribución al valor total de las exportacio-nes es, generalmente, menor a la de los insumos directos; pero exhibe un mayor potencial de apropiación de valor agregado, debido al peso específico del empleo en su estructura de costos y la diferenciación de las capacidades de los proveedores de servicios vis a vis de las empresas multinacionales.

LA PROVEEDURÍA DE SERVICIOS Y SU CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA NACIONALLa posibilidad de que la proveeduría de servicios –especialmente los intensivos en cono-cimiento y de alto valor agregado– constituya una ventana de oportunidad para elevar el contenido nacional de las exportaciones de México, amerita que se realice investigación a detalle de los factores que favorecen la vinculación entre las multinacionales manufacture-ras establecidas en México y sus proveedores locales de servicios.

En el plano internacional se cuenta con un marco de interpretación sobre los cam-bios en modelos de industrialización que generan nuevas estructuras productivas a escala regional, en los que los servicios intensivos en conocimiento tienen un papel destacado.1 Dicho marco brinda el soporte necesario para intentar reconocer procesos de cambio en la relación manufactura-servicios en México.2 Si bien es cierto que, al centrarse en el aprovechamiento de ventajas estáticas (salarios, costos de transporte o subvenciones), las empresas multinacionales generan limitadas contribuciones al crecimiento en su entorno y limitan la integración del tejido productivo regional.3

UNA APROXIMACIÓN A LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS DE OPERACIÓN Y SOPORTE PARA EMPRESAS MULTINACIONALESLa investigación que se reseña en este artículo busca entender y dimensionar el proceso de apropiación de valor generado mediante la proveeduría de servicios por parte de empresas

La proveeduría de servicios: ¿alternativa para elevar el contenido nacional de las exportaciones?Jordy Micheli, Jorge Carrillo y Saúl de los Santos

Los autores son, respectivamente, profesor-investigador de la UAM Azcapotzalco, profesor-investigador de El Colegio de la Frontera Norte y director fundador de la empresa de consultoría privada AXIS.

1 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, The Service Economy. Business and Industry, Policy Forum Series, París, 2000, 52 págs.; Dirk Pilat y Anita Wölfl, “Measuring the interaction between manufacturing and services”, OECD STI Working Paper, núm. 2005/5, París, 2000, 47 págs., y Ezequiel Baró, “¿Desindustrialización o metamorfosis de la industria? La nueva relación entre las actividades manufacturera y terciaria”, Economía Industrial, núm. 387, pp. 33-47.2 Jordy Micheli, “Cambio estructural en los estados especializados en producción automotriz, 1998-2013”, Región y Sociedad, vol. 31, septiembre de 2019, disponible en <doi: https://doi.org/10.22198/rys2019/31/1110>3 Óscar Contreras, Jorge Carrillo y Jaime Olea, “Desprendimiento de las Multinacionales, ¿una vía para el aprendizaje y la innovación en empresas locales?” en Jorge Carrillo, Alfredo Hualde y Daniel Villavicencio (coord.), Dilemas de la innovación en México, El Colegio de la Frontera Norte y Red Temática Complejidad, Ciencia y Sociedad del Conacyt, 2012, pp. 301-336 y Rajneesh Narula y John H. Dunning, “Multinational Enterprises, Development and Globalization: Some Clarifications and a Research Agenda”, Oxford Development Studies, vol. 38, núm. 3, 2010, disponible en <DOI: 10.1080/13600818.2010.505684>

https://doi.org/10.22198/rys2019/31/

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mexicanas contratadas por firmas multinacionales para sus operaciones de manufactura y áreas de soporte.

La actividad inicial del trabajo de campo consistió en la aplicación de un cuestionario a cinco plantas de empresas multinacionales ubicadas en las ciudades de Tijuana, Mexicali y Puebla, con plantillas mínimas de mil empleados y cuyas actividades corresponden a tres industrias seleccionadas por su dinamismo: eléctrica; automotriz y autopartes, y dis-positivos médicos.

Producto de esta actividad inicial, se obtuvo información sobre el perfil de las firmas, sus prácticas de selección y desarrollo de proveedores, así como referencias de sus prin-cipales proveedoras nacionales de servicios, con las que se conformó una muestra de 50 empresas, insumo principal la investigación.

Para indagar sobre la heterogeneidad de dicha muestra, se establecieron dos cri-terios combinados: la capacidad de gestión y la capacidad tecnológica. El primero de ellos distingue a las empresas de propiedad familiar de aquellas que no lo son. Esta es una caracterización clásica en estudios empresariales orientados a pequeñas y media-nas empresas, como es caso de la muestra que nos ocupa, ya que la gestión y el manejo organizacional suele ser más profesional en las firmas no familiares. El segundo criterio se construyó a partir de una autoevaluación de la empresa con relación al uso de tecnolo-gías digitales de soporte a sus operaciones y de la comparación del mismo respecto a sus competidores. El nivel tecnológico de las empresas lo determina la calificación obtenida en la autoevaluación.

Bajo estos criterios, 20% de las empresas proveedoras se ubicaron en la categoría denominada “más desarrolladas” y el resto (80%) en la de “menos desarrolladas”. La pri-mera está integrada por empresas no familiares y spin-offs, mientras que la segunda co-rresponde a las empresas familiares. El grupo de las “más desarrolladas” es el que genera el mayor volumen de empleos y ventas.

Una vez construida esta tipología, se buscaron respuestas a las preguntas que se enuncian en los tres siguientes epígrafes.

INCREMENTAR EL CONTENIDO NACIONAL DE LAS EXPORTACIONES: EL OBJETIVO

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¿CUÁLES SON LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS DE ESTAS EMPRESAS? De manera resumida, asumimos que las capacidades competitivas tienen tres sustentos: la capacidad de los recursos humanos, la orientación hacia la innovación y la estrategia de mercado.

En cuanto a la capacidad de los recursos humanos, los resultados muestran una com-posición similar entre ambos grupos; aunque destaca la mayor presencia de profesionistas en las empresas de menor desarrollo: 56.3% frente a 43.8% de las empresas más desarro-lladas. Hallazgo que obliga a matizar el significado de “menor desarrollo” en este aspecto

laboral en particular. También en términos de la orientación innovadora se encon-

tró una situación similar en ambos grupos de empresas. La gran mayoría se asume como innovadora (75% de las más desarrolladas y 81% de las menos desarrolladas); sin embargo, esta caracteri-zación no corresponde con el tipo de servicio que proporcionan las empresas encuestadas: aproximadamente 62% en cada uno de los agrupamientos manifiesta ofrecer servicios catalogados como básicos.

Las diferencias más relevantes se encuentran en la estrategia de mercado. El grupo de las empresas de menor desarrollo resulta frágil según diversos indicadores explorados. Por ejemplo, el de vulnerabilidad –construido a partir del total de clientes y del por-centaje de ventas a la multinacional– muestra que ninguna pro-veedora de mayor desarrollo puede catalogarse como vulnerable y mientras que un tercio de las empresas de menor desarrollo sí caen dentro de esta consideración.

La disposición de las empresas para diversificar su oferta de servicios es otro indica-dor que coloca a las empresas más desarrolladas en mejor situación competitiva. Los re-sultados arrojan que 75% de las proveedoras más desarrolladas buscan la diversificación de los servicios que ofrecen frente a 56.3% de las menos desarrolladas.

¿CÓMO SON SUS RELACIONES CON LAS EMPRESAS MULTINACIONALES? En este apartado se reportan los hallazgos más relevantes respecto a las relaciones impe-rantes entre las proveedoras de servicios y las empresas multinacionales, incluyendo las principales diferencias entre las proveedoras más y menos desarrolladas con relación a la confianza, el aprendizaje y la habilitación.

En ambos grupos de empresas, la calidad fue el factor determinante para ser seleccio-nadas como proveedoras de las firmas multinacionales, la rapidez del servicio y el presti-gio ocuparon el segundo y el tercer lugar y, contrastando con una visión muy extendida, los costos se ubicaron en la cuarta posición, seguidos a distancia de los otros factores.

“La disposición de las empresas para

diversificar su oferta de servicios es otro

indicador que coloca a las empresas más

desarrolladas en mejor situación competitiva.”

CUADRO 1: APOYO Y APRENDIZAJE RECIBIDOS POR LAS PROVEEDORAS DE SERVICIOS DE LA EMPRESA MULTINACIONAL (% DE RESPUESTAS POR TIPO DE EMPRESA PROVEEDORA)

APOYO ORGANIZACIONAL FINANCIERO EQUIPAMIENTO

Más desarrolladas 62.5 0 12.5

Menos desarrolladas 48.0 19.0 32.0

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO LABORAL

Más desarrolladas 62.5 50.0 75.0

Menos desarrolladas 68.0 64.5 71.0

Fuente: elaboración propia con base en encuesta de los autores.

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De acuerdo con los resultados, todas las empresas, desarrolladas y menos desarrolladas, fueron seleccionadas por la calidad de sus servicios y menos de una tercera también lo hicieron por consideraciones de costos.

Al desempeñar el rol de proveedoras de servicios, las empresas se incorporan a un proceso de aprendizaje que se alimenta de la interacción continua con la multinacional que las contrató. De acuerdo con los resultados, la vertiente laboral del aprendizaje es la más extendida en ambos grupos: 75% en las más desarrolladas y 71% en las menos desarrolladas; en tanto que el aprendizaje tecnológico tiene una incidencia de 50% en los proveedores más desarrollados frente a 64% de los menos desarrollados (véase el Cuadro 1).

En cuanto a los apoyos que reciben los proveedores de las firmas multinacionales, los resultados muestran diferencias significativas. El apoyo más recurrente que recibe el grupo de proveedoras más desarrolladas es el organizacional (62.5%), seguido de lejos por el de equipamiento (12.5%), sin que se consigne apoyo financiero. Mientras que en el caso de los proveedores menos desarrollados, los apoyos para equipamiento y de financiamien-to registran 32 y 19 por ciento respectivamente.

CONCLUSIONES Las empresas de mayor capacidad organizativa y tecnológica son el grupo minoritario dentro de la muestra que se recogió. Se declaran mayoritariamente innovadoras, y aun-que sus estructuras laborales no muestran diferencias significativas respecto a las de las empresas menos desarrolladas, son empresas menos vulnerables ante el mercado y poseen una estrategia de diversificación. En cuanto a las empresas proveedoras de menor desarrollo, los resultados obtenidos muestran que comparativamente son más vulnera-bles y con un menor nivel de diversificación.

Cabe mencionar que la proporción de empresas mejor habilitadas en este grupo de proveedoras de servicios (20%), coincide con resultados de otros estudios realizados sobre firmas multinacionales en México, los cuales reportan que entre 20 y 30 por ciento de las empresas locales están en mejores condiciones para afrontar los retos de la globalización.4

CONCLUSIONES PARTICULARES: • Existe un proceso de aprendizaje y desarrollo de capacidades (upgrading) en el que las

mayores destrezas tecnológicas de las empresas proveedoras de servicios más madu-ras se capitalizan en forma de mayores ventas. Por su parte, las empresas de menor nivel de madurez y desarrollo tecnológico se ven mayormente beneficiadas por la in-teracción con multinacionales, pues asimilan nuevas prácticas de gestión a las que, de otra manera, no tendrían acceso.

• La madurez organizacional de las empresas les permite desarrollar una mejor visión del negocio, en la cual incluyen la innovación, la diversificación de la cartera de clien-tes y el incremento en ventas. Si se contrasta esta característica con la definición del servicio que proveen (la mayoría asume que ofrece servicios tradicionales), salta una conclusión importante para una política de desarrollo de la proveeduría: es relevante apoyar a empresas más por sus capacidades que por una definición del tipo de servicio que proveen.

• La rapidez de atención como criterio crucial de la selección de los proveedores de servicios refleja la importancia de una conjunción de factores, incluida la proximidad física del proveedor de servicios al cliente (prácticamente la totalidad de los proveedo-res entrevistados se localizan en la misma ciudad o zona metropolitana que la empresa contratante que los refiere) y el disponer de sistemas para la gestión de la operación que es parte de la madurez de las organizaciones.

4 Jorge Carrillo y Redi Gomis, “Empresas multinacionales en México: ¿innovación con inclusión social?”, en Alejandro Foxley y Barbara Stallings (eds.), Economías Latinoamericanas. Cómo avanzar más allá del ingreso medio, Center for Latin American & Latino Studies y CIEPLAN, Santiago, 2014, pp. 391-427.

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La aparición en México de las denominadas Empresas de Servicios Intensivas en Conocimiento (esic), es una consecuencia relevante de la prolongada presencia de

corporativos multinacionales en el país. Las esic han conseguido incorporarse a las cade-nas de proveeduría global sorteando las barreras impuestas por las Cadenas Globales de Valor (cgv), el entorno inmediato e, incluso, sus propias limitaciones. De su vinculación con las multinacionales, se desprenden externalidades benéficas que ya se manifiestan en las capacidades productivas de algunas regiones, pero precisan de un marco institucional adecuado para transcender el mero accidente de contexto y posicionarse como auténticas palancas del desarrollo nacional.

Este artículo pretende identificar las características más relevantes de las esic, del contexto en el que se desarrollan, así como las barreras objetivas y subjetivas que limi-tan su incorporación como proveedores de las empresas multinacionales (emn), con mi-ras a plantear algunas medidas específicas de política pública que favorezcan la trans-ferencia de tecnología y conocimientos, y reconstituyan las ventajas competitivas de la economía nacional.

El trabajo se basa en el estudio de algunas esic de capital nacional, localizadas en Ciudad Juárez y Chihuahua, e integradas a los clústeres Manufactura Avanzada del Estado de Chihuahua (mach)1 y Empresas Globales Emergentes (ege).2 Este considera también, algunas investigaciones previas realizadas en las dos ciudades referidas y en otros centros industriales del país.3

UNA APROXIMACIÓN A LAS ESICLas pymes nacionales intensivas en conocimiento son un activo de los polos industriales del país que ha favorecido el crecimiento de la inversión extranjera directa en México. Contreras y García4 caracterizan a las esic como desprendimientos (spin-off) de gran-des corporativos multinacionales que, bajo la figura de subcontratación, ofrecen servicios

Pymes mexicanas intensivas en conocimiento: el germen de la innovación industrialLuis Villavicencio R.

Director del Clúster de Manufactura Avanzada del Estado de Chihuahua. Maestro en Antropología Social con atención a las cadenas de producción locales y el desarrollo regional.

1 Aidmaster Engineering de México, AMD Automatización y Diseños Industriales, Procesos Industriales de Manufacturas Automatizada, Dimeyco, Diseño Manufactura e Integración, FASI Tecnologías, ICP Automation, Productos de Poliestireno Expandible, Repinel Electric Solutions and Automation Systems, Tamuse Systems, Implementos de Manufacturas y Servicios, IAI Automation.2 MAE Aerospace, Industrias Caballero, Makinovo, HT-MX, Premet, Tanques Tecsa, TDJ Machining, Soluciones Móviles, Soisa, Ripipsa, Rectificaciones Palomino, Proesmma, Industrias Montilla, Industrias Kuzzy.3 Chihuahua: Jorge Carrillo y Alfredo Hualde, “Maquiladoras de tercera generación: el caso de Delphi-General Motors”, Comercio Exterior, vol. 47, núm. 9, pp. 747-758; Enrique Soto Aguirre, Evadir la línea. Drogas y trabajo en la industria maquiladora de Chihuahua, INAH, México, 2008; Enrique Soto Aguirre, La construcción social del significado del trabajo. Un análisis comparativo en la industria aeroespacial de México y Canadá, El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana, 2014; Alexandre Vera-Cruz y Gabriela Dutrénit, “Las pymes ante las redes de proveedores de la maquila: ¿reto o utopía?”, en Jorge Carrillo y Raquel Partida (coord.), La Industria Maquiladora Mexicana: Aprendizajes tecnológicos, impactos regionales y entornos institucionales, El Colegio de la Frontera Norte y Universidad de Guadalajara, pp. 133-147. Nuevo León: Jorge Carrillo, Martha Miker y Julio Morales, Empresarios y redes locales: autopartes y confección en el norte de México, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, 22012001. Baja California: Jorge Carrillo y Alfredo Hualde, “¿Existe un clúster en la maquiladora electrónica en Tijuana?”, en Jorge Carrillo (coord.), ¿Aglomeraciones Locales o Clusters Globales? Evolución Empresarial e Institucional en el Norte de México, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Fundación Ebert y El Colegio de la Frontera Norte. Querétaro: Carmen Bueno Castellanos, “Empresas locales en los circuitos globales de reproducción e innovación”, Nueva Antropología, vol. XXVII, núm. 81, julio-diciembre, 2014, pp. 123-147. México: Carmen Bueno Castellanos, “Redes globales de innovación”, Revista de Antropología Social, [en línea] 2012, disponible en <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=83824463004>, y Jorge Carrillo y Redi Gomis, Corporaciones multinacionales en México: Un primer mapeo, El Colegio de la Frontera Norte, disponible en <http://www.colef.mx/jorgecarrillo/wp-content/uploads/2012/04/PU337.pdf.>4 Óscar Contreras y Maciel García, “Pymes tecnológicas en México: entre las cadenas globales de valor y los sistemas regionales de innovación”, en Enrique Dussel Peters (coord.), Cadenas Globales de Valor. Metodología, teoría y debates, UNAM, Facultad de Economía y Centro de estudios China-México, México, 2018, pp. 67-88.

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de ingeniería, consultoría, gestión de la innovación y soluciones tecnológicas. Al revisar los casos de empresas dedicadas a servicios como la automatización; diseño mecánico e industrial, y maquinados en Ciudad Juárez y Chihuahua, se puede recolectar evidencia de cómo la trayectoria profesional de los fundadores constituye un factor determinante para la creación y permanencia de este tipo de firmas, y de cómo la convergencia de jóvenes in-genieros con cierto grado de especialidad dentro de la industria y de empresarios con ex-periencia previa en actividades comerciales y de servicios de menor riesgo, tiene un peso decisivo en el surgimiento de nuevas empresas y la actualización (upgrading) de otras.5

Un ejemplo interesante, documentado en Chihuahua, es el de Makinovo-Palomino. Se trata de una empresa familiar creada a partir de la reconversión tecnológica y de servicios de Rectificaciones Palomino. La empresa germinal fue fundada por Octavio Palomino, hace 50 años aproximadamente, para ofrecer servicios de rectificación de motores de gasolina y diesel. Tras la incorporación de la tercera generación familiar a las operaciones del negocio, en 2013, la empresa decidió incursionar en el área de los maquinados industriales. En este cambio tecnológico y de procesos, la participación de Luis Alberto Palomino fue decisiva, al aportar los conocimientos adquiridos durante los cuatro años que laboró en Zodiac Aerospace, una empresa de origen francés, ave-cindada en Chihuahua, que en 2015 reportó una plantilla de tres mil empleados en esta entidad federativa.

SOBRE LAS BARRERAS QUE LIMITAN EL ACCESO A LAS CGV Las barreras que obstaculizan la incorporación de nuevas empresas a las cgv o deter-minan su acceso a eslabones más complejos de la propia cadena, pueden agruparse en objetivas y subjetivas. Entre las primeras se cuentan las dificultades para acceder a finan-ciamiento para la adquisición de equipo o capital de trabajo; el lento flujo de tecnología tangible (activos fijos) e intangible (conocimientos) a lo largo de la cadena de suministros, y las limitaciones propias de las empresas que les impiden satisfacer los volúmenes y las calidades que demandan los clientes.

En el caso de las barreras subjetivas, la primera se refiere a lo que Bueno6 denomina repertorios culturales: capacidades que permiten a las empresas decodificar el conoci-miento tácito que fluye a lo largo de la cadena productiva y resultan esenciales para la innovación; de manera concreta, podemos referirnos a lo anterior como proximidad cog-nitiva.7 La segunda barrera subjetiva se refiere a la construcción de redes de interacción social, compuestas no solo por personas, sino por empresas e instituciones a través de las cuales es posible gestionar los factores ya mencionados.

5 John Humphrey y Hubert Schmitz, “How Does Insertion in Global Value Chains Affect Upgrading in Industrial Clusters?”, Regional Studies, núm. 36, pp. 1017-1027.6 Carmen Bueno, “Empresas locales…”, op. cit.7 Ron Boschma, “Proximity and Innovation: A Critical Assessment”, Regional Studies, vol. 39, núm. 1, pp. 61-74.

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y CONOCIMIENTO ENTRE EMPRESAS

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Para una comprensión cabal de las barreras antes señaladas, debe considerase que las plantas subsidiarias instaladas en las diferentes regiones del país al amparo de las cadenas mundiales de valor, operan bajo una serie compleja de rutinas, conocimientos y sistemas organizacionales que, si bien se encuentran fragmentadas alrededor del mundo, son coordinadas de manera central por grandes corporaciones. En el caso de industrias como la automotriz, la aeronáutica y la electrónica, la gobernanza8 de las cadenas de valor la ejerce el comprador, que dosifica el flujo de conocimientos estratégicos al interior de la cadena para conservar su liderazgo. Esta dinámica productiva al interior de la cadena, condiciona las oportunidades de las pymes locales para acceder a eslabones de mayor complejidad y rentabilidad.9

Las esic suelen poner en funcionamiento varias estrategias que les permiten sortear las restricciones de acceso a las cgv, así como su desplazamiento entre los distintos esla-bones de las mismas. Entre ellas, la ingeniería inversa para asimilar conocimiento sobre nuevas tecnologías; el uso intensivo de créditos bancarios (personales y empresariales) para financiar un capital de trabajo con costos incrementados por los amplios plazos (en-tre 60 y 90 días) establecidos para liquidar facturas; la incorporación y capacitación de

estudiantes bajo esquemas de prácticas profesionales, con el fin de disminuir costos y prolongar su estancia en la empresa; la di-versificación de las líneas de negocio para mantener el nivel de operación durante los periodos en que se reduce la demanda de las emn, y de la colaboración de dos o más empresas para cubrir las especificaciones de calidad y volumen establecidas por las mul-tinacionales, entre otras.

Sobre las estrategias referidas, es posible recoger las expe-riencias de los directores de las 12 empresas integradas al Clúster mach, en Ciudad Juárez. En los últimos dos años este grupo de empresas ha buscado gestionar la anuencia de las plantas subsi-diarias de sus clientes —todas ellas emn— para agilizar, median-te uso del factoraje, la recuperación de las cuentas por cobrar. A pesar del apoyo del gobierno estatal, estas negociaciones han resultado infructuosas, obligando a las empresas proveedoras a adquirir mayores compromisos financieros —personales y em-presariales— o limitar sus proyectos en función de su capacidad para financiar el capital de trabajo. A pesar de estas limitantes, la

información recabada entre los integrantes del clúster indica que, de diciembre de 2018 a junio de 2019, se han incrementado las ventas, la plantilla de personal y la capacidad instalada en todas las empresas.

Asimismo, las empresas locales han logrado sortear algunas de las barreras subjeti-vas relacionadas con el conocimiento. De hecho, se puede afirmar que se han converti-do en un vehículo relevante para la transmisión de conocimiento tácito y estratégico, y para subsanar las deficiencias formativas de los recién egresados de las universidades e institutos tecnológicos. Las doce empresas reunidas en el Clúster mach, por ejemplo, consignan las crecientes dificultades que enfrentan para retener el talento que ellas mis-mas desarrollan. Los conocimientos tácitos no necesariamente están disponibles en otros espacios como universidades, institutos técnicos u organismos empresariales, dado que son códigos íntimamente ligados a la experiencia, la maquinaria y los productos que se fabrican. Las pymes proveedoras de servicios contribuyen a la formación de personal altamente especializado, pero ante la incapacidad de ofrecer prestaciones competitivas es común que, tras uno o dos años de estancia, sus empleados abandonan la empresa para incorporarse a alguna emn.

LA AMENAZA DEL ACOPLAMIENTO INERCIALA pesar de la creciente convergencia territorial de la industria extranjera instalada en México con nuevas proveedoras de servicios, esta vinculación exhibe aún intercambios

8 Gary Gereffi, John Humphfrey y Timothy Sturgeon, “The governance of global value chains”, Review of International Political Economy, vol. 12, núm. 1, pp. 78-104.9 Gary Gereffi, “The Organization of Buyer-Driven Global Commodity Chains. How US Retailers Shape Overseas Production Networks”, en Gary Gereffi y Miguel Korzeniewicz (eds.), Commodity Chains and Global Capitalism, Praeger Publisher, 1994.

Las pymes nacionales intensivas en

conocimiento son un activo de los polos

industriales del país que ha favorecido

el crecimiento de la inversión extranjera

directa en México.

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reducidos de bienes y servicios de alta especialización.10 Tampoco el crecimiento de una masa laboral calificada a partir de su trabajo dentro de las plantas industriales, o el au-mento de instituciones y programas educativos enfocados a satisfacer las demandas del sector, han derivado en la construcción de los denominados ambientes innovadores11 o de distritos industriales como los descritos por Becattini para el caso italiano.12

Una parte importante de las pymes industriales que participan en las cgv se encuen-tra, como se ha revisado, en condiciones de vulnerabilidad frente a las emn y sus pro-veedores estratégicos provenientes de ecosistemas de innovación más desarrollados. La perpetuación de este escenario constituye una amenaza para las empresas nacionales en tanto que, al circunscribir sus operaciones a segmentos industriales menos desarrollados y de menor renta relativa, se limita su potencial de crecimiento y desarrollo en el mediano y largo plazos.13

Desde otro ámbito, la transformación de la dinámica industrial que tiene lugar al-rededor del mundo introduce nuevos criterios para determinar la ubicación de los dife-rentes emplazamientos de las emn. La disponibilidad de mano de obra especializada y capacidad para asimilar nuevas habilidades adquiere cada vez mayor peso en este tipo de decisiones.

De acuerdo con un informe del Foro Económico Mundial sobre el empleo del futuro,14 59% de los empleadores encuestados prevé modificar el emplazamiento de sus bases de operaciones en los próximos cuatro años, mientras que 79% de este mismo universo con-sidera que, la disponibilidad de mano de obra calificada, será el criterio más relevante para definir los nuevos emplazamientos. Asimismo, el estudio referido estima que, entre 2018 y 2022, el 54% de los empleados requerirá modificar (reskilling) o aumentar (upski-lling) sus habilidades laborales. Una encuesta de Manpower Group de 2018 refuerza esta perspectiva, al ubicar al desfase de habilidades como el mayor obstáculo reportado por un número relevante de empleadores en México, Estados Unidos y Canadá para cubrir sus vacantes.15

En este contexto, la irrupción de las tecnologías digitales constituye un auténtico par-teaguas para el futuro de la economía mexicana. No solo en cuanto a la exigencia que impone a las empresas para incorporarse a la revolución digital, sino a la necesidad de reforzar aquellos atributos que favorecen el establecimiento de plantas vinculadas a los nuevos segmentos tecnológicos en los distintos polos regionales de desarrollo. Como se mencionó anteriormente, la disponibilidad de empresas y profesionistas con capacidades flexibles que favorecen la absorción de nuevos códigos para interactuar de manera efi-ciente dentro de los sistemas globales más dinámicos, adquiere cada vez mayor relevancia en las decisiones de emplazamiento de las emn.

NOTAS SOBRE UNA POLÍTICA INDUSTRIALEn lo que sigue, se presentan algunas reflexiones sobre los elementos que deben tomarse en cuenta para la instrumentación de una política industrial. Con miras a enriquecer la propuestas desarrolladas por Carrillo, Miker y Morales, así Contreras y García16, con base en regiones más acotadas, este enfoque no solo considera las ventajas que ofrece la proximidad geográfica de los distintos actores de la red, sino que pone de relieve la im-portancia de la unidad cultural y las relaciones de confianza para favorecer procesos de aprendizaje más efectivos.

La integración de los diferentes actores que interactúan dentro de las cgv es primordial para la elaboración y puesta en marcha de una hipotética política industrial. La conforma-ción de un ambiente innovador precisa del esfuerzo coordinado de los sectores público y privado, así como de otros actores sociales, para habilitar procesos de industrialización

10 Carmen Bueno, “Redes globales…”, op. cit.; Carmen Bueno, “Empresas locales..”, op. cit., y Oscar Contreras y Maciel García, op.cit.11 Manuel Castells y Peter Hall, Tecnópolis del mundo. La formación de los complejos industriales del siglo xxi, Madrid, Alianza, 2001.12 Giacomo Becattini, “Del distrito industrial marshalliano a la ‘teoría del distrito’ contemporánea. Una breve reconstrucción crítica”, Investigaciones Regionales, núm. 1, 2002, pp. 9-32.13 Isidoro Romero, “Pymes y cadenas de valor globales. Implicaciones para la política industrial en las economías en desarrollo”, Análisis Económico, vol. xxiv, núm. 57, México, 2009, pp. 199-216. 14 El estudio encuestó a 300 compañías provenientes de 20 países distintos, que representan 70% del pib global y dan empleo a 15 millones de personas. Foro Económico Mundial, The Future of Jobs Report, disponible en <http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf >15 50% de los empleadores mexicanos reportaron este problema. Las proporciones en Estados Unidos y Canadá son 46% y 41%, respectivamente. Manpower Group, Talent Shortage Survey, disponible en <https://go.manpowergroup.com/hubfs/TalentShortage%202018%20(Global)%20Assets/PDFs/MG_TalentShortage2018_lo%206_25_18_FINAL.pdf>16 Jorge Carrillo, Martha Miker y Julio Morales, op. cit., y Óscar Contreras y Maciel García, op. cit.

http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf

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endógenos que generen cambios organizacionales y de procesos.17 La puesta en movi-miento de recursos públicos o privados, así como la participación de las instituciones es-tatales, difícilmente será organizada o efectiva si no es a partir de la interiorización y comprensión de las interacciones que ocurren entre los productores y los clientes dentro de las cadenas productivas.

Además, juegan un papel importante las acciones que puedan facilitar una mayor proximidad cognitiva entre las empresas locales y las emn.18 Becattini demostró la re-levancia de que exista una complejidad cultural hecha de valores, conocimientos, insti-tuciones y comportamientos que alinee los objetivos de los diferentes actores. En este sentido, son pertinentes los estímulos para que las empresas locales adopten y obtengan certificaciones internacionales. Estos instrumentos no solo son importantes en cuanto a que los habilitan como proveedores potenciales, sino que implican transformaciones organizacionales dentro de la empresa que permiten el uso eficiente de los recursos y la profesionalización de la toma de decisiones. Además, el involucramiento de los directores y colaboradores de las empresas locales en este tipo de dinámicas impulsa la asimilación de códigos de lenguaje y operación que son normales dentro de las cgv.

Desde el frente de la formación académica institucionalizada, la colaboración con las empresas industriales es cada vez más necesaria. Sin embargo, no debe considerarse en este rubro exclusivamente el sistema de prácticas profesionales, debido a que la evidencia muestra su limitaciones.19 Cobran una mayor relevancia otras estrategias, como las cola-boraciones con fines de investigación y de desarrollo de productos, o los modelos de edu-cación dual que permitan la interacción de alumnos dentro de las empresas por tiempos más prolongados. Estas dinámicas más intensas de colaboración favorecen la transmisión de conocimientos tácitos y estratégicos a los alumnos, y complementan la teoría; a la vez que las empresas locales se benefician con la incorporación temprana de colaboradores que se capaciten para su incorporación formal a la industria. La existencia de una masa laboral con habilidades de aprendizaje más flexible constituye un factor decisivo para la atracción de segmentos industriales de mayor relevancia tecnológica.

Finalmente, una política de desarrollo industrial no podría estar completa sin tomar en consideración herramientas que permitan a las esic solventar una de las barreras más relevantes: el financiamiento. La imposición de políticas de pago por encima de los tres meses por parte de las emn es un factor que limita el flujo de capital de las pymes, y que las inhabilita para operar contratos de mayor valor o incluso para invertir en nuevo equipo de trabajo. Esto hace necesario que exista una mediación entre las políticas de pago de las firmas globales y otros instrumentos financieros, que permitan a los empresarios contar con la liquidez necesaria para financiar sus operaciones.

17 Manuel Castell y Peter Hall, op. cit.18 Giacomo Becattini, op. cit.19 Carmen Bueno, “Empresas locales…”, op. cit.

EMPRESAS ENFOCADAS A LA INNOVACIÓN INDUSTRIAL

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ANÁLISISComercio Exterior 20

Las negociaciones para modernizar el tratado trilateral de libre comercio de América del Norte se desarrollaron en uno de los ambientes más hostiles de los que se tenga

memoria.1 Finalmente, tras superar varios momentos de tensión, los países alcanzaron una resolución para remplazar su acuerdo comercial trilateral por el nuevo Tratado Mé-xico-Estados Unidos-Canadá (tmec).2

Aún pendiente de ratificación por los congresos nacionales —y sin fecha precisa para que esto suceda— el tmec envía un mensaje muy positivo de respaldo al libre comercio y ratifica la voluntad de los tres países de mantener un bloque norteamericano sólido y unido.3 Ahora, la región debe aprovechar este impulso para emprender un nuevo pro-yecto de grandes proporciones: un acuerdo trilateral para el desarrollo tecnológico de América del Norte.

Las grandes transformaciones asociadas a las tecnologías exponenciales, entre las que destacan el impulso a la prosperidad económica; el desplazamiento y desarraigo de los mercados laborales; los sorprendentes avances en los terrenos médico y científico, y las ventajas militares y de inteligencia que modificarán las reglas del juego, pondrán a prueba el entramado institucional de los países y la eficacia de sus políticas públicas.

No existe un país que por sí mismo posea todas las capacidades necesarias para ex-plotar cabalmente el potencial de las tecnologías expansivas ni que posea el acervo de datos requeridos para sacar el mejor provecho de estas tecnologías o que tenga la estruc-tura institucional adecuada para desplegar la tecnología experimental en todos los ám-bitos del quehacer humano y asumir los riesgos inherentes a la misma. Sería, por tanto, una decisión inteligente que Canadá Estados Unidos y México emprendieran juntos esta ambiciosa misión.

En opinión de los autores, hay seis áreas de tecnología que desempeñan un papel rele-vante en la sociedad del futuro: inteligencia artificial (ia); seguridad cibernética; computa-ción cuántica; biotecnología; robótica y vehículos autónomos, y tecnologías espaciales. En forma creciente estas tecnologías convergen y se retroalimentan, lo que se traduce en un incremento sustancial de su potencial. Evaluar los avances a partir de la evolución de una tecnología en particular, por tanto, no es una buena elección para dimensionar el verda-dero alcance global de estas tecnologías. La interacción entre la ia y los sistemas de apren-dizaje automático, por ejemplo, ayudará a mitigar las amenazas cibernéticas avanzadas, pero también contribuirá decididamente al desarrollo de las capacidades de monitoreo y detección necesarias para poner en circulación vehículos de manejo realmente autónomo. Incluso, en el hipotético caso de que estas tecnologías funcionaran en forma aislada, un avance significativo en cualquiera de estas tendría importantes repercusiones para la na-ción o grupo de naciones que lo produjeran.

Hacia un acuerdo para el desarrollo tecnológico de América del Norte*Meg King y Jake Rosen

Los autores son, respectivamente, directora del Programa de Innovación en Cien cia y Tecnología en el Centro Internacional para Académicos Woodrow Wilson, y asistente en el Programa de Innovación en Ciencia y Tecnología del mismo centro.

* La versión original en inglés de este artículo se publicó el 16 de julio de 2019 en Yale Journal, disponible en http://yalejournal.org/article_post/building-a-north-american-technology-trust/** Consulte las referencias en nuestro sitio web.

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Son tantas las ventajas asociadas al desarrollo de estas tecnologías, que justifican plenamente una acción concertada para construir las capacidades necesarias para su des-pliegue en rubros como la educación, la inversión y la investigación y desarrollo. Además de esta motivación positiva, están los costos de oportunidad de mantenerse al margen de los avances tecnológicos, en especial la posibilidad de que un rival estratégico ocupe en poco tiempo el espacio vacío. Una nación en particular representa una amenaza latente en este campo de juego.

EL PANDA GIGANTE EN EL ESCENARIOEs inevitable que la tecnología se impregne de la naturaleza y carácter del país que la genere. Sin juzgar preferencias, un mundo que funcione con tecnologías chinas será muy diferente a otro que lo haga con tecnologías generadas en occidente.

A los ojos de China y de Estados Unidos, el surgimiento del otro como un líder global en una disciplina tecnológica clave contraviene su propia influencia global futura. Cualquier éxito de una nación en el reino del desarrollo tecnológico avanzado, es considerado por la otra como un desafío casi existencial a sus intereses globales.

La campaña de Estados Unidos para impedir que Huawei se convierta en el proveedor mundial de equipos de telecomunicaciones de nueva generación, 5G, ilustra cómo la carrera por la supremacía tecnología puede impregnarse de narrativas, legítimas o no, de seguridad nacio-nal y supremacía económica, que muy probablemente seguirán presentes en los años por venir.

Hay además en Occidente un sentido de urgencia respecto a dos ventajas críticas que China está utilizando para afianzar rápidamente su liderazgo en tecnologías clave. El primero se refiere al tamaño de la población y del universo de usuarios que interactúa regularmente con la tecnología, donde China posee una ventaja extraordinaria, quizás solo equiparable a la de India. En un mundo donde la generación y el acervo de datos son todo, resulta difícil que otra nación logre superar por sí misma esta crucial desventaja.4

Algunos sugieren que los datos sintéticos, generados por las computadoras para cubrir brechas en las series, podría cambiar el estado de cosas mencionado. Sin embargo, este

EL TMEC MANTIENE UN BLOQUE NORTEAMERICANO SÓLIDO Y UNIDO

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complicado proceso requiere capacidades muy significativas de procesamiento de infor-mación, y los casos prácticos son, hasta ahora, más bien limitados.

La segunda ventaja clara de China es política. El gobierno chino puede tomar decisiones rápidas y colocar todo el aparato del estado detrás de ciertos proyectos; utilizando para tal propósito tanto recursos públicos como privados y aprovechando su estrecha relación con las empresas. Por otra parte, la probabilidad de que el sistema chino enfrente desafíos relacionados con el derecho a la privacidad y las libertades civiles es menor a la que tienen los gobiernos de países occidentales.

Con la iniciativa Hecho en China 2025 y su estrategia nacional de ia, China demuestra su pretensión de abandonar el papel tradicional de maquilador y exportador de manufac-turas para copar fases más avanzadas de la cadena de valor y dominar las redes globales de suministro. De manera específica, China ha centrado su atención en el desarrollo de una serie básica de tecnologías: la ia; la computación cuántica; el diseño de semiconducto-res y microchips; la infraestructura de las telecomunicaciones; las tecnologías espaciales, y otras.5 El plan Hecho en China establece como meta para 2025 un nivel mínimo de au-tosuficiencia del 70% en las áreas ya mencionadas.6

La transferencia forzada de tecnología para empresas extranjeras que buscan hacer negocios en China, una avalancha de inversiones directas en empresas occidentales en sectores clave y montañas de capital canalizadas en esfuerzos nacionales de investigación y desarrollo, son algunas de las estrategias de un plan ideado por China para desafiar a Occidente y lograr la supremacía tecnológica e ingenieril a nivel mundial.7

Las tecnologías expansivas no son completamente independientes entre sí, de modo que el avance alcanzado en una puede conducir a un progreso acelerado en otra. Esta dinámica crea un sentido de urgencia. Si las naciones pretenden mantener sus posiciones en la carrera tecnológica, su progreso deberá equipararse —si no es que superar—, al conquistado por China. Para lograrlo deberán colaborar con otras naciones.

FORTALEZA REGIONAL NORTEAMERICANALa democracia puede ser complicada y, en ocasiones, entorpecer la construcción de consensos y la toma de decisiones. Pero también ha creado un entorno propicio para la creación y desarrollo de las universidades más grandes del mundo, la constitución de una las reservas de fondos de capital de riesgo más cuantiosas, el fortalecimiento del espíritu emprendedor y un sistema de leyes robusto y equitativo que, en conjunto, constituyen el poder blando de América del Norte.

Estados Unidos, en particular, es el precursor de la computación clásica, tiene uno de los sistemas financieros mejor capitalizados del mundo, infraestructura de vanguardia y capital humano altamente capacitado; activos, todos ellos, de gran valor para sus vecinos del norte y del sur. Sin embargo, esta satisfactoria posición no es de ninguna manera inal-terable, por lo que Estados Unidos deberá reconocer sus propias limitaciones.

Tanto Canadá como México tienen mucho que ofrecer a su socio comercial de América del Norte. Canadá tiene una sólida trayectoria en investigación y desarrollo en tecnologías avanzadas, una estrategia de ia coherente y un programa de visas tecno-lógicas de 30 días con proyección de futuro.8 Las inversiones estratégicas que durante más de medio siglo se realizaron en el ámbito educativo están dando frutos. Algunos precursores de la ia tienen su centro de operación en alguna universidad de Canadá y esas instituciones siguen reclutando a los mejores talentos.9 Lo mismo aplica para el desarrollo en computación cuántica.

El sistema nacional de salud de Canadá también proporciona datos valiosísimos que casi con toda certeza son interoperables y pueden procesarse con facilidad. Estos datos pueden ser ingredientes críticos para tecnologías basadas en algoritmos, como los siste-mas de aprendizaje automático.

México, mientras tanto, ha comprometido millones de dólares en inversión para fortalecer el arranque de su ecosistema nacional, respaldando a empresarios promete-dores, brindando apoyo a su floreciente sistema de capital de riesgo y graduando a un número sorprendentemente competitivo de ingenieros.10 Realidades que no han pasado desapercibidas para grandes empresas internacionales que, por ejemplo, han convertido a Guadalajara en uno de los centros tecnológicos más activos de la región.11

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La unión de los tres países ofrece claras ventajas competitivas que pueden impulsar la región y afianzar la posición de América del Norte como el líder global en innovación y excelencia tecnológica. Un pacto de cooperación trilateral para el desarrollo de tecnologías avanzadas que tendría algunos de los elementos que se mencionan en el siguiente apartado.

UN ACUERDO PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DE AMÉRICA DEL NORTE La colaboración institucional e individual entre Canadá, Estados Unidos y México en mate-ria tecnológica ya existe y se materializa de diversas maneras: compañías tecnológicas que abren instalaciones transfronterizas, cooperación entre agencias espaciales, así como con-gresos anuales que reúnen a los mejores talentos de la región, entre otras.12 Sin embargo, casi todas estas iniciativas constituyen esfuerzos aislados, pues carecen de una estrategia rectora que les dé mayor coherencia y proyección. Un acuerdo trilateral para el desarrollo tecnológico serviría para estos propósitos y constituiría un marco propicio para aprove-char lo mejor de cada nación.

Para tener éxito, dicho acuerdo tendría que enfocarse inicialmente en cuatro concep-tos. Primero, tendrían que habilitarse incubadoras de innovación y centros de prueba nor-teamericanos donde los investigadores tendrían el soporte de servicios de vanguardia, y funcionarios públicos podrían encontrar soluciones a algunos de los problemas más esca-brosos de la política tecnológica. Las universidades son probablemente el sitio más propicio para albergar estos centros; pero, para que prosperen, será necesario incorporar a socios del sector privado.

Segundo, la región también tendría que encontrar esquemas propicios para compar-tir datos y alimentar los cada vez más relevantes sistemas de aprendizaje automático. Para que América del Norte se mantenga en la vanguardia tecnológica, será preciso integrar los datos de los tres países en un acervo común. Esto no solo aumentará la can-tidad de datos disponibles, sino que también los diversificará: un atributo de importancia crítica para construir sistemas de alto rendimiento en el mundo real.13 Las disposiciones incluidas en el tmec abren la puerta a esta posibilidad, al contemplar el flujo libre de datos

a través de las fronteras, rechazar los mandatos para la locali-zación de datos y alentar que cada gobierno mantenga sus datos abiertos.14

En este ámbito, es muy probable que las operaciones transfron-terizas de las empresas de la región posibiliten el flujo trilateral de datos y que estos en un dado momento se incorporen a los productos y servicios que proporcionen dichas empresas. La propiedad de los datos privados de la industria, sin embargo, tienen un alto valor y difícilmente será del interés de las empresas compartir esta infor-mación para el bien común. Aquí es donde la intervención de los go-biernos se hace necesaria, y la habilitación de algún tipo de oficina de información para datos anonimizados podría ser de gran utilidad para alimentar acervos que estarían a disposición de investigado-res, agencias gubernamentales y empresas del sector privado.

Tercero, la región necesita pensar en grande respecto al desa-rrollo de un marco legal escalable y flexible para el intercambio de ideas tecnológicas. Este marco debe equilibrar de forma adecuada los objetivos, a veces en conflicto, de promover la innovación protegiendo la propiedad intelectual y la información privilegiada del gobier-no y, al mismo tiempo, facilitando la confianza y la apertura.

Finalmente, el acuerdo debería contemplar mecanismos de seguimiento. Uno de ellos podría tomar la forma de una cumbre anual que congregaría a empresarios, investiga-dores y funcionarios públicos de los tres países para evaluar el progreso alcanzado y establecer los pasos siguientes. No hay nada mejor que reunirse e intercambiar puntos de vista cara a cara. La sede de la reunión debería ser rotativa e incluir en la misma la evaluación de las necesidades de financiamiento.

Las empresas emergentes (startup) generalmente son reacias a reconocer el importante papel que desempeñan los gobiernos al proveerles fondos para financiar proyectos inno-vadores y de alto riesgo. La industria espacial ilustra muy bien esta relación simbiótica. Se afirma con frecuencia que SpaceX, la compañía privada de cohetes y exploración espacial

No existe un país que por sí mismo posea

todas las capacidades necesarias para ex-

plotar cabalmente el potencial de las tecno-

logías expansivas.

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fundada por Elon Musk, probablemente no hubiera prosperado sin los contratos inicia-les proporcionados por el gobierno estadounidense.15 Al mismo tiempo, como lo revela su presupuesto más reciente, la nasa depende cada vez más de contratos con socios privados, como SpaceX, para realizar varias de sus operaciones.16

A escala continental, incrementar el número de agencias gubernamentales y de em-presas privadas que están en el mercado en la búsqueda de soluciones y de financiamiento, beneficiaría tanto a las entidades privadas como públicas, y también al público en general (que a la larga cosecharía los beneficios de esos esfuerzos). Al reunirse cada año, los gobier-nos podrían medir el avance y planificar las nuevas inversiones.

PROYECTO MANHATTAN PARA EL SIGLO XXIEn la fase más ríspida de la Segunda Guerra Mundial, circulaban rumores del progreso alcanzado por los científicos de Hitler en el campo de la energía atómica. En respues-ta, Estados Unidos puso en marcha un plan que llegaría a conocerse como el Proyecto Manhattan, destinado a desarrollar su propia arma atómica. Para concretar sus planes, los estadounidenses buscaron activamente el apoyo, talento y recursos de sus aliados más cercanos de aquel entonces: Canadá y Reino Unido, y compartió con ellos la información más sensible del proyecto.17 Por supuesto, esta decisión no obedeció a un repentino senti-miento de altruismo, más bien nació de la convicción de que el resultado de la guerra esta-ba en riesgo, y que el trabajo conjunto aumentaba las probabilidades de éxito.

En la actualidad Estados Unidos no está en medio de una guerra, pero sí libra una lucha de poder a largo plazo con un competidor de gran nivel, uno que con frecuencia se le ve con escepticismo y hostilidad. El campo de batalla es ahora en el ámbito tecnológico y el triunfo será de aquel país que consiga un mayor progreso relativo en el desarrollo de tecnologías críticas. Aunque debemos estar conscientes de que la humanidad todavía no ha desarrollado su mayor potencial y que la innovación global será una marea que saque a flote todas las naves, el nuevo escenario generará ganadores y perdedores. Las lecciones históricas del Proyecto Manhattan deberían seguir resonando: aumentamos nuestras pro-babilidades de éxito si trabajamos juntos.

La creación de un acuerdo para el desarrollo tecnológico de América del Norte no impide extender la colaboración en la materia a otros aliados y socios en todo el mundo. De hecho, debe complementar y fortalecer estos esfuerzos. No obstante, Estados Unidos dejará ir una oportunidad muy importante si no utiliza todos sus esfuerzos para que el potencial de América del Norte se aproveche y se codifiquen las redes y relaciones infor-males actuales en motores más eficientes de financiamiento, intercambio de información e investigación. Para enfrentar los problemas más apremiantes y complejos del mañana, Canadá, Estados Unidos y México deben aprovechar su espíritu natural de cooperación, que nace de geografías compartidas y de valores comunes que se han fraguado a lo largo de la historia.

GRANDES TRANSFORMACIONES ASOCIADAS A LA TECNOLOGÍA

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Países de raíces culturales milenarias e importancia estratégica por su peso eco-nómico, ubicación geográfica y tamaño de población, México e Indonesia com-parten, también, la convicción de que la cooperación internacional y el libre comercio son la mejor fórmula para cre-cer y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Los testimonios que siguen a continuación dan cuenta de los esfuerzos desplegados por fortalecer la relación bilateral, mejorar el conocimiento mutuo y aumentar los flujos bilaterales de bie-nes, servicio e inversión, hoy en día muy distantes de su verdadero potencial.

País invitado:

INDONESIA

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p. 66 Indonesia, el nuevo gigante de Asia-Pacífico Armando Álvarez Reina

p. 68 México e Indonesia: asignatura pendiente Armando Álvarez Reina

p. 72 Conocernos más para incrementar el comercio bilateral Cheppy T. Wartono

p. 75 El Sureste Asiático, región en pleno desarrollo Sergio Ley López

p. 78 Indorama: empresa química de importancia mundial Vaneet Goel

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México vive tiempos de profunda transformación. En el marco de los principios constitucionales que orientan su acción internacional, nuestro país redobla

sus empeños para diversificar sus flujos de comercio e inversión. Los acontecimientos recientes nos han demostrado el imperativo de abocarse a esta tarea.

Una de las principales opciones para la diversificación económica de México la ofrece la región Asia-Pacífico, por ser la de mayor crecimiento económico, comer-cial, tecnológico y financiero del mundo. México es miembro de pleno derecho de esa comunidad de naciones. No solo por nuestro inmenso litoral en el Océano Pacífico o por nuestros centenarios vínculos con la región, que se remontan a los tiempos de la Nao de China; sino porque varios de los más importantes socios comerciales y de inversión de México se encuentran actualmente allí, como son los casos de China, Japón, Corea del Sur, India y Australia. En el Sureste de Asia destacan Singapur, por su inversión en México; Malasia, por el considerable comercio bilateral, y Filipinas, por los lazos históricos y la elevada inversión mexicana en ese país.

Ahora toca a los empresarios mexicanos voltear su mirada hacia Indonesia, al país más grande de la región en términos geográficos, demográficos y económicos. Muchos mexicanos saben que Indonesia es un país lejano y fascinante, dueño de una sorprendente herencia natural y cultural. Muchos saben que también existe una amistad antigua, así como numerosas identidades culturales en ambos países. Po-cos saben, sin embargo, que Indonesia es también uno de los países más prósperos del mundo.

Indonesia es el nuevo “Gigante de Asia-Pacífico”. Es el mayor archipiélago del mundo, pues tiene más de 17 mil islas. Es un país rico en recursos pesqueros y na-turales. Con más de 265 millones de habitantes, es el cuarto país más poblado del mundo. Contribuye con el 40% del producto global de los diez países miembros de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ansea). De acuerdo con cifras del Fondo Monetario Internacional, Indonesia ocupa el séptimo lugar por el tamaño de su pib, con casi 3.5 billones de dólares. Proyecciones de reputadas firmas consultoras inter-nacionales la ubican como la cuarta mayor economía del mundo para 2050.

Indonesia es también una democracia consolidada, y con una importante au-tonomía regional. Está ubicada en una de las rutas comerciales más importantes del mundo. En las últimas décadas, ha logrado un crecimiento sostenido, pese a

Armando Álvarez Reina

Indonesia, el nuevo gigante de Asia-Pacífico

Comercio Exterior 20 PAÍS INVITADO: INDONESIA

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OCTUBRE-DICIEMBRE 2019

las turbulencias externas. Gracias a sus sólidas políticas macroeconómicas, cuenta con fundamentos firmes para afianzar su competitividad y disminuir los niveles de pobreza. Su crecimiento económico tiene fundamento en el mercado interno, cuya contribución al pib ha aumentado sistemáticamente durante los últimos años con índices superiores a 60 por ciento. Se espera que más de 60 millones de trabajadores indonesios de bajos ingresos se unan a la clase media en la próxima década, con lo que aumentará significativamente la demanda interna de bienes y servicios.

Indonesia tiene además uno de los índices de confianza del consumidor más altos del mundo, lo que arroja una señal positiva para aquellos que desean iniciar operaciones comerciales en el país. La industria minorista está creciendo junto con el aumento de la clase media y los nuevos centros comerciales y supermercados continúan extendiéndose por las grandes ciudades de Indonesia. Tan solo Yakarta tiene más de 170 grandes centros comerciales. Al cierre de esta edición, los indo-nesios son el tercer lugar en número usuarios de Facebook a nivel mundial y tienen la tasa más alta de usuarios de Twitter en Asia-Pacífico. El comercio electrónico crece velozmente.

Por esas razones, Indonesia tiene el potencial para convertirse en un importante socio comercial para aquellas empresas mexicanas que deseen diversificar sus clien-tes externos y establecer alianzas productivas con compañías de la región más dinámica a nivel mundial.

Siguiendo los lineamientos establecidos por el Gobierno Federal, la embajada de México en Indonesia ofrece apoyo a todas las empresas mexicanas interesadas en acceder a este atractivo mercado, así como el de los países con los que Indone-sia mantiene tratados de libre comercio en funcionamiento. Hace algunos meses, la embajada publicó la “Guía del exportador mexicano a Indonesia” con el propó-sito de difundir las atractivas oportunidades que brinda este atractivo mercado en expansión. El documento se puede consultar en la siguiente dirección electrónica: <https://embamex.sre.gob.mx/indonesia/index.php/es/guiadelexportadormexicano>.

Sin duda, el nuevo exportador mexicano a Indonesia habrá de enfrentar di-versos retos. Pero quienes decidan enfrentarlos contarán con el apoyo decidido de Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretaría de Relaciones Exteriores y la embajada de México en Indonesia.

YAKARTA, CAPITAL DE INDONESIA

https://embamex.sre.gob.mx/indonesia/index.php/es/guiadel

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¿Nos podría hacer mayores comentarios sobre el espacio mikta en el que participan ambos países?Como se sabe, mikta es un espacio informal de diá-logo, acercamiento, concertación y cooperación que conforman países que tienen un peso económico simi-lar y que comparten el interés en fortalecer el multi-lateralismo. Encontrar soluciones creativas a desafíos internacionales y llevar a cabo las reformas necesarias a la gobernanza global. Somos economías abiertas que reconocemos los beneficios del libre comercio y la in-versión para la generación de empleos, la innovación y el desarrollo social. mikta tiene tres objetivos con-cretos: fortalecer la relación y el diálogo político en-tre sus miembros, promover la coordinación en temas multilaterales para contribuir a la búsqueda de solu-ciones constructivas a los desafíos globales y fomentar proyectos de cooperación conjuntos. mikta ha llevado a cabo reuniones de ministros de economía y foros de negocios para dar a conocer las oportunidades que ofrecen nuestros países. Asimismo, creamos un gru-po para promover la innovación y el emprendimiento con la participación de líderes empresariales. Por cier-to, en 2019 corresponde a México la coordinación del espacio mikta. Bajo el lema “Desarrollo social, gober-nanza global y un futuro sostenible”, México busca im-pulsar la colaboración en materia de cooperación eco-nómica para el desarrollo social, el fortalecimiento del sistema multilateral y un futuro sostenible para todos,

¿Cómo son las relaciones entre México e Indonesia y qué áreas de colaboración se podrían destacar? México e Indonesia tienen una antigua y sólida relación de amistad y colaboración que se remonta a la Inde-pendencia de Indonesia, hace 74 años. El pre sidente Sukarno, el fundador del estado indonesio, visitó México en dos ocasiones y su visita fue correspondida con la del entonces presidente Adolfo López Mateos. A partir de ese momento, inició una relación de amistad y colaboración que se prolonga hasta el presente. Hoy en día, ambos países tienen un amplio marco de cooperación que incluye consultas políticas bilaterales periódicas, así como instrumentos de cooperación en materia cultural y educativa, científica y técnica, de agricultura, energía, medio ambiente, servicios aéreos, salud y turismo, y una línea de crédito para la exportación entre Bancomext y el Eximbank de Indonesia. Además, hay una serie de instrumentos de cooperación en negociación que incluyen temas como pesca y acuacultura, deportes, investigación agrícola y sanidad animal, entre otros. En el terreno internacional, ambos países trabajan de la mano en el sistema de Naciones Unidas, en el que mantienen un muy elevado índice de coincidencias, además de que son socios en foros tan importantes como la omc, el G-20, apec y el grupo económico integrado por Australia, Indonesia, República de Corea, Turquía y México, conocido como mikta.

México e Indonesia:asignatura pendienteEntrevista con Armando Álvarez Reina, embajador de México en Indonesia

Por: Gabriela Gándara / Retrato: Ignacio Galar

Por sus niveles de consumo y el tamaño de su población, Indonesia constituye un mercado atractivo en sí mismo, pero también una poten-cial puerta de entrada a la dinámica zona del Sureste Asiático. En en-trevista con Comercio Exterior, el embajador de México en Indonesia hace un recuento de la evolución de los flujos de comercio e inversión entre ambos países y destaca las crecientes oportunidades de nego-cios y cooperación que ofrece esta antigua y sólida relación bilateral.


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atractivos se cuentan el ser un país rico en recursos pesqueros y naturales, como petróleo, estaño, gas na-tural, caucho, níquel, bauxita, cobre, carbón, oro y pla-ta. También, ser el cuarto país más poblado del mundo, con más de 265 millones de habitantes; el estar ubicado en el espacio Indo-Pacífico, una de las rutas comercia-les más importantes del mundo. Además, en las últimas décadas, el país ha logrado mantener un elevado ritmo de crecimiento pese a las turbulencias externas. Cuenta con una creciente y dinámica clase media que aumenta rápidamente su demanda de bienes y servicios, con un carácter abierto en su mercado y su considerable red de tratados comerciales bilaterales y regionales.

La relación comercial entre México e Indonesia es todavía incipiente. ¿Nos podría hacer algunos comentarios sobre el comportamiento de esta relación en los últimos años?Los intercambios comerciales entre México e Indonesia aún están lejos de alcanzar el nivel que corresponde al tamaño de sus economías, mismas que se sitúan en los lugares decimoquinto y decimosexto a nivel mundial, respectivamente. Los reducidos flujos comerciales res-ponden a factores como la distancia geográfica, a la falta de conectividad aérea y marítima directa, al ca-rácter competitivo de algunas de las exportaciones de ambos países y a la inexistencia de un marco bilateral o regional de facilitación del comercio. En pocas pala-bras, al desconocimiento por parte de los empresarios

con especial atención en el avance de la Agenda 2030 y sus objetivos de desarrollo sostenible. En el campo específico de la cooperación económica, en el pro-grama de la coordinación mexicana se encuentran la promoción del comercio y la inversión entre los socios de mikta y en terceros países seleccionados median-te foros B2B y actividades para promover el comercio digital; la cooperación en materia de tecnología e in-novación, para que emprendedores, startups y pymes mejoren su integración en las cadenas mundiales de valor y encuentren oportunidades para su inserción en otros mercados; así como cooperación turística en el marco de la red de turismo de mikta.

Indonesia es un país poco conocido en México. En su opinión ¿cuál sería el principal atractivo de este país para las empresas mexicanas?Efectivamente, Indonesia es todavía un país poco conocido en México. De hecho, estoy convencido de que Indonesia es el gigante desconocido de Asia para México, y eso es uno de los principales retos de la re-lación bilateral que podemos y debemos superar. Por eso agradezco a Bancomext y a su órgano informati-vo, la revista Comercio Exterior, la publicación de este ejemplar dedicado a la relación México-Indonesia, que brinda la oportunidad de difundir entre el sector expor-tador mexicano los atractivos que Indonesia tiene para todos los países del mundo, México incluido. Entre esos

ARMANDO ÁLVAREZ REINA

Dado que ambos países son líderes en sus respectivas áreas

geográficas, uno de los principales retos

que afrontan es apro-vechar esta red de

tratados comerciales para acceder a los

mercados ampliados de cada país.”

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productos mexicanos exportados a Indonesia se cuen-tan teléfonos y aparatos de telecomunicación y sus partes; cobre refinado y aleaciones de cobre en bruto; interruptores, clavijas, enchufes y demás conectores; computadoras y sus partes. Cabe mencionar que debi-do a la distancia y a las barreras sanitarias y religiosas (Halal), el comercio de alimentos frescos es escaso. Sin embargo, hay un creciente número de alimentos y bebidas mexicanas procesadas con presencia en el mercado indonesio. Entre ellos se cuentan salsas, con-servas, cerveza y varias marcas de tequila.

México tiene un fuerte déficit comercial con Indonesia. ¿Cuál es su lectura de este hecho?México tiene un déficit comercial con casi todos los países de Asia, Indonesia incluida. Esto no es en sí mismo malo, ya que es parte de la cadena global de suministros de la industria mexicana. Pero tampoco es inevitable, porque México tiene mucho que ofrecer a Indonesia en términos de bienes y servicios que pue-den ayudar a balancear este déficit. Me parece que, en cualquier caso, comprar menos bienes indonesios no debe ser nuestro objetivo, sino exportar más bie-nes y servicios a ese país. Para ello, necesitamos una decidida participación del sector privado mexicano. El gobierno de México, la Secretaría de Relaciones Exteriores y la embajada de México en Indonesia es-tán comprometidas a apoyar a los empresarios mexi-canos en esta tarea y aprovechar las ventanas de oportunidad que existen en diversos sectores, como el de energías renovables, el automotriz; de dispositivos y equipo médico; de materiales de construcción; eléc-trico y electrónico, de metales y piedras preciosas; de artículos de grifería y similares para tuberías y calde-ras; de manufacturas de hierro y acero, textil, agroa-limentario, ganado en pie y carne para las empresas que cuenten con la certificación Halal.

Indonesia mantiene una estrecha relación comercial con los países de la región, particularmente en lo que refiere a sus importaciones. ¿Qué oportunidades se abren para los productos mexicanos? Como México, Indonesia es un país abierto al comercio exterior, que cuenta con una red de tratados de facili-tación comercial. Dado que ambos países son líderes en sus respectivas áreas geográficas, uno de los prin-cipales retos que afrontan es aprovechar esta red de tratados comerciales para acceder a los mercados am-pliados de cada país. En el caso específico de Indonesia, destaca su membresía en la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ansea), que funciona como la zona de libre comercio de los 10 países de esa región (afta). Además, en el marco de la ansea, Indonesia mantiene libre comercio con Australia, Nueva Zelanda, China, Corea del Sur e India. Bilateralmente, Indonesia ha suscrito tlc con Japón, Pakistán, Australia y Chile, y se encuentra negociando otros con la efta (Asociación

de ambos países de las potencialidades de la relación económica bilateral. Actualmente, Indonesia es el 29o socio comercial de México a escala mundial, pero es solo el 46o comprador de productos mexicanos. No obstante, en los últimos años ha crecido el interés mutuo. Según datos de la Secretaría de Economía, en la última década, entre 2009 y 2018, el intercam-bio comercial entre México e Indonesia creció 87%. En este último año, el comercio bilateral sumó mil 74 millones de dólares, de los cuales México exportó 148 millones e importó casi mil 600 millones; arro-jando así una balanza comercial negativa para México de mil 44 millones de dólares. Entre los principales

México e Indonesia tienen una antigua y só-lida relación de amistad

y colaboración que se remonta a la Indepen-

dencia de Indonesia, hace 74 años.”

YAKARTA,INDONESIA


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en las que se ha avanzado en la cooperación en temas relacionados con el desarrollo e investigación, acceso a mercados y requisitos fitosanitarios. Se prevé que la tercera reunión del comité se celebre en México en el último tercio de 2019. Adicionalmente, cabe señalar que, con el auspicio de la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el Desarrollo, se han realizado seminarios bilaterales en materia de ciencias agrícolas para compartir experiencias en el desarrollo de hule, caña de azúcar, frutas tropicales no tradicionales y maíz. Dichos encuentros han generado el interés para suscribir diversos documentos que actualmente se encuentran en negociación.

En su opinión, ¿qué deberá hacerse para incrementar el intercambio entre los dos países?Fortalecer los lazos económicos entre México e Indonesia es una asignatura tripartita que corresponde al gobierno, a la academia y, sobre todo, al sector em-presarial. Afortunadamente, todos están cumpliendo su parte. El gobierno está sentando las bases legales de la relación bilateral, mediante la ampliación del marco legal bilateral, así como mediante el incremento de la cooperación multilateral en foros como la omc, apec, G20 y mikta. De igual manera, Bancomext ofrece fi-nanciamiento a los exportadores mexicanos mientras que la cancillería, mediante sus embajadas y consula-dos, ha asumido las labores de acompañamiento del sector privado mexicano en el exterior. Por su parte, es notorio el interés de las instituciones académicas –particularmente aquellas del área de economía y co-mercio exterior– por realizar visitas de familiarización de los futuros empresarios mexicanos al Sureste Asiático. Finalmente, también es muy alentadora la disposición del sector empresarial a explorar nuevos mercados. Baste señalar que durante el último tercio de 2019 se es-tán organizando dos misiones empresariales mexicanas a Indonesia, que contarán con el apoyo de Relaciones Exteriores y la embajada de México en Indonesia.

Europea de Libre Comercio, por sus siglas en inglés), la Unión Europea, Corea del Sur, India, Ucrania y Perú. Además, recientemente, Indonesia ha expresado su intención de ser admitido como miembro asociado de la Alianza del Pacífico (como ya lo están negociando Singapur, Australia y Nueva Zelanda) lo que, de con-cretarse, significaría una importante oportunidad para las empresas mexicanas.

¿Qué destacaría en materia de inversión bilateral?Tal y como ocurre con el comercio bilateral, la inversión entre ambos países se encuentra aún lejos de alcanzar su verdadero potencial. No obstante, las empresas de ambos países comienzan a percibir el atractivo de invertir en el otro. Así, en los últimos años la inversión mexicana en Indonesia se ha orientado básicamente al sector de la economía creativa. En ese sentido, destaca la inversión en software, así como la operación de parques de diversiones y la inversión en el sector de cines. Por su parte, la Secretaría de Economía registra seis firmas con capital indonesio en México, las cuales se han concentrado básicamente en el sector industrial, con una importante inversión en el estado de Querétaro, así como inversiones en servicios inmobiliarios de preparación de alimentos y bebidas.

México e Indonesia mantienen relaciones de colabora-ción en investigación en el sector agrícola. ¿Nos puede comentar en qué consisten y qué potencial tienen?México e Indonesia son grandes productores de alimentos y enfrentan retos similares en este campo. Por ello han hecho de la cooperación técnica en materia agropecuaria uno de los pilares de la relación bilateral. Así, mediante el Memorando de Entendimiento firmado entre la ahora sader (Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural) de México y el Ministerio de Agricultura de Indonesia, el 17 de noviembre de 2008 se estableció el Comité Consultivo sobre Agricultura. A la fecha se han celebrado dos reuniones de este comité,

INDONESIA ES UN PAÍS ABIERTO AL COMERCIO EXTERIOR

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para dar facilidad a los inversionistas. Respecto al futuro próximo, las proyecciones más conservadoras perfilan un crecimiento promedio de 5%. En mi opi-nión, tenemos condiciones para crecer por encima de 7% y esperamos que así sea. Hay estabilidad y una di-námica de desarrollo que está funcionando.

¿Nos podría compartir una breve panorámica del comercio exterior de Indonesia? Sus principales pro ductos de ex-portación e importación, sus principales socios, etcétera. El principal socio de Indonesia es China, seguido de Es- tados Unidos. Esto me lleva a pensar que, con México, el bajo nivel de comercio no se debe a un tema de distan-cia, sino a la falta de conocimiento mutuo y a la frecuente triangulación del comercio entre los dos países. Es decir: productos que llegan a Estados Unidos desde Indonesia, después son reexportados a México. Hay que buscar el comercio en las dos vías y fomentar la relación directa entre empresas de los dos países. Nuestros productos son competitivos respecto a los precios de China.

Indonesia exporta muchas materias primas como papel, carbón, café, especies, entre otros; pero lo que da mayor valor agregado son los productos manufac-turados. Nuestro problema es que no exportamos di-rectamente, enviamos productos a Europa a través de Singapur, que concentra la logística. Ahora estamos intentando ser más agresivos y vender directamen-te. En el caso de los productos de energía ocurre algo

¿Cuáles son las claves del alentador desempeño econó-mico mostrado por Indonesia? ¿Qué expectativas tiene respecto a la relación bilateral? Indonesia ha reportado un crecimiento promedio de 5.2% en los últimos siete años, que viene acompañado por un considerable aumento de la capacidad de con-sumo de la clase media. Somos un país en expansión que ofrece atractivas oportunidades de negocios a las empresas mexicanas que buscan ampliar sus horizontes. Precisamente esa es mi función aquí en México: poner en la mira de los mexicanos a Indonesia. La relación puede crecer por lo menos al triple en los próximos años, esa es mi meta. Crecimiento en el intercambio comercial, pero también en turistas, estudiantes, men-ciones en prensa, colaboración política, convenios, etcétera. En pocas palabras, todo lo que involucra la relación bilateral.

El principal atractivo de Indonesia es el tamaño de su mercado. La clase media consume alimentos, pro-ductos electrónicos, electrodomésticos, entretenimiento, salud, servicios, etcétera. Los chinos lo tienen muy cla-ro y han invertido mucho en Indonesia.

El crecimiento del país también se basa en el esta-blecimiento de políticas dirigidas a fomentar e incenti-var la inversión extranjera mediante la simplificación administrativa y la continuidad de las políticas. En oc-tubre tendremos un nuevo gobierno y se habilitará un departamento concentrado en comercio e inversión

Conocernos máspara incrementarel comercio bilateralEntrevista con Cheppy T. Wartono, embajador de Indonesia en México


Países ambos de raíces culturales milenarias e importancia estratégica por su ubicación geográfica, tamaño de población y peso económico, México e Indonesia comparten su vocación por el libre comercio y la firme determinación de aumentar los flujos bilaterales de bienes, servicio e inversión, hoy en día muy distantes de su verdadero potencial. En esta entrevista, el embajador de Indonesia en México hace un recuento de las acciones realizadas para fortalecer las relaciones bilaterales, alerta de la necesidad de mejorar el conocimiento mutuo y ofrece detalles del ambicioso programa de inversiones en infraestructura que incluye la mudanza a Borneo de la capital del país.


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y Expo Beauty México. Para 2020 queremos organizar un gran evento en México, en el que se expongan te-mas de cultura, comercio, inversión, turismo, etcétera. Queremos traer unas tres mil empresas para que co-nozcan las oportunidades que brinda la relación bilateral. Las ferias pequeñas son útiles, pero queremos hacer un gran evento, que se mencione, que “haga mucho rui-do” para mostrar también a las empresas mexicanas el dinamismo e importancia de Indonesia. Muchos mexicanos compran de Japón, China o Singapur, pero no saben que muchos de esos productos son en realidad de Indonesia. El comercio bilateral, la cola-boración entre empresas y la presencia de empresas en el otro país están creciendo. En parte gracias a la participación de empresas mexicanas como Kidzania y Cinépolis, que encuentran esquemas de colabora-ción que vinculan tecnología y consumo de una ma-nera muy eficiente, pero también está la presencia de grandes empresas transnacionales cuyas exportaciones modifican los volúmenes de comercio. Por ejemplo, las cifras de exportaciones de Indonesia a México se han incrementado en los últimos años como resultado de las ventas del modelo Avanza de Toyota. En realidad, es una empresa japonesa que fabrica en Indonesia y ven-de en México, y nosotros debemos apoyar para que se incremente la cadena de valor y la participación de pro-veedores en ambos sentidos. Si quitamos las ventas de Toyota a México, en realidad la balanza comercial entre los dos países está bastante equilibrada.

similar: exportamos a través de China. El carbón de Indonesia se envía a China, que lo reexporta como chi-no a Latinoamérica. En el tema de las importaciones provenientes de países lejanos, proponemos la forma-ción de una coalición de empresas para cubrir la de-manda de un país con mucha población.

Indonesia es socio de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático y de otros mecanismos de cooperación multilateral, ¿qué nos puede comentar al respecto? En el año 1970 Indonesia fue cofundador de asean. Los países que conforman esta asociación tienen acuer-dos para el comercio libre de ciertos productos. Para 2020 se tiene planeado un acuerdo de mayor alcance al interior de la asean y de esta asociación con otros países de Asía-Pacífico. Indonesia tam-bién forma parte de apec y del G20. Además, so-mos, junto con México, socios del grupo económico conocido como mikta que está integrado por otros países que comparten niveles de economía similares a México e Indonesia como son Australia, República de Corea y Turquía.

Con México no tenemos por el momento un acuer-do comercial bilateral, pero ahora empezaremos a negociar un acuerdo indirecto a partir del Acuerdo Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (cptpp, por sus siglas en inglés). Estamos buscando participar en este acuerdo, primero como observa-dores, con el objetivo de convertirnos en miembros a través del reconocimiento de acuerdos bilatera-les previamente pactados por Indonesia con países miembros como es Perú. Con Chile, por ejemplo, ya tenemos un acuerdo comercial, pero si logramos te-ner uno con México significaría una mayor entrada a toda América Latina. Para nosotros México significa un hub para toda la región. Incluso para la parte sur de Estados Unidos. Con este objetivo estamos inician-do acercamientos con el gobierno de México.

¿Qué características tiene la relación económica bilateral y qué propuestas hay para impulsarla?Indonesia ha estado creciendo en los últimos años y vemos grandes oportunidades entre los dos países. Indonesia ve en México un gran mercado desapro-vechado, al que se llega principalmente a través de Estados Unidos. Nuestro interés es acceder directa-mente para ahorrar tiempo y costos y, de esta ma-nera, ser competitivos. No hay, sin embargo, mucha experiencia en cuanto al trato directo entre empresas mexicanas e indonesias, y eso limita el intercambio comercial. Por ello, estamos realizando una serie de acciones para promover el acercamiento entre em-presarios. Hace unas semanas cuatro empresas in-donesias vinieron a la ExpoCafé, ya que somos uno de los principales productores de este grano y muy competitivos. Próximamente otras empresas viajarán a México para asistir a las ferias de Abastur, antad

CHEPPY WARTONO

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años han logrado ser clasificadas dentro de las 100 empresas “unicornio” a nivel mundial.

Hay otras empresas de larga trayectoria como In-dorama, que es una de las más grandes empresas de Indonesia y la única de grandes dimensiones con pre-sencia en México. Es una empresa global que tiene una planta en Guanajuato y tiene proyectada una segunda fábrica en el país. Con una trayectoria de más de 10 años en México, atiende desde aquí los mercados de América Latina y de Estados Unidos. Es una empresa ya consolidada en México que emplea en una sola de las fábricas a más de mil personas. Administrativamente dependen de Indonesia, país donde se encuentra la casa matriz, pero para la fabricación de productos es-pecíficos también reporta a Tailandia.

Con este antecedente estamos promoviendo el arribo de otras grandes empresas de Indonesia. De las anteriormente mencionadas estamos trabajan-do para que Go-Jek se instale en México. Todavía no tiene presencia internacional, pero por el nivel de su facturación y volumen de negocios puede ser exitosa en otros países. Sus directivos empiezan a reconocer el tamaño del mercado mexicano y ven oportunidades para invertir. Hay además potencial para colaboración en otros sectores como el energético.

El crecimiento de Indonesia se refleja también en una creciente inversión en infraestructuras dentro del país. ¿Qué hay del proyecto de cambiar la sede de la capital del país? En la capital, Yakarta, viven aproximadamente ocho millones de personas, pero todos los días recibe entre cinco y seis millones de personas adicionales que se trasladan desde los alrededores. Esta situación ya no es viable, ni por la calidad de vida de las personas ni por el rendimiento económico. Por eso la capital se trasladará a otra isla. Lo tenemos que hacer en unos tres o cuatro años. Se calcula que más o menos tres millones de personas se moverán. Yakarta seguirá siendo una gran ciudad, pero descentralizada. Este proyecto es una inversión público-privada para pro-mover un crecimiento más armónico entre las distin-tas regiones del país.

La isla de Borneo, que acogerá ahora a la capital de Indonesia, es tres veces más grande que Yakarta. El proyecto ya tiene varios años y se ha trabajado con tiempo. El traslado se inicia en 2020, pero durará unos cuatro años, ya que forma parte de un proceso integral. Yakarta se convertirá en la gran ciudad finan-ciera. Ahora creceremos en infraestructura. Se han construido varios aeropuertos internacionales. Desde el sur de Sumatra hasta Kalimantan y Timor. Suman aproximadamente 80 aeropuertos nuevos. Este gran esfuerzo y cambio que está experimentando Indonesia debe tener impacto en todo el territorio, para que real-mente tenga sentido. Este es el objetivo de lo que está haciendo el gobierno del país.

El sector con mayor participación es el automotor. Hay otros rubros con potencial, por ejemplo, el de alimentos. Productores de carne en San Luis Potosí y Campeche, están trabajando para conseguir la certi-ficación Halal y poder acceder al mercado. Otro pro-ducto mexicano con oportunidades en Indonesia es el aguacate. Esto, solo para exponer algunos ejemplos de lo que se podría hacer si logramos fomentar el trato directo entre empresas de los dos países. El comercio crecerá. Estoy convencido.

Con México, el bajo nivel de co-

mercio no se debe a un tema de dis-

tancia, sino a la falta de conoci-

miento mutuo y a la frecuente trian-

gulación del co-mercio entre los

dos países.”

El tamaño del mercado de Indonesia es un atractivo en sí mismo, eso explica el surgimiento de grandes empre-sas locales que se han convertido en “unicornios” mun-diales, como Go-Jek, Travel Oka o Tokopedia. ¿Qué nos puede compartir al respecto? El tamaño del mercado de Indonesia, el crecimiento de la clase media, el desarrollo e importancia de las nue-vas tecnologías y la creciente mentalidad empresarial han creado un entorno propicio para la aparición de grandes empresas en el país. Empresas que se aboca-ron al mercado interno en sus inicios, pero que ahora empiezan a crecer en otros países. Empresas como Go-Jek (una especie de Uber de Indonesia); Travel Oka, agencia de viajes en línea, o Tokopedia, especiali-zada en comercio por internet (algo así como el “Amazon local”), reportan crecimientos espectaculares y en pocos


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buenas noticias. Suelen resaltar sucesos que existen pero que deben ser abordados de otra manera.

¿Cuál es la importancia de Indonesia dentro del Sureste Asiático?Antes que nada, me gustaría expresar que me parece muy afortunado que la revista Comercio Exterior le otorgue un espacio a Indonesia y a la región. Por el nivel de la relación y su potencial, es loable plantar una semilla entre los empresarios y todos los que se intere-san en el comercio exterior. Indonesia es la economía más grande del Sureste Asiático, pero además es un país que tenemos descuidado. Se trata del cuarto país más poblado del mundo.

Evidentemente, es un mercado que tiene sus par-ticularidades. Por ejemplo, todos los alimentos deben tener un certificado Halal que no necesariamente es igual al que se exige en los países de Oriente Medio; incluso tienen algunas diferencias con la normativa que se aplica en Malasia. Esta especificidad es, proba-blemente, una de las principales razones que frenan la participación de México en el mercado de alimentos in-donesio. Pero no se trata de requisitos insalvables, las empresas mexicanas interesadas en llegar a uno de los países más poblados del mundo los pueden cumplir.

Regresando a la ansea, indudablemente destaca Indonesia como la economía más grande. En estos mo-mentos sobrepasa los dos mil 200 millones de dólares

¿Nos podría decir qué relevancia tienen para México la región del Sureste Asiático?La Asociación de Naciones del Sureste Asiático (an-sea) ahora está formada por diez economías, de las cuales cuatro son socios nuestros por el Acuerdo Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (cptpp), que incluye a Singapur, Malasia, Vietnam y Brunéi. En esta región, nuestro principal socio es Malasia, sin embargo, Indonesia es el país más gran-de dentro de las economías que lo conforman. Una de las noticias importantes de ansea es que a partir del 2020 iniciará un proceso para construir un merca-do común, generando una enorme oportunidad para otras regiones. En sus inicios será un tratado de co-mercio, pero el proyecto a largo plazo es convertirlo en un mercado común. Claro que, para eso, tiene que haber una evolución importante, sobre todo a nivel de gobiernos. No es igual lo que sucede en Myanmar, Filipinas o Vietnam. Se trata de una región que, en su conjunto, está habitada por 650 millones de personas y que, en los últimos años, no ha dejado de crecer. Todas las naciones del bloque reportan un crecimien-to promedio de 6% anual. Este hecho, por sí solo, debe obligarnos a ver la región con interés. Uno de los pro-blemas que tenemos con todas las economías de Asia es el desconocimiento mutuo. Esto se debe, en parte, a que la prensa internacional ofrece poca información sobre México y, cuando lo hace, no son precisamente

El Sureste Asiático, región en pleno desarrolloEntrevista al embajador Sergio Ley López, presidente de la sección empresarial de Asia y Oceanía del Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior (COMCE)

Por: Gabriela Gándara / Retrato: Ignacio Galar

El Sureste Asiático es la región más dinámica del mundo, un atractivo mercado de 650 millones de personas e ingresos crecientes que constituye una opción de interés para la diversificación del comercio exterior de México. Conocer a los países que la conforman y sus vocaciones productivas, sus mecanismos de colaboración y el peso específico que tienen y tendrán en el entorno mundial es imperativo para identificar oportunidades de negocio. El embajador Ley López, con una destacada trayectoria de representación diplomática en varios países del Sureste Asiático, nos ofrece en esta entrevista una panorámica del desempeño económico reciente de la región, refiere algunas de sus particularidades y destaca el gran potencial que ofrece este mercado para el comercio exterior del país.

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En cuanto a Malasia, tenemos un comercio bilateral de 195 mil millones de dólares, que son bienes interme-dios. La mayor parte son componentes que la industria mexicana incorpora para posteriormente exportar. Es algo similar a lo que sucede con China, pero en otras dimensiones. Con Malasia, estamos vendiendo muy poco, sin embargo, es donde tenemos que enfocar-nos para tener mucha claridad y visión. Sería un error ponerle barreras, y menos ahora que es nuestro socio. Hay que aprovechar las relaciones e incrementar nuestras exportaciones. Solo por poner en dimensión la importancia que ya tenemos en la relación comer-cial con Malasia, con este país tenemos un comercio mayor del que se tiene con Chile, Argentina o Perú. Pero nadie lo sabe.

Tenemos una gran oportunidad de aumentar nues-tras exportaciones. Con todos los países de la región te-nemos déficit comercial. Con Singapur es bastante me-nor, sin embargo, se debe a que se trata de un centro de distribución importante y algunos de los productos que llegan ahí después son reexportados a otros países. Para hacer un balance de la relación con Singapur de-bemos tener claro lo que se queda y lo que se va a otros países. Siendo un hub logístico, ciertamente los produc-tos llegan ahí, pero luego se van a otros sitios.

Es importante explorar todos estos mercados. Vietnam, por ejemplo, exhibe una expansión muy diná-mica. Crecimientos de 6.5% anual y con el pronóstico de mantener ese ritmo. Con este desempeño, el país experimentará un crecimiento sustancial de la clase media que demandará productos que México ofrece. Tenemos experiencia en productos manufacturados o alimentos. La demanda por automóviles crecerá y con ello el de autopartes que podría México aprovechar.

Otro país con el que tenemos mucha afinidad es Filipinas. Es el país asiático que tiene la mayor inversión mexicana. Por ejemplo, Cemex tiene una participación muy relevante en el mercado de ce-mento de ese país. Femsa también tienen una pre-sencia destacada.

¿Cómo se organiza la ansea para aglutinar los esfuerzos de la diversidad de países que la integran? Dentro de ansea, el liderazgo o la “presidencia” se al-terna cada seis meses, lo que permite una representa-ción rotativa y equilibrada. Sin embargo, cada nación lidera en aspectos específicos. Por ejemplo, Singapur es el centro financiero. Indonesia, por su parte, tie-ne un peso específico debido al tamaño de su econo-mía. Tailandia, a su vez, dirige lo relacionado con el desarrollo industrial. Y Vietnam, como productor de alimentos, es un país que ha demostrado ser muy efi-ciente en su producción. Hoy, Vietnam está entre el primero y segundo lugar como productor de café a nivel mundial, y el tercer productor de arroz, compi-tiendo con Tailandia. Otro ejemplo es la producción, en granjas, de especies marinas. Como ejemplo, puedo

de su economía. Su pib per cápita es más bien modesto. Es una economía similar en tamaño a la que tenemos en México, pero con el doble de población.

¿Cuál es su percepción del conocimiento que se tiene en México sobre la región, particularmente sobre Indonesia?Un alto porcentaje de los mexicanos que conocen Indonesia lo hacen a través de Bali, un atractivo turís-tico que ofrece fantásticas playas y naturaleza espec-tacular. Sin embargo, muchos no saben que este sitio convertido en atractivo para realizar lunas de miel, pertenece a Indonesia. Este desconocimiento se debe, en parte, a que es una isla de cultura india, a diferencia del resto del país, que cuenta con aproximadamente 220 millones de musulmanes.

¿Cuál es la relación de México con los otros países que conforman la ansea?En tamaño, el segundo país, después de Indonesia, dentro de la ansea es Tailandia, que tiene muchas similitudes con México en cuanto a población y de-sarrollo industrial. Dentro del Sureste Asiático, es el país que tiene la planta industrial más consolidada y, sobre todo, una industria automotriz muy desarrolla-da. De hecho, tenemos un comercio importante con Tailandia, pero la mayor parte es de bienes interme-dios que, en su mayoría, son componentes que inte-gramos a la producción en México.

SERGIO LEY LÓPEZ


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un crecimiento espectacular. Con América Latina, a pesar de que ya tenemos un acuerdo comercial inte-resante en el marco de la Alianza del Pacifico, no va a crecer mucho el intercambio bilateral. Para ello, el incremento del consumo es determinante, y el creci-miento económico del continente en su conjunto ha sido muy raquítico. Entonces tenemos Asia. No voy a decir África, ya que desde tiempos inmemorables la te-nemos fuera del radar. Pero la región que realmente tiene un dinamismo, que está creando una clase media de alto consumo es Asia.

El desarrollo de Indonesia es muy prometedor, con un crecimiento de 5.6%. Su infraestructura es to-davía deficiente. El país es un archipiélago formado por más de 17 mil islas, lo que hace complicada la lo-gística. Para transportar productos de una isla a otra se requiere de varias labores de carga y descarga, lo que incrementa los costos.

Con su crecimiento y su población de más de 260 millones, su futuro es alentador y una oportunidad para los productos mexicanos. Pero hay que hacer estudios de mercado serios y hacer uso de las tecnologías.

mencionar que entre 80 y 90 por ciento de la tilapia que se vende fileteada a nivel mundial se produce en Vietnam. Estos datos sorprenden, sobre todo si pensa-mos en el desarrollo de Vietnam hace 15 años. La pro-ducción de camarón de granja es enorme y está entre los primeros proveedores de Estados Unidos en este tipo de productos.

¿Qué papel juega China en la región?China es el principal socio comercial de todos y tiene fuertes inversiones en la región. Lo que hizo China fue trasladar las fábricas que antes estaban en China con-tinental a países como Vietnam. Conforme ha aumen-tado el costo de mano de obra, se han ido moviendo las inversiones. Llegaron a Vietnam y ahora se empiezan a trasladar a países como Laos, incluso Bangladesh. El mercado sigue dominado por fábricas chinas, pero que producen en otros países. En 2001, antes de irme como embajador a China visité varias fábricas textiles mexi-canas que estaban preocupadas por la competencia de China. Después visité algunas fábricas chinas. El con-traste era brutal; en México se tenía muchas trabaja-doras elaborando patrones, pero las fábricas que vi en China tenían unas máquinas para el corte de los patrones con rayos láser. Una tecnología aplicada a computa-doras que programaban y permitían optimizar tiempo para repartir los patrones entre las cinco mil costu-reras. La dimensión es otra. En México, los costos de mano de obra eran más altos, por ello, en esa época mi sugerencia a las empresas mexicanas era que traslada-ran su producción a países de costos más bajos, como algunos de Centroamérica, y de esta manera poder competir con China. Mi consejo no tuvo resonancia. Me argumentaban que le daban trabajo a la competencia, pero mi opinión es que México podía hacer un trabajo especializado antes que cerrar. En este esquema, los mexicanos seguirían siendo los dueños del mercado, pero “Made In Salvador”, que es lo que ha hecho China. Las industrias de mano de obra intensiva se han despla-zado de China a otros países como Vietnam, Camboya o Laos, pero China mantiene el liderazgo.

¿Qué futuro ve en la relación de México con la región?Exportar a estos países es un reto que debemos enfren-tar con conocimiento. Tenemos que estar seguros de cómo abrir camino. Nuestras exportaciones y el valor de las mismas tienen que incrementarse. Tenemos el enor-me reto de diversificar nuestro comercio. La elevada concentración del intercambio comercial con Estados Unidos nos hace sumamente vulnerables. Se debe analizar qué mercados son los más adecuados para conseguir este propósito, a cuáles podemos entrar con ímpetu. Europa es interesante, pero es un mercado maduro y en estos momentos está muy concentrado en integrar su entorno cercano. No puede dar atención a las exportaciones mexicanas con el ímpetu que de-bería. Ya hay un mercado de años que no puede tener

Tailandia es el país que tiene la planta industrial más conso-lidada y una industria automotriz muy desa-rrollada dentro del Sureste Asiático.”

LAGO BRATAN EN BALI, INDONESIA

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Desde los inicios, nuestros clientes han sido empresas globales que demandan nuestros productos en cual-quier país. En este sentido, es una empresa que nace con una perspectiva internacional.

¿Qué destacaría de su trayectoria en México?Indorama tiene presencia en México desde marzo de 2011, año en el que la casa matriz Indorama Ventures Public Company adquirió en la ciudad de Querétaro una subsidiaria de la empresa Invista B.V., dedicada a la ma-nufactura de fibras, pet y resinas. En esta empresa se inició también la fabricación de resinas de poliéster y grapas del mismo material. Actualmente la empresa en Querétaro cuenta con una plantilla de aproximadamen-te 550 empleados. Uno de los objetivos de esta planta es, desde sus orígenes, atender tanto al mercado local, como a clientes internacionales. México, con una po-blación de 129 millones y con crecimientos de algunos sectores como el automotor por arriba de los índices internacionales, es considerado como uno de los países emergentes más promisorios.

Dentro del sector químico, ¿cuáles son sus principales líneas de productos? ¿Quiénes sus clientes más relevantes?Las resinas de pet son hasta hoy el producto de ma-yor producción de Indorama en México y, entre los principales clientes de este material, están algunas de las más compañías más grandes en su ramo a nivel mundial

¿Nos podría compartir algunos antecedentes de Indorama? Háblenos de su transformación en empresa global.Indorama Ventures es un conglomerado empresarial de reconocido liderazgo en la industria química mun-dial. Tiene operaciones en 31 países, opera en 104 emplazamientos, cuenta con más de 19 mil 500 tra-bajadores. Además, mantiene 15 centros de investiga-ción y desarrollo, y ha registrado 950 patentes. Para dimensionar su relevancia podemos afirmar que, a nivel mundial, una de cada cuatro botellas de plásti-co que se producen está hecha por Indorama Ventures Polymers, uno de cada dos pañales nivel premium contiene fibras de Indorama Ventures Fibers y una de cada cuatro llantas incorpora cordones fabricados por Indorama Ventures Yarns. Los productos del grupo es-tán en prácticamente todos los sectores productivos, desde las botellas de plásticos, los filamentos, hilos y tejidos para la industria textil, los cordones para la fabricación de bolsas de aire y llantas en la industria automotriz, hasta productos de higiene.

Indorama inicia operaciones en 1994 y se conforma como una compañía tenedora dedicada a la fabricación de hilo. Un año después, opera su primera fábrica de polímeros de tereftalato (pet), en 1996 constituye una joint venture en Tailandia para ser proveedor de bote-llas de Pepsi y en 2003 adquiere su primera planta de pet en Estados Unidos. A partir de ahí, adquiere varias empresas y se constituye como grupo internacional.

Indorama: empresa química de importancia mundialEntrevista a Vaneet Goel, vicepresidente de Indorama Synthetics

Por: Gabriela Gándara

De la importancia de Indorama Ventures en la industria química mundial da cuenta la siguiente numeralia: una de cada cuatro botellas de plástico en el mundo se producen en Indorama Ventures Polymers, una de cada cuatro llantas incorpora cordones fabricados por Indorama Ventures Yarns. Desde marzo de 2011 se estableció en México, donde opera tres líneas de negocios: resinas de PET, fibras y granulados de botellas de plástico. En entrevista con Comercio Exterior, Vaneet Goel, nos habla de la trayectoria de la empresa y de sus perspectivas en el país.


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fabricación de productos de mayor valor agregado. Así, se nos abrió la oportunidad de ofrecer un portafolio completo de productos de cordones para llantas. Este subsector del mercado mexicano y del europeo re-presenta una gran oportunidad de crecimiento para Indorama-México.

A finales de 2018 Indorama, a través de su subsidia-ria php Fibers GmbH, anuncia la adquisición, al 100%, de la empresa alemana utt Beteiligungsgesellschaft mbH en Alemania y México. Esta empresa es una de las proveedoras líderes mundiales de telas para las bol-sas de aire para coches y otras soluciones altamente especializadas en tejidos técnicos.

Indorama es una empresa comprometida con la investi-gación, la innovación tecnológica y la producción soste-nible. ¿Cómo se aplican estos valores en México? Nuestra producción de pet en México incorpora en gran medida el proceso de reciclado. En México pro-ducimos incluso algunos polímeros particulares conoci-dos como ebm (proceso particular de extrusión soplado) utilizados en la industria del empaque.

como Coca-Cola, Pepsico y Danone, entre otras. Una línea más de negocios de Indorama en México es la de fibras, en la que atiende a los grandes fabricantes de llantas como Goodyear, Bridgestone, Michelin y Pirelli. En realidad, en México tenemos tres líneas de negocios: resinas de pet, fibras y granulados (flakes) de botellas de plástico.

¿Ustedes realizan exportaciones desde Indorama-México? ¿A qué países? Desde México se exporta, principalmente botellas de pet, a Estados Unidos y Colombia, y a Centroamérica y al Caribe. La línea de llantas se exporta principalmente a Estados Unidos, Perú y Brasil.

¿Cuáles son sus expectativas en materia de crecimiento?Indorama en México ha estado creciendo continua-mente a partir de nuestra inversión en la adquisición de una empresa de pet y fibras. En 2014 Indorama Ventures estableció un acuerdo de joint venture con la empresa m&m que incluye una empresa manufacture-ra localizada en Zapopan, Jalisco. Esa planta produce flake, o escamas de plástico, a partir de la transforma-ción de las botellas usadas. Esta actividad nos permite reciclar el equivalente a 670 millones de botellas por año y transformarlas en resina de pet de grado alimen-ticio de una forma muy amigable con el medio ambiente. Ahora tenemos planes de expansión de la fábrica para incrementar la fabricación de 12 a 40 millones de to-neladas al año.

En 2017, Indorama adquiere la empresa durafiber Technologies México Operation S.A. de C.V., líder en la fabricación de textiles técnicos para uso de la in-dustria automotriz y para el reforzamiento de llantas, que es una aplicación especial a nivel mundial. Esta incorporación fue otro paso importante en la conso-lidación de Indorama en México. Posicionó a la em-presa en un segmento importante de la industria au-tomotriz mundial y nos impulsó a concentrarnos en la

La planta de Zapopan permite reciclar 670 millones de botellas por año y transformarlas en resina de pet de grado alimenticio de una forma muy amigable con el medio ambiente.”

INDORAMA TIENE PRESENCIA EN 31 PAÍSES, SUS OFICINAS BASE ESTÁN ACTUALMENTE EN SINGAPUR

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Estado invitado:

CIUDAD DE MÉXICOPunto de encuentro de millones de per-sonas, centro neurálgico de la actividad económica del país, sede del poder políti-co y de muchas de las principales empre-sas y actividades culturales, la Ciudad de México tiene en el sector de los servicios su principal fuente de actividad econó-mica y un soporte que la proyecta como la plataforma logística por excelencia del comercio exterior del país. Algunos de sus rasgos más representativos, de su evolución económica reciente y sus pers-pectivas de más largo aliento se recogen a lo largo de las siguientes páginas.

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p. 82 Ciudad de México: la metrópolis abierta y cambiante Guillermo Máynez Gil

p. 84 Ciudad de México: vocación productiva en constante transformación José Luis Beato

p. 87 Emprendimiento para un mundo mejor Guillermo Jaime

p. 90 Refrigeración: los desafíos tecnológicos y ambientales Edel Ojeda


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La Ciudad de México, antes Distrito Federal, es una entidad sui géneris. No puede ser analizada sin tomar en cuenta su enorme conurbación con el estado de México,

Hidalgo, Morelos, Querétaro y Puebla, con los que mantiene tránsito e intercambios cotidianos. Centro del poder político y sede de muchas de las principales empresas y actividades culturales, la ciudad es origen de muchas tendencias nacionales, con frecuencia adquiridas gracias a su intenso cosmopolitismo. Pero también es caja de resonancia de sucesos, tendencias e iniciativas que llegan de toda la República.

Tras los sismos de 1985, la ciudad cedió los trastos al Estado de México como la entidad más poblada de la federación. Desde entonces, su número de habitantes se ha mantenido estable, con un poco menos de nueve millones. Es, desde luego, la entidad más densamente poblada, la que cuenta con el pib per cápita más alto, alrededor de 38 mil pesos, y ocupa el primer lugar nacional en el Índice de Desarrollo Humano.

Tiene una tasa de informalidad laboral menor al promedio nacional (50 vs. 57 por ciento) y la tasa de escolaridad promedio más alta de la República, con 11.1 años para mayores de 15 años. Es decir, la ciudad cuenta con muchas ventajas competitivas para la atracción y retención de inversiones y talento.

La composición sectorial de su economía es también muy distinta de la de cualquier otra entidad: casi el 90% proviene del sector terciario, fundamentalmente comercio, finanzas y turismo. El 10% proviene del sector industrial, y menos del 1% de actividades primarias.

Esto es resultado de otro proceso, también iniciado en la década de los ochenta: la desindustrialización. Señalada por hechos tan notables como el cierre de la refinería de Azcapotzalco, e impulsada por las numerosas y graves contingencias ambientales que comenzaron a vivirse en esa época, producto de los problemas de tránsito, la mala calidad de las gasolinas, la ineficiencia de los motores y la propia actividad industrial. Aunque controvertidas en su momento, las decisiones tomadas para resolver este problema, más el avance tecnológico, han permitido mejorar la calidad del aire de la ciudad.

En cualquier caso, la ciudad vio reducida la participación de la industria, sobre todo la manufacturera, en la composición de su pib. Si bien las actividades primarias tienen una proporción mucho menor a la de cualquier otra entidad, significan el sustento de un número considerable de familias, en particular en las demarcaciones del sur.

La ciudad destaca en ramos como el de la construcción, donde encabeza por mucho en cuanto a unidades económicas, con mil 770, seguido por Nuevo León con mil 346. Es el segundo lugar en unidades económicas dedicadas al comercio, con casi

Guillermo Máynez Gil / Foto: Ignacio Galar

Ciudad de México: la metrópolis abierta

y cambiante

Comercio Exterior 20 ESTADO INVITADO: CIUDAD DE MÉXICO

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200 mil. En el caso de la industria manufacturera, ocupa el tercer lugar nacional, con 30 mil 934 unidades económicas, pero cabe señalar que puede haber una distorsión en la cifra, al tratarse en muchos casos de domicilios fiscales, más que de la ubicación de las plantas de producción.

La exportación de bienes, por el poco peso relativo de los sectores agropecuario y manufacturero, es menos significativa que en otras entidades. Sin embargo, Ciudad de México es el hub o centro estratégico del comercio exterior por lo que respecta a los sectores financiero, logístico, de servicios y consultoría.

Es poco probable que la ciudad se reindustrialice a gran escala, pero eso no quiere decir que no haya oportunidades para otro tipo de actividades. De alta tecnología, poco intensivas en el consumo de recursos naturales y la generación de gases invernadero o residuos, y basadas en el conocimiento. Es probable que tecnologías de última generación faciliten el establecimiento de ese tipo de manufacturas, aprovechando la disponibilidad de personal con educación superior, la presencia de universidades y centros de investigación, y la red logística foránea de la ciudad.

Es importante señalar que los mismos retos que presenta la ciudad, producto de su tamaño y densidad poblacional, pueden ser también excelentes áreas de oportunidad para empresarios innovadores y creativos. El intenso y conflictivo tránsito, la necesidad de más y mejor transporte público poco contaminante, la urgencia de vivienda formal de calidad a precios accesibles y la propia inseguridad, que demanda soluciones tecnológicas avanzadas, son áreas en las que Ciudad de México podría ser el laboratorio ideal para prevenir un crecimiento desordenado en otras áreas metropolitanas del país, algunas de las cuales tienen tasas de crecimiento aceleradas.

Estas características se ven acentuadas, como se ha dicho, por el carácter conurbado y la necesidad de encontrar soluciones a la creciente integración de facto de la periferia con los estados circunvecinos. Las fronteras jurisdiccionales, normativas e institucionales son, con frecuencia, contraproducentes para atender los problemas de zonas que funcionan cotidianamente como unidades demográficas y productivas. Mucho podría hacerse entre los sectores público, privado y social para propiciar mejores condiciones de vida y oportunidades económicas modernas en las áreas limítrofes.

En cualquier caso, Ciudad de México es y seguirá siendo uno de los polos económicos más importantes del país, a la vanguardia en muchos aspectos tecnológicos, demográficos y culturales.

VISTA DEL CENTRO DE LA CIUDAD DE MÉXIO

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¿Cuál es el comportamiento en los últimos años de la inversión extranjera directa que llega a cdmx? ¿Cómo se distribuye sectorialmente? Hay un comportamiento bastante positivo, están llegan-do empresas muy importantes de otros países. Hace poco llegó la empresa más grande de India, Tata, que tiene 750 mil empleados en todo el mundo, y que decidió poner sus oficinas centrales para toda América Latina en cdmx. Lo mismo pasó con Huawei, que es una de las empresas de telefonía celular más grandes del mundo y que se acaba de instalar aquí. Están llegando empresas muy conocidas a nivel mundial. Ikea, la empresa sueca de muebles que tiene actividades en más de cincuenta países, tienen planes de instalarse en la ciudad. Vemos, entonces, mucho interés de empresas asiáticas, euro-peas y norteamericanas por invertir en la ciudad.

¿Qué programas tiene el gobierno de la ciudad para apoyar la actividad de las empresas exportadoras? La Secretaría de Desarrollo Económico no tenía una unidad de apoyo a las exportaciones. Apenas entran-do, pedimos que un área tuviera un padrón de expor-tadores. Ese padrón registra hoy aproximadamente 300 empresas, la mayoría de ellas son pymes a las que estamos apoyando sobre todo con asesoría y cur-sos, y esperamos que, coordinados con la Secretaría de Economía federal y la de Relaciones Exteriores, podamos ofrecer varios programas de apoyo a las

¿Cuáles son las actividades productivas más relevantes de cdmx? ¿Qué rasgos la diferencian del resto de los estados de la República?Fundamentalmente las ciudades, no solo cdmx, tie-nen un fuerte componente de servicios, en este caso mucho más que el resto del país. En cdmx, el sector servicios representa más de 90% de la actividad eco-nómica. Además, por ser la capital y ser una ciudad global, tenemos ciertos sectores de la economía muy concentrados aquí, como el financiero y una buena parte del comercio. El sector de la construcción tam-bién es muy pujante.

¿Qué sectores son los más importantes en materia de exportaciones y cuál es su contribución en las exporta-ciones del país?Es difícil separar el comercio exterior de la capital del país. Por ejemplo, se exporta mucho producto agrí-cola, porque se centraliza en la central de abastos y de ahí se exporta. Queda entonces la duda de si la exportación se origina en la ciudad o no. Lo mismo pasa con otros productos que se importan o exportan. De igual manera, con las inversiones: entran recur-sos que se registran en las oficinas centrales de las empresas, ubicadas en la ciudad, y de aquí se distri-buyen al resto del país. Es difícil distinguir estos datos concretamente. La ciudad es una plataforma logística muy importante.

Ciudad de México: vocación productiva en constante transformaciónEntrevista con José Luis Beato, secretario de Desarrollo Económico del gobierno de la Ciudad de México

Por: Guillermo Máynez Gil / Retrato: Sergio Bejarano

Por su naturaleza como centro neurálgico de la actividad económica del país, Ciudad de México (CDMX) tiene una participación muy alta del sector servi-cios en su estructura productiva. Buena parte de esta actividad da soporte a las exportaciones de otras entidades federativas; incluso del sector agropecua-rio, por el rol que desempeña la central de abastos. Lo que pocos saben, sin embargo, es que la ciudad es también el centro de investigación y desarrollo más grande del país. En esta entrevista, el secretario de Desarrollo Económico detalla los programas y proyectos que hay para potenciar la innovación y la exportación desde la ciudad.

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o Chihuahua o el Bajío. Sin embargo, se sabe que cdmx es donde se realiza más investigación y desarrollo. Lo que pasa es que no está focalizada y no se le ha dado la promoción adecuada. Aquí están las mejores univer-sidades y muchas empresas que hacen investigación y desarrollo. El corredor de Tlalpan, por ejemplo, para temas de investigación en salud, es impresionante.

En la Secretaría se promueve la conformación de clústeres. Desde el 6 de diciembre formamos un consejo con estos agrupamientos que se reúne todos los meses para revisar avances. Había un clúster no muy grande de software, Prosoftware, que llevaba una década esta-blecido, y ahora hay doce diferentes clústeres en forma-ción, en materia de energía, comercio, turismo y otros.

Recientemente anunciaron el proyecto Vallejo-I para la reindustrialización de esa zona de cdmx. ¿Qué nos pue-de compartir de ese programa? Queremos que Vallejo sea reconocida como la zona de la ciudad donde se concentra la investigación y desarro-llo, y por eso estamos fomentando muy fuertemente la instalación y crecimiento de universidades en la zona. El Plan Vallejo-I pretende eso. Ya estamos haciendo un centro de comunicaciones que va a tener los programas informáticos de la ciudad, y se están haciendo inver-siones en coparticipación con la iniciativa privada para poder hacer que Vallejo obtenga ese reconocimiento de clúster, como ocurre con otras zonas del país.

exportaciones. Con el cambio en el gobierno federal desapareció ProMéxico y ahora la promoción se está haciendo desde las embajadas. Estamos tratando de entender qué apoyos se le pueden dar a los expor-tadores, y lo que hemos hecho hasta ahora es gene-rar el padrón, entrar en contacto con las empresas y tratar de apoyarlas. En el futuro, esperamos poder agrupar a varios de los exportadores para alcanzar un volumen crítico por el cual su producto sea más fácilmente exportable.

¿Cuáles son las fortalezas de cdmx para la instalación de empresas innovadoras y exportadoras? ¿Hay programas específicos para atraerlas?cdmx tiene un fuerte atractivo inherente a sus cir-cunstancias. La primera de ellas es el tamaño de la economía. Para los inversores, tanto nacionales como extranjeros, el tamaño de la economía (no solo de las 16 alcaldías, sino toda la zona metropolitana), es de 22 millones de habitantes, un mercado grandísimo. El pib per cápita es más alto que el promedio nacional, y en total es más de 360 mil millones de dólares al año.

Estamos realizando actividades para atraer em-presas, sobre todo innovadoras. Queremos proyectar la visión, algo que no se había hecho, de cdmx como una sede de innovación, investigación y desarrollo. Es común pensar que hay más investigación en lugares como Guadalajara, porque tiene un parque tecnológico,

JOSÉ LUIS BEATO

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donde estuvimos presentes ocho secretarías de cada entidad. Estamos trabajando en comités. Yo tengo una colaboración constante con mis homólogos para sacar adelante los temas metropolitanos. Ahora, el reto es sacar adelante proyectos que muestren que, en realidad, es una sola ciudad en muchos aspectos.

¿Otras acciones y proyectos que quiera destacar?Aquí en la secretaría llevamos otros dos temas muy importantes. Uno de ellos es el apoyo a la mujer. Tenemos un programa, coordinado con otras cinco secretarías, con el Instituto de Capacitación para el Trabajo y con el Fondo de Desarrollo Social. Entre los ocho, damos atención personalizada y amplia a las mu-jeres que vienen (quienes suelen ser de comunidades indígenas o pueblos originarios) y que requieren apo-yos. Es un tema prioritario para la jefa de gobierno, que estamos apoyando, siempre con la idea de que las muje-res que tienen una actividad económica propia depen-den menos de la pareja y eso propicia menos violencia.

El otro tema es la energía. No había una autoridad que manejara la política energética de la ciudad y aho-ra lo estamos haciendo nosotros, construyendo una política energética para la ciudad que se ha plasmado en un programa que llamamos Ciudad Solar. Si bien no tenemos la posibilidad de hacer grandes parques so-lares de varios kilómetros cuadrados, como en otras entidades (entre otras cosas por el costo de terreno), tenemos muchos techos que podemos aprovechar. Hemos detectado 300 de ellos en edificios de gobierno. El gobierno tiene 3 mil, pero muchos de ellos no son utilizables porque están a la sombra, por ejemplo, pero aparte de esos 300 hay otros muy grandes, como los de la central de abastos, las estaciones del metro, y otros de la iniciativa privada. La idea es que más gente ponga paneles en sus techos. Hay que capacitar gente para la instalación, actualmente lo estamos haciendo con mil técnicos, 500 en fotovoltaica y 500 en térmica.

Llevamos también el registro de empresas, y una de las prioridades es avanzar en la formalización. Se trate de mujeres, emprendedores o exportaciones, la idea es crear cada vez más empleo formal, algo en lo que a la ciudad le está yendo muy bien: es el estado más genera-dor de afiliados al imss. En los últimos siete meses hemos tenido más de 50 mil. Queremos seguir por ese camino.

¿Existen proyectos similares para otras alcaldías?Sí. No en materia de innovación, pero sí de desarrollo. Por ejemplo, hay un proyecto en Granjas México que pretende dar valor a la zona y también atraer servi-cios, porque ha pasado de ser predominantemente industrial, a residencial también, y queremos que ahí se instale otro tipo de inversiones y desarrollen acti-vidades relacionadas con los servicios educativos, de salud, corporativos y financieros. Iztapalapa es muy fuerte también en industria.

¿Cuántas empresas emergentes o startup se registran al año en cdmx?No tenemos un dato concreto, pero también tenemos un grupo, similar al de los clústeres, que se dedica a la incubación y aceleración de negocios. Ahí está Startup México, así como los principales promotores de nuevas empresas. Tenemos a las incubadoras tradicionales en las alcaldías, en las universidades. Tenemos un acuer-do con la Universidad Anáhuac, que tiene el programa Lean Startup, muy novedoso. Uno de los proyectos en marcha consiste en centros de acompañamiento al emprendedor, que se llamará Zona Emprende, y que promueve la instalación de espacios de 200 o 300 me-tros cuadrados en cada alcaldía, en donde los empren-dedores puedan encontrar todos los apoyos, públicos y privados, y con atención personalizada, porque actual-mente una de las carencias que tenemos es que toda la información está muy dispersa, de manera que cuando un emprendedor tiene una idea, no encuentra un lugar para obtener asesoría integral. Hay cuatro áreas: la de los empresarios, con los presidentes de las principales cámaras, que reciben a emprendedores de su sector y los apoyan con cursos, mentorías o redes de distribu-ción. Hay bastante que se puede hacer ahí. Otro es el que ya mencioné de las startup, otro es el de clústeres y un cuarto sobre financiamiento.

¿Cómo se vincula el gobierno de cdmx con las institu-ciones federales de apoyo a las exportaciones?Estamos vinculados a través de una asociación que for-mamos los 32 secretarios de Desarrollo Económico, la Asociación Mexicana de Secretarios del Desarrollo Económico, y por medio de ella estamos en constante comunicación con las secretarías de Economía y de Relaciones Exteriores. A nivel federal, todavía falta claridad acerca de cómo van a ser esos apoyos, pero nos dicen que habrá mucho más que en administra-ciones anteriores.

¿Hay coordinación en este tema con el gobierno del Estado de México?La coordinación con el estado de México es muy amplia. Muy compleja, por la cantidad de temas. Hace unos días se hizo el anuncio de la Ley de Desarrollo Metropolitano, que promovieron los tres gobernadores, cdmx, Estado de México e Hidalgo, y

Es difícil separar el comercio exterior de la capital del país. La ciu-dad es una plataforma logística muy importante.”

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Carolina del Sur. Posteriormente decidimos aglutinar todo en una sociedad gestora con un fin social, pero rentable, que es lo que hoy es sgl.

Desde su experiencia, ¿podría definirnos qué debe en-tenderse por emprendimiento social?El emprendimiento social, que es lo que nosotros es-tamos haciendo, significa crear productos y servicios, empresas apoyadas que generen un valor para la socie-dad más vulnerable o que aporten un beneficio social.

La misión que nos fijamos y en lo que hemos ve-nido trabajando es atender específicamente con dife-rentes propuestas de valor a la población que vive en condiciones de pobreza y pobreza extrema.

Para mí, el emprendimiento social es toda aquella propuesta que le agregue valor a las personas más vulnerables, o bien que empodere a este sector de la población para que ellos puedan generar valor para su comunidad.

¿Cuáles son las principales empresas que forman parte de esta sociedad gestora? ¿Qué beneficios obtienen con este tipo de proyectos sociales?Tenemos cuatro líneas de trabajo: vivienda, energía, agua y servicios financieros. Una primera empresa, que es mia, se enfoca a la habilitación de viviendas para las familias que viven en zonas rurales, en un modelo de autoproducción asistida.

¿Cuándo y cómo surgió la sociedad gestora Social Global Leaders? ¿Qué propósitos persigue?Deriva de haber trabajado con la base de la pirámide durante los últimos 18 años. Empezamos nuestro pri-mer emprendimiento social al construir casas para la gente más necesitada, en zonas rurales de alta mar-ginación. Con el paso del tiempo y después de haber construido 70 mil casas en México y en otros países, decidimos expandir el impacto social y trabajar en otras vertientes que no necesariamente tuvieran que ver con vivienda, pero sí con el combate a la pobreza y la atención a las personas más necesitadas.

Empezamos con una empresa de agua, Ecofiltro, con la cual llevamos agua Epura y con la que somos capaces de purificar por medios ecológicos (plata co-loidal y carbón activado) el agua de lluvia, de los ríos y la corriente que sale del grifo.

Después nos expandimos con otros modelos de ne-gocio a través de emprendedores sociales, a los cuales le estamos apostando a este proyecto. De esa forma, invertimos en una empresa que se llama Vitaluz, que recientemente cambió su nombre al de Gravity, que contiene una propuesta de energía en prepago.

Luego abrimos un par de fundaciones para hacer labor filantrópica y cambiamos nuestra operación hacia Estados Unidos con un fondo para hacer vivienda asequible en una modalidad de renta, por lo que ya contamos con presencia en los estados de Florida y de

Emprendimiento para un mundo mejorEntrevista con Guillermo Jaime, presidente de Social Global Leaders

En la generación del bienestar entre los sectores más marginados de la sociedad, los proyectos y la acción de los emprendedores sociales han conquistando terrenos cada vez más amplios, gracias a sus exitosos re-sultados. Uno de los proyectos más relevantes en los últimos años es el de Social Global Leaders (sgl), iniciativa surgida en México que ya ha dado resultados para cientos de miles de personas y cuyo éxito ya la ha llevado a incursionar en Estados Unidos y en Centroamérica. Sobre la trayectoria y proyectos de sgl, Comercio Exterior conversó con Guillermo Jaime, quien es el presidente fundador de esa importante organización.

Por: Ariel Ruiz Mondragón

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traspasar fronteras, irnos con todo, pensar en grande y hacer una verdadera empresa de escala. Entonces buscamos a los mejores aliados en los diferentes paí-ses, para poder tener socios comerciales y estratégicos en cada uno de ellos, y así nos hemos extendido.

El caso de Estados Unidos tiene sus particularida-des, porque ese país generalmente es percibido como uno que ayuda a las naciones en desarrollo. Lo que creemos es que las empresas sociales debemos rom-per paradigmas, pensar en grande y ayudar a los que ayudan. Entonces encontramos que en ese país hay un poco más de 30 millones de personas que no tienen techo y que pudieran ser sujetos de ayuda con nuestros servicios. Y como para nosotros la pobreza no tiene fronteras, decidimos venir y ayudar a los que ayudan: help the helpers. Así fue como decidimos abrir opera-ciones en territorio estadounidense.

¿Cuáles son los principales resultados de sgl en México?Lo que sgl ha hecho en el portafolio de empresas indica que hemos atendido a más de 700 mil personas con nues-tros diferentes servicios, considerando, por ejemplo, que una casa construida pueda alojar por lo menos a cinco per sonas. Un caso similar ocurre con los filtros: en pro-medio, el mismo número de per sonas son beneficiadas con la instalación de cada uno de estos.

Entonces nuestro cálculo es que hemos tocado a poco más de 700 mil personas con nuestros productos

Con Ecofiltro presentamos una solución al consu-mo de agua mediante filtros purificadores que fabrica-mos en Guatemala y que comercializamos en México. Ahora mismo los estamos llevando, de manera filan-trópica, a las islas Bahamas para ayudar a las familias que fueron afectadas por el huracán Dorian.

Con Vitaluz/Gravity se busca hacer un modelo de prepago para cualquier tipo de fluido. Empezamos con la energía, pero ahora estamos explorando llevar agua en un modelo de prepago, también para las familias más vulnerables, que están fuera de la red y para que puedan comprar otros fluidos.

Por otra parte, Procrece es una empresa que otor-ga servicios financieros a las personas que los necesi-tan para que puedan justamente adquirir cualquiera de los servicios de las otras empresas.

¿Cómo ha logrado sgl extender su campo de acción hasta Estados Unidos y diversos países centroamerica-nos, como Guatemala, El Salvador y Honduras?La extensión natural ha sido hacia Centro y Sudamérica porque las condiciones económicas de los países al sur de México son bastante similares, y para nosotros la pobreza no distingue nacionalidad, ni pasaporte, ni co-lor, ni raza. Para nosotros, un pobre es un pobre y hay que atenderlo.

La misión que nos fijamos es ser la empresa so-cial más influyente del mundo, por lo cual decidimos

GUILLERMO JAIME

El emprendimiento social, que es lo que

nosotros estamos haciendo, significa

crear productos y servicios, empresas

apoyadas que gene-ren un valor para la

sociedad más vulne-rable o que aporten un beneficio social.”

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hacemos una casa ganamos un poco y eso sirve para que podamos ir creciendo paulatinamente.

La otra fuente de financiamiento es un apoyo por parte del Banco Interamericano de Desarrollo que re-cibimos desde hace un par de años y que hemos utili-zado para hacer crecer la empresa, de tal forma que el año pasado ya logramos hacer un poco más de 10 mil casas en un solo año a través de la banca de desarrollo.

En su opinión, ¿cuál es el papel de los gobiernos en el desarrollo de los proyectos de sgl y cómo los apoyan instituciones internacionales?Creo que el gobierno siempre tiene que ser un aliado de las empresas sociales, y nuestro caso no es la excepción. Siempre lo hemos visto así porque históricamente la pobreza había sido materia exclusiva de filántropos y del gobierno. Nosotros creemos que trabajando en conjunto, con nuestra labor coordinada con la del gobierno, podemos multiplicar los apoyos que ambos brindamos. Entonces creo que para nosotros el gobierno será un buen aliado en todos los países.

Por supuesto, los gobiernos locales tienen que fun-cionar como nuestro principal aliado, pero también hay grandes filántropos que se han sumado al apoyo. Por ejemplo, ahora que el huracán Dorian golpeó muy duro a las Bahamas, mediante las alianzas que hemos hecho con importantes fundaciones como la Miami, la Knight, la Escuela de Negocios de Harvard y algunos empresarios filántropos internacionales, logramos en-viar 500 filtros a esas islas.

Ese es el tipo de alianzas que han funcionado y que, por nuestra labor, tienen un impacto a nivel mundial.

¿Cuáles son los principales retos y proyectos que sgl se plantea hacia el futuro?Lo que queremos es ser factor de cambio en el mundo. Nuestro objetivo es ser la empresa social más influ-yente del mundo; no por un tema de ego, sino porque queremos un mundo mejor y creemos que a través de nuestras propuestas de valor podemos empezar a cambiar las cosas y ser factor de inspiración para otras empresas sociales.

En sgl somos emprendedores sociales cuya labor es crear un mundo mejor, ser factor de cambio y ser un referente del emprendimiento social. Vamos a seguir hasta que la vida nos lo permita.

y servicios. Ahora tenemos presencia en seis países y seguimos extendiéndonos.

La medición más sencilla pero más poderosa que tenemos es el número de las zonas tocadas, que de alguna manera reciben algún beneficio por nuestra labor. Cuando una persona obtiene valor por la labor que desarrollamos, para nosotros significa una misión cumplida porque, cuando menos, damos inicio a un cambio de vida. Si dejan una casa de cartón, de ma-dera, de carrizo y obtienen una casa digna, con eso dejan un punto de referencia para sus hijos, y noso-tros ya ganamos con eso. Si antes no tenían acceso al agua limpia y ahora sí lo tienen, también es un triunfo para nosotros.

¿Quiénes son los beneficiarios de los servicios que ofre-cen y cómo los eligen?Son todas las familias que se encuentran por debajo de la línea de pobreza. Básicamente hay dos criterios de elección: primero, que estén en una zona de alta o muy alta marginación y que se trate de una comuni-dad considerada vulnerable. Y el segundo, que tiene que ver con el ingreso: sin ser limitativo, tratamos de enfocarnos en familias que ganen un máximo de cinco salarios mínimos mensuales.

sgl también coordina esfuerzos y recursos de filántro-pos. ¿Quiénes son las principales personalidades y em-presas que colaboran con ustedes?Más allá de decir nombres (porque no sé si ellos se sientan cómodos), lo que prefiero comentar es que grandes empresarios mexicanos han decidido sumarse al esfuerzo filantrópico, sobre todo cuando hay desas-tres naturales.

Entonces se han sumado grandes corporativos e importantes filántropos, y la razón es que hemos cons-truido una empresa que ha cuidado hasta el máximo posible su reputación.

Lo que hemos hecho es multiplicar los recursos de filántropos, combinándolos con otras fuentes de finan-ciamiento. Además, gracias a algunos reconocimien-tos, premios y nuestra trayectoria (los hechos hablan por sí solos), nos hemos convertido en un referente en el tema de impacto social, lo que ha hecho que con-fíen en nosotros y que sigan trabajando de la mano con nosotros, sabiendo que lo que importa es ayudar a la gente.

¿Cuáles son los principales mecanismos por los que social Global Leaders gestiona y obtiene financiamien-to para sus proyectos sociales?El financiamiento para la gente nació de recursos pro-pios, y mediante la disciplina financiera hemos veni-do creciendo de manera orgánica. Lo que hicimos fue apostarle a la economía de escala, y tratamos de lograr el menor precio con el menor margen para el mayor volumen posible, de tal suerte que cada vez que

Los gobiernos locales tienen que funcionar como nuestro principal aliado, pero también hay grandes filántropos que se han sumado al apoyo.”

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¿Desde cuándo empezaron las exportaciones y por qué decidieron hacerlo?En los noventa coincidimos en un evento con una empresa de Maytag que tenía una división de máquinas expendedoras de refrescos. Tratamos de hacer una alianza que no fructificó. Años después, el vicepresidente comercial de la empresa ascendió a la presidencia y nos propuso distribuir nuestros productos en Estados Unidos. Las ventas comenzaron bien, pero luego Maytag fue adquirida por Whirlpool. A esta empresa no le interesaba el negocio de refrigeración comercial, pues su foco está en la doméstica. Eso nos forzó a ser nuestros propios distribuidores en Estados Unidos. Esto ocurrió entre 2006 y 2007.

¿Cuáles son los principales productos que exporta y a qué mercados?Cámaras frigoríficas, congeladores para helados, refrigeradores comerciales e industriales, vitrinas para exhibir producto refrigerado, congeladores para alimentos, vitrinas para restaurantes y especialidades, equipos de cocina y cocinas industriales.

Tenemos líneas de productos distintos por mercado (Estados Unidos, Centroamérica, México) porque las normas son distintas. Por ejemplo, Estados Unidos exige la norma ul, pero México no. Esta norma encarece los productos y por eso los diferenciamos. No siempre conviene hacer los productos iguales, aunque

Cuéntenos un poco sobre la historia de la empresa Refrigeración Ojeda.Ojeda es una empresa 100% mexicana. La fundó mi padre como un taller de reparación de electrodomésticos, en el patio de su casa familiar, en los cuarenta. Mi padre fue boxeador y representó a México en la olimpiada de Londres (1948). El boxeo le forjó el carácter. De la casa paterna se mudó a un local más grande en la colonia Doctores y luego a la Granjas México, donde sigue hasta hoy. La última mudanza fue en los sesenta, cuando hizo una asociación que duró nueve años con una empresa estadounidense. Después de esos nueve años, Ojeda volvió a ser totalmente mexicana. Mi padre presidió la empresa hasta mediados de la primera década del presente siglo, cuando yo lo sucedí.

¿En qué estados de la República tienen plantas o cen-tros de distribución?La planta matriz está en Ciudad de México y hay otra planta en Toluca. Tenemos operaciones en Esta dos Unidos y Costa Rica. La distribución se maneja tercerizada, aunque por el tipo de producto que vendemos, los clientes planean muy bien sus compras y tratan de adquirirlo directamente de nosotros.

Tenemos una alianza con una empresa española y hay otras posibles alianzas en el futuro cercano. Tenemos 600 colaboradores y somos líderes tecno lógicos en lo que hacemos.

Refrigeración: los desafíos tecnológicos y ambientalesEntrevista con Edel Ojeda, presidente del consejo de administración de Refrigeración Ojeda

Por: Guillermo Máynez Gil / Retrato: Ignacio Galar

Desde la década de los cuarenta, Refrigeración Ojeda produce una extensa gama de productos de refrigeración y congelamiento industrial y comercial en Ciudad de México, de cuyo crecimiento ha sido protagonista y testigo. También exporta desde la ciudad, con las ventajas y desventajas que esto conlleva. Entre las primeras, la cercanía con el mercado más grande del país; entre las segundas, los tiempos de traslado. En esta entrevista, su presidente nos explica sus orígenes, logros y retos, y destaca los importantes avances registrados en la preservación del medio ambiente.

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Lo primero que se hizo fue utilizar un R11 “reducido” y luego R141b; luego el R12 fue sustituido con el R134a. Los gases R11 y R12 son clorofluorocarbonos (cfc). Los sustitutos son hidroclorofluorocarbonos (hcfc). De ahí se fue progresando hacia hfc, es decir, sin la molécula de cloro, y finalmente empieza a haber mucha presión (aunque el gobierno de Estados Unidos se oponía), para cambiar a los hc, que son solo hidrocarburos.

Hoy, en el negocio de la refrigeración, la espuma se hace con ciclopentano, que es un hc, y la refrigeración usa dos compuestos: el R290, que es propano, y el R600, que es isobutano. Utilizamos el primero para todas nuestras espumas, y estamos terminando el

ahora estamos ofreciendo todo el catálogo para todos los mercados.

Exportamos a Estados Unidos, todo Centroamérica y esporádicamente a Brasil, Indonesia, India y España. Hay la inquietud de seguir ampliando mercados, pero sin perder foco en Norteamérica, que es muy grande y, aunque hay mucha competencia, es fácil encontrar un buen nicho donde hacer negocios importantes, sobre todo con la marca que hemos construido a lo largo de los años.

¿Cómo se están adaptando al cambio tecnológico?De varias maneras. El internet de las cosas es algo que ya tenemos presente, de hecho ya estamos pensando en cómo utilizarlo. Hay que hacer números para que sea rentable. No queremos adquirir tecnología de la que después vayamos a usar solo una pequeña fracción. Por otro lado, buscamos constantemente invertir en maquinaria para que los procesos sean cada vez más automatizados. Lo importante no es tanto el ahorro en mano de obra, sino reducir al máximo el error humano. En los procesos no automatizados hay variantes en las piezas que pueden generar merma, y eso se evita con la automatización.

Pero nuestro interés tecnológico más grande está en el desarrollo del producto. En Estados Unidos, por ejemplo, tenemos productos que los clientes prefieren adquirir con nosotros porque saben que no les van a dar problemas.

¿Qué acciones de capacitación de personal instrumen-tan para su empresa?Lo primero es capacitar al personal ejecutivo para que conozca qué hay en el mercado, de manera que puedan desarrollarlo. Luego hay que capacitar a todo el personal que usa software, de manera destacada el de diseño, cada vez que se adquiere una nueva versión. De otra manera, se subutiliza. En la operación, tenemos un programa permanente de capacitación de operarios; por ejemplo, cuando un ayudante quiere ascender a doblador, hay que capacitarlo con cuidado porque las máquinas de doblado pueden causar accidentes. Tenemos un sistema de aprendices para capacitar en el trabajo. También dedicamos mucha capacitación a procesos críticos, como soldadura. Una soldadura mal hecha se convierte en una fuga y eso es grave.

¿Cuáles son los retos ambientales que enfrenta su empresa y cómo los atienden?El primero es que la refrigeración ha estado en la mira de los ambientalistas desde hace mucho tiempo. Por lo menos desde los ochenta, cuando se firmó el Protocolo de Montreal, se puso mucha atención en los gases refrigerantes, pero también en las espumas de poliuretano. El Protocolo destacaba dos gases como los más dañinos: el R11, que se usaba para la espuma, y el R12, que se usaba como refrigerante.

EDEL OJEDA

La planta matriz está en Ciudad de México y hay otra planta en Toluca. Tenemos operaciones en Estados Unidos y Costa Rica.”

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idea todavía inicial, pero creo que para el año que entra podremos abrir la promoción de patrocinadores de reciclaje. También hay esquemas fiscales, por ejemplo en Alemania, que promueven el reciclaje.

¿Qué ventajas competitivas tiene Ciudad de México para una empresa manufacturera de exportación?Pocas. Es complicado operar en Ciudad de México porque, por un lado, tienes contingencias ambientales, restricciones a la circulación, reglamentos de tránsito complejos, procesos complicados para obtener permisos de operación. La ventaja más grande es, precisamente, la proximidad al mercado más grande en el país.

Otros problemas son la cantidad de obras que hay y la mala calidad del transporte público. En cuanto a la mano de obra, es más cara en la ciudad, pero también es más fácil conseguir gente capacitada. Entre el personal ejecutivo de alto nivel, muchos prefieren vivir aquí que en otras partes del país.

¿Qué políticas gubernamentales a nivel ciudad cree que podrían fomentar la industria y la exportación desde aquí?El mejoramiento del transporte público. Muchos de nuestros colaboradores vienen de muy lejos y enfrentan muchos problemas de movilidad. Ha habido avances, como los metrobuses que, por otro lado, provocan congestiones de tránsito al confinar tantos carriles. Se necesita un buen sistema periférico de trenes y más metro. El otro tema es la inseguridad.

¿Cuáles son sus planes para el futuro inmediato?Queremos ir cada vez más a productos especializados. Somos muy buenos desarrollando, y por eso podemos crear soluciones específicas para cada cliente. Tenemos uno que está importando vitrinas para helado de Italia, y nos está pidiendo que se las hagamos aquí, algo para lo cual tenemos perfectamente la capacidad. Son vitrinas muy caras, y nosotros se las podemos vender más baratas.

proceso para migrar por completo al segundo. Todas nuestras exportaciones a Estados Unidos ya los llevan. Con el R290, el efecto de calentamiento global que provocaba el R11 se reduce en 99.9%. Estos gases, además, son naturales.

El otro tema es la reducción en el consumo de energía. Si antes un refrigerador para 150 refrescos usaba un compresor de un tercio de caballo, hoy un refrigerador para 600 botellas usa un quinto de caballo. La décima parte de la energía que se consumía antes. Nosotros estamos muy por delante de las normas. Por ejemplo, consumimos 60% menos del máximo que permite la norma doe de Estados Unidos.

Por lo demás, nuestra industria consume muy poca agua y genera muy pocos residuos, principalmente empaques, que son reciclables. Ahora estamos abriendo una división de máquinas para reciclar aluminio, pet y vidrio. Esto tiene que ver más con un proceso de conciencia ecológica que de negocio. Queremos que empresas patrocinen a recicladores y, a partir de ello, obtengan beneficios en imagen de marca. Es una

REFRIGERACIÓN OJEDA DE LA MANO CON EL CRECIMIENTO DE CDMX

Queremos ir cada vez más a productos

especializados. Somos muy buenos desarrollando, y por eso podemos crear

soluciones específicas para cada cliente.”

Comercio Exterior 20 NOTAS BREVES

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Mercurio pone en marcha una nueva

estrategia para impactar en el mercado, al invertir 500 millones de pesos en un clúster industrial para convertirse en un referente regional en la electrificación y auto-matización de procesos. Su meta: incrementar 60% su capacidad de producción, y fabricar 800 mil unidades anuales. No solo esto: la empresa busca posicionarse como productora de bicicletas y componentes cada vez más automatizada, con menores costos y desde donde se puedan exportar unidades cada vez más mexicanas hacia Estados Unidos y Europa. César Ramos, director corporativo de Grupo Mercurio, explicó que 50% de los componentes de una bicicleta son de proveedores mexicanos, y la meta para los siguientes años es lograr que entre 70 y 80 por ciento de las piezas que compo-nen una bicicleta sean de origen nacional: “La estrategia se orienta a cómo apoyamos la manufactura nacional a incorporarse en la cadena productiva”. Se trata también de una oportunidad de competir con China por el mer-cado estadounidense, ahora que hay una imposición de aranceles a varios productos del gigante asiático.

Los certificados Halal permiten a naciones de todo el mundo exportar productos alimenticios a Medio

Oriente. Por ejemplo, las empresas mexicanas de-dicadas a las fórmulas lácteas que no contaban con este rubro, en 2016 no tenían ninguna importación a aquella región. Sin embargo, tras la obtención de la certificación, en 2017 ingresaron casi dos millones de dólares por los envíos. Otro caso es el del Garbanzo Halal Tricolor, que pasó de cero importaciones a Emiratos Árabes en 2016 a obtener ventas por casi cinco millones de dólares en su siguiente año. El agua-cate mexicano es otro de los productos estrella para el futuro de las importaciones que requieren de dicha certificación, y con todo el potencial para explotar el mercado de aquella región del mundo.

Con una inversión de más de 154 millones de dóla-res, tan solo en la primera fase, a finales de 2020

Nestlé pondrá en marcha su nueva planta de café. El lugar elegido fue Veracruz. La empresa se surte actual-mente de productores locales de Chiapas, Veracruz, Puebla, Oaxaca y Guerrero. Lo que hace particular-mente importante a esta planta es el hecho de que con su inauguración, México se convertirá en el mayor productor mundial de café para Nestlé del mundo, por encima de Brasil, nación que es actualmente líder global. Asimismo, parte del plan de la empresa es la inversión en nuevas prácticas de cultivo y agricultura. Para este fin, Nestlé destinará 50 millones de pesos en el presente año.

Según las palabras del

presidente de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, la industria mexi-cana del ramo estará entre las diez principales del mundo en los próximos cinco años. Se trata de una industria muy fuerte y cuyo crecimiento depende de lo que suceda en todo el globo. Por esto mismo, es tam-bién una industria resistente a las crisis. Además, según proyecciones internacionales, la demanda de vuelos aumentará hasta un 75% para 2036 y la flota mundial pasará de 23 mil 480 aviones a casi 47 mil. De esta manera, el futuro de la industria aeroespacial nacional tiene todo el potencial para crecer exponencialmente.

NUEVA PLANTA DE NESTLÉ EN 2020

Fuente: El Financiero

Fuente: Forbes MéxicoFuente: Expansión

MERCURIO APUESTA A LAMANUFACTURA NACIONAL

CERTIFICADOS HALAL: POTENCIADORES DE LA INDUSTRIA MEXICANA A MEDIO ORIENTE

LA INDUSTRIA AEROESPACIAL MEXICANA ENTRARÁ AL TOP 10 MUNDIAL

Fuente: A21

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DIRECTORIO DE COLABORADORES

Saúl de los Santos es consultor e inves-tigador, fundó y dirige la empresa privada AXIS – Centro de Inteligencia Estratégica, localizada en Baja California, México. Su enfoque principal es en la evaluación de capacidades y generación de estrategias para el desarrollo de sectores y regiones con énfasis especial en industrias de media y alta tecnología, colaborando en ello con agencias de gobierno, centros de investiga-ción, asociaciones industriales y clústeres.

Mario Maciel García es Profesor-Investigador de Tiempo Completo en la Escuela de Administración y Negocios, CETYS Universidad, Campus Tijuana.

Gabriela Gándara es doctora en Administración Pública por la Universidad de Konstanz. Fue consejera comercial de México en Alemania y directora de Asuntos Económicos en la Cancillería.

Ariel Ruiz Mondragón es editor. Estudió Historia en la unam. Ha colaborado en revistas como Metapolítica, Replicante, etcétera, Este País y Alcaldes de México. En noviembre pasado ganó el tercer lugar del Premio Walter Reuter.

Meg King es la directora del Programa de Innovación en Ciencia y Tecnología en el Centro Internacional para Académicos Woodrow Wilson. Administra el programa de investigación del Centro sobre estos temas y supervisa los programas de capa-citación de vanguardia para el personal del Congreso de Estados Unidos sobre seguri-dad cibernética e inteligencia artificial.

Armando Álvarez Reina es embajador de México en Indonesia. Tiene una maestría en Estudios del Pacífico en la Universidad Deakin, Australia, y otra de Seguridad Nacional en la Secretaría de Marina.

Jorge Carrillo es profesor-investigador del departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana. Doctor en sociología por El Colegio de México y miembro del Sistema Nacional de Investigadores, Nivel 3. Autor de 13 libros y coordinador de 27. Es pionero en los estu-dios sobre las industrias maquiladoras de exportación en México.

Alfredo Hualde Alfaro es profesor-investigador adscrito al Departamento de Estudios Sociales en el Colegio de la Frontera Norte en Tijuana, México desde 1990. Doctor en Estudios Latinoamericanos por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la unam y Maestro en Economía y Política Internacional por el CIDE. Es nivel III del Sistema Nacional de Investigadores. Actualmente trabaja en los procesos de digitalización y sus efectos sobre el trabajo y el empleo.

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COLABORADORESComercio Exterior 20

Óscar Contreras es doctor en Ciencias Sociales por El Colegio de México. Su área de especialidad es la sociología económica, con líneas de investigación en aprendizaje tecnológico, cadenas globales de valor y sistemas de innovaciones. Actualmente es Secretario General Académico de El Colegio de la Frontera Norte.

Maximiliano Matus Ruiz es doctor en Sociología por la Universidad de Wageningen y miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel I. Actualmente labora en El Colef como Cátedra Conacyt, adscrito al Departamento de Estudios Sociales. Sus líneas de investigación son: economía digital, acceso, uso y apropiamiento tecnológico y Territorios inteligentes.

Jordy Micheli Thirión es doctor en Estudios Urbanos por la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco y profesor-investigador titular “C” en el Departamento de Economía, División de Ciencias Sociales y Humanidades por la misma institución. Fue director editorial de la revista TecnoIndustria, del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, así como subdirector de Enlace con los Sectores Público y Social en la Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico, Conacyt.

César Guerrero es internacionalista por el itam y especialista en Planificación y Gestión de Intervenciones de Cooperación Internacional para el Desarrollo por la oei. La unesco lo ha nombrado miembro de su Comité Regional de América Latina y El Caribe para el Programa “Memoria del Mundo” (mowlac), para el periodo 2019-2022.

Jake Rosen es asistente en el Programa de Innovación en Ciencia y Tecnología del Centro Wilson, enfocado en la intersección de las tecnologías emergentes, seguridad nacional y la ley.

Redi Gomis es profesor-investigador en el Departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte. Es Doctor en Ciencias Sociales por esta misma institu-ción. Actualmente es miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Se ha especializado en el estudio de cuestio-nes de industria y empleo, especialmente en procesos vinculados con empresas multinacionales y en cuestiones relacio-nadas con redes empresariales de pymes tecnológicas.

Guillermo Máynez Gil es maestro en Estudios Internacionales por la Universidad John Hopkins. Su carrera profesional ha transcurrido por el gobierno federal, el sector privado y la consultoría.

Luis Villavicencio es presidente del Clúster de Manufactura Avanzada del estado de Chihuahua. Estudió una licen-ciatura en Relaciones Internacionales en el Instituto Tecnológico de Monterrey y una maestría en Antropología Social en la Escuela de Antropología e Historia del


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El éxito del modelo de industria-lización basado en la orientación exportadora de las multinacionales establecidas en México tiene como gran asignatura pendiente la incor-poración de un mayor número de empresas e insumos nacionales a las cadenas productivas de exportación. Pág. 50.

México tienen la gran oportunidad de posicionarse como un actor destacado de este nuevo orden internacional si aprovechamos el impulso de las tecnologías expo-nenciales; si reforzamos nuestras capacidades para crear diseños propios e innovar; si somo capaces de sustituir el paradigma de agre-gar valor por el de crear valor. Pág. 8.

Las mipymes son fundamentales para articular las cadenas pro-ductivas y propagar la innovación y las tecnologías exponenciales a todos los sectores productivos. Son esenciales, también, para incor-porar mayor contenido nacional a las exportaciones y extender los beneficios de comercio exteriorPág. 8.

Las emn están generando de manera indirecta un volumen importante de empresas locales. Un estudio sobre este tipo de firmas desarrollado por El Colegio de la Frontera Norte mostró que 35% de las emn establecidas en el

país habían tenido al menos un desprendimiento tipo spin-off. Pág. 38.

Pero si el volumen de empresas y de empleos generados representan un tipo de externalidad positiva, más aún lo son los procesos de transferencia de conocimientos y derramas tecnológicas de las emn hacia las pymes. Pág. 38.

De su vinculación con las multina-cionales, se desprenden externali-dades benéficas que ya se manifies-tan en las capacidades productivas de algunas regiones, pero precisan de un marco institucional ade-cuado para transcender el mero accidente de contexto y posicio-narse como auténticas palancas del desarrollo nacional. Pág. 54.

…para sortear los desafíos que impo-ne la transformación digital en toda su complejidad, las empresas requie-ren apoyos. La ausencia de políticas de financiamiento y de apoyos tec-nológicos en esta coyuntura puede trastocar los valiosos esfuerzos de escalamiento de las pymes.Pág. 46.

Un empresario entra en la automa-tización cuando valora todos los as-pectos, como garantizar la calidad, la repetitividad del proceso, los costos por accidentes de trabajo,

no solo el sueldo del operador.Pág. 16.

…en todo el gobierno federal, nos estamos concentrando en operar de formas innovadoras que nos permitan llegar de manera directa a las beneficiarias, eliminando por completo la intermediación, democratizando la distribución de los recursos… Pág. 12.

se puede afirmar que (las pymes intensivas en conocimiento) se han convertido en un vehículo relevante para la transmisión de conocimiento tácito y estratégico, y para subsanar las deficiencias formativas de los recién egresados de las universidades e institutos tecnológicos.Pág. 54.

Hay que romper ese paradigma de que quitar empleos de mano de obra repetitiva es dejar a alguien sin trabajo. Se generan empleos de un especialista mejor pagado. Pág. 16.

Lo que queremos es que en los bancos haya opciones de crédi-to para los diferentes tamaños y vocaciones productivas de las empresas, y con una visión de equidad que promueva y fortalezca la participación de las mujeres.Pág. 12.

A vuelo de pájaroSíntesis temática del número

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Tus operaciones ahora serán más flexibles,ágiles y seguras con la nueva TarjetaCorporativa de HSBC.

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